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CAPITULO IV
DISEO DE UN MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING PARA
RENTABILIZAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES DE LOS LABORATORIOS
FARMACEUTICOS UBICADOS EN LOS MUNICIPIOS DE SOYAPANGO E
ILOPANGO.
A. GENERALIDADES
El presente capitulo comprende la Propuesta de un Modelo Estratgico de Clienting que
tiene como propsito fundamental rentabilizar la lealtad de los clientes de los Laboratorios
Farmacuticos ubicados en los municipios de Soyapango e Ilopango.
El modelo se fundamenta en estrategias de marketing muy concretas, que estn
orientadas a favorecer el desarrollo de lo que se puede llamar un comportamiento leal por parte
de los clientes para con la empresa, pero el clienting no solo se interesa por crear clientes leales,
si no tambin por que esta relacin se vuelva muy rentable para la empresa y en alguna medida
tambin esto se traduzca en beneficios reales para todos los que participan de una manera activa
en el desarrollo del negocio, como los proveedores, empleados, clientes y por supuesto la propia
empresa.
La implementacin de este modelo por parte de los Laboratorios Farmacuticos implica
el desarrollo de una visin integral que pretende involucrar a todos los sectores de la
organizacin del tal manera que se pueda generar un compromiso general que permita es cierta
medida el desarrollo del potencial interno de la empresa, orientando toda esa energa hacia la
satisfaccin de las necesidades los clientes, generando nuevos niveles de lealtad por parte de los
clientes , y finalmente traduciendo esta lealtad en rentabilidad para el Laboratorio. Por un lado
esto se traduce en un nivel mas profundo de relacin Laboratorio/ Cliente y por otro en una
forma mas sana de hacer negocios.

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B. OBJETIVOS
I. General
Disear un Modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes de
los Laboratorios Farmacuticos, en los municipios de Soyapango e Ilopango.
2. Especficos
a) Establecer los medios necesarios para implementar en la empresa estrategias a travs
de las cuales se alcance la fidelidad de los clientes.
b) Definir el proceso a seguir, para la puesta en marcha del sistema; para asegurar el logro
eficiente de los objetivos.

c) Favorecer a travs de la propuesta de un modelo estratgico de Clienting La mejora en

la atencin y servicio al cliente para lograr rentabilizar la lealtad de los clientes.
C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
1. Para las empresas del sector Farmacutico
En la actualidad las empresas se desarrollan dentro de un mercado globalizado, donde
cada da se deben enfrentar a nuevos retos, diversos competidores , cambios en las tendencias del
mercado, por lo mismo la satisfaccin de los clientes se vuelve cada vez ms difcil, el mantener
la lealtad de los mismos se convierte en una tarea muy compleja; es por ello que para las
empresas es cada vez fundamental el aprovechar al mximo a los clientes con los que ya cuenta
tomando en consideracin el conocimiento que tiene sobre ellos , para lograr as una ventaja
competitiva sostenible .
Para ello es necesario unir todos los esfuerzos en relacin al diseo de un modelo
estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes que tiene 147
como objeto, servir de gua para todos los que laboran en la empresa y a todas las reas
de la empresa que se ven involucradas en el servicio al cliente.
La implementacin del modelo estratgico de clienting diseado para la mediana y gran
empresa de la industria Farmacutica de la zona de Soyapango e llopango, contribuir a mejorar
el servicio al cliente , con lo que se lograr rentabilizar la lealtad de los clientes que le permita a
la empresa tener mayores beneficios y mejor posicionamiento en el mercado.
2. Para el Sistema Econmico
El diseo de un modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de los
clientes , es importante para el sector econmico porque contribuye a que las empresas puedan
hacerle frente al proceso de globalizacin, presentando no slo un reto a los empresarios sino una
visin diferente que le permita a las empresas ser ms competitiva en su entorno, en donde las
innovaciones creadas para la satisfaccin de los consumidores es fundamental para no ser
absorbidos por la competencia; por lo que las empresas que desean continuar en el mercado
deben estar a la vanguardia con todo el acontecer empresarial, y poner en prctica sistemas
actualizados, integrando los esfuerzos que sean necesarios para garantizar la rentabilizacin de la
lealtad de los clientes llevando sta a una mayor utilidad y por ende a la obtencin de los
siguientes beneficios: Contribuir a una mayor aportacin econmica para el pas, en la
conformacin del PIB, para reactivar la economa nacional, es que contribuir a un mejor juego
de la oferta (laboratorios farmacuticos) y la demanda (las farmacias) y disminuir colateralmente
el ndice de desempleo.
3. Para el usuario, o el mercado
La importancia que representa para los clientes, es que stos obtendrn un mejor servicio,
mayor atencin, mejores incentivos promocionales por parte de los laboratorios.

