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I. ASPECTOS GENERALES................................................................................................. 7
1.1.
GESTIN ......................................................................................................................................... 7
1.1.1.
1.1.2.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.
1.2.7.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
INTERVENCIN DE LAS FASES DE GESTIN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA
GESTIN DEL DESARROLLO .............................................................................................................. 24
1.4.
PLANIFICACIN ........................................................................................................................... 32
2.1.1.
QU ES PLANIFICACIN? ................................................................................................ 32
2.1.2.
2.2.
PROSPECTIVA .............................................................................................................................. 34
2.2.1.
QU ES LA PROSPECTIVA? ............................................................................................. 34
2.2.2.
2.2.3.
PROPSITO DE LA PROSPECTIVA.................................................................................... 35
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.3.
PLANIFICACIN PROSPECTIVA................................................................................................. 39
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.
2.4.6.
EL MTODO DELPHI............................................................................................................ 61
2.4.7.
2.5.
DIRECCIN ................................................................................................................................... 72
3.1.1.
QU ES DIRECCIN? ........................................................................................................ 72
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.1.6.
3.1.7.
3.1.8.
3.1.9.
EL DIRECTOR....................................................................................................................... 78
3.2.
LIDERAZGO .................................................................................................................................. 80
3.2.1.
QU ES EL LIDERAZGO? .................................................................................................. 80
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
3.2.6.
3.2.7.
3.2.8.
LIDER..................................................................................................................................... 84
3.3.
3.4.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
3.5.5.
CLARA
3.5.6.
3.5.7.
3.5.8.
3.6.
3.7.
3.7.1.
3.8.
3.9.
3.9.1.
CAPACIDAD TCNICA......................................................................................................... 91
3.9.2.
APTITUDES. ......................................................................................................................... 91
3.9.3.
ACTITUDES. ......................................................................................................................... 91
3.9.4.
HABILIDADES. ..................................................................................................................... 91
3.9.5.
LIDERAZGO ......................................................................................................................... 93
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.5.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
V. LA PROMOCIN ........................................................................................................126
5.1.
5.1.1.
5.1.2.
5.1.3.
5.1.4.
5.1.5.
5.1.6.
5.1.7.
5.1.8.
5.1.9.
5.2.
5.2.1.
5.2.2.
5.2.3.
5.2.4.
5.2.5.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.5.
5.6.
EL PROYECTO............................................................................................................................ 161
6.1.1.
QU ES UN PROYECTO?................................................................................................ 161
6.1.2.
6.1.3.
6.1.4.
6.1.5.
6.1.6.
6.1.7.
6.1.8.
6.2.
6.3.1.
6.3.2.
6.3.3.
6.3.4.
6.4.
6.4.1.
6.4.2.
6.4.3.
6.4.4.
6.4.5.
6.4.6.
6.4.7.
6.4.8.
6.4.9.
6.4.10.
6.4.11.
6.4.12.
6.4.13.
6.4.14.
6.4.15.
6.4.16.
6.4.17.
6.4.18.
6.4.19.
6.5.
6.6.
6.7.
LA EJECUCIN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD NACIONAL DEL
AGUA. 195
VII. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ...............................................................................203
7.1
7.1.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.3
EVALUACION.............................................................................................................................. 206
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.3.8
7.3.9
7.3.10
7.3.11
7.3.12
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.4.4
7.5
CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
El presente captulo trata sobre aspectos bsicos de la gestin del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se vern en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestin del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una poblacin o grupo de personas especficas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios.
Sin duda la pobreza puede ser relativa y puede medirse de diferentes formas. La
definicin de pobreza exige el anlisis previo de la situacin socioeconmica general
de cada rea o regin, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida
dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tiene mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, el principal objetivo de la
gestin del desarrollo es combatir la pobreza.
Por tal motivo un proyecto de inversin es la recopilacin de informacin necesaria
para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino tambin una rentabilidad social y medio
ambiental satisfactorio. A continuacin, algunas definiciones sobre los aspectos
bsicos sobre la gestin del desarrollo rural.
1.1.
GESTIN
Segn Ivancevich (1996) La gestin se concibe como El proceso emprendido por una
o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas, con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando
sola no podra alcanzar.
Segn Romero G. (2007:34) El primer aspecto a desarrollar en la gestin de un
proyecto de carcter nico es la definicin de los objetivos bsicos que deben
alcanzarse y la filosofa que condiciona el proceso tanto en la forma como en el fondo.
La gestin, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar y ejecutar acciones
que involucran la administracin de recursos econmicos, financieros, humanos,
7
FIGURA N 1.1
GESTION SOCIAL
ORGANIZACIN COORDINACION
(Democracia)
Sensibilizacin.
Movilizacin de los actores sociales
y agentes para la gestin social.
Formacin de capacidades.
GESTION
SOCIAL
PLANIFICACION (Participativa)
CONTROL SOCIAL
(Transparencia)
Formacin de capacidad.
Acompaamiento y evaluacin.
Comunicacin y transparencia.
Articulacin de las polticas pblicas.
Formacin de capacidades.
Diagnstico: Conocimiento crtico de la
realidad.
Planificacin: Directrices, estrategias y
proyectos.
Articulacin de las polticas pblicas.
Implica
ORGANIZACION
DESARROLLO
UTILIZACION
LOS CONOCIMIENTOS
Poseen
LOS COLABORADORES
UNA ORGANIZACION
Generan
VENTAJAS COMPETITIVAS
10
FIGURA N 1.3
GESTIN DE RIESGOS
Identificar
Evaluar
riesgos
Analizar
Priorizar
Gestin
de riesgos
Reducir
Controlar
riesgos
Plantear solucin
Resolver
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS
PROYECTOS
(MCVPR)
DESARROLLO
HUMANO
(VALORES,
LIDERAZGO,
COMUNICACIN)
Elementos que van a contribuir en la gestin del proceso de desarrollo del medio rural:
PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teoras y conocimientos tcnicos.
Las tcnicas, mtodos del proceso de gestin de cualquier proyecto o
programa de desarrollo rural deben ser adecuadas a su realidad especfica.
Para ello es necesario conocer plenamente las caractersticas socio
culturales, econmicas, el medio fsico y otros factores de la zona en que se
instrumentara el proyecto.
Debemos mejorarlos y adecuarlos considerando la realidad especifica de su
entorno, los conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza.
SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos.
Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir,
de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir
resultados con visin y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal
de riego simplemente por la culminacin de la infraestructura, sino por la
utilidad efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar
que el fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un proyecto es el
13
14
GESTION
PROYECTOS
DESARROLLO
RURAL
15
FIGURA N 1.6
GESTIN DEL DESARROLLO RURAL Y EL CICLO DEL PROYECTO
GESTIN DEL DESARROLLO
MISION
DIRECCIN
PROMOCIN
VALORES
VISION
EJECUCIN
EVALUACIN
FODA
MCVPR
PROYECTOS DE DESARROLLO
PLAN
ORGANIZACIN
Proyecto 1
Proyecto 2
.
Proyecto n
EJECUCIN
PUESTA EN
MARCHA
ESTUDIO
FASES DEL
CICLO DEL
PROYECTO
Act ....1
Act.....2
.
Act.....n
IDEA
OPERACIN
EVALUACIN
16
FIGURA N 1.7
ELEMENTOS DEL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE
SOCIAL
(EQUIDAD)
MEJORAMIENTO
DE VIDA DEL
POBLADOR RURAL
ECONMICO
(RENTABLE))
)
MEDIO AMBIENTE
(CONSERVACION)
17
SOCIAL
Equidad
DIMENSIONES
DE DESARROLLO
EN UN
TERRITORIO
ECONOMICA
Competitividad
POLITICO-INSTITUCIONAL
Gobernabilidad
La figura representa un sistema territorial compuesto por las cuatro dimensiones del
desarrollo sostenible: social, econmica, ambiental y poltico-institucional; as como,
por las interacciones al interior de cada una de ellas y entre una dimensin y otra. El
18
A. PLANIFICACION
PROSPECTIVA:
B. DIRECCION Y
LIDERAZGO
Toma de decisiones de
acciones futuras para el
logro del MCVPR, con
participacin de la
poblacin
Comprende la conduccin
de accionar para el logro
de los objetivos de calidad
GESTIN DEL
DESARROLLO
RURAL
C. ORGANIZACIN
F. EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
Asegurar el rendimiento
de lo que se viene
ejecutando y operando,
verificar resultados.
E. LA EJECUCION
Utilizacin de los
recursos para plasmar y
poner en operacin al
proyecto
19
1.2.6.1. La Planificacin.
Planificacin consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales
facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirn alcanzar la misin.
Define el mbito de accin, el estudio de su problemtica, el conocimiento y
definicin de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que
permitirn formular y plantear objetivos especficos, las estrategias y un
conjunto de alternativas para la toma de decisiones (actividades y proyectos),
que permitan un mayor impacto al momento de implementarlas y ejecutarlas.
1.2.6.2. La Direccin.
La direccin define el rumbo, se establece una clara visin que guie a los
miembros de la organizacin, y los oriente sobre el papel que desempea
para alcanzar los objetivos en forma efectiva.
1.2.6.3. La Organizacin.
La organizacin se concibe como el conjunto de personas que estn
comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los
planes a la accin, con la participacin de un lder.
1.2.6.4. La Promocin.
Proceso de motivacin para el desarrollo de los actores bsicos, a fin de que
los proyectos se realicen y operen en forma efectiva y por conviccin. Esta
accin tambin implica a los tcnicos promotores de los mismos (ponerse la
camiseta) Comprende:
Comunicacin.
Promocin de los proyectos.
Extensin y capacitacin de los beneficiarios (clientes).
La promocin implica, la transferencia de conocimientos y tcnicas,
que permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los
pobladores.
Tiene dos niveles, institucional y comunal.
1.2.6.5. La ejecucin.
La ejecucin tiene que ver con la utilizacin de los recursos para poner en
prctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan,
comprende la construccin de las obras fsicas y la puesta en marcha del
proyecto.
20
21
22
FIGURA N 1.10
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIN
GESTION DEL DESARROLLO RURAL
IDEA
PRE
INVERSION
PERFIL
PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
POST
INVERSION
INVERSION
ESTUDIO
DEFINITIVO
EJECUCION
EXPEDIENTE
EVALUACION
PROCESO
PROYECTO
EN
EL
DEL
OPERACION
EVALUACION
Y
MANTENIMIENTO
23
FIGURA N 1.11
EL XITO EN EL CICLO DEL PROYECTO
Problemas
reales
abordados
por el
proyecto
Respecto de los
compromisos
de las
diferentes
partes
Adecuada
planificacin
Equipo
competente
y con buena
voluntad
xito de
un
proyecto
Suficiente
capacidad
organizativa
24
CUADRO N1.1
MATRIZ DEL CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto Idea Estudio Financiamiento Ejecucin
Puesta
Evaluacin
en
Fases de
Marcha
gestin
Planificacin
XX
XXX
XX
XXX
X
XX
Direccin
XXXX
XXXX
XX
XX
Organizacin
XX
XXX
XX
XXX
XXX
XXX
Promocin
XXX
Ejecucin
_
X
XX
XXXX
XX
Evaluacin
XX
XXX
XX
XXX
XX
FUENTE: Gestin del Desarrollo Rural del Ing. Ricardo Bardales Vassi.
XX
XXX
En el presente cuadro se hace una relacin del ciclo del proyecto con las fases de la
gestin, marcando su intensidad de la relacin de la siguiente manera:
X: poca relacin
XX: regular
XXX: relacin alta
XXXX: relacin muy alta.
25
Figura N 1.12
COMPONENTES DE LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL VS. CICLO DEL PROYECTO
27
FIGURA N 1.13
LA GESTIN Y LA INGENIERA AGRCOLA.
ING. AGRICOLA
ES UNA
PROFESION
ORIENTADA A LA
GESTION DEL
DESARROLLO
RURAL:
PLANIFICACION
DIRECCION Y LIDERAZGO
ORGANIZACIN
PROMOCION
EJECUCION
EVALUACION
IDEA
PROYECTOS:
Irrigaciones
Saneamiento
Obras hidrulicas
Alcantarillado
Estudios de Impacto
Ambiental y otros.
ESTUDIO
FINANCIAMIENTO
EJECUCION
PUESTA EN
MARCHA
EFICIENTES Y DE
CALIDAD
OPERACION
MCVPR
Disminuir la
pobreza
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
DESARROLLO
RURAL
28
GLOSARIO
Calidad de vida: Es un concepto utilizado para evaluar el bienestar social
general de individuos y sociedades por s mismas, es decir, informalmente la
calidad de vida es el grado en que los individuos o sociedades tienen altos
valores en los ndices de bienestar social.
Eficaz, La palabra eficiencia proviene del latn 'efficialityly' que en espaol quiere
decir: accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de
recursos posibles viable
Gestin de desarrollo: Es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y lograr el desarrollo de
las poblaciones a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de
mejoramiento del conocimiento, donde los proyectos se constituyen en el factor
clase.
Influencia, es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre
alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.
Propsito, Una definicin es una proposicin mediante la cual se trata de
exponer de manera unvoca y con precisin la comprensin de un concepto o
trmino o diccin o si consta de dos o ms palabras de una expresin o locucin.
