Estudio de Una Propuesta Para la Gerencia de Procesos e Implementacin Del Sistema de

Gestin de Calidad Bajo la Norma ISO 9001 2008 En la Compaa GP Soluciones Integrales
S.A

Autores
Diana Carolina Mendoza Colorado
Lina Marcela Vlez
Jaime Alexis Prieto Cala

Fundacin Universitaria San Martin

Facultad Universidad Abierta y a Distancia
Educacin a travs de escenarios mltiples
Administracin de Empresas
Sabaneta
2016

TABLA DE CONTENIDO
Resumen.........................................................................................................................................V
Summary......................................................................................................................................VII
Lista de Ilustraciones.....................................................................................................................IX
Lista de Tablas................................................................................................................................X
Introduccin.....................................................................................................................................1
1. Problema......................................................................................................................................4
1.1 Planteamiento del problema...................................................................................................4
1.2 Formulacin del problema.....................................................................................................5
1.3 Sistematizacin del problema................................................................................................5
2. Justificacin.................................................................................................................................6
2.1 Justificacin terica...............................................................................................................6
2.2 Justificacin metodolgica....................................................................................................8
2.3 Justificacin prctica..............................................................................................................9
3. Objetivos....................................................................................................................................10

3.1 Objetivo general...................................................................................................................11

3.2 Objetivos especficos...........................................................................................................11
4. Estado del arte marco terico.................................................................................................11
4.1 Concepto de la calidad.........................................................................................................12
4.2 Gerencia de procesos...........................................................................................................18
4.3 ISO (Organizacin internacional para la normalizacin)....................................................24
4.4 Normas ISO 9000, su historia y evolucin.........................................................................28
4.5 Norma ISO 9001: 2008........................................................................................................33
4.6 Tipos de empresas................................................................................................................40
4.7 Empresas de Outsourcing....................................................................................................48
4.8 Evolucin histrica de la contabilidad en Colombia...........................................................52
4.9 Proceso contable..................................................................................................................56
4.10 Normas que rigen la profesin y los procesos contables...................................................58
5. Diseo metodolgico.................................................................................................................59
5.1 Referente metodolgico.......................................................................................................59
5.2 Referente prctico................................................................................................................60

Captulo 1. Diagnstico de la situacin actual de G.P Soluciones Integrales S.A.......................62

Captulo 1.1 Anlisis de la situacin actual...............................................................................62
Captulo 1.2. Direccionamiento estratgico...............................................................................63
Captulo 1.3. Diagnstico del estado actual de la empresa con respecto a los requisitos de la
norma ISO 9001:2008...............................................................................................................64
Captulo 2. Propuesta para la implementacin del sistema de gestin de calidad bajo la norma
ISO 9001:2008..............................................................................................................................72
Captulo 2.1 Misin, visin y valores........................................................................................72
Captulo 2.2 Poltica de calidad y objetivos de calidad.............................................................73
Captulo 2.3 Anlisis estratgico estrategias matriz DOFA....................................................74
Captulo 2.4 Cadena de valor y mapa de procesos....................................................................76
Captulo 3. Caracterizacin de procesos.......................................................................................78
Captulo 3.1 Caracterizacin del subproceso de ventas.............................................................79
Captulo 3.2 Matriz de indicadores del subproceso...................................................................81
Captulo 3.4 Flujograma............................................................................................................93
Captulo 3.5 Registros del Subproceso......................................................................................95
Captulo 4. Aplicacin de la ruta de mejoramiento al subproceso de ventas para la..................105

implementacin de acciones correctivas y preventivas...............................................................105

Captulo 4.1 Propuesta estadstica: Diagrama de Ishikawa.....................................................106
Captulo 4.2 Herramienta de mejora continua: Mtodo Kanban.............................................108
Captulo 4.3 Formulacin De Teoras O Propuesta De Mejoramiento Continuo....................112
Captulo 4.4 Elaboracin Del Plan Para Contrarrestar Las Causas: Metodologa 5W2H.......113
Captulo 4.5 Ejecucin de las Estrategias................................................................................114
Captulo 4.6 Definicin del proceso de verificacin...............................................................119
Captulo 4.7 Documentacin de estrategias.............................................................................121
Captulo 4.8 Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas........................................125
Captulo 4.9 Conclusiones De La Ruta De Mejoramiento......................................................137
Conclusiones................................................................................................................................139
Recomendaciones........................................................................................................................141
Presupuesto..................................................................................................................................142

Resumen

En este estudio se pretende realizar una propuesta para implementar un sistema de gestin
de calidad en la firma G.P Soluciones Integradas S.A.S, puesto que la empresa no lo tiene
definido.

Para tal fin es necesario realizar un diagnstico inicial que identifique los problemas
existentes en la empresa y la situacin actual en la misma.

Teniendo en cuenta lo anterior, se realiza la aplicacin de los requisitos de la norma ISO

9001 2008, haciendo la propuesta de mejora en los aspectos que as lo requieren y sugiriendo la
creacin de los que no existen, para dar cumplimiento a la norma de calidad.

Igualmente se verifica la aplicacin de la gestin por procesos, la cual es fundamental

para la implementacin del sistema de gestin, puesto que este exige definir, organizar y medir
cada proceso de la organizacin y la interaccin de los mismos

La metodologa analtica descriptiva es la utilizada en el estudio de investigacin, ya que

permite analizar los datos describiendo las actividades desarrolladas por la organizacin.
Finalmente utilizamos una herramienta estadstica para identificar la causa raz de los
problemas y una herramienta de mejora continua que busca la solucin a los problemas que se
encuentren en la organizacin.

PALABRAS CLAVES:

Gestin de Calidad, Gestin por Procesos, Control de Calidad, Revisora Fiscal,

Outsourcing, Norma ISO, Certificacin, Estandarizacin, Firma de Contadores, Auditoria,
Mejoramiento Continuo.

Summary

This study aims to make a proposal to implement a quality management system in the
company G.P Integrated Solutions S.A.S, since the company does not have defined.

To this end it is necessary to make an initial diagnosis to identify existing problems in the
company and the current situation in it.

Given the above, the application of the requirements of ISO 9001 is made - 2008, making the
proposed improvements in the areas that require it and suggesting the creation of which do not
exist, to comply with the standard quality.

Likewise, the implementation of process management is verified, which is essential for

the implementation of the management system, since this requires define, organize and measure
each process of the organization and the interaction thereof

The descriptive analytical methodology is used in the research study, and to analyze the
data describing the activities undertaken by the organization.

Finally we use a statistical tool to identify the root cause of problems and continuous
improvement tool for finding a solution to the problems encountered in the organization.

KEYWORDS:
Quality Management, Process Management, Quality Control, Statutory Audit,
Outsourcing, ISO, Certification, Standardization, Accounting Firm, Audit, Continuous
Improvement.

10

Lista de Ilustraciones

Ilustracin 1Mapa de procesos - (Fuente los autores del proyecto)........................................76

Ilustracin 2 Cadena de Valor - (Fuente generada por los autores del proyecto)..................77
Ilustracin 3 Caracterizacin del subproceso de ventas (Fuente generada por los autores
del proyecto).........................................................................................................................79
Ilustracin 4 Flujograma de Ventas (Fuente generada por los autores del proyecto)...........94
Ilustracin 5 Encuesta de satisfaccin del cliente (Fuente generada por los autores del
proyecto)...............................................................................................................................96
Ilustracin 6 Diagrama de Ishikawa (Fuente generada por los autores del proyecto)........107
Ilustracin 7 Implementacin Mtodo Kanban (Fuente generada por los autores del
proyecto).............................................................................................................................109
Ilustracin 8Cronograma (Fuente generada por los autores del proyecto).........................143

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Lista de Tablas

Tabla 1Matriz DOFA - (Fuente generada por los autores del proyecto)................................63
Tabla 2 Instrumento de Diagnstico de la situacin actual de la empresa frente a la norma
ISO 9001:2000 - (Fuente Generada por los autores del proyecto)..................................64
Tabla 3 Estrategias Matriz DOFA- (Fuente generada por los autores del proyecto)............75
Tabla 4 Matriz de Indicadores del subproceso (Fuente generada de los autores del
proyecto)...............................................................................................................................81
Tabla 5 Consolidado de encuestas realizadas (Fuente generada por los autores del proyecto)
...............................................................................................................................................98
Tabla 6 Clientes Potenciales (Fuente generada por los autores del proyecto).....................100
Tabla 7 Ingreso Clientes Nuevos (Fuente generada por los autores del proyecto)..............101
Tabla 8 Visitas a clientes potenciales (Fuente generada por los autores del proyecto).......102
Tabla 9 Satisfaccin del Cliente (Fuente generada por los autores del proyecto)................104
Tabla 10Metodologa 5W2H (Fuente generada por los autores del proyecto).....................113

12

Tabla 11 Evaluacin de desempeo (Fuente Generada por los autores del proyecto)........122
Tabla 12 Registro de las actividades de la capacitacin (Fuente Generada por los autores
del proyecto).......................................................................................................................123
Tabla 13 Registro de evaluacin de conocimiento adquirido (Fuente generada por los
autores del proyecto).........................................................................................................124
Tabla 14 Presupuesto (Fuente generada por los autores del proyecto).................................143

Introduccin

La globalizacin de la economa y el comercio internacional han generado en las

empresas la necesidad de buscar estrategias que les permita ser competitivas con el fin de
mantenerse a la vanguardia del mercado; adicional a esto, la exigencia del consumidor final
sobre la calidad del producto es determinante para que las compaas tengan un reto an ms
importante de lograr la excelencia en sus productos y servicios; Por ello la importancia de que las
compaas implementen estrategias enfocadas al mejoramiento continuo; ya que de lo contrario
corren el riesgo de perder imagen, reconocimiento y participacin en el mercado.

En la ltima dcada la gestin por procesos ha incursionado fuertemente en el mundo

empresarial garantizando el cumplimiento del direccionamiento estratgico (misin, visin,
valores, poltica de calidad y objetivos de calidad), puesto que permite evaluar cada uno de los
procesos administrativos y operativos de las organizaciones, logrando as mejorar la efectividad,

satisfaccin del cliente y la correcta coordinacin en las actividades definidas; todo esto
enfocado al mejoramiento continuo.

Otra estrategia utilizada por las empresas en la actualidad para el mejoramiento continuo,
es la implementacin de las normas de gestin de calidad que son un conjunto de reglamentos
con los cuales se estandarizan de una forma ordenada los procedimientos dentro de las
organizaciones, generando cultura organizacional, logrando superar las expectativas y la
satisfaccin del cliente; a nivel empresarial genera reconocimiento, diferenciacin y mayores
beneficios econmicos.

La estandarizacin de procedimientos y la Gerencia de procesos dentro de una firma de

contadores son fundamentales para el correcto desarrollo de los planes de trabajo a implementar,
todas las reas deben utilizar las mismas herramientas y papeles de trabajo para que el servicio
sea estandarizado de manera uniforme. Igualmente la organizacin debe generar la cultura de
calidad entre los colaboradores, trabajando bien desde el principio y de una manera organizada.

En la actualidad muy pocas firmas de contadores cuentan con certificaciones de calidad y

estandarizacin de procesos; situacin particular de la Firma GP Soluciones Integrales S.A que
fue fundada en Medelln en el ao 1990; inicialmente prestando el servicio del Outsourcing
Contable y debido a las necesidades del mercado fue ampliando su portafolio e ingresando
servicios complementarios como lo son la revisora fiscal, outsourcing de nmina, auditoras
internas y externas, e implementacin de normas NIIF (Normas internacionales de Informacin
Financiera).

La firma es reconocida en el sector, debido a los servicios integrales que ofrece a sus
clientes y el valor agregado que brinda actuando como asesores consultores para la
administracin, sin perder la independencia legal del servicio contratado; no obstante no cuenta
con un sistema de gestin de calidad que le permita competir en el mercado; generando mayor
reconocimiento de la marca, diferenciacin frente a otras firmas de contadores y por ende
crecimiento sostenible en el tiempo.
Teniendo en cuenta lo anterior, se realiza un estudio con el fin de emitir la propuesta para
el desarrollo de la gerencia de procesos y la implementacin del sistema de gestin de calidad
bajo la norma ISO 9001 versin 2008 en la empresa GP soluciones Integrales S.A.

La metodologa del estudio a realizar en la firma GP Soluciones Integrales, es analtico

descriptiva, por lo tanto se realiza el diagnstico de la situacin actual en donde verificamos si la
organizacin cuenta con un direccionamiento estratgico bien definido y confrontamos la
situacin actual de la misma con las exigencias de la normatividad del sistema de gestin de
calidad; partiendo de dicho diagnstico planteamos una propuesta con los ajustes que se
consideren necesarios para dar cumplimiento a los requerimientos de la norma, posteriormente se
elabora el direccionamiento estratgico que conlleva a determinar el mapa de procesos y la
cadena de valor en donde identificamos los procesos claves para el crecimiento de la firma;
Partiendo del anlisis nombrado anteriormente realizamos la caracterizacin y estandarizacin en
dichos procesos, finalmente aplicamos la ruta de mejoramiento continuo donde se emplea una
herramienta y una metodologa con el fin de identificar las oportunidades de mejora que le
permitirn a la organizacin crear una cultura enfocada en gestin de calidad.

1. Problema

1.1 Planteamiento del problema

Las firmas de asesoras contables, por ser empresas prestadoras de servicios, con
frecuencia no ven la necesidad de implementar estrategias encaminadas a la gestin por
procesos, estandarizacin, certificaciones en normas de gestin de calidad y/o buscar
herramientas que le permitan el mejoramiento continuo, esto puede tener varias causas, entre las
cules podemos nombrar: la creencia errada de que slo las empresas de produccin necesitan el
sello de Calidad para obtener reconocimiento y credibilidad en el mercado, el paradigma de que
una certificacin tiene costos muy altos para la organizacin incluyendo la inversin en tiempo
que implicara y finalmente el temor a la resistencia al cambio cultural que debe enfrentar una
empresa cuando implementa un sistemas de gestin.

Los paradigmas mencionados anteriormente deben ser evaluados por las empresas no
como un gasto, sino analizar su costo/beneficio; valorando el crecimiento econmico que a

futuro pueden lograr despus de dicha implementacin y el reconocimiento que obtendran si

todos sus procesos se encuentren debidamente certificados en calidad.

stas han sido las principales razones por las cuales GP Soluciones Integrales S.A no ha
evaluado la posibilidad de implementar un sistema de gestin de calidad, lo que implica que la
empresa sea menos competitiva frente a otras firmas del sector que si se encuentran certificadas
y por esta razn ha limitado su participacin y reconocimiento en el mercado.

1.2 Formulacin del problema

Cul es el estudio que se debe realizar para generar una propuesta en gerencia de procesos e
implementacin del sistema de gestin de calidad bajo la norma ISO 9001 2008 en la
compaa GP Soluciones Integrales S.A.?

1.3 Sistematizacin del problema.

Cules son las condiciones actuales con las que cuenta la empresa GP Soluciones Integrales
S.A. para la implementacin de la norma ISO 9001 - 2008?

Qu propuestas se plantean en el direccionamiento estratgico para implementar el sistema de

gestin de calidad en la empresa GP Soluciones Integrales S.A. bajo la norma ISO 9001 - 2008?

Cules procesos se deben estandarizar para la implementacin del sistema de gestin de calidad
en la empresa GP Soluciones Integrales S.A. bajo la norma ISO 9001 - 2008?

Cul es la ruta de mejoramiento continuo que se plantea implementar en GP Soluciones

Integrales S.A. para dar cumplimiento a los requerimientos de la norma?
2. Justificacin

2.1 Justificacin terica

La ISO (Organizacin Internacional de Estandarizacin) tiene establecida su sede

principal en Suiza y la compone una red de institutos nacionales en 156 pases; su objetivo es
llegar a dar soluciones que cumplan con las exigencias y requerimientos que puedan tenerlas
organizaciones.

La ISO 9001:2008, es una norma internacional, que tiene como objetivo la

implementacin y estandarizacin de procesos, procedimientos y registros dando cumplimiento a
una serie de requisitos dados por la norma que permiten administrar la calidad de productos o
servicios en una organizacin; logrando la diferenciacin en el sector, incrementando su ventaja
competitiva, el mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente, puesto que contar con el sello
de calidad genera confianza y reconocimiento.

La certificacin en calidad ofrece garantas para ofrecer productos o servicios que estn
avalados por la norma y dan un voto de confianza a los clientes cuando los adquieren.
Igualmente es de gran ayuda para las organizaciones al momento de elegir sus proveedores, pues
stas optaran tambin por elegir aquellos que se encuentren certificados en calidad, para obtener
las materias primas con altos estndares ya que la calidad de las mismas est garantizada.

La Norma ISO 9001:2000, especifica en el numeral 4.1a) que se deben Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la
organizacin. En el numeral 4.1b) es necesario Determinar la secuencia e interrelacin de
estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar
los procesos necesarios para la realizacin del producto. (Norma ISO 9001:2008). Es por esto
que la gestin por procesos es necesaria para la implementacin del sistema de gestin de
calidad

La Gestin por Procesos consiste en visualizar y estructurar la organizacin como un

sistema, realizando una adecuada definicin de los procesos, que se interrelacionan por medio de
situaciones causa-efecto, teniendo como objetivo el uso eficiente de los recursos, garantizando
que todos los procesos de una organizacin se ejecuten de forma coordinada, controlada,
eficiente y efectiva; buscando la satisfaccin del cliente . La gestin de procesos se basa en las
herramientas de mejora, popularizadas por los resultados obtenidos por empresas japonesas,
generalmente integradas en el "mtodo sistemtico" o cientfico de mejora de procesos. Entre
los modelos de gestin de empresa basados en los procesos se explican, por su aceptacin tan
amplia, el Mapa de procesos y el Cuadro de Mando Integral (Zaratiegui 1999)

Por todo lo anterior la firma GP Soluciones integrales S.A debe estructurar la gerencia
por procesos y posteriormente implementar un sistema de gestin de calidad basado en la norma
ISO 9001 2008, con el fin de ofrecer servicios de alta calidad, incrementando la
competitividad, participacin en el sector, satisfaccin del cliente, creando una cultura de calidad
enfocada al mejoramiento continuo y principalmente estar a la vanguardia en el mercado.

Para realizar el estudio de la propuesta en la gerencia de procesos y la implementacin de

un sistema de gestin de calidad de una forma en la que podamos abordar, profundizar y dar
solucin a nuestro problema, debemos recurrir a la metodologa de investigacin tipo analtica
descriptiva la cual nos permite elaborar, precisar y sistematizar el acumulado de tcnicas,
mtodos y procesos que se debern seguir durante el desarrollo del proceso de investigacin.

2.2 Justificacin metodolgica

El presente estudio utiliza el enfoque metodolgico analtico descriptivo que funciona de

manera inductiva donde inicialmente se obtienen datos, los cuales son estudiados y
generalizados para finalmente emitir un concepto. El mtodo analtico es aquel mtodo de
investigacin que consiste en la desmembracin de un todo, descomponindolo en sus partes y
elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos. Anlisis es la observacin y
examen de un hecho en particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenmeno y objeto
que se estudia para comprender su esencia. (Anonimo)

Esta metodologa es una herramienta adecuada para ampliar el conocimiento en torno al

estado actual de la empresa, ya que se adquiere informacin desde el direccionamiento
estratgico de la empresa hasta las actividades que se desarrollan en cada proceso, las cuales por
medio de la observacin se examinan y emiten conceptos que pueden ser aplicables e
implementados en la firma despus de analizar la normatividad aplicable.

El estudio comprende una investigacin desde dos perspectivas, la primera es de tipo

Descriptiva porque con los datos obtenidos durante el proceso del estudio se relatan y
documentan el estado actual de las diferentes actividades y procesos dentro de la empresa;
informacin que posteriormente se desarrolla bajo una investigacin desde la perspectiva tipo
analtica en tanto que con la informacin obtenida se realiza un anlisis detallado del entorno
general de la organizacin en bsqueda de estrategias que estn fundamentadas al crecimiento de
la organizacin y al mejoramiento continuo enfocado al cliente.