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Para el mercado: contribuir a mantener la lealtad del cliente ya existente fomentar la
lealtad en los clientes nuevos, a aprovechar los conocimientos que la empresa tenga del cliente
para volver rentable esa lealtad por ende se obtendr una mayor participacin en el mercado,
representada por una ventaja competitiva sostenible.
D. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El modelo estratgico de clienting para rentabilizar la lealtad de clientes, se ha dirigido
especficamente a la mediana y gran empresa de la industria farmacutica, ubicadas en el
municipio de Soyapango Ilopango.
Se consider este tipo de empresas debido a que hay mucha ineficiencia por parte de los
laboratorios para la toma y entrega de pedidos, no existen departamentos de atencin al cliente
que estn pendientes de las necesidades de los clientes no hay investigaciones dirigidas a este
tipo de sector que contribuyan a mejorar el servicio.
Se estima que esta propuesta es adecuada ya que va orientada a la optimizacin del
recurso humano con el que cuenta la empresa, brindndoles una mejora continua con relacin a
su desempeo laboral; contrarrestando as a la competencia que se vuelve cada vez ms agresiva;
puesto que el posicionamiento es obvio, ya que estos cuentan con recursos econmicos mucho
ms fuertes as como tambin porque son organizaciones con programas mercadolgicos ms
definidos.
El alcance de la presente propuesta cobra mayor importancia dentro del actual contexto
econmico que vive El Salvador, ya que recientemente el Senado Norteamericano aprob el
Tratado de Libre Comercio con Centroamrica, lo que implica el ingreso de nuevos
competidores al mercado Farmacutico, al mismo tiempo, este evento obliga a los Laboratorios
nacionales a incorporar a sus procesos estrategias mercadolgicas que les permitan ser mucho
mas competitivos y eficientes en sus reas de negocio.

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E. Esquema del Modelo Estratgico de Clienting
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F. OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING
1. Objetivo General
Disear e implementar estrategias de clienting que contribuyan a la estabilidad de la
empresa en el mercado Farmacutico, mediante la rentabilizacin de la lealtad de los clientes.
2. Objetivos Especficos
a)
Desarrollar un mecanismo de clasificacin de clientes que permita concentrar los
recursos a la atencin de clientes estables y rentables para la empresa.
b)
Lograr rentabilizar la lealtad de los clientes mediante el desarrollo eficaz de estrategias
promocionales de servicio.
G. DESARROLLO DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING

ETAPA I DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA EMPRESA

En esta etapa se detecta el estado actual dentro del cual se encuentra la empresa al
realizar el diagnostico sobre los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores
externos (oportunidades y amenazas), con el fin de identificar como se estn desarrollando las
actividades dentro de la empresa.
1. Elementos del anlisis FODA de la situacin de la empresa La aplicacin de la
tcnica FODA se orienta al anlisis y resolucin de los problemas de la organizacin mediante un
estudio detallado de cada componente que lo constituye
Las fortalezas: Que son aspectos internos y positivos de la organizacin que ayudan a que
funcione de forma efectiva y segura.
Las debilidades: Que son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad y la
efectividad de la organizacin.
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Las oportunidades: Que son aspectos externos a la organizacin que ofrecen posibilidades
para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la organizacin.
Las amenazas: Que constituyen un riesgo o un factor negativo que puede perjudicar el
desarrollo de las actividades de la empresa.
Todos estos elementos se descubren a travs de la informacin obtenida del contexto
interno y externo de las empresas.
2. Criterios para el desarrollo del anlisis FODA
Creacin de Equipos de trabajo.
Estar constituido en proporcin al tamao de la empresa (se recomienda un nmero
impar).
Deber estar constituido por un representante de cada rea funcional de la empresa.
Los integrantes de estos equipos debern poseer habilidades complementarias que
asuman la responsabilidad de un trabajo que conlleve objetivos y un enfoque comn.
3. Elaboracin de gua de trabajo FODA
Periodicidad de las reuniones: El equipo deber realizar las reuniones dos veces por
semana una reunin al principio de la semana y otra al final de la misma, con una duracin de
dos horas cada una. El da y la hora de la reunin ser establecido de acuerdo a la disponibilidad
de tiempo de los integrantes del equipo de trabajo.
Estructura del equipo de trabajo: El equipo de trabajo debe contar con un coordinador
general, encargado de dirigir y desarrollar la reunin en forma ordenada, el cual ser elegido
democrticamente por el equipo de trabajo.
Programacin de actividades: El desarrollo de la temtica ser la siguiente: Primera
semana: Se establecern los lineamientos del desarrollo de las 152
actividades, cada miembro del equipo de trabajo deber realizar un anlisis del rea

