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Eduardo Batman Jnior

Administrao de
Recursos Materiais e
Patrimoniais

Adaptada por Alexandre Fernando de Almeida (setembro/2012)

APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Administrao de
Recursos Materiais e Patrimoniais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao
aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila
propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS
MATERIAIS E PATRIMONIAIS.......................................................................................................... 7

1.1 Funes e Objetivos........................................................................................................................................................8


1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos........................................................................................................................9
1.3 Administrao do Patrimnio...................................................................................................................................10
1.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................11
1.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11

2 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS.............................................. 13


2.1 Informtica Aplicada ao Controle de Materiais..................................................................................................14
2.2 A Funo Compras........................................................................................................................................................15
2.3 Relacionamento com Fornecedores......................................................................................................................17
2.4 Novas Formas de Comprar.........................................................................................................................................18
2.5 tica em Compras..........................................................................................................................................................19
2.6 Verticalizao..................................................................................................................................................................20
2.7 Horizontalizao............................................................................................................................................................20
2.8 Deciso: Fabricar ou Comprar...................................................................................................................................21
2.9 Tcnicas Japonesas: Just in Time Aplicado a Suprimentos ............................................................................24
2.10 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................25
2.11 Atividades Propostas.................................................................................................................................................25

3 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS.......................................... 27


3.1 Locais para Armazenamento....................................................................................................................................28
3.2 A Importncia do Layout para Armazenagem...................................................................................................29
3.3 Movimentao de Materiais......................................................................................................................................29
3.4 Entrada de Materiais.....................................................................................................................................................30
3.5 Recebimento de Materiais.........................................................................................................................................30
3.6 Inspeo de Recebimento.........................................................................................................................................31
3.7 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................33
3.8 Atividades Propostas....................................................................................................................................................33

4 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS......................................................................... 35


4.1 A Importncia dos Estoques.....................................................................................................................................35
4.2 Normalizao, Padronizao e Codificao.........................................................................................................38
4.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................40
4.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................40

5 TRANSPORTE E DISTRIBUIO.................................................................................................. 41
5.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................44
5.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................44

6 LOGSTICA INTEGRADA................................................................................................................... 45

6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos........................................................................................................47


6.2 Resposta Rpida ao Consumidor (Ecr Efficient Consumer Response)....................................................48
6.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................49
6.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................49

7 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 51
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 53
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 57
ANEXO.............................................................................................................................................................. 59

INTRODUO
Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para
o estudo da disciplina Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Dever ser complementada
pelas aulas web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para
quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.
O objetivo desta apostila apresentar os conceitos bsicos da administrao dos recursos materiais
e patrimoniais, estudar o papel dos estoques nas empresas, a logstica empresarial, a gesto de compras
e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, alm de instrumentar voc na soluo de problemas relacionados aos temas.
Toda empresa necessita de recursos materiais, recursos patrimoniais, humanos, tecnolgicos e de
capital para sua operao. Nesta apostila daremos ateno especial aos dois primeiros. Os recursos materiais podem ser considerados como os estoques da empresa e se dividem em matrias-primas, materiais
auxiliares, produtos em processo e produtos acabados. Os recursos patrimoniais podem ser considerados como as instalaes da empresa e podem ser divididos em equipamentos (mquinas, ferramentas,
mveis, automveis etc.) e imveis (terrenos, galpes e prdios).
A cada ano que passa os custos das matrias-primas e materiais auxiliares ocupam uma porcentagem maior no preo final dos produtos, tornando a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz.
Bom estudo!
Prof. Eduardo Batman Jr.

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EVOLUO E CONCEITOS DA
ADMINISTRAO DE RECURSOS
MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Caro(a) aluno(a), de acordo Francischini e


Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de
Materiais processou-se em quatro fases:
nos primrdios, a administrao dos
materiais era realizada pelo proprietrio
da empresa, pois uma boa compra era a
alma do negcio;
posteriormente as compras serviram
somente como apoio s atividades de
produo e foram integradas rea de
produo;
mais tarde foi incorporada gesto dos
servios envolvendo materiais, iniciando com o planejamento das matrias-primas e terminando com a entrega de
produtos acabados, em um setor fora
da rea produtiva;
finalmente foi anexada rea de logstica.
Atualmente, com os processos automatizados e as modernas tcnicas de gesto, os excessos de produo so cada vez menos importantes
e uma boa Administrao de Materiais fundamental para manter o equilbrio dos estoques,
para que no falte matria-prima e nem sobre
produtos acabados.
Vejamos a definio de administrao dos
recursos materiais, segundo:
Martins e Alt (2006, p. 4):
A administrao dos recursos materiais
engloba a sequncia de operaes que
tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu rece-

bimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o


processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor
final.
A administrao de recursos patrimoniais
trata da sequncia de operaes que,
assim como na administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao
do fornecedor, passando pela compra e
recebimento do bem, para depois lidar
com sua conservao, manuteno ou,
quando for o caso, alienao.

Martins e Laugeni (1998, p. 262):


As necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poder
atend-las a partir dos estoques existentes ou se ter de iniciar um processo de
reposio de material por meio de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produo, no
caso de produtos fabricados internamente pela empresa.

O recebimento dos produtos pedidos pode


envolver diversas atividades, relativas s reas
fiscal e contbil, da qualidade, de verificao de
quantidades entregues e atividades necessrias
ao registro dos materiais entregues nos sistemas
de materiais da empresa. O armazenamento de
materiais uma atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os materiais
para que seja possvel sua rpida recuperao e a
manuteno dos nveis de qualidade e para que a
entrega seja facilitada.
A logstica de distribuio visa entrega dos
materiais no ponto certo, ao menor custo possvel

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e no menor prazo exequvel, sem alterar suas melhores condies de qualidade.


A administrao de materiais tem impacto
direto na lucratividade da empresa e na qualida-

de dos produtos, havendo necessidade de uma


gesto, o mais possvel, just-in-time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito. (MARTINS; LAUGENI, 1998, p. 262).

1.1 Funes e Objetivos

Caro(a) aluno(a), veremos agora as funes


e objetivos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais. As funes bsicas so as
atividades de compras, estocagem e movimentao, interligadas pela atividade de planejamento
e controle.
Ateno
O objetivo geral da administrao dos recursos
materiais e patrimoniais suprir os diversos setores da empresa com os materiais de que necessitam com a qualidade requerida, na quantidade
correta, no instante adequado, no local apropriado, ao mnimo custo e otimizando o resultado da
organizao.

Recursos que chegam antes do tempo certo ocasionam aumento dos estoques, sem necessidade. Recursos que chegam aps o tempo certo
ocasionam falta de material para atender s necessidades daquele momento. Recursos que chegam alm da quantidade necessria representam
estoques desnecessrios, que ocasionam custos.
Recursos que chegam sem a qualidade necessria geram maiores custos por retrabalho e refugo.
Recursos que chegam com quantidade menor
que a necessria ocasionam estoques insuficientes.
Podemos ainda citar os principais objetivos
especficos:
minimizar o investimento em estoques;

manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais quanto em potencial, verificando preos, qualidade e
outros fatores que tenham influncia
no material e nas condies de fornecimento;
pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas,
novos equipamentos e novos fornecedores;
padronizar materiais, embalagens e fornecedores;
controlar disponibilidades de materiais
e situao dos pedidos, tanto em relao a fornecedores quanto em relao
produo da empresa;
obter segurana de fornecimento;
armazenar matrias-primas, ferramentas e produtos acabados e semiacabados;
movimentar os materiais, entregando-os nos locais onde forem necessrios;
organizar a disposio de mveis, mquinas e equipamentos para facilitar a
estocagem e a movimentao;
obter preos mnimos de compra;
dar suporte otimizao do processo
produtivo e otimizao de vendas;
melhorar a competitividade da empresa.

prever necessidades e disponibilidades


de materiais;
prever as condies de mercado;

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1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos

De acordo com Martins e Alt (2006, p. 2), o


fluxo interno e externo de recursos obedece, genericamente, a Figura 1:
Figura 1 Fluxo interno e externo de recursos.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 2).

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Agora vamos definir o que so recursos. Entendemos por recurso tudo aquilo que gera ou
tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido
econmico do termo.
Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia a dia, na elaborao do seu produto
ou servio final. Exemplos de recursos materiais
so as matrias-primas e os materiais auxiliares.
Recursos patrimoniais so as instalaes
utilizadas nas operaes do dia a dia da empresa.
Exemplos de recursos patrimoniais so os terrenos, prdios, mveis, equipamentos, mquinas e
veculos.
Recursos financeiros ou capital, geralmente,
so uma referncia riqueza financeira, especialmente quela necessria para iniciar ou manter
um negcio.
Na gesto organizacional, chamamos de recursos humanos o conjunto dos empregados ou
dos colaboradores dessa organizao.
Recursos tecnolgicos so os que envolvem
o conhecimento tcnico e cientfico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento.
Como j vimos, os principais recursos disponveis em uma empresa so: recursos materiais,
recursos patrimoniais, recursos financeiros ou capital, recursos humanos e recursos tecnolgicos.
Mas neste curso vamos contemplar apenas os recursos materiais e patrimoniais, deixando os outros recursos para serem vistos por suas respectivas disciplinas.
Os recursos materiais so compostos basicamente pelos estoques. Os estoques so compostos por materiais auxiliares, que podem ser
definidos como materiais que no compem o
produto final, mas que so usados na sua produ-

o, como, por exemplo, o querosene usado para


lavar uma pea metlica durante seu processo de
fabricao ele no faz parte do produto final,
mas usado em sua fabricao.
As matrias-primas so os itens que compem o produto final. Os produtos em processo,
tambm conhecidos como semiacabados, so os
produtos que j entraram na linha de produo,
mas ainda no esto prontos.
Por ltimo, os produtos acabados, ou seja,
prontos para serem vendidos, completam os estoques.
Os recursos patrimoniais so compostos
pelas instalaes. Estas se dividem em equipamentos, que so as mquinas, utenslios, mveis,
veculos, entre outros, e em imveis, que so os
terrenos, galpes, prdios etc.
O fluxo desses recursos ser de responsabilidade de trs departamentos: o primeiro, de
compras, ser responsvel por comprar materiais
auxiliares, matrias-primas, equipamentos e finalmente imveis. Atente para que os produtos em
processo e produtos acabados j foram comprados em forma de matria-prima e materiais auxiliares. O segundo, logstica interna, ser responsvel pela estocagem e movimentao de materiais
auxiliares, matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados e pela disposio de equipamentos e imveis. O terceiro, logstica externa,
ser responsvel pela movimentao e transporte dos produtos acabados.
Para completar o ciclo s faltam os fornecedores e clientes. O departamento de compras ir
adquirir os itens de fornecedores. O departamento de logstica interna far sua interface tambm
com os fornecedores. Para finalizar, o departamento de logstica externa ser responsvel por
levar os produtos acabados at os clientes.

1.3 Administrao do Patrimnio

Prezado(a) aluno(a), conforme Martins e


Alt (2006, p. 2), pode-se conceituar patrimnio
como o conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa

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ser avaliado monetariamente e que seja utilizado


na realizao de seus objetivos sociais.
Os bens patrimoniais podem ser entendidos
como as instalaes, prdios, terrenos, jazidas,

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equipamentos em geral e veculos da empresa.


Uma vez implantada uma instalao ou instalado um equipamento, preciso administr-lo da
melhor forma possvel, pois so os fatores de produo da empresa e, portanto, devem contribuir
para o resultado operacional da mesma.
Segundo Martins e Alt (2006), administrar
o patrimnio significa gerir os direitos e obrigaes, ou, de outra forma, os ativos e passivos da
empresa.

Saiba mais
Em contabilidade, o passivo corresponde ao saldo
das obrigaes devidas, enquanto o ativo representa os bens e direitos que pertencem a uma determinada entidade.

O patrimnio de uma empresa constitudo pela diferena entre seu ativo e seu passivo.
Quando o passivo de uma empresa maior que
o ativo, ocorre o que se denomina patrimnio lquido negativo.

