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Escola Nacional de Administrao Pblica

Mdulo 3
Gesto de Processos
Apostila
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais (DGO)

Apostila

Mdulo 3
Gesto de Processos

Braslia - 2014
1

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa David de Oliveira
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando
Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R.
Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso;
Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP


F3831 F ERREIRA, Andr Ribeiro
Gesto de processos; mdulo 3. Braslia: ENAP / DDG, 2013.
179 p.
Apostila do Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais DGO.
Reviso e adaptao Coordenao-Geral de Projetos de Capacitao/ DDG /
ENAP.

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Processos. I. Ttulo.

ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Sumrio

ENAP

1. Contextualizao do Tema ------------------------------------------------------------------------------- 10


2. Gesto de Processos e Gesto por Processos ------------------------------------------------------ 15
2.1. Definies de Qualidade ------------------------------------------------------------------------------- 15
2.2. Definies de Processo --------------------------------------------------------------------------------- 16
2.3. Classificao dos Processos --------------------------------------------------------------------------- 16
2.3.1.Por Nveis ------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.3.2.Por Tipo --------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
2.4. Cadeia Cliente-Fornecedor --------------------------------------------------------------------------- 18
2.5. Gerncia de Processos ---------------------------------------------------------------------------------- 18
2.6. Qualidade dos Processos ------------------------------------------------------------------------------ 19
2.7. Gesto Tradicional e Gesto por Processos ------------------------------------------------------- 20
2.8. Gesto de Processos e Gesto por Processos ---------------------------------------------------- 21
3. Gesto de Processos e Agregao de Valor --------------------------------------------------------- 23
3.1. Valor do Produto ----------------------------------------------------------------------------------------- 23
3.2. Valor para o Cliente -------------------------------------------------------------------------------------- 24
3.3. Cadeia de Valor ------------------------------------------------------------------------------------------- 24
3.4. Valor Pblico ---------------------------------------------------------------------------------------------- 25
4. Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA --------------------------------------------------------------- 28
4.1. O Ciclo PDCA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 28
4.2. Manuteno e Melhoria de Processos ------------------------------------------------------------- 30
5. A Dimenso Humana da Gesto de Processos ----------------------------------------------------- 35
5.1. Identidade com o Trabalho ---------------------------------------------------------------------------- 35

ENAP

5.2. Relevncia do Trabalho em Equipe ----------------------------------------------------------------- 36


5.2.1.Principais Caractersticas de uma Equipe -------------------------------------------------------- 37
5.2.2.Tipos de Equipes---------------------------------------------------------------------------------------- 37
5.3. Papel do Gerente de Processos ---------------------------------------------------------------------- 37
6. Indicadores para a Gesto de Processos ------------------------------------------------------------- 39
6.1. O que so indicadores? --------------------------------------------------------------------------------- 39
6.2. Definindo Itens de Controle da Qualidade ------------------------------------------------------- 40
6.3. Definindo Itens de Verificao da Qualidade ---------------------------------------------------- 42
6.4. Padronizao de Processos ---------------------------------------------------------------------------- 43
6.5. Adequao de Estrutura, Recursos e Organizao ---------------------------------------------- 44
6.6. Capacitar Funcionrios --------------------------------------------------------------------------------- 44
6.7. Gerenciar a Efetividade do Processo --------------------------------------------------------------- 44
6.8. Comparao de Dados com Metas Fixadas ------------------------------------------------------- 44
6.9. Reiterando a Importncia da Gesto de Processos --------------------------------------------- 44
Slides do Mdulo 3 -------------------------------------------------------------------------------------------- 49
Leituras Complementares do Mdulo 3 -------------------------------------------------------------- 121
Caderno de Exerccios do Mdulo 3 -------------------------------------------------------------------- 165

Glossrio de Siglas

ENAP

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial


ateno.

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula


mediante o comando do facilitador.

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas, tendo em vista a situao de


dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas
especficos.

ENAP

Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais

ENAP

Objetivo do Programa
Capacitar os gerentes operacionais da Administrao Pblica Federal para o exerccio
eficiente e efetivo de suas funes, por intermdio de contedos essenciais compreenso
do contexto institucional do Estado e da Administrao, da gesto de processos, do
planejamento estratgico organizacional, do ciclo de gesto governamental e da gesto de
recursos, bem como da aplicao de conceitos e ferramentas destinados mobilizao de
equipes com foco nos resultados e na criao de valor pblico.

Estrutura do Programa
O Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais estruturado em cinco mdulos consecutivos e concatenados em funo da perspectiva complementar e integrada dos
contedos.
Mdulo 1: Administrao Pblica e Contexto Institucional Contemporneo
Mdulo 2: Planejamento e Gesto Governamental
Mdulo 3: Gesto de Processos
Mdulo 4: Gesto de Recursos
Mdulo 5: Gesto de Pessoas

Objetivos Instrucionais do Mdulo 3


Reconhecer a importncia e a relao da gesto de processos com a poltica pblica de
gesto do governo federal.
Identificar as vantagens e desafios da implantao da gesto por processos.
Identificar o perfil necessrio ao gestor e membros da equipe na implantao da
gesto por processos.
Aplicar o mtodo de gerenciamento de processos.

ENAP

Mdulo III
Gesto de Processos

ENAP

Reviso e Adaptao: Coordenao-Geral de


Projetos de Capacitao

Estamos iniciando o terceiro mdulo do Programa de Desenvolvimento


de Gerentes Operacionais. Voc j teve a oportunidade de refletir, durante a realizao do primeiro mdulo, sobre os principais aspectos que
1a Seo caracterizam o Estado e as organizaes pblicas, e pode reconhecer o
importante papel que os gerentes operacionais exercem, como mobilizadores
de recursos e de pessoas, para a eficincia da administrao. No segundo
mdulo, familiarizou-se com os fundamentos do planejamento estratgico e exercitou a
formulao do plano estratgico, tendo como base os desafios organizacionais. Neste
terceiro mdulo, vamos abordar os fundamentos da gesto de processos, proporcionando
aos participantes condies de utilizar os principais conceitos e ferramentas, na busca da
efetividade dos processos da organizao.
Por que esse tipo de contedo importante? Ora, a abordagem da gesto de processos,
particularmente vinculada aos fundamentos do planejamento estratgico, permite a
percepo do trabalho sequenciado e integrado que converge para a realizao dos
objetivos estratgicos da organizao. Esse sequenciamento envolve mltiplas atividades
e uma cadeia de relaes entre pessoas e equipes, que dependem de significativa ao
gerencial, sobretudo para que se possa garantir a convergncia e a viso coletiva do trabalho.
Os gerentes operacionais exercem importante papel nessa convergncia ao orientar e
motivar suas equipes, mantendo os processos de trabalhos alinhados com os valores e
objetivos da organizao, condio indispensvel para o alcance de resultados efetivos.
Portanto, este terceiro mdulo pretende oferecer a voc a contextualizao da gesto de
processos, o nivelamento dos principais conceitos, o necessrio entendimento sobre
agregao de valor e a percepo da dimenso humana na gesto de processos. Temos a
pretenso de que voc seja capaz, ao final do mdulo, de classificar processos, identificar os
diversos nveis de indicadores necessrios para o gerenciamento e, tambm, as principais
componentes da gesto de processos. O mdulo foi organizado com abordagem tericoaplicada, privilegiando-se exerccios prticos realizados em grupos, com o intuito de aplicar
os conceitos e demonstrar a utilidade do mtodo de gerenciamento de processos. Trata-se
de um mdulo com contedos importantes para a atuao gerencial, mas no se pode admitir
que seja exaustivo. Recomendamos a voc que complemente a sua capacitao com outros
eventos oferecidos pela ENAP, tais como os cursos de Anlise e Melhoria de Processos;
Gerenciamento de Equipes; o Papel do Gerente; Liderana, Reflexo e Ao, entre outros.
9

