Você está na página 1de 26

UNIDAD I: PLANEACIN Y PRESUPUESTOS

Con miras a sus objetivos, las organizaciones y empresas trazan planes donde
detallan las acciones requeridas para cumplir con sus metas. Este proceso de
elaboracin, puesta en marcha y seguimiento de los planes se conoce como
planeacin o planificacin.
La planeacin financiera, que busca mantener el equilibrio econmico en
todos los niveles de la empresa, est presente tanto en el rea operativa
como en la estratgica. La estructura operativa se desarrolla en funcin de su
implicacin con la estrategia.
El rea estratgica est formada por la mercadotecnia (marketing) y por las
finanzas. La mercadotecnia es la encargada de formular las alternativas
estratgicas del negocio, mientras que el sector de finanzas cuantifica las
estrategias propuestas por la mercadotecnia.
En cambio, la divisin operativa est formada por sectores como la
produccin, la administracin, la logstica y la oficina comercial. Todas estas
divisiones se encargan de concretar las polticas del plan estratgico.
La planeacin financiera, por lo tanto, se encarga de aportar una estructura
acorde a la base de negocio de la empresa, a travs de la implementacin de
una contabilidad analtica y del diseo de los estados financieros.
Gracias a la planeacin financiera, los directivos pueden cuantificar las
propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos.
En otras palabras, la planeacin financiera define el rumbo que tiene que
seguir una organizacin para alcanzar sus objetivos estratgicos mediante un
accionar armnico de todos sus integrantes y funciones. Su implantacin es
importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan tomar
decisiones vinculadas a la empresa (como la concesin de crditos, y la
emisin o suscripcin de acciones).
Es necesario aclarar que la planeacin financiera no slo puede hacer
referencia a ciertas proyecciones financieras que arroje los estados financieros
de resultados y balances de un determinado indicador, sino que tambin
comprende una serie de actividades que se desarrollan a diversos niveles:
nivel estratgico, nivel funcional y nivel operativo de una empresa.
Desarrollo de la planeacin financiera
En un proceso de planeacin se realizan acciones que tienen como objetivo
mejorar o resolver cualquier problemtica que pudiera estar atravesando la
empresa; para ello es necesario que se rena la labor de las diferentes partes
que la conforman. La planeacin financiera es la que se encarga de trasladar
a trminos econmicos, los planes estratgicos y operativos de una compaa,
teniendo en cuenta un tiempo y un espacio en el que los mismos se
desarrollarn.

A travs de este tipo de planeacin se puede visualizar la estrategia del


emprendimiento teniendo en cuenta tres cuestiones sumamente decisivas: las
inversiones (saber aprovechar certeramente los recursos de los que se
dispone), capital o prstamos (tener un total conocimiento de la estructura del
capital que se posee) y los accionistas (saber qu se puede ofrecer a aquellos
que desean formar parte de la compaa, sabiendo a qu atenerse en caso de
dificultades financieras).
Dentro del proceso de planeacin financiera existen diversas ramas, donde
cada una se encarga de desarrollar una determinada labor. Por ejemplo, el
proceso de planeacin presupuestal es el encargado de atender las cuestiones
que tienen que ver con el dinero que se posee y saber escoger dnde y
cundo invertirlo correctamente en un largo plazo de tiempo. Por su parte, el
proceso de administracin del flujo de efectivo es el que se encarga de la
inversin de dinero a muy corto plazo, en un sentido meramente operativo e
inmediato.
El desarrollo del programa financiero comienza con una planificacin a largo
plazo donde se intentan materializar los objetivos de la compaa, aquello que
se desea alcanzar y la visin que se tiene en vistas al futuro.

1.1 Presupuesto de capital (Inversin fija, deferida y capital


de trabajo)

Inversin Fija
Se refiere a todo tipo de activos cuya vida til es mayor a un ao y cuya finalidad
es proveer las condiciones necesarias para que la empresa lleve a cabo sus
actividades.
Es el conjunto de bienes tangibles que no son objeto de transacciones y que en la
mayora de los casos no cambian de forma fsica a lo largo del ciclo productivo.
Por lo tanto son bienes duraderos indispensables por las empresas para producir
bienes y servicios. Se llama fijo porque la empresa no puede desprenderse
fcilmente de l, pues se ocasionaran problemas en su funcionamiento. Las
inversiones en activo fijo son aqullas que se realizan en los bienes tangibles que
se utilizarn en el proceso de transformacin de los insumos o que sirvan de
apoyo a la operacin normal del proyecto. Estos generalmente sufren
depreciacin fsica.
Ejemplos de Activo Fijo:

Terrenos

Edificios

Equipo

Mobiliario

Vehculos
Herramientas
Construcciones
Maquinaria y equipos diversos
Equipo de transporte
Equipo de computo

Etc.