Prospectiva: Enfoque que reconoce la creatividad del sujeto y la pluralidad de
futuros posibles.
Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposicin para contribuir
a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solucin propuesta).
Riesgo. Grado de perdidas esperadas debido a la ocurrencia de un evento
particular y como una funcin de la amenaza y la vulnerabilidad.
29
BIBLIOGRAFA.
ALBORNOZ BASAGOITIA, EDGAR: "Ordenamiento territorial en municipios
rurales". Edit. Los Amigos del Libro. La Paz - Cochabamba, 1998.
BARDALES VASSI, RICARDO: "Gestin de Calidad en el Medio Rural Andino: Un
Reto del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, junio 2000.
BARDALES VASSI, RICARDO: "ingeniera Agrcola y Gestin del Desarrollo", IX
CONGRESO NACIONAL DE INGENIERA AGRCOLA, Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre 2007.
CENTENO VILCA, LEONARDO A.: "Planeamiento de Pequeos Proyectos de
Riego para la Sierra Peruana en el Contexto de la Gestin de Calidad",
Universidad Nacional del Altiplano. Puno, 2002.
CLAVERAS HUERSE RICARDO: desarrollo territorial y nueva ruralidad en el
Per, Centro de Investigacin, Educacin y Desarrollo CIED, Lima, 2008.
CONCYTEC: Desarrollo Rural en la Regin Andina de los Pases del Cono Sur
Latinoamericano, Escuela de post grado Universidad Nacional del Altiplano.
Puno, 1993.
COMISION EUROPEA: Lneas directrices Gestin del Ciclo del Proyecto, oficina
de cooperacin europeaid, Bruselas. 2004
DARO UTRIA RUBN: Gestin Social para el Desarrollo Humano, Universidad
Colegio Mayor de Cundinamarca. Bogot, 2012.
ROMERO GESVIN: Gestin De Proyectos primera edicin abril del 2007.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO 9001 Y
14001
INSTITUTO DE PASTORAL ANDINA - l.P.A. "Allpanchis", Editorial APE, Cuzco,
junio 1986.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA-sistema Estadstico
Regional, "Puno Compendio Estadstico 2007", ODEI - Puno.
INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIN PARA LA AGRICULTURA:
Desarrollo Rural Sostenible con Enfoque territorial, Costa Rica, 2003.
IVANCEVICH, "Gestin: Calidad y competitividad", I Edicin, Madrid 1996.
LESCANO SANDOVAL, JORGE VALDEZ SENA, LUCIA BELAUNDE
SUAREZ, MANUEL VEGAS GALLO, EDWIN: Manual del Desarrollo
Sostenible, Universidad Nacional Federico Villareal, Lima, Per 2009.
MARTNEZ DE ANGUITA PABLO, desarrollo rural sostenible, Mc GrawHill/Interamericana de Espaa, S.A.U., 2006.
MENDOCA, S. - ARROYO, J. "Planificacin: Para organizaciones de Desarrollo.
(Herramientas Metodolgicas)". Edit. RUTAS/|PES, Lima, 1993.
MENDIETA, CLAUDIA, Propuestas para una Economia rural competitiva e
incluyente, en el marco de un desarrollo rural territorial, Ediciones Nova Print
SAC, Lima, 2006.
30
31
CAPTULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
No debemos esperar que el maana ocurra,
porque entonces actuaremos siempre tarde ante
problemas ya creados u oportunidades que no
podemos aprovechar.
Carlos Matus
2.1. PLANIFICACIN
Segn: CORTS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos as como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de accin para decidir qu vamos hacer y por qu, supone crear un
plan. Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas
dudas acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeo para tener xito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.
2.1.1. QU ES PLANIFICACIN?
Segn: IZQUIERDO H., (2015), la planificacin es el proceso continuo de tomar
decisiones (que representan riesgos) en forma sistemtica y con el mayor
conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las
mismas en comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin organizada
y sistemtica.
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que
hacerlo, y como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
el estado final deseado.
La planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense
en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin.
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el
tiempo y lugar.
32
33
solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los
procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables.
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. QU ES LA PROSPECTIVA?
Segn Guzmn V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que
desde su punto de vista metodolgico, puede ayudarnos a construir
conclusiones siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con
hiptesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos
de precisin (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro
emprico, representado como lo ms cercano a la realidad futura
Segn Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa ms por
brindar alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo
que suceder irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas
no se valoran por la precisin o cumplimiento de los hechos o eventos
sealados, sino por la participacin, creatividad y visin integradora que
encierran.
Segn la OCDE, consiste en un conjunto de intentos sistemticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con
el fin de identificar aquellas tecnologas emergentes que generarn los mayores
beneficios econmicos y sociales".
Segn Medina Ortegn: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las
ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector pblico,
privado, acadmico y social, que comparte una serie de metodologas, prcticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reduccin de la incertidumbre en
la toma de decisiones estratgicas.
FIGURA N 2.1
LA PROSPECTIVA
Anticipacin
Prospectiva
Construccin de
futuro
34
35
PROSPECTIVA
Estrategias y construccin del futuro.
Visin holstica, imgenes futuras, modelo de la
realidad.
Confrontacin futuro presente factibilidad.
Actitud hacia el futuro.
Futuros deseables y posibles
Finalidad constructora de la prospectiva.
Vivenciales,
37
38
Inactiva
Reactiva
Pre-activa
Proactiva
39
CONCIENCIA
3. INTELIGENCIA
2. PRUDENCIA
2.3.1.1. La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador.
2.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
2.3.1.3. La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace ms determinantes en el proceso de planificacin
40
FUTURO
20 aos
41
Por qu?
Diseo y evaluacin de
alternativas futuras.
Para qu?
Cmo?
Cundo?
El ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero jams
con las mismas variables, jams con mismos valores, sino como proceso.
Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y
cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un
futuro que se ir cambiando en funcin de lo que se requiere.
2.3.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus
beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentacin y del seguimiento.
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
Entre los mtodos ms usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfolgico, el
Mactor, el del Anlisis Estructural y el baco de Reignier;
Los mtodos tienen el propsito de sealar los caminos por donde transitar el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendr la informacin para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones tcnicas de las propuestas estratgicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son slo
el medio.
2.4.1. EL MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO
Segn: Antonio Alans Huerta, este mtodo permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organizacin, y facilita el proceso de creacin de
nuevos procedimientos y productos.
El mtodo del Anlisis Morfolgico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes ms importantes. La eleccin de qu partes estudiar es
44
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular
para que, al trmino del trabajo, se logre la visin integrada del conjunto.
2.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicacin, ya
que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a travs
de la combinacin de los componentes, se pueden establecer nuevos
planteos para el desarrollo institucional y para la innovacin de los sistemas.
45
2.4.1.2. Limitaciones
Si bien el mtodo del anlisis morfolgico facilita la produccin amplia de la
combinacin de componentes, es por la misma razn que puede generar el
caos en la eleccin de los vnculos y en las relaciones de los mismos. Por lo
que se sugiere hacer un primer ensayo de seleccin criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser
6 como mximo a efecto de controlar el proceso analtico. De tal forma que,
en nuestro ejemplo, tendramos que eliminar el menos importante del
conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
2.4.2. EL MTODO MACTOR
El mtodo Mactor, creado y puesto en prctica por Michel GODET en
1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y
las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera,
este mtodo puede usarse para la solucin de conflictos; principalmente
donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los
actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la
riqueza y la complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al
analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del
problema estudiado.
Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las
variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratar de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y
controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se
tratar de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave
que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez
concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el
cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la
posicin de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra
de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos
entre los actores.
2.4.2.1. Anlisis de las estrategias de los actores
Mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto nmero de posturas y de objetivos asociados.
46
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratgicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos.
47
CUADRO N 2.5
LISTADO DE OBJETIVOS
Retos estratgicos
Reto estratgico 1
Reto estratgico 2
Reto estratgico 3
Objetivos asociados
Objetivo 1.1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Objetivo 3.1
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquizacin de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).
CUADRO N 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Actor 4
Actor 5
Actor 6
Actor 7
N Acuerdos
N Desacuerdos
Objetivo
1
0
+
0
0
+
0
2
1
MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo
2
3
4
0
+
0
+
0
+
0
+
+
0
+
+
3
2
1
3
2
5
Objetivo
5
+
0
+
+
+
+
+
4
0
48
49
FIGURA N2.7
MTODO DE ANLISIS ESTRUCTURAL
VARIABLES
VARIABLES
INTERNAS
EXTERNAS
V. INTERNAS
V. EXTERNAS
C
A
R
A
C
T
E
R
I
S
T
I
C
A
S
PROSPECTIVA
ESTRATEGIA
ANTICIPACION PROSPECTIVA
Qu puede ocurrir?
Qu voy a hacer?
Cmo voy a hacerlo?
CUADRO N 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATGICO
ETAPA
PREGUNTA GUA
TCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente
Qu ocurre?
Anlisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro
Qu puede ocurrir?
Calificacin
expertos
3. El futuro deseable
Qu voy a hacer?
Lluvia de acciones
4. Arquitectura
Qu voy a hacer?
Definicin objetivos, metas
Estratgica
y acciones estratgicas.
Fuente: plan prospectivo estratgico.
55
56
58
59
FIGURA N 2.10
TIPOS DE ESCENARIOS
TIPOS
De anticipacin o
normativos
Exploratorios
Construidos a partir de
imgenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables
o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.
Parten de tendencias
pasadas y presentes y
conducen a futuros
verosmiles.
b) Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difcil que se planteen todos los escenarios que parezcan de inters.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carcter subjetivo y slo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene informacin sobre el sistema, sern meras especulaciones
personales o de grupo.
FIGURA N 2.11
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO
Identificacin de temas crticos
Diagnstico de partida
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
61
62
FIGURA N 2.12
ESTE MTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES
63
64
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO TECNICO
Definicin de los
sucesos.
Elaboracin del
primer cuestionario
PANEL DE EXPERTOS
1ra
circulacin
Respuesta del
primer
cuestionario
Comparacin de
respuestas.
Anlisis estadstico al segundo
cuestionario
Conclusiones
2da circulacin
Respuestas al segundo
cuestionario.
66
FIGURA N 2.14
PLANIFICACIN PROSPECTIVA MTODO DELPHI- ESCENARIO
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL
- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO
- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R.
DIAGNOSTICO
F
D
(METODO
O
A
DELPHI
SELECCIN DE PANELES EXPERTOS Y
CONSTITUCIN DE EQUIPO TECNICO
ENCUESTA ALOS
EXPERTOS
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
FASE EXPLORATORIA
- PARTICIPACIN DE
EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIN.
- EQUIPO TCNICO.
-ANALISIS Y DEFINICIN DE
ESENARIOS POSIBLES
PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
(Propuestas)
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
DEFINICIN DEL
ANLISIS
ANLISIS ESTADSTICO
IMPLICACIONES
ESCENARIO 3
FASE FINAL
-EXPERTO
-TCNICOS
-REPRESENTACIN DE LA
POBLACIN ORGANIZADA
PROPUESTA DE ESCENARIO
SELECCIONADO
DEFINICIN DE ESCENARIO
SELECCIONADO
EVALUACION
VALIDACIN DE LA POBLACIN
PRESENTACIN DEL PLAN
PROMOCION Y EJECUCION
DIRECCION Y
ORGANIZACION
GOBIERNO
NACIONAL
GOBIERNO
REGIONAL
PLAN
NACIONA
PLANES
SECTORIALE
S
ACTIVIDADES
INTERREGIONALES
POLTICAS
NACIONALES
DE
DESARROLLO
POLTICAS
REGIONALES
DE DESARROLLO
PLANES
REGIONALES
GOBIERNO
LOCAL
PLANES LOCALES
Fuente: CEPLAN
68
POLTICAS
LOCALES DE
GLOSARIO:
Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde
su punto de vista Metodolgico, puede ayudarnos a construir Conclusiones
Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hiptesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y ttulos de precisin
(Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Emprico,
representado como lo ms cercano a la realidad futura.
Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas
Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
cientfico que est seguro de que no lo sabe todo.
Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del
cientfico investigador.
Planificacin Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir, disea estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems
permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as la capacidad de
eleccin.
Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo,
especialmente cuando crea inquietud
Alternativas: Est refiriendo a la situacin de optar o de elegir entre dos cosas
diferentes o dos posibilidades de accin.
Escenarios: Es un camino, es decir una combinacin que asocia una hiptesis
(tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestin, no es
ms que un escenario. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico
de los futuros posibles.
Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con
la experiencia.
Mtodo: Entendemos por mtodo a aquel proceso utilizado de manera sistemtica,
orientando nuestra prctica en base a principios pautados previamente.
69
BIBLIOGRAFIA
1) GOUVEIA Ana; SATURNO S. Febrero, (2015) Juego de Actores, Caribbean
International University.
2) ALANS H. Antonio; El ABCD de la Planificacin Prospectiva.
3) ASTIGARRAGA Eneko, 2010, Prospectiva, Universidad de Deusto, Espaa.
4) CAZORLA, I. de los Ros M. Salvo. ( 2007) Desarrollo Rural: Modelos De
Planificacin. Edicin Madrid (Universidad Politcnica de Madrid).