ENAP

1) Contextualizao do Tema1
A intensificao do processo de globalizao, inaugurando um novo tipo de relao
entre a economia, o Estado e a sociedade; o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas,
remodelando a estrutura econmica e social; a transio de uma sociedade industrial para
a sociedade de conhecimento; e as mudanas do modelo de produo fordista2 para um
novo mtodo de gerenciamento mais flexvel so acontecimentos histricos que
transformaram o cenrio social e a vida humana, nas ltimas dcadas.
Esses fenmenos tm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de novos
modelos e dinmicas organizacionais. As necessidades de eficincia, associadas a ganhos
de escala dados pela ampliao do mercado a nveis globais, somadas a complexos modelos
de logstica, tm provocado a criao de megaconglomerados a partir de fuses, aquisies
e alianas entre empresas. De bancos a empresas automobilsticas, de seguradoras a
indstrias qumicas, so raros os setores que ainda no vivenciaram essa realidade.
As empresas, em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforos
em torno de competncias ou negcios centrais, abandonando ou contratando terceiros
para as atividades perifricas.
Associado a essa mudana, tambm a sociedade em geral e os empregados passaram a
ter maior poder dentro das organizaes. Preocupaes com o nvel de emprego, a utilizao
de recursos naturais, a produo de dejetos, o aumento do trfego, da poluio, entre
outros, necessitam cada vez mais ser identificados.
Entre os impactos gerados pelas referidas mudanas, observam-se:
aumento do nvel de exigncia do consumidor;
formao de blocos econmicos;
abertura de fronteiras comerciais,
maior competitividade entre empresas;
aumento do desemprego e da excluso social;
declnio da influencia do movimento dos trabalhadores;
aumento da populao, em face da maior expectativas de vida e novos padres de
consumo;
adoo de mtodos de gerenciamento flexvel da produo, implicando padres de
relacionamentos diferenciados;
avano das multinacionais, aumentando o fosso entre pases centrais e perifricos;
aumento da concentrao de renda;
enfraquecimento do Estado nacional;
aumento da violncia e do crime organizado.

1
2

Utilizamos como referncia para este tpico a dissertao de Matias (2002).

De acordo com Tenrio (1994), o modelo de produo fordista o modelo que se caracteriza pela
gesto tecno-burocrtica de uma mo de obra especializada sob tcnicas repetitivas de produo de
servios ou produtos especializados.

10

A necessidade de identificao e atendimento das expectativas internas e de stakeholders3


torna-se condio necessria sobrevivncia das organizaes atuais, tanto quanto a sua
interao e adaptao s mudanas do cenrio global. Adaptar-se s mudanas do atual cenrio
requer das organizaes uma completa modificao na sua forma de atuao.

ENAP

A criao do conceito de valor pblico, que teremos a oportunidade de abordar nas


prximas sees, apresenta para as organizaes pblicas questionamentos sobre
importncia, necessidade e razo de existir, provocando a busca de intensa atualizao
metodolgica para atender s expectativas das partes interessadas e demonstrar eficincia,
eficcia e efetividade.
A evidncia de que a evoluo das organizaes no depende apenas de adaptao s
mudanas do seu ambiente externo, mas, sobretudo, da evoluo do padro de interao
entre a organizao e o seu meio, complementada com a ideia de
que essa evoluo depende da sua capacidade cognitiva e de gesto
das suas contradies internas torna mais complexo e difcil o
desafio da transformao.
A restrio imposta pela crescente complexidade ambiental, que
torna impossvel conhecer e controlar mltiplas e ilimitadas variveis
cujo comportamento segue padres diversos, somada capacidade
da organizao em reproduzir-se de forma independente do ambiente,
podendo, inclusive, model-lo em parte, dificulta a melhoria
organizacional. Ademais, o pensamento estratgico e a capacidade
dos atores organizacionais de se situarem nos contexto interno e
Frederick Taylor
externo baseado na ideia de aprendizado organizacional (aprender a
ampliar o domnio cognitivo sobre a organizao e sobre o ambiente) apontam para a
necessidade de rever conceitos, quebrar paradigmas, redefinir estruturas, melhorar processos
organizacionais e mudar a forma de relacionamento com os stakeholders.
O surgimento de mtodos de gerenciamento flexvel da produo, implicando padres
de relacionamentos diferenciados entre os diversos atores organizacionais, constitui
tambm um dos fatores determinantes das mudanas atuais. Esses novos mtodos implicam
mudanas significativas da filosofia de administrao, controle e gesto da produo, cuja
evoluo, ao longo do tempo, pode ser compreendida sequencialmente, em trs momentos:
taylorismo, fordismo e ps-fordismo ou administrao flexvel.
O taylorismo, sistema de gesto concebido por Frederick Winslow Taylor (1856-1915)4
no final do sculo XIX, cuja filosofia bsica teve como mxima a expresso the best way,
apresentava as seguintes caractersticas:

Expresso de origem inglesa, que significa partes interessadas. utilizada para designar todos
aqueles atores ou agentes que mantm interesse em projetos, gerenciamento ou produtos de uma
organizao: funcionrios, clientes, usurios, consumidores, colaboradores, acionistas, governo e
qualquer outra entidade que possa direta ou indiretamente interferir na ao e nos resultados
organizacionais.

4
Engenheiro norte-americano, que considerado o pai da administrao cientfica. A sua contribuio
cincia da administrao foi marcada pela proposta da utilizao de mtodos cartesianos para a melhoria
dos processos administrativos. O foco de seus estudos foi a eficincia e eficcia operacional no mbito
industrial. A sua obra mais conhecida Princpios de Administrao Cientfica, publicada em 1911.

11

ENAP

ganhos de produtividade, baseados na racionalizao e melhor aproveitamento dos


tempos e movimentos;
foco nas estruturas e processos - tempos e movimentos.Especializao excessiva;
produtividade no incorporada ao salrio;
padronizao da produo, da tecnologia e do processo de trabalho. Necessidade de
adaptao do homem tecnologia;
diviso de trabalho no comunicativa. Rigidez hierrquica;
separao entre planejamento e execuo;
relaes de RH no negociadas;
salrio como nico fator motivador;
controle da qualidade externo produo.

Henry Ford

A partir do ps-guerra, a alterao do padro de vida, a


consolidao da democracia e a consequente mudana no
comportamento dos trabalhadores levaram ao questionamento
dos pontos centrais do taylorismo enquanto sistema de produo
e gerenciamento. Esse momento de crticas abriu espao para o
surgimento do fordismo. O fordismo surgiu a partir das ideias de
Henry Ford (1863-1947)5 sobre a produo em massa, e pode ser
considerado um sistema de gesto complementar ao taylorismo,
uma vez que manteve algumas de suas principais caractersticas,
introduzindo as seguintes inovaes:

incorporao de ganhos de produtividade ao salrio;


diviso do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e vertical( separao entre
concepo e execuo)
intensificao da produo, com reduo do estoque;
produo em massa de bens padronizados;
preocupao com o bem estar fsico e mental dos trabalhadores;
livre negociao de salrios e de condies de trabalho;
outros incentivos motivacionais.
Importante salientar que, apesar de Ford ser mais conhecido como o criador da linha de
montagem, uma de suas maiores contribuies aos sistemas de gesto a ideia da produo
em massa, que permitiu pela primeira vez a produo de carros populares em grande
escala. Os automveis de Ford eram produzidos no s a baixo custo, mas, sobretudo,
voltados para um amplo mercado de consumidores.
As relaes salariais e a forma de gesto fordista fizeram parte dos anos dourados da
economia mundial, que vo dos anos 1940 at a primeira metade dos anos 1970, quando a
crise econmica gera a necessidade, nos pases centrais, do surgimento de novos estilos e

5
Empreendedor norte-americano, fundador da Ford Motor Company, que atua no setor de automveis
at os dias atuais. Ford foi o responsvel por introduzir a montagem em srie na indstria
automobilstica. Defendia o princpio da grande produo a baixo custo por intermdio da adoo da
linha de montagem.

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prticas de gesto. O enfrentamento da crise econmica obrigou as empresas a buscar


formas mais criativas de gerenciamento para fazer face concorrncia, surgindo, ento, o
novo modelo de gesto conhecido como ps-fordista ou de administrao flexvel.