DIFERIDO
Es un conjunto de bienes necesarios para el funcionamiento de la empresa que
generalmente se pagan por anticipado y cuya principal caracterstica es que son
intangibles.
Estas inversiones se realizan en bienes y servicio intangibles que son
indispensables del proyecto o empresa, pero no intervienen directamente en la
produccin. Por ser intangibles, a diferencia de las inversiones fijas, estn sujetas
a amortizacin y se recuperan a largo plazo.
Ejemplos:
asistencia tcnica
capacitacin
gastos pre-operativos
gastos de instalacin y puesta en marcha
contratos de servicios
elaboracin de estudios de evaluacin
gastos de Organizacin y constitucin jurdica de la empresa
Pago de permisos o derechos requeridos por las diversas autoridades
federales, estatales o municipales.
Patentes, licencias o franquicias
Estudios previos requeridos tales como: mecnica de sueldos topogrficos
Encuestas
investigaciones de mercado
estudios de pre-inversin
sobre la calidad del agua
pagos realizados por anticipado tales como: primas de seguro, rentas
pagadas por anticipado.
En caso de incurrir al apalancamiento financiero se deber calcular el
monto de intereses pre- operativos generados por los diversos crditos
obtenidos durante el periodo de instalacin del proyecto, en general todo
gastos de tipo pre-operativo.
CAPITAL DE TRABAJO
Son recursos financieros que se debe contar para que el proyecto empiece a
operar. Es decir, hay que financiar la primera produccin antes de recibir

ingresos, ejemplo: debe comprarse materia prima e insumos, pagar mano de


obra directa, pagar servicios como electricidad, agua, telfono, pagar renta y
otros servicios auxiliares. Entonces, el capital de trabajo es un presupuesto inicial
para realizar las operaciones cotidianas antes de obtener ingresos, despus de
esto, estos se transforman en costos.

1.2 Presupuesto de Venta


El presupuesto anual de operaciones se elabora necesariamente a partir de la
cantidad o volumen de ventas que se espera realizar durante el periodo
cubierto por el mismo.
De la previsin del volumen de ventas dependen, en general, la produccin,
los inventarios, las compras, los ingresos, los egresos y los resultados.
Es importante establecer la diferencia que existe entre un presupuesto o plan
de ventas y un pronstico de ventas. El pronstico de ventas es una
proyeccin tcnica de la demanda de los bienes que produce la empresa,
durante un periodo especfico de tiempo y en base a ciertos supuestos
previamente establecidos. El pronstico de ventas se convierte en un plan de
ventas cuando la direccin superior adopta una poltica que tiene en
consideracin los fines y estrategias de la firma y la asignacin de recursos
que permitan alcanzar las metas de ventas.
El plan de ventas abarca dos fases de tiempo: a) La planeacin de las ventas
a largo plazo, y b) La planeacin de las ventas a corto plazo. Obviamente, la
dimensin de tiempo de cada una de estas dos fases debe estar acorde con la
que se utiliza en el programa de presupuestos de la compaa.
El objetivo de la planeacin de las ventas a largo plazo es el de desarrollar un
plan con fines claramente establecidos y hacia el cual se encaminarn todos
los esfuerzos de la firma. El plan de ventas anual enfoca con mayor detalle
una parte del plan de ventas a largo plazo. Este enfoque impone un esfuerzo
serio y esmerado, por parte de la direccin superior y de los ejecutivos de
ventas, en desarrollar un plan que se espera se realice.
Factores que influyen en la prediccin de ventas.
En la estimacin de la cantidad o volumen de ventas de una empresa se
deben considerar bsicamente dos grupos de factores, a saber:
Factores externos o del mercado, y
Factores internos o de la empresa.

Factores externos o del mercado

La finalidad que se persigue con el anlisis de los factores externos es estimar


la demanda; es decir, establecer la cantidad de bienes o servicios que la
comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios en un cierto
periodo de tiempo.
De estos factores externos merecen destacarse los siguientes:
a) La situacin econmica general
b) La competencia
c) La fijacin de precios y la elasticidad de la demanda
d) La tasa de crecimiento de las ventas
e) Las variaciones estacionales
f) Las fuentes de aprovisionamiento.
A continuacin se analiza cada uno de los factores.
a) La situacin econmica general
La situacin econmica general, que se espera prevalezca en los prximos
aos, constituye la base para apreciar la situacin del mercado para la
empresa y sus operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las
tendencias econmicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las
ventas de la empresa, segn la capacidad de compra de los consumidores y
su demanda potencial.
El anlisis e interpretacin de los indicadores econmicos, tales como el
ingreso nacional, la poblacin, el ingreso por persona, los ndices de precios,
los ndices de produccin industrial, el comercio exterior, etc., permiten
conocer el estado de la economa en las diversas fases de los ciclos
econmicos.
Estos ndices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y caractersticas
de cada empresa. Con este fin es conveniente establecer la relacin que
existe entre uno o varios indicadores econmicos y los productos que vende la
firma. Adems, se debe analizar, a travs de esa relacin, lo sucedido en
anteriores periodos, lo cual facilita el cmputo de las ventas segn esa misma
relacin en la poca actual.
b) La competencia
A fin de establecer la poltica comercial a seguir, es necesario conocer la
accin de la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de
ventas. Este conocimiento es posible mediante el anlisis del mercado tanto
de los productos que ofrece la empresa como de los productos similares o
sustitutos. No hay que olvidar que la competencia no solo se manifiesta

