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Unidad 2

2.1 El entorno general de la empresa.


Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos
pases, ste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio
que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo -dos o tres aos-, la economa de un pas puede
variar, de una situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y
servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin econmica" (desempleo, escasa
demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etctera).
Si en la empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso tienen problemas
o dificultades para satisfacer la demanda; en el segundo, la direccin tomara la decisin
de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.
Los gobiernos deben velar por la economa del pas y esto complica an ms las
perspectivas del empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser
"intervencionista", controlando amplias partes de la economa o de "laissez-faire", tratando
de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economa. Durante estos
periodos un mismo gobierno puede cambiar sus polticas de intervencin.
Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde est implantado.
El ambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus relaciones, tanto internas
como externas. A continuacin daremos algunos ejemplos:

Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma


donde se ubique la empresa condicionarn la realizacin y puesta en marcha
de sus proyectos empresariales.
Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases,
condicionan unas normas mximas permisibles. Las compaas qumicas
estn muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la
energa nuclear es vigilada estrechamente a raz del desastre de Chernobil.
Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los
empleados al fijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos
laborales, periodos de descanso, etctera.
En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo se
dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y
servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las normas de
calidad, los sistemas de publicidad y de promocin que deben emplearse.
Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de
productos. Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes britnicas
debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los
pases con leyes que impiden exportar o importar productos, no slo por
problemas que puedan afectar a la salud pblica, sino que con estas acciones
protegen a sus industrias y empresas. En este caso las consideraciones

polticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entre


pases.
Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica puede
invadir zonas de la ley y la economa. Pero no es slo el gobierno el que impone
consideraciones polticas, muchos grupos de presin tienen mucha influencia y hay que
tratar con ellos.
El sector de peletera (pieles) se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que
tratan de prohibir el uso de pieles de animales para artculos de lujo.
Los fabricantes de perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de
comprobar el producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.
Incluso pases que forman parte de la Comunidad Econmica Europea tiene costumbres
familiares muy distintas, as como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y
hbitos culturales. Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales
no slo de sus pases, sino contar con la mayor informacin posible de la forma de operar
en los pases a los que va a exportar.
Como hemos visto, los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que
el empresario ha de tener en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms
precisa para el montaje de carroceras, hasta el punto de que la mayora de fabricantes de
coches europeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo personal de
mantenimiento e inspectores de control de calidad.
Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyados por la logstica y la distribucin,
permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y a menos costos.

Concepto de entorno
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como
organizacin; a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia
significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. El anlisis
externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra
forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definicin de la
estrategia empresarial.
El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genrica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema
socioeconmico en el que desarrolla su actividad. El entorno especfico, sin embargo, se
refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir,
al sector o rama de actividad econmica al que la empresa pertenece.

Tipologa del entorno


Para analizar el entorno general hay que conocer cmo es el entorno en el cual la
empresa se desenvuelve. Este anlisis se lleva a cabo teniendo en cuenta cuatro
caractersticas bsicas:

1. Estabilidad: El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo
componen permanezcan estables o no. Se tienen en cuenta la cantidad, profundidad,
rapidez y si los cambios son impredecibles.
2. Complejidad: Puede ser simple o complejo, dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son ms o menos comprensibles, o requieren unos conocimientos
sencillos o complicados.
3. Diversidad: Puede ser integrado o diverso, segn si el nmero de variables que lo
componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
4. Hostilidad: Puede ser favorable u hostil, segn cul sea la mayor o menor "velocidad" y
"efecto" de sus impactos, y ms o menos fcil sea adoptar una respuesta por parte de la
empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza
de los factores competitivos.
De acuerdo con estas caractersticas e integrando las propuestas de Emery, Trist, Ansoff,
Lawrence y Lorch, se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos
bsicos:
1. Entorno estable: Participa de las caractersticas de estable, simple, integrado y
favorable.
2. Entorno reactivo-adaptativo: Es relativamente estable, algo complejo, diverso y
prcticamente favorable.
3. Entorno inestable-turbulento: Es dinmico, complejo, diverso y hostil.
Parece lgico pensar que el entorno actual que define la actuacin de las organizaciones
se puede catalogar como de inestable-turbulento, dada la gran incertidumbre y la
aceleracin en el cambio de los factores que lo componen.