ENAP

Esse novo modelo de gesto se caracteriza por defender o princpio de que as


organizaes, particularmente as empresariais, precisam adquirir sensibilidade e capacidade
de resposta, no curto prazo, para as alteraes no ambiente externo, tais como a demanda
dos clientes, as inovaes tecnolgicas e as novas formas de concorrncia. Dentre as
caractersticas do modelo de administrao flexvel, destacam-se:
melhoria da qualidade, da entrega e reduo de custos;
maior sensibilidade s condies de mercado (foco na satisfao das necessidades do
cliente);
proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor);
relao flexvel entre homem e tecnologia -utilizao de tecnologia para vantagem
competitiva;
adoo de polticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitao continuada,
salrios e condies de trabalho negociados de forma flexvel);
maior autonomia do trabalhador (participao no aumento da produtividade e na
melhoria dos produtos);
diviso de trabalho comunicativa;
controle de qualidade durante o processo;
estruturas horizontais e menos compartimentalizadas.
Com o avano do paradigma da administrao flexvel surge, tambm, a preocupao
com os padres de qualidade nas organizaes. A Gerncia da Qualidade Total GQT, que
consolida e norteia as caractersticas desse paradigma, uma filosofia de gesto que se
desenvolve em meados dos anos 50, primeiramente no Japo, com auxlio de William
Edwards Deming (1900-1993)6 e Joseph Moses Juran (1904-2008)7 e, posteriormente, na
Europa e Estados Unidos.
A implementao do novo sistema de gesto flexvel tornou-se incompatvel com a
manuteno de estruturas do estilo tradicional, caracterizadas por uma forma de organizar
o trabalho que considerava a organizao como um sistema fechado, buscava definir
comportamentos individuais e grupais e enfatizava o controle e a rgida subordinao
hierrquica das pessoas. No enfoque contemporneo, as estruturas so vistas como um
instrumento gerencial, que se modifica de acordo com as dimenses internas e as condies

6
Estatstico norte-americano que se notabilizou na rea da melhoria de processos produtivos nos EUA
e no Japo, onde lecionou para altos executivos sobre como utilizar a anlise de variantes e teste de
hipteses na melhoria de projetos, qualidade de produtos e sistemas de vendas. considerado um
dos principais inspiradores do desenvolvimento da indstria e da economia japonesa no sec. XX.
7

Engenheiro eltrico de origem romena, migrado para os EUA, que trabalhou como gestor de qualidade
na Western Electrical Company, onde integrou o Departamento de Inspeo Estatstica e promoveu a
aplicao e disseminao de tcnicas de controle estatstico da qualidade.

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ENAP

ambientais. Ela um arranjo arbitrrio e momentneo. Essa nova concepo destaca as


seguintes caractersticas para as estruturas:
baseadas em processos e equipes de trabalho;
utilizam intensivamente a TI;
permitem flexibilidade de autoridade e responsabilidade;
funcionam em rede;
tm o foco na demanda;
possuem nveis hierrquicos reduzidos.
Teremos a oportunidade de aprofundar na prxima seo as diferenas entre gesto de
processos e gesto por processos, mas voc j deve ter percebido que a evoluo dos
paradigmas acentua, cada vez mais, a perspectiva estratgica da organizao. O que
compreende exatamente essa perspectiva? Ora, embora uma organizao no prescinda da
gesto de seus processos, ou seja, da definio, mensurao e monitoramento do conjunto
de suas atividades condio indispensvel para que obtenha resultados efetivos -, a
tendncia atual cada vez mais observar a inter-relao entre os diversos processos
organizacionais de forma dinmica e sistmica. Nada impede que possamos, por exemplo,
observar microscopicamente os processos da rea de gesto de pessoas ou da rea de logstica,
mas, quando os consideramos como sistemas em uma rede, a perspectiva outra. Da a noo
de uma organizao gerida por processos.
No entanto, nem toda organizao encontra-se preparada para a gesto por processos.
Esse tipo de opo depende de uma cuidadosa anlise da natureza, condies e
caractersticas de cada organizao. Depende obviamente da maturidade das organizaes.
Algumas podem preferir migrar para um estgio intermedirio de gesto por processos,
em vez de adotar a opo plena. importante que cada organizao conhea seus processos
essenciais, para que ela possa priorizar seus recursos nesses processos, concentrar cada
vez mais seus esforos nos seus usurios e decidir sobre a estrutura mais adequada para a
obteno dos melhores resultados.

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2. Gesto de Processos e Gesto por Processos

ENAP

Nesta seo, abordaremos a distino entre gesto de processos e gesto


por processos, mas, antes de faz-lo, necessrio que voc conhea alguns
conceitos, a exemplo dos conceitos de qualidade, processo, padro e indicadores.
a

2 Seo

Esses conceitos sero importantes para a referida distino e para o


acompanhamento dos contedos neste mdulo. Optamos por apresent-los na

forma de um glossrio, ainda que a estrutura possa parecer muito esquemtica.

2.1. Definies de Qualidade

Qual a relao entre processos e qualidade? Voc pode estar se fazendo essa pergunta
neste exato momento. Vamos aprofundar esse tema mais frente, mas importante destacar
que a melhoria de processos tem sido cada vez mais requerida e recorrente nas organizaes
que se preocupam com a qualidade dos seus servios ou dos seus produtos, o que pode ser
entendido como a busca por aprimorar o uso dos recursos e das formas de trabalho em funo
dos melhores e mais efetivos resultados.

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ENAP

2.2. Definies de Processo

Observe que h vrias definies de processo, mas possvel estabelecer intersees


entre elas. Na maioria das definies, identifica-se a referncia ao sequenciamento lgico
de atividades e tarefas voltado para um resultado. importante reter essa ideia: processos
devem gerar resultados e agregao de valor.

2.3. Classificao dos Processos


Estabelecer classificaes sempre um exerccio de reduo, por essa razo importante
esclarecer que a categorizao dos processos relativa. Em verdade, se fizermos uso prtico
da classificao que apresentaremos a seguir, devemos estar atentos para o tamanho e a
complexidade da organizao e dos seus processos. Estabelecida essa advertncia, podemos
classificar os processos da seguinte forma:
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2.3.1.Por Nveis

ENAP

a) Macroprocessos
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fundamentais ou
crticos para o cumprimento da misso organizacional. Esses processos esto diretamente
relacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obteno de solues
integradas de produtos e servios capazes de satisfazer s necessidades dos clientes.

Fornecedor
Indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos de uma
organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto
prestao ou fornecimento de servios e produtos. No setor pblico, as
relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens
ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato
administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal
a exigncia de realizao de licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas
em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.

Cliente
Pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou
utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por uma organizao.
No caso das organizaes pblicas, os clientes so geralmente conhecidos ou
denominados como usurios. Os clientes ou usurios que demandam ou
utilizam servios finalsticos da organizao so denominados clientes
externos, ao passo que os membros ou segmentos da organizao que utilizam os resultados
parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em
outro processo de natureza interna so chamados clientes internos. Em se tratando de uma
unidade prestadora de servios dentro da organizao, aquelas que recorrem aos seus
servios/produtos tambm so chamadas de clientes internos.
b) Processos
Os processos podem ser definidos, como j indicamos anteriormente, conjuntos de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes ou usurios.
c) Subprocessos
Os subprocessos so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a execuo
dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo.
Em um nvel mais detalhado, as atividades de um subprocesso so desmembradas em tarefas.

Etapas
As etapas so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a
execuo de cada subprocesso.

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ENAP

Atividades
As atividades so conjuntos de tarefas, com incio e fim identificvel,
orientadas para a consecuo dos objetivos definidos em cada etapa. O
enfoque nesse caso o que fazer como condio necessria para se alcanar
o objetivo.

Tarefas
Compreendem a sequncia de passos para realizar uma atividade. Os
passos geralmente envolvem explicaes detalhadas sobre o como fazer,
que fundamentam a construo ou definio de procedimentos.

2.3.2. Por Tipo


a) Processos Finalsticos
Processos finalsticos so processos tcnicos que compem as atividades-fim da
organizao, diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes ou usurios.
Eles se relacionam com a razo de ser ou com a essncia do funcionamento da organizao. Os
processos enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados com os fundamentos
estratgicos da organizao: misso, viso de futuro e objetivos estratgicos.
b) Processos de Apoio
Processos de apoio so aqueles que do suporte s atividades de natureza finalstica da
organizao. Essa categoria de processos est diretamente relacionada gesto dos recursos
internos da organizao (atividades-meio). Exemplos clssicos de processos de apoio so
os que envolvem a gesto de pessoas, a gesto oramentria e financeira, a gesto de
aquisies de bens e servios ou o desenvolvimento de tecnologias da informao. Eles
tambm dizem respeito aos processos gerenciais relacionados definio de sistemas de
monitoramento e avaliao dos resultados alcanados pela organizao.
c) Processos Crticos
Os processos crticos so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em
geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns processos
de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto
que tm nos resultados institucionais. Os processos crticos podem dificultar ou impedir a
realizao dos objetivos estratgicos, quando no so gerenciados de forma adequada.

2.4. Cadeia Cliente-Fornecedor


A cadeia cliente-fornecedor refere-se ao conjunto de processos integrados que compem
a organizao, caracterizado pelo fato de que um processo ora cliente do processo que o
antecede, ora fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.