2.3 Justificacin prctica

El estudio inicia con la recoleccin de informacin necesaria de la compaa para realizar un
anlisis global que busca desarrollar un diagnstico de las condiciones actuales de GP
Soluciones Integrales S.A, donde se evala la estructura organizacional, los recursos humanos,
econmicos, tecnolgicos, los procedimientos y manuales con los que actualmente cuenta la
firma. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas
las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita

10

establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o

productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
(Vsquez, C. 2012)

Despus de analizar la informacin con la que cuenta la compaa, se elabora una

propuesta con los ajustes necesarios en el direccionamiento estratgico ya que es importante
enfocar la organizacin a cumplir con los objetivos, la misin, la visin que se desea alczar y la
policita de calidad que debe ser conocida y entendida por sus colaboradores.
Posteriormente se propone estandarizar los procesos de la organizacin buscando
alcanzar los objetivos trazados por la administracin y lograr la certificacin en calidad.

Finalmente se implementa una ruta de mejoramiento continuo, la cual permitir en la

firma cumplir con las exigencias de la norma ISO 9001 2008 y crear en los colaboradores una
cultura de calidad enfocada a la implementacin de acciones correctivas y preventivas; todo esto
con el fin de que la organizacin obtenga mayor competitividad y reconocimiento en el mercado.
El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que
los procesos y la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin del cliente.
La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organizacin, convirtindose
en una filosofa de vida y trabajo. Esto incidir directamente en la velocidad del cambio.
(Cabrera, H. s.f)

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3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Realizar un estudio generando una propuesta para la gerencia de procesos e implementacin del
sistema de gestin de calidad bajo la norma ISO 9001 2008 en la compaa GP Soluciones
Integrales S.A.

3.2 Objetivos especficos

Diagnosticar cules son las condiciones actuales con las que cuenta la empresa GP Soluciones
Integrales S.A para la implementacin de la norma ISO 9001 - 2008

12

Realizar propuestas en el direccionamiento estratgico para la implementacin en el sistema de

gestin de calidad en la empresa GP Soluciones Integrales SA bajo la norma ISO 9001 - 2008

Plantear la estandarizacin de los procesos para la implementacin del sistema de gestin de

calidad en la empresa GP Soluciones Integrales S.A. bajo la norma ISO 9001 - 2008

Identificar y aplicar la ruta de mejoramiento continuo que permita cumplir con los
requerimientos de la norma ISO 9001 2008 en la empresa GP Soluciones Integrales S.A.
4. Estado del arte marco terico

4.1 Concepto de la calidad

La calidad tiene varios significados de acuerdo al enfoque que se le quiera dar; es por esto
que citamos el concepto de profesionales en la temtica como lo son Crosby Philip, Edwards
Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran y Robert M. PirsigWalter A
Shewhart quienes brindan su concepto con enfoques diferentes pero que finalmente buscan el
mismo objetivo.
"El primer supuesto errneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo peso. La
palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "bu ena
calidad",

"mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un clich

13

porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que (ella) "el receptor", quiere
decir. Esa es precisamente la razn por la que definimos calidad como "Conformidad con
requerimientos"(Crosby, 1979).

Como uno interprete el trmino "calidad" es importante. De manera somera, calidad

significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad de trabajo, calidad del
servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema,
calidad de la compaa, calidad de objetivos, etc.(Ishikawa., 1985)
La calidad del producto y servicio puede ser definida como: todas las caractersticas
del producto y servicio provenientes del mercadeo, ingeniera, manufactura y mantenimiento que
estn relacionadas directamente con las necesidades del cliente (Feigenbaum, s.f)

La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.2. Calidad consiste en
libertad despusde las deficiencias.(Juran, 1988)

Tomando como base los conceptos emitidos anteriormente por los especialistas en
calidad; podemos decir que La calidad en los productos o servicios hacen referencia al conjunto
de propiedades esenciales de un objeto, los cuales permiten satisfacer las necesidades y o

14

requerimientos de quien los usan; La calidad tambin se puede describir como la percepcin que
puede tener un cliente de un producto o servicio.

El estadounidense Edward Deming, define la calidad como Un producto o un servicio

tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.
(Deming, s.f).
Para ampliar el concepto de calidad, es importante mencionar los 14 principios
gerenciales de Deming para el desarrollo de la calidad, estos son:

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser ms

competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el
largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relacin de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades

15

7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias,

habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a
mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-win. Las personas
de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir informacin para
anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya
que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden
hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar
la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear competitividad y
conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de todos.
(Deming, s.f)

16

Es importante resaltar el valor que agrega la definicin de este Autor de mantener un

mercado sostenido y para lograrlo es indispensable de la mejora continua ya que esta herramienta
es la base fundamental en aquellas organizaciones con filosofa en cultura de calidad; lo cual se
menciona particularmente en uno de los principios gerenciales, Poner a todo el mundo a
conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de todos. (Deming, s.f)

Deming tambin es el creador del ciclo conocido PHVA, el cual es utilizado

frecuentemente en las organizaciones y es una de las metodologas de mejora continua que
aporta valor a los sistemas de calidad. El ciclo PHVA debe su nombre a las inciales de cada uno
de los 4 pasos los cuales son:

Planear: En este paso se planea lo que se quiere lograr, las estrategias, las metas y el
tiempo en el que se desea alcanzar.

Hacer: en este paso se ejecutan las estrategias y actividades establecidas durante la

planeacin.

Verificar: Posteriormente se confirma que los objetivos y las metas se hayan alcanzado
satisfactoriamente. En caso de que los resultados no sean los esperados se establecen
acciones correctivas o nuevas estrategias para obtener lo que se requiere; momento en el
cual se aplica el proceso de Actuar.

Adicional al Ciclo PHVA y los 14 principios gerenciales para el desarrollo de la calidad

tambin Deming es el autor de un grupo de enfermedades que entorpecen el resultado de
Calidad: Estas enfermedades son:

17

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. nfasis en las utilidades de corto plazo.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta.
(Deming, s.f)

Otro gran terico es Philip Crosby, quien tiene estas importantes reflexiones sobre
Calidad:
conformidad con los requerimientos; quien indica que el Cien por ciento de la conformidad es
igual a cero defectos.

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez

(Crosby, s.f).

18

Estos conceptos del autor Crosby nos deja claro que la calidad invita a realizar el trabajo
bien desde el principio lo que evita reprocesos, costos y tiempos; Aplicar este pensamiento logra
en las organizaciones mejores resultados en rentabilidad, eficiencia y por supuesto calidad en sus
productos o servicios.
Crosby resume la calidad en cuatro principios absolutos: Calidad es cumplir con los
requisitos del cliente, el sistema de calidad es la prevencin, el estndar de desempeo es cero
defectos, la medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.(Crosby, s.f)

Kaouru Ishikawa es el creador del diagrama de causa y efecto o tambin llamado espina
de pescado; empez a usarlo permanentemente para establecer o reconocer en los problemas sus
causas principales y secundarias que posteriormente permiten establecer alternativas de solucin
para dichas causas.

Este autor tambin cita en sus escritos que la calidad es una filosofa, poltica y cultura
dentro de las organizaciones, que les permitir obtener a futuro incremento en ventas, utilidades,
reconocimiento y diferenciacin; y afirma lo siguiente: controlar la calidad es hacer lo que se
tiene que hacer, el control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles,
siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.(Ishikawa, s.f)

19

4.2 Gerencia de procesos

Actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin
de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar
como un proceso
(Norma ISO 9001: 2008)
La gestin por procesos es una organizacin que encierra un significado diferente a lo
que podra ser un simple enfoque, o una aproximacin para mejorar una tarea o varias, implica
la planificacin, organizacin, control y direccin de las actividades. La gestin por procesos no
es ms que la administracin de los procesos fundamentales de la empresa. Pero resulta
indudable que, para llegar a una gestin efectiva de procesos se debe tener primero un
acercamiento, con un enfoque a los procesos, a travs del nfasis en ellos para su identificacin
y caracterizacin, entonces el enfoque constituye el medio y la gestin el fin a alcanzar. Para la
implementacin de la gestin por procesos es fundamental la asignacin de un dueo
responsable, para cada proceso clave de la organizacin. Este responsable ser el encargado
de: Promover y vigilar el desempeo del proceso interfuncional, Verificar si el proceso cumple
con los requerimientos de los clientes. Verificar si el proceso cumple con las metas internas.
luchar continuamente por el perfeccionamiento del proceso (mejora continua), ser mediador en
los problemas o conflictos que se pueden presentar en los enlaces interrelaciones de las reas
funcionales, por donde fluye el proceso, desarrollar un plan y un presupuesto para el proceso,
velar porque los intereses funcionales no se superpongan a los intereses del proceso, se debe

20

aclarar que la gestin por procesos o la asignacin de un responsable del proceso no significa
una segunda estructura organizacional(Lugo, s.f)
Teniendo en cuanta lo anteriormente mencionado por el autor, la gestin por procesos no
es ms que realizar el ciclo (planeacin, organizacin, direccin y control) creado por Henri
Fayol; que estudiamos durante la teora clsica, el cual busca comprender la importancia de
realizar todas las actividades que componen una organizacin de forma ordenada o en serie, ya
que generalmente los resultados obtenidos en un proceso, son los elementos que dan inicio al
proceso siguiente. Igualmente esta metodologa est estrechamente relacionada con los sistemas
de gestin de calidad, ya que los procesos deben estar estandarizados y documentados para la
correcta implementacin de una norma de calidad; todo lo anterior se puede cumplir siempre que
exista un anlisis detallado a cada actividad y se logren alinear entre todas las reas, con el fin de
obtener la mayor efectividad del sistema.

Por otro lado esta metodologa se debe desarrollar en cada rea con personal idneo para
el cumplimiento de los objetivos, respondiendo por las dificultades que se puedan presentar,
verificando el cumplimiento de las metas y generando estrategias para el mejoramiento continuo
del sistema.
Como se ilustra anteriormente la gestin por procesos cumple un ciclo de 4 pasos creado
por Henry Fayol y el cual consiste en:

21

Planeacin: Este primer paso comprende la fijacin de planes, estrategias, objetivos en las
empresas, estableciendo las diferentes alternativas para lograr alcanzarlos, en otras palabras es
disear el cmo lograr cumplir las metas que se pactaron desde un inicio.
Organizacin: En el segundo paso se determinan los responsables de cada estrategia y se
especifican las funciones que se deben realizar.
Direccin: En este paso bsicamente la administracin se enfoca en influir en todos los
colaboradores para que comprendan las metas y se comprometan para el cumplimiento de los
objetivos trazados.
Control: Por ltimo se deben medir los avances de cada objetivo y corregir las
desviaciones que se presenten durante el desarrollo de las actividades.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de actividades que
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de
un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin
de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones
de estos procesos, as como su gestin para producir el resultado deseado, puede denominarse
como "enfoque basado en procesos". (Norma ISO 9001: 2008)

22

El sistema de gestin de calidad de la norma ISO 9001 enfatiza que el uso del enfoque
basado en procesos, permite considerar los procesos en trminos del valor que aportan, la
obtencin de resultados esperados, eficacia de los procesos, y la mejora continua de los mismos.
La gerencia por procesos es un concepto administrativo relativamente nuevo, pero que ha
cobrado mucha importancia, debido que dicha gestin est directamente relacionada con los
sistemas de calidad, que es un aspecto fundamental para las empresas que lo tienen
implementado, o tienen planeado hacerlo, pues para dichos sistemas la gestin por procesos es
uno de los pilares. Por otra parte es importante este concepto porque dependiendo de la forma en
la que sean administrados los procesos, sern los resultados obtenidos.
Anteriormente se consideraba el fin nico y meta de toda organizacin el obtener
ganancias por la venta de sus productos o servicios, manteniendo y mejorando su participacin
en el mercado. En esa meta se enfocaba toda la organizacin para lograr alcanzarla. Pero hoy en
da se ha determinado que para poder lograr ese objetivo, el cual es de gran importancia para los
clientes internos y externos, es necesario cumplir una meta an mayor: La satisfaccin del
cliente; este es entonces el principal requisito de entrada en cada proceso, que tiene como fin
procesar y ofrecer un producto o servicio de excelentes condiciones que permita la consecucin
de la meta principal y por consiguiente las metas que vienen despus de ella.
Una adecuada gerencia de procesos por s sola no garantiza la consecucin de las metas
establecidas, sino que esta gestin debe ir acompaada de aspectos claves relacionados al recurso
humano como son: contar con un personal idneo, capacitado, motivado y contar con un clima
laboral ptimo, entre otros.

23

La base de la gestin de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de

forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus procesos
pensando en sus clientes. Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms
extendido en la gestin de las empresas innovadoras. (Zaratiegui., s.f)
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos determinar que los procesos se constituyen en un
aspecto fundamental para que las empresas puedan lograr sus objetivos. Es ah donde radica la
importancia de gerenciarlos, esto es, lograr que se ejecuten con efectividad, optimizando al
mximo los recursos, y la calidad. Para dicha gestin es necesario establecer polticas, objetivos
y un marco de referencia para la gestin de los procesos. Igualmente para gerenciar
adecuadamente los procesos, es necesario tener herramientas de apoyo, como una buena
tecnologa dentro de la organizacin que facilite la comunicacin, el apoyo a los empleados y
documentacin que sirva de gua como por ejemplo anlisis de procesos, registro y control de
indicadores, informacin de los proveedores, de compras, control de las acciones correctivas y
preventivas y relaciones con los clientes, entre otros
La caracterizacin de un proceso no solo es uno de los pasos para estandarizarlo dentro
de la implementacin de un sistema de gestin de calidad, sino que tambin es una excelente
manera de gerenciarlos, porque la caracterizacin aporta informacin sobre los objetivos de los
procesos, quien los lidera, cules son sus entradas , sus actividades y sus salidas, los documentos
que requieren, los recursos que necesitan, los indicadores ligados al control y evaluacin del
proceso y el diagrama de flujo. Toda esta informacin permite hacer un seguimiento detallado
del proceso y determinar si efectivamente est cumpliendo con el objetivo establecido de forma
ptima y si se est ejecutando con base en los estndares establecidos. Otra herramienta

24

fundamental no solo para la administracin de la empresa sino para quienes gerencian los
procesos, es el mapa de procesos. Este mapa permite tener una visin global de los procesos,
ubicndolos en 3 reas: procesos estratgicos, procesos operativos y procesos de soporte. Los
procesos estratgicos son los que se encuentran en la alta gerencia, los operativos o misionales
son los que permiten la ejecucin de la misin de la empresa, y los de soporte son aquellos
procesos que apoyan y refuerzan el correcto funcionamiento de la organizacin como tal.

La revisin y gestin de los procesos con base en el valor que le aportan al

funcionamiento de la empresa y a la consecucin de los objetivos es de gran ayuda frente a una
gestin por procesos. Es por esto que otra herramienta importante y muy aplicada es la cadena de
valor. Esta cadena nos muestra todos los procesos de la organizacin y el valor que cada uno
aporta. As podemos identificar cules son los procesos ms crticos, cuales son los ms
importantes y los que ms valor aportan a la misin de la empresa.
El ciclo administrativo conocido como PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) es una
herramienta que permite gestionar y mejorar continuamente la organizacin y sus procesos, pues
se establece un ciclo donde se planea lo que se desea alcanzar, se establece las estrategias que se
van a implementar, se ejecutan dichas estrategias y se realiza un control para verificar que se
hayan alcanzado las metas, en caso de que los resultados no sean los esperados se implementan
acciones correctivas y se vuelve a iniciar el ciclo. Esto permite una revisin constante de los
resultados de los procesos, identificacin permanente de los problemas, y nuevas estrategias de
solucin para ellos.

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4.3 ISO (Organizacin internacional para la normalizacin)

La ISO, es una organizacin cuya funcin principal es la creacin de estndares y normas

internacionales, la cual fue fundada el 23 de febrero de 1947. La palabra ISO, significa segn su
raz griega igual, de ah el nombre de la organizacin, que adems, coincide con las siglas de la
misma.
La organizacin tiene como antecesores creados previamente: la International Federation
of theNational Standarizing Association (ISA), fundada en Nueva York en 1928 la cual se
encargaba de emplear un sistema mtrico para las reas que no estaban dentro del rea de la
electrotcnica, ya regulada por la IEC International Electrotechnical Commission, creada en
1906.
Como consecuencia de la segunda guerra mundial, aproximadamente en el ao de 1939,
ISA ve limitada su comunicacin internacional y suspense sus actividades, razn por la cual en
1944 se establece la organizacin United Nations Standards Coordinating Commitee (UNSCC)
en Londres, motivados por la necesidad de la estandarizacin en el campo manufacturero de
armamento.
La UNSCC se administraba desde las mismas oficinas del IEC, organismo ya por
entonces con bastante reconocimiento. Por aqul entonces, el secretario general de dicha
organizacin era Charles Le Maistre, considerado como el padre de la normalizacin.

26

Fue en el ao de 1945 cuando los delegados de la UNSCC se reunieron en Nueva York

para intentar establecer una organizacin de normalizacin. Le Maistre logr contactarse con
ISA y les inform de la recientemente creada UNSCC. La idea que tena Le Maistre era la de
crear una organizacin internacional dedicada a la normalizacin y fue as como se fund ISO.
La ISO se cre en el ao de 1946, contando para ese entonces con 64 representantes
originarios de 25 pases. Esta reunin tuvo lugar en Londres, en la sede del Instituto de
Ingenieros Civiles. El proyecto que se haba iniciado era el de crear una organizacin cuyo
objetivo sera procurar una unificacin en normas de industrializacin y una mejora en la
coordinacin internacional de empresas. Al ao siguiente, en el mes de febrero, se oficializo
creacin de la ISO y empez sus operaciones.
La primera norma ISO que ms que una norma fue nombrada como una
recomendacin, surgi en 1951, y fue la ISO/R 1:1951, la cual contena aspectos sobre la
temperatura estndar de referencia para medir la longitud industrial.

La ISO, tiene su sede principal en Ginebra Suiza, est constituida por entidades
representantes de 156 pases, y lo conforman alrededor de 3368 rganos tcnicos encargados de
cuidar la elaboracin de dichas normas.
Esta organizacin fue creada con el fin de determinar y establecer las exigencias y
requerimientos del mercado y llegar as a un acuerdo sobre los estndares que deben cumplir las
empresas para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos de las organizaciones,

27

aportando as mayor seguridad, calidad y eficiencia a los sistemas de trabajo para hacer ms
simple el intercambio entre pases y regiones de bienes y servicios producidos.
ISO elabora normas que son de carcter voluntario, pero no obstante son aceptadas y
respetadas en todo el mundo, tanto en el mbito pblico como privado.
El reconocimiento de estas normas, permite que la validez y respaldo de las mismas sea
internacional y que por tanto las empresas que se encuentren certificadas en las normas ISO,
tengan un aval que les permite realizar negocios y conseguir clientes internacionalmente
Las entidades que forman parte de la ISO, son el principal organismo normalizador en
cada pas, y estos miembros participan activamente emitiendo opiniones y recomendaciones para
llegar al consenso final que da origen a las normas. Sin embargo en los ltimos aos, ISO ha
evolucionado en la forma como elabora las normas pues ha comprendido que no todas las
empresas o sectores funcionan de la misma manera y requieren consideraciones especiales para
realizar estandarizaciones ms efectivas y aplicadas a la realidad. Es por esto que busca expertos
en distintos sectores de la economa, para tener una mejor asesora al momento de elaborar
normas y tomar decisiones.
ISO cuenta en la actualidad con ms de 17.000 normas que son aplicables en casi todos
los sectores de la economa: la industria, el sector salud, el sector alimentario, tecnolgico, entre
otros. Dentro de las normas ms importantes y reconocidas de ISO, podemos encontrar las que
abarcan sistemas de gestin de la calidad, sistemas de gestin del medioambiente, sistemas de
gestin de higiene de alimentos y sistemas de gestin de seguridad de la informacin.