funcional a la que pertenece, considerando el efecto que ocasionan los aspectos generales de la
empresa como: misin, visin, objetivos, polticas, metas, estrategias, reglas y el recurso
humano.
Segunda semana: Presentacin y discusin del FODA por rea funcional.
Tercera semana: Consenso y definicin del FODA de la organizacin.
4. Anlisis FODA por rea funcional.
a. Recopilar informacin de los aspectos internos (fortalezas, debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) del rea a la que pertenece, solicitando la colaboracin de sus
subalternos para cubrir todos los aspectos de su rea.
b. Para facilitar la recopilacin de la informacin es necesario proporcionar a los
involucrados el formato matriz FODA (Anexo 3) el cual deber llenarse con los datos requeridos:
en el orden establecido.
c. Una vez recopilada la informacin sta, deber confrontarse y analizarse, unificando
criterios, aspectos comunes y relevantes al rea de estudio.
d. Luego de lograr el consenso sobre los aspectos que integraran al anlisis general
plasmarlos en un informe final.
5. Alcance del anlisis FODA
a. Presentar la situacin de la empresa en un momento determinado b. Ser una
herramienta de planificacin, sirviendo como una gua de accin c. Servir como insumo para la
toma de decisiones
d. Servir como base para la realizacin de nuevos proyectos

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Fortalezas
Posee una infraestructura con condiciones adecuadas para realizar sus operaciones.
Tecnologa apropiada para las operaciones que realiza
A nivel nacional y regional (Centroamrica y Republica Dominicana) cuenta con
amplio reconocimiento, debido al prestigio de las marcas mas reconocidas
Debido a la solidez operativa cuenta con un fuerte respaldo financiero Cuenta con
una amplia gama de productos lo que permite competir en diferentes nichos de mercado
La calidad de sus productos es reconocida por los consumidores (pacientes)
Oportunidades
Aspectos positivos externos de la industria que se han identificado son los siguientes:

 Incremento de la necesidad de productos genricos debido a la culminacin de las

patentes de los productos de investigacin.
Necesidad creciente de nuevos medicamentos debido a la mutacin de las bacterias y
al surgimiento de nuevas enfermedades.
Contino crecimiento de la demanda.
Debilidades:
No se cuenta con reas especializadas de servicio al cliente dentro de las empresas
Falta de capacitacin constante para con el personal de ventas Procesos de
comunicacin no adecuados dentro de la empresa No se cuenta con herramientas estratgicas
adecuadas para identificar a los clientes por categoras.
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Amenazas:
Aprobacin del tratado de libre comercio con EEUU (TLC) Ingreso de nuevos
competidores al mercado
Surgimientos de nuevas empresas productoras
Cambios en las tendencias de los mercados
Incremento en las exigencias de los consumidores
Una vez realizado el anlisis FODA de la organizacin sta, deber prestar mayor
atencin a los aspectos negativos que perjudican y afectan el que-hacer empresarial, de tal forma
que se oriente el trabajo a fortalecer las debilidades y desarrollar habilidades que permitan
aprovechar las oportunidades que se presentan.
ETAPA II FORMULACION DE LA METAS DE CAMBIO
En esta etapa se establecen las bases o condiciones necesarias para el desarrollo e
implementacin del modelo, el cual necesita que ciertas reas bsicas de la empresa sean
reorientadas hacia el nuevo pensamiento de la organizacin.
Luego del anlisis situacional que ha permitido ubicar a la empresa en un punto concreto
de partida, el Modelo de Clienting, en su proceso de implementacin necesita del desarrollo de
una fase que permita la creacin de las condiciones estructurales, gerenciales y sobre todo
ambintales que propicie los cambios y que faciliten su implementacin.
1. Metas de cambio
Despus de haber realizado un anlisis situacional se identifican dentro de las debilidades
y las amenazas detalles que habrn de cambiarse o fortalecerse a travs del modelo de clienting,
y en base a este diagnstico situacional, se 155
determinarn cuales son los puntos crticos que se convertirn en oportunidades y
fortalezas mediante la implementacin del modelo.