2.5. Gerncia de Processos


A gerncia de processos pode ser definida como o conjunto de aes sistemticas,
baseadas em mtodos, tcnicas e ferramentas de anlise, modelao e controle, que
permitem manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.
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2.6. Qualidade dos Processos

ENAP

Mencionamos anteriormente que todo processo tem uma finalidade ou almeja um


resultado. Portanto, o processo algo que se estrutura em funo de objetivos. O alcance
desses objetivos ou efetividade dos resultados depende da qualidade dos processos. Se
conduzidos adequadamente, os produtos ou servios gerados devem ser capazes de:
responder a uma necessidade ou utilizao objetivamente definida;
satisfazer plenamente os clientes ou usurios para os quais se destinam;
atender a determinadas normas ou especificaes;
envolver custos adequados e preos compatveis.
Para assegurar a efetividade dos processos, e a sua qualidade, necessrio considerar
alguns aspectos e procedimentos, a saber:
a) Padro
O padro uma referncia de comparao ou o nvel de desempenho desejado e em
relao ao qual um processo pode ser avaliado. Ele envolve registro de especificaes,
mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como referencial de
comparao para a gerncia de processos.
b) Requisitos (ou pr-requisitos)
Os requisitos dizem respeito s condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais
ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.
c) Requisitos do cliente
Requisitos do cliente so as especificaes que definem claramente como o demandante
deseja receber o produto ou o servio de seu fornecedor. No caso das organizaes pblicas,
envolve as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas, essenciais
e importantes para sua satisfao, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal.
d) Normalizao
A normalizao constitui atividade sistemtica para estabelecer e utilizar padres. Deve
ser compreendida como o processo de formulao e aplicao de regras para atingir o
desenvolvimento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a
cooperao de todos os envolvidos.
e) Indicadores
Indicadores so formas de representao, preferencialmente quantificveis, de
caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
f) Indicadores de Processos
Os indicadores de processo so formas de representao objetiva de caractersticas do
processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu
desempenho. Eles medem o esforo que realizado nas atividades do processo.
g) Problema
Problema a diferena entre a situao desejada (proposta) e a situao do momento
(atual), ou seja, entre o que se quer (meta a ser alcanada) e o que se tem. Ele envolve
resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, pode ser considerado
sinnimo de erro, falha, desvio ou no-conformidade. Essas ocorrncias prejudicam a
19

ENAP

qualidade do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser observadas com ateno
pela gerncia responsvel.
h) Anlise Crtica
A anlise crtica compreende a avaliao global de um projeto, servio, produto,
informao ou processo organizacional com relao a requisitos, cujo objetivo a
identificao de problemas e a proposio de solues.
i) Memria Administrativa
A memria administrativa compreende o conjunto singular de documentos legais,
tcnicos e histricos, formais e informais, que atendem s exigncias legais, necessidades
futuras de referncia ou utilizao e de registro histrico da organizao. Esses registros
so importantes porque fornecem parmetros para comparaes e, consequentemente,
para a avaliao dos processos.

2.7. Gesto Tradicional e Gesto por Processos


Ao final da primeira seo, fizemos referncia s organizaes que se orientam por
processos. Outra forma de se referir a esse tipo de organizao admiti-la estruturada por
processos. Essa denominao estabelecida em oposio tradicional estrutura por funes.
Mas o que uma estrutura por funes? uma estrutura baseada em divises hierrquicas
(por caixas). Nesse modelo tradicional, as organizaes geralmente constituem um conjunto
de unidades funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouqussima
interao. A imagem mais comum, nesse caso, a da torre de caixinhas, que muitos associam
com centralizao e morosidade na tomada das decises. As organizaes estruturadas por
processo pretendem ser exatamente o contrrio. Nesse caso, o foco conduzido para os
recursos e fluxos na perspectiva dos processos estratgicos. A lgica a dinmica da
organizao em prol de resultados efetivos e no mais a viso compartimentada de uma
abordagem funcional. A estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar
como uma rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.
Aos dois modelos de estruturas correspondem formas de gesto distintas. No primeiro
caso, temos uma forma de gesto que definimos tradicional e, no segundo caso, a j mencionada
gesto por processos. As particularidades desses dois tipos de gesto so as seguintes:
a) Caractersticas da Gesto Tradicional
Compartimentao (silos).
Subotimizao do todo.
Impede o contato interdepartamental e interfuncional.
Gesto lenta e pesada (no consegue acompanhar o novo ritmo tecnolgico e
gerencial).
Estruturas Verticalizadas.
Estruturas Gerenciais e processos de trabalho desenhados h dcadas.
Esforos centrados para tarefas, pessoas ou estruturas.
b) Caractersticas da Gesto por Processos
Diviso do trabalho.
Responsabilizao.
Estruturas horizontalizadas.
20

Tomada de deciso compartilhada.

ENAP

Viso integrada dos processos (ultrapassam os limites das unidades funcionais).


Agrupamento de atividades.
Reduo de fluxos (eficincia).
Relaes de alianas, parcerias, participao e acordos.
Baseada em objetivos, polticas e estratgias comuns.
Trabalho em equipe.
Soluo de conflitos pela negociao ou eliminao das causas.
Foco em resultados.
Comparativamente, a gesto por processos difere da gesto tradicional nos seguintes
aspectos:
emprega objetivos externos;
funcionrios e recursos so agregados de forma a produzir um produto ou servio
completo;
informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia;
membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, estabelecem padres
para avaliao da performance da equipe e incentivam toda a equipe para a superao dos
objetivos;
lderes da equipe (process owners) no so definidos por sua posio hierrquica,
portanto necessitam negociar com os membros da equipe e exercer influncia. Tal estrutura
demanda grande esforo de colaborao.
Nesse caso, a gesto se baseia na medio do desempenho dos processos, sendo os
resultados da organizao avaliados dessa forma. A essncia da gesto por processos ,
portanto, a coordenao integrada das atividades realizadas na organizao, em particular
aquelas executadas por diversas equipes de diversas reas. O funcionamento adequado da
organizao depende exatamente da competncia com que essa coordenao executada.

2.8. Gesto de Processos e Gesto por Processos


Na distino entre gesto tradicional e gesto por
processos, avanamos na definio desse ltimo conceito.
Resta precisarmos um pouco mais o que o distancia da
gesto de processos, ainda que no ocorra necessariamente
antagonismo ou excluso entre os dois conceitos. Para
facilitar a compreenso, podemos relacionar a gesto de
processos com o esforo de estabelecer sistemas de
trabalho submetidos a descries, mensuraes e
controles das atividades em funo do que foi planejado.
Gerir processos , portanto, monitor-los para
manter a conformidade e os resultados pretendidos. Esse
monitoramento ocorre nas diversas reas que constituem
uma organizao de acordo com suas especificidades: a rea de gesto de pessoas, a rea
21

ENAP

de suprimentos, a rea de tecnologia e assim por diante. Todas essas reas tm os seus
processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente. No entanto,
quando nos referimos gesto por processos, a perspectiva mais global ou mais sistmica:
ela envolve o conjunto da organizao. A gesto por processo significa gerir a organizao
considerando a interao entre os processos e entre esses e o ambiente. Em outras palavras,
a gesto de processos uma abordagem administrativa e se apresenta com uma abrangncia
muito reduzida em comparao com a gesto por processos, que um estilo de
gerenciamento da prpria organizao (SORDI, 2008). Por ser uma perspectiva mais
estratgica, a gesto por processos exige que a organizao atenda alguns requisitos:
1. clareza de sua misso e objetivos (para que a organizao existe);
2. identificao e definio dos processos crticos (aqueles que impactam sua razo de
ser e objetivos estratgicos);
3. definio dos servios e/ou produtos que pretendem oferecer em funo de um
pblico determinado (cliente ou usurios);
4. disponibilidade dos recursos necessrios para gerar os servios ou produtos
pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informaes e as atividades necessrias para
atingir os resultados pretendidos e a satisfao dos clientes ou usurios.
Fica claro, portanto, que os dois conceitos so distintos, porque envolvem perspectivas
diferentes, mas no se excluem de forma intransponvel. A organizao orientada por
processos precisa, necessariamente, de processos bem monitorados, caso contrrio
inviabiliza a possibilidade de t-los funcionando eficientemente em rede ou de forma
sistmica. No obstante, possvel apontar algumas vantagens da gesto por processos,
sobretudo quando o contexto exige organizaes mais versteis e dinmicas:
a organizao desenvolve-se alm do seu desempenho bsico;
direciona os esforos para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos
essenciais;
mudana cultural (de viso por funo para viso do todo);
facilita a gesto do conhecimento organizacional;
permite a compreenso de como as coisas so feitas na organizao, revelando
problemas, estrangulamento e ineficincias;
reduo de custos (retrabalho e problemas logsticos, por exemplo) e conflitos;
aumento da satisfao dos clientes ou usurios (cidados e colaboradores);
concentra o foco no que realmente interessa;
facilita a gesto das competncias;
proporciona flexibilidade organizacional (descentralizao, organizao em rede,
alianas estratgicas entre organizaes).

