Principios de Administracin para todos.

Introduccin.Luego de las experiencias que trajo consigo la primera edicin y despus de

tomarle el gusto a ser autor de libros. Pues no queda ms remedio que tratar
de mejorar lo que ya se hizo. Gracias a todas las personas que de alguna
manera ayudaron a concretizar la primera edicin y han ayudado a la
elaboracin de esta segunda parte. Los estudiantes de la UNI han jugado un
papel preponderante ya que ellos han sido los autores del mismo debido a sus
necesidades de informacin precisa y confiable.
Mi ms profundo agradecimiento a las autoridades de la UNI por invertir en
este tipo de proyectos que nos permiten a los profesores, proyectarnos ms
all de la noble labor de la docencia; tambin gracias a la crtica, porque creo
que de la primera edicin quedamos en deuda en muchas cosas, la verdad nos
falt mucho para llegar a ser un verdadero libro de consulta, gracias a todos. Y
gracias a la crtica tuve la oportunidad de explorar este campo de escribir y que
me publicaran lo que escrib.
Disculpas a los maravillosos autores e investigadores de estos temas sobre la
Administracin ya que la primera vez ha sido como cuando me lance a la
piscina desde un tobogn, yo estaba atontado y no tena dominio de nada.
Cuando logr llegar al agua, solo atine a gritar, pero fue ms del miedo que del
gusto. La verdad es que a pesar de que mi formacin inicial es en ingeniera,
esta ciencia ha ocupado mi atencin en los ltimos diecisis aos de mi vida
profesional y laboral en la parte docente. Desde que pase mi primer postgrado
en Administracin de Empresas, hasta graduarme en la maestra en
Administracin Funcional de Empresas e Instituciones en la UNAN Managua,
ha sido un descubrimiento tras otros de lo fascinante que es.
Este libro ha sido elaborado para estimular en los docentes el deseo de
publicar sus trabajos e investigaciones, la recopilacin de esa extensa cantidad
de informacin que poseen y que si no se publica de alguna manera puede
llegar a perderse. Producto de una vida de trabajo docente. Mi admiracin y
agradecimientos tambin a todos mis colegas docentes que llegan casi hasta
con el ltimo aliento pegados a la docencia, algunos han llegado a morir con
las botas puestas. Mis respetos a todos los docentes.
En la primera edicin no logramos aclarar mucho de lo necesario y bsico. Y la
verdad es que todos necesitamos consultar conceptos y enfoques de
determinados aspectos del quehacer administrativo. La lgica con que han
planteado sus autores sus puntos de vista. Pero en esta segunda edicin

esperamos que ese problema quede resuelto. Ya que consideramos que este
es un complemento de la primera edicin. Este creo es un complemento.
Gracias tambin a todos esos grandiosos investigadores de esta ciencia entre
los que podemos mencionar (ya que hemos usado muchas de sus ideas y
propuestas): Stoner, Freeman, Gilbert Jr. Koonts, Maxwell, Droker, Porter, John
Baldoni, S. Covey y tantos ms.

ndice General.
1.- Introduccin a la Administracin.
Pg.
1.1.- Conceptos Bsicos de la Ciencia Administrativa. 3
1.2.- Los Administradores. ... 24
1.3.- Caractersticas de la Administracin... 27
1.4.- Las Organizaciones. . 31
1.5.- Los procesos de Produccin. .. 36
1.6.- Las Normas de Calidad. ... 38
1.7.- Los Valores Organizacionales...42
1.8.- La cadena del Valor. . 44
1.9.- Las teoras Administrativas... 46
2.- La Personalidad y los caracteres del Personal.
2.1.- Influencia de la Motivacin del Personal. 75
2.2.- El Trabajo en Equipo. ... 84
2.3.- La Inteligencia Emocional. 88
2.4.- La Administracin del Tiempo.. 98
2.5.- La tica Profesional. 104
2.6.- Las Relaciones Humanas 107
2.7.- La Personalidad y el carcter...108
3.- Las tendencias en la Mejora Continua de las Organizaciones.
3.1.- La Mejora Continua. .115
3.2.- La Gestin del Cambio y sus mtodos. ....116
3.3.- El emprendimiento. ..119
3.4.- Principio 80-20. (Graficas de Pareto). ...123

4.- LA PLANEACION.
4.1.- Fundamentos de la Planeacin. .... 124
4.2.- Proceso de Planeacin. .. 124
4.3.- La Planeacin Estratgica. ..... 127
4.4.- El Presupuesto...... 129
4.5.- El FODA. ... 136
4.6.-Planeacin de los Recursos Humanos...138
4.7.- Integracin del Personal. ..142

5.- LA ORGANIZACIN.
5.1.- Tipos de Organizacin. ..142
5.2.- El Departamento. 145
5.3.- El Ambiente Organizacional. 147
5.4.- La estructura organizacional. 149
5.5.- Cultura Organizacional. . 151

6.- DIRECCION.
6.1.- Concepto de Direccin. 154
6.2.- Elementos de la Direccin de las Empresas. 155
6.3.- La toma de Decisiones..156
6.4.- La importancia de la Direccin para el logro de metas. . 159
6.5.- Los estilos de Direccin. 159

7.- LIDERAZGO.
7.1.- Las Caractersticas particulares del liderazgo.. 163
7.2.- Lo que hacen los lderes. ....168
7.3.- El liderazgo lateral. ..... 170

8.- CONTROL.
8.1.- Concepto de Control. . 170
8.2.- El Control Administrativo. .. 171
8.3.- Elementos del Control. .. 171
8.4.- Principios del Control. 171
8.5.- Sistemas de Control. .. 172
8.6.- Tipos de Control. . 173
8.7.-Elementos Estadscos del Control. 173
8.7.1.- Diagramas Causa-Efecto. ..... 174
8.7.2.- Diagramas de Dispersin. ......175
8.7.3.- Graficas de Control. 177
Bibliografa. .... 179

1.- Introduccin a los Principios de Administracin.

1.1.- Conceptos Bsicos de la Administrativa.a.- Administrar: Es Planificar, organizar, dirigir y controlar. Conlleva una
accin que tiende a asegurar el logro de metas prestablecidas, mediante la
continua y consciente direccin del trabajo humano, de acuerdo con planes de
accin especficamente diseados para el efecto.
Aquel que quiera ser un administrador en toda la extensin de la palabra,
deber ser un estudiante dedicado de los principios de la administracin,
deber ser experimentado en el arte de dirigir hombres, deber dominar las
tcnicas, deber practicar altas normas ticas y morales y deber ser un
hombre o mujer dispuesta a pagar el precio de la autodisciplina.
b.- Planificar: Estructurar el futuro y articular el programa de accin o sea
predeterminar el curso de accin.
c.- Organizar: Consiste en colocar hombres y mujeres dentro de una estructura
para el logro de los objetivos o fines
Dirigir: Es hacer funcionar el personal.
d.- Controlar: Es asegurar que las diversas actividades se mantengan
apegadas al plan, para el logro de los objetivos.
Estos cuatro elementos se encuentran mencionados en una secuencia
ordenada y conceptual. Cuando se le encarga una tarea, en primer lugar
planifica, en segundo lugar organiza a su gente para realizar el plan. Luego
deber dirigir a esas personas y motivarles para la realizacin del plan y logro
de los objetivos. Finalmente ejercita el control administrativo para asegurar que
la actuacin se mantenga dentro del plan.