Es decir que en esta etapa se debe redefinir o en caso que no exista, se debe elaborar la
misin, visin, objetivos, polticas y reglas de la empresa. Antes de reorientar los aspectos
generales es necesario tomar en cuenta las metas que se pretenden establecer, y que se detallan a
continuacin
a. Lograr el liderazgo del sector en cuanto a fidelidad de nuestros clientes.
b. Maximizar la aportacin de los empleados de la empresa c. Convertirse en una
empresa de notoriedad boca-a-odo, promoviendo una fuerte corriente de recomendaciones por
parte de la base actual de clientes.
d. Optimizar el valor de la clientela.
e. Sacar el mayor partido de la nueva filosofa basada en el clienting.
1.1 Misin
Para establecer la Misin se deben plasmar los propsitos estratgicos y los valores
esenciales de la organizacin, que debern ser conocidos y comprendidos por todos los
involucrados en la actividad econmica de la empresa.
Deben definirla los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de su
posicin jerrquica, asimismo, para definirla, se debern tomar en cuenta cuatro aspectos:
estrategia, propsito, valores, polticas y normas.
El establecimiento de la misin fortalecer la capacidad de respuesta de la organizacin
ante las oportunidades generadas en su entorno; a la Gerencia media le permite orientar sus
programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos
humanos, materiales y financieros.
Al personal operativo le facilitar comprender su participacin e importancia en el
trabajo.
1.2 La Visin
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin para el futuro. Es el
sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone, evidentemente,
todos los grupos de inters; es el gran reto 156
empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se
desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de Alta Direccin, ya que al
tener los objetivos claros y precisos, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin, y
ejecucin hacia un logro permanente.
La Visin deber ser concebida por el grupo de accionistas y la alta Direccin de la
Empresa. Sin embargo, es necesario que haya participacin en cuanto a opiniones de otros
grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
Para definir la visin se debern establecer para el futuro los objetivos que se pretenden
alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se
debe concentrar la atencin, asimismo la reconsideracin de los objetivos.
1.3 Objetivos
Para hacer operativa esta fase se hace necesario establecer objetivos ms concretos que se
puedan llevar a cabo tomando en cuenta las siguientes caractersticas:
Flexibles y adaptables a nuevas circunstancias por lo que es necesario establecer

ciertos mrgenes para afrontar ciertas variaciones.

Adems debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzos y costos.
Deben de ser formulados de manera tal que sean alcanzables tomando en cuenta para
ello nicamente los recursos con los que se dispone.
1.4 Polticas
En la reorientacin de las polticas es necesario tomar en consideracin aspectos tales
como.
Estimular la participacin, involucrar a los trabajadores Promover un ambiente
armnico en busca de los logros colectivos.
Formularlas de manera tal que transmitan eficientemente el mensaje para facilitar la
toma de decisiones.
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Formular polticas que estimulen el desarrollo laboral y profesional dentro de la
organizacin.
1.5 Reglas
Aspectos que se deben a considerar para su formulacin
Establecerlas de manera clara y sencilla para que se facilite la percepcin del mensaje
y as evitar confusin que entorpezca los procesos.
Disearlas de manera tal que no daen la integridad de los empleados o afecten sus
emociones
2. Transmisin al resto de la empresa
Para el desarrollo del modelo es necesario, comunicar a todos los empleados la filosofa
del clienting y los objetivos concretos que se proponen conseguir.
La divulgacin del Modelo se realizar mediante:
a. Reuniones de grupo donde se les informar a los encargados de las reas funcionales
de la empresa sobre la aplicacin del Modelo.
b. Capacitaciones de los nuevos procesos
c. Formacin de comits por departamento que se encargaran de trasmitir la nueva
filosofa a todos los departamentos y al mismo tiempo de retroalimentar la informacin que se
recibe.
d. Boletines informativos a travs de los cuales se comunicara procedimientos medulares
que servirn para la implementacin a toda la empresa.
e. Reuniones de conocimiento, que permitan identificar el grado de aceptacin y
entendimiento que los empleados tienen acerca del modelo, se realizarn cada semana de forma
dinmica para fomentar el involucramiento del personal.
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ETAPA III: PLANIFICACION Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS
ESTRATEGICAS