1.4 Resumo do Captulo

Neste captulo vimos a evoluo da Administrao de Materiais em quatro fases: quando ainda era
realizada pelo proprietrio da empresa; posteriormente as compras foram sendo integradas rea de
produo; depois, incorporadas gesto dos servios; e, finalmente, anexada rea de logstica.
Hoje fundamental manter o equilbrio dos estoques, praticando a boa administrao dos recursos
materiais e patrimoniais.
Portanto, no podemos esquecer o objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais: suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o mnimo de custo exigido para a instituio.

1.5 Atividades Propostas

1. Qual o objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais?


2. Cite 5 objetivos especficos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais.
3. O que so bens patrimoniais?

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PLANO DE NECESSIDADES:
PRODUO E COMPRAS

Prezado(a) aluno(a), o planejamento das


necessidades de materiais pode ser feito por
meio de softwares MRP (Material Requirements
Planning), que so sistemas de planejamento baseados na exploso da estrutura dos produtos,
surgidos na dcada de 1960 (segundo definiu a
American Production and Inventory Control Society
APICS); em 1992, a estrutura de produto (BOM
Bill Of Material) uma lista de todas as submontagens, componentes intermedirios, matrias-primas e itens comprados que so utilizados na
fabricao e/ou montagem de um produto, mostrando as relaes de precedncia e quantidade
de cada item necessrio, visando a controlar as

necessidades de materiais com o uso do computador (SIMCSIK, 1992).


As representaes de estruturas de produtos (BOM), tambm conhecidas como rvores de
produto, auxiliam a responder questes importantes sobre quais so os componentes necessrios produo do produto ou quanto e quando
devemos produzir ou comprar. A lgica central do
MRP programar as compras e a produo para
o momento certo de modo a minimizar os estoques da empresa.
Na Figura 2, temos um exemplo de estrutura de produto (BOM).

Figura 2 Exemplo de estrutura de produto.

Fonte: O autor.

Segundo Castiglioni (2007, p. 63),


o Plano Mestre de Produo (PMP) ,
provavelmente, a etapa mais importante
do processo de planejamento. no momento de sua execuo que a capacidade de produo, estoques disponveis e
demandas so compatibilizados. Um plano mestre bem elaborado proporciona a
tranquilidade necessria para a produo,
bem como fornece ao setor de vendas e/

ou marketing uma ferramenta de negociao de prazos, para o setor de compras


uma visibilidade de consumo de material
e para a produo uma visibilidade do
que produzir. O plano mestre fundamental para a produo, pois gera as OPs
(ordens de produo) que sero produzidas. Com as OPs ajustadas capacidade,
fica mais simples ter os componentes e a
matria-prima na data de seu uso.

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Figura 3 Esquema de um MRP.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 119).

Caro(a) aluno(a), a partir de meados dos


anos 1980, o conceito do MRP (Material Requirements Planning) se ampliou do planejamento das
necessidades de materiais, assumindo o conceito de Planejamento de Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resource Planning), ou MRP II, permitindo que as empresas avaliem as implicaes
da futura demanda nas reas financeiras (necessidades de recursos financeiros) e de engenharia
(equipamentos, pessoal, mquinas), assim como
as relativas s necessidades de materiais.

Saiba mais
Na dcada de 1990, o MRP II foi ampliado para cobrir, na totalidade, reas de engenharia, finanas,
vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos
humanos, denominando-se ERP, sigla de Enterprise
Resource Planning, ou, em portugus, Planejamento
dos Recursos da Empresa.

2.1 Informtica Aplicada ao Controle de Materiais

A Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no humanos utilizado para armazenar, processar e comunicar a informao, e a
maneira como esses recursos esto organizados
num sistema capacita a execuo de um conjunto
de tarefas e auxilia a logstica das empresas para
que esta se torne cada vez mais eficiente, permitindo a execuo das funes com maior rapi-

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dez, menor desperdcio de materiais e menores


custos.
A Tecnologia da Informao propicia s empresas maior exatido nas decises de compras. O
controle dos nveis de estoques atravs de sistemas
informatizados essencial, principalmente em se tratando do comrcio varejista, que trabalha com uma
quantidade grande de itens. O acompanhamento

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manual praticamente impossvel de ser realizado.


Esse controle informatizado, alm de proporcionar
maior acurcia (grandeza que indica o quanto algo
est acurado, feito com cuidado e perfeio), pode
contribuir para a previso de vendas. A percepo e
a previso da demanda influem diretamente na deciso de quanto material comprar, por parte da empresa.
A centralizao da aquisio de materiais de
uma empresa fica mais eficiente quando a empresa utiliza a tecnologia da informao a seu favor.
Atualmente o comprador passou a ter a funo
de analista de suprimentos e negociador, muito
diferente da viso anterior de operador que apenas realizava e acompanhava os pedidos. Com o
advento da Tecnologia da Informao, o acompanhamento dos pedidos realizado de maneira
mais fcil, rpida e exata.
A Tecnologia da Informao tambm permite maior exatido no controle de vendas e melhor acompanhamento dos nveis de estoques
colaborando muito para que estes possam ser
reduzidos.
A Tecnologia da Informao proporciona s
empresas softwares desenvolvidos para planejar,
otimizar e gerenciar os setores, para monitoramento em tempo real, para confeco de mapas
interativos, roteiros, alertas inteligentes, rastreamento de carga, indicadores de desempenho e
apoio ao gerenciamento de riscos e segurana.
Alguns exemplos de vantagens do uso de softwares especficos para controle de compras, estoque
e transporte e distribuio so:

Compras: softwares que permitem o cadastramento do processo de compras;


efetuam as licitaes ou dispensas; registram as propostas dos fornecedores;
definem a contratao do fornecedor;
formalizam a compra e a emisso da
Autorizao de Fornecimento; possibilitam a consulta e acompanhamento do
andamento dos processos e disponibilizam a consulta das ltimas compras
efetuadas e seus respectivos valores
contratados.
Estoques: softwares que possibilitam
eficiente controle do fluxo das mercadorias (entrada e sada); favorecem uma
viso global dos itens estocveis em
termos fsicos e financeiros, de materiais, produtos em processo, acabados
e em consignao; e evitam compras
desnecessrias e perdas de venda, pois
os mesmos oferecem informaes exatas para que se possa desenvolver uma
correta administrao das mercadorias
em estoques.
Transporte e Distribuio: softwares
que gerenciam a execuo do transporte no ciclo completo, desde o pedido
at a entrega para o cliente final; roteirizao e montagem de cargas com
maximizao das capacidades de utilizao dos veculos; emitem relatrios
padronizados para avaliao do desempenho dos servios de transporte contratados; entre outros benefcios para a
empresa.

2.2 A Funo Compras

Veremos agora a funo compras e uma empresa. Para Chaves (2002), a atividade de compras
consiste em obter do ambiente externo empresa os materiais, produtos e os servios necessrios ao seu total funcionamento, nas quantidades
e prazos estabelecidos, respeitando os nveis de
qualidade e ao menor preo que seja possvel no
mercado.

Para Moncza, Trent e Handfield (1998), o


termo compras refere-se ao gerenciamento das
atividades dirias do fluxo de materiais.
Para Baily et al. (2000), a atividade de compras o processo pelo qual as empresas definem
os itens que devero ser adquiridos, identificam e
confrontam os fornecedores disponveis, negociam
com as fontes de suprimentos, firmam contratos,

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produzem ordens de compras, e recebem e pagam os bens e servios comprados.


Entre as principais atividades de compras,
podemos destacar:
selecionar e qualificar fornecedores;
avaliar o desempenho dos fornecedores;
negociar contratos;
comparar preos, qualidade e servios;
programar as compras;
estabelecer os termos das vendas;
prever mudanas de preos, servios e
demanda;
especificar a forma em que os produtos
devem ser recebidos;
promover um fluxo ininterrupto de materiais e servios necessrios operao
da empresa;
manter o investimento em estoque e
desperdcio em um nvel mnimo;
melhorar o posicionamento competitivo da organizao;
manter um padro de qualidade adequado;
conseguir os menores preos.
At o final da dcada de 1970, os setores de
aquisio de bens e servios estavam limitados
a um papel operacional dentro das empresas. A
funo bsica do departamento de compras era
comprar materiais e servios de fornecedores

para atender s necessidades dos outros departamentos internos.


Porm, com o passar do tempo e o aumento do volume de transaes, o departamento de compras limitou-se a
processar pedidos de compras. Grande
nmero de fornecedores, alto nmero
de atividades que no agregavam valor e
processos altamente padronizados originaram um grande nmero de atividades
burocrticas, que impediram a existncia
de um pensamento estratgico sobre
o negcio da empresa. (SANTOS apud
RIGGS; ROBBINS, 2001, p. 61-83).

De acordo com Santos R. V., a partir da dcada de 1980, sob a influncia da filosofia japonesa
Just in time, originada na empresa Toyota, que tem
como um dos preceitos o uso mnimo possvel de
estoques, muitas empresas norte-americanas e
brasileiras comearam a adotar a compra em pequenos lotes.
A partir da dcada de 1990, a globalizao,
a reengenharia de atividades, a elevao da concorrncia e por consequncia os imperativos econmicos de reduo de custos fizeram com que o
foco das empresas fosse concentrado na rea de
Compras.
A importncia da rea de compras pode ser
entendida pela Figura 4.

Figura 4 Formao do preo de venda.

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 173).

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O preo de venda de um produto composto, basicamente, de trs elementos:


Material direto (aqui representado
pelas letras MD), ou seja, todo material
que se integra ao produto acabado e
que possa ser includo diretamente no
clculo do custo do produto. Ex.: matria-prima, insumos secundrios, material de embalagens.
Mo de obra direta (aqui representada
por MOD), ou seja, o custo de qualquer trabalho executado no produto alterando a forma e natureza do material
de que se compe. Ex.: gasto total com
salrios e encargos com a mo de obra
aproprivel diretamente ao produto.
Gastos indiretos de fabricao (GIF),
ou seja, os outros demais custos necessrios para a operao da fbrica, porm genricos demais para serem apro-

priados diretamente ao produto. Ex.:


materiais indiretos, mo de obra indireta, energia eltrica, seguro e aluguel da
fbrica, depreciao de mquinas.
Como podemos observar na Figura 4, hoje,
na composio do preo de venda, os gastos indiretos de fabricao e a mo de obra direta esto
diminuindo, enquanto os materiais diretos esto
aumentando sua participao.
Outra coisa que podemos observar que
com a concorrncia globalizada e com as tecnologias de fabricao, os preos dos produtos, de
uma maneira geral, esto diminuindo.
No futuro, a tendncia que os materiais
diretos ocupem um lugar ainda maior na composio dos preos dos produtos e por isso a administrao dos materiais e, principalmente, a rea
de compras sero to importantes.

2.3 Relacionamento com Fornecedores

Conforme Hughes (2005), os novos departamentos de compras devem atuar junto aos fornecedores para garantir inovao constante, desenvolver novos produtos e criar uma verdadeira
vantagem em compras.
A fim de criar uma tipologia de relacionamentos com os fornecedores, a empresa de consultoria Booz-Allen e Hamilton (LASERTE, 1998),
identificou quatro tipos de relaes:
abordagem darwiniana: clientes e fornecedores so vistos como adversrios.
O ponto negativo dessa abordagem a
gerao de instabilidade nos fornecedores, que no so estimulados a cooperar (LASERTE, 1998);
relacionamento de confiana com os
fornecedores: as empresas acreditam
que os fornecedores podem conceder
maior valor aos clientes. Ponto negativo:
uma vez que ela assume que o fornece-

dor j atingiu os objetivos esperados,


no estimula melhorias e gera um tipo
de confiana cega (LASERTE, 1998);
abordagem no alavancagem dos
fornecedores: tipo de relacionamento
que pressupe a inexistncia de negociaes com fornecedores e reflete o
antigo papel do comprador, de tirador
de pedidos (LASERTE, 1998);
balanced sourcing: pressupe a existncia balanceada de relao de confiana e preos competitivos. A otimizao da base de fornecedores, a criao
de um sistema de medio de desempenho de fornecedores e a criao de relacionamentos de longo prazo so alguns
dos instrumentos utilizados nesse tipo
de relacionamento (LASERTE, 1998).

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De acordo com o novo papel do comprador,


as diferenas bsicas entre compra reativa e compra proativa so as apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 Compras reativas x compras proativas.