5) CORTS, H., (1998), Planificacin Prospectiva, Caracas, HCZ Consulying.
6) GARZA Juan y CORTEZ Dante (2011) El uso del mtodo MICMAC y MACTOR
anlisis prospectivo en un rea operativa para la bsqueda de la excelencia
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7) GMEZ, C. (2005), Revista Institucional de la Facultad de Ciencias
Administrativas, UCEA, Mxico.
8) GODET Michel y Philippe, (2007) Prospectiva Estratgica: problemas y mtodos
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9) GODET, M. - MONTI, R. - ROUBELAT, F. (2000), La caja de herramientas de la
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11) GUZMN MATA Vctor Hugo,2013,Prospectiva Agenda Pblica y Escenarios
Polticos (Metodolgicos),Agua Calientes, Mxico
12) IZQUIERDO Henry, (2015).La Planificacin Prospectiva Copyright Editorial de
Primicias, C.A
13) JIMNEZ, W., (1982) Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa.
Mxico, FCE.
14) MARTINEZ Mara Luisa, 2009, Planificacin Prospectiva Construyendo los
futuros, CEPAL, Montevideo Uruguay.
15) Medina y Ortegn (2006). Manual de Prospectiva y Decisin Estratgica: Bases
Terica e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe-CEPAL
16) MIKLOS Thomas TELLO Mara Elena (2007) Planeacin Prospectiva: Una
Estrategia Para El Diseo Del Futuro, Mxico: Limusa, Centro de estudios
prospectivos Fundacin Javier Barros Sierra.
17) MOJICA, J. - GILF, ( 2001) Anlisis Estructural. El Primer paso de un arquitecto
de futuro en prospectiva estratgica. UNAD.
18) ORTEGA S. Herramienta indispensable de planeamiento en una era de cambios
19) SAAVEDRA, Castro (2001), planificacin del desarrollo Bogot; fundacin
universidad de Bogot Jorge Tadeo lozano 2001
70
BILIOGRAFIA DE INTERNET
http://www.slideshare.net/sistematizacion/prospectivaconceptospresentation.
http://www.apuntesgestion.com/2008/08/20/concepto- planificacion/
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtm
www.echalemojo.org/uploadsarchivos/metodo_delphi.pdf
www.grupokaizen.com/mck/3delphi.ppt
www.http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/1262/page_07.htm
(http://www.apuntesgestion.com/definicion-planificacion/)
http://www.prospectiva.eu/zaharra/03_Delphi_ESTE.pdf
71
CAPITULO III
DIRECCIN Y LIDERAZGO
El camino marca una direccin. Y una
direccin es mucho ms que un resultado.
Jorge Bucay
La direccin y liderazgo, son trminos ms usados para roles de gestin empresarial,
sin embargo estas funciones tambin cumple un gestor de proyectos sociales, como
puede ser el caso de un Jefe de obra o residente Ingeniero Agrcola, Civil o
Agrnomo, Economista, entre otros profesionales, ya que en el campo de accin o de
su quehacer profesional estar vinculado con grupos de personas dentro de una
organizacin, a las cuales tiene que dirigir y liderar con objetivos claros y precisos
que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo rural, es decir, a la mejora
de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto.
3.1. DIRECCIN
La direccin es ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en forma adecuada todas las disposiciones emitidas.
FIGURA N 3.1
ETAPAS DE DIRECCION
jefe
DIRECCION
DIRECCION DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
DETERMINAR LO
APROPIADO
APROPIADO
CON
BUENAS
BUENAS
PRACTICAS
PRACTICAS
AUMENTAN
AUMENTAN LAS
LAS
POSIBILIDADES
POSIBILIDADES
DE
DE EXITO
EXITO
3.1.2.2. Organizar:
Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar
los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados
en estas agrupaciones para el logro de objetivos.
3.1.2.3. Ejecutar:
Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones, se influye en las personas
para que realicen y cumplan sus funciones para el cumplimiento de metas y
objetivos.
3.1.2.4. Coordinar:
Consiste en organizar, comunicarse con el equipo para lograr metas y
objetivo de la organizacin.
3.1.2.5. Controlar:
Consiste en vigilar que los resultados sean tal como se haba planificado
desde un principio en los programas que se desarrollaran. Esto pasa por
medir y corregir el desempeo de los trabajadores y la organizacin y que los
hechos o trabajo se ajusten a los planes.
3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la
organizacin y orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del
estricto cumplimiento de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello pone
en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
La direccin de proyectos se basa en la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas e integracin de procesos que involucra la
identificacin, planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre del proyecto.
A travs de ellos se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional. Cuando la direccin es eficiente
determina que la moral de los empleados sea elevada y consecuentemente,
tendrn efecto positivo en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control.
3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
a) Armona del objetivo y de los intereses del grupo.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de
la organizacin, lo que se facilitar si sus objetivos individuales son satisfechos al
74
DESCRIPCIN
Planificar
Administrar
Dirigir
Liderar
Coordinar
Supervisar
77
79
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo que tiene para influir
en la mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida tambin como poder o autoridad.
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar equipos de
personas o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser
considerado lder dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su
vez va unido al reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de
cualidades que rene, que le confiere un determinado prestigio como profesional
o persona.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructoras del carcter. Son
estndares que lo llevaran hacia los logros y xitos de la vida.
Segn Cohen William, las siete Leyes Universales del Liderazgo son:
3.2.2.1. Conocer su oficio.
Quienes siguen al lder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el lder sea bueno en lo que se necesita para realizar
la tarea en cuestin.
3.2.2.2. Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr
llegar all sino cuando sepa en dnde se encuentra ese all y se los diga a
sus seguidores.
3.2.2.3. Demostrar un compromiso poco comn.
Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin
pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo
y siga adelante. Si el lder no se siente comprometido, los dems tampoco.
3.2.2.4. Esperar resultados positivos.
Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar.
Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que
logra. Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una
actitud positiva pese a las realidades externas. As pues, aunque es
conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
80
81
3.2.4.3. Influencia.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un
individuo resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las
organizaciones se lleva adelante en una situacin de influencia. La misin
del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir
suficiente poder para influir en la consecucin de los objetivos
organizacionales. Ver figura N3.3
FIGURA N 3.3
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.
3.2.5.5. Instruir:
Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
3.2.6.1. Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario).
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
3.2.6.2. Liderazgo democrtico.
En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de los integrantes de
la organizacin y entre todos toman una decisin.
Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los
empleados expresen sus ideas.
3.2.6.3. Liderazgo visionario.
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico,
actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
3.2.6.4. Liderazgo integrador.
Son los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los
dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia
(las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un
lder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el
"hacer" de cualquier rol de liderazgo.
3.2.6.5. Liderazgo transformacional.
Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El
lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las
condiciones cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de
aprovechar.
3.2.6.6. Lder paternalista
sta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del
grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien
tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la
convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra
tolerante frente a esta.
83
84
LIDERAZGO
Planificar
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
FUENTE: Elaboracin propia.
CUADRO N 3.3
DIFERENCIA DE UN JEFE Y UN LIDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LIDER
EFICACIA
85
El lder debe desarrollar su capacidad para hacer que las variables de mando se
interrelacionen de manera adecuada en el proceso de direccin para lograr un
liderazgo efectivo, que se podr observar en la siguiente figura:
FIGURA N 3.4
VARIABLES DEL PROCESO DIRECTIVO DEL LIDERAZO
86
87
90
El lder construye estrategias para lograr mejores xitos en los proyectos para
mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR).
Adems para cumplir con estos propsitos la persona encargada de dirigir estos
programas debe cumplir con las siguientes exigencias:
3.9.1. CAPACIDAD TCNICA.
Conocimientos tcnicos en gestin de proyectos sociales, productivos y de
infraestructura (formulacin, ejecucin, evaluacin de proyectos, otros.). Otros
conocimientos tcnicos segn su especialidad y ser compatibles con la
organizacin que dirige.
3.9.2. APTITUDES.
Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carcter o
conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idneo para una
funcin determinada.
Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes:
Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el
lenguaje no hablado.
Comprensin profunda de los fenmenos econmicos: Saber lo que pasa
fuera de la organizacin.
Mayor capacidad analtica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a
su funcin.
Mayor inclinacin hacia la accin.
Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestin de
proyectos y del desarrollo rural.
Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organizacin
3.9.3. ACTITUDES.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
3.9.4. HABILIDADES.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar rdenes.
Sabe cmo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.
91
EVALUACION
EVALUACION
EJECUCION
EJECUCION
PROMOCION
PROMOCION
ORGANIZACION
ORGANIZACION
DIRECCION YY
DIRECCION
LIDERAZGO
LIDERAZGO
PLANIFICACION
PLANIFICACION
GESTION
GESTION DEL
DEL DESARROLLO
DESARROLLO
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
VISION
VISION COMPARTIDA
COMPARTIDA
VALORES
VALORES (VERACIDAD)
(VERACIDAD)
CAPACIDADES
CAPACIDADES
HABILIDADES
HABILIDADES TECNICAS
TECNICAS
TRABAJO
TRABAJO EN
EN EQUIPO
EQUIPO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
PLAN
PLAN
IRRIGACIONES
IRRIGACIONES
PROYECTOS
PROYECTOS
Formula
Formula
Ejecuta
Ejecuta
Opera
Opera
Evalua
Evalua
POSTAS
POSTAS
ESCUELAS
ESCUELAS
EFICIENCIA
EFICIENCIA TERMINAL
TERMINAL
MCVPR
MCVPR
OTROS
OTROS PROYECTOS
PROYECTOS
3.9.5. LIDERAZGO
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia
racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional para la
conduccin del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud, una
preocupacin del lder ms all de su contexto de accin, de su rea de
influencia.
FIGURA 3.6
COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.
93
GLOSARIO
AUTOESTIMA.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de
pensar que nos atribuimos, conforman nuestra imagen personal o autoimagen.
CAPACIDAD DE IDENTIFICAR PROBLEMAS.-Consiste en el proceso de
identificar discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente
actuar para resolver las discrepancias.
DINMICO.-Energa activa y propulsora formada por agrupacin de elementos
simples cuya esencia es la fuerza.
EMPATA.-Ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y
problemas.
HONESTIDAD.- Est relacionada con la verdad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta
profundamente a todas las otras habilidades, facilitndolas o interfirindolas.
INTELIGENCIA RACIONAL Y EMOCIONAL.- La inteligencia racional es para la
planificacin de tareas y la inteligencia emocional para la conduccin del grupo
humano.
IDNEO.- Adecuado o apropiado para algo.
INNOVACIN.- Es un fenmeno constituido por los cambios y novedades en las
tcnicas, hbitos y costumbres.
JERARQUA.- Estructuracin de un conjunto de valores o de un grupo humano.
PRUDENCIA.- Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo.
RESPONSABILIDAD.- Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros
actos.
SISTMICO.- Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposicin a local.
TOMA DE DECISIONES.- Una decisin constituye una eleccin entre diferentes
alternativas de accin al momento de enfrentar un problema.
TRABAJO EN EQUIPO.- Es la colaboracin y cooperacin de un grupo de
personas con objetivos e intereses comunes.
TICA.- Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y
principios) que hacen que la persona contemple y evale comportamientos y
procedimientos como correctos o incorrectos.
AUTORIDAD.- Est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al
poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de
actuar; se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al
subordinado
94
3.11. BIBLIOGRAFIA
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ensear y practicar buenos hbitos en gestin de proyectos, Ediciones Diaz de
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editorial, Lima Per.
95
CAPITULO IV
LA ORGANIZACIN
El xito no se logra solo con cualidades
especiales. Es sobre todo un trabajo de
constancia, de mtodo y de organizacin.
Sergent, J.P.
Hay cinco aspectos en los que, de una u otra forma, define lo que es una
organizacin.
Conjuntos de individuos o grupos
Orientados al logro de unos objetivos o metas
Diversificados en funciones a desempear y una jerarqua de autoridad
Coordinados por una orientacin racionalizadora de todo el
comportamiento
Con una cierta continuidad en el tiempo (Ruiz, 1995: 56)
98
99
100
a) Organizacin Lineal:
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en
la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen
lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados.
La comunicacin suele ser formal, respetando en todo
momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde
los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
configuracin es piramidal.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
Se define claramente la responsabilidad de cada uno
La disciplina es fcil de mantener.
b) Organizacin funcional:
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un
punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es
parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo
que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman
los rganos o cargos especializados.
Ventajas.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en el
equipo.
Su seal de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staff.
La organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen
autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en
asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la
autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.
101
c) Organizacin Matricial.
Forma hbrida de organizacin donde se combinan las formas funcional y
divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos
gerentes: Uno funcional y otro divisional
Ventajas:
Toma de decisiones descentralizadas con el nivel e
informacin apropiado
Red de informacin compartida
Delegacin de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los
altos niveles administrativos con las decisiones operativas
Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
4.2.2.2. Organizaciones informales.
Son aquellas que nacen espontneamente y no toman en cuenta la
normatividad vigente.
Red de informacin compartida
Delegacin de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos
niveles administrativos con las decisiones operativas
Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos.
La estructura de una organizacin la podemos sintetizar en la siguiente figura:
FIGURA N 4.2
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
Vivienda social.