En esta fase se deber concentrar los esfuerzos en el desarrollo de las herramientas

estratgicas ms adecuadas para su respectiva implementacin, a continuacin se detalla la forma
en que se desarrollarn dichas herramientas.
Estrategias
1. Gestin de la informacin
Esta estrategia pretende identificar con que informacin cuenta la empresa sobre los
clientes y el negocio en general, adems pretende definir los procedimientos mediante los cuales
se obtendr la informacin externa. Y finalmente se pretende precisar cual ser la informacin
relevante para la organizacin Objetivo
Recolectar y depurar datos que permitan generar informacin til que pueda contribuir en
la adecuada toma de decisiones.
Tcticas
a. El call center cuando el cliente llama a una empresa para resolver un problema o para
solicitar alguna informacin. Es necesario realizar preguntas sencillas, con el objeto de aprender
ms sobre l. El rea de call center se conformara de acuerdo al tamao de la empresa o los
recursos econmicos con los que cuente la misma.
b. La exploracin de fuentes exteriores a la empresa como clientes, proveedores,
distribuidores, competencia Haciendo uso de alguna de las siguientes herramientas encuesta,
focus group, entrevistas personales, y dems modos de prospeccin
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c. Benchmarking, como una herramienta del anlisis de las mejores prcticas de la
competencia y de la reaccin del consumidor ante tales practicas.
d. Determinar el departamento o persona que se encargar de tomar los datos obtenidos
en las etapas previas para transformarlos posterior mente en informacin til para la
organizacin.
2. Segmentacin de clientes
Se refiere a aquellas fuentes que proporcionan datos que de una u otra forma tenga
conexin con el cliente, los empleados y la gestin de la empresa desde el punto de vista
operacional.
Objetivo:
Clasificar a los clientes de la empresa dentro de una estructura jerrquica, que permita
hacer una distribucin adecuada del presupuesto promocional.

Tcticas:
a. Establecer tres categoras de clientes en base a los volmenes de compra que ste
tenga.
b. Establecer criterios de evaluacin para definir la categora correspondiente a la que el
cliente pertenecer, como: potencial de compra, historial de la farmacia con el laboratorio, grado
de lealtad, nivel de rentabilidad que el cliente ofrece a la empresa.
c. Para poder gozar de los beneficios que una categora ofrezca el cliente deber mantener
una frecuencia continua de compra de tal manera que quede claro que se premia la fidelidad del
cliente hacia la empresa d. Definir las bonificaciones y descuentos correspondientes a cada
categora.
e. No se deber desarrollar el contexto de las polticas de ventas de la empresa sobre una
base igualitaria ya que los clientes que mas aporten a la empresa debern recibir un trato
preferencial.
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3. Mix promocional
Dentro de esta seccin se debern definir los estrategias promocionales que incluyen las
exigencias bsicas en relacin a la plaza, el precio, la promocin, y el producto, destacando que
dentro de la filosofa del clienting el factor precio es el menos sacrificado.
Una de las polticas en la que debe concentrase el mix promocional en base al Clienting,
es la gestin de cuentas. Una atencin personalizada, frecuente y al ms alto nivel solo est
justificada para el caso de clientes cuya importancia sea crucial para la empresa. A partir de ah
se debe ir descendiendo en forma escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia
resulta menos rentable para el Laboratorio.
Objetivo:
Disear una combinacin de estrategias promocionales que fomenten la lealtad de los
clientes hacia los Laboratorios Farmacuticos.
Tcticas:
a. Definicin de escalas de descuento y bonificacin en base a la clasificacin del cliente.
Estas bonificaciones se darn en producto para no crear relaciones condicionadas a la variable
precio.
b. Se disearn promociones orientadas al consumidor final que sern canalizadas a
travs de las farmacias para favorecer sus volmenes de venta.
c. Establecer un vnculo directo entre la empresa y el cliente, mediante un departamento
de Relaciones Pblicas. Que est pendiente de fechas especiales para el cliente, monitoreo de
servicios o de satisfaccin.
d. Creacin de barreras de salida, mediante el desarrollo de vnculos entre el cliente y
laboratorio de tal manera que se genere un compromiso entre el cliente y el Laboratorio.