COMPRA REATIVA

COMPRA PROATIVA

Compras um centro de custo

Compra pode adicionar valor

Subordina-se finana ou produo

Compra importante funo gerencial

Respondem s condies de mercado

Compra contribui para o mercado

Problema: responsabilidade do fornecedor

Os problemas so compartilhados

Preo varivel-chave

nfase estratgica

nfase no hoje

Os sistemas so integrados

Sistema independente de fornecedores

Negociao ganha-ganha

Negociao ganha-perde
Muitos fornecedores = segurana

Muitos fornecedores = perda de oportunidade

Estoque excessivo = segurana

Estoque excessivo = desperdcio

Informao poder

Informao valiosa se compartilhada

O custo total e o valor so importantes

Fonte: Baily et al. (2000).

Dicionrio
Proativo: adj. Que pensa e age antecipadamente. Que, por antecipao, adota medidas para evitar ou resolver
futuros problemas. Fonte: http://www.dicio.com.br.

2.4 Novas Formas de Comprar

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto
na forma como as compras so efetuadas.
Os avanos crescentes em Tecnologia de
Informao (TI) tm possibilitado uma genuna
revoluo na maneira como as instituies tm
realizado seus negcios. Os meios de comunicao tm aumentado sobremaneira a velocidade e
a exatido no fluxo de informaes entre parceiros comerciais.
Algumas novas formas na maneira das empresas adquirirem seus bens e servios so:

18

EDI (Eletronic Data Interchange): uma


das formas de compras que mais cresce atualmente uma tecnologia para
transmisso de dados eletronicamente,
um software especfico para comunicao e traduo de documentos eletrnicos. As ordens ou pedidos de compra,
como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel.
Internet: o e-mail j utilizado como
meio de transao comercial. Tambm
h muitos sites que realizam o e-commerce (comrcio eletrnico). Quando

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ligados a um provedor de acesso, temos toda a www (World Wide Web) ao


nosso alcance, a todo o tempo. Todo o
mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Exemplo:
livraria virtual, supermercado virtual,
floricultura virtual, shopping virtual
etc.
As vantagens em relao ao EDI, segundo Martins e Alt (2006), so:

investimento inicial bem mais baixo;


atende praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
pode ser operada praticamente em
tempo real;
permite a transao mquina-m-

quina e tambm homem-mquina;


Maior flexibilidade nos tipos de
transaes.
Leiles: as empresas solicitam via internet ou edital os materiais ou servios
que pretendem adquirir e fornecedores
destes disponibilizaro seus preos e
prazos de entrega. A partir da a empresa compradora escolhe a melhor condio para ela e elege o fornecedor.
As vantagens desse processo, segundo
Martins e Alt (2006), so:

transparncia do processo de compra;


permite a entrada de novos fornecedores com novas metodologias
produtivas e/ou novas tecnologias.

2.5 tica em Compras

Caro(a) aluno(a), quando pensamos em tica temos que levar em conta o comportamento
das pessoas em seu ambiente de trabalho. Em
algumas profisses a conduta tica tem um peso
maior, no obstante que em todas as profisses a
tica fundamental.
Dessa forma, os princpios legais e morais
so muito importantes para os profissionais de
compras, visto que muitas empresas elaboram
um cdigo de tica prprio para seus compradores, com o propsito de demarcar limites aos
funcionrios.
A fim de coibir prticas que afrontem a tica, as empresas devem:

quando detectar alguma irregularidade, investigar e, se for o caso, punir


exemplarmente;
publicar suas polticas;
promover palestras e debates sobre o
assunto.
O CBEC (Conselho Brasileiro dos Executivos
de Compras) possui um cdigo de tica em compras que est disponvel no Anexo desta apostila
e pode ser encontrado em http://www.cbec.org.
br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.

estar sempre informada sobre tudo


o que se relacionar a compras, assim
como manter seus funcionrios informados a respeito dos padres ticos;
fiscalizar de forma intensiva;

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19

Eduardo Batman Jnior

2.6 Verticalizao

a opo da empresa de produzir intramuros suas matrias-primas ou componentes para


montagem de seu produto final.

da plantao de seringueiras no Brasil, na


Fordlndia no Amazonas, at hoje citada
como exemplo. (MARTINS; ALT, 2006, p. 94).

O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia

As vantagens e desvantagens da verticalizao so apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 Vantagens e desvantagens da verticalizao.

Verticalizao
Independncia de terceiros
Maiores lucros

Vantagens

Maior autonomia
Domnio sobre tecnologia prpria
Maior investimento

Desvantagens

Menor flexibilidade (perda de foco)


Aumento da estrutura da empresa

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 94).

2.7 Horizontalizao

Ainda segundo Martins e Alt (2006), a horizontalizao consiste na opo de comprar de


fornecedores o mximo possvel suas matrias-primas ou os itens que compem o produto final
ou ainda os servios de que necessita. Atualmente
as empresas preferem muito mais horizontaliza-

20

o, tanto que um dos setores de maior expanso


foi o de terceirizao e parcerias.
As vantagens e desvantagens da horizontalizao so apresentadas no Quadro 3.

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Quadro 3 Vantagens e desvantagens da horizontalizao.

Horizontalizao
Reduo de custos
Vantagens

Maior flexibilidade e eficincia


Incorporao de novas tecnologias
Foco no negcio principal da empresa
Menor controle tecnolgico

Desvantagens

Maior exposio
Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 95).

Ateno

Tudo o que no o negcio principal da


empresa, como limpeza, portaria, vigilncia, manuteno e, s vezes, at as compras, est sendo
terceirizado.

Um determinado componente um candidato


para a produo prpria se a empresa tiver capacidade tanto quanto necessria e se o valor deste for alto o bastante para cobrir todos os custos
variveis de produo e ainda cooperar com o
pagamento dos custos fixos.

2.8 Deciso: Fabricar ou Comprar

Prezado(a) aluno(a), veremos agora como


tomar a melhor deciso, comprar ou fabricar determinado item que compe o produto final, baseado em uma estratgia de menor custo.
A definio de uma estratgia correta de
compras pode dar empresa uma grande
vantagem competitiva. Se por um lado
ela decidir produzir mais internamente,
ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar
mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o
grau de relacionamento que deseja com
seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando
com o desenvolvimento de parcerias es-

tratgicas nos negcios. (MARTINS; ALT,


2006, p. 93).

A fabricao dos materiais necessrios para


a empresa pode ser a melhor alternativa quando
se tem uma demanda alta e estvel.
Segundo Martins e Alt (2006), fundamentalmente pode-se ter duas estratgias de aquisio
de bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao.
Para descobrir qual a melhor estratgia
utilizamos as frmulas a seguir e comparamos os
resultados. A estratgia escolhida ser a que apresentar menor custo total. A Figura 5, a seguir, nos
mostra o ponto de equilbrio entre comprar e fabricar determinado item.

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Eduardo Batman Jnior

Figura 5 Ponto de equilbrio.

Utilizamos as frmulas abaixo para calcular


o custo total nas possibilidades de compra e fabricao de um componente, onde:

Para comprar: CT = CV x Q
Para fabricar: CT = CV x Q + CF
Exemplo:

CT: Custo Total


CV: Custo Varivel

Uma empresa fabrica motores eltricos. Ela


desenvolveu um novo modelo de motor, com
maior desempenho. O diretor de projetos quer
decidir entre comprar ou fabricar a bobina do
novo motor. Observe a tabela abaixo e responda:

Q: Quantidade
CF: Custo Fixo

Produzir internamente
Dados

Processo de fabricao
X

Volume (unid./ano)
Custo fixo ($/ano)
Custo varivel ($/unid.)

Processo de fabricao
Y

Comprar

20.000

20.000

20.000

50.000,00

120.000,00

4,50

4,00

5,00

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 96).

a) A empresa deve utilizar o processo X,


processo Y ou comprar?

c) A que volume de produo anual deve


mudar do processo X para o processo Y?

b) A que volume de produo anual deve


deixar de comprar e passar a fabricar
utilizando o processo X?

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Item b)

Soluo:
Item a)
Custo total para comprar:

Deve-se procurar o ponto de equilbrio


entre comprar e produzir pelo processo
x:
CT = CV x Q

CT = CV x Q
CT = 20.000 x 5,00
CT = $ 100.000,00
Custo total p/ fabricar utilizando o processo x:

CT = CV X Q + CF
CV x Q = CV X Q + CF
5,00 x Q = 4,50 x Q + 50.000,00
5,00Q = 4,50Q + 50.000,00
5,00Q 4,50Q = 50.000,00
0,50Q = 50.000,00

CT = CV X Q + CF

Q = 50.000,00/0,50

CT = 20.000 x 4,50 + 50.000,00

Q = 100.000 unidades

CT = $ 140.000,00
Custo total p/ fabricar utilizando o processo Y:
CT = CV X Q + CF
CT = 20.000 x 4,00 + 120.000,00
CT = $ 200.000,00
Custo total para comprar:
CT = $ 100.000,00
Custo total p fabricar utilizando o processo x:
CT = $ 140.000,00
Custo total p fabricar utilizando o processo Y:
CT = $ 200.000,00
RESP.: A empresa deve comprar a bobina de terceiros.

RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina


pelo processo X, quando seu volume de venda ultrapassar 100.000 unidades por ano.
Item c)
Deve-se procurar o ponto de equilbrio
entre produzir pelo processo x e produzir pelo processo Y:
CT = CV x Q + CF
CT = CV X Q + CF
CV x Q + CF = CV X Q + CF
4,50 x Q + 50.000,00 = 4,00 x Q +
120.000,00
4,50Q + 50.000,00 = 4,00+ 120.000,00
4,50Q 4,00Q = 120.000,00 50.000,00

0,50Q = 70.000,00
Q = 70.000,00/0,50
Q = 140.000 unidades
RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina
pelo processo Y, quando seu volume de venda ultrapassar 140.000 unidades por ano.

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2.9 Tcnicas Japonesas: Just in Time Aplicado a Suprimentos

Prezado(a) aluno(a), o Just in time surgiu no


Japo, mais precisamente na Toyota Motor Company, empresa automobilstica que pesquisava
um sistema de gesto que pudesse coordenar a
produo com a demanda especfica por diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso.

de perfeita, j que no sofrero nenhum


tipo de inspeo de recebimento ( o free
pass). necessria uma mudana radical
na maneira como usualmente vemos os
fornecedores. Eles so nossos parceiros
e no adversrios. (MARTINS; LAUGENI,
1998, p. 406).

Curiosidade

Estes so alguns dos objetivos do Just in

A lio dada pelos japoneses que produtividade,


confiana e sutileza no so elementos isolados.
No basta ter um departamento altamente desenvolvido nos aspectos de sutileza, se o mesmo
no inspira confiana. A falta de confiana entre as
partes acabar exigindo que a sutileza seja posta
de lado, face a necessidade de decises e aes
explicitamente defensveis. (LEITE, 2006, p. 2).

time:
flexibilizar a empresa;
produzir somente os produtos necessrios;
produzir com qualidade requerida;
menor Lead Time na concepo de novos produtos;
menor Lead Time na manufatura;

Esse sistema de gesto transcendeu para


a filosofia Just in time, na qual em cada etapa do
processo so produzidos somente os itens necessrios para a fase seguinte, na quantidade exata e
no tempo certo. Seu objetivo terminar com todos os tipos de estoques da empresa (de matria-prima, de materiais auxiliares, de semiacabados
e de produtos acabados), atingindo simultaneamente um nvel superior de qualidade.
O sistema de puxar a produo, ou seja, receber o pedido antes de comear a fabricar, produzindo somente os itens necessrios, nas quantidades suficientes e no momento exato, ficou
conhecido no mundo ocidental como Kanban.
O relacionamento com os fornecedores
radicalmente mudado com o Jus-in-time.
Aos fornecedores solicitado, que faam
entregas frequentes (at mesmo vrias
vezes por dia) diretamente linha de produo. Mudanas nos procedimentos de
entrega, como maior proximidade, so
muitas vezes necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao
sistema JIT. Dos fornecedores tambm se
requer que entreguem itens de qualida-

24

menor perda (maior valor agregado ao


produto);
maior retorno de investimento;
reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas;
reduzir custos de fabricao;
manufatura de fluxo contnuo;
gerar espao de fbrica;
produzir por mtodos que permitam o
envolvimento das pessoas;
melhoramento contnuo (Kaizen) da
qualidade e produtividade;
eliminar desperdcios.