Ayuda humanitaria.
Proteccin del medio ambiente.
Laborales y medioambientales.
Cooperacin para el desarrollo.
Ayuda a la infancia.
Inmigracin.
Gestin de riesgos de desastres.
Comunicacin para el desarrollo.
Participacin ciudadana.
Cooperativas agrarias:
Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los
agricultores son la forma ms comn de organizacin rural de los
productores. En muchos pases son las organizaciones de la poblacin
rural con mayor nivel de penetracin local que demuestran alta efectividad
en la promocin del progreso socioeconmico de las comunidades rurales
y en la proteccin de los intereses de los pequeos productores de la
Regin.
Permiten a sus miembros economas de escala en el acceso a los
recursos financieros, proporcionan un medio institucional para integrar a
los pequeos agricultores en la economa nacional.
Organizaciones de mujeres rurales
Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces,
eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los
hogares.
Las mujeres rurales del Per han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrcolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participacin.
Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando
en su territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comits de riego.
Regantes en general.
105
Organigrama horizontal:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.
FIGURA N 4.5
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Unidad de Contabilidad
Unidad de Logstica
OFICINA DE
ADMINISTRACION
Unidad de Tesorera
Unidad de Recursos
4.3.2.2. De bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.
108
FIGURA N 4.7
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA DE BLOQUE
Dpto B
Seccin 3
Seccin 2
DIRECCION
Dpto A
Dpto C
Seccin 1
Seccin 4
109
GERENTES
DE EQUIPOS
DIRECCION
MARKETIN
G
FINANZAS
RRHH
EQUIPO A
PRODUCTO
EQUIPO B
PRODUCTO
TRABAJO EN GRUPO
113
la visin propia de cada persona; todo esto a travs del conocimiento propio
de cada individuo. La capacidad de aprendizaje de una organizacin jams
ser mayor a la capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una
relacin directa entre el aprendizaje personal y el organizacional capaz de
generar una empresa constituida por individuos en permanente proceso de
aprendizaje.
La forma de desarrollar un dominio personal es aproximarse a l como a una
disciplina, como una serie de prcticas y principios que deben ser aplicados
para ser tiles.
4.6.1.2. Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en
su proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y
establecer los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estara
dispuesto a tomar nuevos elementos a travs del aprendizaje.
4.6.1.3. Visin compartida
Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se
quiere construir; esta debe generar el compromiso autntico de cada uno de
los integrantes de una organizacin. Al lograr el compromiso cada individuo
aporta energa, pasin y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones.
Cuando la visin es compartida, los integrantes de una organizacin sentirn
que su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitir
proyectarse claramente en el largo plazo.
4.6.1.4. Aprendizaje en equipo
La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que
permitir que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus
integrantes.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los
grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos
de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos
estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a
reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de
aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo.
116
117
118
FIGURA N 4.10
LA ORGANIZACIN EN EL DESARROLLO RURAL
119
120
Tener en cuenta las capacidades de las personas que conforman esta organizacin
llamada "proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas
se involucren.
Pero adems de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el propsito
conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya proyecto (comn)
se debe compartir la visin y un conjunto de valores y principios, as por ejemplo todos
los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visin final que se espera del
proyecto, lo que muchas veces en la vida real no se toman en cuenta.
4.9. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL
El papel de las organizaciones en el desarrollo rural depender de las funciones que
cumplan cada una de ellas segn las lneas de trabajo de los proyectos. Estas debern
estar interactuando constantemente unas con otras, pero todas las acciones estarn
orientadas ya sea directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador
rural, para ello se tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos que se
identifiquen.
Algunos de los papeles que cumplen las organizaciones es facilitar la ejecucin de
proyectos; servir como instrumento de relacin entre lo pblico y lo privado; reunir y
transmitir conocimientos y saberes populares; defender intereses de la comunidad;
prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores para la
generacin de ingresos; asumir en determinadas circunstancias el suministro de bienes
pblicos a travs de contratos con el Estado; facilita alianzas productivas entre actores;
son un mecanismo importante de difusin de informacin; facilita la concertacin.
Adems, pueden como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de
desarrollo, realizar actividades de fomento.
Finalmente, podemos decir que sin una buena organizacin es difcil alcanzar el xito
de los proyectos.
Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a
nivel local. Pero la accin colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno
favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinacin, la comunicacin y la
visin compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la poblacin
deben ser efectivas.
4.10. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI.
Al echar una mirada al desempeo que han tenido las organizaciones en el rol que
cumplen se puede ver que la mayora de los frutos obtenidos, por lo general no son los
deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del
121
poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, A qu se
debe esta anomala?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker acu el
trmino "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de profesionales
cuyos factores bsicos es el uso productivo del conocimiento.
La competitividad, eficiencia y calidad total, deben caracterizar a la agricultura del siglo
XXI, con el cual se asegurar que el crecimiento sea sostenido, ya que este se
sustentar en la rentabilidad. Para tal efecto es indispensable efectuar una reingeniera
total en el aparato estatal y productivo agrario, as como en la mentalidad de los
principales agentes (organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propsito de
garantizar la sustentabilidad de los cambios que se operen, as como en los objetivos
trazados. (Vsquez, 2015: 57)
Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qu es
lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est
siendo reconocido como el ms importante activo de una organizacin, como el "nico
recurso econmico significativo", ya que de este depende el xito total de los proyectos.
Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo la
organizacin tradicional e ir aproximndose al concepto de organizacin inteligente: la
organizacin que no slo hace bien las cosas, sino que sabe bien qu cosas hay que
hacer.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos tcnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicacin,
con capacidad de gestin de desarrollo, con actitudes y aptitudes positivas. Porque la
era del conocimiento as lo exige y la sociedad en general y la rural en particular
demandan de la intervencin de profesionales para la solucin a sus mltiples
problemas porque solo as se proveer a la comunidad una posibilidad mayor y real de
desarrollo, dndole a la regin en que este ubicada, dinamismo, energa, motivacin,
innovacin y creatividad de los proyectos, mejorando su nivel de vida, siendo estos
elementos el componente principal de los valores culturales que han caracterizado las
regiones y los pases que han logrado un mejor desarrollo econmico, social y cultural;
es donde la identidad y la solidaridad estn presentes.
4.11. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
A continuacin algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
122
Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible sobre la
competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados, efectividad en el
resultado de los proyectos, presencia acadmica en la sociedad, etc.)
Habilidades:
Habilidades que posee la organizacin como un todo. Desempear proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que est bien y es deseable en el comportamiento individual y/o
corporativo, son tpicos a la organizacin y comunes a los miembros.
Sistema:
Los procesos y procedimientos a travs de los cuales se hacen las cosas en el da a
da, cambiar para mejorar.
Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento formal, escala
de compensacin y sistemas de evaluacin, motivacin permanente.
Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y como se dividen
e integran las tareas.
Finalmente la organizacin constituye un factor clave para lograr los objetivos de
cualquier entidad o proyecto si est vinculada al desarrollo del medio rural, no est
ajena a las consideraciones que hemos sealado, debemos tener en cuenta el trabajo
en equipo (sinergia), visin compartida, liderazgo, valores y elevadas capacidades
compatibles con las funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos
deben estar orientados al xito de la gestin de proyectos, es decir tendientes a mejorar
la calidad de vida del poblador rural, no olvidar que la capacidad y rendimientos de un
equipo es el resultado de la capacidad tcnica y actitudinal de cada uno de los
miembros de dicho equipo.
123
GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de accin que les confiere la organizacin
a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin
orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno
interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu
ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su
comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia de la
empresa o la organizacion.
Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinacin
de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.
Empata.- Es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro", como dice el
refrn de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar consciente de,
reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems".
Estructura orgnica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal
las tareas del trabajo de una organizacin.
Idneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para
desempear una funcin, una actividad o un trabajo.
Jerarqua.- Estructura formada segn al grado de importancia de sus componentes.
Organizacin Inteligente.-Son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la
necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, porque
consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la
adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas formas
de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de
vivir y concebir la organizacin y el trabajo.
Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el efecto
adicional que dos organismos obtienen por trabajar y aprovechamiento las capacidades
individuales. La sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica
progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. (2+2=5)
124
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE JUAN CARLOS. 2015 La Organizacin del mundo de hoy Edit. McGraw-Hill
Espaa.
BOISIER SERGIO, 1982 Poltica econmica, organizacin social y desarrollo regional,
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CASTRO GUSTAVO, 1996 Trabajo en Equipo, 6/edicin, Editorial Prentice Hall,
Mxico
CHVEZ, MIGUEL. 1994 Tecnologas sociales, relaciones pblicas y Comunicacin
Organizacional Arequipa.
FERREL MANUEL. 2014 Introduccin y metodologas de Organizacin Seminario Chile
FRANKLIN ENRIQUE 2015, Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura
Espaa.
FLEITMAN JACK, 2000 Organizaciones descentralizadas, Edit. McGraw-Hill, Espaa
GMEZ RAUL, 2012 Administracin sexta edicin Mxico.
GUERRA SOTILLO ALEXEI, 2009 Cambio, Organizacin y entorno Quinta Edicin
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GOMEZCEJA,GUILLERMO,1994PlaneacinyOrganizacindeEmpresas,OctavaEdicin,
Edit.McGraw-Hill, Mxico.
HIRT GEOFFREY, RAMOS GARZA LETICIA, FLORES CARDENAS MIGUEL NGEL,
(2004),Introduccin A los Negocios En un Mundo Cambiante, 4 edicin, Edit. McGrawHill, Mxico.
KOONTZ HAROLD, WEIHRICH HEINZ, (2011) Administracin, Una Perspectiva Global,
Edit. McGraw-Hill, Mxico.
LOWELL L. BRYAN, JOYCE CLAUDIA, Concepto de organizacin proyecto
MACHADO ABSALN, 2000 El papel de las organizaciones en el desarrollo rural,
Seminario Internacional Bogot-Colombia.
VASQUEZ V. ABSALN 2015 polticas para el desarrollo agrario en el siglo XXI cuarta
edicin Espaa.
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
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http://www.gestiopolis.com/administracion.../la-estructura-organizacional.htm
http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
http://www.academia.es/Mario%20Martin.pdf
http://es.slideshare.net/yunesj/analisis-organizacional-aldo-schlemenson
125
CAPITULO V
LA PROMOCIN
Una idea importante que no sea comunicada
persuasivamente equivale a no haber tenido idea
alguna
Bill Bernbach
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL
5.1.1. PROMOCIN
La deduccin etimolgica del trmino promocin deriva de las races latinas: pro = a
favor de y motio = movimiento. El cual se deduce como movimiento a favor de
La promocin, desde el punto de vista de la gestin del desarrollo se concibe como la
accin motivadora, sensibilizadora tanto a nivel tcnico (institucional promotora del
desarrollo) y as como de los futuros beneficiarios de los proyectos de desarrollo
(destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados de los proyectos
que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del medio
rural. (vila Y. 2009: 2).
5.1.2. RURAL.
Del latn ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o relativo a la
vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo urbano (el mbito de la
ciudad).
El trmino rural est relacionado a la vida y actividad que se desarrolla en un campo, el
cual es un espacio rico en tradiciones que configuran una forma de ser, y que definen en
buena parte la cultura de las naciones, en espacios naturales y en sustento econmico
para muchos, donde las actividades agropecuarias son las predominantes.
5.1.3. PROMOCIN RURAL
Es una accin o conjunto de intervenciones motivadoras, dirigidas a impulsar a la
comunidad del medio rural que carece de los medios y oportunidades para dar mejores
oportunidades tecnolgicas y elevar la produccin en las diferentes actividades
(agropecuarias y no agropecuarias) lo cual le permita mejorar la calidad de vida del
poblador rural.
126
e) Comunicacin y difusin
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas,
pensamientos y sentimientos que se interrelacionan entre dos o ms personas a
travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales conocidos por ambos.
Sin embargo, hay dos trminos que indiscriminadamente utilizamos muchas
veces como sinnimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto,
estos trminos son: informacin y comunicacin.
La comunicacin en la gestin de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con el
avance en la ejecucin del proyecto. Sirve para apoyar en la consecucin de los objetivos
especficos del proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofa,
estructura, procedimientos, mecanismos de operacin, modalidades y alcances de los
servicios prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la informacin (contenido de la
comunicacin) ms amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye
a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes ms organizados. Hace
uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil acceso, alta audiencia y
cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms alejadas y con menor
posibilidad de recibir informacin directa.
FIGURA N 5.1:
ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIN RURAL
emprender, a travs de sta se debe lograr que los mismos autogestionen los proyectos,
participen activamente y contribuir con el xito del mismo.
El objetivo de la difusin y promocin es dar a conocer el proyecto, para que los usuarios
(as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido (operacin y mantenimiento),
de manera que estn en condiciones de presentar sus demandas y as tengan acceso a
los bienes y servicios (beneficios) del proyecto.