Planifica
r

Organiza
r

Dirigi
r

Control
ar

Un buen administrador es aquel que combina y ejecuta cada una de

estas cuatro fases simultnea y constantemente. Aunque obviamente, la fase
de planificacin se debe desarrollar primero.
e.- Visin.- Cuando usted determina que es lo que espera que sea logrado en
el futuro. Usted esta estableciendo la Visin. Establecer un blanco o meta
hacia la cual su gente deber dirigir todo esfuerzo se conoce como Visin. Este

paso precede a todos los dems, pues nunca podr saber cuntos recursos
necesita para el proyecto o cuando debern ser realizadas ciertas y
determinadas actividades, sino hasta que se haya establecido claramente lo
que quiere lograr.
El fijar objetivos y metas le ayudara a tener un criterio ms claro
respecto de las actividades que se encuentra realizando en el presente y a
establecer comparaciones y evaluaciones respecto a su visin. Al especificar
claramente sus objetivos, estar estimulando la creatividad de su gente y de
usted mismo, para producir ideas que aceleren el logro de los objetivos y
metas. Por lo que Visin es el estado o situacin en la que deseamos estar o
deseamos tener en el futuro. La Visin se logra a travs de las metas.
f.- Las metas son aquellos puntos de chequeo o control que nos permiten
saber, si continuamos en el camino hacia nuestra Visin. Y el camino por donde
vamos hacia nuestra Visin es la Misin. La Misin es la tarea bsica. Se trata
de lo que somos.
Ejemplo: Si mi Visin es llegar a ser Ingeniero; mi Misin es ser
Estudiante (tarea bsica); mis Metas son aprobar cada Semestre y/o cada
Ao, y si cumplo con cada Meta establecida en el Currculo de la carrera
(apruebo las clases de cada semestre o ao), llegare a alcanzar mi VISION.

Me
ta
1

Me
ta
2

Me
ta
4
Meta 3

Vi
Me
ta si
5
n

Misin

Puede observarse del grafico que si la persona u organizacin no camina por la

lnea de la Misin, no ser posible alcanzar la visin.
g.- Misin, no podre alcanzar la Visin; pero si camina por el camino de la
Misin sin alcanzar cada una de las Metas, tampoco podr alcanzar la Visin.
Por el contrario, si camina por la Misin y cumple con cada una de las Metas,
seguramente alcanzara la Visin. Por tanto alcanzara el xito.
Y como esto se puede aplicar a cualquier tipo de Visin, entonces significa que
el xito es diferente para cada persona.

De aqu que cada tipo de Organizacin tenga su propia Visin y cada tipo de
Organizacin (por ejemplo los bancos), tengan diferentes tipos de Visin cada
uno de ellos; ya que la Visin puede ser diferente.
h.- Valores.- Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las
cosas materiales, espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc.
El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. El mal es,
entonces, la carencia o la ausencia de bien. Los valores son convicciones
profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan
su conducta.
Existen dos tipos de bienes; los tiles y los no tiles: Un bien til se busca
porque proporciona otro bien (tangible o intangible), es el medio para llegar a
un fin. Un bien no til, por el contrario, es el que se busca por s mismo. Por
ejemplo, las personas son bienes no tiles, porque valen por s mismas. Los
valores valen por s mismos, se les conozca o no.
i.- Caractersticas de los Valores:
Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la
justicia, la belleza, el amor.
Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho
social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como
la verdad o la bondad.
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad, el amor.
Objetivos y verdaderos: Los valores se dan en las personas o en las cosas,
independientemente que se les conozca o no. Son universales. Las valores
tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos
parte de su personalidad.
Subjetivos: Los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es slo para ella, no para los dems.
Los valores pueden ser clasificados de muchas formas, de acuerdo a su
radio de accin:
- ntimos.
- Personales.
- Familiares.
- Grupales.
- Sociales.
- Nacionales.
- Internacionales.
- Universales.

- Humanos.
- Divinos.
- Naturales.

Segn la disciplina:
- ticos.
- Morales.
- Polticos.
- Ecolgicos.
- Sociales.
- Econmico.
- Religioso.
- Culturales.
- Artstico.
Valores Humanos:
Sabidura,
Confianza,
Conocimiento,
Gratitud,
Coraje,
Humanidad,
Justicia,
Esperanza,
Piedad,
Moderacin,
Espiritualidad ,
Perdn,
Humor,
Respeto,
Entusiasmo,
Curiosidad,
Amor al Estudio,
Perspectiva, Liberalidad, Ingenio, Originalidad, Inteligencia, Prctica
Social, Valor,
Bondad, Perseverancia, Honestidad, Generosidad, Lealtad, Mando,
Discrecin.
j.- Los valores Morales: Estos llevan a la persona a valorarse as misma y a
los dems, crecer en dignidad y tener una cultura humanista y trascendente. El

valor moral perfecciona a la persona, llevndolo a vivir en armona, hacindolo

ms humano, con mayor calidad como persona.

Grupo 1
k.- Los valores ticos son los principios esenciales y perdurables de una
organizacin. Como tal conjunto de principios no necesitan una justificacin
externa, tienen una importancia intrnseca para quienes forman parte de la
empresa. Son aquellos valores irrenunciables y fundamentales de la compaa
y que deben guiar todas nuestras acciones y comportamientos.
Valores ticos:
1. Integridad: Comportamiento intachable, alineado con la rectitud y la
honestidad.
2. Transparencia: Informacin adecuada y fiel de lo que se hace. Una
informacin veraz y contrastable.
3. Responsabilidad: Asumir responsabilidades y actuar conforme a
ellas.
4. Seguridad: Alto nivel de cuidado o proteccin en procesos,
instalaciones y servicios, prestando especial atencin a la seguridad de
los empleados, contratistas, clientes y el entorno local.
l.- Descripcin de algunos Valores.Amor.Amar es querer un bien para otro. El amor como benevolencia consiste,
pues, en afirmar al otro, en querer ms otro, es decir, querer que haya ms
otro, que el otro crezca, se desarrolle, y se haga ms grande. Esta forma de
amor no refiere al ser amado a las propias necesidades o deseos, sino que lo
afirma en s mismo, en su alteridad. Por eso es el modo de amar ms perfecto,
porque es desinteresado, busca que haya ms otro.
Amistad.El hombre es un hombre social, vive rodeado de personas y necesita de ellas
para su realizacin y crecimiento. Difcilmente podemos vivir en soledad y
aislamiento. Esta claro, que de esta convivencia con los otros surge lo que
llamamos amistad. En este sentido, la amistad es un valor universal:
necesitamos tener en quien confiar, a quien llamar cuando tenemos problemas
y tambin con quien compartir actividades como ver una pelcula, disfrutar de
un parque, etc.

