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Liderana e Gesto de Equipas

OBJECTIVOS
Alcanar o xito organizacional atravs da Liderana

Sistematizar a
Liderana

Conhecer o
seu estilo de
Liderana

Desenvolver
ferramentas
para mobilizar
as equipas

Desenvolver
o Plano de
Aco

Reflexo Inicial
Em Grupo

Liderar

Gerir ou Liderar ? Existiro diferenas? Se sim, quais?


Principais caractersticas de um Lder?

Principais competncias de um Lder de Sucesso?

Gerir e Liderar: Conceitos


Gerir tomar diligncias que conduzem realizao de um
objectivo ou tarefa. O Gestor governa, dirige, organiza.
Chiavenato

Lder como o pastor de ovelhas, que seguindo no


frente, mas atrs e com a ajuda do co, conduz o rebanho
fazendo-o acreditar que ele que decide o caminho a
seguir.
Nelson Mandela

Gerir ou Liderar???...
Gestor
Administra
Mantm
Concentra-se nos sistemas/estruturas
Ordena
Controla
Trabalha sobre
Pe a tarefa primeiro
Pergunta como e quando
Atribui culpa
Imita/reproduz
o clssico bom soldado
Faz as coisas Bem

Lder
Inova
Desenvolve
Concentra-se nas pessoas
Desafia
Inspira
Trabalha com
Pe o processo primeiro
Pergunta o qu e porqu
Assume responsabilidade
Cria
Ele Prprio
Faz as coisas Certas

Quando o trabalho do melhor lder fica


feito as pessoas dizem:
Fomos Ns que o fizemos!
Mao Ts Tung

Passos Fundamentais para Liderar


1

Definir uma tarefa/objetivo


especfico

Sucesso

3
Selecionar o estilo de
liderana mais
adequado

2
Considerar o perfil da(s)
pessoa(s) a liderar e o
seu nvel de maturidade

Funes do Lder
1. Definir os objectivos:
Estabelecer metas, que devero ser reapreciadas
regularmente;
Definir os nveis de realizao da equipa;
Identificar e clarificar as tarefas.

2. Planificar:
Recolher informao - dados relevantes, ideias e sugestes
dos colaboradores;
Verificar recursos - humanos, financeiros, materiais, tempo;
Considerar as diversas opes;
Decidir prioridades;
Atribuir funes.

Funes do Lder

3. Informar:
Reunir regularmente com o grupo;
Dar a conhecer o plano de trabalho;
Fornecer informaes de que o grupo precise;
Explicar as decises;
Comunicar os resultados obtidos.

Funes do Lder
4. Orientar e apoiar:
Observar, escutar, aconselhar a equipa;
Incentivar, motivar para um bom desempenho;
Mediar conflitos, conciliar pontos de vista diferentes;
Impor regras, incutir disciplina;
Garantir um bom ritmo de trabalho, aproveitando as
capacidades e conhecimentos das pessoas;
Fomentar o trabalho de equipa.

Funes do Lder

5. Avaliar:
Avaliar o rendimento e resultados;
Avaliar os objectivos inicialmente traados e reformul-los, se
necessrio;
Rever o plano se revelar desajustamentos;
Melhorar as condies de trabalho dos colaboradores.

Perfil do Lder de Sucesso


Durao: 5 minutos
? Pense num lder (gestor) que lhe sirva de referncia e
sem nunca dizer o nome, liste as suas caractersticas /
aptides.
? Pense agora num outro que lhe tenha marcado
negativamente e faa o mesmo.

Um Lder de Sucesso
Que competncias so necessrias?

Auto-Gesto

Empatia
Auto-Controlo
Auto-Confiana

Gesto da Equipa

Desenvolvimento dos outros


D orientao para a tarefa e direco
Liderana de equipa

Gesto do Trabalho

Orientao para os resultados


Iniciativa
Resoluo de problemas
Influenciar os outros

Gesto Colaborativa

Promove a cooperao entre indivduos e


grupos

Um Lder de Sucesso
Competncias

* Frequncia

Auto-controlo

7x

Empatia

3x

Trabalho em Equipa

2,5x

Auto-confiana

2x

Orientao para os resultados

2x

Pensamento Conceptual

1,5x

Pensamento Analtico

1,2x

Fonte: Goleman (1999)

*Nmero de vezes que aqueles que se tornaram presidentes demonstraram a competncia


comparado com aqueles que foram ultrapassados

Reflexo Individual
Pense em si no exerccio da sua funo e responda s seguintes questes:
o Serei um Lder ou um Gestor?
o Que competncias se destacam em mim?
o Ponho-as em prtica no dia-a-dia profissional?
o Quais as minhas principais dificuldades?
o O que me falta para ser um Lder de Sucesso?

Liderana Situacional

Estilos de Liderana
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.

Os 6 Estilos de Goleman

Os 6 Estilos de Liderana
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.