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Las normas elaboradas por ISO, dentro del sistema de gestin de calidad que es una, sino
la ms reconocida norma, permite una evaluacin de la conformidad y la estandarizacin de los
procesos y del servicio o producto, desde la etapa del diseo, control del proceso y el producto
final.
Los beneficios que ofrecen las normas de la ISO son: Compatibilidad o conectividad
internacional y mejores prcticas en el desarrollo de productos o servicios;
Para ser miembro de la organizacin ISO, es necesario el pago de una membreca, la cual
se establece dependiendo la categora del miembro el grado de actividad dentro del sistema ISO,
y su etapa de desarrollo econmico.
En ISO existen las siguientes categoras de miembros:

Miembros plenos: pueden participar en todas las actividades de la organizacin y tienen

derecho a votar.

Miembros correspondientes: que pueden asistir a las reuniones como observadores, pero no
tienen el derecho a votar. Tampoco tienen derecho de participar, en el trabajo de los comits
tcnicos, pero al igual que los miembros plenos, pueden utilizar las normas ISO como base
para las normas nacionales.

Miembros suscriptores: tienen derecho a recibir un nmero de publicaciones ISO y a asistir a

la Asamblea General, pero no tienen derecho de participar en las reuniones de los comits
tcnicos o de los comits de polticas de ISO.

29

4.4 Normas ISO 9000, su historia y evolucin

La familia ISO 9000 son normas sobre calidad y gestin de calidad. Igualmente se
pueden implementar en cualquier tipo de empresa que genere productos o servicios.
Las normas ISO 9000 tambin establecen la forma en que las empresas deben utilizar los
estndares de calidad enfocados a disminuir los tiempos y satisfaccin del servicio prestado.
La primera versin de las normas ISO 9000 fue publicada en 1987, y la conformaban tres
normas principales, donde se estructuraba el sistema de aseguramiento de la calidad. Estas
normas fueron:
ISO 9001, Sistema de calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo /
desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 9002, Sistema de calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin
y la instalacin.
ISO 9003, Sistema de calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin
final y prueba.
Y dos normas complementarias
ISO 9000:1987, Gestin de la calidad y las normas de garanta de calidad Directrices
para la seleccin y uso
ISO 9004:1987, Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad directrices.
Estos modelos ofrecan opciones de auditar los sistemas de calidad implementados, por
terceros que permitan una certificacin.

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La norma ms completa de la familia ISO 9000 en esta versin era la ISO 9001 que
recoga gran cantidad de requisitos, para asegurar la calidad desde el diseo, siguiendo con la
produccin, la instalacin y finalizando en el servicio posventa. La versin ISO 9002 excluy el
requisito de Diseo.
La norma principal dentro de la familia ISO 9000, fue la norma ISO 9001, Cuya primera
edicin fue en 4 captulos, dentro de los cuales se agruparon los requisitos del sistema de
aseguramiento de la calidad.
La primera revisin de estas normas se realiz en el ao de 1994, conservando una
estructura muy similar a la de la edicin del ao 1987, con una diferencia en el nmero de
requisitos.
En 1997 ISO realizo una encuesta a sus usuarios, para conocer opiniones y necesidades
frente a la norma, y los resultados ms importantes fueron: Mejorar la compatibilidad con la
ISO 14000, Reducir el volumen de documentacin y burocracia, las nuevas normas deberan
basarse en los procesos de la organizacin, incluir la demostracin del funcionamiento eficaz de
la mejora continua y prevencin de no conformidades, facilitar la autoevaluacin, ser fciles de
entender y utilizar y abrirse ms a otros sectores adems de la industria. (Martin, 2013).
Para dar respuesta a las necesidades identificadas luego de la encuesta, la ISO realiza una
nueva edicin de las normas 9000; La versin 2000. Este nuevo modelo tiene como enfoque
principal el cliente y cambia de Aseguramiento de la Calidad, como estaba establecido a
Gestin de la Calidad, lo que constituye una evolucin sobre el concepto anterior. Igualmente
se incorporan dos aspectos fundamentales que se convierten en los pilares de la gestin de la

31

calidad, los cuales son: la medicin de la satisfaccin de los clientes y el establecimiento de la

mejora continua.
De igual forma en esta nueva versin se establecen los siguientes principios
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos
de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los lderes
establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organizacin. c) Participacin del personal: El personal, a todos
los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. d) Enfoque basado en procesos:
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
(Norma ISO 9000-2000)

32

Luego de estos cambios la calidad cambia de definicin, pues ya no se concentra solo en

cumplir una serie de especificaciones definidas, sino que se enfoca en las caractersticas que
logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Posteriormente comienza a
establecerse la gestin de la calidad basada en enfoque por procesos, que permite contribuir a la
mejora continua y la satisfaccin del cliente, que es el objetivo principal de la norma.
Uno de los principales cambios en la familia de las normas ISO 9000 versin 2000 es se
establece la como nica norma la 9001 que ahora comprende las 3 normas anteriores, quedando
conformada solo por las normas 9001, 9000 y 9004. Debido a esta reestructuracin, ISO define
las nuevas normas de su familia 9000 de la siguiente manera:
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad
y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos
que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su
objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de
gestin de la calidad y de gestin ambiental.

33

ISO 9001:2000 busca lograr la eficacia de la organizacin, mas no su eficiencia. Sin

embargo, para mejorar la eficiencia de la organizacin puede utilizarse, adicionalmente a ISO
9001:2000, la norma ISO 9004:2000Annimo (2013).
Las normas ISO 9001 y 9004 hacen nfasis en lograr la mejora continua y la satisfaccin
del cliente, pero su diferencia es que la ISO 9001 se implementa con el fin de lograr una
certificacin en calidad, mientras que la ISO 9004 no permite certificacin, ya que no cuenta con
requisitos sino que proporciona orientacin sobre la mejora continua.
El cambio que se genera en la norma ISO 9001 de la versin 1994 a la versin 2000 fue
tan radical que le tom bastante tiempo a las empresas que estaban certificadas, adaptarse a los
nuevos requerimientos, y gener una disminucin en las empresas que solicitaron la
certificacin, debido a la complejidad de la norma y sus requisitos. Este fenmeno fue temporal,
pues luego el nmero de empresa volvi a iniciar su ascenso debido a la importancia y
reconocimiento de la norma, as como la certificacin, y los beneficios que esta ofreca.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban ms que todo orientadas a organizaciones
fabricantes de productos. Su implementacin en empresas prestadoras de servicios tena muchos
problemas. Para dar solucin a esta situacin, en el ao 2000 se logr generar una norma con una
gran cantidad de mejoras y ventajas frente a la versin anterior de la norma como son: es una
norma menos pesada, con menos documentacin, que relaciona el sistema de gestin de calidad
con los procesos de la organizacin, que posee una mayor orientacin a la mejora continua y a la
satisfaccin del cliente, mas compatible con otras normas como la norma medioambiental ISO
14000, con una concepcin de ser un par complementario de ISO 9001 (que cubre los requisitos)
e ISO 9004 (que proporciona una gua para una mejora adicional del desempeo de la

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organizacin), que considera las necesidades y beneficios de todas las partes interesadas y que es
aplicable a organizaciones de todo tipo, ya sea de productos, de servicios e incluso en la
Administracin Pblica.
En el 2008, se realiza una nueva revisin de la norma, y se publica la ISO 9001: 2008, en
la cual se ha tratado de clarificar algunos de los requisitos, pero no trajo consigo cambios de
fondo ni de forma respecto a su antecesora. Esta norma aunque an se encuentra vigente est en
proceso de ser actualizada por la nueva norma ISO 9001 versin 2015

4.5 Norma ISO 9001: 2008

La norma ISO 9001:2008 constituye la plataforma del sistema de gestin de la calidad, la

cual recoge los requisitos de calidad que una empresa debe tener o implementar, con el fin
mejorar continuamente y amentar la calidad de sus productos o servicios.
La norma ISO 9001 versin 2008, es una de las ltimas revisiones que se le han realizado
a esta norma. Ha tenido un largo periodo de vigencia y aplicabilidad, pero en la actualidad est
empezando a ser reemplazada por su sucesora: la norma ISO 9001 versin 2015. Igualmente la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad es una decisin estratgica de la
organizacin, y su diseo y aplicacin dependen en gran medida de aspectos particulares de cada
organizacin como son: su entorno, cambios en el mismo, las necesidades de la organizacin, sus
objetivos, los productos o servicios que proporciona, los procesos que realiza, el tamao y
estructura de la empresa, entre otros, haciendo que la implementacin del sistema de gestin de

35

calidad sea un proceso nico para cada empresa, aspecto que en las ltimas revisiones ha tenido
muy claro la ISO.
La Norma ISO 9001 ha tenido en cuenta los principios de las Normas ISO 9000 e ISO
9004 y se comienza a establecer el concepto de un enfoque basado en procesos
La Norma ISO 9001 exige los requisitos para que un sistema de gestin de la calidad se
pueda implementar en las empresas, otorgando la certificacin. Se basa en lograr la eficacia del
sistema calidad y teniendo prioridad la satisfaccin del cliente.
la Norma ISO 9004 proporcionar orientacin a la direccin, para que cualquier
organizacin logre el xito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio.
La Norma ISO 9004 proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que la
Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas y su
satisfaccin, mediante la mejora sistemtica y continua del desempeo de la organizacin. Sin
embargo, no est prevista para su uso contractual, reglamentario o en certificacin (Norma
ISO 9000:2008)
Esta norma contiene 8 numerales los cuales abordaremos a continuacin de forma
resumida:

1. Objeto y campo de aplicacin

1.1 Generalidades: se define quienes deberan implementar el sistema de gestin de calidad
y cuales necesidades cubre dicho sistema.

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1.2Aplicacin: hace referencia a cuales tipos de organizacin pueden implementar la norma

y explica las condiciones en las cuales se pueden excluir requisitos de la norma y como
justificarlos
2. Referencias normativas: en las referencias normativas se cita la norma ISO 9000:2005, la
cual contiene fundamentos y vocabulario fundamentales para comprender toda la familia de las
normas ISO.
3. Trminos y definiciones: se cita nuevamente la norma ISO 9000:2005 y se hace la aclaracin
que cuando en la norma se mencione la palabra producto, se pueden referir a servicio tambin.
4. Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales: en este numeral, se encuentran los requisitos generales para la
implementacin del sistema de calidad, dando gran importancia a la identificacin de los
procesos de la organizacin y la interrelacin entre ellos como punto de partida.
4.2 Requisitos de la documentacin: La documentacin del Sistema de Gestin de
Calidad debe incluir: Una poltica de calidad documentada, El manual de calidad, Los
procedimientos documentados, Los documentos identificados como necesarios para una
eficaz planificacin, operacin y control de nuestros procesos y Los registros de calidad.
5. Responsabilidad de la direccin: La Direccin General deber asumir un papel activo y
protagnico en la implementacin y mantenimiento del sistema de gestin de calidad y su
mejora continua. Para esto deber realizar actividades como: Comunicar a la empresa la
importancia de satisfacer los requisitos previstos por la norma para los clientes, Establecer la

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poltica de calidad, establecer los objetivos de calidad, Conducir revisiones de la Direccin. A

continuacin enunciamos las dems subdivisiones del numeral 5 de la norma.
5.1 Compromiso de la direccin.
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de la calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la direccin
6. Gestin de los recursos: Es necesario evaluar y garantizar que se cuenta con los recursos
necesarios para el cumplimiento y la implementacin de la norma y para la satisfaccin de los
requerimientos del cliente. Es muy importante gestionar esos recursos para suministrarlos y
garantizar que estn disponibles en el momento que se requieran. A continuacin enunciamos las
dems subdivisiones del numeral 6 de la norma.
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

38

7. Realizacin del producto: establece los requisitos especficamente de lo que se produce o el

servicio que se presta, aunque en la norma ambos se denominan como producto, desde la
atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. A continuacin enunciamos las
dems subdivisiones del numeral 7 de la norma.
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin

8. Medicin, anlisis y mejora: se establecen los requisitos para los procesos que recogen la
informacin, la analizan, y que actan con base en los resultados. La meta es mejorar
permanentemente la capacidad de la organizacin de proveer productos y/o servicios que
cumplan con las necesidades y requerimientos. A continuacin enunciamos las dems
subdivisiones del numeral de la norma.
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.3 Control del producto no conforme

39

8.4 Anlisis de datos

8.5 Mejora

La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar) puesto que tambin es un proceso que se realiza cclicamente y que requiere
que se ejecuten las estrategias, se evale su resultado y que se tomen acciones correctivas o
preventivas para solucionar los problemas que se encuentran en cada revisin. Esto con el fin de
garantizar la mejora continua de la organizacin.
La norma en esta edicin, hace un mayor nfasis en la funcin de la alta direccin en la
implementacin, socializacin y mantenimiento del sistema de gestin de la calidad y la
certificacin, pues se considera que desde la alta gerencia se toma la decisin de implementar el
sistema de calidad, y debe ser quien lidere permanentemente este proceso, quien difunda en la
empresa los objetivos de calidad y los requisitos necesarios logrando permear en el clima
organizacional la cultura de la calidad.
Tomando en cuenta que la norma hace nfasis en el enfoque al cliente y la satisfaccin de
sus requerimientos, es importante conocer y comprender dichos requerimientos para poder darles
cumplimiento, as como considerar los procesos en trminos del valor que aportan a la
organizacin y establecer un sistema de mejoramiento continuo.
Dentro de las ventajas que ofrece la certificacin en la norma ISO 9001:2008 encontramos:

el aval y respaldo que adquieren los productos o servicios de la organizacin,

40

ventaja competitiva de la empresa frente a otras empresas del sector que no cuenten con
dicha certificacin

mayor inters de los clientes potenciales en la empresa y sus productos o servicios

mayor posibilidad de realizar negociaciones con clientes internacionales.

El trabajo y esfuerzo que requiere implementar en la empresa un sistema de gestin de

calidad se realiza una sola vez, al momento de establecerlo por primera vez en la organizacin,
pero a partir de ese momento empieza un esfuerzo permanente por mantener dicho sistema y ms
an, por lograr la mejora continua.
Para alcanzar la mejora continua es necesario realizar peridicamente un proceso de
revisin en la organizacin, donde se identifican los problemas actuales, sus posibles causas y se
establecen estrategias de solucin para dichos problemas. Luego de la ejecucin de las
estrategias, se realiza nuevamente un anlisis para determinar si son satisfactorias en la solucin
de los problemas o si es necesario buscar nuevas alternativas. Este proceso se realiza
cclicamente y es el que va a garantizar la mejora continua.
Peridicamente, un representante del ente certificador realiza una auditoria a la empresa,
con el fin de asegurar el cumplimiento de la norma.
De este modo, los clientes tiene la garanta y seguridad que los productos y servicios son
siempre de calidad y no tienen que preocuparse de estar realizando auditoras a sus proveedores
y estos proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes
clientes.

41

Las empresas establecen tambin un sistema de auditoras internas que les permitan
detectar problemas, errores e incumplimientos a los requerimientos de la norma, y ejecutar las
debidas correcciones. Para estas auditoras la organizacin elige entre sus empleados un auditor,
el cual es capacitado en calidad y la norma ISO 9001. Estas auditoras internas se realizan en
mayor medida un tiempo antes de la auditora externa, para lograr corregir los errores, y que el
auditor externo, encuentre a la empresa de conformidad frente a la norma.

El ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin), es el

organismo
Nacional de normalizacin, segn el Decreto 2269 de 1993 y una entidad de carcter
privado, sin nimo de lucro, cuya Misin es fundamental para brindar soporte y desarrollo al
productor y proteccin al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector
privado del pas, para lograr ventajas competitivas en los mercados interno y externo.

4.6 Tipos de empresas

El cdigo de comercio en su artculo 25 define la empresa como toda actividad

econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia
de bienes, o para la prestacin de servicios.

42

La empresa es una entidad creada con el fin de satisfacer las necesidades de diferentes
grupos de interesados, como son los dueos, socios o inversionistas, quines esperan que la
empresas genere para ellos ganancias; los clientes internos quienes obtienen a travs de la
empresa su sustento y estabilidad, as como realizacin personal y profesional y estabilidad; los
clientes externos, los cuales esperan satisfacer sus necesidades mediante los bienes o servicios
proporcionados por la empresa y la sociedad en general, puesto que hoy en da las empresas
deben tener un enfoque a la responsabilidad social y contribuir de alguna forma a la sociedad y
el bienestar comn, as como al cuidado y proteccin del medio ambiente.

Para formar una empresa y que tenga un adecuado funcionamiento, es necesario contar
con tres elementos fundamentales, los cuales son: capital, trabajo y recursos.
En Colombia existen varios aspectos basados en los cuales se clasifican las empresas, los
cuales explicaremos a continuacin:

A. Segn su actividad econmica: con base en la actividad econmica a la que se dediquen, las
empresas pueden clasificarse de la siguiente forma

A.1 Empresas Industriales: Estas empresas se dedican a transformar la materia prima en

productos terminados, mediante los procesos de fabricacin.

43

A.2 Empresas Agropecuarias: Estas empresas producen bienes agrcolas y pecuarios en

grandes cantidades.
A.3 Comerciales: Estas empresas se dedican a comprar y vender productos terminados
A.4 De servicios: Estas empresas se dedican a la prestacin de servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes.
A.5 Mineras: Estas empresas se encargas de la explotacin de recursos naturales existentes
en el suelo y las minas.

B. Segn la forma jurdica las empresas se pueden clasificar en:

B1. Empresas societarias: Estas empresas estn constituidas por ms de 2 personas

B2. Empresas individuales: Estas empresas estn conformadas por un nico dueo, el cual
asume toda la responsabilidad.

C. Segn el origen del capital las empresas se clasifican en:

C1. Empresa Pblica: cuando la empresa est conformada con capital del sector pblico o del
estado y este lo controla directamente o vigila su funcionamiento
C2. Empresa privada: Cuando la empresa est conformada con capital de personas
particulares y su actividad corresponde al sector privado

44

C3. Empresa de economa Mixta: Estas empresas estn conformadas con capital aportado
tanto por el sector pblico como por el sector privado. Se rigen por las reglas del derecho
privado y sujetas al derecho mercantil

D. En Colombia la Ley Mipymes (Ley 590 de 2000) y sus modificaciones (Ley 905 de 2004),
establece la clasificacin de las empresas segn su tamao, de la siguiente manera:

D1. Microempresa: es la que posee menos de 10 empleados, y sus activos totales van hasta
los 500 salarios mnimos mensuales vigentes.
D2. Pequea empresa: es aquella que cuenta con menos de 50 empleados y sus activos totales
van desde 500 y hasta 5.000 salarios mnimos mensuales vigentes.
D3. Mediana empresa: es aquella que cuenta con entre 50 y 250 empleados, y sus activos
totales van desde 5.000 y hasta 30.000 salarios mnimos mensuales vigentes
D.4 Es aquella que cuenta con ms de 250 empleados y sus activos totales son superiores a
30.000 salarios mnimos mensuales vigentes.

E. Las sociedades comerciales son establecidas mediante un contrato en el cual dos o ms

personas hacen el acuerdo de realizar aportes en dinero, especie o trabajo, para poner en
funcionamiento una organizacin, y cuyo objetivo principal es obtener ganancias las cuales sern
repartidas entre los socios

45

En Colombia la constitucin consigna la libertad de asociacin, donde se le permite a las

personas particulares constituir y conformar empresas siempre y cuando no vayan en contra
de la moral.
Los tipos de sociedades establecidos segn la normatividad en Colombia son:

Sociedad por acciones simplificada: creada en la legislacin colombiana por la ley 1258
de 2008. Este tipo de sociedad es innovador en Colombia y surge a partir de ciertas
modificaciones a la sociedad annima. Busca incentivar el emprendimiento y la creacin
de empresa, puesto que ofrece varios beneficios y condiciones especiales para los
empresarios. Los accionistas responders slo hasta el lmite de sus aportes. La SAS no
puede negociar sus valores en el mercado pblico de valores, pero si puede emitir
cualquiera de los tipos de acciones. La S.A.S permite que Cualquier sociedad pueda
convertirse en este tipo de sociedad, siempre y cuando la totalidad de los socios as lo
decida. En materia tributaria, SAS funcionar como una SA. Las decisiones se exponen y
se toman con la mitad ms uno del total de los socios.