Lealtad.La lealtad implica un corresponder, una obligacin que se tiene al haber

obtenido algo provechoso. Resulta un compromiso a defender lo que creemos
y en quien creemos. Por eso, el concepto de lealtad se encuentra con temas
como la Patria, el trabajo, la familia o la amistad. Cuando alguien nos ha dado
algo bueno, le debemos mucho ms que agradecimiento.
La lealtad implica defender a quien nos ha ayudado, en otras palabras sacar la
cara.
Lealtad se relaciona estrechamente con otros Valores como la Amistad, el
Respeto, la responsabilidad y la honestidad entre otras.
La Lealtad no es consecuencia de un sentimiento afectivo, sino el resultado de
una deliberacin mental para elegir lo que es correcto. El mentir para encubrir
las faltas de un amigo (en la casa, el trabajo o la escuela) no nos hace leales,
sino cmplices.
Honestidad.Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar
siempre con base en la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo
que le corresponde, incluida ella misma).
Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus
diversos fenmenos y elementos; es ser genuino, autntico, objetivo. La
honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems. Esta actitud
siembra confianza en uno mismo y en aquellos quienes estn en contacto con
la persona honesta.
Puntualidad.El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir
nuestras obligaciones.
Para ser puntual primeramente debemos ser conscientes que toda persona,
evento, reunin, actividad o cita tiene un grado particular de importancia.
Un aspecto importante de la puntualidad, es concentrarse en la actividad que
estamos realizando, procurando mantener nuestra atencin para no divagar y
aprovechar mejor el tiempo. Ser puntual manifiesta una accin de respeto en
primer lugar hacia la misma persona y luego hacia los dems, porque las
considera tan valiosas e importantes como ella misma.
Responsabilidad.La responsabilidad es una obligacin, ya sea moral o incluso legal de cumplir
con lo que se ha comprometido o prometido. Es un signo de madurez, pues el
cumplir una obligacin, una promesa de cualquier tipo no es generalmente algo
agradable de hacer, pues implica esfuerzo. Puede parecer una carga, y el no
cumplir con lo prometido origina consecuencias.

El origen de la irresponsabilidad se da en la falta de prioridades correctamente

ordenadas.
Vivir la responsabilidad no es algo cmodo, como tampoco lo es el corregir a
un irresponsable. Sin embargo, nuestro deber es asegurarnos de que todos
podemos convivir armnicamente y hacer lo que est a nuestro alcance para
lograrlo. Un lugar donde podemos iniciar a vivir y aprender a cumplir la
responsabilidad es la familia. La religin, organizacin poltica, laboral, etc. La
familia es la clula bsica de mayor importancia para la sociedad.
Familia.Cuando hablamos de familia hacemos referencia a un grupo humano que
convive y comparte un mismo espacio. Son los padres quienes tienen la
responsabilidad de formar y educar a sus hijos, sin embargo, estos ltimos no
quedan exentos de ser educados tambin.
Si los seres humanos nos preocupramos por cultivar los valores en familia,
todo a nuestro alrededor cambiara, las relaciones seran ms cordiales y
duraderas. Para las instituciones polticas, religiosas, econmicas, etc.
La familia es el ncleo fundamentad de la sociedad. Es donde el individuo que
formar parte de la sociedad, recibe la educacin moral y tica bsica, que le
dar las competencias elementales o trascendentales para sobrevivir de
manera armoniosa y exitosa en la sociedad. Cuando esta educacin falla en la
familia, la sociedad se ve forzada a intervenir con sus instituciones correctivas
(polica, juzgados, sistema penitenciario, sistema correccional etc.) All es
donde el ciudadano paga por todas aquellas inconsistencias, ausencias y fallas
en la educacin que no se le dio en la familia.
Decencia.Constituye aquel valor que nos hace conscientes de la propia dignidad
humana, a travs de l los sentidos, la imaginacin y hasta el propio cuerpo
son resguardados de la morbosidad y al uso promiscuo de la sexualidad.
Si una persona abandonara este valor como gua para su vida, de seguro
sufrira una transformacin tanto en su personalidad como en su vida social.
La persona decente demuestra la integridad de su conducta, cuida que no
exista interpretacin equivocada respecto a su comportamiento, aunque trata a
todas las personas con respeto y cortesa, evita las compaas cuya conducta
es incompatible con su formacin.
Respeto por los dems La decencia debe cultivarse cotidianamente.
La decencia se demuestra a travs de las acciones.
La persona que se preocupa por vivir el valor de la decencia en los detalles
ms mnimos, despierta confianza en los que lo rodean, por la integridad de su

10

conducta. Adems, sus relaciones son estables porque procuran basarse en el

respeto y el inters por colaborar con los dems. Este valor templa el carcter,
a la vez que lo fortifica y ennoblece.

El Trabajo.Trabajo es todo aquello que hacemos en la vida con dignidad. No est limitado
al taller, la oficina o la remuneracin econmica. Educar a los hijos, preparar
los alimentos, estudiar, capacitarnos, son solo algunos ejemplos. El trabajo nos
dignifica, nos construye, nos hace seres humanos de mayor calidad.
El trabajo es tambin el mejor instrumento con el que nos hacemos y nos
transformamos a nosotros mismos.
El trabajo es el medio por excelencia que nos permite descubrir nuestro
potencial y desarrollar nuestros talentos, superarnos da con da y conquistar la
capacidad de ser un ser humano.
El trabajo es la expresin ms fiel de la vida humana.
A travs de l satisfacemos, no slo las necesidades de orden material o
econmico, sino una gran cantidad de necesidades vitales.
El trabajador es hoy como el nuevo noble en el estatus social. El que trabaja es
admirado por que trabaja en tal o cual compaa. El que no tiene trabajo es
como el que no tiene oficio ni beneficio, se le mira como un pobre ser humano.
No se concibe un profesional en cualquiera de las carreras existentes de hoy
que no trabaje. Es como un ser incompleto. Las familias no viven la plenitud de
la vida si alguno de los miembros no trabaja.
El trabajo, pasa a formar parte de nosotros mismos, de nuestra forma de ser y
de vivir. Vida y trabajo casi se funden en una misma expresin.
El trabajo es un instrumento de transformacin. Mediante l convertimos
materias primas en productos, modificamos, cambiamos, agregamos valor. El
trabajo es creacin. Trabajar es intercambiar, contribuir, servir. Es la aportacin
que damos a los dems, a la sociedad, al mundo, en nuestro paso por la vida.
Todos trabajamos por algo y para alguien.
A l dedicamos, por lo general, la mayor parte de nuestro tiempo y una enorme
porcin de nuestros activos y energas personales:

Pensamientos,
Emociones,
Actitudes,
Habilidades,

11

Conocimientos,
Esfuerzo fsico, etc.

Taller de manualidades San Jos de Cusmapa, Madriz, Nicaragua.