22

3. Gesto de Processos e Agregao de Valor

ENAP

A gesto de processos um aspecto imprescindvel para a agregao de


valor nas organizaes modernas. A noo de valor envolve o conjunto de
atividades e fluxos de informaes que uma organizao projeta, produz e
a

3 Seo

entrega com eficincia. A criao de valor est diretamente relacionada com


a excelncia da organizao e isso envolve processos de trabalho

competentes e efetivos. O modelo de gesto propcio criao de valor deve ser orientado
para a obteno da maior eficincia e eficcia das atividades internas focadas em resultados.
Por essa razo, as organizaes precisam aprimorar seus processos de trabalho, de forma
que possam elevar a sua eficincia e capacidade de atuao estratgica.
A agregao de valor relativa s perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimenses
de uma organizao: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes. No universo
empresarial, por exemplo, os custos j no so os fatores determinantes do valor de um
produto. O cliente no paga somente pelo produto, mas por uma srie de valores intrnsecos
e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no momento
em que atributos, ou uma escala de importncia, so adicionados avaliao do que
oferecido. A identificao desses atributos fundamental para as organizaes, porque
pesam no poder concorrencial no mercado. Nesse caso, o sucesso da organizao frente
aos seus concorrentes um fator que implica a agregao de valor para os acionistas, que
alimentam a expectativa de ter suas aes e seus lucros valorizados.
Embora as noes de criao de valor e agregao
de valor sejam muito fortes e evidentes nos
setores empresariais, elas no so exclusivas dessas
organizaes. Podemos considerar a criao de valor
tambm nas organizaes pblicas, embora, nesse caso,
a referncia no seja a produo para um mercado
consumidor, nem se trate de cumprir expectativas de
acionistas. Como veremos em seguida, possvel admitirmos no setor pblico a criao de
valor pblico, tendo como base de orientao as necessidades e demandas coletivas em
uma sociedade. Porm, antes de abordarmos esse tema, vamos nos familiarizar com os
conceitos de valor de produto, valor de cliente e cadeia de valor, que so apresentados
com frequncia na literatura sobre o tema.

3.1. Valor do Produto


Como j nos referimos anteriormente, o valor de um produto atualmente no se mede
apenas pela escala de custos envolvidos. Pesa no valor do produto a perspectiva do cliente

23

ENAP

ou, no caso das organizaes empresariais, a perspectiva do consumidor. De acordo com


PORTER (1989), o valor de um produto o montante que os compradores esto dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Nessa mesma direo estabelecida a
definio de MARANHO (2004), segundo o qual o valor um atributo fixado pelo cliente
e no pela organizao que realiza o produto. De acordo com essa perspectiva, o valor em
um processo a diferena de valor entre o produto (na sada de um processo) e a soma dos
valores das entradas (matrias-primas ou insumos). Essa seria a frmula do que se define
como valor agregado, ou seja:

3.2. Valor para o Cliente


De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as organizaes empresariais, o valor
para o cliente estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro nveis - bsico,
esperado, desejado e inesperado definidos da seguinte forma:
Bsico: compreende os componentes essenciais exigidos do negcio.
Esperado: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado
negcio.
Desejado: valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas no esperam.
Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vo alm das expectativas e desejos
que o cliente tem ao fazer o negcio.

3.3. Cadeia de Valor


A cadeia de valor um conceito proposto por Michael Porter8 e considerado o melhor
instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. Toda empresa consiste
em um conjunto de atividades desenvolvidas para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e
apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em nove atividades de criao de

Michael Eugene Porter (1947-) engenheiro mecnico e economista, que atua na Harvard Business
School nas reas de Administrao e Economia. O seu tema de estudos e pesquisas refere-se s
estratgias de competitividade no mundo empresarial. de sua autoria a definio das trs fontes
genricas de vantagens competitivas: diferenciao, baixo custo e focalizao em mercado especfico.
A sua obra mais expressiva The Competitive Advantage of Nations, em aluso ao conceito clssico de
vantagens competitivas de David Ricardo, em que amplia a sua anlise e prope a aplicao da lgica
das corporaes ao estudo das naes.

24

valor, a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negcio especfico e as

ENAP

potenciais fontes de diferenciao competitiva. As nove atividades de criao de valor incluem


cinco atividades bsicas e quatro de apoio, que so apresentadas na Figura 1.

3.4. Valor Pblico


O conceito de valor pblico envolve diferentes concepes, dependendo da perspectiva
em que so considerados os servios pblicos e o acesso do cidado a eles. Mark Moore
(2007) esclarece que h, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que
percebe o valor pblico como a soma das satisfaes individuais geradas por uma poltica
pblica ou governamental. No entanto, a percepo mais adequada do valor pblico requer
a superao dessa perspectiva, e tambm a superao da tendncia em observar os cidados
como consumidores dos servios gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se
estabelece no mercado. Como esclarece Moore (2002), os consumidores finais das
operaes do governo no so as pessoas atendidas individualmente, como clientes de
uma empresa privada, mas os cidados e seus representantes no governo, ou seja, os
servios pblicos envolvem definies de prioridades que diferem da avaliao de custobenefcio estabelecida segundo a subjetividade do consumidor. A avaliao dos programas
governamentais, quanto anlise custo-efetividade, define o valor pblico em termos de
objetivos coletivamente definidos.
Nesse caso, no estamos tratando de desejos individuais, mas das necessidades de um
sujeito coletivo. Isso traz impactos significativos para a atuao dos gerentes nas
25

ENAP

organizaes pblicas, porque devem estar atentos para o fato de que a criao do valor
pblico envolve a dimenso poltica ou das prioridades que convergem para a realizao do
bem comum. Imagine, por exemplo, as aes de saneamento em uma cidade. Ainda que
elas tragam benefcios individuais, o que deve estar em foco o bem-estar da coletividade.
Portanto, quando tratamos de valor pblico, estamos nos referindo ao valor que resulta
das operaes coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento pblico.
Falando em termos gerais, h trs conceitos bastante diferentes de valor
pblico. Um o padro proposto pela economia utilitarista e do bem-estar:
valor pblico igual soma das satisfaes individuais que podem ser
produzidas por um dado sistema social ou por uma poltica governamental.
esse o padro aplicado quando se mede as polticas pblicas em termos do
maior bem para o maior nmero de pessoas.
H trs importantes caractersticas nesse conceito: permitido a cada indivduo definir
o valor segundo seu prprio termo; o processo de associar indivduos a uma sociedade
ampla, em que as satisfaes individuais simplesmente so somadas; sabendo que, sob
certos pressupostos, os mercados competitivos fazem um bom trabalho em organizar os
recursos produtivos na sociedade, de modo a alcanar o objetivo social.
Um segundo conceito de valor pblico a ideia de que valor pblico tudo aquilo que
um governo devidamente constitudo, atuando como agente de seus cidados, declara ser
um propsito importante a ser perseguido utilizando os poderes e os recursos do governo.
Esse o padro utilizado quando se argumenta que os servidores pblicos devem estar
preocupados em alcanar os propsitos que lhes foram outorgados por meio da ao
legislativa. esse o padro que encoraja[o uso dos] poderes de domnio eminente para
promover o desenvolvimento econmico e social, mas somente quando certos parmetros
forem atendidos. Parmetros estes que permitam aos cidados estarem razoavelmente
confiantes de que algum bem pblico geral ir advir do uso desse poder extraordinrio, em
detrimento dos direitos propriedade individual.
Nesse segundo conceito, tambm h trs caractersticas importantes, as quais o
diferenciam do primeiro: em primeiro lugar, o coletivo e no o individual que atua por
meio de algum tipo de processo poltico, torna-se o rbitro do valor. Em segundo lugar, o
coletivo que faz a avaliao no percebido como a simples soma das avaliaes vinculadas
aos resultados por parte dos indivduos que o constituem. Em vez disso, percebido como
um tipo de rgo deliberativo, que alcana um acordo coletivo acerca do que deveria ser
feito e que domina os pontos de vista dos indivduos. Por ltimo, depende-se do coletivo
para ajudar a focalizar e produzir resultados que so importantes em um conjunto, tais
como a prestao de bens e servios pblicos e a realizao da justia, bem como a
maximizao do bem-estar material individual por meio de operaes de mercado.
Um terceiro conceito de valor pblico baseia-se em ideias dos conceitos anteriores: o
valor pblico consiste em propsitos importantes que podem incrementar o nvel de
satisfao individual usufrudo pelos membros de uma organizao poltica, que no
necessariamente seriam alcanados por mercados competitivos operando por si s, sendo
que a organizao poltica atribuiu ao governo a tarefa de ajud-la a alcan-los
coletivamente para seu benefcio individual. Nesse conceito, o governo est especialmente