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2.10 Resumo do Captulo

O cerne da questo programar as compras e minimizar os estoques da organizao Planejamento de Recursos de Manufatura.
A Tecnologia da Informao (TI) exerce um papel importante nesse contexto, pois o conjunto de
recursos humanos utilizados para armazenar e processar a informao a fim de facilitar a logstica nas
empresas, propiciando maior acerto nas compras.

2.11 Atividades Propostas

1. Uma empresa adquire 6.000 peas para a produo de seu produto final por ano, a $4,50 cada.
Caso a empresa produzisse as peas, incorreria em custos fixos anuais adicionais de $7.500,00,
e os custos variveis seriam de $3,00 por pea. A alternativa que mostra os custos totais para a
empresa produzir as peas, para comprar do seu fornecedor e o volume mnimo de produo
para que a empresa passe a produzir suas peas em vez de compr-las do fornecedor, respectivamente, :
a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peas;
b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peas;
c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peas;
d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peas;
e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peas.

2. Defina MRP e explique sua lgica.


3. Qual a diferena entre Verticalizao e Horizontalizao?
4. Resuma, com suas palavras, a filosofia Just in time.

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ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO
DE MATERIAIS

Caro(a) aluno(a), a armazenagem a guarda


temporria de produtos estocados para posterior
distribuio. O nvel do estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos, desde que
no haja falta de produto e consequente perda
de venda. Um alto estoque garante o atendimento imediato aos clientes, mas em compensao
acarreta em custos de oportunidades e financeiros perdidos, pois o dinheiro estar comprometido na forma de estoque, em vez de estar rendendo juros e disponvel em um banco (HONG, 1999).
Ballou (1993) afirma que a armazenagem e
estocagem de produtos so funes indispensveis do sistema logstico e que seus custos podem
absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de
uma empresa.
Dias (1996) pondera que o rendimento de
um sistema de armazenagem depende da escolha do almoxarifado, que deve ser condizente
com a natureza do material que ser armazenado
e movimentado. Uma boa gesto do almoxarifado propicia um melhor aproveitamento da matria-prima e dos meios de movimentao, evita
rejeio de itens devido a avarias ocasionadas por
impactos, reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios, proporcionando
economia nos custos logsticos.

A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout, manuseio de produtos,


embalagem, identificao dos materiais, mtodos de localizao de materiais, at o custo e nvel
de servio que se espera oferecer.
O maior objetivo do armazenamento, no
que tange o aproveitamento do espao, utiliz-lo nas trs dimenses, da maneira mais eficiente
possvel. As instalaes do local de armazenagem
devem oferecer uma movimentao rpida e fcil
de suprimentos desde o recebimento at a expedio (VIANA, 2000).
Dessa forma, alguns cuidados devem ser tomados na hora da armazenagem:
determinao do local, em recinto aberto ou fechado;
definio apropriada do layout;
definio de uma poltica de preservao, com embalagens adequadas aos
materiais;
manuteno da ordem, arrumao e
limpeza, constantemente;
segurana patrimonial, contra furtos,
incndio etc.
Ao se otimizar a armazenagem, obtm-se:

Dicionrio
Almoxarifado: Depsito de material e objetos de
um estabelecimento. Fonte: http://www.dicio.com.br.

Ballou (1993) considera que a empresa tem


quatro razes para designar parte de seu espao fsico armazenagem: diminuir custos de transporte e produo; organizar suprimento e demanda;
e auxiliar os processos de produo e marketing.

melhor utilizao do espao;


efetiva utilizao dos recursos disponveis;
acesso rpido a todos os itens;
mxima proteo aos itens estocados;
boa organizao.

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3.1 Locais para Armazenamento

Inicialmente, os depsitos eram considerados instalaes de armazenagem necessrias


para as prticas bsicas de comercializao, tambm eram considerados essenciais para colocar
os produtos ao alcance do consumidor no momento certo. Como a mo de obra era abundante e tinha baixo custo, quase todo o trabalho de
movimentao era feito por pessoas, e dava-se
pouca importncia ao uso racional do espao, e
aos melhores mtodos de trabalho e manuseio
(BOWERSOX; CLOSS, 1986).
Ainda segundo Bowersox e Closs (1986),
aps a Segunda Guerra Mundial, a ateno gerencial voltou-se para o aumento da eficincia
dos depsitos. medida que tcnicas de previso
de demanda melhoravam, o nvel de estoque ao
longo da cadeia foi sendo reduzido.
Por outro lado, a indstria aumentava a
quantidade de novos produtos. O varejista tinha
que escolher: ou assumia o custo de estoque de
vrios produtos para atender ao consumidor, ou
emitia pedidos fracionados aos fabricantes. Os
pedidos fracionados implicavam custos de transporte maiores, o que gerou a necessidade de

interpor depsitos estratgicos para atender


reposio de sortimentos de produtos aos varejistas de forma econmica e rpida.
Ateno
Hoje em dia muitos operadores logsticos, e at
empresas, vm utilizando CD (Centro de Distribuio) almejando ganhos de rendimento e
possveis redues de custos. A diferena bsica
entre CDs e depsitos, galpes ou almoxarifados,
que os Centros de Distribuio envolvem operaes logsticas enquanto os outros so somente estruturas fsicas para armazenagem.

Os almoxarifados so normalmente relacionados a armazns dentro das empresas. Mas,


nos almoxarifados ficam estocados materiais de
limpeza e escritrio, as peas para reposio, dentre outros, para consumo prprio, sendo assim,
como tambm ocorre com os galpes, no possuem relao com o processo logstico; enquanto
os depsitos, que so tambm conhecidos como
armazns, podem estocar matria-prima, produtos em processo ou produtos acabados, alm de
possuir funes prprias dentro do processo logstico (CALAZANS, 2001).

Saiba mais
Estruturas de Armazenagem Porta-Pallets: as estruturas porta-pallets so sistemas de armazenagem para cargas
consideradas pesadas, sendo projetadas e dimensionadas de acordo com o tipo e medidas do pallet a ser estocado, da
carga distribuda sobre o mesmo, da rea e do p direito disponvel e do tipo de operao e/ou equipamento (manual
ou por empilhadeira), a partir dos quais se determinam as medidas dos corredores, nmero de nveis por mdulo, entre
outras informaes. Normalmente a carga distribuda em um pallet supera 800 kgf.
Pallet: estrado de madeira, plstico ou metlico utilizado como base de apoio de produtos acabados, matrias-primas,
sacarias, caixas etc. Para operao nas estruturas porta-pallets mais seguro o pallet, cujos apoios sobre as longarinas
sejam totais, sem salincia entre elas e preferencialmente que o pallet utilizado seja de madeira nobre; pois, embora
tenha um custo de aquisio maior, torna-se vantajoso, em termos de economia, pela vida til prolongada e pela maior
segurana obtida. Existem diversos modelos e medidas de pallets, porm, atualmente, o mais utilizado no Brasil o de
padro PBR 1 confeccionado em madeira e que mede 1,00 m x 1,20 m.
Fonte: www.claudioguerra.com

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3.2 A Importncia do Layout para Armazenagem

Dias (1996) define o layout (ou arranjo fsico) como sendo a disposio de homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo
de materiais e a operao dos equipamentos de
movimentao para que a armazenagem se processe dentro do padro mximo de economia e
rendimento.
Segundo Moura (1997), os objetivos do layout para armazenagem devem ser:

tamanho ou da complexidade, deve seguir trs


princpios bsicos:
critrios de projetos: esto diretamente associados s caractersticas das instalaes fsicas (nmero de andares e
altura til) e movimentao dos produtos (fluxo dos produtos);

propiciar flexibilidade mxima para satisfazer as necessidades de mudana,


de estocagem e de movimentao.

tecnologia de manuseio: refere-se


eficcia da operao com relao tecnologia adotada para a movimentao
dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de manuseio so: a continuidade
do movimento (responsvel por minimizar o tempo total gasto e o risco dos
produtos) e a economia de escala na
movimentao (obtida quando todas as
atividades so executadas com a maior
quantidade possvel de produtos);

Para Bowersox e Closs (1986), o layout do


local de armazenagem, independentemente do

plano de armazenagem: considera o


volume, peso, giro e acondicionamento
dos produtos para a armazenagem.

garantir a utilizao total do espao;


proporcionar a mais eficiente movimentao de materiais possvel;
favorecer a estocagem mais econmica,
com relao a equipamentos, espao e
mo de obra;

3.3 Movimentao de Materiais

A movimentao ou manuseio, dentro de


uma mesma empresa, de materiais e produtos
o transporte de bens por distncias relativamente curtas, quando comparadas com as distncias
na movimentao executadas quando o produto
entregue ao consumidor final. Essa atividade
realizada em depsitos, centros de distribuio,
fbricas e lojas, assim como no transbordo entre
modais de transporte.
Como a atividade de manuseio pode ser
repetida inmeras vezes, pequenas ineficincias
em algumas das viagens podem significar grandes perdas quando aplicadas sistematicamente
a muitos produtos por um longo perodo. (BALLOU, 1993).

A utilizao de mtodos e equipamentos


eficientes tem se mostrado importante aliada
na busca de redues de custo no manuseio de
materiais, assim como na melhoria operacional.
Existe grande variedade de equipamentos para
manuseio de materiais, que so classificados por
Bowersox e Closs (1986) como: mecanizados, semiautomticos, automticos e baseados em informao.
Os sistemas mecanizados utilizam grande
variedade de equipamento de manuseio. Os mais
comuns so: as paleteiras, as empilhadeiras, os
tratores, as esteiras, os guinchos, os veculos de
reboque e os elevadores.

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Os sistemas semiautomatizados complementam os sistemas mecanizados, tornando


automticas algumas atividades prprias de manuseio. Os sistemas mais comuns so: os veculos
guiados por automao, a separao computadorizada de pedidos, a robtica e os vrios tipos de
estantes inclinadas.
Os sistemas de manuseio automatizados
so aqueles que dispensam a presena de pessoas. Os precursores foram os sistemas de sepa-

rao de pedidos de produtos embalados em


caixas. Atualmente temos os sistemas automatizados de armazenagem e recuperao (ASRS
Automated Storage and Retrieval System) para uso
em instalaes de depsitos verticais.
O sistema baseado em informao utiliza
equipamentos de manuseio mecanizado. A diferena que esse equipamento integralmente
gerido por um computador.

3.4 Entrada de Materiais

A entrada do material , normalmente, o


momento em que a empresa passa a ter responsabilidade sobre os materiais adquiridos.

seja aceito aps inspees e ensaios, que no so


possveis de acontecer no momento do recebimento do item.

Em alguns casos, o material inspecionado


pelo comprador nas instalaes do fornecedor,
mas mesmo assim importante ter ateno na
conferncia das especificaes de qualidade e
quantidade. Outra possibilidade que o material

De qualquer forma, esse um momento crtico para as duas partes e deve ser realizado com
base em procedimentos adequados de trabalho
para evitar surpresas desagradveis posteriormente.