Dedicamos el 75 por ciento de nuestra vida adulta y cada da, a

actividades relacionadas con el trabajo:
Prepararse para ir al trabajo.
Dirigirse al trabajo.
Trabajar.
Pensar en el trabajo.
Regresar del trabajo.
Relajarse despus del trabajo.
Descansar guardar energas para ir a trabajar.
Competencia Laboral.Es la capacidad productiva de un individuo, definida y medida en trminos de
los resultados en un contexto de trabajo determinado.
Refleja conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes para realizar un trabajo
en forma efectiva y con calidad. Actualmente las instituciones educativas se
estn enfocando en dotar a los estudiantes en la adquisicin de competencias.
Las Normas Morales como expresin de los Valores Morales.Sin asumir posturas pesimistas o cnicas, sino propositivas, es necesario
reconocer una realidad: en gran medida el comportamiento de la sociedad
indica que se estn dejando de asumir los valores morales, y en cambio se
introyectan otros que podemos llamar antivalores, lo cual mina o denigra las
relaciones humanas. Las causas pueden ser diversas y combinadas, como: el
egosmo excesivo, la influencia de algunos medios de informacin, conflictos
familiares, padres irresponsables en la crianza de sus hijos, presiones
econmicas, pobreza, etc.; pero sobre todo el funcionamiento de un Sistema
Educativo desvinculado de las necesidades actuales de los ciudadanos.
Sin embargo, la formacin escolar debe ser el medio que conduzca al progreso
y a la armona de toda nacin; por ello, es indispensable que el Sistema
Educativo Nacional, concretamente, renueve el currculo y las prcticas
educativas del nivel bsico principalmente, otorgando prioridad al mbito
problemtico referido.
El proceso de desvalorizacin siempre ha estado presente en todos los tiempos
y civilizaciones; empero no tan acentuadamente como en la contemporaneidad.

12

Aunque todava existen personas que revelan una gran calidad humana, es
decir, que asumen las normas universales de toda sociedad, tales como la
responsabilidad, la humildad, la honradez, la solidaridad, el respeto, entre
otras; la mayor parte de la poblacin reproduce lo opuesto: la negligencia, el
engao, la agresividad, la envidia, etc.
(Hctor Aguilar Camn; Humanidades, 1995:46 Mxico)

n.- Los trabajadores de xito.Las investigaciones que a lo largo de las dcadas han tratado de rastrear los
talentos de los trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades
que se han vuelto cruciales en los noventa y que aun impactan por sus
resultados en el siglo XXI: la formacin de equipos y la capacidad de adaptarse
a cambios.
Existe un conjunto completamente nuevo de capacidades que estn
comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella,
entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y
el aprovechamiento de la diversidad.
Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los
trabajadores estrella de los otros. A saber: empata, autodisciplina, iniciativa.
Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace
falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la
confianza de los dems y de establecer un adecuado rapport con ellos, es
decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras
de este mismo directivo: "para poder alentar la confianza de los dems usted
debe ser consciente de s mismo, asumir el punto de vista de los dems y ser
tambin capaz de estar plenamente presente".
La nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los
mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de
extraer la informacin necesaria para comprender las tendencias ms
relevantes y forjarse una "visin global" que permita planificar estrategias de
accin para el futuro.
Los mejores siempre estn dispuestos; por ejemplo, a quedarse un tiempo
extra para ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan
para s los pequeos descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que
los comparten abiertamente. LOS ESTRELLA, son los mejores trabajadores,
son personas que no compiten, sino que colaboran.
.- Caminos para mejorar.-

13

Los trabajadores estrella buscan deliberadamente la retroalimentacin y

desean conocer la opinin que los dems tienen de ellos porque saben que se
trata de una informacin sumamente valiosa. Tambin las personas que se
conocen muy bien a s mismas son buenos trabajadores ya que su
autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos.
La conciencia de uno mismo es un instrumento valiossimo para el cambio,
especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con
nuestras propias metas personales, con nuestra misin y con nuestros valores
fundamentales, entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar es
algo positivo.
o.- Confianza en S Mismo:
El coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y
objetivos. Es una sensacin muy clara de nuestro valor y de nuestras
capacidades para actuar, para resolver problemas. Se enfoca continuamente
en la solucin, no en el problema.
La persona dotada de esta competencia (confianza en s mismo):
Manifiesta seguridad en s misma y posee presencia. Puede expresar puntos
de vista importantes y defender sin apoyo de nadie lo que considera correcto.
Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la
incertidumbre y las presiones.
La confianza en s mismo es la condicin indispensable de toda actuacin
sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la
suficiente conviccin para afrontar las dificultades que se nos presentan. La
confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente
seguridad como para asumir el papel de lder. Se muestran eficaces. Capaces
de asumir desafos y dominar nuevas tareas, a pesar de las posibles crticas en
contra. Se ven a s mismos como catalizadores, promotores e iniciadores.
Justifican adecuadamente sus decisiones y acciones, mostrndose firmes ante
ellas. Te dan energas suficientes como para tomar decisiones. Tienen el valor
de expresarse, de decir lo que realmente opinan, y tener talento y creer en l.
Para los que carecen de confianza en s mismos:
Cada fracaso confirma su sensacin de incompetencia. Se manifiestan
sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadora sensacin de
inseguridad. Tienen el temor de parecer completos ineptos.
Renuncian fcilmente a las propias opiniones y juicios, incluso las buenas
ideas, cuando estas se ven cuestionadas.
Se muestran con indecisin crnica, especialmente bajo presin. Se asustan
ante el ms mnimo riesgo. No saben comunicar las ideas tiles.

14

Un exceso de confianza en s mismos puede producir:

Arrogancia (sobre todo si la persona no tiene habilidades).Puede ser una
manifestacin de ausencia de realidad, o quizs una falta de informacin sobre
la Inteligencia Emocional.
La confianza en uno mismo est muy ligada a lo que se denomina "auto
eficacia", el juicio positivo de nuestra capacidad de actuar. Auto eficacia no es
lo mismo que nuestras capacidades reales, sino ms bien lo que creemos que
podemos llegar a hacer con ellas. Por s sola nuestra capacidad no basta para
garantizar el desempeo ptimo, sino que tambin debemos creer en ella para
poder sacarle el mximo provecho.
Existe una relacin muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la auto
confianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias
preferencias, capacidades y deficiencias. Solo con la adecuada confianza en
nosotros mismos podemos sacar el verdadero yo que realmente poseemos.
p.- EL PRINCIPIO DE PETER.En 1969, el pedagogo canadiense Lawrence G. Peter elabor un principio
fundamental (The Peter Principle) que puede resumirse de la siguiente manera:
En una jerarqua laboral o poltica las personas tienden a ascender una y otra
vez hasta que llegan a su nivel mximo de incompetencia. Esto trae como
conclusin el que nunca se debe ascenderse a un empleado a un trabajo o a
una persona a un cargo pblico, para el cual no est cualificado.
Este Principio de Peter est muy relacionado a la conocida Ley de Murphy, del
Ing. Edward A. Murphy Jr. quien en 1949 estipul que si hay ms de una forma
de hacer un trabajo, una de ellas culminar en desastre, alguien lo har de esa
manera o dicho en forma sencilla "si algo puede salir mal, saldr mal". Ambas
leyes tambin tienen mucho que ver con la Ley de Parkinson del estudioso de
la burocracia britnica Cyril Northcote Parkinson, que en 1957 estableci que
"el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine".
Un trabajo va a tomar todo el tiempo que se le haya concedido. Es decir, que si
para un trabajo se establece un trmino de seis meses, el trabajo va a durar
todo ese tiempo y no va a terminar antes.
Bajo el Principio de Peter, promover o ascender a una persona que hace un
buen trabajo en el empleo actual puede llevarlo a la cspide de su
incompetencia. Por ejemplo, una persona que sea muy competente en la
redaccin de escritos; que investigue muy bien, bosqueje y redacte con
precisin, tenga buena ortografa y estilo, puede ganarse el favor de sus
superiores. Sin embargo, la manera tradicional de premiar ese tipo de trabajo
ha sido ascendindolo a otras posiciones, en muchas ocasiones gerenciales.
Sin embargo, Peter nos dice que, si el ascenso del empleado es hacia un rea