26

autorizado e requerido a lidar com um conjunto particular de condies, nas quais os


mercados no sero eficazes para maximizar a soma de satisfaes individuais, tecnicamente
factveis. Estas incluem: 1) lidar com externalidades (cuja escolha de uma pessoa afeta o
bem-estar de outras, mas as outras no tm como registrar o fato junto primeira pessoa e
no tm como negociar o preo a ser pago de forma a compens-las por um dano do qual
no est ciente, ou que estariam dispostas a pagar para usufruir de um benefcio do qual
ainda no esto cientes) e 2) produzir bens coletivos (dos quais os indivduos no podem
ser facilmente impedidos de usufruir, mesmo no tendo contribudo para a sua produo e
quando a utilizao do bem por uma pessoa no reduz a quantia do bem que est disponvel
para os outros). Tais circunstncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos
indivduos trocar coisas que possuem com outras, de modo a agregar o mximo de bemestar individual (MOORE, 2007, p.170-171).

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4. Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA


A anlise e melhoria de processos so procedimentos fundamentais para
o desenvolvimento das organizaes. Dificilmente pode-se admitir a
excelncia gerencial sem ateno direcionada para a melhoria dos processos
4a Seo organizacionais. A anlise dos processos permite s organizaes estruturar
adequadamente a sequncia de suas atividades, simplificar processos,
abordar de forma eficiente seus problemas e, sobretudo, promover e garantir a qualidade
de seus servios e produtos. Tanto na gesto de processos, quanto na gesto por processos,
necessrio adotar um mtodo de gerenciamento que permita a melhoria contnua e o
aperfeioamento incremental, bem como melhorias mais significativas a partir do
aprendizado da organizao. A mudana pode ser necessria em muitas circunstncias para
que se possa dar saltos de qualidade e assegurar maior agregao de valor. Entre os mtodos
j consagrados e mais difundidos, encontra-se o ciclo PDCA ou ciclo de Shewart9, que
constitui uma ferramenta simples e efetiva para uso gerencial.
4.1. O Ciclo PDCA
O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart um mtodo gerencial de
tomada de deciso que constitui elemento basilar do sistema de
gerenciamento pela qualidade. De acordo com essa perspectiva,
todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica
o cumprimento do referido ciclo. O PDCA um instrumento de
gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo. A sigla PDCA formada pelas iniciais
das palavras em ingls Plan (planejar), Do (executar), Check
(verificar) e Action (agir corretivamente), que definem as suas
fases ou etapas. Essas fases compreendem os seguintes
procedimentos:

Walter A. Shewhart

PLANEJAR (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um


planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
EXECUTAR (D): executar as tarefas exatamente como previstas na etapa de
planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa
etapa so essenciais a educao e o treinamento.
VERIFICAR (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas
com os resultados obtidos.
CORRIGIR (A): eliminar as causas identificadas como geradoras de desvios (diferenas
entre meta e resultado), evitando-se a recorrncia dessas causas. A ao corretiva pode
acontecer em qualquer das etapas do ciclo: durante o planejamento, a execuo, a
verificao e dentro do prprio momento da correo.

Walter Andrew Shewhart (1891-1967) foi um fsico, engenheiro e estatstico norte-americano que
desenvolveu controles estatsticos de qualidade. Tabalhou como engenheiro para a Western Eletric e
para a companhia de telefones Bell, onde desenvolveu ferramentas estatsticas para examinar e
corrigir processos organizacionais.

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ENAP

Vejamos a seguir os procedimentos, ou o que deve ser feito, de forma mais detalhada
em cada fase do PDCA.

Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade so as seguintes:
1) Identificao do produto ou do servio
Identifique o resultado produzido, no a atividade.
Identifique o resultado especfico, no o genrico.
Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais.
Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de responsabilidade.
2) Identificao do cliente
Identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho.
Identifique a pessoa, dentro do grupo.
Verifique se h clientes indiretos.
Verifique a sequncia do processo at chegar ao cliente final.
3) Identificao dos requisitos do cliente
Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.
Identifique os requisitos racionais do cliente.
Identifique os requisitos afetivos do cliente.

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4) Transformao dos requisitos do cliente em especificaes


Verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas.
Analise os requisitos para verificar se no existem contradies.
Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso.
Analise se os requisitos do cliente so viveis.
Verifique o que pode ser negociado.

Organizao
Na organizao para a qualidade, as etapas a serem seguidas so:
1) Definio dos elementos do processo
Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao desenvolvimento do processo.
Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados.
Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis.
Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados.
Estabelea padres de desempenho.
2) Estabelecimento de medies necessrias. Identifique:
O que medir.
Como medir.
Quando medir.
3) Determinao da capacidade do processo
Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de noconformidade zero.
Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o
resultado desejado.
Avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos do cliente.

Controle
O controle da qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:
1) Avaliao dos resultados do processo
Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente.
Decida, aps essa comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do processo
Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado.
Adote a metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a
existncia de um resultado indesejado do processo.
Recicle o processo.

4.2. Manuteno e Melhoria de Processos


O gerente de processos tem pela frente sempre dois desafios. De um lado, a manuteno
da rotina dos processos nos padres definidos e aceitos pela organizao, garantindo a
reproduo do sucesso j conquistado. Do outro, o gerenciamento da melhoria de processos,
na busca contnua de adequao e readequao dos padres do processo aos requisitos das
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partes interessadas, ou seja, a busca pelo estabelecimento de novos padres. Estabelecidos


esses padres, retoma-se o gerenciamento da manuteno, garantindo-se dessa forma a
atualidade e a continuidade do processo.

ENAP

Segundo CAMPOS (1994), em uma organizao que administrada na filosofia do


Controle da Qualidade, so conduzidos trs tipos de ao gerencial:
1) Planejamento da qualidade: estabelecimento de novos padres de trabalho (novos
processos), baseados nas necessidades (novos produtos) das pessoas (entre elas os clientes
internos e externos).
2) Manuteno da Qualidade: garantia do cumprimento dos padres de trabalho
(processos existentes) para manter estveis as caractersticas do produto/servio,
garantindo assim a satisfao das pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento para
manuteno, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Manter
Definir meta padro.
Elaborar Procedimento Operacional Padro (POP) para atingir metas padro.
Executar o POP.
Verificar a efetividade do POP.
Agir corretivamente, se necessrio, removendo o sintoma e atuando na causa.
3) Melhoria da Qualidade: melhoria contnua dos padres de trabalho (processo
existentes) para satisfazer cada vez mais as pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento
das melhorias, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Melhorar
Identificar o problema.
Observar (reconhecimento das caractersticas do problema).
Analisar (descoberta das causas principais).
Elaborar o plano de ao (contramedidas s causas principais).
Executar o plano de ao.
Verificar se a ao foi efetiva.
Padronizar para eliminar definitivamente as causas.
Concluir (reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro).
A seguir apresentamos alguns diagramas para facilitar a sua compreenso dos dois tipos
de gerenciamento: manuteno e melhoria.

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ENAP

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. Belo
Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 197).

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ENAP

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia.


Belo Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 198).

33

ENAP

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. Belo
Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 199).

Conjugao dos Ciclos de Manuteno e Melhoria que Compem o


Melhoramento Contnuo

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. Belo
Horizonte: UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 200).

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5. A Dimenso Humana da Gesto de Processos

ENAP

Voc j deve ter percebido que a abordagem de processos no se restringe


aos aspectos tcnicos ou ao desenho de rotinas em fluxogramas. Processos
organizacionais so atividades coordenadas que envolvem um complexo de
5a Seo pessoas, procedimentos, recursos, informaes e tecnologias. um
fenmeno dinmico que depende do engajamento dos membros da
organizao e de diversas variveis do ambiente (clientes, colaboradores
etc.). A efetividade dos processos influenciada, portanto, pela gesto de pessoas, pelo
estilo de trabalho das equipes e pelas expectativas que so geradas no contexto
organizacional. A observao adequada do fator humano na gesto dos processos pode ser
o diferencial das organizaes, particularmente daquelas que sabem selecionar as pessoas
certas para o trabalho a ser realizado, que investem no desenvolvimento do pessoal e que
sabem reconhecer e integrar o potencial de seus talentos. Nas organizaes orientadas por
processos, a dimenso humana valorizada em funo do envolvimento das pessoas com
os resultados do trabalho, ou seja, ganha importncia a contribuio que podem dar
execuo dos processos (o valor que podem agregar), e isso rebate nas formas da gesto,
que se tornam mais abertas ou participativas.