mediante la baja de los precios sino, adems, a travs de los diferentes


recursos que ofrece la promocin de las ventas.
c) La fijacin de precios y la elasticidad de la demanda.
La estrategia de fijacin de precios es una parte vital en la planeacin de las
ventas de una firma y depende, fundamentalmente, de los mercados de
acuerdo con la concurrencia.
En los mercados en que impera la competencia perfecta, no se puede seguir
una poltica independiente de precios, ya que rigen las leyes de la oferta y la
demanda y, por lo tanto, stos dependen de las fuerzas del mercado.
En rgimen de competencia imperfecta, en la que tiene gran importancia la
diferenciacin de los productos, es posible adoptar una poltica independiente
de precios. No obstante, esta poltica se halla limitada por la elasticidad de la
demanda y por la presencia de productos similares o sustitutos.
La empresa monopolista est en condiciones de regular la oferta y adoptar
una poltica de precios que le permita maximizar la utilidad. Adems, puede
discriminar los precios con el fin de absorber la demanda total del mercado. Al
igual que en la competencia imperfecta el poder de la empresa monopolista,
en lo que se relaciona con la fijacin de precios, tambin est limitada por la
elasticidad de la demanda y la existencia de productos sustitutos.
A ms de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe
una estrecha relacin entre los precios, los costos y el volumen de ventas de
una empresa. Con el fin de seguir una poltica de precios adecuada es
necesario conocer con la mayor exactitud sta relacin. A un aumento en los
precios de venta puede corresponder una baja en el volumen de ventas y por
tanto en la produccin, con lo cual se producir un aumento en los costos
unitarios por la mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede
haber una disminucin de la utilidad en valores absolutos, a menos que el
aumento en los precios sea lo suficientemente alto como para compensar el
incremento de los costos unitarios y la baja en la utilidad debida a la
reduccin del volumen de ventas. Una baja en los precios de venta puede
provocar una expansin del volumen de ventas, lo que permitir una
reduccin en los costos unitarios por la menor incidencia de los gastos fijos y,
por tanto, puede ocurrir que con el aumento de las ventas y la baja de los
costos se eleve la utilidad en valores absolutos. Tambin puede suceder lo
contrario si la baja de los precios disminuye la utilidad en mayor cantidad que
el aumento debido a la expansin de las ventas y a la disminucin de los
costos por unidad.
En razn de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinacin de los
precios de venta no est libre de dificultades.
d) La tasa de crecimiento de las ventas

A fin de establecer el presupuesto de ventas es necesario calcular la tasa


histrica de crecimiento de las mismas, en base a la tendencia que revelen las
estadsticas de la firma. El crecimiento del volumen de ventas de una empresa
puede obedecer a factores tales como el crecimiento de su rama industrial o
al aumento general de la demanda, los que deben ponderarse
adecuadamente a fin de no practicar clculos muy optimistas o pesimistas.
Las causas que han incidido en el crecimiento histrico de las ventas deben
ser objeto de un anlisis minucioso, a fin de establecer si nuevamente pueden
influir en las operaciones futuras o si, por el contrario, no son susceptibles de
repeticin.
e) Variaciones estacionales de las ventas
Con la finalidad de orientar en forma adecuada la produccin y las compras y
no mantener inventarios elevados o insuficientes, es preciso fraccionar el
presupuesto anual en cuotas de ventas mensuales o trimestrales.
La divisin del presupuesto anual de ventas implica el anlisis de las
variaciones estacionales que reflejan el comportamiento del mercado
respecto a los bienes que la empresa ofrece.
Para calcular las ventas de cada mes, de acuerdo con el comportamiento
estacional, es necesario recurrir a la experiencia de la firma y a los datos
estadsticos de perodos anteriores. En este tipo de anlisis no es conveniente
remitirse a muchos aos atrs, debido a que las condiciones econmicas
pueden haber modificado el patrn anterior. Adems, las estadsticas
disponibles deben estar libres de la influencia de factores anormales, ya que
de este modo es posible obtener un clculo ms preciso de las ventas
mensuales.
f) Las fuentes de aprovisionamiento
Con el fin de superar las dificultades que normalmente se presentan en la
adquisicin de las materias primas y otros servicios que la empresa requiere,
es necesario analizar la situacin de los mercados de aprovisionamiento tanto
de las materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante
las funciones de produccin y distribucin.
La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias
primas y servicios puede permitir llevar adelante el plan de ventas o limitar su
alcance.
Factores internos o de la empresa
El clculo de las ventas futuras de una empresa requiere un anlisis de los
diversos factores internos que de una u otra forma finalmente inciden en su
cuantificacin.
De entre estos factores especial importancia tienen los siguientes:

a) La organizacin de ventas
b) La poltica de promocin de ventas
c) Cambios en los productos
d) La capacidad de produccin
e) El rgimen financiero
f ) La proyeccin de la utilidad
A continuacin se analiza cada uno de los factores mencionados.
a) La organizacin de ventas
La capacidad de ventas de una empresa se basa en el funcionamiento del
departamento de ventas y en los canales de distribucin a travs de los
cuales los productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el
presupuesto de ventas de la firma es necesario establecer el lmite fsico que
la organizacin de ventas impone, a fin de no proyectar planes de difcil
realizacin que a la postre ocasionan problemas tanto en la produccin como
en los inventarios.
Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el
volumen de negocios; en consecuencia, cualquier modificacin que se intente
introducir debe ser cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar
sus efectos deben reflejarse en los planes de ventas.
b) La poltica de promocin de ventas
La promocin de ventas tiene como finalidad crear, mantener o incrementar la
demanda de los productos o servicios de una empresa.
La promocin de ventas tiene una gran influencia en los planes de ventas; por
lo tanto, es necesario que se precise la poltica a seguir a fin de impulsar el
volumen de negocios.
c) Cambios en los productos
Al calcular la demanda futura para los productos de una empresa y como
resultado del anlisis del mercado, puede surgir la necesidad de eliminar o
introducir cambios en cuanto a presentacin, envases, calidad o
funcionamiento de ciertos productos. Estas modificaciones deben tener su
influencia en el volumen de ventas si han sido adecuadamente concebidas.
d) La capacidad de produccin
La capacidad de produccin de la planta y equipo constituye un limitante del
presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen de
operaciones que exceda a la capacidad de produccin de la empresa. El lmite
del presupuesto de ventas no est determinado por la produccin mxima
sino por la produccin ptima.

Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser


modificada a fin de permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la
capacidad productiva puede ser inmediato al introducirse mejoras que no
constituyen cambios estructurales o bien en perodos mayores a un ao
cuando se consideran modificaciones de tipo estructural.
e) El rgimen financiero
Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse en cuenta
los aspectos financieros que inciden en el aumento o disminucin del volumen
de operaciones. Entre los principales factores financieros que gravitan sobre
las ventas merecen citarse el volumen de capital de trabajo, los plazos a
conceder a los clientes y los que conceden los acreedores, sean estas
instituciones financieras o proveedores.
Un rgimen financiero adecuado permite la expansin de las operaciones, ya
que en ste caso no habr dificultades en la compra de materias primas, en la
adquisicin de servicios y en la cancelacin de los diversos gastos de la
explotacin. Adems, se podr aprovechar los descuentos por pronto pago y
la poltica de ventas a crdito no ocasionar dificultades financieras,
convirtindose as en un valioso instrumento de promocin de las ventas.
f) Proyeccin de la utilidad
Un aspecto importante que sirve como referencia para examinar el plan de
ventas es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera obtener
con la adopcin del mismo. Con ste fin, es conveniente efectuar una
proyeccin general de los costos en que se incurrir para alcanzar el volumen
de ventas proyectado. Esta proyeccin preliminar de la utilidad ser luego
ajustada, una vez que se completen y aprueben los dems presupuestos.
Al desarrollar el plan anual de ventas, la direccin superior tiene que formular
polticas o premisas especficas en relacin con los factores que inciden en la
prediccin del volumen de negocios. En estas decisiones que afectan a los
planes de ventas, tanto a corto como a largo plazo, se debe tener presente su
efecto sobre los planes de otros aspectos de la empresa.
Mtodos usados para la proyeccin de ventas
Los mtodos utilizados para desarrollar una proyeccin de ventas pueden
clasificarse bajo dos grupos principales: mtodos no estadsticos o de opinin y
mtodos estadsticos.
Mtodos no estadsticos o de opinin
Los mtodos no estadsticos tienen su fundamento en el criterio y capacidad
tanto de los ejecutivos como del personal de ventas para estimar el volumen
de negocios.

Estos mtodos se utilizan principalmente en la planificacin de las ventas a


corto plazo y, en algunos casos, como referencia para verificar las
proyecciones de ventas obtenidas por otros procedimientos.
Los mtodos no estadsticos o de opinin tienen numerosas variantes en su
ejecucin, siendo dos las ms importantes:
a) Estimados de los vendedores y
b) Estimados de los ejecutivos de ventas.
a) Estimados de los vendedores
Bajo ste mtodo, el vendedor individual hace la estimacin de ventas en su
territorio. Los pronsticos de ventas individuales son revisados y aprobados
por los ejecutivos de ventas. Estos a su vez someten al pronstico de ventas a
consideracin de la direccin superior para que sea aprobado y se constituya
en el presupuesto de ventas de la compaa.
Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes
del mismo: (1) El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene
del mercado y (2) La responsabilidad por la prediccin de las ventas recae en
quienes posteriormente debern producir los resultados.
Las crticas a ste mtodo son: (1) Los vendedores por lo general no estn
entrenados para hacer pronsticos y, adems, no conocen todos los factores
que se relacionan con las ventas. (2) Los vendedores pueden ser muy
optimistas o, al contrario, hacer estimados bajos para protegerse. (3) Pueden
no dar debida atencin a las diferentes variables causales y as evaluar
inadecuadamente el potencial del mercado. Estas limitaciones pueden ser
superadas mediante un programa de educacin presupuestaria.
b) Estimados de los ejecutivos
Cuando los vendedores no son adiestrados para realizar la funcin de estimar
las ventas o la situacin del mercado es un tanto compleja, el pronstico de
ventas se desarrolla en base a las opiniones de los ejecutivos superiores de la
empresa. Si bien estas opiniones de los ejecutivos pueden representar una
amplia escala de conocimientos y experiencia, deben complementarse con las
estadsticas de ventas de perodos anteriores y con el anlisis de las
condiciones econmicas que se espera prevalecern en el futuro.
Mtodos estadsticos
Los mtodos estadsticos generalmente utilizados para desarrollar una
proyeccin de ventas revisten diversos grados de dificultad que van desde la
simple extrapolacin de la tendencia histrica hasta elaborados mtodos de
regresin y correlacin.
Extrapolacin de la tendencia histrica