15

que no domina o en la que es incompetente, se afecta toda la organizacin,

pues se llega a los niveles mximos de ineficiencia.
Nuestro sistema laboral, tanto privado como gubernamental, depende en gran
medida de los ascensos, sin considerar que cada uno de nosotros tiene un
conocimiento, una experiencia y unas competencias, tanto personales como
sociales, que nos hacen muy efectivos para ciertas tareas, pero que si nos
sacan de esos trabajos, nos enfrentamos a una gran probabilidad del fracaso.
Un buen ejemplo del Principio de Peter es cuando una persona que tiene una
profesin u oficio, de repente decide hacerse poltico, funcin que requiere
muchas otras destrezas poco usuales a los oficios y profesiones tradicionales.
En muchos casos se hace evidente pronto que este cambio lo ha llevado a
unos niveles de ineficiencia que la hacen errar constantemente y asemejarse al
estereotipo del poltico incompetente.
Definitivamente, los principios de Peter, Murphy y Parkinson son la receta para
el desastre y tienen que ver mucho con la baja competitividad empresarial y la
manera burda en que se hace el trabajo en la burocracia gubernamental, el
liderato poltico y muchas otras reas laborales. No hace falta entrar en
ejemplos. Lo que hace falta es buscar soluciones. Personas competentes que
nos ayuden a solucionar los problemas que cada da surgen en la vida laboral.
Las organizaciones privadas y gubernamentales tienen que contar con
mecanismos que permitan manejar el Principio de Peter. Es indispensable que
el progreso de los empleados en las plazas se fundamente en aumentos
salariales y no meros cambios de posiciones o ascenso en las escalas
jerrquicas de las compaas o el gobierno. Uno de estos mecanismos es que
exista la oportunidad de que si se asciende a alguien a su nivel de
incompetencia, la persona pueda regresar a la plaza que dominaba
perfectamente, sin prdida sustancial de beneficios o salario. Esto obliga al
patrn o jefe gubernamental a estar muy seguro en su decisin de ascender.
Adems, el que sea ascendido y no d el grado, puede volver a su plaza
original sin que sienta el estigma de haber sido degradado en el empleo. Esto
por supuesto, requiere de una rigurosidad a la hora de evaluar y ceirse
estrictamente al principio de mrito para evitar discrimen prohibido y tener un
sistema laboral justo.
q.- La ciencia de la administracin.
Cuando inicio la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa con la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos,
involucrados en la contienda; con su supervivencia en juego, formaron los
primeros equipos llamados investigacin de operaciones (I de O). Lo hicieron
reuniendo la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los
equipos de I de O. Los resultados fueron grandes pasos en lo tecnolgico y lo
tctico. Cuando los Estados Unidos entraron a la guerra, pasaron a formar
parte de los llamados equipos de investigacin de operaciones, basndose en

16

el exitoso modelo britnico para resolver problemas similares. Estos equipos

usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que
requeran los modelos matemticos que resultaron del anlisis de los
problemas.
Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los
problemas de la industria resultaba cada vez ms evidente. Se estaban
empezando a usar nuevas tecnologas industriales, en el transporte y las
comunicaciones que hacan el trabajo cada vez ms complejo. Estos avances
trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan resolver fcilmente
con medios convencionales. Cada vez se recurra ms a los especialistas en I
de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos
problemas. Con los aos los procedimientos de la I de O se formalizaron y,
ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la ciencia de la
administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos
fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras
de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para
atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y complejidad. En
segundo lugar, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la
administracin en la Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960.
(Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa
durante el gobierno de Jonson.)Cuando los protegidos de McNamara,
conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos
gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela de
la ciencia de la administracin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de
concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras
para desmenuzar cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el
pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. La escuela
de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones
perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar
por alto las relaciones con los datos, resaltando datos numricos que se
pueden reunir o calcular con facilidad. As, cabra criticar que la ciencia de la
administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la
organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la
importancia de las personas y las relaciones.
r.- Estado actual de la teora administrativa. Grupo 2
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de
variables que deben ser tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas
y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es

17

objeto especfico de estudio de una o ms corriente de la teora administrativa.

Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y
ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de
administracin de las empresas.
El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas
influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras
tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto
de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable
por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la
administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un
departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden
cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos
desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas
partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que
intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin,
importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que
dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la
administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras
administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo
para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales
de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
Perspectivas futuras de la administracin.En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues
deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e
incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms
diversos y ms complejos que los anteriores, y su atencin estar dirigida a
eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la
compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben
enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores;
desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, de los
subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y
expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad
del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera
adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas
variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que
perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad,
puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las

18

empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y

turbulencias que deber enfrentar la administracin.
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin
de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus
demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y
resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos
de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma
notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de
las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y
los programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los
mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad
empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el
factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la
comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas
se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se
internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En
consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico,
son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en
el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con la que
cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que
deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente
externo).
s.- Proceso administrativo.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que
puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar
todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.

19

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de

rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,
sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.

t.- El trabajo colaborativo.

El trabajo colaborativo es un objetivo apreciado por los gerentes para
mejorar el rendimiento de sus organizaciones. Y, como sea, se busca, se
incentiva y se recurre a muchas pcimas, metodologas y consultoras. Me
ha tocado ver, escuchar y debatir cmo se va instalando la prctica del
trabajo colaborativo en las organizaciones. Generalmente, no es mucho lo
que se avanza en cambiar las inercias no colaborativas que duermen en la
historia de las organizaciones. Pareciera que a quienes se les invita a
colaborar, lo hacen por facilitar el sueo de un gerente, ms que por propia
motivacin. Con ello, y muy dispuestos, se someten a sesudas charlas sobre
las ventajas del trabajo en equipo, o bien a prcticas deportivas que
representan, en un contexto muy diferente, el ideal de la colaboracin. Pero
las cosas siguen ms o menos igual. Lo ms que se consigue es un bonito
sueo de una noche de verano
Tanto desde las organizaciones como desde las consultoras, desde hace
algn tiempo, el trabajo en equipo se ha venido convirtiendo en el lugar
sagrado de la empresa. Mientras mejores equipos tengamos, mejor nos ir,
pareciera leerse tras cada uno de estas iniciativas. Se invoca a esto
constantemente como la solucin de los problemas de gestin. Sin que
deparemos que con ello vayamos dando paso a una nueva enfermedad
organizacional: teamdinitis, como como han empezado a llamarle a la
(innovacin, conocimiento y colaboracin). La verdad es que este adjetivo no
es malo en s, lo malo es como se llega a l.