2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico,


demogrfico, cultural, poltico-legal, tecnolgico)
Entorno econmico
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros
de las empresas y viceversa.
Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico:
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y
servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o
consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y
ms fcil ser incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar
sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la
adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin
como el consumo tendern a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para
competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones
y perjudica a las exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.
Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las
empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a
reducir sus beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una
crisis en los pases latinoamericanos.
Entorno poltico legal
La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin
procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de
fomento
de
determinadas
condiciones
relacionadas
con
la
innovacin,
internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del
mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria
(impuestos).

Entorno socio cultural


Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y
sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos
sectores orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o
comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de
los productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las
empresas.

Entorno tecnolgico

Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas
es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones
en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la
empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms
destacados a tener en cuenta estaran:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas
tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden
afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre
la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio
es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital
estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.
En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y
valorar su impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2.
Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras
que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la
misma intensidad.
Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor
dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y
asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para
captar el sentido y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es
integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles
repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil
es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la
supervivencia a largo plazo de la empresa.
Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de
entornos generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto
predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El
principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y
hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es
difcil disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.
A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos
turbulentos.
Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore
Levitt sobre la globalizacin de los mercados.

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico,


Econmico, Social, Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores
Externo (MEFE), Perfil Competitivo.
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden afectar la
operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situacin El entorno, La
tecnologa, medioambiental demogrfico e innovaciones.
El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del econmicos,
entorno ms polticos, prxima a la socioculturales y actividad habitual tecnolgicos que
de la empresa. Influyen de forma Variables que similar en todas afectan a un a las
organizaciones empresa o aunque operan en un grupo de momento dado en empresas de
un espacio forma especfica y econmico delimitada determinado.
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser Previsin, Estimacin de
la evaluacin de una variable en un horizonte temporal dado, acompaado de un cierto
grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles
pero inciertos

Mtodo de los escenarios


Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Anlisis cualitativo
de cmo puede ser el futuro Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos
escenarios. Qu hacer si...? Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se
tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un
mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.

La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE. Permite a los estrategas resumir
y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es
evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organizacin, considerando variables
cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as


como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa.
Ejemplo de la tabla MEFE

2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa.


El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es
encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno
especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas,
que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y
que influyen en su competitividad.

Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son: Nuevos
entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes.
Proveedores

En el entorno especfico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con


relacin l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una
empresa en un sector determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma
empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinar el criterio de
inclusin que se va a aplicar.

Amenazas de ingreso.
Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una
parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender
abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender
fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada que un sector tenga y de la
reaccin de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada debern de
ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las
empresas que ya pertenecen al sector.

Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda
abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, hacindolo menos atractivo. Entre
los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:
Un gran nmero de competidores: Si en un sector existen muchos competidores, dicho
sector tender a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector: Un Sector en el que la demanda est creciendo con
rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los
competidores ser menor que en un sector en donde la demanda est
Productos sustitutivos: La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de productos
sustitutivos, que est muy relacionada con la innovacin tecnolgica. Los productos o
servicio.
El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es
encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno
especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas,
que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y
que influyen en su competitividad.

Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son:

Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores.

Nuevos entrantes
Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden introducirse en una
actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos entrantes son un elemento
distorsionador muy importante ya que absorben una parte de la cuota de mercado,
aportan ms capacidad de produccin y aportan numerosos recursos. El efecto de los
nuevos entrantes sobre las empresas establecidas es la reduccin de la cuota de
mercado, bajadas de precios provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para
mantener su cuota de mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y
como consecuencia de las anteriores, una disminucin de la rentabilidad.
Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparicin de nuevos
entrantes.
Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas o
potenciadas.
Las principales barreras de entrada son:

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Necesidades de capital.
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas en los costes (independientemente de la escala).

Las economas de escala permiten a las empresas existentes tener mejores costes
gracias a los mayores volmenes. Las economas de escala pueden potenciarse
mediante las sinergias entre reas de la empresa o con otras empresas (un ejemplo de
sinergia es el transporte mixto carga pasaje). Tambin pueden lograrse mediante la
verticalizacin de la cadena de valor. En general los nuevos entrantes estn obligados a
realizar fuertes inversiones para alcanzar las economas de escala. Sin embargo, las
nuevas estrategias de produccin ajustada (lean manufacturing) permiten alcanzar costes
competitivos con volmenes de produccin bajos, ofreciendo adems mayores
posibilidades de personalizacin y de adaptarse a las necesidades del cliente.

2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL.