3.5 Recebimento de Materiais

A funo primordial do recebimento de


materiais garantir que o item entregue esteja
de acordo com as especificaes de qualidade e
quantidade constantes no Pedido de Compra.
A conduta apropriada na portaria da empresa, permitindo uma rpida entrada dos veculos de transporte, necessria para que o recebimento do material se processe sem prejuzo para
nenhuma das partes. Depois de autorizada a entrada do veculo na empresa, os procedimentos
para descarregamento podero variar:
a) quanto mo de obra:
fornecida pelo setor de recebimento;
fornecida pelo entregador;

30

b) quanto ao equipamento de descarga:


fornecido pelo setor de recebimento;
fornecido pelo entregador;
c) quanto documentao:
conferncia do material entregue
diretamente na Nota Fiscal emitida
pelo fornecedor;
gerao de uma via cega (documento em que no constam as
quantidades da Nota Fiscal) em
momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de obrigar
a conferncia de todos os itens sem
dispor da informao antecipada
da quantidade entregue e com se-

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gurana de que a conferncia do


material entregue realmente ser
feita.
d) quanto inspeo de recebimento,
poder ser:
imediata, no momento do recebimento;
posterior, com a retirada de amostras para ensaios;
desnecessria, para fornecedores
com qualidade assegurada;

procedimentos de no conformidade, se constatada alguma irregularidade. Nesse caso, as reas responsveis devero ser informadas. Por
exemplo: Controle de Qualidade,
para aceitao de materiais fora de
especificao requerida; Compras,
para quantidades diferentes das
constantes no Pedido de Compra;
e Produo, para materiais necessrios para produo urgente.

e) quanto liberao do entregador:


procedimentos rotineiros, se todos
os requisitos especificados forem
atendidos;

3.6 Inspeo de Recebimento

Define-se como inspeo de recebimento


um conjunto de atividades de exame, inspeo,
medio, ensaios etc. de uma ou mais caractersticas do produto recebido, e a comparao dos resultados com os requisitos especificados, a fim de
determinar se h conformidade para cada uma
dessas caractersticas.1
O objetivo dessa inspeo garantir que os
itens recebidos no sejam utilizados ou processados at que tenham sido inspecionados, estando
de acordo com os requisitos especificados.
Tipos de Inspees de Recebimento
No se pode ter um mesmo procedimento
de inspeo para todos os produtos ou para todos os fornecedores. A inspeo de recebimento
pode variar quanto ao:

a) produto:
itens crticos: materiais e componentes de grande importncia para
o desempenho do produto final;
itens no crticos: no afetam gravemente o desempenho do produto final, ou so materiais auxiliares
de produo;
amostras iniciais: primeira entrega
de novos fornecedores ou lotes de
novos materiais.
b) fornecedor:
fornecedor com alta qualificao:
fornecedores que demonstraram
ter um sistema de garantia da qualidade sem restries, e, portanto,
seus produtos no necessitam de
inspeo sistemtica de recebimento;

Definio extrada de http://www.canaldotransporte.com.br/letrai.asp

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Eduardo Batman Jnior

fornecedor com mdia qualificao: fornecedores com restries


em seu sistema de garantia da qualidade. Os lotes recebidos passam
por inspees menos rigorosas;
fornecedores com baixa qualificao: fornecedores que apresentaram graves problemas nos lotes
anteriores fornecidos e que necessitam de inspeo rigorosa para
aceitao.
A atividade de inspeo permite vrios enfoques, dependendo da situao em que se quer
utiliz-la. Dessa forma, podemos classificar as inspees de recebimento:
a) quanto natureza:
qualitativa: verificao ou confirmao por exame de atributos, da
conformidade do material recebido. Ex.: inspees visuais, rugosidades, riscos, limpeza etc.;
quantitativa: pressupe o uso de
mtodos e instrumentos conforme
a unidade adotada na especificao: contagem, pesagem e outras
medies dimensionais;
b) quanto porcentagem:
inspeo 100%: todos os itens dos
lotes entregues so inspecionados;
inspeo por amostragem: retiradas
de amostras aleatrias dos lotes e
apenas essas amostras so inspecionadas. Nesse caso o procedimento
de inspeo por amostragem, dado
o tamanho do lote, deve mostrar:
plano de amostragem (simples,
dupla ou mltipla), NQA (Nvel de
Qualidade Aceitvel), tamanho da
amostra e nmero de aceitao;

32

c) quanto ao tipo de ensaio:


ensaios destrutivos: pressupe inutilizao do produto ensaiado. Ex.:
fadiga, impacto e trao;
ensaios no destrutivos: no alteram significativamente as caractersticas do produto ensaiado. Ex.:
propriedades eltricas, composio
qumica e ultrassonografia.
Identificao da Situao de Inspeo de
Materiais Recebidos
As inspees de recebimento visam confirmao de que as caractersticas dos produtos
inspecionados esto de acordo, ou no, com as
condies especificadas. Assim, em um local de
armazenagem de produtos recebidos de fornecedores, podem-se encontrar lotes em trs estados,
devidamente identificados:
material aprovado: atende a todos os
requisitos especificados;
material aguardando inspeo: amostras do lote foram enviadas para anlise
e os resultados esto sendo aguardados;
material reprovado: o lote inspecionado no atendeu a uma ou mais caractersticas especificadas. O lote no poder
ser utilizado pela produo e dever ser
devolvido ao fornecedor, alm de procedimentos adicionais de bloqueio de
pagamento.
Um exemplo de como pode ser o layout da
rea de recebimento de materiais pode ser visto
na Figura 6.

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Figura 6 Exemplo de layout da rea de recebimento.

rea de
Material
Reprovado
rea de
Material
Aprovado

rea de
Recebimento
rea de
Material em
Inspeo

3.7 Resumo do Captulo

Falamos at agora que o estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos (12 a 40%
das despesas logsticas de uma empresa so de armazenagem e estocagem BALLOU, 1993).
A armazenagem deve ser planejada e o armazenamento eficiente (instalaes bsicas para comercializao).
Quanto entrada de materiais na empresa, este o momento em que ela passa a ter total responsabilidade sobre o que est recebendo. Deve-se ter o cuidado na conferncia e na acomodao desses
materiais quando os mesmos chegarem empresa.

3.8 Atividades Propostas

1. Por que uma empresa deve ter o mnimo possvel de estoques?


2. Qual a funo do recebimento de materiais?
3. Quais so os objetivos da armazenagem?
4. Cite 3 objetivos do layout para armazenagem.

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33

O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS

Caro(a) aluno(a), como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das empresas, eles recebem um tratamento contbil rigoroso. So classificados, principalmente para efeito
contbil, em cinco grandes categorias (MARTINS;
ALT, 2006):
estoques de materiais: so todos os
itens utilizados nos processos de fabricao de produtos acabados. Todos os
materiais que a empresa compra para
usar em seu processo produtivo e armazena fazem parte do estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos, como as matrias-primas,
que se incorporam ao produto final; ou
indiretos, como os materiais auxiliares,
que no se incorporam ao produto final;
estoques de produtos em processo:
tambm conhecidos como semiacaba-

dos, correspondem a todos os itens que


entraram em processo produtivo, mas
que ainda no se transformaram em
produtos acabados;
estoques de produtos acabados: so
todos os itens que j esto prontos para
ser entregues aos consumidores finais;
estoques em trnsito: correspondem
a todos os itens que j foram despachados de uma unidade para outra, normalmente da mesma empresa, e que
ainda no chegaram a seu destino final;
so estoques que esto sendo transportados;
estoques em consignao: so os materiais que esto em outras empresas,
mas continuam sendo propriedade do
fornecedor at que sejam vendidos. Em
caso contrrio, sero devolvidos sem
nus.

4.1 A Importncia dos Estoques

A importncia dos estoques nas empresas


no mais unanimidade aps o advento da filosofia Just in time, mas, em 1978, Ronald H. Ballou,
um dos mais respeitados autores sobre o tema,
afirmou que, em sistemas logsticos, os estoques
eram mantidos para:

Melhorar o servio ao cliente: dando


suporte rea de marketing, que ao
criar demanda precisa de material
disponvel para concretizar vendas;
Economia de escala: os custos so
tipicamente menores quando o pro-

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duto fabricado continuamente e


em quantidades constantes;
Proteo contra mudanas de preos
em tempo de inflao alta: um alto
volume de compras minimiza o impacto do aumento de preos pelos
fornecedores;
Proteo contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que advm dos
sistemas logsticos quando tanto o
comportamento de demanda dos
clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfei-

35

Eduardo Batman Jnior

tamente conhecidos, ou seja, para


atender os clientes so necessrios
estoques de segurana;

Proteo contra contingncias: proteger a empresa contra greves, incndios, inundaes, instabilidades
polticas e outras variveis exgenas
que podem criar problemas. O risco
diminuiria com a manuteno de estoques. (MARTINS; ALT, 2006, p. 172).

Vamos estudar agora pontos importantes


sobre a gesto de estoques.
Ateno
A gesto de estoques constitui uma srie de
aes que permite ao administrador verificar se
os estoques esto sendo bem utilizados, bem
localizados em relao aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados e bem controlados.

Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo os


mais usuais as diferenas entre o inventrio fsico
e o contbil, a acurcia dos controles, nvel de servio (ou nvel de atendimento), giro de estoques
e cobertura dos estoques.
Dicionrio
Acurcia: Exatido de uma tabela ou de uma operao. Fonte: http://www.dicio.com.br.

O inventrio fsico consiste na contagem


fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas
entre o inventrio fsico e os registros do controle
de estoques, devem ser feitos ajustes conforme
recomendaes contbeis e tributrias.
Uma vez terminado o inventrio, pode-se
calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade
quanto em valor, ou seja:

Acurcia =
Nmero de itens com registros corretos
Nmero total de itens
Ou
Acurcia =
Valor de itens com registros corretos
Valor total de itens
Nvel de servio ou nvel de atendimento
o indicador de quo eficaz foi o estoque para
atender s solicitaes dos usurios. Assim, quanto mais requisies forem atendidas, nas quantidades e especificaes solicitadas, tanto maior
ser o nvel de servio. Para calcularmos o nvel de
servio, dividimos o nmero de requisies atendidas pelo nmero de requisies efetuadas.
Nvel de servio =
Nmero de requisies atendidas
Nmero de requisies efetuadas
O giro de estoques mede quantas vezes,
por unidade de tempo, o estoque se renovou ou
girou.
Sabendo-se que o Estoque Mdio em um
Perodo :
E mdio = (E inicial + E final) / 2
Giro de estoques =
Valor consumido no perodo
Valor do estoque mdio no perodo
Cobertura de estoques indica o nmero de
unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia.

Cobertura em dias =
Nmero de dias do perodo em estudo
Giro

36

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Exemplo:
1. Uma empresa, aps um perodo de 8 meses, obteve o seguinte relatrio de movimentao
financeira em reais:
Ms

Estoque Inicial

Entradas

Sadas

55.000,00

45.000,00

60.000,00

75.000,00

50.000,00

45.000,00

80.000,00

70.000,00

65.000,00

55.000,00

90.000,00

80.000,00

40.000,00

50.000,00

45.000,00

Estoque Final Estoque Mdio

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 203).

Determinar:
a) O giro dos estoques no perodo.
b) A cobertura dos estoques.
Soluo:
Ms

Estoque Inicial

Entradas

Sadas

Estoque Final

Estoque Mdio

55.000,00

45.000,00

60.000,00

40.000,00

47.500,00

40.000,00

75.000,00

50.000,00

65.000,00

52.500,00

65.000,00

45.000,00

20.000,00

42.500,00

20.000,00

80.000,00

70.000,00

30.000,00

25.000,00

30.000,00

65.000,00

55.000,00

40.000,00

35.000,00

40.000,00

90.000,00

80.000,00

50.000,00

45.000,00

50.000,00

40.000,00

10.000,00

30.000,00

10.000,00

50.000,00

45.000,00

15.000,00

12.500,00

TOTAL

445.000,00

TOTAL

290.000,00

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37

Eduardo Batman Jnior

Para achar o Estoque Final: Estoque inicial +


Entrada Sada

Giro de estoques =
Valor consumido no perodo
Valor do estoque mdio no perodo

Ou seja:
55.000,00 + 45.000,00 60.000,00 = 40.000,00

Ou seja:
Giro de estoques =

Para achar o Estoque Mdio: (Estoque inicial +


Estoque Final)/2

445.000,00/36.250,00 = 12,28 vezes


Cobertura em dias =
Nmero de dias do perodo em estudo

Ou seja:

Giro

55.000,00 + 40.000,00)/2 = 47.500,00

O estoque inicial de um perodo igual ao


estoque final do perodo anterior.
Devemos calcular a mdia do estoque mdio: MEM = 290.000,00/8 =36.250,00

Ou seja:
Cobertura = 240/12,28 = 19,55 dias.
Obs.: O perodo de 8 meses possui 240 dias (8 x 30 = 240).