20

Otra vez, tal como nos recuerda Punset Eduard (periodista), el viaje es ms
importante que alcanzar el objetivo, cuando de felicidad hablamos, segn el
reconocido divulgador cientfico. Para aplicarlo a las organizaciones que
quieren desarrollar el trabajo en equipo o trabajo colaborativo. Es decir, en lo
que debemos enfocarnos es en vivir el presente. Este es un problema de los
matrimonios, los estudiantes, los padres, etc. Viven en otra cosa, en otro
mundo, cuando se requiere estar en cuerpo y alma, y vivir el momento que
vives en ese momento.
Qu cuestiones, son claves en el momento que una organizacin se
plantea introducir el trabajo en equipo en forma exitosa y no morir en el
intento? Algunas ideas.
1. Aunque parezca obvio, la realidad demuestra que no lo es tanto:
preguntarse para qu queremos fomentar el trabajo colaborativo. Qu
propsito tenemos, qu queremos conseguir que hoy no tengamos. Desde la
perspectiva que me interesa exponer aqu, lo ideal sera que la necesidad
del trabajo colaborativo estuviera vinculada a una estrategia de gestin del
conocimiento en la organizacin. Esto es, un modelo estratgico para
optimizar el uso del conocimiento y dar competitividad a la organizacin, o
para mejorar la innovacin. La colaboracin se trasforma, entonces, en un
componente que facilita el flujo, difusin y explotacin del conocimiento.
2. En qu parte de la organizacin queremos incorporar la prctica
colaborativa. Dnde queremos introducirla. Ello nos lleva a una exigencia.
Tenemos que saber cul es el conocimiento que tiene la organizacin, pues
es el que queremos movilizar a travs de la colaboracin. La identificacin
del conocimiento que queremos movilizar nos permite saber qu habilidades
y requerimientos se plantean a las personas que debern hacerlo fluir entre
su comunidad o bien a toda la organizacin.
3. Debemos conocer qu tipo de estructura tiene la organizacin y, en
particular, all donde queremos introducir el trabajo colaborativo. La
estructura organizacional es un sistema de incentivos y desincentivos para
instalar patrones de accin o de trabajo. Un diseo organizacional no es
asptico. Hay gerentes que fomentan un tipo de prcticas, por ejemplo la
creatividad, y otros gerentes otras. En consecuencia, el trabajo colaborativo
debe ir acompaado de un marco organizacional que lo estimule y, muy
especialmente, que lo vaya rehaciendo constantemente.
4. Quines son las personas que necesitan colaborar? Un buen diagnstico
de las prcticas de trabajo preexistentes permite identificar dnde estn los
detractores u obstculos para generar el cambio de patrn de relacin.
Normalmente no se tiene en consideracin ese rasgo en el grupo objetivo, lo
que dificulta, la instalacin de la prctica (en caso de haber resistencias). Por
tanto, una buena radiografa del grupo en cuestin es necesaria para
introducir el trabajo colaborativo. Saber cmo trabajan, qu actividades entre

21

ellos existen, si las hay, de qu manera hacen fluir el conocimiento, qu

prcticas informales existen, etc.
5. No basta con todo lo anterior. No es suficiente, si es que no diseamos la
forma como vamos a construir el equipo de trabajo colaborativo. Desmontar
unas prcticas e instalar otras requiere de un plan de trabajo que aborde las
dimensiones de hbitos, creencias y valores de las personas involucradas.
Se requerir, por tanto, de un plan de acompaamiento que debe tener en
cuenta los rasgos referidos en el punto anterior como objetivo a mitigar. No
hay, por otro lado, un plan predeterminado, sino que hay que construirlo.
Este tipo de acompaamiento es muy idiosincrtico, contextual y personal,
por lo que no admite aplicar en forma mimtica planes que han funcionado
en otros contextos u organizaciones, aunque si, por cierto, se puede
aprender de ello.
6. El trabajo en equipo requiere de una motivacin que permita desplegarlo.
Esto significa que la gente debe experimentarlo e interiorizarlo, esto es,
pasarlo por el cuerpo. La motivacin no solo debe basarse en el estmulo
intrnseco, en aquel valor que cada uno le da a la nueva prctica, en tanto
esta hace un aporte a lo que cada uno hace. Ciertamente que es
fundamental este tipo de estmulo, pues es el ms duradero. Desde la
observacin que he realizado de las organizaciones, la incorporacin del
trabajo colaborativo requiere de un incentivo externo adicional. La
organizacin debe "premiarlo", o bien reconocerlo, de manera que quienes lo
practican se sientan incentivados a hacerlo.
En no pocos casos, las personas creen que colaborar significa trabajo
adicional, que le controlarn los compaeros y que se expondrn ms. Y por
tanto se hacen ms vulnerables, que lo que antes hacan solos en forma
ms rpida, ahora tendrn que compartirlo y el proceso ser ms lento. No
es lejana a la realidad esta apreciacin. El matiz que tengo es que es una
situacin momentnea y que esta se revierte, si tenemos un buen sistema de
incentivos.
7. Peter Drucker deca que lo que no se puede medir no se puede gestionar.
Tener evidencia de qu significa para la organizacin el trabajo colaborativo
en trminos de resultados es un asunto que debemos abordar. El trabajo
colaborativo se tiene que medir. Tenemos que transparentar los impactos y
resultados que estamos alcanzando con l. Ello implica que hay que definir y
formular unos indicadores que hagan posible la medicin. Me refiero
fundamentalmente a conocer la actividad de las redes de trabajo
colaborativo, los resultados alcanzados, el impacto del mismo en la
organizacin y a la calidad de los anteriores.
8. La implantacin del trabajo colaborativo no es un proceso automatizado ni
despersonalizado. Muy por el contrario. La calidad de las relaciones
personales es clave para una buena "puesta en escena". Por tanto, para

