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PRIMER DISCIPLINA
Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la mente con el fin de
comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten
sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento holstico que
contempla el todo y sus partes, as como las conexiones entre stas (Estudia el
todo para comprender las partes).
El pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el estratgico y el
control para lograr que los proyectos se lleven a la prctica. El pensamiento
sistmico va mas all de lo que se muestra como un incidente aislado, para llegar
a comprensiones ms profundas de los sucesos. Es un medio de reconocer las
relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan,
permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder
influir o interactuar con ellos.
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente
conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los
sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo
modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los
asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una
"Metanoia" , un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y
efectos.
2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Nos han enseado a pensar de manera lgica desde alguna lgica; a comprender
desde el anlisis, descomponiendo los sucesos en partes para luego volver a
unirlas (Sintesis). En algunos casos esto funciona, pero no cuando intentamos
aplicarlo de forma indiscriminada en los sistemas. Manejar sistemas es algo ms
complicado, y no funcionan las lgicas lineales simples.
En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en
todos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello
es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el
idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes
de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles
de la organizacin. La gente tambin est explorando el pensamiento sistmico en
laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situacin y necesidades.
SEGUNDA DISCIPLINA
Dominio personal
Este punto es el que nos habla sobre el dominio de una persona o grupo, pero
tambin nos aclara que una persona puede dominar claramente una tcnica para
este, no ejerce la dominacin claramente una tcnica pero este no ejerce
dominacin.
El dominio personal alude a un nivel muy especial de habilidades. Esta es la
disciplina que aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentra
la energa, desarrolla paciencia y ve la realidad objetivamente, y esto es lo que
muchas personas pierden cuando entran al mundo de los negocios o por lo menos
permanecen mucho tiempo, es decir al paso del tiempo se olvidan de esto y solo
se preocupan por lo que les interesa.
Ejemplos.
1-Llega un padre de familia a la oficina de la direccin para solicitar un constancia
de estudio de un estudiante, en la oficina ninguno de los trabajadores de la
misma, no son cortes, no le preguntan que se le ofrece y tienen un mal trato para
las personas.
2- El personal docente y administrativo de la institucin, debe tener buenas
relaciones humanas.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las
intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no
exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales,
porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y
actuar.
CUARTA DISCIPLINA
Visin compartida
1.3.- Pensar que la visin es una "solucin a un problema", de modo que cuando
este problema se disipa, se disipa tambin la energa de la visin.
2.- Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visin. Hay algo ms de gente que se "alista", pero la
mayora "acata" la visin. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la
visin, las cuales pasamos a enumerar.
Alstese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra
otra actitud. Esto sera "vender", no alistar y, como mucho, generara un
acatamiento superficial, adems de sembrar las semillas de un futuro
resentimiento.
Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visin con
sencillez y honestidad.
Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una
visin. Los esfuerzos por "alistarla" sern vistos como una manipulacin y
constituirn un obstculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se
aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad
de eleccin.
QUINTA DISCIPLINA
Trabajo en equipo
3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora
de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.
Adems hay que conocer las barreras que impiden este trabajo. Entre ellas
destacan lo que Argyris llama "rutinas defensivas", modos habituales de
interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo, pero tambin nos
impiden aprender. Por ejemplo enfrentados con el conflicto los miembros del
equipo a menudo "liman" las diferencias o "discursean" en una lucha
desenfrenada, en lo que suele llamarse guerras de abstraccin.
An as, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran
tambin un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energa que
contienen.
CONCLUSION
Bibliografa
Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Recuperado de:
http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili260/textos/La_Quinta_Disciplina.p
df