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4. La rentabilidad como enfoque primordial
El desarrollo de la filosofa de Clienting lleva a los Laboratorios Farmacuticos a
formularse la siguiente pregunta Qu pueden hacer los clientes por el Laboratorio? no se
pretende que todos los clientes se vuelvan leales, si no aquellos que sean capaces de generar una
rentabilidad suficiente para cubrir las inversiones que fueron necesarias para mantenerlos.
Objetivo:
Fomentar comportamientos leales que permitan rentabilizar la lealtad de los clientes y
acrecentar la permanencia de los mismos al lado de los laboratorios.
Tcticas:
a. Aumento de la vida del cliente dentro del laboratorio, mediante el adecuado manejo de
la informacin que se posee del cliente.
b. Aumento de las ventas medias y las ventas de repeticin, mediante la satisfaccin de
las necesidades identificadas en los clientes del Laboratorio.
c. Incremento de las ventas cruzadas, a travs del desarrollo de una gama de productos
mas amplia, bajo la proteccin de una marca ya establecida.
d. Menor sensibilidad al factor precio, de tal que los esfuerzos del Laboratorio por
mantener satisfecho al cliente se transforme en una menor sensibilidad por parte del cliente a las
ofertas que este recibe de la competencia.
e. Disminucin de los costos internos ya que mediante el establecimiento de relaciones a
largo plazo el Laboratorio tiene la oportunidad de reducir un buen numero de costos
operacionales.
5. Estrategias de monitoreo
Cuando se habla de servicios siempre hay que considerar un cierto margen de error, pues
el factor humano es bastante menos exacto que las maquinas a la hora de producir resultados
estandarizados. Adems, si la calidad se define desde 162
el punto de vista del cliente se debe considerar que nunca se podr satisfacer a todos en
un cien por ciento.
Por ello precisamente se ha disponer de ciertas herramientas en el seno de la empresa
preparadas para detectar y corregir aquellos casos en que no se ha cumplido con el cliente en los
niveles deseados. Es necesario destacar que estas estrategias de monitoreo corresponden a la
revisin nicamente de las estrategias de mercado que se estn desarrollando por parte del
Laboratorio.
Objetivo:
Evaluar constantemente la calidad del servicio que el cliente esta recibiendo por parte del
Laboratorio Farmacutico.
Tcticas:

a. Contar con una persona o departamento que se encargue de medir la calidad del
servicio y el grado de satisfaccin que las farmacias estn recibiendo mediante encuestas por los
diferentes medios de comunicacin b. Evaluar peridicamente el tipo servicio que los empleados
de la empresa estn brindando a los clientes.
c. Evaluar el cumplimiento de los tiempos de entrega del producto y del pedido en su
totalidad.
d. Establecimiento de tiempos adecuados de respuesta ante las peticiones de los clientes.
6. Programa de lealtad
Los programas de lealtad, pretenden estimular la frecuencia de compra, premiando la
lealtad o preferencia del cliente hacia la organizacin, estos programas deben contar con
mecanismo sencillo de acumulacin de puntos, los cuales sern canjeados por premios o
artculos promocionales que sean tiles y de muy buena calidad.
Un programa de lealtad debe contar con los siguientes elementos: 163
a. Las condiciones y normas del programa deben desarrollarse dentro de un contexto de
transparencia, de tal manera que todos los
participantes puedan tener acceso a las reglas del programa.
b. El Programa debe estar enlazado con los objetivos generales de marketing.
c. Estos programas deben de ser publicitados para lograr captar la atencin tanto de los
clientes actuales como de posibles clientes potenciales.
d. Para la asignacin del valor de los puntos debe de tenerse en consideracin su costo de
tal manera que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada por la implementacin del
programa e. El programa debe de contar con una tasa de retorno para la empresa entre el 30 % y
el 60% emitidos. Ya que no todos los puntos son canjeados por el cliente.
f. El valor del incentivo no debe de exceder el 1% en relacin del volumen de compra.
Objetivo:
Incrementar los volmenes de venta mediante la fidelizacin de los clientes actuales y la
incorporacin de nuevos a travs de dicho programa.
Rentabilidad en los programas:
Estos programas de fidelizacin deben de ser rentables en el largo plazo de tal manera
que el clculo de los costos por cada punto debe ser establecido tomando en cuenta algunos
aspectos importantes:
El costo real de los puntos no debe ser el valor facial, para poner un ejemplo el
Laboratorio puede ofrecer un viaje que tiene un precio en plaza de 500 dlares, pero al
laboratorio por sus contactos puede que le cueste 250 dlares.
Se debe considerar que los premios deben presentar un atractivo de adquisicin para
los clientes, de tal manera que el programa sea verdaderamente atractivo.
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El programa debe de contar con una tasa de redencin entre el 30% y el 60% de los
puntos emitidos, ya que no todos los puntos son canjeados por los clientes.

ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL CAMBIO

En esta etapa, se da inicio a un proceso de comunicacin para obtener retroalimentacin
de los avances, comentarios u observaciones sobre la implementacin del modelo por parte del
personal de la empresa.
Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizar un monitoreo cada
ao por lo cual ser necesario utilizar como instrumento la encuesta, ya que por medio de esta se
podr conocer la satisfaccin de los clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en
este sentido se podr ubicar cuales son las deficiencias y ventajas del servicio.
Ya que la propuesta trata sobre rentabilizar lealtad, es importante monitorear a travs
de reportes de venta comparativos con relacin a periodos en los que no exista el modelo
clienting. Y deber notarse una disminucin en los gastos o inversiones publicitarias y
promocionales y un incremento en la frecuencia de facturacin.
1. Comunicacin
El primer paso es informar para convencer. Quien no conoce no puede prestar su apoyo.
El programa de comunicacin debe dar respuesta a las siguientes preguntas formuladas por los
empleados.