22

hacer fluir las dinmicas personales, establecer confianzas y reciprocidades,

es importante que "descubramos" los liderazgos naturales que hay entre las
personas involucradas. Identificar los/as lderes nos permita tener aliados en
el grupo impactado y con ello hacer que el cambio sea menos ajeno para las
personas. Quien lidera adems es quien debe ir recordando en forma
permanente la visin que ha animado la introduccin del trabajo colaborativo.
Este no se hace para amenazar a nadie, sino para hacer las cosas mejor.
Los lderes deben retroalimentar acerca del estado del grupo para ir
haciendo los ajustes necesarios al proceso, ellos son capaces de leer ms
all de las palabras y sabe con ms certeza en qu est trabajando la gente.
Introducir el trabajo colaborativo es un proceso de aprendizaje adaptativo
que requiere de flujos de informacin dinmicos y de ajustes constantes al
proceso mismo.
9. Los procesos de cambio toman su tiempo. Normalmente los costos
parecen tempranamente, mientras que los xitos (o resultados esperados) lo
hacen en el mediano o largo plazo. Es importante, en consecuencia,
planificar metas a corto plazo para producir xitos tempranos. El trabajo
colaborativo demanda de un esfuerzo de las personas: dejar las rutinas
establecidas por unas nuevas, por tanto es importante mostrarles que lo que
estn haciendo est generando resultados. Todo proceso adaptativo como
es el trabajo colaborativo en un entorno donde no exista- requiere que
identifiquemos metas alcanzables y mostrables de corto plazo para
mostrarlas.
10. Este tipo de proceso debe generar aprendizajes. La forma de hacerlo es
sistematizar la prctica. No puede dejarse al albur de la improvisacin,
aunque de ella puede haber tambin mucho. Con todo, debe haber un
proceso que vaya levantando, sistematizando y concluyendo lo realizado. En
otras palabras, debemos gestionar el conocimiento y la introduccin de las
prcticas de trabajo colaborativo. Este es un conocimiento imprescindible
para lo que viene como consecuencia de este. Las organizaciones que
aprenden de s mismas parten de peldaos ms altos de la evolucin
organizacional en entornos complejos.
Estas ideas que comparto con ustedes no pretenden formar un corpus
dogmtico, son simplemente fruto de la experiencia que me ha tocado vivir
como consultor organizacional. Seguramente hay ms y mejores ideas que
compartir., las que les invito a exponer dirigindome un e-mail a la direccin
expuesta ms arriba. Quizs de esta interaccin podamos sacar un nuevo
documento ms completo para enfrentar este gran desafo que tienen las
organizaciones cuando quieren establecer el trabajo colaborativo como
remedio a sus problemas de gestin y resultados.
Marcelo Lasagna, Consultor.

u.- La Administracin de empresas

23

El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora

es un acontecimiento de primera importancia en la historia social; en pocos
casos una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido
tan rpido como la administracin desde principios de siglo XIX. La
administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de aos. Sin
embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XX.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad
unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee
cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea,
personas, tecnologa, ambiente y estructura.
v.- Administracin.
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia,
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con
personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados
Gerente, administradores etc.
w.- El Gerente.
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la

24

eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos

apropiados.
Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de
las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.
1.2.- Administradores.
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir
en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos
o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano,
obispo o gerente divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador.Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o
aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo,
debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en
una organizacin, llamada de bienes o de servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma
empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador,
este realiza funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos
clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada
introduccin de infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da
representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar
mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la
empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer

25

de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems

departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el
uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin,
capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y
afn a los objetivos de la misma.
El papel del administrador.La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria
del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de
las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso
con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el
administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas
preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar
en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se
prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos
conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms
importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas.
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el
cual se desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia de La Administracin.- grupo 3
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer
que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era
moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con
tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas,
mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave
dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es
fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.
Dentro de la administracin encontramos:
Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el
logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

26

 Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las

necesidades de la sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones
adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para
el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho
proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la
retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para
coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinmico.
1.3.- Caractersticas de la administracin.
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en
el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas
especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

27

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo

formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas
con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica,
derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa,
etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
x.- Administracin origen y desarrollo.
Primeras ideas sobre la administracin:
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que
trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos
y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la
Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre
cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho
antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma
arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000a.C.):
Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar
a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de
Egipto son evidencia actual de que se intentaron proyectos de enorme alcance,
que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los
tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En
la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100
mil personas durante veinte aos.
China (2000 a.C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante.
Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin
pblica.
Babilonia (1800 a.C.):
Cdigo de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad
no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
Hebreos (1490 a.C.):

28

Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.

Grecia y Persia: (400 a.C.)
En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la
administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn
que dentro de sus grandes aportaciones estn:
1.- La clasificacin de las formas de gobierno:
-Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia: Gobierno del pueblo.
-Tirana: Gobierno de una sola persona.
Aristteles: filosofo que clasific a la administracin pblica en:
a) Monarqua: Gobierno de uno slo.
b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c) Democracia: Gobierno del pueblo.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales, la
importancia de las relaciones humanas.
Roma (175 a.C.):
Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue
el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad
moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la
administracin e incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella,
que reciban el nombre de gestores o mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres:
-Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una
actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada
tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza.
Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamn
Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo
interesante de la prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia
qued establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron
con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en
Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an
prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la
descripcin de funciones.

29

Judea (Ao 20 d C.).Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
Nicols Maquiavelo (1525).Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas
astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la
repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en
1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios
que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera
cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar
su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780).Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa
clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en
1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las
organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l
emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith
menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad
especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un
poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez)
alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo,
cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a
cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que,
por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la
especializacin del trabajo (tanto en puestos de servicio como la enseanza y
la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se
debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200
aos Adam Smith.
Revolucin industrial.Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en
un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y
limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se

30

presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial
estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social: el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las
ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales.
La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a
Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras
por lo que proponen los siguientes cambios:
-Que desaparezca la propiedad privada.
-La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del
proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder.
Sun Tzu.Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores
modernos es El arte de la Guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, de
hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung,
fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun
Tzu cabe destacar los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde
hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar
a las empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la
administracin per se, sus conceptos ensean una leccin histrica importante.

31

La administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

1.4.- Organizaciones.
Son un grupo heterogneo de personas que se agrupan por casualidad,
que se establece consciente y formalmente para alcanzar metas que sus
miembros serian incapaces de lograr solos.
La Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados"
Agustn Reyes Ponce

"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos

que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmn V.

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa"
Koontz & Odonell

Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos

deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos"

Ambiente Externo.

Bienes
Bienes
Materia Prima Organizacin
Servicios
Servicios
R.R.H.H.
Procesos de
Energa. Retroalimentacin
Transformacin
Recursos
Financieros
Informacin.
Equipo.

Las organizaciones agrupan recursos y el trabajo del administrador es hacer

que dichos recursos se enfoquen en cumplir objetivos definidos a travs de
procesos de transformacin.
Pero tambin, la organizacin es un conjunto de relaciones que le permiten a la
misma establecer toda clase de vnculos con los elementos que la rodean.

32

Estos elementos adems le permiten a la organizacin sobrevivir, producir

bienes y servicios y llegar a ser su razn de ser.
En la actualidad no se concibe una organizacin aislada, sin ningn tipo de
relacin con el exterior. Ella debe estar presente en todos los mbitos de la vida
y de la sociedad, ya que con los bienes y servicios que produce resuelve
problemas a las personas. Las personas son los que le permitirn seguir
existiendo porque adems de que ellas pueden llegar a ser sus trabajadores,
tambin pueden llegar a ser sus clientes, ninguna empresa produce para si
misma y ser rentable.
Sus productos deben ir al mercado donde la sociedad los comprara para
resolver problemas. Por esto la organizacin debe estar siempre tomndoles al
pulso a la sociedad a las personas, ya que estas siempre estn necesitando
cosas nuevas, para resolver problemas nuevos. Y a cambio las personas
pagaran por estos bienes y servicios.
Gobiernos

Proveedores
Asociaciones
Comerciales.