El mtodo de extrapolacin de la tendencia histrica consiste en determinar,


conocidas las cantidades vendidas por la empresa en una serie de aos, la
funcin que mejor se ajuste, es decir, que ms se aproxime a las
observaciones.
El procedimiento de ajustar una funcin a las cantidades vendidas comprende
dos etapas:
a) Elegir el tipo de funcin que mejor se ajuste a los datos observados, en
base a la representacin grfica de la serie de cantidades vendidas;
b) Determinar el valor numrico de los parmetros, contenidos en la ecuacin
elegida, por el mtodo de los mnimos cuadrados.
Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa,
mediante el ajuste de una curva, puede suponerse que esa tendencia se
mantendr en el futuro y, en consecuencia, es posible extrapolar y obtener las
cifras de ventas para los prximos aos.
El procedimiento de extrapolacin de la tendencia histrica es til en aquellos
casos en que no se dispone de instrumentos para proceder de otro modo y,
adems, existen antecedentes que permiten intuir que las condiciones
presentadas en el pasado continuarn en un futuro prximo.
El mtodo de regresin y correlacin
El empleo de ste mtodo para proyectar las ventas de una empresa implica
el llegar a establecer una relacin funcional entre una serie bsica de ndices
econmicos y las cantidades vendidas por la firma. El problema medular es
localizar la serie bsica de ndices econmicos con la cual se correlacionan las
ventas.
Un cuidadoso anlisis del comportamiento de las ventas pasadas en relacin
con distintos ndices econmicos con los cuales se supone hay una relacin
funcional, constituye un buen camino para atacar el problema.
Una vez que se selecciona la serie econmica bsica y se determina la
correlacin que existe entre ella y las ventas de la firma, es necesario obtener
una proyeccin de la serie bsica, ya sea de una fuente externa o bien
calcularla. El siguiente paso es obtener el pronstico de ventas a partir de los
valores proyectados de la serie de datos econmicos.
La utilizacin de cualquiera de los mtodos estadsticos para proyectar las
ventas de una empresa exige una cuidadosa evaluacin de los resultados
obtenidos, as como de la aplicacin del buen juicio por parte de los ejecutivos
de la firma.
Los mtodos descritos para pronosticar las ventas de una compaa, no se
excluyen unos a otros sino que se combinan a fin de lograr un enfoque eficaz
en la planeacin del volumen de negocios. Las caractersticas de la firma, el

medio en que desarrolla sus actividades, el tipo de productos que ofrece y


otros factores determinan el enfoque que debe emplearse para pronosticar las
ventas.
Forma del presupuesto de ventas
La forma de preparar y presentar el presupuesto de ventas difiere de una
empresa a otra debido a factores tales como la informacin disponible, la
actividad que realiza la firma, los productos que expende, etc.; por tanto, las
hojas de trabajo y formularios respectivos tienen que disearse para
satisfacer las necesidades y caractersticas de cada negocio.

1.3

Presupuesto de Gasto Administrativo

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte


medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de
personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo
de los planes y programas de la empresa.
Caractersticas
debe ir ajustado de acuerdo a las necesidades de la empresa.
es elstico
se rige por su naturaleza
Presupuesto de Gastos de Administracin Comprende los gastos realizados
por el ente en razn de sus actividades, pero que no son atribuibles a las
funciones de compra, produccin, comercializacin y financiacin de bienes o
servicios. Presupuestos de Gastos Administrativos ciertas funciones de
servicios que forman parte de la organizacin se les asignan cantidades
especficas, para limitar la extensin de sus actividades.
Estas actividades se pueden llevar a cabo en grande o pequea escala, de
acuerdo con lo que la empresa quiera financiar.
En cada caso la administracin establece la cantidad mxima que est
dispuesta a erogar para esas funciones. La cantidad mxima que se asigna a
cada departamento de servicio se da a conocer con frecuencia mediante un
programa llamado presupuesto de gastos. Presupuesto de Gastos de
Administracin Qu es? La parte medular de todo presupuesto porque se
destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades,
buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo
de los planes y programas de la empresa. Objetivo Determinar en forma
anticipada para el perodo de la proyeccin todos los gastos del perodo que

no correspondan directamente a la financiacin o la gestin de ventas.


Partidas que lo componen Las partidas integrantes de los gastos de
administracin, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas
de la estructura organizativa y de la administracin de ventas.