Sociedad annima: Este es uno de los tipos de sociedades ms utilizados a la hora de

crear una empresa. Debe estar conformada por un mnimo de 5 socios y el mximo es
ilimitado. El capital aportado por los socios, se divide en acciones de igual valor. Estas
acciones son las que les dan a los socios derechos como: recibir su parte de las utilidades,
tomar decisiones, negociarlas libremente, entre otras.

Sociedades de responsabilidad limitada: En esta sociedad la responsabilidad est

limitada al aporte de cada socio, es decir, los socios no responden con el patrimonio
personal en caso de deudas. Se construye con mnimo 1 socio, mximo 25 socios. Los

46

aportes no se constituyen en acciones como en la sociedad annima, ni pueden ser

generados como un ttulo valor. El mximo rgano es la junta directiva.

Sociedades en comandita: este tipo de sociedad se conforma con uno o ms socios que
responden ilimitadamente frente a las situaciones que se puedan presentar en la empresa,
llamados socios gestores o colectivos, mientras que otro u otros socios limitan su
responsabilidad hasta por el aporte que hayan realizado, llamados socios comanditarios.
Los nombres de los socios comanditarios no pueden ir en la razn social de la empresa.
En esta sociedad la administracin est a cargo de los socios colectivos. Existen 2 tipos
de sociedades en comandita, los cuales son:

Sociedad en comandita simple: este tipo de sociedad no est obligad a auditar

sus cuentas anuales ni a depositarlas en el Registro Comercial

Las sociedades comanditarias por acciones: estn obligadas a auditar sus cuentas
y depositarlas en el Registro Mercantil, cuando superen los lmites establecidos,
donde se aplican las mismas normas de las sociedades annimas, con
especialidades. Esta sociedad tiene como ventaja frente a la sociedad en
comandita simple, que es ms atractiva para los inversionistas.

Empresas unipersonales: esta empresa est formada por un nico dueo o propietario, el
cual puede limitar su responsabilidad al valor aportado para la creacin de la empresa.
Esta persona natural cuando rena unas condiciones especiales que la habiliten para
realizar comercio, realiza la inscripcin de la empresa y pasa a ser persona jurdica.
Este tipo de empresa le facilita a su dueo el acceso a prstamos y apalancamiento
financiero con entidades bancarias.

Empresas asociativas de trabajo: Las empresas asociativas de trabajo son

organizaciones econmicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral,

47

por tiempo indefinido y algunos adems entregan al servicio de la organizacin una

tecnologa o destreza, y otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa. (Ley 10 de 1991, Artculo1) la responsabilidad de los socios es ilimitada.
Se puede constituir con mnimo 3 socios y mximo 10 y la mxima autoridad en esta
sociedad es la junta directiva, la cual est conformada por los socios fundadores.

Sucursal de sociedad extranjera: Una sociedad extranjera es la que est conformada de

acuerdo a la ley de otro pas y con domicilio principal en el exterior.
La sucursal de sociedad extranjera es un establecimiento de comercio abierto en
Colombia por una sociedad con domicilio en el exterior, por medio del cual emprenden
negocios en el territorio nacional. Sus mandatarios tendrn facultades para representarla
legalmente (Cmara de comercio de Cali, s.f).
Este tipo de sucursales se crean con 2 objetivos principales: desarrollar actividades
permanentes en el territorio nacional, y realizar inversiones en determinados sectores de
la economa.

Sociedades colectivas: Todos los socios de la sociedad en nombre colectivo respondern

solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulacin en
contrario se tendr por no escrita. Esta responsabilidad slo podr deducirse contra los
socios cuando se demuestre, aun extrajudicialmente que la sociedad ha sido requerida
vanamente para el pago. En todo caso los socios podrn alegar las excepciones que tenga
la sociedad contra sus acreedores (Art. 294 Cdigo de Comercio).
La razn social se formar con el nombre completo o el solo apellido de alguno o
algunos de los socios seguido de las expresiones y compaa, hermanos, e hijos, u
otras anlogas, sino se incluyen los nombres completos o los apellidos de todos los
socios. No podr incluirse el nombre de un extrao en la razn social. Quien lo tolere,

48

ser responsable a favor de las personas que hubieren contratado con la sociedad (Art.
303 Cdigo de Comercio).

Sociedades de Hecho: La sociedad comercial ser de hecho cuando no se constituya por

escritura pblica. Su existencia podr demostrarse por cualquiera de los medios
probatorios reconocidos en la ley (Art. 498 Cdigo de Comercio).
La sociedad de hecho no es una persona jurdica. Por consiguiente, los derechos que se
adquieran y las obligaciones que se contraigan para la empresa social, se entendern
adquiridos o contrados a favor o cargo de todos los socios de hecho (Art.499 Cdigo
de Comercio).
En la sociedad de hecho todos y cada uno de los asociados respondern solidaria e
ilimitadamente por las operaciones celebradas (Art.501 Cdigo del Comercio).

4.7 Empresas de Outsourcing

El outsourcing, tercerizacin o subcontratacin, consiste en la tercerizacin o delegacin

de ciertas actividades que generalmente no son actividades principales o que no son el Core del
negocio a otras empresas. Esto se realiza en algunas ocasiones en actividades principales, pues se
requiere de mayor especializacin o porque de cualquier forma esta herramienta permite
disminuir los costos.
Segn estudios publicados por la revista Dinero, Colombia en los ltimos 5 aos ha
presentado un aumento de un 60% en la contratacin de empresas de outsorcing en las
empresas, siendo uno de los pases lderes en esta prctica en la regin, y lo demuestra
que esta herramienta resulta de gran ayuda para las empresas, tiene muchos beneficios y

49

representa tambin un campo de negocios excelente para incursionar y generar empresas

de este tipo
El outsourcing presenta gran cantidad de ventajas o beneficios para las empresas que lo
utilizan, entre las cuales podemos destacar:
Permite generar un mayor valor agregado a los productos y servicios de la

empresa
mayor agilidad en el desarrollo de los procesos transferidos
Mayor especializacin
reduccin de tiempos en el desarrollo de los procesos y actividades
reduccin de costos
Mejorar la calidad de productos y servicios
Mayor concentracin en las actividades principales del negocio.
Permite liberar de trabajo a ciertos cargos o reas de la empresa, lo que genera
que puedan encargarse de otras actividades, hacer ms eficientemente su trabajo y

tener la oportunidad de ser ms creativos e innovadores.

Posibilidad de ampliar la escala de servicios y procesos
Es importante tener en cuenta que, as como el outsourcing trae consigo muchas ventajas,
puede presentar tambin algunos inconvenientes y en algunas empresas o procesos no es
muy conveniente la tercerizacin.
Dentro de las desventajas que presenta el outsourcing encontramos:
Se puede llegar a descuidar los procesos tercerizados
Algunas veces genera alta rotacin de personal
Los procesos que se hacen fuera de la organizacin pueden ser ms difciles de
controlar
Se dan a conocer algunos aspectos de la empresa a la contratista lo que ocasiona
que se pierda parte de la privacidad.

Para desarrollar adecuadamente el proceso de outsourcing en una empresa, es

fundamental mantener una buena y constante comunicacin con la empresa que ha tomado el

50

rea o proceso, para conocer de primera mano el funcionamiento del mismo, problemas e
inconvenientes que puedan surgir y poder ejercer una verificacin permanente.

Para una empresa que se encuentre certificada en calidad, el proceso de outsourcing se

debe manejar tambin con proyeccin al mejoramiento continuo, es decir, no debe ser esttico,
sido que debe estar en contante planeacin, revisin, control y modificaciones, de modo que ese
proceso o actividad tercerizada pueda tener mejoramiento continuo como el resto de la
organizacin y que sea siempre de calidad frente a los requerimientos del cliente.

La revista Portafolio en una de sus publicaciones revela que las reas de logstica,
recursos humanos, contabilidad y finanzas son las que ms tercerizan las empresas en Colombia,
pero la que ocupa el nmero uno en este pas es el rea de servicio de atencin al cliente, en
especial el contacto va telefnica con el cliente el cual tercerizan a travs de los call centrers.

El servicio outsourcing tambin se mueve en otras actividades, como atencin de

cafetera, labores de aseo, mantenimiento y jardinera. Estas labores complementarias
representan gran inversin de tiempo y de recursos para las empresas, razn por la cual son
ideales para tercerizarlas, porque son importantes para un adecuado servicio al cliente y un
correcto funcionamiento de la organizacin, pero no son funciones principales.

51

Existen ciertas reas de toda organizacin que no son recomendables para ser tercerizadas
pues son reas crticas o fundamentales para el funcionamiento, desarrollo y crecimiento de las
empresas. Estas reas son: alta gerencia, rea administrativa, control de proveedores, calidad,
entre otras. Estas reas representan la toma de decisiones, planeacin y desarrollo de la empresa,
lo que las hace muy delicadas y solo la empresa y personas que pertenezcan a ella y la conozcan
bien deben realizarlas puesto que en ellas se determina el futuro de la empresa, su xito o su
fracaso.

Existen varios tipos de outsourcing segn su naturaleza, los cuales son:

Co-Sourcing: en este tipo de Outsourcing, tanto la empresa que subcontrata, como la

subcontratada comparten las responsabilidades y riesgos de la prestacin del servicio
tercerizado.

In-house: Este tipo de outsourcing consiste en que la empresa contratada para la

tercerizacin, presta sus servicios en las instalaciones de la empresa contratante

Off-shoring: es tambin conocido como deslocalizacin y consiste en solicitar los

servicios de una empresa ubicada en el extranjero, cuando los costos de esta contratacin
son menores que los costos de una empresa nacional.

Off-site: Este tipo de outsourcing se presenta cuando los servicios se prestan en la

empresa subcontratada

52

4.8 Evolucin histrica de la contabilidad en Colombia

En la poca prehispnica 1492, cuando los espaoles llegaron a territorio americano

buscando establecer relaciones comerciales, encontraron con poblacin indgena dedicada
especialmente a la agricultura; no se conoca la escritura alfabtica y por ende tampoco se
contaba con los elementos para desarrollar una contabilidad; sin embargo cada tribu llevaba su
contabilidad de acuerdo a su cultura por ejemplo los aztecas hacan cuentas de los tributos que
cobraban.
El Inca no acude a signos escritos pero maneja notablemente sus cuentas mediante lo
que llam Quipus, que consiste en cuerdas con mltiples nudos en forma esferoide, que
representan cada cifra. Los quipus que mostraban diversos colores, mucho sirvieron al pueblo,
que alcanz civilizacin muy notable, sin embargo, parece que la contabilidad superior fue el
sistema pictrico azteca
Gertz Manero, Federico. Origen y evolucin de la contabilidad. Editorial Trillas, Mxico,
D. F., 1976.

En cuanto se refiere a la civilizacin Chibcha, el comercio es escaso. Es dado por un

intercambio de productos dentro de las tribus de una misma confederacin. (Asociacin de
Tribus de caractersticas similares) y por otra parte, para cambiar productos con tribus
forasteras. El control de este intercambio, trueque, est dado por un sistema numrico para
contar las unidades intercambiadas. Este sistema se expresa en grupos de veinte objetos y si se

53

necesitaba contar por cantidades mayores se multiplicaba este nmero las veces necesarias. El
registro que se haca de ello se daba en pigmentaciones sobre la tnica del encargado de este
menester
Daz, Rafael y otros. Historia de la Contadura Pblica en Colombia. Monografa,
Universidad La Gran Colombia, Bogot, 1980.

En la poca de la conquista 1492- 1550 se inicia la actividad econmica con el comienzo

de la explotacin de recursos de los aborgenes; el espaol impone su cultura de costumbres
mercantilistas y prcticas contables vigentes en la metrpoli; situacin que retraso el desarrollo
de Espaa a diferencia de los colonizadores ingleses que exterminaron a los indgenas.

En esta misma poca se presenta la creacin de instituciones con un objetivo impositivo y fiscal;
entidades que exigan a los funcionarios encargados de las rentas pblicas rendir cuentas de
manera anual. Entre las instituciones se encontraban: La encomienda

que consista en

servicios personales que despus fueron combinados con dinero; otra institucin fue la Mita que
era un grupo de aborgenes que tenan que cumplir con horarios de trabajo en agricultura y
explotacin minera y su trabajo era remunerado con dinero.

Durante la Colonia 1550- 1819 El Rey Felipe II ordena llevar la contabilidad del reino
por partida doble, adicionalmente la iglesia fue la institucin ms poderosa a nivel econmico

54

por su desarrollo de actividades agropecuarios y se ven ms marcadas las tcnicas contables y de

control.
En esas circunstancias los Jesuitas fueron verdaderos innovadores en cuanto a mtodos
para lograr el trabajo de los indgenas y a diferencia de los encomenderos y en general de los
dems colonizadores, no acudieron directamente a la fuerza para lograr el servicio. El mtodo
empleado fue iniciar a los indgenas en las prcticas agrcolas a travs del cultivo en comn
destinando parte de lo obtenido para las necesidades de la colectividad. Ms adelante
dividieron la tierra trabajada en dos secciones: El campo de Dios laborado en comn y el
campo del hombre que estaba dividido en parcelas, con trabajo individual y no negociables.
Los instrumentos de trabajo eran por lo general de propiedad colectiva
Tanto las haciendas como los colegios estaban sujetos a un estricto control econmico,
que se llevaba a cabo por medio de libros de contabilidad minuciosamente llevados, balances
peridicos y visitas de los superiores a los administradores. Todos los bienes deban estar
inventariados en libros y cada cambio de administracin implicaba un nuevo inventario. Todo
papel o recibo en que constaran ttulos, obligaciones o derechos deba ser guardado
Tirado Meja, lvaro. Introduccin a la Historia Econmica de Colombia. Editorial La
Carreta, Medelln, 1976

En esta poca se toman gobiernos independientes, se crean tribunales encargados de

examinar, enjuiciar y sancionar empleados pblicos que tenan como responsabilidad el manejo
de fondos del estado y se generan diferentes impuestos.

55

En la poca de la republica 1819 se presenta la preocupacin del gobierno por la escases

de los recursos para financiar los gastos, se establecen proyectos de ley del impuesto de renta, se
crean tributos como fuente para recaudos por parte del estado y se termina el estado
proteccionista con los indgenas, ya que son vendidos como peones.

Entre 1822 y 1825 los bancos ingleses otorgaron bonos para los gobiernos que
necesitaban pagar las deudas originadas por la guerra, situacin que genero la creacin de
aproximadamente 40 sociedades annimas que tenan como objetivo aprovechar
econmicamente el sector mineros y manufacturero.

En 1873 se crea el cdigo fiscal, en 1887 el cdigo de comercio exige a los comerciantes
llevar libros de contabilidad, En 1951 se cre el instituto nacional de contadores pblicos (INCP)
y en 1955 se organiz la academia colombiana de contadores pblicos (ADECONTI).

A comienzos del Siglo XXI como resultado del desarrollo comercial se reglament la
revisora fiscal, empezaron a surgir los gremios de contadores y se confirm la reglamentacin
de la profesin del contador pblico por medio de la Ley 145 de 1960.

56

El 9 de febrero de 1905 con el Decreto 140 el presidente de la republica normaliza la

creacin de la escuela nacional de comercio para la enseanza de la contabilidad, aritmtica
comercial, derecho comercial, derecho mercantil caligrafa etc. (DR 140 de 1905)

La UAE JCC (Unidad administrativa especial, junta central de contadores) es la

autoridad disciplinaria de la profesin contable; por lo tanto es la entidad encargada de vigilar el
cumplimiento del ejercicio contable en Colombia tanto para las personas naturales como para las
personas jurdicas; tiene potestad de sancionar y quitar el registro si considera que no se est
actuando bajo el cdigo de tica que rige dicha profesin.

4.9 Proceso contable

Para presentar la informacin financiera de una compaa, es necesario llevar a cabo un

conjunto de actividades ordenadas, esto se refiere a los comprobantes de ingresos, egresos,
costos, gastos y ventas para poder expresar en los diferentes estados financieros la realidad
econmica de la compaa.

Toda esta informacin es procesada de manera ordenada a travs de la aplicacin del proceso
contable, el cual se lleva a cabo por medio de las siguientes fases:
a. Identificacin de operaciones:
b. Recoleccin o captura de la informacin

57

c.
d.
e.
f.
g.
h.

Clasificacin
Registro de asientos contables
Resmenes intermedios
Formular los estados financieros
Hacer los asientos de cierre
Obtener la balanza de comprobacin despus de cierre.

La contabilizacin de la informacin contable se realiza por medio de cuentas las cuales

estn establecidas en el PUC (Plan nico de cuentas); cada cuenta tiene su propia naturaleza y su
aplicabilidad al momento de la contabilizacin de cada partida.

Las cuentas son:

1 Activos
2 Pasivos
3 Patrimonio
4 Ingresos
5 Costos
6 Gastos

58

Todos los registros contables se deben llevar cumpliendo el sistema de partida doble; este
concepto significa que los valores de cargos deben ser iguales a los abonos (Dbitos iguales a
Crditos) todo esto basado en la teora de causalidad (Toda causa, tiene un efecto).

4.10 Normas que rigen la profesin y los procesos contables

El cdigo de comercio es quien reglamenta la obligacin de que tanto las personas

naturales como las empresas deben llevar contabilidad, adicionalmente reglamenta los libros de
contabilidad, requisitos y dems aspectos relacionados con estos libros oficinales.

La Ley 43 de 1990 (Reglamento de la profesin del contador pblico); en el profesional

es en quien recae la responsabilidad de llevar la contabilidad y de que se cumpla con los aspectos
estipulados por las normas contables.

Decreto 2649 de 1993 (Reglamento de la contabilidad). Para que la contabilidad tenga

validez legal y se cumplan los principios generalmente aceptados se debe dar cumplimiento total
al reglamento de la contabilidad.

59

Decreto 2650 de 1993 (Plan nico de Cuentas); es el libro donde estn incluidas todas las
cuentas y subcuentas con su respectivo nombre y manejo que se debe dar para cada tipo de
documento en el proceso de la contabilizacin y se cumpla la partida doble.

Ley 145 de 1960 que establece los cargos reservados por ley para ser desempeados por
contadores pblicos; entre los cuales tenemos el cargo de Revisor fiscal de todo tipo de
sociedades y Auditor.

Existen innumerables circulares, resoluciones, decretos y normas que son emitidas por
entidades que intervienen y regulan el ejercicio de la profesin como lo son el Consejo Tcnico
de la Contadura Pblica, Junta Central de Contadores, Dian, Supersociedades ETC.

5. Diseo metodolgico

5.1 Referente metodolgico

En el estudio de la propuesta de gerencia por procesos e implementacin del sistema de
gestin de calidad bajo la norma ISO 9001 versin 2008 en la empresa GP Soluciones Integrales

60

S.A, se desarrolla la investigacin de tipo de analtico-descriptivo, desde el punto de vista que

permite revisar, describir, documentar y analizar el objeto que se desea estudiar y tiene como
finalidad que el investigador pueda llegar a formular nuevas maneras de hacer las cosas o
tambin de mejorar las que ya existen.

Adicionalmente se utiliza un tipo de estudio cualitativo ya que no tiene como objetivo

analizar datos matemticos, por el contrario busca investigar por medio de la informacion
primaria y secundaria suministrada por la empresa; los procedimientos con los que cuenta la
organizacin a travs de la observacin, recolectando y verificando datos de los procesos, las
normas, polticas y reas que la componen.