Qu acciones concretas se van a desarrollar?

Por qu se ha adoptado la decisin?

Qu se espera ganar con ello?

Cmo se implementarn las distintas actuaciones?

Cundo se har, con qu calendario y en qu fases?

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Quines participarn y qu se espera de cada uno de ellos?

La informacin debe ser interactiva lo ms que se pueda, de acuerdo con lo que permita
el nmero de empleados del Laboratorio.
La mejor forma de realizar un taller es o reuniones de grupo con tiempo reservado para la
formulacin de preguntas e incluso para la apertura de cierto debate se recomienda un mximo
de 20 asistentes.
Si es posible la direccin del taller debe confirsele al supervisor o jefe inmediato del
departamento ya que l deber ser el encargado directo de desarrollar el programa en su
departamento. Es conveniente contar con la presencia de alguno de los impulsores del cambio

por si algunas cuestiones sobrepasan los conocimientos del director del taller.
La importancia de dos elementos para que el proceso de comunicacin sea efectivo :
talleres formados por grupos pequeos y la incorporacin del personal y del jefe inmediato quien
ha debido recibir antes toda la informacin pertinente, as como el adiestramiento adecuado para
manejar dichas reuniones de forma efectiva.
2. El programa de ejecucin
Se trata del ltimo paso antes de la implementacin efectiva de las acciones previstas el
Programa de Ejecucin (PE) debe prever todas las circunstancias que rodearn la
implementacin de las actuaciones previstas. En concreto, debe contener al menos las siguientes
previsiones:
Creacin de un equipo estructurado de lideres del cambio, se recomienda que el grupo
debe ser conformado por 6 miembros lo representantes de los distintos departamentos
involucrados.
Aportar los medios adecuados. A veces se tratar de herramientas fsicas, otras de
medios econmicos, otras de aplicaciones informticas, otras de medios econmicos, otras de
aplicaciones informticas, etc. La cuestin es 166
que nadie deje de realizar su labor por falta de los medios adecuados o su disponibilidad
tarda.
Capacitar y formar a empleados y directivos Para cumplir su labor. Se trate de dos
parmetros fundamentales para que los empleados se sientan cmodos en su trabajo.
Establecer unos instrumentos de evaluacin del desempeo Se debe plasmar por
escrito la nueva poltica de reconocimiento de los logros alcanzados por los empleados teniendo
en cuenta lo que ya sabemos al respecto de la motivacin del trabajador. Aspectos como
posibilidad de progreso profesional, formacin, aumento de responsabilidades o reconocimiento
pblico de su mrito esto se considera fundamental para la poltica de Clienting si se quiere que
la poltica se tome enserio es preciso que existan recompensas econmicas que queden ligadas al
cumplimiento de los objetivos de Clienting.
3. Plan de accin para la implementacin del modelo de Clienting
Se ha trabajado en disear el mejor plan posible slido pero a su vez flexible es el
momento de comenzar a actuar.
La accin tiene sus propios profesionales en el seno de la empresa y el da a da es su
campo de batalla confiar en ello es la mejor opcin que puede tomar el Laboratorio. A partir de
ah tanto la alta direccin de la empresa , gerentes y jefes de departamento, como tambin los
empleados de base deben alinear su esfuerzo para que el cambio sea una realidad.
Conviene en todo caso recordar que si se han desarrollado bien las distintas fases se esta
manejando un proceso de cambio permanente monitorizado de tal manera que cualquier
desviacin en su desarrollo debera de ser inmediatamente detectado y corregido.

167
Implementacin:

concertar citas con los gerentes o encargados de los diferentes departamentos de la

empresa

Entrevista con los gerentes o encargados principales para asignar el tiempo oportuno de
exponer la propuesta

Ponencia del modelo a las personas indicadas por los gerentes de los laboratorios.

Estudio del modelo por parte de los gerentes para que evalen la importancia que sta
tiene.