4.2 Normalizao, Padronizao e Codificao

Antes de tudo necessrio diferenciar os


termos normatizao e normalizao: normatizao a criao de normas e a normalizao o
processo de aplicao das normas.
A padronizao tem a funo de identificar
o material, bem como a sua utilizao e aplicada
em medidas, peso e forma de produtos.
Segundo a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT, 2007), os objetivos da normalizao so:
economia: proporcionar a reduo da
crescente variedade de produtos e procedimentos;
comunicao: proporcionar meios
mais eficientes na troca de informao
entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios;
segurana: proteger a vida humana e
a sade;
proteo do consumidor: prover
a sociedade de meios eficazes para
aferir a qualidade dos produtos;

38

eliminao de barreiras tcnicas e


comerciais: evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre produtos e
servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial.
Ainda de acordo com a ABNT (2007), a normalizao utilizada cada vez mais para reduzir
custos de produo e do produto final, melhorando sua qualidade. Podemos apontar alguns desses benefcios:
a) qualitativos:
a utilizao adequada dos recursos
(equipamentos, materiais e mo de
obra);
a uniformizao da produo;
no auxlio do treinamento da mo
de obra, melhorando seu nvel tcnico;
no registro do conhecimento tecnolgico;
melhorar o processo de contratao e venda de tecnologia;

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b) quantitativos:
reduo do consumo de materiais e
do desperdcio;
padronizao de equipamentos e
componentes;
fornecimento de procedimentos
para clculos e projetos;
aumento de produtividade;
melhoria da qualidade;
controle de processos.
O Sistema de Codificao de Materiais
importante para definir procedimentos de armazenagem apropriados, o controle eficiente dos
estoques e a operao correta do almoxarifado,
alm de estabelecer meios para uma exata identificao da localizao dos itens. A rea de materiais de uma empresa possui um grande nmero
de operaes e os registros devem estar sempre
atualizados. Para auxiliar a execuo dessas tarefas essas empresas utilizam a codificao dos
itens.
O cdigo deve identificar um material de
maneira que um determinado cdigo corresponda apenas a um produto, no podendo depender
de critrios pessoais e devendo ser expansvel,
para permitir a incluso de novos itens.
Segundo Chiavenato (1991), os cdigos
numricos no sequenciais e estruturados so
os mais utilizados hoje. O nmero de dgitos, dos
grupos e dos subgrupos depende do tamanho do
sistema a que se destina. Fixa-se um grupo de nmeros para identificar o grupo de materiais, outro

para o subgrupo e um terceiro para o item, alm


de um dgito verificador, adicionado pelo sistema
de processamento eletrnico de dados.
Exemplo:
XX

XX

XXX

Grupo

Subgrupo

Item

Dgito de controle

Alm desse tipo de codificao, temos o cdigo de barras, para uma rpida identificao do
produto, quantidades e fornecedor. O cdigo de
barras uma forma de representao grfica de
dgitos ou caracteres alfanumricos, feita atravs
de um nmero varivel de barras paralelas, cuja
combinao forma uma determinada informao, sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. Os cdigos de barras reduzem erros de
recebimento, manuseio e expedio de produtos,
sendo capaz de diferenciar, por exemplo, o tamanho da embalagem e at o sabor do produto.
Existem diversos tipos de cdigo de barras. No Brasil o sistema adotado para o comrcio
na Codificao Nacional de Produtos o Cdigo
EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL (Associao
Brasileira de Automao). Segundo Martins e Laugeni (1998), no cdigo de barras EAN 13, cada
nmero representado por 2 barras mais 2 espaos (4 elementos para cada nmero). O tamanho
da etiqueta padronizado e mede 37,29 mm x
25,87 mm e 22,80 mm de altura.

Saiba mais
Fundada em 1940, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo responsvel pela normalizao
tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tec-nolgico brasileiro.
uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico Foro Nacional de Nor-malizao atravs da Resoluo n 07 do CONMETRO, de 24/08/1992.
membro fundador da International Organization for Standardization (ISO), da Comisso Panamericana de Normas
Tcnicas (COPANT) e da Associao Mercosul de Normalizao (AMN).
A ABNT a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO e International Eletrotechnical
Comission (IEC); e das entidades de normalizao regional COPANT e AMN.
Fonte: www.abnt.org.br

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39

Eduardo Batman Jnior

4.3 Resumo do Captulo

Os estoques so os ativos das empresas e no podemos nos esquecer de que podem ser classificados como: estoques de materiais, de produtos em processo, e de produtos acabados, em trnsito e em
consignao. Os estoques tm a seguinte importncia: melhorar o servio ao cliente, economia de escala,
proteo contra mudanas de preos em tempos de alta inflao e outras contingncias.
Vimos tambm a importncia da normalizao, padronizao e codificao dos estoques.

4.4 Atividades Propostas

1. Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle de estoque.


Aps um perodo de 4 meses de operao, obteve o seguinte relatrio de movimentao financeira em reais:
Ms

Estoque Inicial

Entradas

Sadas

Estoque Final

R$ 145.000,00

R$ 132.500,00

R$ 98.000,00

R$ 220.000,00

R$ 105.500,00

R$ 190.000,00

R$ 132.200,00

Estoque Mdio

Sabendo-se que o estoque inicial no ms 1 era de $ 172.500,00, determinar:


2. Em uma empresa foram encontradas as seguintes divergncias entre o nmero de unidades
contadas por item e o nmero indicado pelo controle. Calcule a acurcia total do controle.
a) O giro dos estoques no perodo.
b) A cobertura dos estoques.
Classe

Itens Contados

Itens Contados (%)

Itens com divergncias

5.640

228

8.420

418

2.450

62

Total

16.510

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 203).

40

Acurcia

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TRANSPORTE E DISTRIBUIO

Prezado(a) aluno(a), estudaremos agora o


transporte e a distribuio de materiais e produtos. De acordo com Slack et al. (1999), na coordenao do sistema de abastecimento e distribuio, os responsveis pela logstica precisam
decidir qual o modo de transporte a ser utilizado,
atravs do qual se determina a tecnologia com
que os bens so movimentados. Existem cinco
modais de transporte bsicos, que so: o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o dutovirio e o
areo.
Ateno
Conforme Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p.
125), o transporte , em geral, responsvel pela
maior parcela dos custos logsticos, tanto numa
empresa, quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB em naes com relativo grau de desenvolvimento.

Apesar da baixa eficincia, o transporte rodovirio o sistema tradicionalmente empregado no Brasil, principalmente em virtude da elevada flexibilizao do modal e da baixa exigncia de
capital fixo.

lizando, a estrutura econmica comea


a assemelhar-se de uma economia desenvolvida: grandes cidades resultam a
partir de migrao para os centros urbanos, regies geogrficas limitam-se a produzir um leque menor de itens e o nvel
de vida mdio comea a elevar-se. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competio no mercado, garantir a economia de
escala na produo e reduzir preos das
mercadorias.

A escolha do melhor modal para o transporte depende do tipo de carga e da anlise de suas
caractersticas operacionais. Conforme Nazrio
(apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000), devemos observar cinco itens importantes para adotar
o melhor transporte: velocidade, disponibilidade,
confiabilidade, capacidade e frequncia.
No Quadro 4, a seguir, podem-se observar
essas caractersticas, sendo que a pontuao menor significa que o modal possui excelncia naquela caracterstica.

Segundo Ballou (1993, p. 113),


basta comparar as economias de uma
nao desenvolvida e de outra em desenvolvimento para enxergar o papel
do transporte na criao de alto nvel de
atividade na economia. Naes em desenvolvimento tm, normalmente, produo e consumo ocorrendo no mesmo
lugar, com boa parte da fora de trabalho
engajada na produo agrcola e porcentagem menor da populao vivendo em
reas urbanas. medida que servios de
transporte mais baratos vo se disponibi-

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41

Eduardo Batman Jnior

Quadro 4 Caractersticas dos modais.

Caractersticas

Ferrovirio

Rodovirio

Aquavirio

Dutovirio

Areo

Velocidade

Disponibilidade

Confiabilidade

Capacidade

Frequncia

Resultado

14

10

18

17

16

Fonte: Caractersticas Operacionais. Nazrio (apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000, p. 130).

Sendo:
a) Velocidade: tempo decorrido em uma
rota;
b) Disponibilidade: capacidade que cada
modal tem de atender as entregas;
c) Confiabilidade: tendncia de entregar
no tempo previsto e em condio satisfatria;
d) Capacidade: possibilidade de transportar qualquer tamanho ou tipo de carga;
e) Frequncia: quantidade de transportes
planejada.
No resultado geral podemos observar que a
preferncia pelo transporte rodovirio. Ele ocupa o primeiro e segundo lugares em todas as categorias, exceto em capacidade. Isso ocorre devido
ao baixo nvel de investimentos em conservao,
ampliao e integrao dos sistemas de transporte, pois ocorreram mudanas pouco significativas
na matriz brasileira, mesmo com as privatizaes.
Segundo Las Casas (2005), os atores que esto no processo de distribuio so os membros
de um canal. O canal o caminho percorrido pelo
produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender para um
atacadista, que vender para um varejista, que
vender, finalmente, para o consumidor final.
A distribuio de produtos deve ser muito
flexvel para enfrentar as diversas demandas e
restries impostas, sejam elas fsicas ou legais.
A vantagem competitiva de uma empresa pode

42

estar na forma de distribuir, na maneira com que


faz o produto chegar rapidamente gndola, na
qualidade do seu transporte e na eficincia de
entrega de um material a um fabricante. (BERTAGLIA, 2003, p. 170).
Transporte Intermodal
De acordo com Motta (2005), o transporte realizado atravs de dois ou mais modais de
transporte, da forma mais eficiente possvel, desde a origem at o destino. O transporte intermodal
presume a existncia de interfaces (terminais,
portos, aeroportos, aduanas e armazns) to eficientes quanto os modais a que atendem.
Transporte Multimodal
Transporte multimodal a integrao
dos servios de mais de um modo de
transporte, entre os diversos modais.
Exemplo: rodo-ferrovirio, rodoareo,
ferro-hidrovirio, hidroareo etc. Trata-se
de um conceito institucional que envolve a movimentao de bens por dois ou
mais modais de transporte, sob um nico
conhecimento de transporte, o qual
emitido por um operador de transporte
multimodal. O OTM deve assumir total
responsabilidade pela operao, desde a
origem at o destino, como um transportador principal e no como um agente.
(MOTTA, 2005, p. 112).

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Transporte Aerovirio
Segundo a definio de Faria (2000), o
transporte aerovirio a modalidade em que o
deslocamento se d pelo ar atravs de avies, helicpteros etc. Sua caracterstica principal a capacidade de percorrer grandes distncias em um
curto espao de tempo. A contrapartida a baixa
capacidade de transporte que torna sua utilizao
restrita a pequenos lotes de carga, resultando em
um alto custo mdio por tonelada movimentada,
sendo esse modal mais adequado para transporte
de cargas nobres, de alto valor agregado e nas situaes em que o fator tempo o principal.
Para Ballou (1993), o transporte areo tem
tido uma demanda crescente de usurios no segmento de cargas com servio regular, mesmo
com o valor de seu frete ser superior ao rodovirio
em mais de trs vezes e ao ferrovirio em mais de
catorze vezes.
O conhecimento de transporte areo chamado de AWB (Airwail Bill).
Transporte Dutovirio
a denominao dada ao transporte
atravs de tubulaes. So separados em
trs tipos principais: pneumticos; por
cpsulas; e, de misturas pastosas. Entre
os meios de transporte relativamente novos, a dutovia tem um papel importante
no quadro global de investimentos. Fornece uma maneira de transportar lquido,
gases e slidos por meio de tubulaes
em substituio aos veculos rodantes.
Modal recomendado para o transporte
de produtos lquidos, gasosos ou slidos
em suspenso. (MOTTA, 2005, p. 112).

Segundo Ballou (1993), com relao ao


tempo de durao, esse modal o mais confivel
de todos, pois as chances de interrupes, que
ocasionam variabilidade nos tempos de entrega,
so mnimas, pois os fatores climticos so insignificantes e bombas so equipamentos muito
confiveis. A contrapartida que a disponibilidade dos dutos limitada apenas por seu emprego
por outros usurios.