5.2 Referente prctico

Para desarrollar la propuesta de implementacin de un sistema de gestin de calidad basado en la
norma ISO 9001 - 2008, es necesario solicitar una reunin con el gerente de la firma
G.P Soluciones Integrales S.A, para exponerle el tipo de investigacin que se pretende realizar,
dando a conocer el alcance de la misma y obtener su autorizacin.
Una vez otorgada dicha autorizacin, se formaliza mediante el formato otorgado por la
universidad, en el cual la empresa certifica su aprobacin para la realizacin del estudio y se
compromete a suministrar la informacin requerida, los recursos de tipo humano y documental
que los investigadores puedan necesitar.

61

El primer paso del estudio es realizar en la empresa un anlisis de la situacin actual,

donde se revisa el direccionamiento estratgico, y mediante la herramienta de la matriz DOFA,
identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para con base en esta informacin
construir las estrategias pertinentes.
Se debe analizar el mapa de procesos y la cadena de valor, para identificar si la empresa
cuenta con una adecuada estructura organizacional, si los procesos estn bien definidos con el fin
de identificar el valor que cada uno de ellos aporta en el desarrollo de la actividad econmica de
la empresa.
Es necesario verificarla existencia de objetivos y poltica de calidad; de contar con ellos
se analizan para determinar su pertinencia. En caso de que no estn establecidos, se realiza una
propuesta para los mismos.
Para identificar el estado de la empresa frente a la norma y establecer cuales requisitos se
cumplen parcial o totalmente o cuales no se cumplen, se requiere la realizacin de un diagnostico
detallado, el cual permite establecer un plan de trabajo y dimensionar la complejidad del mismo.
El estudio pretende la realizacin de una propuesta para establecer un sistema de gestin
de calidad en la empresa, donde realizaremos las debidas caracterizaciones de los procesos de la
firma para que sean estandarizados.
Dichos procesos sern caracterizado de acuerdo a lo determinado en la norma,
posteriormente se elabora la matriz de indicadores donde implantamos los aspectos que se
desean medir y controlar. En la matriz se establecen los responsables de su cumplimiento y la
frecuencia en que se deben evaluar.

62

Posteriormente se elabora un flujo grama para cada proceso y el respectivo procedimiento

de acuerdo a lo sealado por la norma de calidad.
Uno de los pilares de los sistemas de gestin de calidad es establecer y garantizar una
mejora continua. Para desarrollar este aspecto se debe recurrir a una herramienta estadstica que
ayude a buscar de forma organizada y estructurada los problemas o cuellos de botella de los
procesos. Una vez identificadas las actividades que retrasan o generan algn tipo de problema, se
selecciona una herramienta de mejoramiento continuo, a travs de la cual se analizan alternativas
de solucin o estrategias que eliminen o minimicen los problemas encontrados.
Finalmente se aplica la ruta de mejoramiento que tiene como fin establecer el uso de
acciones correctivas y preventivas para las oportunidades de mejora que se observen durante la
prestacin del servicio. Estas actividades deben realizarse cclicamente, para identificar nuevos
problemas, nuevas soluciones y lograr as el mejoramiento continuo.

Captulo 1. Diagnstico de la situacin actual de G.P Soluciones Integrales S.A.

Captulo 1.1 Anlisis de la situacin actual

En visita efectuada a las instalaciones de la firma para realizar el conocimiento inicial de

la empresa, se realiz reunin con los directivos de GP Soluciones Integrales S.A quienes nos
hicieron un recorrido por las oficinas de la organizacin y nos expusieron las actividades de cada
una de las reas dentro de la compaa y nos explicaron el funcionamiento interno de la misma.

63

En dicha reunin se evidencio que la firma no cuenta con objetivos y poltica de calidad;
Por otro lado la misin y la visin se encuentran desactualizadas y la estructura organizacional
no se encuentra establecida, por ultimo no tiene manuales de funciones y procedimientos para
cada departamento.

Se evidencia que la Firma no cuenta con un rea comercial definida; ya que no ha tenido
la necesidad de recurrir a estrategias comerciales para atraer clientes porque todos sus usuarios
han llegado por referidos; sin embargo consideramos que es un rea que debe potencializarse
para lograr competitividad en el mercado y generar mayor rentabilidad a los accionistas.

Adicionalmente se presentaron otros hallazgos que analizaremos por medio de una matriz
DOFA, que nos permite identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas con las
cuales actualmente cuenta la Firma.
Posteriormente se realiza un diagnstico de cada numeral de la norma ISO con respecto a
la situacin en que se encuentra la empresa para conocer el porcentaje de cumplimiento de los
requisitos establecidos para lograr la certificacin en Calidad.

Captulo 1.2. Direccionamiento estratgico

Tabla 1Matriz DOFA - (Fuente generada por los autores del proyecto)

64

Captulo 1.3. Diagnstico del estado actual de la empresa con respecto a los requisitos
de la norma ISO 9001:2008

65

Tabla 2 Instrumento de Diagnstico de la situacin actual de la empresa frente a la norma

ISO 9001:2000 - (Fuente Generada por los autores del proyecto)

INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA NORMA

ISO 9001: 2000
57
El siguiente instrumento permite identificar la situacin actual de la empresa frente a la norma tomando cada
requerimiento establecido.
Describa brevemente la situacin de la empresa frente a cada tem, adems, califique de 1 a 5 cada uno de los puntos
evaluados de la siguiente
manera:
1: No existe nada realizado en la empresa
2: Se encuentra en los planes de laempresa
3: Se realiza pero no est documentado
4: Se encuentra documentado pero no se realiza
5: Se encuentra implantado y documentado
ISO 9001:2000

Requisitos de la Norma

4 Sistema de gestin de la calidad

La
organizacin
debe
establecer,
documentar,
implementar y mantener un
4.1. Requisitos generales
sistema de gestin de la
calidad
y
mejorar
continuamente su eficacia
4.2. Requisitos de la
documentacin
Declarar una poltica de calidad y
objetivos de calidad, los
procedimientos requeridos en la
4.2.1. Generalidades
norma deben estar documentados,
as como los otros documentos
necesitados
4.2.2. Manual de la calidad
4.2.3. Control de los documentos

4.2.4. Control de los registros

5

Responsabilidad
direccin

de

la

Situacin de: Empresa GP

SOLUCIONES
Calificacin
INTEGRALES S.A

La empresa no cuenta con

un sistema de gestion
de
calidad
implementado.
No se tienen documentados
los procedimientos
No existe politica de calidad
ni objetivos de calidad. Se
tiene un control
administrativo de
la calidad del servicio pero
no como politica; tampoco
se encuentran documentados
No se tiene
No se lleva un control de
documentos.
Actualmente no se lleva un
debido control de registros
que evidencien la calidad del
servicio .

1
1

1
1
1

5.1.

5.2.

5.3.

Compromiso de la direccin

Enfoque al cliente

Poltica de la calidad

5.4. Planificacin
5.4.1. Objetivos de la calidad

La
alta
direccin
debe
proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de
gestin de la calidad, as como
con la mejora continua de su
eficacia.

La direccin debe asegurarse de

entender los requerimientos del
cliente

Se deben establecer unas polticas

de
calidad,
apropiadas
y
entendidas por la organizacin.
Se deben establecer objetivos de
calidad

5.4.2. Planificacin del sistema de De acuerdo con los objetivos y

gestin de la calidad
numeral 4.1
5.5. Responsabilidad, autoridad y
comunicacin

5.5.1. Responsabilidad y autoridad

La direccin debe asegurarse que

las
responsabilidades
y
autoridades estn definidas y son
comunicadas dentro de la
organizacin

La direccion se mantiene en
constante control del
servicio, buscando que cada
vez el servicio sea de mejor
calidad, pero el proceso no
se
encuentra documentado y no
se proporciona la evidencia
de dicho compromiso.
La direccion no a
realizado el estudio que
requiere este apartado. Se
hace
seguimiento
al
servicio prestado pero no se
tiene la certeza de entender
los requerimientos del
cliente.
No se tienen politicas de
calidad, se encuentra en
planes

No se tienen objetivos de
calidad, se encuentra en
planes

no se cuenta con este punto

Se tiene organigrama y
todos los niveles de la
organizacin tienen claro el
nivel de autoridad y de
responsabilidad pero se
debe actualizar el
organigrama y evaluar cada
area de la empresa
de acuerdo con sus
necesidades
Se conoce el organigrama
pero las responsabilidades no
se encuentran documentadas
por areas ni se a dado a
conocer al personal de la
firma.

5.5.2. Representante de la direccin Se debe elegir el responsable de la Como no se tiene sistema de

direccin ante la implementacin
gestion, por el momento no
del Sistema de gestin de calidad
se tiene responsable.
Se conocen la jerarquia
dentro de la organizacin,
Debe haber comunicacin
pero falta comunicacin
continua
dentro
de
la
dentro de la organizacin.
5.5.3. Comunicacin interna
organizacin con el fin de hacer
Como planes de la
organizacin se encuentra
efectivo el sistema de calidad y
mejorar este aspecto. No
la mejora del mismo
hay
nada documentado
5.6. Revisin por la direccin
No se tiene sistema de
gestion de calidad,razon por
La direccin debe realizar
la cual no se tiene plan de
revisiones planificadas
5.6.1.
trabajo de calidad para
peridicamente del Sistema de
monitorear.
gestin de calidad
Generalidad
Tampoco se tiene
es
documentado
5.6.2. Informacin para la revisin Para la revisin de la direccin,
No se cuenta con un sistema
sta debe contar con informacin
de gestion de calidad
enunciada en este numeral de la
norma
Se deben tener para la revisin de No se cuenta con un sistema
cualquier accin emprendida, de gestion de calidad, razon
por la cual no se tienen
decisiones tomadas
5.6.3. Resultados de la revisin
evidencias ni
documentacion de las
revisiones.
6
Gestin de los Recursos

6.1.

6.2.

Provisin de los recursos

Recursos humanos

La organizacin debe contar con

los recursos suficientes para
cumplir con el sistema de calidad
y cumplir con las expectativas de
los clientes

La empresa cuenta con los

recursos basicos suficientes
para la prestacion del servicio,
pero para ser competitiva,
debe optar por
implementar tecnologia para
ejecutar las
labores de manera mas rapida
y agil y de esta forma cumplir
con las espectativas del cliente
Se cuenta con el personal
competente para la prestacion
excelente del servicio.

1
2

Pero no se tienen aun los

perfiles documentados

El personal que afecte la calidad

debe ser competente

6.2.1.
Generalidades

6.2.2.

Competencia, toma de
conciencia y formacin

6.3.
Infraestructura
6.4.
Ambiente de trabajo
7

La organizacin debe determinar

la competencia necesaria para el
personal y el nivel de formacin
que se debe dar a ste en la
empresa
La organizacin debe asegurar
que se cuentan con los recursos
infraestructurales
adecuados
para el cumplimiento de la
calidad
Se debe determinar y gestionar
el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con
los requisitos del servicio

El personal que prsta el

servicio se encuentra
medianamente capacitado
para la prestacion del servicio.
Se tiene conocimeinto basico
del nivel de formacion y las
competencias que debe tener
una persona para ser
vinculada a la empresa, pero
se debe analizar las
verdaderas
necesidades del cliente
para lograr su
satisfaccion total.
No se tienen definidos ni por
escrito los perfiles.
Por ser una empresa de
servicios no requiere planta
fisica para la prestacion del
servicios, porque este se
presta en las instalaciones del
cliente

Realizacin del producto

La organizacin debe planificar y No se tienen desarrollados

desarrollar los procesos necesarios los procesos para la
Planificacin de la realizacin para la realizacin del servicio prestacion del servicio.. Se
7.1.
del producto
teniendo en cuenta los requisitos dan a conocer al personal
de los otros procesos del sistema pero
no
se
tienen
de gestin de calidad
documentados.
7.2. Procesos relacionados con el
cliente
Determinacin
de
los La organizacin debe garantizar Solo
se
conocen
los
requisitos relacionados con el que entiende los requerimientos de
requerimientos del cliente
7.2.1.
producto
los clientes
a grandes rasgos pero falta
profundizar

7.2.2. Revisin de los requisitos

7.2.3. Comunicacin con el cliente

No se tiene una lista de

chequeo que contenga los
requerimientos del servicio
para poder
cumpler con todo
El contacto que se maneja con
el cliente es
directamente con el empleado
que presta el
servicio y adicionalmente con
la direccion de la
firma y la gerencia de cada
cliente. Se tiene como
Se deben determinar e implementar
disposiciones eficaces para la politica el trabajo de la mano
con la administracion del
comunicacin con los clientes
cliente.
La organizacin debe revisar los
requerimientos del servicio y
verificar que pueda cumplir con
ellos

No se tiene documentados los

procedimientos de
comunicacion con el clientes,
solo se tiene el conocimiento
del proceso por parte de cada
empleado

7.3. Diseo y desarrollo

Se tiene procesos definidos
para la prestacion de los servicios, se
Planificacin del diseo y La empresa debe planificar y disean papeles de trabajo
59 para
controlar el diseo y desarrollo del
desarrollo
la realizacion del trabajo pero
producto
no se tiene un control fisico de
los registros y evidencias
7.3.1.
del trabajo. Cada persona
lleva su control y la
direccion de operaciones revisa
a nivel macro el
cumplimeitno de los planes de
trabajo . no se tiene
documentado, se debe controlar
7.3.2. Elementos de entrada para Deben determinarse los elementos de Se tiene claro que la necesidad
especifica del servicio es el
el diseo y desarrollo
entrada
elmento de entrada para la
relacionados con los requisitos del
prestacion de nuestros
servicio y mantenerse registros.
servicios. Pero se deben
estructurar especificamente los
elementos de entrada y se

2
1

7.3.3.

7.3.4.

7.3.5.

7.3.6.

7.3.7.

7.4.

7.4.1.

7.4.2.

deben llevar registros. En el

momento no se realiza esta
labor.
Se debe contar con informacin y
Se debe elaborar una lista de
chequeo para verificar el
registros referentes a los resultados
Resultados del diseo y
del diseo con el fin de verificar el cumplimeitno. En el momento
desarrollo
no se
cumplimiento de los requerimientos
tienen
Se debe elaborar una lista de
chequeo para verificar el
Revisin del diseo y
Se debe realizar una revisin de los
cumplimeitno. En el momento
desarrollo
resultados del diseo realizado
no se
tienen
Para verificar que se cumplen
Se debe elaborar una lista de
con los requisitos de entrada del
chequeo para verificar el
Verificacin del diseo y
numeral 7,3,1, se debe realizar
cumplimeitno. En el momento
desarrollo
una verificacin del mismo
no se
tienen
Se debe realizar una validacin del
Se debe elaborar una lista de
chequeo para verificar el
diseo para comprobar que ste
Validacin del diseo y
cumple con los requerimientos de los cumplimeitno. En el momento
desarrollo
no se
clientes
tienen
Los cambios que se
realizan al diseo y desarrollo
Se deben registrar, validar y verificar
Control de los cambios del
de
los
servicios
se
los cambios que se realicen en el
diseo y desarrollo
implementan y se comunican,
diseo
pero no se lleva un registro de
los cambios realizados.
Compras
Las compras para la
prestacion
de
nuestros
servicios no son muchas, por
ser prestacion de servicios
profesionales, lo que se
La organizacin debe asegurarse de
requiere es
Proceso de compras
efectuar compras que permitan
principalmente papeleria, pero
ofrecer un servicio adecuado
puede no ser la
adecuada para la prestacion del
servicio. No se tiene
documentado el proceso de
compras.
Informacin de las
Esta informacin debe incluir la
No se tiene registro con la

1
1

compras

7.4.3.

Verificacin de los
productos comprados

descripcin del producto a comprar

descripcion de los implementos

de papeleria a comprar
No se tienen procesos de
Se deben establecer inspecciones inspeccion para la prestacion
para asegurar que sean cumplidas las de los servicios ni para las
compras
especificaciones del producto
que se realizan

7.5. Produccin y prestacin

del servicio

7.5.1.

7.5.2.

7.5.3.

7.5.4.
7.5.5.

Se realiza control desde la

direccion de operaciones a
Control de la produccin y La organizacin debe planificar y todas las areas de la empresa,
de la prestacin del realizar un control de la prestacin pero no se tiene documentado
el procedimiento de revision y
servicio
del servicio
control ni tampoco se dejan
evidencias del trabajo realizado
No se tiene estructurado el
proceso de revision para la
capacidad en la prestacion del
servicio.
Validacin de los
Se debe revisar la capacidad de
En estos momentos hay una
procesos
de
los procesos de prestacin del
dificultad especifica en el area
produccin y de la
de revisoria fiscal donde los
servicio para alcanzar los
prestacin
de
revisores estan al tope de
resultados planificados
servicios
firmas en las
diferentes socieldades. se
debe implemtnar un proceso y
debe ser documentado .
Se debe identificar el producto
(servicio) de forma adecuada
Identificacin y
mediante todo el proceso de
trazabilidad
prestacin del servicio, identificar
su estado con respec to a los
No se tiene un control de la
requisitos de seguimiento.
trazabilidad del servicio
La organizacin se debe asegurar de
Propiedad del cliente
cuidar lo bienes que son propiedad
del cliente
No se tiene este punto definido
Preservacin del producto Se debe mantener la calidad del Como politica de la empresa se
servicio prestado hasta la entrega del tiene la excelente prestacion
del servicio, pero no se
mismo
tienen procesos estipulados
para controlar que el trabajo se
realice como esta definido
desde la direccion.
Se deben estipular un plan de

1
1

revision contante al trabajo

para garantizar la satisfaccion
del
cliente

Considera la manera como se

Control de los dispositivos controla el uso de cualquier
7.6. de
seguimiento
y instrumento y dispositivo de
No se aplica metodos de
medicin
seguimiento que necesita, incluida la medicion en la prestacion del
calibracin cuando sea necesaria
servicio
Medicin, anlisis y
8
mejora
No se tienen definidos planes de
La organizacin debe planificar e
seguimiento, medicion ni
implementar los procesos de
8.1. Generalidades
analisis para garantizar la
seguimiento, medicin, anlisis y
mejora
mejora
continua de los servicios
8.2. Seguimiento y medicin
Se realiza evaluaciones de
seguimiento del servicio, pero
como no se tiene implementado
La organizacin debe realizar el
un sistema de gestion de calidad
seguimiento de la informacin relativa
no se tiene la
8.2.1. Satisfaccin del cliente
a la percepcin del cliente con respecto
certeza de que se consigue la
al cumplimiento de sus requisitos por
satisfaccion total del cliente,
parte de la organizacin
adicional a esto estos controles y
seguimientos no se tienen
documentados.
Se deben llevar a cabo a intervalos
planificados auditorias internas
8.2.2. Auditoria interna
para determinar la conformidad y
eficiencia del sistema de gestin
No se realizan auditorias
de calidad
internad al trabajo
La organizacin verifica no
realiza verificacion a los
Seguimiento y medicin de La organizacin debe estar en
8.2.3.
procesos; si lo hace lo hace de
los proceso de realizacin capacidad de verificar los procesos
forma aleatoria y no se dejan
soportes ni evidencias
Seguimiento y medicin
La organizacin debe estar en
No se realiza verificacion del
8.2.4.
del producto
capacidad de verificar los productos
servicio
8.3. Control de producto no
La organizacin debe asegurarse de No se lleva un registro de las
conforme
que el servicio que no sea conforme no conformidades del cliente,
con los requisitos se identifica y tampoco se tiene documentado
controla para prevenir su uso o el proceso de revision para

1
1
1

entrega no intencional

8.4.

8.5.

Anlisis de datos

hacerle seguimeinto a estas

novedades.