5.1. Identidade com o Trabalho10


O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais
necessrias para a mudana organizacional, e depende mais das atitudes e das decises
das pessoas do que da tecnologia e das decises superiores. Portanto, os dirigentes
organizacionais, sobretudo quando comprometidos com a melhoria dos processos, devem
estar antenados com as reaes de seus funcionrios e equipes. Nesse sentido, alguns
questionamentos podem ser estabelecidos e averiguados:
Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?
- um fardo que carregam em busca do sustento?
- tem conscincia de seu papel social como servidor pblico?
- um meio de auto-realizao?
- um instrumento para o seu desenvolvimento?
Quais so as expectativas dos servidores em relao ao seu futuro profissional?
- consideram que a tendncia as suas condies de trabalho piorarem?
- contam os dias que faltam para a aposentadoria?
- no tm perspectiva?
- esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?
- tm expectativas positivas sobre as possibilidades de ascenso funcional?

10

Os tpicos a seguir foram extrados, em partes, do curso de Anlise e Melhoria de Processos, oferecido
pela ENAP na modalidade distncia.

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ENAP

importante que a poltica institucional no se restrinja sofisticao dos recursos


materiais para gerar produtos e servios de qualidade. A aquisio de equipamentos
modernos, dissociada do desenvolvimento dos recursos humanos, pode ser um fator de
insucesso da organizao. O processo de melhoria da qualidade do trabalho e de seus
produtos comea, antes de tudo, no desenvolvimento das pessoas. Por isso, compatibilizar
os anseios e os objetivos dos indivduos com a poltica, objetivos e metas da organizao
fator essencial para garantir a satisfao plena dos clientes internos e externos. Planejar a
melhoria da organizao, ou de seus processos e produtos, implica, portanto, considerar o
papel e a importncia estratgica que os indivduos desempenham nesse processo.
A organizao que deseja um excelente padro de qualidade necessita dar a
mxima importncia a atributos como motivao, criatividade e ousadia, investindo
significativamente na melhoria e valorizao do desempenho de seus funcionrios.

5.2. Relevncia do Trabalho em Equipe


As mudanas que se verificam na atualidade determinam, cada vez mais, a adoo,
pelas organizaes, de sistemas de trabalho que impliquem na criao de equipes e na
formao de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes. Essa opo decorre da
constatao de que uma nica pessoa usando prticas de melhoria pode fazer uma grande
diferena em uma organizao. Porm, raramente, uma nica pessoa possui conhecimentos,
experincias ou habilidades suficientes para compreender todos os aspectos que envolvem
os diversos componentes e processos organizacionais. , portanto, de fundamental
importncia que se busque, pela prtica do trabalho em equipe, a reunio dos
conhecimentos, talentos e habilidades no espao organizacional.
No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente necessrio que se
desenvolvam novas competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes). preciso a
instalao de um processo de aprendizado permanente. Assim, as pessoas aprendem a
colocar o objetivo comum acima do individual e, em vez de competir uns com os outros,
passam a ter respeito pelas ideias, aprendem a ouvir sem interromper, reconhecem o
momento certo de falar e calar e empreendem discusses eficazes.
Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma
meta, projeto ou plano estratgico bem sucedido. Se essas fossem as nicas preocupaes
de uma equipe, o progresso seria bem rpido. Entretanto, quando as pessoas se renem
para trabalhar, podem aparecer interesses ocultos que afastam os membros da equipe
de suas tarefas bvias. Esses interesses podem interpor-se ao progresso real, criando
problemas de relacionamento interno e levando perda de tempo com disputas pelo
controle e s discusses interminveis. , portanto, fundamental que as equipes usem
certo tempo com algumas atividades que no esto diretamente relacionadas com as
tarefas e obrigaes do cotidiano organizacional, mas que dizem respeito ao tratamento
das suas necessidades internas.
Para que os processos organizacionais aconteam de forma eficiente e efetiva,
extremamente importante que as equipes estejam bem integradas. Isso compreende
no s integrao em temos relacionais, com alternativas e solues adequadas para os
conflitos, mas, sobretudo, integrao em relao aos fundamentos da organizao (misso,
viso, objetivos e desafios). Equipes mobilizadas para o alto desempenho, alm de
36

autodeterminao, podem contribuir significativamente para os saltos de qualidade da


organizao. Nesse processo de mobilizao das equipes, os gerentes desempenham
papel estratgico. Eles podem apoiar o desenvolvimento de habilidades para ao com
os seguintes procedimentos:

ENAP

ncentivar dentro da equipe o conhecimento da misso organizacional;


definir claramente a misso da equipe;
definir os papis e regras de funcionamento da equipe;
construir ou consolidar o relacionamento entre os membros da equipe;
utilizar mtodos adequados;
realizar reunies eficazes.

5.2.1. Principais Caractersticas de uma Equipe


A equipe pode ser identificada pelas seguintes caractersticas:
unidades de desempenho compostas por, pelo menos, trs indivduos;
as atividades que desempenham so complementares;
possuem e identificam um objetivo especfico que comum a todos os membros;
mantm relaes de interao e interdependncia dinmicas e complexas;
identificam-se e so identificados por outros membros da organizao como integrantes
de uma equipe;
so elementos importantes na implementao da melhoria dos processos
organizacionais.

5.2.2. Tipos de Equipes


As equipes podem ser classificadas de diversas maneiras. Tal categorizao depende,
no entanto, da caracterstica ou aspecto da equipe que est sendo enfatizado. A classificao
mais comum define os seguintes tipos de equipes:
Crculos de controle de qualidade: so grupos de pessoas que buscam formas de
aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de trabalho pelo alcance da maior
produtividade e da melhoria de sua qualidade.
Equipes de melhoria: so equipes de resoluo de problemas constitudas para lidar
temporariamente com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade e tm sua
vida restrita a uma tarefa.
Equipes de projeto: so organizadas para trabalhar especificamente em um projeto,
como no caso do desenvolvimento de novo produto, implantao em novo servio ou
programa. Da mesma forma que as equipes de melhoria, sua vida restringe-se ao projeto
para qual foram criadas.

5.3. Papel do Gerente de Processos


No h frmulas especiais para gerenciar processos, alm do j consagrado mtodo
gerencial. O que pretendemos dizer? Embora voc possa encontrar em ambientes de
37

ENAP

consultorias ou na literatura diferentes nomes comerciais, a lgica do processo de


gerenciamento a mesma. O gerenciamento da rotina de trabalho consiste em uma srie
de atividades a serem conduzidas sistematicamente visando ao conhecimento e
manuteno da estabilidade do processo e, quando requerido por demandas do negcio
(ou das necessidades organizacionais), na implementao de aes que alterem o processo
em busca de novos patamares de desempenho. De forma geral, o processo de gesto
envolve quatro funes, combinadas e no estanques:
DIREO: estabelece metas.
GERNCIA: atinge metas, treina superviso, detecta e elimina anomalias crnicas,
apoia a superviso no tratamento das anomalias.
SUPERVISO: verifica cumprimento dos padres de trabalho, treina operao, registra
anomalias, conduz anlise de causas.
OPERAO: cumpre padres de trabalho, relata anomalias.
No obstante as particularidades das organizaes e o nvel de complexidade dos
processos, o papel dos gerentes de processos no varia muito. Essencialmente esses
profissionais alocam recursos, ajustam prioridades, coordenam interaes com usurios e
fornecedores e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa a principal
caracterstica do papel desses gerentes: devem ser bons articuladores e mobilizadores de
equipes. Cabe a ele manter a equipe responsvel pelo projeto concentrada nos objetivos
e nas metas. Ele tambm deve estabelecer prticas que garantam a integridade e a
qualidade dos resultados pretendidos ou perseguidos pela equipe. Em suma, as funes
do trabalho de um gerente responsvel por processos geralmente envolvem11:
planejamento do processo, com determinao de metas e expectativas, estabelecimento
de planos e oramentos, promoo dos recursos, mobilizao do pessoal e implementao
do processo;
execuo do processo, com gerenciamento das entradas, sadas e feedbacks;
controle do processo, mediante o monitoramento, o reforo do sucesso, o diagnstico
dos desvios e a tomada de aes corretivas.