La promocin de proyectos la realizamos para promover y difundir a travs del ingeniero,
extensionista o asistente tcnico, diferentes temas y tecnologas vinculadas al proyecto
(por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrn con esas nuevas capacidades
obtenidas que podrn dar mayores beneficios, es decir asumir con responsabilidad la
gestin de proyecto de desarrollo en el medio rural, desde su identificacin hasta la
evaluacin. (vila Y. 2009: 11)
5.1.6. NIVELES Y CARACTERSTICAS DE LA PROMOCIN DE PROYECTOS
5.1.6.1. Niveles de la promocin de proyectos
a) Nivel institucional:
Es en esta etapa que se realiza la promocin a nivel de los profesionales
(tcnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales
encargados de realizar la etapa de identificacin de proyectos, sean los
primeros en estar sensibilizados en relacin a la importancia e impactos del
proyecto, es decir estn empoderados e interiorizados, que implica que al
hacer las capacitaciones ellos estn seguros de lo que digan, tengan la
capacidad de convencer y estn preparados convenientemente en la
promocin del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realizacin
satisfactoria de los objetivos trazados, si los tcnicos se sienten identificados
con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser contagiada a los
beneficiarios del medio rural y as se contribuir al xito efectivo del mismo, lo
cual har que el proyecto no quede como una edificacin ms o un elefante
blanco, por el contrario se aportara una herramienta til para que el proyecto
le sea til y as mejorar la calidad de vida del futuro beneficiario del proyecto.
b) Nivel de los beneficiarios:
Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren familiarizados,
desde el principio de la gestin del proyecto, empoderados con el proyecto,
convencidos de sus ventajas (saber sobre su operacin y mantenimiento), los
beneficios que traer el proyecto a la poblacin no solo pensando en forma
individual sino tambin colectiva. Que no solo piensen en la ventaja de recibir
129
130
131
132
FIGURA N 5.2
FLUJO DEL PROCESO DE DIFUSIN Y PROMOCIN DE PROYECTOS
1. Elaboracin de la
Estrategia y Plan de
Difusin y
Promocin
Plan de difusin y
promocin incluyendo:
Programas de usos de
medios
Diseo metodolgico
de las actividades
promocin
Diseo de materiales
escritos y guiones
audiovisuales. Lista de
actores y contactos
locales.
Realizacin de actividades de
promocin
Materiales
publicitarios
Eventos de difusin y
promocin
Memorias de
eventos
Continuidad de la difusin y
promocin
3. Seguimiento y
evaluacin del
Plan
Verificacin de
logros a travs del
desarrollo de
instrumentos de
seguimiento
Aplicacin de
instrumentos y
mecanismos de
seguimiento
Informes de
seguimiento de
los logros
Ajuste al plan
con base al
seguimiento
134
135
PERSONAL
GRUPAL
MASIVA
Audio Visuales
Visuales
Sonoras
Impresos
Video
Diapositivas.
Cinta de Audio
Folletos
Filminas, video
Diapositivas
Altavoces
Trpticos
Televisin, video
Afiches
Radio-Cintas/Audio
Peridicos, Revistas
136
un esquema del
FIGURA N 5.4
PROCEDIMIENTO GENERAL DE LAS SIETE FASES DE COMUNICACIN SOCIAL
137
139
FIGURA N 5.5:
EL PROCESO DE CAPACITACIN
141
clase asegurando que los participantes puedan lograr algn nivel de xito. El buen
instructor debe:
d) La Ley de Intensidad
La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la
experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe:
Usar ayudas de instruccin (audiovisuales, objetos, etc.)
Enfatizar puntos importantes con gestos, actuacin impresionante y cambios de
la entonacin.
Hacer que la materia sea significante y relevante.
Hacer uso completo de los sentidos (odo, visin, tacto, gusto) y de variaciones
de orden, ritmo, percepcin de profundidad, etc.
e) La Ley de Ejercicio (Repeticin)
La eficacia de la enseanza es influida por la cantidad de repeticin incluida en el
proceso. El buen instructor debe:
Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables
Demostrar la aplicacin de la materia lo ms pronto posible.
Hacer activa la experiencia de aprendizaje permitiendo que alguien ejecute
una operacin es una manera de internalizar lo que se est haciendo.
Utilizar algn instrumento de aprendizaje que permita al instructor comprobar
peridicamente que los alumnos estn aprendiendo.
5.3.1.5. Beneficios de la Capacitacin
La capacitacin permite poner al poblador del sector rural al tanto de los proyectos que
se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de vida del poblador rural,
de esta forma el poblador rural conocer los futuros escenarios los cuales se le plantean
con la culminacin de la ejecucin del proyecto. Tambin permite adaptarse a los
rpidos cambios sociales.
142
144
145
147
Las respuestas a estas interrogantes permitirn que el tcnico est preparado para poder
realizar la sensibilizacin y la concientizacin al beneficiario, es decir debe estar listo para
capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera responder efectivamente a
las preguntas que se formularon.
Con lo cual el poblador del medio rural estar sensibilizado y capacitado para auto gestionar
la operacin y el mantenimiento del proyecto y as contribuir eficientemente con los impacto
positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A continuacin mostramos
un grfico donde se muestra el ciclo de la promocin de proyectos en el medio rural. En la
figura 5.6 podemos observar como participan y se relacionan las instituciones promotoras del
desarrollo rural y la participacin de la poblacin que va a ser beneficiaria del proyecto.
La promocin de los proyectos de desarrollo rural est vinculada directamente con las
instituciones promotoras de desarrollo rural (por ejemplo FONCODES, AGRORURAL).
149
FIGURA N 5.6:
EL CICLO DE LA PROMOCIN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL
REA DE DESARROLLO
(POBLACIN DE LA CUENCA)
Rio Huancan
INSTITUCIONES PROMOTORAS DE
DESARROLLO RURAL
(PRORRIDRE)
Profesion
ales
INGENIEROS
TCNICOS
PROMOTORES
PromueveTcnicas
(Proyectos De Riego)
PROMOCION:
Cuya finalidad es la sensibilizacin,
motivacin y empoderamiento del
poblador rural, en la ejecucin del
proyecto de Riego
Sensibilizacin,
concientizacin,
transferencia de
conocimientos
CAPACITACION:
Es un proceso educativo a corto
plazo:
Concepcin, operacin y
mantenimiento del proyecto de
riego.
* Promotores comunales.
* La poblacin beneficiaria de
los proyectos del medio rural
(comunidades. C. poblados, etc.)
QU VAMOS A
SENSIBILIZAR?
Proyectos de riego
en la cuenca del rio
Huancan
FACTORES DE SENSIBILIZACION A
LOS TECNICOS
Transferencia
de
conocimientos
tcnicos.
Sensibilizacin de los beneficios del
proyecto.
Mtodos
de
transferencia
de
tecnologas.
Concientizacin
150
ASPECTOS GENERALES:
Ubicacin
El Proyecto se desarrollar en el Departamento de Puno, Provincia de Puno en el distrito de
Vilque.
Fecha
2 de febrero hasta 2 de Noviembre
Tiempo
8 meses
Beneficiarios
Comunidad de Cotaa (845 hab.) Primera vez que se presenta un proyecto as, por ese motivo
se capacitara a toda la comunidad.
Financiamiento
La Municipalidad asume la responsabilidad de la intervencin integral en la comunidad;
asimismo, dispone de los instrumentos que orienta la ejecucin Gua de Intervencin Integral
para el Saneamiento Ambiental Bsico a Nivel Comunitario, Gua para la Supervisin Integral
El/la responsable de Saneamiento de la Municipalidad brindar el apoyo tcnico al equipo de
campo, residente social, capacitador/a; participar en el seguimiento, monitoreo y evaluacin de
las acciones previstas en el Expediente Tcnico Social.
El residente social institucional es responsable del desarrollo de las acciones de promocin y
educacin para la higiene a nivel de la comunidad, siendo el profesor responsable a nivel de la
Institucin Educativa.
Las acciones de capacitacin a la JASS, son de responsabilidad del capacitador/a asignado por
la Municipalidad, pudiendo ser el residente social, personal del establecimiento de Salud,
responsable del rea, promotor/a institucional de acuerdo a la calificacin personal para el
desarrollo de estas acciones.
Se planificar con la comunidad la ejecucin de las acciones sociales de promocin, educacin
para la higiene y capacitacin a la JASS.
Adicionalmente a este trabajo, el residente social realiza jornadas de sensibilizacin a otros
grupos de la comunidad y con la poblacin escolar, trabajo a ser coordinado con el Profesor/a de
la Institucin Educativa.
El producto de los trabajos realizados, los compromisos de los participantes deben exhibirse en
el JASS Wasi, constituye fuente de verificacin del cumplimiento del trabajo.
151
El residente social Institucional dispone de material que ofrece el Proyecto para su auto
capacitacin en Saneamiento Bsico. Asimismo, manejar los lineamientos generales para la
ejecucin de las acciones sociales presentadas en la Gua de Intervencin Integral en
Saneamiento Ambiental Bsico Rural en la comunidad
Para el desarrollo de los talleres de capacitacin a usuarios, familias y Consejo Directivo de la
JASS, considerar los procedimientos metodolgicos presentados en la Gua de Intervencin
Integral y en el Expediente Tcnico Social.
Capacitadores
Especialistas del rea de Saneamiento del municipio de vilque y Residente Social del proyecto.
Metodologa
Metodologa General: Los talleres de promocin se realizan en asamblea comunal o reuniones
pactadas con los usuarios y organizaciones de mujeres, a fin de garantizar su participacin en
las acciones del Proyecto. En la etapa despus de la obra el trabajo se desarrolla bsicamente
con las familias y el reforzamiento a nivel de asamblea comunal, grupo de familias y organizacin
de mujeres.
Movilidad
Automvil Ruta Vilque puno donde el pasaje esta 2.50 soles
Refrigerios
Los refrigerios estn cubiertos por los pobladores mismos,
PROMOCIN COMUNAL
Propsito
Contribuir a la apropiacin de los servicios generados con el proyecto y a la sostenibilidad del
Proyecto Proyecto Instalacin del Sistema de Agua Potable y servicios higinicos
Objetivos
Garantizar la activa participacin de la poblacin durante todo el proceso de intervencin integral
en la comunidad.
Preparar y acompaar a las familias y poblacin escolar en el mejoramiento de los hbitos y
prcticas de higiene.
Proceso de realizacin de actividades
El residente social debe contrastar la informacin recibida en el expediente tcnico social, a fin
de elaborar su plan de trabajo para cada una de las etapas. Los planes son aprobados por la
oficina de saneamiento ambiental de la municipalidad.
152
154
RESULTADOS
RESPONSABLE
Responsable de
la oficina de
SABA y
Residentes
Sociales
Responsable de
la oficina de
SABA,
residentes
sociales,
representantes
del sector salud,
educacin y
autoridades
locales.
AUDIENCIA
OBJETIVO
MATERIALES
EQUIPOS
ACCIONES DE PROM.
Sensibilizar a la poblacin
para su activa participacin
en las acciones previstas
en el desarrollo del
Proyecto y en la solucin
de los problemas de
saneamiento en su
comunidad.
155
Varones
y
mujeres,
usuarios JASS
del mbito de
intervencin
Gua bsica
Papelotes
Cartulinas
Plumones
Materiales
didcticos
Mdulos
educativos
(modulo
unidad II)
Rotafolio
Trpticos
Afiches
Hojas bon
Transporte
(motocicleta),
Computadora y
Cmara
fotogrfica
(COTAA)
I,
Varones
y
mujeres,
usuarios JASS
del mbito de
intervencin
(COTAA)
Movilidad
(camioneta, )
Computadora,
Data y
Cmara
fotogrfica
ACCIONES DE PROM.
Garantizar la
participacin de los
usuarios en la
construccin de los
servicios a nivel de
comunidad y
domiciliarios.
Apoyo a la JASS en la
organizacin, ejecucin y control
de las faenas para la
construccin de la obra.
RESULTADOS
RESPONSABLE
El Consejo Directivo
de la JASS.
residentes sociales,
residente de obra
del
rea
de
saneamiento
MATERIALES
Papelote
Plumones
Papel bond
Cinta
masking
PUBLICO
EQUIPOS
Varones
y
mujeres
usuarios JASS
del mbito de
intervencin
Transport
e
(motocicle
ta),
(COTAA)
Computad
ora,
Data
display y
Cmara
fotogrfica
El Consejo Directivo
de la JASS.
Residentes sociales,
residente de obra,
profesionales
de
salud, educacin,
especialista
en
antropologa
de
genero
ACCIONES DE PROMOCIN
RESULTADOS
RESPONSABLE
MATERIALES
PUBLICO
MATERIA
LES
.Acompaar a las
familias y
poblacin escolar
para el uso
adecuado de los
servicios e inicio
I Taller
: Hbitos de Higiene y
Seguimiento Intradomiciliario.
Responsable de
la oficina de
SABA
y
residentes
sociales
Material
educativo
(manual N7,
rotafolio N4)
Papelotes
CD, varones y
mujeres con
capacidad de
decisin
de
JASS
del
mbito
de
Transport
e
(motocicle
ta) y
156
Cmara
de la prctica de
los hbitos de
higiene.
157
familias
El CD de la JASS y usuarios
participar en forma activa y
comprometida en la gestin del
saneamiento a nivel comunal y
distrital.