Se clasificaran de la siguiente manera:


Sueldos
Cargas sociales
Seguros
Amortizaciones
Mantenimiento de oficinas
Papelera y tiles de librera, entre otros. Caractersticas Las remuneraciones
se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la
inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio.
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las
retenciones y aportaciones por ley de cada pas. Sueldos Es el pago que los
empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la
seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos.
Cargas Sociales Son las sumas que todo empresario debe depositar segn la
ley en un organismo oficial para cubrir las necesidades sociales de los
empleados.
La suma total de las cargas y su relacin con los salarios vara segn las
ramas de actividad.
Su cuanta ser tanto mayor (en porcentaje) cuanto mayor sea la proporcin
de asalariados que ganen por debajo del tope salarial. Seguros Contrato por el
cual una de las partes (el asegurador) se obliga, mediante una prima que le
abona la otra parte (el asegurado), a resarcir un dao o cumplir la prestacin
convenida si ocurre el evento previsto, como puede ser un accidente o un
incendio, entre otras. Amortizaciones El contrato podr extinguirse por la
necesidad acreditada de amortizar (eliminar) el puesto de trabajo fundada
en causas econmicas, tcnicas, organizativas y de la produccin.
El empresario deber acreditar que la decisin extintiva se adopta con el fin
de contribuir a superar situaciones econmicas negativas, dificultades que
impiden el buen funcionamiento de la empresa. En estos casos, los
representantes de los trabajadores tendrn prioridad de permanencia en la
empresa Limitaciones del Presupuesto Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano


comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no
para entrar en competencia con ella.
Honorarios: Son los Pago por la prestacin de un servicio independiente.- Es
decir cuando no hay una relacin directa entre el retenedor (jefe) y el
contribuyente (trabajador).
Mantenimiento de oficinas Accin eficaz para mejorar aspectos operativos
relevantes de un establecimiento tales como funcionalidad, seguridad,
productividad, confort, imagen corporativa, salubridad e higiene.
Otorga la posibilidad de racionalizar costos de operacin.
El mantenimiento debe ser tanto peridico como permanente, preventivo y
correctivo.
Papelera y tiles de Oficina.
Los gastos de papelera y tiles de escritorio son las erogaciones que se
realizan para mantener en buen estado los equipos como son:
Escritorios
Computadores
Archiveros
Y cubrir las necesidades de instrumentos de papelera como son:
Gomas
Lpices
Lapiceros
Clips, etc.

1.4 Presupuesto de produccin


Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado
y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la
empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de
venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.
La finalidad del presupuesto de produccin, por lo tanto, es ayudar a que se
alcance un equilibrio entre lo que se produce y lo que se vende. Este

presupuesto recoge cuntas unidades de un producto deben ser fabricadas para


cubrir las ventas previstas y las necesidades del inventario.
El presupuesto de produccin, por lo tanto, desarrolla el siguiente clculo:
unidades que se prev vender + las unidades que se pretende tener en el
inventario final las unidades que se esperan en el inventario final = cantidad
de total de unidades que deben producirse.
Para estimar el costo en s de aquello que debe fabricarse, se deben considerar
los costos de las materias primas y de su transformacin, incluyendo el uso de
recursos tecnolgicos y de recursos humanos.
Para desarrollar correctamente un plan de produccin es necesario adoptar
ciertas polticas relacionadas con la bsqueda de eficiencia y estabilidad en el
proceso de fabricacin, hacer un uso ptimo de las instalaciones y conseguir un
equilibrio de productos finalizados y en construccin. En otras palabras, para
obtener resultados positivos en el mercado es esencial prestar igual atencin a
la produccin y a los inventarios.
El clculo del presupuesto de produccin debe llevarse a cabo para cada tipo de
producto en particular y teniendo en cuenta el nmero de unidades fsicas. Las
bases para realizarlo con xito son las siguientes:
* determinar las necesidades totales de produccin, lo cual se debe expresar en
nmero de productos finalizados;
* establecer la capacidad de trabajo de la compaa y del equipo o los equipos a
los cuales se les haya destinado alguna tarea relacionada con el proceso de
produccin;
* definir la disponibilidad de mano de obra y de materias primas;
* analizar las potenciales consecuencias, tanto negativas como positivas, de la
duracin del proceso de fabricacin.
Una vez que se ha calculado el presupuesto de produccin por el perodo de un
ao, se vuelve necesario partirlo en perodos ms cortos, que pueden medirse
en trimestres, meses o semanas, por ejemplo, segn las necesidades de cada
empresa respecto a las caractersticas del mercado o los mercados en donde
opere.
Resulta interesante sealar que, a diferencia del presupuesto de ventas, el de
produccin debe planearse de manera que mantenga la mayor estabilidad
posible a lo largo de todo el proceso de fabricacin, independientemente de las
condiciones del mercado. En otras palabras, si bien una compaa debe
pronosticar las ventas de cada perodo del ao aceptando de manera realista las
altas y bajas, cuando planea la produccin debe buscar la uniformidad.
Con respecto al personal requerido para participar del proceso de produccin, es
importante recordar que no siempre es posible contar con todos los empleados,
dados ciertos inconvenientes tales como los problemas de salud y las renuncias
imprevistas. Por esta razn, no es conveniente anticipar una capacidad de
trabajo mayor al 85%.

Elaboracin del Presupuesto de Produccin:


Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn en Cuenta 3 aspectos:
a) Inventario inicial
b) Inventario Final deseado y
c) Unidades por vender.
Utilizaremos la siguiente frmula:
Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario
Inicial
Ejemplo: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

1.5 Presupuesto de operacin

El presupuesto de operacin comprende todos los conceptos que integran los


resultados de operacin de una empresa, algunos de los cuales estn ligados
ntimamente con conceptos que integran el presupuesto financiero. Como
ejemplo se pueden citar el nivel de ventas, que es el primer concepto del
presupuesto de operacin que determinar las necesidades de efectivo,
tambin cuentas por cobrar, inventarios y activos fijos, todos aquellos
conceptos del presupuesto financiero.