Visionrio
Treinador
Relacional
Democrtico

geram Ressonncia e levam a


melhorias de desempenho.

Pressionador
Dirigista

geram Dissonncia - teis em situaes


especficas, mas devem ser utilizados com muito
cuidado.

Os Melhores Lderes agem de acordo com um, ou mais, dos seis


estilos de liderana propostos no seu modelo e mudam de um
estilo para o outro conforme as circunstncias.

Liderana
Estilos Geradores de
Ressonncia

ESTILO VISIONRIO
Modo como atua: Mobiliza as pessoas em torno de uma viso.
Dizem ao grupo para onde que ele deve ir, mas deixam s
pessoas a liberdade para inovar, experimentar e para assumir
riscos calculados.
O estilo numa frase: Siga-me.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Empatia,
auto-confiana, catalisador da mudana.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Quando a mudana
requer uma nova viso ou necessria uma direo sem
ambiguidades.

ESTILO TREINADOR (Coach)


Modo como atua: Desenvolve as pessoas para o futuro.
Ajuda as pessoas a identificar os seus pontos fortes e pontos
fracos, ligando-os s aspiraes profissionais. Encorajam o
estabelecimento de objectivos para o futuro e ajudam a
conceber planos de ao. Delegam poderes e colocam desafios
em vez de darem instrues sobre como desempenhar tarefas.
O estilo numa frase: Tente fazer isso.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Empatia,
desenvolvimento dos outros e auto-conscincia.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para ajudar um
colaborador a melhorar o seu desempenho ou lev-lo a
desenvolver objetivos de longo prazo.

ESTILO RELACIONAL
Modo como atua: Cria harmonia e constri laos emocionais.
Peritos na construo de um verdadeiro sentimento de
pertena equipa. As pessoas so levadas a partilhar as
ideias e a inspirao. No impe regras rgidas para a forma
como os subordinados devem fazer o seu trabalho. Do
liberdade s pessoas para cumprirem a sua misso da maneira
que elas julgam ser a mais eficaz.
O estilo numa frase: As pessoas esto primeiro.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Empatia,
foco no relacionamento e comunicao.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para resolver
conflitos na equipa ou para motivar as pessoas durante
perodos de stresse.

ESTILO DEMOCRTICO
Modo como atua: Procura o consenso atravs da participao.
Investe tempo na sondagem das ideias dos seus
colaboradores, construindo uma relao de confiana, respeito
e empenhamento ao deixar que os subordinados se
pronunciem sobre as decises que afectam os seus objectivos.
Este tipo de lder desenvolve a flexibilidade e a
responsabilidade.
O estilo numa frase: O que que pensa disto?
Competncias
bsicas
de
inteligncia
emocional:
Colaborao, liderana de equipas e comunicao.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para construir o
consenso ou para receber o contributo de colaboradores com
valor.

Liderana
Estilos Geradores de
Dissonncia

ESTILO PRESSIONADOR
Modo como atua: Coloca elevados padres de desempenho
s pessoas. D o exemplo e apresenta elevados nveis de
desempenho. Quer sempre fazer mais e melhor e quer que os
outros faam o mesmo.
Est to centrado nos objectivos que d a impresso que no
se preocupa com as pessoas de quem depende para atingir os
objectivos.
O estilo numa frase: Faa como eu, agora.
Competncias
bsicas
de
inteligncia
emocional:
Conscincia moral, orientao para a realizao de objetivos e
iniciativa.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Para obter
resultados rpidos de uma equipa que possui elementos
competentes e motivados.

ESTILO DIRIGISTA
Modo como atua: Exige concordncia imediata. Impede a
gerao de ideias na sua equipa. As pessoas perdem iniciativa
e o sentido de responsabilidade e no sentem que contribuem
para os resultados.
, sem dvida, o menos eficaz e apenas deve ser utilizado em
situaes de crise ou em empregados que apresentam
problemas recorrentes.
O estilo numa frase: Faa o que eu lhe digo.
Competncias bsicas de inteligncia emocional: Orientado
para a consecuo de objetivos, iniciativa e auto-controlo.
Situaes em que o estilo funciona melhor: Numa crise,
para inverter o curso dos acontecimentos, em colaboradores
que apresentam problemas recorrentes.

O que faz uma Boa Equipa?

O que faz uma Boa Equipa?


Caractersticas fundamentais das Equipas de Sucesso:
 Liderana Forte e Eficaz;
 Estabelecimento de Objetivos Ambiciosos;
 Comunicar livremente;
 Tomar Decises Informadas;
 Capacidade de Ao rpida face a essas decises;
 Dominar as Capacidades e Tcnicas necessrias.

Ferramentas para uma Liderana Eficaz


 Interessar-se verdadeiramente pelo projeto e pelas pessoas;
 Presena constante e efectiva;
 Desafiar e desafiar-se;
 Dar o exemplo;
 Comunicar de forma Assertiva;
 Escuta Activa
 Promover o dilogo/saber perguntar
Feedback
 Desenvolvimento das Equipas (Coaching).