Una industria es un grupo de empresas que elaboran u n producto o servicio similar, como
refrescos o servicios financieros. El examen de los grupos importantes de partes
interesadas, como proveedores y clientes, que se encuentran e n el ambiente de tareas
de una corporacin especfica forma parte del anlisis de la industria.

Michael Porter, una autoridad en estrategia competitiva sostiene que una corporacin se
interesa ms en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de esta
intensidad depende de fuerzas competitivas bsicas, El poder en conjunto de estas
fuerzas argumenta determina el mximo potencial de beneficios de la industria,
donde el potencial de beneficios se mide en relacin con el rendimiento a largo plazo
sobre el capital invertido".
Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de
productos o servicios sustitutos, poder de negociacin de los compradores, poder de
negociacin de los proveedores y poder relativo de otras partes interesadas. Cuanto ms
poderosa se a cada una de estas fuerzas, ms limitada ser la capacidad de las
empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios.
Aunque Porter slo menciona cinco fuerzas, aqu se agrega una sexta fuerza (otras partes
interesadas) para reflejar el poder que los gobiernos, las comunidades locales y otros
grupos presentes en el ambiente de tareas ejercen e n las actividades de la industria.
Una fuerza poderosa es considerada como una amenaza porque tiene la posibilidad de
reducir los beneficios. En contraste, una fuerza menor puede ser vista como una
oportunidad porque permite a la empresa obtener mayores beneficios. En el corto plazo,
estas fuerzas actan como limitantes de las actividades de una empresa. Sin embargo, en
el largo plazo, es posible que una empresa, a travs de su opcin estratgica, cambie el
poder de una o ms de estas fuerzas en beneficio propio. Por ejemplo, el uso temprano
que Dell hizo de internet para comercializar sus computadoras fue una manera eficaz de
negar el poder negociacin de los distribuidores de la industria de las computadoras
personales.
Una estrategia puede analizar cualquier industria mediante la calificacin del poder de
cada fuerza competitiva como alto, medio o bajo.
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las
inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des
normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden
bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o
utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de esta estrategia, la
empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del anlisis de las
cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de
Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presin de los Productos
Substitutos, 4) Poder de Negociacin de los Clientes, y 5) Poder de Negociacin de los
Proveedores.

2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis


competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La
probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno
que puedan ocurrir de los diversos competidores.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:
Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Poder de negociacin con los clientes.


Poder de negociacin con los proveedores.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Rivalidad entre competidores.

Dnde estamos? Anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos
desplazarnos.
Cmo llegaremos all? Sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a
cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:
Anlisis externo: Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno: Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
Poder de negociacin de los Clientes
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y
provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la
misma clase disminuyan; pero tambin ocasionar un aumento en los costos, ya que si la
organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales.
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.
Poder de negociacin de los Proveedores
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por
ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores
Amenaza de nuevos entrantes
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Rivalidad entre competidores.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio.

2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE


Estudio del entorno
La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya estn ocurriendo en el SE
concentra la atencin de la organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que
los cambios conformen un patrn y que los competidores reconozcan.
El pronostico del ambiente
Es una tcnica por el que los encargados procuren predecir las caractersticas futuras del
ambiente de organizacin y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudaran al reparto
firme con el ambiente de maana.
Inteligencia competitiva
Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, as como a identificar las fortalezas
y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos
sobre los competidores e interpretaros.
Vigilancia del entorno
Esta sirve para analizar el entrono externo de la empresa para rastrear la evolucin de las
tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el
entorno.
Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socioeconmico y sus interacciones.
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza
area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la
aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial
norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para reducir la
produccin de municiones hasta un cierto monto.
Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a
la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
(Linstone y Turoff, 1975)

La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio


intuitivo emitido por un grupo de expertos.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es disminuir el espacio intercuartil, esto es
cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la
mediana, de las respuestas obtenidas.
Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo delphi dentro
de los mtodos cualitativos o subjetivos.
La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la
elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.
Bibliografa
Johnson, G., Scholes, K. (1997) Direccin Estratgica. Anlisis de las estrategias de las
organizaciones. Madrid: Ed. Prentice Hall.
Menguzzato, Martina. (1992) Divisin Estratgica de la empresa. Valencia: Ed. Euroed.
Rodrguez, J., Bravo, G. (1991) Indicadores de calidad y productividad en la empresa.
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Sainz, A. (1993) El Anlisis Estratgico: La Empresa Y El Entorno. Espaa: Ed.
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