El presupuesto de operacin se refiere propiamente a las actividades de


producir, vender y administrar la organizacin, que son las actividades tpicas a
travs de las cules una empresa realiza su misin de ofrecer productos o
servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de


compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos
indirectos y los gastos de operacin, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la
administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos en torno a la
operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del Estado de Resultados
presupuestado.

1.6 Punto de Equilibrio


CONCEPTO
el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el
cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades,
adems muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan
o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir
del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un

decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importantes
como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
El punto de equilibrio es que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos.
La determinacin del punto de equilibrio es uno de los elementos centrales en cualquier tipo de
negocio pues nos permite determinar el nivel de ventas necesarias para cubrir los costes totales o,
en otras palabras, el nivel de ingresos que cubre los costes fijos y los costes variables. Este punto
de equilibrio (o de apalancamiento cero), es una herramienta estratgica clave a la hora de
determinar la solvencia de un negocio y su nivel de rentabilidad.
Para comenzar, definiremos algunos aspectos bsicos. Por Coste Fijo, denotaremos todos aquellos
costes que son independientes a la operacin o marcha del negocio. Aquellos costes en los que se
debe incurrir independientemente de que el negocio funcione, por ejemplo alquileres, gastos fijos
en agua, energa y telefona; secretaria, vendedores, etc. Exista o no exista venta, hay siempre un
coste asociado.

Por costes variables, denotaremos todo aquello que implica el funcionamiento vivo del negocio,
por ejemplo, la mercadera o las materias primas. A diferencia de los costes fijos, los costes
variables cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas. Para que el
negocio tenga sentido, el precio de venta debe ser mayor que el precio de compra. Esta diferencia
es lo que se conoce como margen de contribucin.

2.1.2.-ALGEBRICO
Se estableci que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se
puede expresar
Algebraicamente de la siguiente forma:
IT= CT
P(X)= V(x) + CF
P(X) - V(X) = CF
X(P-V) = CF
X= ___CF___
P-V
Donde
IT= INGRESOS TOTALES
CT= COSTOS TOTALES

P = PRECIO POR UNIDAD


X = NUMERO DE UNIDADES A VENDER
V = COSTO VARIABLE POR UNIDAD
CF= COSTO FIJO TOTAL

El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre la diferencia entre el
precio unitario y el total de costos variables por unidad. Dicha diferencia se conoce como margen
de contribucin por unidad, la cual se define como el exceso de ingreso con respecto a los costos
variables, es decir, es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.
En el momento de calcular el punto de equilibrio, tanto en los costos variables como en los
costos fijos se deben incluir los de produccin, administracin, de ventas y financieros.

Ejemplo:
Precio por unidad $ 20.00
Costos Variables (Produccin, administracin y venta) $ 10.00 por unidad
Total de costos fijos $50,000.00

Por lo tanto, el margen de contribucin sera:

MARGEN DE CONTRIBUCIN POR UNIDAD = 20 10 = $ 10


Si en este ejemplo deseramos conocer el nivel de ventas en unidades que se requiere para
alcanzar el punto de equilibrio (es decir, cubrir sus costos variables y fijos), de acuerdo con la
frmula de punto de equilibrio, el clculo sera:

PE = __CF__
PV
Ejemplo con datos:

PE =

50,000.00

20 - 10

PE = 5,000 unidades
Donde
PE= Punto de equilibrio

En muchas ocasiones, sin embargo, los datos de precio unitario y costos variables no se
encuentran disponibles, pero s el dato total. En estos casos, el clculo del punto de equilibrio
sustituir el margen de contribucin por unidad por el margen de contribucin porcentual, el cual
se obtiene de la siguiente forma:

MC% = __MC T__


IT

Donde:
MC% = Margen de contribucin porcentual
MCT = Margen de contribucin total
IT

= Ingresos Totales

Otra forma de calcular el margen de contribucin porcentual es:


MC% = __P-V__
P

Donde:

P = Precio
V = Costo Variable por unidad

Ejemplo:

(-)
meno
s
(=)
igual
(-)
meno
s
(=)
igual

Para
punto

Ingresos
Costos variables

$ 150,000.00
75,000.00

Margen de contribucin total

Costos fijos totales

75,000.00
50,000.00

calcular el
de
equilibrio,
primero tenemos que obtener el margen de contribucin porcentual, de la siguiente manera:
Utilidad de operacin

25,000.00

MC% = __MCT__
IT

MC% = _75,000_ = 50%


150,000

Aplicando este margen en la frmula tendremos que:

PE = __CF__
MC%

PE=

_50,000_ = $ 100,000
50%

Estas ventas de $ 100,000 bajo el enfoque de ventas en pesos coinciden con el nmero que se
obtuvo bajo el enfoque de unidades, dado que al multiplicar las ventas de equilibrio en unidades
(5,000 unidades) por el precio de $ 20.00, obtenemos la cantidad de $ 100,000.00
GRFICA

Esta forma de representar la relacin costo-volumen-utilidad permite evaluar la repercusin que


sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de cualquiera de estos elementos.