Coaching

A arte de inspirar os outros a


realizar o seu potencial

Coaching
Processo que leva a pr em prtica as potencialidades e os
desenvolvimento das capacidades profissionais Elorza (2003)

Processo atravs do qual uma pessoa ajuda outra para


que aprenda, por si mesma, a potenciar as suas aptides
pessoais e profissionais Ruiz (2003)

Para qu fazer Coaching numa organizao?


1. Facilitar a mudana e a inovao (organizaes em constante
mudana)
2. Estimular

colaborao

(contrariando

presso

da

competitividade)
3. Construir a confiana (na organizao, nas relaes comerciais e
nas equipas de trabalho)
4. Reter talentos (desenvolvimento interno = satisfao)

O Processo de Coaching
C
O
A
C
H
C
O
A
C
H
E
E

Escuta Activa

Perguntas
Poderosas

Tipos de Linguagem
Linguagem Diretiva

Linguagem No Diretiva

Eu sei como

Tu sabes como

Eu digo-te

Eu fao perguntas

Tu, segue as minhas


instrues

Eu estou presente

Tu decides

Tipos de Perguntas
Enfoque no Problema
Qual o seu problema?

Enfoque nos Resultados


O que que quer?

H quanto tempo tem estado


assim? (mal)

Como reconhecer que o


atingiu?

De quem a culpa?

Que outras coisas melhoraro


quando o atingir?

Qual foi a sua pior


experincia com este
problema?

Qual o prximo passo para


atingir o que quer?

Porque que ainda no


o resolveu?

Quando?

O Segredo do Coaching

O segredo do coaching est em contribuir para que o


colaborador desenvolva as suas prprias solues.
S assim, sentir-se-o mais identificados e mais envolvidos
no processo e, consequentemente, mais motivados para
tomar iniciativas e levar o projecto a bom termo e com
sucesso.

Quando os indivduos necessitam de Coaching?


1. Dfice de Desempenho (ex. por readaptao ao mercado)
2. Necessidades de Apoio (ex. segurana, reconhecimento)
3. Sentimentos de Impotncia (com bases reais ou imaginadas)
4. Mudana de Funo (novas competncias, novas aptides)
5. Plano de Carreira (indivduos de elevado desempenho e
potencial)
6. Dfice de Auto-Eficcia (inseguro)
7. Excesso de Auto-Eficcia (convencido)

Etapas do processo de correco de


desempenhos:

Modelo GROW

Objectivos

Realidade

Envolver

Opes

1. Fazer um registo do problema


2. Diagnosticar a causa do problema
3. Encontrar as solues e implement-las
4. Se no resultarem, preparar uma sesso de Coaching
5. Fazer uma sesso de Coaching de Desempenho
6. Follow-up para medir os resultados
7. Reforar qualquer comportamento desejado quando este ocorrer

O Lder-Coach
O Lder-Coach torna-se o nmero um
ao colocar as pessoas em primeiro lugar.
Para que isso acontea preciso acreditar nas pessoas mais
do que elas mesmas acreditam e perceber nelas a obra prima
que elas ainda no conseguem ver.
Para que esta obra prima se revele, preciso dedicar tempo
s pessoas, conhec-las, ouvi-las, enfim, preciso interessarse por elas como seres humanos, e no apenas como um
mero recurso para a obteno de resultados.

O Lder-Coach
E Como se Faz isso no dia a dia?...
Procurando perceber quando as pessoas fazem algo certo;
Ouvindo as pessoas;
Perguntando, ao invs de dar as respostas;
Dando um feedback sincero e especfico;
Delegando;
Desafiando as pessoas;
Usando os erros como oportunidades de aprendizagem;
Atribuindo o mrito dos bons resultados equipa;
Reconhecendo e valorizando as contribuies das pessoas,
elogiando-as quando acertam;
o Criando condies que favorecem o sucesso.
o
o
o
o
o
o
o
o
o

O Lder-Coach

VOCS SO?

Concluses Gerais

Principais concluses que retiram


desta formao
1 .
2 .
3 .

Plano de Desenvolvimento
Em que competncias posso eu melhorar?
Que actividades irei realizar nos prximos 3 meses para melhorar estas
competncias na gesto da minha equipa?
____________
____________
____________
____________

BALANO.

Obrigada e at prxima!

Bibliografia
.CHIAVENATO, I. (1984). Liderana e Cultura Organizacional
GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., & MCKEE, A. (2002). Os novos lderes. A inteligncia
emocional nas organizaes. Lisboa: Gradiva.
ZENGER, J. & FOLKMAN, J. (2002). The Extraordinary Leader. How good leaders become
great leaders. Nova York: McGraw-Hill