La organizacin debe determinar,

recopilar, y analizar los datos
apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de
gestin de calidad y para evaluar las No se realiza porque no se tiene
mejoras posibles
imoplementado

Mejora

8.5.1. Mejora continua

8.5.2. Accin correctiva

8.5.3. Accin preventiva

La organizacin debe mejorar

continuamente la eficacia del sistema
de gestin de calidad
La organizacin debe tomar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades y as prevenir que
vuelvan a ocurrir
La organizacin debe tomar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades potenciales y as
prevenir que ocurran

No se realiza porque no se tiene

un sistema de gestion de calidad
implementado
No se lleva control a las no
conformidades, por lo tanto
no se tienen acciones
correctivas

No se realiza accion correctiva.

Conclusiones:
Despus de esta revisin identifique las siguientes conclusiones:
1.
Sume el total de los puntos de la calificacin que su empresa tiene frente a los 250 puntos posibles
que estn en el instrumento
2.
Defina el porcentaje de cumplimiento de la empresa frente a la norma ISO 9001:2000, con los
parmetros definidos para la calificacin
3.
De acuerdo a lo anterior establezca el nivel de la situacin de la organizacin frente a la norma
4.
En que condiciones se encuentra la empresa para dar inicio a un proceso de implementacin del
sistema de Gestin de Calidad

71
28%

75

Con el desarrollo del instrumento de diagnstico de la situacin actual de la empresa

frente a la norma, se pudo identificar que la Firma solo cumple el 28% de los requerimientos
de la ISO, lo que nos indica que GP Soluciones Integrales S.A requiere dar inicio al proceso de
implementacin lo ms pronto posible para alcanzar la Certificacin en sus procesos.

76

Captulo 2. Propuesta para la implementacin del sistema de gestin de calidad bajo la

norma ISO 9001:2008

En el diagnostico efectuado a la empresa GP Soluciones Integrales S.A, se evidencio que

la misin, visin y valores de la empresa se encuentran desactualizados y no apuntan a los
objetivos planteados por la alta direccin; adicionalmente no tiene establecida una poltica y
objetivos de Calidad que le permitan a la organizacin asegurar el cumplimiento de estndares de
calidad en el servicio por parte de los colaboradores.
En toda implementacin de un sistema de gestin de calidad lo primero que se debe
establecer como parte de responsabilidad de la direccin de la empresa es la poltica de calidad;
la cual debe ser socializada a todos los niveles de la organizacin y plantear los objetivos que
permitan cumplirla a cabalidad.
Adicionalmente se debe actualizar la misin, visin y valores que permitan conocer el
propsito y los objetivos de la alta direccin de una forma clara y concreta, los cuales deben estar
encaminados a lograr un lineamiento estratgico.
Razn por la cual planteamos la siguiente propuesta:
Captulo 2.1 Misin, visin y valores

Misin: Somos una firma que presta servicios profesionales de consultora contable y
financiera a empresas de cualquier sector econmico. Nuestro objetivo es ser un aliado
estratgico de nuestros clientes, buscando la competitividad y xito empresarial; con un equipo

77

humano altamente calificado, el cual permite alcanzar la rentabilidad y desarrollo sostenible de la

compaa.
Visin: En el ao 2018; GP soluciones Integrales S.A se proyecta como la mejor firma de
asesoras contables a nivel nacional, generando valor agregado a nuestros clientes en el rea
contable, tributaria y de control interno, logrando as exceder las expectativas de nuestros
clientes y accionistas.
Valores

tica: Actuando dentro de un marco Legal y basado en la tica profesional.

Confidencialidad: Reserva absoluta en el manejo de la informacin

Respeto: Nuestros Clientes y empleados son nuestra razn de ser; por esto es
fundamental brindar un excelente trato como personas y profesionales.

Vocacin de servicio: El compromiso de los empleados y de la alta direccin prestando

un servicio de calidad a nuestros clientes desde el principio a fin.

Trabajo en equipo: Cada profesional aporta al logro de los objetivos de la empresa y

somos ms competitivos trabajando en equipo.

Captulo 2.2 Poltica de calidad y objetivos de calidad

Poltica de calidad: En GP Soluciones Integrales S.A. estamos comprometidos en

satisfacer las expectativas de nuestros clientes basados en el mejoramiento continuo de los
procesos de calidad; a travs de asesoras altamente efectivas que cuentan con el compromiso y
profesionalismo de cada uno de nuestros colaboradores; logrando as la excelencia en los
servicios que ofrecemos.

78

Objetivos de calidad

Optimizar y estandarizar los tiempos de ejecucin establecidos en los procedimientos

durante la prestacin de los servicios; buscado atender las necesidades de nuestros clientes de
forma gil y eficiente

Fomentar la actualizacin permanente a nuestros colaboradores con evaluaciones

peridicas de desempeo y conocimiento en todos los temas relacionados con las nuevas
exigencias legales, tributarias y fiscales, logrando as obtener personal altamente competitivo
que permita alcanzar los mejores estndares de calidad en nuestros servicios.

Generar reconocimiento y diferenciacin frente a otras firmas de contadores que no se

encuentran certificadas en gestin de calidad por medio de indicadores enfocados en el

mejoramiento continuo de los procesos y de servicios que ofrecemos.

Captulo 2.3 Anlisis estratgico estrategias matriz DOFA

Luego de analizar los hallazgos durante la aplicacin de la Matriz DOFA, se realiza el

anlisis estratgico cruzando las Fortalezas, Amenazas, Oportunidades y Debilidades; lo que
permite identificar diferentes alternativas de mejoramiento que pueden llegar a fortalecer los
procesos y las actividades desarrolladas por la empresa GP Soluciones Integrales S.A.
Adicionalmente estas estrategias implican la participacin de todos los departamentos
para establecer las estrategias que estn encaminadas al desarrollo sostenible de la Compaa.
Del cruce de los tems de la matriz DOFA se establecen las siguientes estrategias:
Tabla 3 Estrategias Matriz DOFA- (Fuente generada por los autores del proyecto)

79

La gerencia de procesos es un pilar fundamental dentro del sistema de gestin de calidad.

Para gerenciar los procesos existen herramientas importantes como el mapa de procesos, el cual
permite estructurar y documentar los procesos, el rea a la que pertenecen, su criticidad, y tener
una visin global de la empresa. El mapa de procesos es un conjunto de actividades que se
relacionan mutuamente para lograr la satisfaccin del cliente; dicho mapa est compuesto por
procesos estratgicos que se refieren a la alta gerencia que es donde se trazan los objetivos

80

organizacionales y las estrategias, procesos misionales o tcticos que son el rea que ejecuta el
objeto social de la compaa y los procesos de soporte que son los que apoyan todos los procesos
de la organizacin para que se realicen de manera correcta.
Para poder gerenciar y controlar de forma adecuada todos los procesos de la
organizacin, es necesario establecer responsables, que lideren y controlen las actividades de
cada proceso, y que cumplan con las metas estipuladas por la alta gerencia. Igualmente deben ser
responsables de establecer estrategias enfocadas al mejoramiento continuo. Estos requisitos se
documentan ampliamente dentro de la caracterizacin de cada proceso.
Gap Soluciones Integrales S.A, no tiene implementado el mapa de procesos; razn por la
cual hacemos la siguiente propuesta:

Captulo 2.4 Cadena de valor y mapa de procesos

Ilustracin 1Mapa de procesos - (Fuente los autores del proyecto)

81

Partiendo de la implementacin del mapa de procesos, se elabora la cadena de valor la

cual permite identificar y describir las actividades que se desarrollan en la firma y que realmente
generan valor para el cliente final con el fin de crear una ventaja competitiva en el sector;
igualmente esta actividad hace que la empresa sea ms rentable y que fortalezca su posicin en el
mercado.
Como la Firma GP Soluciones no tiene diseado el modelo de la cadena de valor se
propone la siguiente:
Ilustracin 2 Cadena de Valor - (Fuente generada por los autores del proyecto)

82

Captulo 3. Caracterizacin de procesos

Teniendo en cuenta que para implementar el sistema de gestin de calidad, la empresa

debe caracterizar sus procesos por medio de la Cadena de Valor y mapa de procesos.
En el diagnstico inicial realizado en GP Soluciones Integrales S.A logramos identificar
que la empresa no cuenta con un rea dedicada a la gestin comercial; razn por la cual se
decide realizar la caracterizacin y estandarizacin del subproceso de ventas teniendo en cuenta
que es un rea que aportara mucho valor a la compaa.
Se propone la siguiente caracterizacin:

83

Captulo 3.1 Caracterizacin del subproceso de ventas

Ilustracin 3 Caracterizacin del subproceso de ventas (Fuente generada por los autores
del proyecto)

84

85

Captulo 3.2 Matriz de indicadores del subproceso

Tabla 4 Matriz de Indicadores del subproceso (Fuente generada de los autores del
proyecto)

86

Nota: si durante el periodo de tiempo estipulado para medir cada indicador, no se cumple con las
metas propuestas por la organizacin, se debe utilizar la ruta de mejoramiento continuo, en
donde la firma puede usar herramientas como causa y efecto o diagrama de Ishikawa para hallar
las causas que originan los incumplimientos en las metas de los indicadores. Posteriormente,
utilizar el ciclo PHVA, para tener mayor control sobre cada accin que se implemente, con el fin
de dar cumplimiento a las metas propuestas.
Esta metodologa se explica ampliamente en el captulo 4 de este trabajo de investigacin.

87

Captulo 3.3 Procedimiento de ventas

Procedimiento: PGC 0001
SUB PROCESO DE

Edicin: 0001

VENTAS

Fecha: 09/04/2016

88

OBJETIVO: Interactuar con clientes potenciales dando a conocer los servicios profesionales que ofrece la firma y
realizar acompaamiento continuo a los clientes actuales buscando satisfacer todas las necesidades de los clientes; de
esta manera dar cumplimiento a los objetivos comerciales presupuestados por la firma.
ALCANCE: Inicia en el establecimiento del presupuesto de ventas y termina con el cumplimiento del mismo.
DEFINICIONES:

1 Base de datos: Es una coleccin de informacin organizada de forma que un programa de ordenador pueda seleccionar
rpidamente los fragmentos de datos que necesita

2 Portafolio de servicios: Es un documento en el cual se contempla la informacin bsica y precisa de la empresa, en la

cual se incluye brevemente: historia, misin, visin, objetivos, productos, servicios, garantas, respaldos

3 Cliente: Persona natural o jurdica que utiliza los productos o servicios de un profesional o de una empresa.

4 Presupuesto: Conjunto de los gastos o ingresos previstos para un determinado periodo de tiempo.

5 Encuesta: Serie de preguntas que se hacen a un nmero determinado de personas, para reunir datos o para detectar la
opinin pblica sobre un asunto determinado.

6 Sector potencial: Es una porcin del segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades
homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado,

7 Cliente Potencial: Es toda aquella persona natural o jurdica, que puede convertirse en determinado momento en

89

comprador.
3.8 Tiempo de ejecucin: Intervalo de tiempo en el que un proceso o actividad se realiza.
3.9 Contrato: Acuerdo generalmente escrito, en el que dos o ms partes se comprometen recprocamente a respetar
y cumplir una serie de condiciones.
3.10

Factura: Cuenta en la que se detallan las mercancas compradas o los servicios prestados, junto con su

cantidad y precio, que se entrega a quien debe pagarla.

3.11

Notas debito: Comprobante que una empresa enva a su cliente en la que se le notifica haber cargado en

su cuenta una determinada suma de valor por concepto que se indica en la misma nota.
3.12

Notas crdito: Es un documento legal que se utiliza en transacciones de compra y ventas, donde

interviene un descuento posterior a la emisin de la factura.

3.13

Cotizacin: Aquel documento o informacin que el departamento de compras usa en una negociacin. Es

un documento informativo que no genera registro contable. La funcin principal de una cotizacin es poner
precio a algo, estimar a alguien o algo en relacin con un fin.
3.14

Cdigo de Comercio: Es un conjunto de normas y preceptos que regulan las relaciones mercantiles de un

pas.
3.15

Legislacin Tributaria: es el conjunto de normas y medidas establecidas por el estado para financiar el

gasto pblico a travs de la recaudacin de tributos.

3.16

Legislacin comercial: es el encargado de hacer cumplir las leyes o normas estipuladas en el cdigo de

comercio de la repblica de Colombia.

3.17

Reglamento interno de trabajo: es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que

se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajador.

90

3.18

NIIF: son el conjunto de conceptos generales y normas particulares, que regulan la elaboracin y

presentacin de la informacin contable de los estados financieros.

4. REFERENCIAS
4.1 Carta de aceptacin de la propuesta por parte del cliente
4.2 Cotizacin
4.3 ChekList del anlisis de la informacin del cliente
4.4 Contrato
4.5 Actas de visitas de seguimiento
4.6 Factura
4.7 Contrato de prestacin de servicios
4.8 Portafolio de servicios
4.9 Propuesta econmica
4.10 Carta de presentacin de los
4.11 funcionarios
4.12 Plan de trabajo
4.13 Notas Debito y Notas Crditos
4.14 Propuesta econmica

5. RESPONSABILIDADES

5.1 Secretaria: su responsabilidad es la consecucin de las bases de datos requerida para iniciar el subproceso.

91

5.2 Director comercial: sus responsabilidades son: Anlisis y gestin de mercados, contacto con el cliente,
presentacin del portafolio de servicios, presentacin y entrega de la propuesta, Seguimiento a la propuesta
enviada, Cierre del negocio, acompaamiento y evaluacin del servicio y Servicio postventa.

5.3 Coordinadores de reas: Su responsabilidad es la presentacin al cliente del plan de trabajo a desarrollar y
presentacin del equipo de trabajo destinado al proyecto.

5.4 Director comercial, director de operaciones y director administrativo y financiero: Su responsabilidad es el

anlisis de la solicitud del cliente, el alcance del trabajo a desarrollar y establecimiento de la propuesta
econmica.

5.5 Director administrativo y financiera: Su responsabilidad es Ajustar la propuesta de acuerdo a la solicitud del
cliente.

5.6 Asistente administrativa: Su responsabilidad la Elaboracin del contrato de la prestacin de servicios.

6. EJECUCIN O DESARROLLO

6.1 Consecucin de las bases de datos de clientes potenciales: La secretaria, contacta va telefnica o por correo
electrnico, empresas que suministran bases de datos de clientes potenciales que pueden ser contactados por el

92

director comercial. Dichas bases de datos son adquiridas por compras, o de forma gratuita en internet. Posterior
mente estas bases de datos son entregadas al departamento comercial.

6.2 Anlisis y gestin de mercados: el director comercial recibe la base de datos. Posteriormente realiza una
bsqueda de cada empresa de la base de datos en internet con el fin de obtener informacin adicional que le
permita identificar aspectos fundamentales para considerarse cliente potencial, teniendo en cuenta que la firma se
enfoca en medianas y grandes empresas. De no contar con pgina web, el director comercial realiza llamadas a
las empresas para obtener dicha informacin. Luego de este filtro, se estructura el consolidado de los clientes
potenciales.

6.3 Contacto con el cliente: El director comercial toma el consolidado obtenido de la base de datos con los clientes
potenciales y realiza el contacto va telefnica y/o correo electrnico con el fin de presentar la empresa, y ofrecer
los servicios. Posteriormente agenda citas con fecha y hora de visita con los clientes interesados.

6.4 Presentacin portafolio de servicios y recepcin del requerimiento del cliente: El director comercial asiste en
la fecha y hora programada a las citas y entrega el portafolio de servicios a la persona encargada en las
instalaciones del cliente. Posteriormente, si el cliente requiere los servicios de la empresa, agenda una nueva cita
para llegar a un acuerdo comercial. De igual forma el director comercial documenta las necesidades del cliente y
solicita a la empresa, requisitos bsicos como: RUT, certificado de cmara de comercio, y estados financieros.

93

6.5 Anlisis de la solicitud del cliente , alcance del trabajo, y establecimiento de la propuesta econmica: El
director comercial entrega la documentacin de las necesidades del cliente, el RUT, el certificado de cmara de
comercio, y los estados financieros al director administrativo y financiero y al director de operaciones, para que
en comn acuerdo estudien y analicen el alcance del trabajo a realizar y establezcan la propuesta econmica que
se ofrecer al cliente y el plan de trabajo a implementar . El director administrativo y financiero analiza aspectos
como: tamao de la empresa, objeto social, legalidad, endeudamiento, entre otros.

6.6 Presentacin y entrega de la propuesta econmica: Una vez establecida la propuesta econmica por parte de
la direccin administrativa y financiera y la direccin de operaciones, el director comercial visita el cliente para
hacer entrega de la propuesta econmica y explicar el plan de trabajo a desarrollar.

6.7 Seguimiento a la propuesta enviada: El director comercial contacta al cliente peridicamente y hace
seguimiento para conocer la opinin del cliente frente a la propuesta y generar el cierre del negocio.

6.8 Ajuste de la propuesta de acuerdo a la solicitud del cliente: Si durante el seguimiento a la propuesta por parte
del director comercial se detecta inconformidades del cliente con respecto a la propuesta econmica o el plan de
trabajo, se renen nuevamente los directores comercial, de operaciones y administrativo y financiero para
evaluar si es viable realizar algn cambio en las condiciones comerciales. Cualquier decisin que se tome se le
presenta al cliente con la respectiva justificacin.

94

6.9 Cierre del negocio: Momento en el cual ambas partes se encuentran de acuerdo frente a las condiciones del
negocio, el cliente enva una carta de aceptacin de la propuesta a la empresa.

6.10

Elaboracin del contrato de prestacin de servicios: La auxiliar administrativa elabora el documento

escrito y entrega al director comercial quien visita al cliente para llevarle el contrato y firmar por ambas partes el
cierre del negocio e inicio de la relacin comercial.

6.11

Presentacin al cliente del plan de trabajo a desarrollar y del equipo de trabajo: Los coordinadores

de reas visitan al cliente y realizan la presentacin del plan de trabajo y del equipo de trabajo que asistir al
cliente, durante la prestacin del servicio.

6.12

Acompaamiento y evaluacin del servicio: El director comercial visita peridicamente al cliente para

identificar: necesidades, solicitudes, nivel de satisfaccin, quejas, reclamos, con el fin de implementar las
mejoras que se requieran en el servicio

6.13

Servicio posventa: Consiste en todos aquellos esfuerzos de la direccin comercial despus de la venta

para satisfacer al cliente y si es posible, asegurar una compra regular o repetida.

7. ANEXOS

7.1 Carta de aceptacin de la propuesta por parte del cliente

95

7.2 Cotizacin
7.3 ChekList del anlisis de la informacin del cliente
7.4 Contrato
7.5 Actas de visitas de seguimiento
7.6 Factura
7.7 Contrato de prestacin de servicios

rtafolio de servicios

opuesta econmica
Carta de presentacin de los
Funcionarios
Plan de trabajo
Notas Debito y Notas Crditos
Propuesta econmica

ROL DE CAMBIOS

96

Revis:

Aprob:

Cargo:

Cargo:

Fecha:

Fecha:

Pgina 8 de 8

Captulo 3.4 Flujograma

Uno de los pasos de la caracterizacin de los procesos es el flujograma, el cual permite ver de forma grfica y
organizada, todas las actividades del proceso, su secuencia, los elementos de entrada y de salida, las posibles decisiones
que se deban tomar.

Como el subproceso de ventas en la firma GP Soluciones integrales no est establecido, hacemos a continuacin
la propuesta del flujograma del mismo para completar la caracterizacin.

97

Ilustracin 4 Flujograma de Ventas (Fuente generada por los autores del proyecto)

98

Captulo 3.5 Registros del Subproceso

Para dar cumplimiento a los requerimientos de la norma, el sub proceso debe llevar unos registros controlados
para hacer los respectivos anlisis. Para ello proponemos los siguientes registros

99

100

Ilustracin 5 Encuesta de satisfaccin del cliente (Fuente generada por los autores del
proyecto)
Anexo 6 del PGC 001

101

102

Tabla 5 Consolidado de encuestas realizadas (Fuente generada por los autores del
proyecto)
CONSOLIDADO ENCUESTAS REALIZADAS
FECHA______________

Anexo 5 del PGC 001.