Y
110,000
Ventas
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000

10
00

20
00

30
00

40
00

50
00

60
00
Unidades

Planeacin de utilidades a partir del punto de equilibrio


Unidades por vender
Este modelo ayuda a la administracin a determinar qu acciones se deben tomar para cumplir
cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas se llama utilidad. Las utilidades debern
ser suficientes para remunerar el capital invertido en las empresas. De acuerdo con el objetivo de
cada una de ellas, se pueden calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio para
lograr determinadas utilidades.

Cuando adaptamos el modelo CVU para incluir una meta de utilidad antes de impuestos
determinada, la frmula que utilizaremos sera la siguiente:
X=

__CF + UD__
PV

Donde:
X = Nmero de unidades a vender
P = Precio por unidad
V = Costo variable por unidad
CF = Costo fijo total
UD= Utilidad antes de impuestos deseada

Ejemplo:
Una empresa reporta ventas por la cantidad de $ 100,000.00 y desean obtener un 40% ms de
utilidad sobre dicha venta antes de impuestos. Tiene costos variables de $ 20.00 por unidad; el
precio de venta es de $ 50.00 por unidad, con costos fijos de $ 20,000.00.

Calcular cunto tiene que vender la empresa para obtener la utilidad deseada.

Rendimiento deseado = 40% de $ 100,000.00 = $ 40,000.00

X=

__CF + UD_
PV

Por lo tanto,

20,000 + 40,000
X= ---------------------- =

60,000
---------------- = 2,000

$ 50 - $ 20

$ 30

X = 2,000 Unidades
Si vende 2,000 unidades, la utilidad de operacin ser:

VENTAS
(-)
MENOS
(=)
IGUAL
(-)
MENOS
(=)IGUA
L

$100,000.0
0

COSTOS VARIABLES
40,000.00
MARGEN DE CONTRIBUCIN
60,000.00
COSTOS FIJOS
UTILIDAD DE OPERACIN

20,000.00
$
40,000.00

Como vemos en el estado de resultados anterior, a un nivel de 2,000 unidades vendidas, la


compaa generar suficiente margen de contribucin para cubrir sus costos fijos y para lograr la
meta establecida de rendimiento.
Es comn que la meta de utilidades se presenta como un porcentaje de las ventas. Si este
porcentaje representa la relacin utilidad de operacin a ventas, se denomina margen de
operacin; si la relacin es con la utilidad neta, se le conoce como margen neto. Supongamos que
esta empresa desea que el margen de operaciones sea de 35% de las ventas. Para conocer cuntas
unidades tendran que vender para alcanzar la meta de utilidades, conviene regresar a la ecuacin
original del punto de equilibrio:
Para concluir el efecto de la utilidad como porcentaje de las ventas, la frmula se debe adaptar de
la siguiente manera:
P(X) = V(X) + CF + UD
P(X) = V(X) + CF + (MO%) (P(X))
P(X) CV(X) (MO%) (P(X)) = CF
X (P-V-(MO%)(P))=CF
Donde:
MO% = Margen de operacin

Por lo tanto, la frmula para determinar cuntas unidades se requieren para alcanzar la meta de
utilidad sera:

CF
X = ------------------P-V - (MO%)(P)

20,000
X = --------------------------50 20 (35%) (50)

20,000
X= -------------------- =
50 20 17.5

20,000
---------------12.50

X= 1,600 unidades

Ejemplo, presentamos el estado de resultados que se tendra a este nivel de ventas (1,600
unidades)

(-) menos
(=)igual
(-)menos
(=)igual

VENTAS
COSTOS VARIABLES
MARGEN DE
CONTRIBUCIN
COSTOS FIJOS
UTILIDAD DE
OPERACIN

$ 80,000.00
32,000.00
48,000.00
20,000.00
28,000.00

Si se divide la utilidad de operacin ( $ 28,000.00) entre los ingresos cuando se venden 1,600
unidades ( $ 80,000), se obtiene 35%, que es el margen de operacin solicitado.
Finalmente, es muy importante considerar el efecto fiscal en el momento de la planeacin de
utilidades. Para calcular el nivel de ventas que una empresa debe alcanzar para obtener una
determinada utilidad despus de impuestos, la frmula que se utiliza es la siguiente:

UND
CF + ---------(1 - t)
X= -----------------------P-V

Donde:

UND= Unidad neta deseada


t = Tasa de impuestos

Supongamos que la tasa de impuestos neta de la compaa es de 35%, y que se desea obtener una
utilidad neta de $ 26,000.00. Aplicando la frmula del modelo, el nmero de unidades que se debe
vender ser:
UND
CF + -----------(1 t)
X= -----------------------PV

26,000
20,000 + -----------(1 0.35)
X=----------------------------------50 20

X= 2,000 unidades

26,000
--------------- 20,000 + 40,000 = 60,000
0.65
__________ =
30

2,000

Se puede probar que si venden 2,000 unidades se logran los $ 26,000 de utilidades deseadas
despus de impuestos al preparar el estado de resultados a este nivel de ventas:

VENTAS
COSTOS VARIABLES
MARGEN DE CONTRIBUCIN
COSTOS FIJOS
UTILIDAD DE OPERACIN
IMPUESTOS ( 40,000 UTILIDAD OP X
35%)
UTILIDAD NETA

$ 100,000.00
40,000.00
60,000.00
20,000.00
40,000.00
14,000.00
26,000.00