Para Faria (2000), o baixo custo de operao,


a segurana e o inferior impacto ambiental so algumas das vantagens deste modal, aumentando
a utilizao deste transporte.
Transporte Ferrovirio
a denominao dada ao transporte atravs de estradas de ferro. Segundo Ballou (2006), a
ferrovia basicamente um meio de transporte de
longo curso e de baixa velocidade para matrias-primas (carvo, madeira e produtos qumicos) e
para produtos acabados de baixo custo (alimentos, papel e produtos florestais).
Segundo Faria (2000), a principal particularidade desse modal o baixo consumo de energia por tonelada movimentada, resultado da sua
tima capacidade de carga, revertendo em importante economia de escala no transporte de grandes lotes.
Uma ferrovia pode compensar o longo tempo de percurso com a diminuio do nmero de
viagens, pois o trem consegue carregar grandes
quantidades de carga com o baixo custo unitrio.
O conhecimento de transporte ferrovirio
chamado de Rail Road.
Transporte Rodovirio
Faria (2000) denomina transporte rodovirio todo transporte sobre rodas, qualificado pela
excelente capacidade de distribuio final dos
produtos e tima versatilidade, permitindo operaes de carga e descarga mais simplificadas.
Segundo Ballou (1993), as vantagens de se
utilizar esse modal so:
a) o servio porta a porta, de forma que
o carregamento ou a descarga entre
origem e destino so desnecessrios,
diferentemente do que ocorre com o
modo areo e ferrovirio;
b) a frequncia;
c) a disponibilidade dos servios;

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43

Eduardo Batman Jnior

d) a velocidade e convenincia no transporte porta a porta.


O conhecimento de transporte rodovirio
chamado Conhecimento Rodovirio de Transporte (CRT).

A modalidade aquaviria, semelhantemente modalidade ferroviria, caracteriza-se pela


capacidade de transportar grandes quantidades
de carga em um nico veculo de transporte, o
que resulta em um baixo consumo de energia por
unidade de peso transportada. A diferena ao seu
favor que no necessita de uma malha viria.
O conhecimento de transporte martimo
chamado de B/L (Bill of Lading).

Transporte Aquavirio
Segundo Faria (2000), denomina-se transporte aquavirio quando o veculo se desloca no
meio lquido, estando assim, includos o transporte martimo, fluvial e lacustre.
Saiba mais

Cabotagem: o transporte martimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo pas ou entre um porto
costeiro e um fluvial. Caso a navegao ocorra entre dois portos fluviais, ento no considerada cabotagem e sim
navegao interior. Existe ainda o termo cabotagem internacional, o qual utilizado frequentemente para designar a
navegao costeira envolvendo dois ou mais pases. O transporte de cabotagem foi muito utilizado na dcada de 1930
no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferrovirias e rodovirias apresentavam condies precrias para o transporte. Aps a eleio do Presidente da Repblica Washington
Luiz, cujo slogan da campanha era Governar construir estradas, os investimentos foram direcionados para pavimentao de vias, construo de estradas e manuteno da malha rodoviria. Fonte: www.administradores.com.br

5.1 Resumo do Captulo

Neste captulo abordamos os principais modais: ferrovirio, rodovirio, aquavirio, dutovirio e areo. O transporte considerado o maior responsvel pelos custos logsticos em uma organizao, sendo
o modal rodovirio mais utilizado dentre eles.
Ao escolher um dos modais, deve-se levar em conta a velocidade, disponibilidade, capacidade e a
frequncia para a entrega do produto.

5.2 Atividades Propostas

1. Em uma nao, em que implica um melhor sistema de transportes?


2. Cite os modais com melhor desempenho em capacidade, velocidade, frequncia e disponibilidade, respectivamente.

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LOGSTICA INTEGRADA

Caro(a) aluno(a), segundo o Council of Logistics Management (CLM), uma organizao de


gestores logsticos, educadores e profissionais
da rea, criada em 1962 para incentivar o ensino
nesse campo e incentivar o intercmbio de ideias,
a definio de logstica o processo de planeja-

mento, implantao e controle do fluxo eficiente


e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s
exigncias dos clientes (apud CARVALHO, 2002).

Curiosidade
Errar humano. Entende-lo um diferencial. Ao encarar ou privilegiar o lado
positivo do erro, ele surge como uma poderosa ferramenta na evoluo dos
processos com importncia fundamen-tal na obteno dos lucros em algum
momento. O erro utilizado como ferramenta de melhoria continua traz maturidade aos processos, deixando-os confiveis. (LEITE, 2006, p. 2).

De acordo com Martins e Alt (2006), os pontos principais, de maneira geral, de um sistema de
logstica integrada so: o cliente, a rea comercial (departamento de vendas, departamento de
marketing, TI e outros), a fbrica (representada
pelos seguintes departamentos: PCP, compras,
produo e distribuio), a administrao (representada pelos seguintes departamentos: contabilidade, contas a pagar e a receber, tesouraria etc.),
o mercado (que inclui o cliente e o produto comprado em suas estatsticas de vendas e seu nome

na lista de ps-venda), o(s) fornecedor(es), a transportadora e o cliente novamente (que poder se


transformar em um cliente fiel, se o produto for
entregue no prazo e com a qualidade desejada, e
poder ainda ser um divulgador da marca).
A Figura 7 mostra uma viso de logstica integrada.

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45

Eduardo Batman Jnior

Figura 7 Logstica integrada.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 328).

O conceito de Logstica Integrada passa


pelo entendimento de que a logstica deve ser
vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por
meio dos servios prestados (FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000).
Os servios de valor agregado, como uso
de embalagens e etiquetas especiais, o estoque
gerenciado pelo fornecedor por meio de sistemas
de informao, as entregas diretamente nas lojas,
o ressuprimento just in time, entre outros, esto
sendo cada vez mais solicitados. As empresas
esto sentindo que precisam de estratgias logsticas para atender a demandas especficas de
alguns clientes. Nesse contexto, a velocidade e a
habilidade na resposta das empresas e os nveis
de servios oferecidos so oportunidades de se
diferenciar da concorrncia (CHIARINI, 1998).

plantados so os ligados a setores como a


indstria automobilstica e grandes varejistas, tais como redes de supermercados.
(MARTINS; ALT, 2006, p. 325-326).

Ateno
De acordo com Fleury, Figueiredo e Wanke
(2000), para ser gerenciada de forma integrada,
a logstica deve ser entendida como um sistema,
ou seja, um conjunto de componentes interligados, agindo de forma coordenada, para atingir
um objetivo comum. Uma mudana em qualquer um dos componentes do sistema gera, em
princpio, uma consequncia sobre outros componentes do sistema.

Hoje as empresas brasileiras j se deram


conta do imenso potencial implcito nas
atividades integradas de um sistema logstico, e, dentro de estruturas organizacionais ainda no to bem definidas,
comeam a utiliz-lo em grande escala.
Os sistemas mais bem estruturados e im-

46

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6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da Cadeia de Suprimentos um novo e promissor desafio para empresas empenhadas na
conquista de vantagens competitivas e pode ser
considerada como uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de
recursos materiais tradicional, contemplando a
gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma
estratgica e integrada (PIRES, 1999).
O escopo da gesto contempla toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa
com seus fornecedores e clientes, e no apenas a
relao com os seus fornecedores. Portanto, trata-se de uma estratgia de administrao voltada
para a integrao de todos os atores de uma cadeia logstica, desde os fornecedores iniciais at os
consumidores finais, em um padro de negcio de
alto desempenho. Seu objetivo agregar o maior
valor possvel ao consumidor. Nesse contexto, o
Council of Logistics Management define logstica
como:

Parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos
acabados e informaes relacionadas,
desde seu ponto de origem at o ponto
de consumo, com o propsito de atender
aos requisitos dos clientes. (apud CARVALHO, 2002, p.31).

Dicionrio
Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propsito.
Fonte: http://www.dicio.com.br.

Pode-se dizer que a logstica parte integrante do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e dos Canais
de Distribuio.
Martins e Alt (2006) representam o SCM de
acordo com a Figura 8, mostrando a relao entre
os nveis de planejamento e seus horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais
envolvidas.

Figura 8 Relao entre os nveis de planejamento e seus horizontes.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 378).

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47

Eduardo Batman Jnior

Um dos principais objetivos do SCM a reduo de custos, que, segundo Pires (1999), tem
sido obtida atravs da diminuio do volume
do fluxo de informaes e papis, dos custos de
transporte e estocagem, e da menor variabilidade
da demanda de produtos e servios, entre outros.

O valor agregado aos produtos tem aumentado,


atravs da personalizao dos mesmos, do desenvolvimento em conjunto de competncias distintas atravs da cadeia produtiva para que, tanto
fornecedores quanto clientes, aumentem sua lucratividade.

6.2 Resposta Rpida ao Consumidor (Ecr Efficient Consumer Response)

ECR sigla de Efficient Consumer Response


uma estratgia dos supermercados na qual os
distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados
ao consumidor, melhorando a eficincia da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo
os custos totais dos estoques. O objetivo dessa estratgia tornar o sistema mais eficaz, focado no
consumidor, onde distribuidores e fornecedores
so parceiros para que possam diminuir custos.

a empresa fique mais competitiva, apresentando


um significativo aumento nas opes de produtos e convenincias, um composto de produtos
eficaz, reduo de itens em falta, promoes diferenciadas de acordo com o perfil do consumidor,
e produtos mais frescos e de melhor qualidade.
Dessa forma os produtos podem ser disponibilizados no tempo certo, na quantidade certa, no
local certo, disposio do cliente. Algumas ferramentas importantes do ECR so:
Gerenciamento por Categorias;

Os benefcios econmicos alcanados


pela implantao dos conceitos, tcnicas
e ferramentas que envolvem o ECR resultam, principalmente, de trs fatores: a
reduo nos custos operacionais em toda
a cadeia, os ganhos financeiros da reduo do estoque e da depreciao pelo
aumento na produtividade dos ativos fixos. A competitividade entre os varejistas
e fornecedores propicia aos consumidores crescimento das opes de produtos,
reduo dos itens em falta e, portanto,
produtos mais frescos. No varejista, cresce o aumento da lealdade e melhora o
conhecimento do consumidor, alm,
claro, de haver sensvel melhoria no relacionamento com o fornecedor. Por outro
lado, a indstria, conhecendo melhor as
necessidades e expectativas do mercado,
consegue reduzir os produtos em falta,
aumentar a integridade da marca e melhorar o relacionamento com o varejo.
(COSTA; BRAZIL; OLIVEIRA, 2002, p. 2).

Conforme Costa, Brazil e Oliveira (2002), o


uso do ECR ajuda o varejista, o distribuidor e o fornecedor a eliminar os custos excedentes para que

48

Reposio Contnua por Categoria;


Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI);
Processos Financeiros;
Custeio Baseado em Atividades (ABC).
De acordo com o site ECR Brasil (2007), pilotos realizados entre indstrias e supermercados
no Brasil constataram, por exemplo:
reduo de estoques de 25 para 15 dias,
acompanhada de diminuio de falta
de produtos de 15% para 4%;
com o uso da entrega programa noturna, quando as entregas so pr-agendadas entre indstria e varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento
em 69% e aumentar a produtividade
pallet/homem/hora em 80%;
a aplicao do EDI (Troca Eletrnica de
Dados) reduziu o nmero de visitas,
erros e tempo de espera e conferncia
conforme o Quadro 5.

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Quadro 5 Tempo de espera e conferncia.

Antes
(normal)

Depois
(com EDI)

7 dias

14 dias

0,08

Espera para descarga

52 min

12 min

Tempo de conferncia

18 min

6 min

Visitas vendedor-cliente
Pedidos com erros

Fonte: ECR Brasil (2007).

Ainda conforme o site ECR Brasil (2007), no


s na padronizao, automao e reduo de
custos que se ganha: estes processos permitem a
reduo de estoques e prazos, liberando espaos
de estocagem para atendimento dos clientes, assegurando menores ndices de ruptura e possibilitando trabalhar com menores preos ao longo
da cadeia, em benefcio do consumidor.