11
Conferir, no Caderno de Leituras Complementares, o texto O Tombamento da Gesto Empresarial por
Meio de Processos.

38

6. Indicadores para a Gesto de Processos

ENAP

Nesta seo, abordaremos o conceito de indicadores, os principais


indicadores aplicados gesto de processos (Item de Verificao da Qualidade
e Item de Controle da Qualidade), alm da orientao para a padronizao
do processo em Procedimento Operacional Padro. Por que relevante
6a Seo
abordar esse tema? A resposta para essa pergunta uma mxima, que pode
parecer muito evidente, mas envolve procedimentos cruciais para a melhoria
dos processos e para a gesto organizacional: quem no mede, no gerencia. Para que
possamos caracterizar o que fazemos e descobrir onde podemos melhorar a nossa atuao,
necessrio que tenhamos parmetros. Sem essas ferramentas nossa interveno seria,
no mnimo, assistemtica. No teramos segurana para intervir e aumentaria a possibilidade
de equvocos e erros. Comearemos, ento, com a definio de indicadores.

6.1. O que so indicadores?


Indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Eles
podem ser enquadrados nos seguintes tipos:
Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de
Sucesso.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos
com relao s sadas dos processos.
Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios
(fazer a coisa certa da maneira certa).
Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs
da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
No que diz respeito sua utilidade, os indicadores permitem:
internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;
possibilitar o desdobramento das metas do negcio;
embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de
mtricas padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores;
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios
diversificados.
Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos
especiais, a saber:
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias
dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade.
39

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Representatividade: captao das etapas mais importantes e crticas dos processos,


no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados
desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados
importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta.
Esse atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser
mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver certo equilbrio entre a
representatividade e a disponibilidade para coleta.
Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto
e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem
ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo
ampla validade por toda a organizao.
Rastreabilidade: facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e
manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um
acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores.
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as
pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De
nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes
atuais e corretas, mas para a pessoa errada.
Economia: no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos
pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os
indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em
pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia.
Praticidade: garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de
decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou
excludo.
Estabilidade: garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo
do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
fundamental que os indicadores estejam direcionados para a tomada de decises
gerenciais voltadas soluo dos problemas detectados, servindo de base inclusive para a
reviso de metas j estabelecidas. Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho
no dia a dia, nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos
para os processos e atividades, levando s anlises e melhorias da forma mais prtica e
objetiva possvel.

6.2. Definindo Itens de Controle da Qualidade


Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar itens de controle so:
identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG);
A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negcio e misso descritos
para se conhecer as caractersticas da rea em que se pretende medir e avaliar os resultados
institucionais.
listar recursos;
40

enumerar insumos e fornecedores;

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relacionar produtos/servios e clientes;


listar os processos importantes;
mapear os processos;
realizar ajustes imediatos nas relaes da UGB - fornecedores e UGB clientes;
estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ);
padronizar como ser controlada a efetividade do processo;
identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ);
padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma, elaborar o Procedimento
Operacional Padro (POP) e identificar o responsvel pelo processo;
adequar a estrutura, recursos e organizao da UGB para desenvolver as atividades dos
processos importantes;
capacitar funcionrios que atuam nos processos importantes para que eles possam
elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ;
gerenciar a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados e
apresentao grfica;
comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ.
O mapeamento dos processos importantes fundamental, pois no possvel melhorar
o que no se conhece. Por isso, a Unidade de Gerenciamento deve identificar o objetivo, o
produto (ou servio), o gerente, os clientes e suas necessidades, as dimenses da qualidade,
e os Itens de Controle da Qualidade (ICQ) relacionados a cada processo importante.
Como fazer?
Identificar o objetivo
Identificar os produtos (ou servios)
Identificar o gerente
Identificar os clientes (superior hierrquico, usurios e equipe)
Identificar as necessidades dos clientes
Identificar as dimenses da qualidade relacionadas a cada necessidade
Definir os Itens de Controle da Qualidade (ICQ)
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a Unidade deve estabelecer com
relao a cada ICQ: frmula e prioridade dos ICQ, a situao atual do processo, metas e
prazos propostos.
Como fazer?
Estabelecer a frmula dos ICQ
Definir a prioridade dos ICQ
Identificar a posio atual do processo
Definir metas para os ICQ
Definir prazos para as metas
41

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6.3. Definindo Itens de Verificao da Qualidade


Os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ) so as principais causas que afetam um
determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e controladas. Os
IVQ tornam possvel identificar as causas fundamentais dos problemas, que impedem o
gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ.
Como fazer?
Definir o ICQ (efeito)
Definir os Itens de Verificao (meios ou causas)
A Figura 3 mostra as possveis causas (IVQ) para o efeito (ICQ) ndice de insatisfao do
cidado com o atendimento no Setor de Arrecadao: mtodo de trabalho, funcionrio,
cidado, arranjo espacial (layout), material informativo e ambiente.

6.4. Padronizao de Processos


A padronizao dos processos mais importantes na organizao um procedimento
indispensvel quando almejamos a melhoria dos processos. Por qu? Sem a padronizao
no existe gerenciamento. O padro o instrumento bsico do gerenciamento das rotinas.
o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos
trabalhos. Assim, cada funcionrio tem condies de assumir a responsabilidade pelos
resultados de seu trabalho. Nesse caso, necessrio:
Desenhar o fluxograma do processo
Elaborar o Procedimento Operacional Padro
Identificar o responsvel pelo processo
Apresentamos, a seguir, dois exemplos de modelos de elaborao do Procedimento
Operacional Padro.
42

Modelo 1

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Modelo 2

43

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6.5. Adequao de Estrutura, Recursos e Organizao


Uma vez definidas as metas dos Itens de Controle da Qualidade, a Unidade de
Gerenciamento deve definir como ser controlada a efetividade dos processos mediante a
elaborao da Matriz da Qualidade.
A Matriz da Qualidade utilizada para monitorar o resultado de um processo. Ela inclui
as dimenses da qualidade (qualidade intrnseca, custo, atendimento, segurana, moral e
tica) e os 5WH, isto , o que ser medido (WHAT), quem deve medir (WHO), quando medir
(WHEN), por que medir (WHY) e como medir (HOW). Em alguns casos importante
considerar um H adicional: quanto custa (HOW MUCH) e um W adicional: quem paga
(WHO PAYS). Nesse caso, deve-se seguir os seguintes passos:
Definir dimenso da qualidade
Definir o que medir (WHAT)
Definir quem medir (WHO)
Definir quando medir (WHEN)
Definir onde medir (WHERE)
Definir por que medir (WHY)
Definir como medir (HOW)

6.6. Capacitar Funcionrios


importante capacitar funcionrios que atuam nos processos importantes da Unidade
de Gerenciamento para que eles possam elaborar Procedimentos Operacionais Padro
(POP) e acompanhar o desempenho dos Itens de Controle da Qualidade (ICQ). Para tanto,
necessrio:
Elaborar Folha de Manual de Treinamento;
Capacitar funcionrios.

6.7. Gerenciar a Efetividade do Processo


Aps a padronizao dos principais processos e da capacitao dos funcionrios, preciso
gerenciar a efetividade dos processos por meio da coleta e processamento de dados, e sua
apresentao grfica.

6.8. Comparao de Dados com Metas Fixadas


Por fim, preciso comparar os dados coletados com as metas fixadas para os Itens de
Controle da Qualidade (ICQ) para verificar se o processo est controlado e se ele eficaz.

6.9. Reiterando a Importncia da Gesto de Processos


Embora no tenhamos esgotado o assunto, esperamos que voc tenha conseguido
perceber a importncia da gesto de processos na atuao das gerncias operacionais.
Entre os principais fatores que pesam no desempenho de uma organizao, encontra-se a
eficincia operacional, e ela est diretamente relacionada com os processos organizacionais.
44

Em se tratando de organizaes empresariais, a competitividade e as mudanas no ambiente


externo exigem respostas estratgicas, que envolvem inovaes e ferramentas de gesto
dos processos em funo do poder de concorrncia e de permanncia das empresas no
mercado. No caso das organizaes pblicas, o desafio tem a ver com a criao de valor
pblico e, nesse sentido, as gerncias operacionais desempenham importante papel, ao
garantir que os processos e a atuao das equipes de trabalho estejam alinhados com os
fundamentos das organizaes e voltados para a busca de resultados que atendam as
demandas sociais. A eficincia dos processos condio para o uso racional e adequado
dos recursos pblicos e consequente efetividade das polticas pblicas.

ENAP

Caso voc queira se aprofundar um pouco mais nos temas discutidos nesta
apostila, apresentamos a seguir uma lista de referncias bibliogrficas, em
que voc poder encontrar mais subsdios para o seu processo de capacitao.

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