Betania Tanure: desvendando o

mercado corporativo brasileiro

Nasa Modesto
Estudar o mercado e pesquisar o perfil do executivo brasileiro uma tarefa
difcil e qual poucos se propem.Betania Tanure enfrentou o desafio e
hoje entende bem desse assunto.
Formada em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
(1983), Betania graduou-se doutora em Administrao pela Brunel University
(Inglaterra). Atualmente professora da Fundao Dom Cabral e especialista
em estratgia, pessoas e gesto empresarial.
Tambm autora do livro Executivos: Sucesso e Infelicidade (Editora
Campus), que fala sobre como equacionar essas duas questes, j que nem
sempre as conquistas que alcanamos em nosso trabalho implicam em sermos
felizes.
Acompanhe a entrevista que a professora concedeu ao Jornal Carreira &
Sucesso.

Jornal Carreira & Sucesso: Como voc comeou a

carreira?
Betania Tanure: Comecei na rea de Recursos Humanos,
sempre voltada para a questo da empresa. Fui para a
Fundao Dom Cabral, onde tive duas funes bsicas:
professora e dirigente. Fui diretora da Fundao e
responsvel por todos os programas de desenvolvimentos
de executivos. Sou formada em Psicologia, fiz meu
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doutorado em administrao na Inglaterra e hoje eu tenho

trs pilares na minha carreira: o acadmico, no Brasil e
fora, a consultoria e o conselho de administrao.
C & S: De onde vem esse interesse em trabalhar e
entender o mercado corporativo?
Betania: Acho que de um sonho maior de contribuir de
alguma maneira para que o mundo seja melhor. Na minha
viso, as empresas tm um diferencial de transformao da
sociedade tremendo e eu acho que no fundo o que me
move, especialmente pelo fato de o meu trabalho ser muito
ligado s organizaes. Dali saem pessoas com um poder
de transformao da sociedade, das relaes, de fazer o
outro melhor Isso tudo muito forte.
C & S: Voc percebe que esse papel das empresas
igual aqui no Brasil e fora do Pas?
Betania: No, existem diferenas importantes em funo
da cultura das organizaes e da cultura dos pases. isso
que influencia a forma que voc modela o conjunto
organizacional, inclusive a interao entre empresa e
sociedade.
C & S: Qual o modelo de gesto mais disseminado
no Brasil?
Betania: Do ponto de vista da pesquisa, temos trs
grandes pilares no modelo brasileiro. Um pilar que a
questo da flexibilidade, de encontrar alternativas. Isso
caracteriza o estilo brasileiro de gesto. Costumo dizer que
tudo na vida tem o lado sol e o sombra. Ento o lado sol
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deste estilo a questo da adaptao mais fcil e rpida s

mudanas que um meio impe neste ponto temos uma
enorme vantagem comparativa. O lado sombra a
indisciplina. Uma segunda caracterstica a importncia
das relaes. Ns somos uma cultura relacional, na qual a
questo do afeto e a proximidade pessoal so
extremamente fortes. Isso tambm tem o lado sol e o
sombra. O sol mostra que as pessoas se comprometem;
entram nos projetos e nas empresas com o corao muito
mais aberto; ligam-se afetivamente s pessoas e aos
projetos de corpo e alma. O lado sombra o favoritismo e a
dificuldade de dar o feedback claro com o objetivo de
impedir que os amigos fiquem magoados se eu fizer uma
crtica. Tem um terceiro pilar que como ns lidamos com
as relaes de poder, pois ainda somos muito autoritrios
com relao ao estilo de gesto. Temos uma evoluo
importante a ser feita. O lado sol de um sistema mais
centralizado que as decises so mais rpidas; por outro
lado, as pessoas no assumem seu papel no processo,
delegam as decises para cima.
C & S: Ento podemos dizer que o autoritarismo
uma das caractersticas do perfil do executivo
brasileiro?
Betania: Prefiro a expresso concentrao de poder a
autoritarismo, porque esta carrega um sentido negativo.
Comparamos numa escala de 0 a 100: quanto mais perto
de 100, mais centralizador o estilo gerencial, mais
concentrao de poder se tem. Mais perto de 0, implica em
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ser mais participativo, mais igualitrio, ter menos