Responsable de
la oficina de
SABA
y
residentes
Sociales
Plumones
Lpices
Fotocopias
Cuaderno de
compromisos
Material
educativo
Papelotes
Plumones
Lpices
Fotocopias
intervencin
fotogrfica
(COTAA)
CD. y usuarios
de la JASS del
mbito
de
intervencin
Transport
e
(motocicle
ta) y
(COTAA)
Cmara
fotogrfica
GLOSARIO
Asamblea es un rgano poltico en una organizacin que asume decisiones. Son juntas
de personas con derecho a tomar una decisin
Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de
gestin para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes, los
usuarios de un determinado proyecto.
Calidad de vida.- Vnculo dinmico entre el individuo y el ambiente en donde la
satisfaccin de necesidades implica la participacin continua y creativa del sujeto en la
transformacin de la realidad.
Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,
opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.
Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades
individuales, derechos, caractersticas especiales y debilidades. La comprensin y la
buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas.
La difusin rural.- Hace uso de medios masivos de comunicacin social, de fcil
acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas ms
alejadas y con menor posibilidad de recibir informacin directa.
Concienciacin.- Accin y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un
proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural.
Concertacin.- Es el Proceso de deliberacin entre partes con intereses diversos,
facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtencin de acuerdos voluntarios y
al establecimiento te limites sus divergencias.
Cooperacin. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se
obtienen los mejores resultados y beneficios.
Cortesa.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems, permite
trabajar juntos en armona y lograr resultados. La cortesa cuesta poco y vale mucho.
Difusin.- Proceso de propagacin o divulgacin de conocimientos, noticias,
costumbres.
Empoderamiento.- Es un proceso mediante el cual los individuos obtienen control de
sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminacin por el cual
las personas, ganan control sobre su propio camino de vida. Se refiere al aumento de la
fortaleza espiritual, poltica, social o econmica de los individuos y las comunidades
Interiorizacin.- Accin de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse parte de eso
con demasiada persistencia, Asimilar profundamente o en forma especial salve la razn
de ser de un proyecto.
Motivacin.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le
permite realizar una actividad orientada a un objetivo.
158
Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas entre
las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y sincero inters
en el bien comn. La manera ms simple de describir las relaciones humanas son: La
forma como tratamos a los dems y cmo los dems nos tratan a nosotros.
Retroalimentacin, tambin denominada feedback, significa ida y vuelta y es, desde el
punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual
o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier
grupo formado por seres humanos
Sensibilizacin.- Concienciacin e influencia sobre una persona para que recapacite y
perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo).
Taller.- es una metodologa de trabajo en la que se integran la teora y la prctica. Se
caracteriza por la investigacin, el descubrimiento cientfico y el trabajo en equipo.
159
BIBLIOGRAFIA
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Turismo Receptivo Y Turismo Nacional, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO.
ARELLANO, Rolando (2000). Marketing Enfoque Amrica Latina. Autor: Editorial
McGraw-Hill - Primera Edicin.
ARCE, Rodrigo (2007). La facilitacin de procesos sociales, 1ra edicin Ed. Labrusa Lima, Per.
AVILA CAZORLA, Yolanda (2009) La Capacitacin
BEZ LINDA, (2003), Difusin y promocin de proyectos, edicin San Jos, Nicaragua.
BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestin del desarrollo rural
Facultad de Ingeniera Agrcola de la Universidad Nacional del Altiplano Puno.
BAUTISTA A. MARIELLA (2011) Gua del Capacitador para el Manual de Gestin Social
Preparado Primera Edicin.
BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). Promocin y Comunicacin, edicin Madrid,
Espaa.
CONSEJO NACION DE CULTURA Y ARTES (2009). Gua para la Gestin de Proyectos
Culturales. Oficina de Infraestructura y Gestin Cultural-Valparaso, Chile.
COTERA FRETEL, Alfonso (2012). Manual de Elaboracin de Proyectos de Desarrollo,
Edicin Comunicaciones Aliadas, Lima, Per.
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Planificacin Monitoreo y Evaluacin". San Jos, Costa Rica.
MAMANI MIRANDA, ROSARIO MARA (2009). Manual De Promocin Turstica I
Escuela Profesional De Turismo UNA PUNO
MARTINEZ PABLO (2005). Desarrollo rural Sostenible
MENNDEZ, GUSTAVO (2001). Desarrollo y conceptualizacin de la extensin
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SEPLVEDA S. SERGIO (2013) Gestin del desarrollo sostenible en territorios rurales,
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TOLOZA ROQUE RAFAEL (2008) "Evaluacin de capacitacin en programas de INTA:
un estudio de caso en el rea de influencia de la AER Puerto Rico, Misiones". Tesis de
Maestra, Universidad Federal de Santa Mara, Brasil.
ZAMORA, EDUARDO (2003). Difusin y promocin del proyecto San Jos, C.R.:
Unidad Regional de Asistencia Tcnica NICARAGUA.
PAGINAS WEB.
1) http://presupuesto-participativo.mef.gob.pe/portal_pp/html/index.php
2) http://conceptodefinicion.de/rural/
3) http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm
160
CAPITULO VI
LA EJECUCIN
Los pequeos actos que se ejecutan son mejores que
aquellos grandes que solo se planean
George E. Marshall
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. QU ES UN PROYECTO?
Segn el PMI (2004) Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico que no ha sido realizado con anterioridad.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio
y una finalizacin definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Los dos elementos bsicos que incluyen esta definicin son: las actividades y los
recursos. BARDALES V. R. (2012:133).
Un proyecto es un conjunto de actividades, que se realiza en un determinado lugar, rea,
terreno, para un grupo de personas que interactan entre s, generando bienes y
servicios satisfaciendo necesidades y as estar contribuyendo a la mejora de la calidad
de vida del poblador, y estaremos dirigindonos al desarrollo.
6.1.2. POR QU TRABAJAR CON PROYECTOS?
Se hacen ms visibles las necesidades de los beneficiarios.
Hay una mayor integracin interfuncional.
Mejora la gestin de tareas complejas que involucran a distintas funciones de la
organizacin.
Aporta una visin horizontal frente a una visin vertical de la organizacin.
Obliga a una utilizacin rigurosa de tcnicas de gestin para la planificacin,
organizacin y el control de proyectos.
6.1.3. TIPOS DE PROYECTO.
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo ms que permita
encuadrar el rea o sector donde sus competencias se desarrollarn.
a)
Proyectos de investigacin
Tiene relaciones con la teora existente en el tema y a su vez con el mundo
emprico, de esta forma se planea lo que se pretende investigar. Las partes
de un proyecto de investigacin son:
Planteamiento o formulacin del problema.
161
Antecedentes.
Importancia o justificacin del estudio.
Elementos tericos que fundamenten la investigacin.
Objetivos (generales y especficos).
Metodologa.
Esquema o plan de trabajo.
Cronograma y referencias.
b) Proyectos de inversin
Estn relacionadas con la empresa y la parte comercial existes diferentes
clases y son:
Inversin privada: consiste en crear un plan que permita obtener una
rentabilidad econmica a partir de la inversin de un capital.
Inversin pblica: El estado invierte recursos para lograr el bienestar
social de una comunidad a la vez que beneficio econmico.
Inversin social: Se busca invertir bienes en el desarrollo
exclusivamente social sin esperar remuneracin econmica, sino que
los beneficios permanezcan despus de acabado el proyecto.
c) Proyectos de infraestructura
Son obras civiles que aportan beneficios econmicos y sociales a la
poblacin.
d) Proyectos sociales
Su nico fin es mejorar la calidad de vida del poblador rural basadas en sus
necesidades bsicas como: salud, educacin, empleo y vivienda. El proyecto
pronostica y orienta una serie de actividades para conseguir unos
determinados objetivos dicho proyecto debe tener una descripcin de lo que
quiere conseguir y tambin debe ser adaptado al entorno en que se piensa
desarrollar.
e) Proyectos de desarrollo sostenible
Es un proyecto social y econmico de una comunidad que incluye ecologa o
del medio ambiente como un elemento importante tanto para mejorar la
economa como para ser protegido durante un largo periodo. Este tipo de
proyectos surgi en torno al deterioro en el medio ambiente y la intencin de
162
163
6.1.4.4.
6.1.4.5.
En la figura N 6.1 podemos observar la clasificacin de los proyectos en forma sistematizada por
diferentes factores para el mejor entendimiento.
164
Figura N 6.1
TIPOS DE PROYECTOS
TIPOS DE PROYECTOS
Segn el grado de
dificultad que entraa su
ejecucin
Proyectos simples.
Proyectos complejos.
Segn la procedencia
del capital
Proyectos pblicos.
Proyectos privados.
Proyectos mixtos.
Segn el mbito
Proyectos de ingeniera.
Proyectos econmicos.
Proyectos fiscales.
Proyectos legales.
Proyectos mdicos.
Proyectos matemticos.
Proyectos artsticos.
Proyectos literarios.
Proyectos tecnolgicos.
Proyectos informticos.
Segn el grado de
experimentacin del proyecto
y sus objetivos
Proyectos experimentales.
Proyectos normalizados.
Segn el sector
Proyectos de construccin.
Proyectos de energa.
Proyectos de minera.
Proyectos de transformacin.
Proyectos de medio ambiente.
Proyectos industriales.
Proyectos de servicios.
Segn su orientacin
Proyectos productivos.
Proyectos educativos.
Proyectos sociales.
Proyectos comunitarios:
Proyectos de investigacin.
Proyectos supranacionales.
Proyectos internacionales.
Proyectos nacionales.
Proyectos regionales.
Proyectos locales.
165
166
El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los que
pasa un proyecto, desde su concepcin hasta que finaliza.
Segn la figura N 6.2 se ilustra las fases del ciclo del proyecto en el marco de Sistema
Nacional de Inversin Pblica.
Figura N 6.2
FASES DEL CICLO DEL PROYECTO (SNIP)
INVERSIN
POSTPORT-INVERSIN
INVERSION
PRE-INVERSIN
FASES EN EL CICLO DE
VIDA DE LOS PROYECTOS
Pre inversin.
Comprende la elaboracin y evaluacin de los estudios de perfil y factibilidad.
a) Estudio preliminar o perfil:
Se elabora principalmente con informacin secundaria y preliminar. Tiene como
objetivo principal la identificacin del problema y sus causas, los objetivos del
proyecto, la adecuada identificacin de alternativas para la solucin del problema,
y la evaluacin preliminar de dichas alternativas. Para evaluar las alternativas de
solucin deben compararse los beneficios y los costos de la situacin con
proyecto respecto a la situacin sin proyecto.
168
b) Factibilidad:
Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos tcnicos
fundamentales como la localizacin, el tamao, la tecnologa, el calendario de
ejecucin, la puesta en marcha y lanzamiento, organizacin, gestin y anlisis
financieros.
6.1.7.2.
Inversin.
Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes tcnicos y la
ejecucin del proyecto.
a) Elaboracin de estudio definitivo y expediente tcnico detallado.
Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa
seleccionada en el nivel de Pre-inversin y calificada como viable. Para
su elaboracin se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios
por componentes, especificaciones tcnicas para la ejecucin de obras
o equipamiento, medidas de mitigacin de impactos ambientales
negativos, necesidades de operacin y mantenimiento, el plan de
implementacin, entre otros requerimientos considerados como
necesarios de acuerdo a la tipologa del Proyecto.
Expediente tcnico: Documento que contiene los estudios de ingeniera
de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases,
especificaciones tcnicas y el presupuesto definitivo.
b) Ejecucin
Es la etapa en la cual se procede a hacer realidad la en marcha la
alternativa seleccionada del PIP. En principio los PIP deben ser ejecutados
segn los parmetros bajo los cuales fue otorgada su viabilidad, sin
embargo, existen situaciones que podran afectar los costos, los plazos y
las metas de los PIP.
6.1.7.3.
Post inversin.
Comprende la operacin, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluacin
ex - post.
a) Operacin y mantenimiento
Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los gastos
169
Idea
INVERSIN
Perfil
I. Estudios
Definitivos
/expediente
tcnico
i.
III. Factibilidad
POST INVERSIN
I. Puesta en
Marcha.
II. Operacin y
Mantenimiento
Viabilidad
III. Ejecucin
III. Evaluacin
Retroalimentacin
171
6.3.
172
Significa cumplir las tareas orientadas a monitorear la calidad, costo y avance fsico de la
obra, haciendo cumplir todas las especificaciones tcnicas del contrato suscrito durante
el proceso de ejecucin.
b) La funcin de direccin
Gestin de almacenes
Personal
Estas compras y pedidos corresponden a material auxiliar de consumo ordinario y
medios auxiliares, ya que las compras de materiales de obra y subcontratas se gestionan
desde el departamento de compras o de produccin.
6.3.3. TIPOS DE EJECUCIN DE OBRAS PUBLICAS
Los tipos de ejecucin de un proyecto son:
a) Ejecucin directa
Es ejecucin directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el
ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, as como
sus respectivos componentes.
b) Ejecucin indirecta
Es ejecucin indirecta cuando la ejecucin fsica y/o financiera de las
actividades y proyecto, as como de sus respectivos componentes, es
realizada por una entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o
convenio celebrado por una entidad privada, o con una entidad pblica.
6.3.4. ORGANIZACIN FUNCIONAL EN LA EJECUCIN
Para que funcione la organizacin es necesaria la participacin de los siguientes
actores:
6.3.4.1.