Saiba mais
ECR um movimento global, no qual empresas
industriais e comerciais, juntamente aos demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores
logsticos, bancos, fabricantes de equipamentos e
veculos, empresas de informtica etc.), trabalham
em conjunto na busca de padres comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos
e otimizar a produtividade em suas relaes.
Fonte: www.ecrbrasil.com.br

6.3 Resumo do Captulo

Os pontos principais de um sistema de logstica integrada so: o cliente, a rea comercial, a fbrica,
a administrao geral, o mercado, o fornecedor, a transportadora e o cliente final (novamente).
O objetivo da Gesto da Cadeia de Suprimentos agregar o maior valor possvel ao consumidor e
reduzir custos, ou seja, otimizar o fluxo interno e externo dos materiais.
O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia dos supermercados, na qual os distribuidores
e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, melhorando a eficincia da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques.

6.4 Atividades Propostas

1. Quais os fatores que resultam em benefcios econmicos alcanados pela implantao dos
conceitos, tcnicas e ferramentas que envolvem o ECR?
2. Como o Supply Chain Management pode ajudar a reduzir custos em uma empresa?

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7 CONSIDERAES FINAIS
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados onde esto inseridas, vimos que
se faz necessria uma eficaz administrao de recursos materiais e patrimoniais.
O perfeito fluxo interno e externo de materiais, a informtica aplicada para aperfeioar o controle
de materiais, a funo compras sendo realizada com eficincia, a correta deciso entre fabricar ou comprar determinados itens, a filosofia just in time aplicada aos suprimentos, a otimizao do armazenamento e da movimentao de materiais, a viso estratgica do papel dos estoques nas empresas, a normalizao, padronizao e codificao dos itens, o melhor transporte e distribuio dos produtos, a logstica
totalmente integrada, o gerenciamento da cadeia de abastecimento e resposta cada vez mais rpida ao
consumidor, estudados aqui, podem ser fundamentais para a conquista desse sucesso empresarial.
Prof. Eduardo Batman Jr.

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS


ATIVIDADES PROPOSTAS

Captulo 1
1. Suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o mnimo de custo exigido para a instituio.
2. Podemos citar os seguintes:
minimizar o investimento em estoques;
prever necessidades e disponibilidades de materiais;
prever as condies de mercado;
manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais quanto em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas condies de fornecimento;
pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores.
3. Os recursos patrimoniais so compostos pelas instalaes. Estas se dividem em equipamentos,
que so as mquinas, utenslios, mveis, veculos, entre outros, e em imveis que so os terrenos, galpes, prdios etc.
Captulo 2
1.
Custo Total para fabricar:

Custo Total para comprar:

CT = CV x Q + CF

CT = CV x Q

CT = 3,00 x 6.000 + 7.500

CT = 4,50 x 6.000

CT = 18.000 + 7.500,00

CT = 27.000,00

CT = 25.500,00

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Eduardo Batman Jnior

Ponto de Equilbrio:
CV x Q = CV x Q + CF
4,50 x Q = 3,00 x Q + 7.500
4,50Q - 3,00Q = 7.500,00
1,50Q = 7.500,00
Q = 7.500,00/1,50
Q = 5.000 peas
a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peas;
b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peas;
c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peas;
d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peas;
e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peas.
2. O MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento das necessidades de materiais um
sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura dos produtos, surgido na dcada
de 1960, e a lgica central do MRP programar as compras e a produo para o momento certo, de modo a minimizar os estoques da empresa.
3. Verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir; e horizontalizao consiste na estratgia de comprar de
terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que
necessita.
4. O JIT uma filosofia que se concentra na eliminao de desperdcio no processo de manufatura. A administrao deve se esforar para ter as peas certas no lugar certo, no tempo certo e
na quantidade exata.
Captulo 3
1. O nvel do estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos, desde que no haja
falta de produto e consequente perda de venda. Um alto estoque garante o atendimento imediato aos clientes, mas em compensao acarreta em custos de oportunidades e financeiros
perdidos, pois o dinheiro estar comprometido na forma de estoque, em vez de estar rendendo juros e disponvel em um banco.
2. A funo primordial do recebimento de materiais garantir que o item entregue esteja de
acordo com as especificaes de qualidade e quantidade constantes no Pedido de Compra.
3. Diminuir custos de transporte e produo; organizar suprimento e demanda; e auxiliar os processos de produo e marketing.

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4.
Garantir a utilizao total do espao;
Proporcionar a mais eficiente movimentao de materiais possvel;
Favorecer a estocagem mais econmica, com relao a equipamentos, espao e mo de
obra.
Captulo 4
1.
Ms

Estoque Inicial

Entradas

Sadas

Estoque Final

Estoque Mdio

R$ 172.500,00

R$ 145.000,00

R$ 132.500,00

R$ 185.000,00

R$ 178.750,00

R$ 185.000,00

R$ -

R$ 98.000,00

R$ 87.000,00

R$ 136.000,00

R$ 87.000,00

R$ 220.000,00

R$ 105.500,00

R$ 201.500,00

R$ 144.250,00

R$ 201.500,00

R$ 190.000,00

R$ 132.200,00

R$ 259.300,00

R$ 230.400,00

xxxxxxxxx

Somatrio

R$ 468.200,00

Somatrio

R$ 689.400,00

MEM = R$ 689.400,00 / 4 = R$ 172.350,00


a) Giro = R$ 468.200,00 / R$ 172.350,00 = 2,72 vezes
b) Cobertura = 120 / 2,72 = 44,17 dias
2.
Classe

Itens Contados

Itens Contados (%)

Itens com divergncias

Acurcia

5.640

0,34

228

0,960

8.420

0,51

418

0,950

2.450

0,15

62

0,975

Total

16.510

1,0

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Itens contados (%)


5640/16510 = 0,34
8420/16510 = 0,51
2450/16510 = 0,15
Acurcia
(5640 228) / 5640 = 0,960
(8420 418) / 8420 = 0,950
(2450 621) / 2450 = 0,975
Acurcia Total dos Controles
=((0,34x0,960)+(0,51x0,950)+(0,15x0,975))x100 = 95,71%

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Eduardo Batman Jnior

Captulo 5
1. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competio no
mercado, garantir a economia de escala na produo e reduzir preos das mercadorias.
2. Aquavirio, areo, dutovirio e rodovirio.
Captulo 6
1. A reduo nos custos operacionais em toda a cadeia, os ganhos financeiros da reduo do estoque e da depreciao pelo aumento na produtividade dos ativos fixos.
2. Atravs da diminuio do volume do fluxo de informaes e papis, dos custos de transporte e
estocagem, e da menor variabilidade da demanda de produtos e servios, entre outros.

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REFERNCIAS

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<http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 5 jan. 2007.
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BAILY, P. et al. Compras: princpios e administrao. Traduo de Ailton Bomfim Brando. So Paulo:
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Eduardo Batman Jnior

DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1996.


ECR BRASIL. Saiba tudo sobre a ECR. Disponvel em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/
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FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K.; WANKE, P. (Orgs.). Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So
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HONG, Y. C. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada: supply chain. So Paulo: Atlas, 1999.
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LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. So Paulo: Atlas, 2005.
LASERTE, T. M. Balanced sourcing: cooperation and competition insupplier relationships. California:
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LEITE, G. C. Administrao da produo: a evoluo com a ferramenta de melhoria contnua no Brasil e
Japo. O gerente, 20 fev. 2006. Disponvel em: <http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=13
&canallocal=45&canalsub2=144&id=178>. Acesso em: 11 set. 2012.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. So Paulo: Saraiva,
2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 1998.
MONCZA, R.; TRENT, R.; HANDFIELD, R. Purchasing and supply chain management. Ohio: Thomson
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MOTTA, K. S. Manual de logstica para exportao de mel: um roteiro para os apicultores do Rio
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MOURA, R. A. Sistemas e tcnicas de movimentao e armazenagem de materiais. So Paulo: IMAM,
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PIRES, S. R. I. Supply chain management. 1999. Disponvel em: <http://www.numa.org.br>. Acesso em:
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RIGGS, D.; ROBBINS, S. Supply management strategies. HSM Management Book Summary 2, So
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2006. Dissertao (Mestrado) Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro, 2006.
SIMCSIK, T. Organizao, mtodos, informao e sistemas. So Paulo: Makron Books, 1992.
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VIANA, J. J. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000.

58

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ANEXO

tica e Responsabilidade Social Normas2


Princpio Geral

os fornecedores, evitando favoritismos


danosos e assegurando igualdade de
condies na competio pela melhor
oferta de produtos e servios. Embora
seja aceitvel o relacionamento duradouro com fornecedores, h que assegurar condies para manter a competitividade na compra.

No exerccio de suas atribuies profissionais, os associados do CBEC devero seguir as


seguintes normas de conduta tica e recomendaes:
1. No basta ser tico e honesto, essencial parecer como tal. Devem ser evitadas situaes, aes e comunicaes
que possam ser percebidas como comportamento imprprio ou atico visto
que as conseqncias disso podero
causar dano a imagem do profissional
de compras como se, realmente, tivessem ocorrido.
2. O principal dever do profissional de
compras obter a maior relao custo/
benefcio para cada centavo gasto na
compra de produtos e servios. Para
atingir esse fim, alm da lealdade irrestrita para com a entidade para a qual
trabalha, essencial assegurar que interesses pessoais e amizades jamais interfiram na deciso de compra.
3. Os fornecedores devem ser tratados
como aliados na busca da soluo
mais vantajosa para ambas as partes.
indispensvel promover um clima de
profissionalismo, imparcialidade e respeito mtuo no relacionamento com
2

4. No decorrer da relao comercial, normal a troca de brindes e presentes de


valor simblico bem como demonstraes de apreo e hospitalidade como,
por exemplo, almoo de negcios,
convite para palestras, feiras, eventos
de vrias naturezas, etc. Contudo, os
associados do CBEC devem evitar presentes, convites e favores que excedam
o valor intrnseco de uma simples cortesia e que possam comprometer sua
capacidade de julgar com iseno a
oferta de produtos e servios daquele
fornecedor.
5. Como executivos de Compras, devem os
associados elevar o status da profisso
pela melhoria contnua na aquisio de
novos conhecimentos e habilidades a
fim de que sua competncia tcnica seja
reconhecida no mercado. Igualmente,
compete-lhe atrair e reter os melhores
talentos para a rea de Compras e propiciar treinamento, desenvolvimento e

Fonte: http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.

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Eduardo Batman Jnior

inspirao para os novos profissionais


sob sua direo para que a classe como
um todo, se destaque no meio empresarial e seja respeitada pela contribuio
estratgica nos resultados da entidade.

de ajuda aos desvalidos e deficientes fsicos e a promoo de oportunidades de


desenvolvimento e educao dos menores carentes, evitando comprar de quem
contraria os interesses da sociedade.

6. Cumprir leis, regulamentos e regras


devem fazer parte do credo do profissional de compras no exerccio da
cidadania responsvel. Os associados
obedecero as leis do Brasil, os acordos
internacionais, as polticas e normas internas da entidade empregadora e os
contratos celebrados com os fornecedores, a fim de que os negcios sejam
conduzidos sob um clima de confiana
e respeito as regras.

11. O CBEC uma entidade apartidria e,


por isso, os seus associados devem evitar o envolvimento ou associao do
nome do CBEC com partidos polticos
ou poltica partidria. Qualquer atividade neste sentido dever ser submetida,
previamente, a Diretoria do CBEC.

7. Em dvida quanto a situaes e negcios com aparncia suspeita ou que


no tenham legitimidade clara, deve o
profissional de compras, compartilhar
a preocupao ou aconselhar-se com
os superiores na empresa, com colegas
associados do CBEC ou com a Comisso de tica.
8. A reciprocidade nos negcios que limitar a competitividade e a prpria atuao do profissional de compras deve
ser evitada. Em sendo a reciprocidade
o resultado de orientao superior,
esta condio dever ser documentada
para caracterizar a interferncia deste
fator no processo de compra.
9. O associado deve abster-se de exercer
atividade comercial ou profissional externa a entidade para a qual trabalha
que possa causar conflito de interesses.
Mesmo quando isso envolver familiares, deve o associado submeter situao a direo da entidade e obter uma
declarao de que no existe conflito
de interesses.
10. Na anlise da melhor relao custo/
benefcio na compra, os associados do
CBEC devem levar em conta a prtica dos
fornecedores em relao preservao
dos recursos naturais, apoio a programas

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