Encuesta
NOMBRE DEL CLIENTE

10

TOTALES
SUMATORIA RESULTADO DE LA ENCUESTA
NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE

103

Tabla 6 Clientes Potenciales (Fuente generada por los autores del proyecto)
CLIENTES POTENCIALES

ANEXO 1 DEL PGC 001

Fecha

Nombre

Nit

Direccin

Telfono

Mail

Contacto

104

Tabla 7 Ingreso Clientes Nuevos (Fuente generada por los autores del proyecto)

INGRESO DE CLIENTES NUEVOS

ANEXO 2 DEL PGC 001

Fecha

Nombre

Nit

Direccin

Telfono

Mail Contacto Servicio contratado

105

Tabla 8 Visitas a clientes potenciales (Fuente generada por los autores del proyecto)

VISITAS A CLIENTES POTENCIALES

ANEXO 3 DEL PGC 001

Fecha

Nombre
Contacto

Nit

Telfono

Mail

Servicio contratado

106

107

Tabla 9 Satisfaccin del Cliente (Fuente generada por los autores del proyecto)

SATISFACCION DEL CLIENTE

ANEXO 4 DEL PGC 001
Fecha

Nombre

Servicio contratado

% de satisfaccin del cliente

108

Captulo 4. Aplicacin de la ruta de mejoramiento al subproceso de ventas para la

implementacin de acciones correctivas y preventivas

La ruta de Mejoramiento es un procedimiento contenido en 8 etapas; dicho proceso se lleva

a cabo para desarrollar estrategias y mejoras que mitiguen las causas y que prevean soluciones a
los procesos internos de una compaa estableciendo acciones preventivas y correctivas para dar
cumplimiento al requisito del sistema de gestin de calidad de la mejora continua para que esta se
mantenga en el tiempo.

Para el correcto desarrollo de la ruta de mejoramiento; se debe contar con el apoyo de la

direccin y del resto de personal implicado en el proceso; ya que deben existir disciplina y unificacin
en las metodologas de trabajo.

Continuamente se deben realizar mediciones, seguimiento y anlisis del proyecto; buscando

evaluar si las mejoras estn siendo efectivas o no y si se est dando cumplimiento al objetivo de
satisfacer las expectativas del cliente; de lo contrario se siguen estableciendo rutas de
mejoramiento hasta que el problema se encuentre solucionado.

En el captulo anterior se estableci que en el subproceso de ventas existen problemas; los

cuales sern identificados por medio de la Herramienta estadstica de Causa y Efecto como Etapa
No. 1 de la Ruta de Mejoramiento; lo que nos llevara a determinar cules son las principales causas
por las cuales no existe una estrategia comercial definida

109

Captulo 4.1 Propuesta estadstica: Diagrama de Ishikawa

La implementacin de un sistema de gestin de calidad exige garantizar el mejoramiento

continuo en todos los procesos de la organizacin; situacin en la cual se puede dar cumplimiento
aplicando una propuesta estadstica de Diagrama de causa y efecto.
Para identificar las causas del problema del subproceso de ventas en la firma GP
Soluciones integrales, se realizar el anlisis correspondiente a travs de la herramienta
Ishikawa, ya que es un mtodo estadstico que nos permite determinar el problema de raz de una forma
estructurada y organizada sin necesidad de contar con datos histricos.
Dicha herramienta se construye por medio de una lluvia de ideas, las cuales son organizadas
en una estructura en forma de pescado, donde ubican las causas principales y a partir de cada una
de estas salen espinas secundarias.
El mtodo para desarrollar el diagrama es inicialmente la identificacin del problema, el
cual se ubica en la cabeza del pescado. Posteriormente se dibujan las espinas principales, las cuales
son: hombre, maquina, mtodo y material. Luego se realiza una lluvia de ideas con las posibles
causas del problema, las cuales son ubicadas en las espinas de acuerdo al factor al cual pertenecen
y finalmente se seleccionan las ms probables, con las cuales se elabora una nueva estructura,
donde quedan definidas las causas en las que se tiene que trabajar para dar solucin al problema.
Los beneficios de utilizar este mtodo son: la facilidad para identificar la causa raz del
problema; permite ordenar de una forma clara los factores del problema; facilita la participacin de
todos los miembros de la organizacin; muestra el o los factores crticos.

110

Implementacin
Ilustracin 6 Diagrama de Ishikawa (Fuente generada por los autores del proyecto)

Despus de desarrollar la herramienta del diagrama causa y efecto se logra evidenciar que
las principales causas del problema No existe una estrategia comercial definida son:

La firma no cuenta con funciones definidas para el subproceso de ventas; adicionalmente

solo tiene un responsable en el rea comercial, situacin que consideramos critica para
desarrollar eficientemente un plan de trabajo enfocado al crecimiento a la empresa.

No se tiene implementado un plan de capacitacin y entrenamiento para el rea comercial,

lo cual limita la consecucin de clientes y el crecimiento de ingresos en la compaa.

111

La empresa no ha desarrollado la cultura de gestin comercial, enfocada al desarrollo de

estrategias de mercadeo que le permitan a la empresa crecer y fortalecer sus ventas y
mantenerlas en el tiempo.

Captulo 4.2 Herramienta de mejora continua: Mtodo Kanban

Partiendo de que conocemos las causas del problema; se determin la herramienta para
lograr el mejoramiento continuo Mtodo Kanban; con el cual se lograra determinar cules son las
actividades que generan cuellos de botella durante el proceso de ventas y cuales actividades pueden
realizarse simultneamente con otras para agilizar el proceso.

A los cuellos de botella detectados se le propondrn estrategias de mejora para evitar que se
presenten y se retrasen dichos procesos.

El mtodo Kanban es una metodologa de mejora continua, la cual permite mejorar el

flujo de trabajo, ya que divide un proceso en varias fases, verificando que cada una se est
realizando de forma correcta o si es necesario realizar cambios.
Esta metodologa se ajusta a las necesidades actuales de GP Soluciones Integrales S.A, ya
que la firma no tiene estructurado el subproceso de ventas, lo que implica generar el diseo e
implementacin del subproceso y revisar por medio de una herramienta de mejora continua los
posibles cuellos de botella o las diferentes causas que impiden llevar a cabo correctamente el
proceso.

112

El proceso para desarrollar el mtodo Kanban parte de la visualizacin del flujo de

trabajo, y organizarlo en tablas por actividades; a cada una de ellas se les asignan tarjetas segn
el estado en el que se encuentran y la criticidad de las mismas. Posteriormente se verifica cada
una de las actividades para determinar si se est realizando correctamente o si hay que hacer
algn cambio. Finalmente se establece la mejora continua, la cual debe realizar peridica y
permanentemente.

Los beneficios que ofrece el mtodo Kanban son: realizar las tareas correctamente con
calidad, establecer las mejoras a tiempo antes de que se conviertan en cuellos de botella, impedir
el trabajo innecesario y conocer las situaciones crticas en todo momento

Ilustracin 7 Implementacin Mtodo Kanban (Fuente generada por los autores del proyecto)

113

114

Utilizando la metodologa de kanban en el subproceso de ventas en la empresa GP soluciones,

logramos identificar las actividades crticas o cuellos de botella durante el desarrollo del
procedimiento las cuales nombramos a continuacin:

Anlisis y gestin de mercados (Actividad 2)

Anlisis de la solicitud del cliente, alcance del trabajo y establecimiento de propuesta

econmica (Actividad 5)

Ajustes de la propuesta frente al requerimiento del cliente (Actividad 8)

La actividad 2 es fundamental en el desarrollo de procedimiento, teniendo en cuenta que

sin la ejecucin de la misma no se puede continuar con el avance de las actividades posteriores y
es el punto de partida para el xito en la bsqueda de los nuevos clientes.

La actividad N. 5 tambin presenta un cuello de botella debido a que el desarrollo de esta

actividad es el que permite dar continuidad al subproceso de ventas. Deben ser evaluados con
detenimiento todos los componentes de la propuesta por tres procesos estratgicos, lo que genera
retrasos en el desarrollo de esta actividad debido a la escasa disponibilidad de tiempo.

La actividad N. 8 tambin presenta un cuello de botella debido a que los ajustes o cambios
sugeridos por los clientes en cuanto a tipos de servicios, valor de honorarios, plan de trabajo,
tiempo de ejecucin, entre otros... Deben ser evaluados con detenimiento ya que de dicho anlisis
surge una nueva propuesta de la cual depender el cierre exitoso del negocio.

115

Captulo 4.3 Formulacin De Teoras O Propuesta De Mejoramiento Continuo

La etapa No. 3 de la ruta de mejoramiento se desarrolla con la formulacin de las posibles

soluciones o estrategias para contrarrestar las causas encontradas en las etapas anteriores; razn por
la cual se plantean las siguientes propuestas para el mejoramiento continuo:

Teniendo en cuenta el anlisis del diagrama de causa y efecto y la aplicacin de la

metodologa Kanban se proponen las siguientes estrategias de mejoramiento continuo
para el subproceso de ventas para GP Soluciones Integrales S.A.

Implementar una estrategia comercial que permita identificar sectores del mercado y
captar el mayor nmero de clientes potenciales con los cuales la firma pueda
establecer una relacin comercial a mediano y largo plazo lo que puede garantizar la
sostenibilidad y el crecimiento permanente de la empresa.

Se debe implementar el procedimiento del subproceso de ventas que contiene las

actividades a desarrollar por los responsables del departamento; adicionalmente
cumplir con los indicadores de gestin implementados en la caracterizacin para
lograr el mejoramiento continuo.

Ampliar el nmero de profesionales en el departamento comercial con el fin de

mejorar la efectividad en la consecucin de clientes y en el incremento de las ventas;
eliminando los cuellos de botella. Adicionalmente esta estrategia nos permite que la
actividad # 2 se realice de forma eficiente y en el menor tiempo.

Implementar un plan de capacitacin permanente al personal de ventas; buscando que

la empresa y su personal asignado se mantenga en constante actualizacin y a la

116

vanguardia del mercado; siendo ms competentes y conociendo las verdaderas

necesidades de los clientes.

Se propone que durante la realizacin de la actividad 2 que es un cuello de botella en

el subproceso; se disminuyan los tiempos de realizacin de las actividades; esto se
puede lograr si las bases de datos se entregan al Comercial debidamente segmentado
y con los datos confirmados para evitar tiempos muertos.

Para las actividades 5 y 8 se deben estipular reuniones semanales con la direccin

comercial, direccin administrativa y financiera y la direccin de operaciones para la
elaboracin inicial de la propuesta y dar gestin oportuna a los ajustes solicitados por
el cliente, de este modo evitar el retraso en las entregas de la informacin al cliente.

Captulo 4.4 Elaboracin Del Plan Para Contrarrestar Las Causas: Metodologa 5W2H

Continuando con la ruta de mejoramiento y con la informacin anterior; se procede con la

etapa No. 4 que consiste en la elaboracin de un plan para bloquear las causas fundamentales del
problema; donde se desarrollan las soluciones que permiten establecer acciones correctivas en el
sub proceso de ventas mediante la metodologa 5W -2 H.

Tabla 10Metodologa 5W2H (Fuente generada por los autores del proyecto)
METODOLOGA 5W 2H
QUE
HACER

PORQUE
DEBE
HACERCE

COMO
HACERLO

QUIEN
DEBE
HACERLO

DONDE

CUANDO

CUANTO VA
A COSTAR

117

Implementa
r una
estrategia
Comercial

Implementa
r el
Subproceso
de
Ventas

Ampliar
el numero
de
personas
que
desarrollan
funciones
en el
rea
comercial
Asistente
Comercial

* Investigacin
Para
de
establecer
Mercados y de
relaciones
la competencia
comerciales a
*Identificacin
corto, mediano
de sectores
y largo plazo;
potenciales y de
lo que
las
garantiza el
oportunidades
crecimiento y
* Segmentacin
sostenibilidad
de Mercados
de la empresa
* Llegar al
en el tiempo
Cliente
Para
conseguir
mayor
numero de
clientes y dar *Desarrollo del
a conocer al
procedimiento
publico en
de Ventas
general la
Ver
empresa y los
caracterizacin
servicios que
del proceso de
se prestan
ventas)
para no
depender solo
de los clientes
que llegan por
referidos.
Para mejorar* Analizar
la
la Efectividad viabilidad de
en
la ampliar
el
consecucin
numero
de
de clientes y personas en el
por ende el rea
incremento * Realizar
el
significativo y proceso
de
continuo de reclutamiento
las ventas.
y
seleccin del
Adicionalment personal
e mitigar los

Director
Comercial

Director
Comercial

Gestin
Humana

Se implementa
como una
Se debe
actividad
implementar
dentro del
inmediatame
nt
proceso
de ventas y se e y se mide
de manera
mide por
mensual.
medio de
indicadores.

Se implementa
en el manual
de
funciones del
rea
Se debe
comercial y se
implementar
mide por medio
inmediatame
de
nt
indicadores con
e y se mide
respecto a un
de manera
presupuesto de
mensual.
ventas

Se incluye en el
organigrama.
Su gestin se
mide con los
indicadores
definidos para
el
rea comercial

$2,000.000
mensuales
Costo en
contratacion de
un
encuestadores y
proveedores.

$700.000
mensuales
Costo
de
documentacio
n

Se
$4.000.000
mensual
implementa
Presupuesto
una vez se
para el
evalu la
viabilidad y personal que
se mide de debera
ingresar al
acuerdo a
area
los
comercial
indicadores
definidos
para dicha
rea.

118

Implement
ar un plan
de
capacitaci
n
permanent
e
al
personal
del
rea
comercial

cuellos de
botella que se
*Capacitacin
pueden
e
presentar en
ciertas
Induccin al
cargo
actividades del
subproceso de
ventas.
* Buscar
Se implementa
Para que el alianzas con
a las polticas
rea comercial
entidades
Administrativ
Direccin
Se
debe
se mantenga a especializadas
as
de
Administrativ
implementar
la vanguardia en el
capacitacin
ay
de
las rea
y se mide con a
Financiera
principio de
necesidades
comercial y
la
y el
cada ao
del mercado y
de ventas *
aplicacin del
Directo
pueda exceder Establecer
conocimiento y dejando un
r
una
las
cronograma
los resultados
Comerc
periodicida
expectat
obtenidos en establecido.
ial
ivas del d de
los indicadores
capacitacio
cliente.
de ventas.
nes

$200.000
mensuales

Captulo 4.5 Ejecucin de las Estrategias

En este punto se detalla el desarrollo de cada una de las estrategias planteadas en el Hacer.

Estrategia 1: Implementar una estrategia Comercial

Proceso de Ejecucin:
a) Etapas del Mercado
a). a). Investigacin del mercado y la Competencia

119

a). a). a). Anlisis del Entorno

a). a). a). a). Influencias a Nivel Macro: Fuerzas econmicas, sociales,
culturales, geogrficas, demogrficas, Fuerzas Polticas, Jurdicas,
gubernamentales, Fuerzas Competitivas, Fuerzas tecnolgicas.
a). a). a). b). Influencias a Nivel Micro: Proveedores, Intermediarios de Marketing
y los clientes.
a). a). b). Anlisis del Sector Servicios: Quien es la competencia, trayectoria en el
mercado y clientes de la competencia.
a). a). b). a). Servicios que ofrece la competencia
a). a). b). b). En donde se encuentra la empresa., respecto a la competencia a).b).
Producto/Servicio
a).b). a). Investigacin de las necesidades del cliente
a).b). b). Que servicios presta la empresa y como lo hace
a).b). c). Que servicios presta la competencia y Como lo hace a).c).
Clientes
a).c). a). Definicin del cliente prospecto: Tipo de compradores potenciales del
servicio, localizacin geogrfica, bases de decisin de compra, Sector econmico,
tipo de empresas, tamao de las empresas etc.
a).c). b). Segmentacin y definicin de Nicho de Mercado
b). Anlisis de Mercado - Investigacin del Mercado
b). a). Investigacin del mercado en el sector servicios
b). b). Decidir el diseo de la investigacin
b). c). Preparacin

120

b). c). a). Identificacin de las fuentes de informacin

b). c). b). Procedimiento de recoleccin de datos
b). c). c). Diseo del plan de muestreo
b). c). d). Diseo de Cuestionario
b). d). Trabajo de Campo
b). d). a). Preparacin de los entrevistadores
b). d). b). Realizacin de entrevistas
b). e). Procesamiento de datos
b). e). a). Anlisis de datos
b). f). Elaboracin de informe
c). Marketing Mix
c). a).Producto: Definicin de los servicios a ofrecer de acuerdo a las necesidades del
cliente evidenciadas en el anlisis del mercado
c). b).Precio: Establecimiento de metodologas de establecimiento de precios para cada
servicio a ofrecer
c). c).Plaza: Definir donde se ofrecer el servicio y si se van a utilizar intermediarios.
c). d).Promocin: Planear estrategias de promocin para atraer clientes. d).
Anlisis Tcnico
d). a).Proceso de prestacin de servicios
d). b).Personal necesario para la prestacin del servicio
d). c).Proceso de Mejoramiento Continuo

e). Estudio Financiero: Evaluacin de beneficios econmicos para la compaa.

121

Estrategia 2: Implementar el subproceso de ventas en GP Soluciones Integrales S.A

Proceso de Ejecucin:

Consecucin de bases de datos.

Anlisis y gestin de mercados.

Contacto con el cliente.

Presentacin del portafolio de servicios y recepcin del requerimiento del cliente.

Anlisis de la solicitud del cliente, alcance del trabajo y establecimiento de propuesta

econmica.

Presentacin y entrega de la propuesta econmica

Seguimiento a la propuesta enviada

Ajustes de la propuesta de acuerdo a solicitud del cliente

Cierre del negocio

Elaboracin del contrato de prestacin de servicios

Presentacin al cliente del plan de trabajo a desarrollar y Presentacin del equipo de trabajo
destinado al proyecto

Acompaamiento y evaluacin del servicio

Servicio postventa

Estrategia 3: Ampliar el nmero de personas que desarrollan funciones en el rea comercial Proceso
de Ejecucin:

Se debe analizar la viabilidad de la contratacin de una persona adicional para el rea comercial;
en cuanto a presupuesto, establecimiento de funciones y definicin de puesto de trabajo.

122

En caso de que la propuesta sea viable se debe informar al rea de gestin humana para la
creacin de nuevo perfil y para que realice el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

Informar a la Direccin Administrativa y Financiera para incluir el cargo en el organigrama de la

organizacin

Cuando se tenga la persona idnea para el cargo se debe realizar capacitacin e induccin en el
cargo; donde el director comercial explicara el plan de trabajo y el manual de funciones a
ejecutar como asistente comercial.

Estrategia4: Implementar un plan de capacitacin permanente al personal del rea comercial

Proceso de Ejecucin:
El plan de capacitacin es una accin planificada que tiene por objetivo integrar al personal
de un rea especfica; en este caso al rea de ventas para lograr el perfeccionamiento tcnico y
terico del empleado; profundizar en temas y desarrollar habilidades para que su desempeo sea
ms eficiente. Dicho plan conlleva al mejoramiento continuo de las actividades laborales.

El proceso para elaborar un plan de capacitacin parte de la aprobacin por parte de la gerencia y
la estipulacin de las polticas de capacitacin a los empleados.

Detectar las necesidades particulares en el rea, las cuales deben ser reforzadas o en las cuales se
requiera capacitacin.

Buscar alianzas con entidades especializadas en estudios de mercado y ventas; donde sus
servicios satisfagan las necesidades de la empresa y se ajusten al presupuesto econmico de la
compaa.

Determinar la modalidad y el tipo de capacitacin: seminario, conferencia, pelcula o curso.

123

Definir los temas y determinar el plan de capacitacin: Temtica, folletos, libros, actividades

Determinar la periodicidad de las capacitaciones.

