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Administrao Geral II - Marcelo Ioris - UNIGRAN

Aula 01
CONHECENDO
A REENGENHARIA

Nesta aula voc ver de forma simplificada e no exaustiva os principais objetivos


e caractersticas da Reengenharia, uma palavra que ficou muito famosa dentro do mundo
administrativo.

REENGENHARIA
A reengenharia talvez seja a mais dramtica e, por isso mesmo, a mais discutida de
todas as tecnologias colocadas disposio dos gerentes. Concebida dentro de um contexto
de crise para as empresas, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de
gesto organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael
Hammer foram os responsveis por suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por
muitos outros estudiosos que encontravam na tecnologia a fora necessria para impulsionar
as empresas que no conseguiam mais responder s presses competitivas do mercado.
Esta aula foi baseada no livro Reengenharia na Prtica, de Daniel Petrleo e no livro Organizao, Sistemas e Mtodos de Lus
csar Arajo.
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Fazer reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e comear


de novo. Envolve o retorno ao princpio e a inveno de uma forma melhor de se trabalhar.
Definio formal:
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais
que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e atuais de desempenho,
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.

AS 4 PALAVRAS-CHAVE
1 Fundamental
A reengenharia no parte de qualquer suposio ou
admisso; de fato, as empresas que empreendem a
reengenharia precisam se acautelar contra as suposies
embutidas na maioria dos processos. A reengenharia primeiro
determina o que uma empresa deve fazer depois como fazer.
Ela no trabalha nada como verdade consagrada. Ela ignora
o que existe e se concentra no que deveria existir.
2 Radical
A redefinio de radical significa ir raiz das coisas: no introduzir mudanas
superficiais ou conviver com o que j existe, mas jogar fora o antigo. Significa desconsiderar
todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de
realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empresas, no de sua melhoria,
de seu aperfeioamento ou de sua modificao parcial.
3 Drstica
A reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades,
mas a saltos qunticos de desempenho. Empresas 10% abaixo do esperado no precisam
de reengenharia. Mtodos mais convencionais como incentivar equipes de trabalho e adotar
programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco dos 10%. A
reengenharia s deve ser aplicada quando houver a necessidade de destruir o que existe.
Melhorias marginais exigem ajustes finos, melhorias drsticas requerem a destruio do
antigo e sua substituio por algo novo.
4 Processo
Define-se como processo empresarial um conjunto de atividades com uma ou mais
espcies de entrada, que cria uma sada de valor para o cliente. O atendimento de pedidos,
que tem como entrada um pedido, e resulta na entrega dos produtos solicitados, um processo
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em que a entrega desses produtos nas mos do cliente o resultado criado pelo processo.
Influenciadas pela noo de Adam Smith de decompor o trabalho em suas tarefas
mais simples e atribuir cada uma delas a um especialista, as empresas modernas enfocam
as tarefas individuais desse processo receber documento de pedido, coletar produtos no
almoxarifado etc., podendo perder de vista o objetivo maior que levar os produtos s
mos do cliente solicitante.
As tarefas individuais desse processo so importantes, mas de nada valem para o
cliente se o processo global no funcionar quer dizer, se o processo no entregar produtos,
ou seja, no atender a necessidade do cliente.

TRS ESPCIES DE EMPRESAS QUE EMPREENDEM REENGENHARIA


1 Empresas em grandes apuros
So empresas que no tm outra alternativa.
Se os custos esto muito alm daqueles dos
concorrentes ou do que seria possvel naquele ramo,
se os clientes so mal atendidos a ponto de protestar
abertamente, se as falhas em seus produtos superam
em duas, trs ou cinco vezes a dos concorrentes, enfim
se a empresa necessita de melhorias de vulto, ela
claramente necessita de reengenharia.
2 Empresas que ainda no esto em dificuldade, mas prevem problemas
So empresas onde os resultados financeiros podem parecer satisfatrios, mas nuvens
escuras so perceptveis a distncia: novos concorrentes, mudanas de necessidades ou
caractersticas dos clientes, alterao do ambiente econmico, ou regulamentador, que
ameaam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas tm a viso de comear a
reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
3 Empresas em seu pico de desempenho
As empresas dessa terceira categoria vem na reengenharia uma oportunidade de
aumentar ainda mais a sua liderana sobre os concorrentes. Procuram elevar ainda mais o
padro competitivo e dificultar mais a vida dos seus concorrentes. Elas abandonam prticas
que h muito vm funcionando bem, na esperana e na expectativa de descobrir algo melhor.
Elas no acreditam no ditado: time que est ganhando...
Um exemplo:
As empresas do 1 grupo esto desesperadas, elas se chocaram contra o muro e
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jazem feridas. As empresas do 2 grupo esto em alta velocidade e as luzes dos faris permitem
vislumbrar algo se aproximando velozmente. Ser um muro?? As do 3 grupo saram para um
passeio de automvel numa tarde agradvel, sem qualquer obstculo vista. Que dia
maravilhoso para parar e construir um muro para os outros se chocarem.

LEI DA M DISTRIBUIO SEGUNDO PARETO


a regra do 80/20. Segundo essa regra, 80% do esforo despendido de um processo
so causados por apenas 20% das entradas. Ex.: 80% dos problemas do produto esto em
20% do processo produtivo, ou ainda, 80% dos lucros de uma empresa vm de 20% dos
clientes. Seu objetivo est em distinguir o que importante e menos importante, concentrandose, assim, nas tarefas e/ou clientes que do mais retorno para a empresa.

O que resultou da reengenharia de empresas que tiveram sucesso com essa estratgia:
1 Orientao para o processo:
As melhorias implantadas por essas empresas no resultaram da anlise de tarefas
limitadas ou do trabalho dentro de limites organizacionais pr-definidos. Cada uma delas
deveu-se ao exame do processo inteiro, que atravessa as fronteiras organizacionais.
2 Ambio
Melhorias de pequena importncia teriam sido insuficientes em qualquer uma dessas
situaes. Todas as empresas visaram a mudanas revolucionrias. Algumas delas rejeitaram
um remendo de 20% e saltaram para uma soluo de 80%.
3 Contestao das regras
Cada uma dessas empresas rompeu com velhas tradies na reengenharia de seus
processos.
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4 Uso criativo da tecnologia da informao


Os agentes que, s vezes, possibilitam s
empresas romper com antigas regras e a criar novos
modelos para processos, a moderna tecnologia da
informao. Mas no se deve confundir a reengenharia
empresarial com a denominada reengenharia de software.
A reengenharia de software no produz nada mais que
sistemas computadorizados sofisticados para automatizar
processos obsoletos.
E ento, entendeu o contedo? Tem alguma dvida? Se tiver, mande perguntas para
o e-mail mkoche@unigran.br

ATIVIDADE
As atividades referentes a esta aula esto disponibilizadas na ferramenta
Sala Virtual - Atividades. Aps respond-las, enviem-nas por meio do Portflioferramenta do ambiente de aprendizagem UNIGRAN Virtual. Em caso de dvidas,
utilize as ferramentas apropriadas para se comunicar com o professor.

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