dificuldade de se contrapor ao chefe e dizer que discorda
sem isso criar nenhum tipo de problema. Trinta anos atrs,
o Brasil estava localizado no nmero 69. Se voc avalia
com essa mesma metodologia atualmente, o resultado d
65. Isso significa que ficou no mesmo lugar, no houve
mudana significativa. Esse o grande desafio das
empresas brasileiras. Algumas j conseguem ter um
sistema mais aberto, mas no uma coisa fcil. Ter um
sistema hierrquico e menos oxigenado um belssimo
desafio para as organizaes brasileiras neste momento.
C & S: Muitas empresas trazem modelos de gesto
de fora quando vm para o Pas. O que acontece
quando um modelo europeu ou americano
importado para o Brasil?
Betania: Na maioria das vezes, no temos tempo e nem
dinheiro para reinventar a roda. Como no Brasil a questo
de desenvolvimento de tecnologia e de gesto ainda no
ideal, usamos modelos de fora. Mas isso no contribui em
determinados momentos, como para desenvolver os pontos
fracos que ns temos. Vamos pegar a questo das relaes
pessoais: hoje ficou claro, com a literatura americana de
liderana, que os americanos abordam a questo de liderar
partindo da idia de como capturar o corao das pessoas,
como fazer com que se envolvam mais afetivamente. Se
formos seguir esta regra, no precisamos disso, j sabemos
faz-lo naturalmente. O que precisamos at o contrrio:
como garantir a questo relacional sem que ela interfira
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negativamente na minha avaliao. O que a gente precisa

diferente do que eles esto pregando. Se no fizermos
esta leitura crtica e nos adaptarmos, no desenvolveremos
as habilidades necessrias para as nossas empresas.
C & S: Como fazer isso? preciso deixar a questo
relacional um pouco de lado?
Betania: No uma questo de deixar o relacional de
lado, manter o relacional, mas no deixar que ele
influencie negativamente no lado profissional. O que isso?
ser complacente com os amigos, no dar feedback, ser
mais tolerante ou privilegiar algumas pessoas, isso que
no podemos deixar que acontea. O lado emocional,
afetivo, o fato de as pessoas envolverem-se
emocionalmente, os olhos brilharem com os projetos isso
super bacana e deve ser incentivado.
C & S: As duas caractersticas que voc mencionou
de ser relacional e da concentrao de poder mudam
de acordo com o porte ou atividade da empresa?
Betania: Precisamos pensar assim: so todas as empresas
iguais? Claro que no, mas estamos falando de uma
maioria, porque numa pesquisa voc capta qual a
caracterstica da maioria das organizaes. H diferena
entre empresa privada nacional e empresa privada
multinacional? No tem diferena significativa. Se voc
olha para as empresas estatais, a sim. Elas so ainda mais
relacionais e hierrquicas. As empresas pequenas e
familiares so mais explcitas com relao hierarquia,
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deixam mais claro, mas o valor o mesmo para as mdias

e grandes corporaes.
C & S: Pensando em tudo isso, quais so as
caractersticas que um lder deve ter ou desenvolver
para desempenhar um bom papel?
Betania: O lder transformador, aquele que a empresa
precisa hoje, deve ter algumas caractersticas. Primeiro,
tem de saber qual o significado do seu trabalho, do seu
projeto, da sua empresa. Esse sonho de transformao tem
de ser compartilhado com as pessoas. Deve conseguir
compartilhar seu sonho com o grupo e torn-lo coletivo. O
segundo ponto que ele deve ser um belssimo
comunicador. Quando falamos em comunicao, no
estamos falando de habilidade para falar para grandes
platias. No isso. Tem de encontrar no outro ressonncia
para o que ele fala, entender o outro e comunicar. H ainda
dois valores que so fundamentais: inspirar justia e
confiana. Esses so valores indispensveis para que as
pessoas possam ir com ele, no mesmo barco, pois na
liderana preciso que queiram segui-lo voluntariamente.
Outro ponto o que chamo de ser agridoce: ao mesmo
tempo em que deve apoiar, comemorar, parabenizar,
possibilitar desenvolvimento, compensar que a parte
doce deve ser agri tambm, ele gera sofrimento nas
pessoas e no pode se furtar a isso. Como ele gera
sofrimento? Dando um feedback duro, um desafio grande,
pode ter que demitir e tomar decises duras. Ele no pode

deixar de fazer isso por qualquer razo que seja. Essas so

caractersticas muito importantes do lder.

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