Captulo 4.6 Definicin del proceso de verificacin

Estrategia 1: Implementar una estrategia Comercial

Verificacin: El control que se puede realizar al cumplimiento del plan de mercadeo; inicia con la
evaluacin de los resultados obtenidos del desarrollo de las actividades ejecutadas a corto,
mediano y largo plazo; donde se debe establecer una periodicidad para la realizacin de cada
actividad.

El grado de cumplimiento de los objetivos se evala por medio de establecimiento de metas como
por ejemplo:
Informe de los resultados obtenidos durante la investigacin del mercado
Cumplimiento de los presupuestos de ventas en un periodo
Eficiencia en la consecucin de clientes nuevos
El nmero de Clientes potenciales contactados en un periodo determinado
Nivel de satisfaccin del cliente.

Estrategia 2: Implementar el subproceso de ventas en GP Soluciones Integrales S.A Verificacin:

Para confirmar que se est dando cumplimiento a cabalidad en el subproceso de ventas se deben
realizar revisiones peridicas a las actividades nombradas en el subproceso de Ventas (PGC 001).

124

Haciendo seguimiento a los indicadores establecidos en el (PGC 001) y al cumplimiento de los

objetivos comerciales estipulados por GP Soluciones Integrales S.A.

Estrategia 3: Ampliar el nmero de personas que desarrollan funciones en el rea comercial

Verificacin: Se debe realizar constante seguimiento y evaluacin al desempeo del personal
contratado, adicionalmente evaluar la eficiencia en la consecucin de clientesnuevos, la satisfaccin de
los clientes actuales y al cumplimiento de los objetivos propuestos en el rea comercial.

Adicionalmente se deben medir los resultados de su trabajo por medio del cumplimiento de los
indicadores establecidos para el subproceso de ventas.

Estrategia 4: Implementar un plan de capacitacin permanente al personal del rea comercial

Verificacin: El objetivo de esta verificacin es determinar tanto los logros como las deficiencias,
con el fin de considerarlos y/o corregirlos.
Se inicia con la evaluacin de los objetivos de la capacitacin; evaluar el programa desde el
principio, durante y al final; logrando as conocer en qu medida se logr cumplir con los
objetivos que se tenan de dicha capacitacin.

Para verificar la efectividad de la misma entorno a los colaboradores se aplica una

preprueba; donde se recibe informacin de cada participante de las expectativas de la capacitacin

125

y se analiza la habilidad de cada participante. Adicionalmente se le aplica prueba de conocimiento

al ingresar al evento de capacitacin y al salir.
Con esta informacin al finalizar la capacitacin se puede realizar una retroalimentacin
para verificar si se cumplieron las expectativas; se mide el impacto que gnero, el aprendizaje y las
habilidades que se implantaron en los participantes.

Finalmente los verdaderos resultados se miden en la empresa durante la ejecucin de las

tareas; donde aplicando el conocimiento debe presentarse incremento en las ventas e incremento de
la productividad.

Nota: La verificacin del cumplimiento de todas las estrategias las debe ejecutar un auditor
interno; quien deber documentar los hallazgos y las no conformidades que se encuentren
durante la auditoria con el fin de implementar acciones preventivas y correctivas que lleven al
mejoramiento continuo.
Captulo 4.7 Documentacin de estrategias

La 7 etapa de la ruta de Mejoramiento se documentan las estrategias y se estandarizan los

formatos de verificacin. Adicionalmente se incluye el instructivo de acciones preventivas y
correctivas que es la herramienta para lograr el mejoramiento continuo en la organizacin.

Documentacin Estrategia 3: Ampliar el nmero de personas que desarrollan funciones en el rea

comercial

126

Tabla 11 Evaluacin de desempeo (Fuente Generada por los autores del proyecto)

GP SOLUCIONES INTEGRALES S.A

EVALUACION DE
DESEMPEO
DATOS DEL EVALUADO
NOMBRE:
CARGO:
NOMBRE DEL EVALUADOR:
CARGO DEL EVALUADOR:
TEMA
CALIDAD EN EL TRABAJO: Posee destrezas
que le permiten ejercer efectivamente el puesto.
TRABAJO EN EQUIPO: Participa e interacta a
todo nivel para el desarrollo de actividades y
estrategias en relacin con sus compaeros.
TOMA DE DESICIONES Y SOLUCION DE
PROBLEMAS: Identifica
los
problemas
establece soluciones, posee habilidad para
implementar decisiones difciles en tiempo y
manera apropiada.
COMPROMISO DE SERVICIO: Posee alta
calidad de servicio y cumple con las tareas
previstas.
RELACIONES PERSONALES: Posee la
capacidad de mantener excelentes relaciones
personales con clientes, jefes y compaeros de
trabajo.
TRABAJO BAJO PRESIN Tiene la capacidad
de atender y solucionar dificultades que se puedan
presentar durante un momento critico.

CALIFICACION
COMENTARIOS
1 2 3 4 5

127

Documentacin Estrategia 4: Implementar un plan de capacitacin permanente al personal del rea

comercial

Tabla 12 Registro de las actividades de la capacitacin (Fuente Generada por los autores del
proyecto)

GP SOLUCIONES INTEGRALES S.A

TEMA:
OBJETIVO:

REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CAPACITACIN

FECHA:

SUB TEMAS:

INSTRUCTOR:
No
NOMBRE Y APELLIDO

No DE DOCUMENTO

FIRMA

Tabla 13 Registro de evaluacin de conocimiento adquirido (Fuente generada por los autores del
proyecto)

128

GP SOLUCIONES INTEGRALES S.A

REGISTRO DE EVALUACIN DE CONOCIMIENTOS
ADQUIRIDOS
TEMA:
INSTRUCTOR:
NOTA:
NOMBRE Y APELLIDO:
Describa el Objetivo de la capacitacin:

FECHA:

No DE DOCUMENTO

Nombre los beneficios que pueden ser aplicables a la compaa de acuerdo con esta
temtica:
Nombre los conocimientos adquiridos durante esta capacitacin:

Describa y aplique un caso en donde sea aplicable este tema:

Captulo 4.8 Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas

129

PR.12

PROCEDIMIENTO:
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Edicin: 1
DEPARTAMENTO
GERENCIA

N Pginas: 9
APLICA
x

DIRECCION
ADMINISTRATIV
A Y FINANCIERA
x
DIRECCION
COMERCIAL
x

GERENCIA

Fecha: 05/01/2016

130

OUTSOURCING
DE
CONTABILIDAD E
IMPUESTOS

IMPLEMENTACIO
N DE NIIF

AUDITORIA
INTERNA Y
EXTERNA

REVISORIA
FISCAL

GESTION
HUMANA

SISTEMAS

GESTION
JURIDICA

CONTABILIDAD

COMPRAS

CALIDAD

Primera edicin este documento

05/01/16

Edicin

Concepto

Data

131

REALIZADO:

REVISADO:

APROBADO:

132

OBJETO
Establecer las pautas para llevar a cabo acciones correctivas y preventivas.
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las siguientes tipologas de acciones:

Aquellas que tienen una importancia relevante para la empresa,

Todas las acciones correctivas y preventivas, y

Todas las acciones que el Comit de Calidad decida.

DEFINICIONES
Accin correctiva: Accin encaminada a eliminar la causa de una no conformidad real, para prevenir
que esta pueda repetirse.
Accin preventiva: Accin encaminada a eliminar las causas potenciales de no conformidades, para
prevenir la aparicin de estas.
Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
REFERENCIAS
PR.03, procedimiento Control de No Conformidades.
Mod.002, formato Informe de accin correctiva.
Mod.003, formato Informe de No Conformidad.
Mod.030, formato Seguimiento de acciones

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RESPONSABILIDADES
Director Calidad
Revisar las no conformidades, y determinar/decidir sobre el inicio de acciones correctivas o preventivas.
Realizar el seguimiento de las acciones con los responsables de llevarlas a cabo.
Informar a Gerencia o al Comit de Calidad de los resultados de las acciones y su evolucin.
Dirigir a los miembros del equipo que efecta la accin y solicitar los recursos necesarios para llevarla
a cabo.
Establecer planes para la ejecucin de las acciones y realizar informes sobre las mismas.
Miembros del equipo que ejecuta la accin
Aportar soluciones y trabajar en equipo para llevar a buen trmino las acciones correctivas, preventivas,
o de mejora.
Realizar las acciones que el responsable de la accin les ha encomendado en la fecha prevista,
solicitar los recursos necesarios, e informarle sobre cualquier incidencia que afecte a dicha accin
o a su cumplimiento.
Comit de calidad
Hacer un seguimiento de las acciones correctivas y preventivas. Analizar los problemas y plantear
Soluciones.
SISTEMA OPERATIVO

134

Acciones correctivas
Descripcin general del proceso
En el siguiente esquema se ilustra el proceso lgico seguido en GP Soluciones Integrales S.A, para
la adopcin y el registro de acciones correctivas.

CAUSA DEL PROBLEMA

Falla el mtodo

cuando
3 ACCIN CORRECTIVA,
procede

No haytodo
m
No se sigue el mtodo

Informe Accin correctiva

PROBLEMA
si es posible
1 CORRECCIN,

Cliente reclama
Producto defectuoso
No se hacen las cosas correctamente

Informe No Conformidad
2

La aparicin de los problemas (B), o No Conformidades (NC), tiene siempre una causa (A)
que los genera. Los controles aplicados para la identificacin, registro, y aplicacin de las
correcciones sobre el producto no conforme o problema se definen en el procedimiento PR.03
Productos No Conformes. Este procedimiento detalla los mtodos y requisitos para la aplicacin
de las etapas 3 y 4.

La aplicacin de las etapas 3 y 4 se realiza en los siguientes casos:

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Cuando una No Conformidad se ha reproducido con anterioridad en ms ocasiones y las acciones

aplicadas no eliminaron la causa.
Cuando un cliente se queja y tiene razn en sus argumentos.
Cuando la No Conformidad se detecta en una auditoria.
Cuando el Director de Calidad o Gerencia lo estimen oportuno.
Inicio de acciones correctivas
El Director de Calidad es el responsable de todas las acciones correctivas iniciadas por el
personal de la empresa. As mismo, el Director de Calidad (al igual que Gerencia) tiene la
autoridad para decidir sobre la necesidad de iniciar acciones correctivas, especialmente en los casos
de repeticin continuada de los problemas.

El proceso seguido en GP Soluciones Integrales S.A, para la adopcin de acciones correctivas se inicia
como sigue:

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Registro NC

Registro que contiene la descripcin de las acciones

de contencin o correcciones aplicadas sobre la N.C.

CALIDAD
cdigo al
REVISA LA N.C.
Y DECIDE
revisan las
acciones
registro conforme ha sido revisado
Se asigna un

SE
INICIA
A.C.?

No

registro de N.C., se
realizadas, y se firma el

CALIDAD ARCHIVA EL
REGISTRO DE N.C.

Proceso
Control No Conformidades

Proceso
Acciones Correctivas

CALIDAD REQUIERE EL
Las acciones correctivas efectuadas por la empresa las inicia y supervisa Calidad.INICIO DE ACCIONES
CORRECTIVAS

137

Desarrollo y cierre de las acciones correctivas

El siguiente proceso define el mtodo y los criterios para controlar el desarrollo de las acciones
correctivas y decidir sobre su cierre.

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El modelo empleado para la elaboracin de los Informes de accin correctiva (Mod.002) incorpora
los campos de introduccin de informacin mnimos requeridos por el Sistema de Gestin de la
Calidad de la empresa para documentar las acciones correctivas.

Los expedientes de accin correctiva los codifica calidad aplicando la siguiente regla:

AC.XXX donde: XXX es un nmero correlativo

A cada expediente de accin correctiva le corresponde un Informe de accin correctiva codificado

con el mismo nmero de expediente.

La planificacin de las acciones correctivas a emprender se puede registrar sobre el mismo

Informe de accin correctiva o sobre otros documentos, utilizando por ejemplo un formato de
planificacin de acciones (Mod.030).

Acciones preventivas
Las acciones preventivas son un tipo especial de accin que est enfocada hacia la
prevencin, introduciendo modificaciones en los mtodos y criterios en aquellas partes del sistema
que pueden constituir fuentes de no conformidades en el futuro.

139

Inicio de las acciones preventivas

Las acciones preventivas se inician cuando algn miembro de la empresa identifica
aspectos del Sistema de Gestin de la Calidad que pueden provocar No Conformidades. El proceso
para iniciar acciones preventivas es el mismo que en caso de las acciones correctivas con la
salvedad de que no hay una No Conformidad (ver punto 6.1.2 de este procedimiento).
Desarrollo y cierre de las acciones preventivas
Los mtodos y criterios para el desarrollo y cierre de las acciones preventivas es anlogo al
de las acciones correctivas con la excepcin de que los expedientes de accin preventiva se
identifican como:
AP.XXX donde: XXX es un nmero correlativo

Y por otro lado, la empresa dispone de un Informe especfico para documentar las
acciones preventivas (Mod.XXX). Con excepcin de estos detalles, tanto la metodologa para
nombrar Equipos para la realizacin de las acciones, como la metodologa de cierre de las mismas
es anlogo al de las acciones correctivas.

140

Documentacin Y Archivo
Documento

Tiempo de archivo

Responsable

Expedientes de accin correctiva

Expedientes de accin preventiva

Captulo 4.9 Conclusiones De La Ruta De Mejoramiento

Luego del desarrollo de la ruta de mejoramiento en la Firma GP Soluciones Integrales S.A en el

subproceso de ventas se concluye lo siguiente:

Utilizando la herramienta estadstica Ishikawa nos permiti identificar las causas raizales que
afectan el subproceso de ventas en la empresa GP Soluciones Integrales S.A y con la
aplicacin de la Metodologa de Mejoramiento continuo Kanban logramos evidenciar los
cuellos de botella que se presentan en las actividades del subproceso.

Con los hallazgos evidenciados se aplic la metodologa 5w 2h, herramienta que permite
visualizar la importancia de la implementacin de dichas estrategias y cul sera el costo de
su ejecucin.

Teniendo clara la estructura de la metodologa 5w 2h; se describen puntualmente como se

deben desarrollar las actividades de cada estrategia.

141

Se implementan formatos de medicin y verificacin para las estrategias de Capacitacin al

personal y evaluacin de desempeo; teniendo en cuenta que ya se haban estandarizado
registros de control dentro del subproceso de Ventas (GPC 001) para las actividades
correspondientes al plan de mercadeo y subproceso de ventas.

Queda documentado el instructivo para la implementacin de acciones preventivas y

correctivas que se deben utilizar al momento de hallar no conformidades que afecten el
cumplimiento de los requerimientos de la norma.

Con la implementacin del plan de mercadeo y el subproceso de ventas que se sugiere; la

firma GP Soluciones Integrales S.A no depender a futuro de los clientes que llegan por
referidos.

Crenado la cultura de capacitacin y evaluacin de desempeo permanente; se lograra tener

personal con mayores competencias en el rea comercial, lo que tambin se reflejara en el
cumplimiento de los objetivos y la satisfaccin de los clientes.

Si la empresa desarrolla las estrategias de mejoramiento planteadas, lograran fortalecer a

gran nivel el subproceso de ventas que les permitir alcanzar los objetivos econmicos
esperados por la alta direccin.

142

Conclusiones

A lo largo del presente estudio de investigacin en la firma GP Soluciones, se logr

identificar las debilidades que tiene la compaa por la ausencia de una estructura organizacional
que contenga una visin que le permita proyectarse a objetivos estratgicos enfocados al
crecimiento, tambin se observ la ausencia de manuales o procedimientos que permitan
identificar las funciones o actividades que se realizan cotidianamente dentro de la prestacin del
servicio.

El principal problema que presenta la empresa y que no le permite crecer y aumentar su

participacin en el mercado es el hecho de que no tiene establecidas las funciones en el rea
comercial. Esto genera que no haya una fuerza establecida para traer clientes nuevos a la
empresa, y que no se cuente con metas claras a alcanzar como presupuestos de ventas o de
clientes nuevos.

Durante la aplicacin de la matriz DOFA se puedo identificar la necesidad de establecer

el sub proceso de ventas en la empresa, para lo cual hicimos las respectivas propuestas. Esto con
el fin de que la empresa pueda explotar la gran cantidad de servicios que ofrece y los aos de
experiencia en el mercado para conseguir clientes nuevos y alcanzar un mayor desarrollo.

A partir de ese estudio se propuso utilizar la gerencia de procesos implementando el

sistema de gestin de calidad bajo la norma ISO 9001-2008, en la organizacin, con el fin de
fortalecer la estructura organizacional, mejorando la misin, visin y valores enfocados a exceder

143

las expectativas de los clientes, como tambin mejorar la rentabilidad y desarrollo sostenible del
negocio; igualmente crear una poltica y objetivos de calidad enfocados al mejoramiento
continuo de los procesos y servicios ofrecidos.

Se realiz la caracterizacin y estandarizacin del subproceso de Ventas en el cual

dejamos como evidencia el procedimiento que deber estudiar la organizacin para su
implementacin; en l estn estructuradas las actividades que tiene a cargo el departamento,
tambin los indicadores que medirn la gestin de sus integrantes y los documentos que sern los
soportes para realizar trazabilidad ante auditorias que permitan cumplir con los requisitos del
sistema de gestin de calidad.

Se documenta el proceso para realizar acciones preventivas y correctivas que le permitirn

a la organizacin mantener una cultura enfocada al mejoramiento continuo.

Todo el estudio de investigacin tiene como objetivo, crear una cultura de calidad
enfocada al mejoramiento continuo en los colaboradores, atraer clientes que le generen mayores
ingresos, crear diferenciacin y reconocimiento en el sector a la firma GP Soluciones.

144

Recomendaciones

Una vez concluida el estudio de investigacin; se considera importante tener en cuenta las
siguientes recomendaciones que tienen como objetivo fortalecer los procesos internos de la
organizacin, crenado una cultura enfocada a la calidad generando reconocimiento y diferenciacin
en el sector contable.

La alta gerencia de GP Soluciones Integrales, debe implementar las propuestas contenidas

en entre proyecto frente a su direccionamiento estratgico que permita a los colaboradores alinear
sus actividades diarias con los objetivos y metas organizacionales estipuladas a corto, mediano y
largo plazo.

La direccin tambin debe analizar en sus procesos internos, cuales actividades agregan valor
a los servicios prestados por la compaa para fortalecerlos, de tal manera que logre la integralidad
de sus procesos tanto a nivel misional como estratgico.

La firma GP Soluciones Integradas debe evaluar el rea comercial, la cual no cuenta con
funciones definidas, para estructurarlas y que el director de dicha rea tenga un plan de trabajo,
unas metas, y unas actividades especficas para ejecutar, puesto que consideramos que solo de esta
forma se puede lograr que el rea comercial que es el motor de las ventas y los ingresos de la
organizacin genere resultados ptimos.

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Una vez atendida la recomendacin anterior, recomendamos tambin reclutar ms personal

para el rea de ventas para que no sea una sola persona quien ejecute todas las nuevas tareas, sino
que hayan ms personas ayudndolo y as se realicen las tareas de forma eficiente y en menos
tiempo.

Evaluar la viabilidad de la implementacin de un sistema de gestin de calidad en toda la

organizacin basndose en los hallazgos y propuestas del presente estudio, para lograr ser ms
competitivos en el mercado y generando reconocimiento frente a otras firmas de contadores.

Debe existir compromiso por parte de toda la organizacin para generar una cultura enfocada
al mejoramiento continuo.

Presupuesto

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Materiales y Financieros
Tabla 14 Presupuesto (Fuente generada por los autores del proyecto)
ITEM

VALOR

Material Bibliogrfico y Fotocopias

$50.000

Tiempo laboral destinado al proyecto

$3.000.000

Transporte y Viticos

$450.000

Servicios Pblicos

$30.000

Alimentacin

$300.000

6.

Varios e imprevistos

$50.000

TOTAL

$ 3.880.000

Cronograma

Ilustracin 8Cronograma (Fuente generada por los autores del proyecto)

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