Personal tcnico
Es el personal necesario para dirigir las diversas interfaces tcnicas y
organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido.
a. Gerente de infraestructura
Tambin conocido como el Supervisor de la Entidad. Profesional que dirige,
planifica, supervisa, evala y controla las actividades del rea, a fin de propiciar
nuevas tecnologas y el aprovechamiento de los bienes y recursos derivados de la
produccin del proyecto, con el fin de satisfacer las necesidades del poblador
rural.
b. Ingeniero supervisor
Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el cumplimiento
de las obligaciones establecidas en el convenio de financiamiento, as como
175
c. Ingeniero residente
Profesional capacitado para ejecutar obras de infraestructura, encargado de la
ejecucin y seguimiento de la obra que se le asigna, trabaja conjuntamente con el
supervisor y cumple las siguientes funciones:
Administrar los procesos constructivos y cumplir con las pruebas, controles,
ensayos e inspecciones necesarios para ejecutar las obras aprobadas.
Aprobar las subcontrataciones de partes e instalaciones de la obra dentro de
los lmites sealados en el estudio definitivo del proyecto (Expediente
Tcnico).
Firmar las actas de inicio y de entrega de la obra.
Llevar, mantener actualizado y firmar el cuaderno de obra en todas sus
pginas conjuntamente con el inspector de obra.
Resolver las contingencias que se produzcan en la ejecucin de la obra.
Solicitar al proyectista (Subgerencia de Estudios) la aclaracin de los
aspectos ambiguos o incompatibilidades entre planos, entre estos y las
especificaciones
176
178
d) Pen
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construccin, estn al mando del maestro de obra y realizan trabajos
que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
e) Guardin
Personal encargado de la custodia de la maquinaria, equipos e implementos
durante la ejecucin de la obra en horario diurno.
f) Vigilante de seguridad
Personal con experiencia previa encargado de la custodia de la maquinaria,
equipos y otros implementos en horario nocturno.
En la figura N 6.4 se explica acerca de los agentes y actividades del proceso de
la ejecucin de un proyecto.
179
Figura: N 6.4
AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIN DE UN PROYECTO
FORMACION DE EQUIPO
DE TRABAJO
GERENTE DE
INFRAESTRUCTURA
PROCESO EN LA
EJECUCIN
APROVACION Y FINANCIAMIENTO
DESIGNACION DEL SUPERVISOR Y
RESIDENTE
ING. SUPERVISOR
CAPACITACION
ING. RESIDENTE
MAESTRO DE
OBRA
INICIACION DE LA OBRA
OPERARIO
ING. DE SEGURIDAD
OFICIAL
TRABAJOS PROVISIONALES
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
PEON
MOVIMIENTO DE TIERRAS
GUARDIAN
OBRAS DE CONCRETO
VIG. DE
SEGURIDAD
ALBAILERIA
ASISTENTE TECNICO
ALMACENERO
COMPATIBILIDAD
ENTREGA DE TERRENO
INST.ELECTRICAS Y SANITARIAS
SEGURIDAD DE OBRA
CIERRE DE OBRAS
ENTREGA DE OBRA
183
APROBACIN Y FINANCIAMIENTO
DESIGNACIN DE SUPERVISOR Y RESIDENTE
CAMPAMENTO
P
R
O
C
E
S
O
D
E
P
E R
N O
Y
L E
A C
T
E O
J S
E
C
U
C
I
O
APROBACIN Y FINANCIAMIENTO
CUADERNO DE OBRA
185
186
188
ETAPA III
LA EJECUCIN
ETAPA I
INICIO DEL
PROYECTO
ETAPA IV
EL CONTROL
ETAPA V
LA CONCLUSIN
6.4.18.
189
Los presupuestos del proyecto se controlan segn fines con que fueron
estimados: para el control de la ejecucin (inversiones) y operacin, para el
control contable, para controlar el flujo financiero de efectivo y otros.
Para el control de la ejecucin y operacin se trabaja bsicamente con el
cronograma de inversiones y el plan operativo, donde se controla la adquisicin
de bienes y servicios requeridos para la implementacin y operacin del proyecto.
Para el control contable se utiliza la ejecucin presupuestal, que est basada en
la acusacin de gastos por periodo, y que consiste en la comparacin
presupuestal parcial (mes, trimestre, semestre, entre otros) y acumulada desde el
inicio del proyecto.
En cuanto al control financiero, se realiza sobre el giro de las fuentes, tiempo y
costos, con los distintos usos, es necesario darle al presupuesto y su control, una
estructura acorde con los rubros a financiar y con la programacin fsica a nivel de
actividades o grupo de actividades.
Si el presupuesto no fue elaborado con base en los fundamentos que soportan la
formulacin del proyecto (mercado, tcnico y financiero), se presentan
limitaciones en ejecucin y no se podrn realizar comparaciones con la realidad.
6.4.19.
190
FACTORES DE XITO
Los factores de xito son aquellas condiciones que deben darse, durante la ejecucin del
proyecto o al trmino de sta, para que los distintos involucrados consideren que esta fase
del ciclo de vida del proyecto ha sido cumplida exitosamente. Estas condiciones
dependern de las expectativas de cada uno de los involucrados y no siempre ser posible
satisfacerlas todas, ya que pueden ser contrapuestas. Aun as, es importante que el equipo
del proyecto identifique estos factores de xito, ya que con frecuencia es posible incorporar
en la planificacin de la ejecucin actividades que ayuden a su logro. A continuacin, se
presenta una tabla que detalla para distintos involucrados cuales podran ser los factores
de xito y que podra hacerse para lograrlos. Ver figura N6.8
191
Figura N 6.8
FIGURA FACTORES DE XITO PARA LA EJECUCION
FACTORES DE XITO PARA LA EJECUCION
Tener el expediente tcnico bien elaborado
Verificar la informacin del expediente tcnico con
la informacin del terreno donde se realizar la
obra.
Cumplir con todo lo detallado en el expediente
Que el residente de obra, asistente y maestro de obra
deben ser preparados y con experiencia
XITO EN LA EJECUCION
192
En el cuadro N6.1 se muestra los factores del xito y los diferentes involucrados.
Cuadro N 6.1
LOS FACTORES DE XITO Y LOS DIFERENTES INVOLUCRADOS
Involucrados.
Beneficiarios
Afectados
Comunidad.
Autoridades
Gubernamentales
Proveedores
Contratistas
Subcontratistas
Inspectores
Consultores
Factores de xito.
Entrega oportuna de los
componentes del proyecto.
Minimizacin de las molestias
durante la ejecucin.
Mitigacin o compensacin
del impacto negativo.
obtener
una
remuneracin
Entidades
Financieras
Organismos
Regulares
Ambientalistas
justa considerar
oportunamente
sus
consideraciones y aportes.
Programacin
financiera
para
garantizar pagos oportunos.
Programacin
financiera
para
Uso oportuno y correcto de garantizar la correcta y oportuna
los recursos.
presentacin de las solicitudes de
desembolso.
Diseo e procedimientos financieros
correctos, transparentes y seguros.
Contar
con
informacin Planificacin de las comunidades para
suficiente sobre la ejecucin. cumplir con los informes fsicos
Cumplimiento de normas y Investigar la normativa a cumplir.
amenazas.
Incorporar actividades que aseguren
el cumplimiento de las normas.
Planificacin de las comunicaciones
para entregar oportunamente la
informacin requerida.
Mnimo impacto Ambiental Planificacin de las comunicaciones
negativo durante la ejecucin. para conocer sus inquietudes.
Incorporar actividades de mitigacin o
compensacin.
Trabajar en un ambiente Motivar al equipo.
grato.
Crear un buen ambiente de trabajo.
Obtener
una
justa Planificacin financiera para asegurar
remuneracin.
el pago y oportuno de salarios y
bonos acordados.
Verificar la informacin del expediente tcnico con la informacin del terreno donde se
realizar la obra.
Informar a todos los trabajadores sobre los objetivos de llevarse a cabo.
Garantizar el personal, equipo y material garantizado.
Trabajo en equipo.
Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y con
experiencia.
194
6.7.
AUTORIZACION DE ESTUDIOS
DE DISPONIBILIDAD HIDRICA
ACREDITACIN DE
DISPONIBILIDAD HIDRICA
AUTORIZACIN DE EJECUCIN
DE OBRAS DE
APROVECHAMIENTO HIDRICO
Formato Anexo N 04
Para la autorizacin de
ejecucin de estudios de
disponibilidad hdrica
superficial o subterrnea sin
perforacin.
Formato Anexo N 05
Para AEEDH con perforacin de
pozos.
CONTENIDO
INGENIERIA DEL PROYECTO
HIDRAULICO
CONTENIDO
EVALUACION HIDROLOGICA
-Oferta hdrica
-Usos y demandas de agua
-Balance hdrico mensual
- Planteamiento hidrulico.
-Cronograma de ejecucin de
obras.
-Planos generales.
*Publicacin de avisos
*No afecta derechos
Formatos Anexos N 06, 07, 08,
09 10, segn corresponda.
Plan de aprovechamiento de
los recursos hdricos.
195
197
GLOSARIO.
Actividad. - Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Agregado. -Material granular de composicin mineralgica como arena,
grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes
tamaos.
rea de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un permetro
donde se efecta una obra y sus instalaciones complementarias tales como:
almacenes, canteras, polvorines, accesos, depsitos de material excedente,
plantas de produccin de materiales, etc.
Beneficiarios. Se trata de la poblacin objetivo del Programa o Proyecto.
Los beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un
subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organizacin vecinal que utiliza o
recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o
favorecer la realizacin de otros proyectos).
Calendario de avance de la obra (CAO): Documento en el que consta la
programacin mensual valorizada para la ejecucin de una obra.
Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesin con el
Concedente.
Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o
Contratante.
Control de calidad: Pruebas tcnicas para comprobar la correcta ejecucin
de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relacin a las
especificaciones tcnicas o requisitos especficos establecidos.
Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o
recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el
rendimiento o productividad con que se realiza esta transformacin.
Estudios bsicos de ingeniera: Documento tcnico que forma parte del
estudio definitivo y contiene como mnimo lo siguiente: trfico; topografa;
suelos; canteras y fuentes de agua; hidrologa y drenaje; geologa y
geotecnia.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los crculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.
Inventario: Registro ordenado, sistemtico y actualizado de todas las obras.
198
201
BIBLIOGRAFIA
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Universidad Nacional del Altiplano-Puno, Puno-Per.
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13) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004). Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos: Gua del PMBOOK Tercera Edicin. Newton SquarePhiladelphia: PMI.
202
CAPITULO VII
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Un mal comienzo provoca un mal final
Eurpides
7.1 LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO
La evaluacin es uno de los elementos ms importantes y, como todos los dems, debe
planificarse anticipadamente. La idea de evaluar est ntimamente relacionada a la de
planificar, programar o proyectar; no tiene ningn sentido elaborar un proyecto si no se
piensa al mismo tiempo como se comprobar en la prctica su funcionamiento, como se
pueden solucionar los problemas y las dificultades que inevitablemente los objetivos que se
queran conseguir.
La evaluacin es un instrumento bsico para la toma de decisiones que sirve para conocer y
analizar cmo se lleva a la practica un proyecto, para introducir los factores correctos que se
necesiten en el transcurso de la accin y por conocer las razones y los factores que
determinan el xito o el fracaso de los resultados que se prevean cuando se formularon los
objetivos del proyecto. (Gambau, 2004: 76)
Para tener ideas bsicas que ayuden a una mejor comprensin de los conceptos y, sobre
todo a su aplicacin prctica, se tratara de dar respuesta, pues, a las siguientes cuestiones:
Por qu evaluamos el proyecto?
Qu evaluamos del proyecto?
Cmo evaluamos el proyecto?
Por qu evaluamos el proyecto? La respuesta es obvia: Se evala para obtener datos
informaciones objetiva y fiable que nos permitan emitir un juicio de valor sobre los diferentes
componentes y etapas del proyecto, tanto en la fase de anlisis y diagnstico de la situacin
inicial que lo motiva, como durante el proceso y la ejecucin de las diferentes actividades
que se desarrolla en la prctica, as como en la fase final, en la que se concretara en qu
nivel se han conseguido los efectos y los resultados que proponan para modificar la
situacin de partida. (Gambau 2004: 76)
Qu evaluamos del proyecto? Cuando se habla de evaluacin, se tiende a pensar en los
resultados de proyecto. Aun as, la evaluacin abarca un significado ms amplio, que
comprende el seguimiento y el control del funcionamiento cotidiano del proyecto a todos los
niveles, el anlisis de su desarrollo y la verificacin continua del cumplimiento de las
previsiones que se hicieron cuando se dise. Es decir, es una evaluacin del proceso
203
FIGURA N7.1.
PROCESO COMPARATIVO DE LA EVALUACIN
SITUACION
PREVISTA (SP)
EVALUACION
SITUACION
REAL (SR)
204
208
PROYECT0
O
ACCIONES PLANIFICADAS
Referente
inicial
Referente
final
EJECUCION
RESULTADOS
ESPERADOS
ESTUDIO
BASE
E
V
A
L
S
2
E
V
A
L
T1
T2
T3
T4
S
1
ACCIONES ESPERADAS
FIGURA N 7.2
LGICA DE LA EVALUACIN
COMPARACION
S1 y S2: Seguimiento y T: Temporalidad
Fuente: Elaboracin Propia
209
210
Funcin sistematizadora.
Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la accin, por el hecho de
evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente.
Funcin retroalimentadora.
Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptacin
dinmica constante, al facilitar informacin sobre los efectos de la accin, con
vistas a su consolidacin si son positivos a su correccin si son neutros- o
eliminacin si son negativos.
Funcin formativa.
Como consecuencia de esa retrospeccin sobre la propia accin, el profesional
que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que
produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluacin se puede plantear
como un mtodo de formacin en la accin.
Funcin motivadora.
De especial importancia por ser sta uno de los objetivos bsicos. Y es que la
verificacin y constatacin de resultados, acta como refuerzo positivo
gratificacin simblica para seguir trabajando. Ahora bien, esta funcin es efectiva
en la medida en que se enfoca la evaluacin desde un punto de vista positivo y
constructivo, incidiendo ms en los logros conseguidos (Rodrigo, 2004:122)
7.3.8 ENFOQUES DE LA EVALUACIN
Sumado al nfasis puesto en la observacin del cambio (cunto se ha hecho?, qu
sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluacin incluye tres enfoques
que definen integralmente el tipo de vnculos de los proyectos con sus usuarios y otros
actores locales, las maneras de organizar los procesos de evaluacin y los mtodos
adecuados para llevarlos a cabo son: (5)
Enfoque de participacin.
Una evaluacin participativa supone por un lado, que el proceso involucre a los
usuarios de los proyectos y otros actores locales importantes y por otro que este
compromiso vaya ms all del rol de informantes para pasar al de actores que
participan tomando decisiones en los diferentes momentos del proceso (qu y
cmo observar con la evaluacin, cmo recolectar, procesar y analizar los datos
necesarios, y cmo utilizar los resultados obtenidos). (5)
211
Enfoque en el aprendizaje
La propuesta concibe a los procesos de evaluacin como procesos de
aprendizaje, en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el
anlisis, la reflexin, la negociacin y la toma de decisiones concertadas en el
contexto de la prctica, a la vez que se hacen ms conscientes de su realidad,
sus posibilidades y sus perspectivas de cambio.
Se persigue un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y otros
actores locales no slo adquieren capacidades, sino fundamentalmente
desarrollan actitudes vinculadas al uso sistemtico de la informacin y la reflexin
crtica colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el mejoramiento
permanente de sus acciones.(5).
Enfoque en el uso de resultados
Toda evaluacin participativa produce dos tipos de resultados: los hallazgos
propios que son comunes a todo tipo de evaluacin y los aprendizajes
individuales y colectivos que se generan por el hecho de participar en procesos
de reflexin desde una perspectiva evaluativa.
El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propsitos de cada
evaluacin: establecer un valor para los indicadores con que opera un proyecto,
para contar con una base de informacin que permita comparar los resultados en
distintos momentos de la ejecucin, para luego, de ser necesario, revisar y ajustar
los resultados (logros, efectos e impactos) y las estrategias de intervencin.
7.3.9 TIPOS DE EVALUACIN.
Esta clasificacin atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro
en funcin del propsito de la evaluacin, a los impulsores o ejecutores de la
misma, a cada situacin concreta, a los recursos con los que se cuenta. (Rojas,
2011: 48)
Segn el nivel de gestin.
La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: (Rojas,
2011: 49)
Poltica-estratgica.
La parte poltica ver la parte social y poltica y su consistencia para
trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo. (4)
212
Administrativa.
En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalizacin de todos
los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas;
expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor expresin.
Tcnica.
Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en da al
mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Tambin puede ser de
carcter econmico, social y ambiental
Segn el propsito de la evaluacin.
La evaluacin interna.
Es aquella que se realiza desde la organizacin local, con la finalidad principal
de conocer los problemas o avances en sus actividades e introducir los
ajustes necesarios de corte organizacional. (4)
La evaluacin interna es realizada (o coordinada) por una persona de la
organizacin responsable no vinculada directamente con las actividades que
se realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la evaluacin
de la organizacin).por su parte la auto evaluacin, es aquella que realiza
peridicamente el equipo de trabajo responsable de una actividad especfica,
que evala de manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su
finalizacin como parte de la gestin de toda la intervencin.
La evaluacin externa.
Es una evaluacin principalmente solicitada por los organismos. Se realiza
con el concurso de personal tcnico o experto procedente de otro medio, o
que no est involucrado en las actividades. Los agentes externos son
regularmente personas expertas procedentes de universidades, consultoras,
organizaciones de investigacin.
La evaluacin mixta.
Es aquella que en su diseo y aplicacin participa personal responsable de
una organizacin y agentes externos al mismo. Se trata de una combinacin
de las dos anteriores. A veces se conforma un equipo mixto que integra
agentes externos e internos con una diferenciacin de funciones, donde los
agentes internos se encargan de los aspectos locales y de la organizacin.
La evaluacin participativa.
213
PARA
QUE?
EVALUACION
EVALUACION
INTERNA
Realizados
por los
ejecutores o
evaluacin
institucional
EVALUACION
EXTERNA
EVALUACION
MIXTA
Realizados
por personas
ajenas
misin
evaluadora
Realizados por
un equipo de
evaluacin
institucional y
extremo
AUTO
EVALUACION
Realizados por
el equipo
responsable
directo de las
actividades de la
organizacin
AUTO
PARTICIPATIVA
Realizado con
la
participacin
de la
poblacin
214
216
217
Figura N 7.4:
ASPECTOS A EVALUAR
EFICIENCIA
QUE ASPECTOS SE
EVALUAN
EFICACIA
EFICTIVIDAD
Evaluacin ex post
La evaluacin ex post es el tipo de evaluacin que se ha realizado con algunas
limitaciones que ms se ha aplicado en el contexto de la evaluacin de programas y
proyectos sociales, este tipo de evaluacin busca establecer el logro de los objetivos
que plantean dichas actividades en su formulacin original una vez finalizado la
ejecucin de estas. Este debe compatibilizar la necesidad de medir el logro de los
objetivos del programa o proyecto con el levantamiento de los datos despus de un
tiempo de concluido. En este sentido, este tipo de evaluacin constituye la ltima de
las etapas del ciclo de vida de las actividades sociales, y permite generar
conclusiones y correcciones para los programas o proyectos nuevos
(sistematizacin), que persigan fines semejantes, naturalmente, a partir de la
informacin generada.
Por lo tanto en la evaluacin ex post, se confrontan los resultados, con parmetros
de juicio que respondan a los objetivos planteados inicialmente, con el fin de obtener
conclusiones sobre el margen de logro o fracaso alcanzado. Ahora bien, en la
evaluacin ex post se evalan los objetivos, se deben transformar estos objetivos en
dimensiones susceptibles de ser medidos, este proceso exige pasar de los fines
generales de las acciones a los indicadores de la evaluacin, la seleccin de
indicadores es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos podemos sealar que
si La Evaluacin Ex post se define como una evaluacin objetiva y sistemtica sobre
un proyecto cuya fase de inversin ha concluido o est en la fase de post inversin.
Fue o no exitoso y la medida de este xito. (3)
218
FIGURA N 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecucin
SEGN EL
MOMENTO QUE
SE REALIZAN
219
Figura N 7.6:
EVALUACION EN CICLO DEL PROYECTO
Fuente: MEF
221
CUADRO N 7.1
MTODO DE EVALUACIN
DIMENSIONES
Indicadores
del cambio
Tcnicas
Instrumentos
METODOS
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
Tcnicas estadsticas
Tcnicas
de
para la definicin de observacin participante y
muestras, el anlisis de anlisis en profundidad
datos y la generacin de desde
mltiples
resultados
perspectivas
Instrumentos
Instrumento poco o
estructurados y de aplicacin no estructurados como guas
estandarizada
como de observacin, entrevistas o
encuesta, escalas o pruebas. grupos de discusin
222
223
ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN
EVALUACIN
IDEA
FIGURA N 7.7
LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluacin ex-ante
-Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano capacitado.
Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)
Actividades
previstas en la
programacin
del Proyecto
Fase operativa de la
irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.
Impactos
positivos
del
proceso
Evaluacin ex post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto para
Verificacin de los
resultados obtenidos
Vs lo planificado
MCVPR
7.4 .SEGUIMIENTO
7.4.1 QU ES SEGUIMIENTO?
El seguimiento consiste en la recopilacin y el anlisis de informacin que se recopila a
medida que se avanza en la implementacin de un proyecto. Su objetivo es mejorar la
226
227
El seguimiento financiero
El seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados por
insumo y actividad dentro de categoras de egresos predefinidas. Se suele llevar
a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y del proceso. Por
ejemplo, en un proyecto sobre los medios de vida mediante el cual se
229
230
Paso 2:
Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las preguntas que
tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela complejidad de tus
requisitos y de tu capacidad, te decidirs por una base de datos informatizada o manual.
Si deseas conectar muchas variables a travs de muchos casos necesitars la opcin
informatizada. Si tan slo tienes unas pocas variables, probablemente lo podrs hacer de
manera manual. Lo importante desde un principio es saber qu variables te interesan y
guardar informacin sobre stas.
Estas son las variables que podran afectar a este indicador:
Edad
Gnero
Religin
Aspecto rural/urbano
Categora econmica
Entorno familiar
Tiempo de exposicin a la iniciativa de tu proyecto
Nmero de talleres a los que ha asistido.
Conservando la informacin adecuada, podrs responder a este tipo de preguntas:
Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
Influye la categora econmica en la respuesta de los jvenes a nuestro
mensaje? Es decir, existe una mejor o peor respuesta por parte de la juventud
rica o realmente no influye este hecho?
Influye el nmero de talleres asistidos en el impacto?
Asisten ms personas a aquellas reuniones que se organizan con antelacin?
Participan ms escuelas cuando no se les cobra?
Asisten ms jvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de semana o por
las tardes?
Qu resulta ms econmico, celebrar el taller en la misma comunidad o traer a
la gente a nuestro centro formativo? (4)
Paso 3:
Decide cmo vas a recopilar la informacin que necesitas y dnde se va a almacenar
(ordenador o archivos manuales).
231
Paso 4:
Decide la frecuencia con la que vas a analizar la informacinesto significa juntarla e
intentar contestar a las preguntas que crees significativas.
Paso 5:
Recopila, analiza, informa.
Cuadro N 7.2
COMPARACIN ENTRE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL SEGUIMIENTO, LAS
REVISIONES, LAS EVALUACIONES Y LAS AUDITORIAS.
Para qu sirven?
Cundo?
Quin?
SEGUIMIENTO Y
REVISIN
Medir los avances,
fundamentan las
decisiones y las
medidas correctivas,
actualizan los planes
del proyecto,
apoyando la
rendicin de
cuentas.
EVALUACIN
232
AUDITORIA
Brindan, garantizar
y aseguran el
cumplimiento y la
rendicin de
cuentas.
Depende de los
requisitos (de los
donantes)
Habitualmente
alguien ajeno al
proyecto o
programa, que
puede no
pertenecer a la
organizacin.
Vnculo con la
jerarqua lgica
Se concentra en los
insumos, las
actividades y el
producto.
233
Figura N7.8
ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN
EVALUACIN
IDEA
-Evaluacin ex-ante
-Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano capacitado.
Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)
Actividades
previstas en la
programacin
del Proyecto
Fase operativa de la
irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.
Evaluacin ex post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto para
Verificacin de los
resultados obtenidos
Vs lo planificado
MCVPR
234
Impactos
positivos
del
proceso
GLOSARIO
Anlisis.- En sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder
estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.-Es un acuerdo entre dos o ms personas en torno a un tema. La expresin
de la falta de consenso es el disenso. Una decisin por consenso, no obstante, no implica
un consentimiento activo de cada uno, sino ms bien una aceptacin en el sentido de nonegacin. En este tipo de modalidades de decisin encontr su fundamento la
democracia griega.
Control.-Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. Dominio, mando,
preponderancia.
Cualitativa.- Se refiere a cmo las personas se sienten en relacin con opiniones,
experiencias. Se encuentra en oposicin a cuantitativa (informacin), relacionada con los
nmeros.
Coherencia.- Conexin, relacin o unin de unas cosas con otras.
Estimacin.- Determinacin del valor que se da y en que se tasa o considera algo.
Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede razonablemente
decirse que ha sido influido por algn aspecto del programa o proyecto Por definicin,
dados sus objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos,
positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al
mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de vista de la
organizacin que tiene a cargo el proyecto.
Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Accin con que se logra
este efecto.
Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados
en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la calidad
de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y una mayor produccin y
productividad.
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (ONU, 1984 en
cohen y franco, 1992). La determinacin del impacto exige el establecimiento de objetivos
operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto con los efectos
resultantes de su implementacin.
Lnea de base.- Es recopilacin y anlisis de los datos con respecto a una audiencia
seleccionada o situacin previa a la intervencin. Es la recoleccin de informacin antes
de que se haya iniciado un proyecto. La informacin de lnea de base hace posible
seleccionar una comunidad con la que se podr trabajar, examinar y descubrir cules
235
236
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02211&lang=es
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5) https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf
237