Autorizacin para la puesta en marcha del modelo de Clienting

Evaluacin del modelo de clienting

Implementacin y evaluacin
4. Seguimiento y evaluacin del cambio
Una vez se haya comenzado a implementar el proceso del cambio es preciso que se vaya
avanzado en el sistema de control que se va utilizar. Desde el primer momento se ha abogado por
un proceso controlado.
En esta fase lo que se pretende es la revisin de los planes y estrategias seleccionados por
el laboratorio despus de un tiempo. Este tiempo estar determinado por el tipo de estrategias
elegidas. El parmetro fiable de comparacin para este anlisis tendra que ser con relacin al
ao anterior durante el mismo periodo en que fue implementado el modelo. Al evaluar se
debern incluir los aspectos relevantes del modelo Estratgico de Clienting, habr de actualizarse
y adaptar el anlisis de la situacin con respecto al ao anterior.
Se repasaran los aspectos macroeconmicos que incidan sobre el periodo para el que se
esta realizando el plan y cual es su incidencia sobre el laboratorio farmacutico y su entorno
competitivo.
Ser necesario revisar con especial inters la misin y visin del laboratorio, valorar los
planes y estrategias y valorar sus resultados.
168
4.1
Claves de monitoreo del cambio
Hacer llamadas telefnicas mensuales para ofertar los servicios del laboratorio y a su

vez conocer opiniones relacionadas a la calidad.

Controlar la base de datos que ha respondido al primer mensaje de comunicacin.
Adoptar promociones especiales al grupo de clientes que registren visitas frecuentes,
de manera que estimule su preferencia
H. PLAN DE IMPLEMENTACIN
1. Objetivo
Emplear las estrategias de forma eficiente para el conveniente funcionamiento del
laboratorio y de esta manera lograr un pleno empleo de los recursos disponibles.
2. Responsables
Gerencia de Mercadeo y Ventas
Estrategias de Mercadeo
Evaluaciones de calidad del producto o servicio
Asegurar buen servicio al cliente
Anlisis del entorno
Anlisis de ventas
Proyecciones de ventas
Reporte diario de ventas
Mantenimiento y depuracin de la base de datos
3. Polticas de Implementacin
Es competencia de la Gerencia establecer y actualizar los objetivos que se persiguen
con la puesta en marcha del modelo.
169
Anualmente se incorpora al presupuesto de gastos la proyeccin de recursos necesarios
para la continuidad del modelo.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como: Comparacin con sus
competidores o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.

Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas del laboratorio.
Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos,

Legales, Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se

puede defender estas de las amenazas.

Conocer la situacin competitiva general del laboratorio
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida.
Evaluar el poder de los proveedores de la industria.
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria.
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin
actual del laboratorio, en los escenarios futuros y orientados alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por
lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como
se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas
estratgicas.
170

Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la

implementacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa del
modelo esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones
involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el
cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y
si sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que
representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
4. Controles
Los controles a seguir con las estrategias son las siguientes: Para llevar un control sobre
las estrategias propuestas se realizar un monitoreo cada ao por lo cual ser necesario utilizar
como instrumento la encuesta, ya que por medio de esta se podr conocer la satisfaccin de los
clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en este sentido se podr ubicar cuales
son las deficiencias y ventajas del servicio.
171
5 Recursos-Presupuesto de Implementacin

Concepto
Cantidades
Precio
Total
Recopilacin de datos de
La existente
0.00
$150.00
clientes(Aprovechamiento de la
base actual)
Renovacin , actualizacin y
La existente
0.00 $100.00
corregida y
clasificacin de la Base
aumentada
Estrategias promocinales
0.00
$ 2.000
Plaza para Depto. De Servicio al
2 0.00
$800.00
Cliente
P.C e Impresores/Manejo de
2 $800.00
$1,600.00
Base de Datos
Papelera / Boletines Informativos
La necesaria
0.00
$300.00
Internet Contrato
$50.00(12
meses)
$600.00
Reuniones con el Personal
$800.00
Imprevistos 10%
$635.00
Total

$ 6,985.00

172
6. Cronograma de Implementacin
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
mes 5
mes 6
AC T I V I D AD
s1
s2
s3
s4
s1
s2
s3
s4
s1
s2
s3
s4
s1
s2

s3
s4
s1
s2
s3
s4
s1
s2
s3
s4
Diagnostico de la Situacion de la Empresa
Formulacin de Metas de Cambio.
Transmision a toda de la empresa
Planificacin y Desarrollo de Herramientas
Segmentacin de Clientes
Programa de Lealtad
Seguimiento y Medicin del Cambio
Programa de Ejecucin
Seguimiento y Evaluacin
Responsables: Impulsores del cambio y la
Gerencia de Mercadeo