Inversionistas.

Grupos
Polticos

EMPRESA.

Clientes

Empleados

Comunidades

Los Administradores.Los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de

la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas.
Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran
condiciones para existir y crecer.

33

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma

importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas.
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder,
el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses
distintos.
Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente
al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que las
empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos se ha
podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas,
debido principalmente a la tecnologa.
Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su
orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia
que ahora.
De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso humano,
ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms importante que
poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exiga conocer todos los
aspectos que componen una empresa. Ahora s. No importa el departamento
que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder
entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se
integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita
interactuar con todos y tomar mejores decisiones.
Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En este
trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y
aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo
siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas
cualidades, asimismo le permitir desempearse con los ms altos estndares
de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose as entre los
dems.
Los Gerentes requieren de diversas habilidades para aplicar de manera

34

correcta y precisa las funciones administrativas adems de una serie de

conocimientos, informacin, prctica, aptitudes y 3 habilidades crticas para
obtener un ambiente de trabajo de alto desempeo.
1.- Habilidad Conceptual.
Capacidad Mental para comprender y dominar el propsito, intereses,
actividades, interaccin entre el todo y las partes, combina variables exgenas
y endgenas.
2.- Habilidad Humana.
Comprende actitudes y motivaciones del R.R.H.H. Aplica LIDERAZGO eficaz
para la consecucin de los objetivos organizacionales.
3.- Habilidad Tcnica.
Utiliza y tiene capacidad para el uso de herramientas, tcnicas, mtodos y
equipos necesarios en la especialidad, domina la mecnica de trabajo.
Habilidad Habilidad
Habilidad Humana
Habilidad
Habilidad
Nivel Habilidad
Habilidad
Habilida
Conceptual Humana
Tcnica
Nivel
Tcnica.
Nivel
Bsico
Conceptual Humana
Alto
Habilidad
Tcnica
Medio d

Concept
ual.

EL GERENTE INTEGRAL.Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los

especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien
delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo
tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la
vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A
este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.
El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador
y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral. Encuentra grandes
ventajas en utilizar las sinergias de la organizacin para cumplir sus objetivos.
El Gerente Estratega.Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

35

El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde

vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la
empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la
articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.
El Gerente Organizador.La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo
de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador
hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con
lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura
de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura.
El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeo.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.
1.5.- Los Procesos de Produccin.
Un Proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en
salidas, (bienes o servicios) por medio del uso de recursos fsicos,
tecnolgicos, humanos, etc.

Material
Energa
Herramientas
Proceso deProcesado
Materia
Manufactura
Prima
Maquinaria Trabajo Desechos
Manual y Desperdicios

Puede observarse que los procesos de Produccin (Manufactura) usan varios

recursos para funcionar. Materia Prima, Maquinaria, Trabajo Manual,
Herramientas, Energa y a su salida tiene Bienes, pero tambin desechos.

36

Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y

producen un cambio o transformacin de materiales, objetos o sistemas, al final
de los cuales obtenemos un producto.
Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto (bienes o servicios). Esta definicin sencilla no lo es
tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso.

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso n

PROCESOS
CLIENTES

REQUISITOS

BIENES Y
SERVICIOS

Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un

producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de
cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudarn a lograr los
principales objetivos de produccin.
1. Costos (eficiencia)
2. Calidad
3. Confiabilidad
4. Flexibilidad
Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a
la ineficiencia.
Los procesos se pueden clasificar:
a. Segn el tipo de flujo del producto
a.1. En Lnea
a.2. Intermitente
a.3. Por proyecto
b. Segn el tipo de servicio al cliente
b.1 Fabricacin para inventarios
b.2 Fabricacin para surtir pedidos
La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la
empresa, pues mientras unas elevan los costos, otras pueden mejorar la
calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y otras nos permiten atender
cambios rpidos de productos. Todo depende del objetivo que se tenga y de las
posibilidades que brinden los bienes a producir.
PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO.-

37

Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio;

el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se
realiza en base a un producto definido.
Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto,
su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del
proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que
su trabajo es repetitivo.
Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de
la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los
paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de
reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que
afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes
operaciones.
La manufactura econmica tambin tiene importancia en los procesos, ya
que esta es la transformacin de materiales en artculos de mayor valor, a travs de
una o ms operaciones o procesos.

Proceso
de
.-Operaciones
Fsico-Qumicas
Manufactura
.-Procesos de Ensamble.
Valor Agregado

Material
MaterialMaterial
en
Inicial
ProcesoProcesado

Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al

personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la
operacin para la cual fue asignado.
Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del
proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea.

38

Inic
io

Flujo
Lateral

Flujo
Lateral
3

Producto
Final

Los flujos laterales se integran al proceso, en la medida en que estos son

demandados por el proceso. Las organizaciones deben pensar con mucha
inteligencia la manera de cmo organizar el proceso, ya que este debe ser algo
lineal, dirigido inminentemente en llegar a ser un bien til, que satisfaga
necesidades y que brinde a la organizacin beneficios evidentes.
1.6.- Las Normas de Calidad.
La calidad de un producto puede definirse como: La totalidad de los rasgos y
caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas implcitas, menos la percepcin del
cliente.
La resultante de esta combinacin de caractersticas de ingeniera, fabricacin
y percepcin del cliente son determinantes para el grado de satisfaccin que el
producto proporcione al consumidor, durante su uso. Pero como ltima
exigencia la percepcin del cliente sobre el mismo es determinante, ya que en
realidad quien decide sobre si hay o no calidad tanto en el producto como en el
servicio es quien lo adquiere para satisfacer necesidades especificas.
Esta definicin nos lleva a pensar en trminos como confiable, servicial y
durable, trminos que en realidad son caractersticas individuales que en
conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos
por calidad se exige un equilibrio entre estas caractersticas. El trmino calidad
se puede emplear con diferentes acepciones como:
Calidad de diseo o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el
cliente por un precio determinado y lo que la funcin de diseo proyecta.
Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseado y lo
producido.
Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la funcin
para la cual fue diseado, cuando el consumidor as lo requiere.
Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le
presta atencin al mantenimiento, servicio, reclamos, garantas u orientacin
en el uso.

39

En general, tanto la primera definicin utilizada como las siguientes estn

implicando respuestas al consumidor por lo que pag y actan de diferente
manera e intensidad segn el tipo de producto que se est produciendo.
Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y aprobado
por un organismo reconocido (nacional o internacional), que lo proporciona
para un uso comn y repitiendo, una serie de reglas, directrices o
caractersticas para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado ptimo de orden en el contexto de la calidad. Las
principales organizaciones internacionales, emisoras de normas de calidad
son: ISO (Organizacin Internacional de Estndares). El nombre ISO proviene
del griego que significa igual.
Las organizaciones actuales pueden llegar a ser realmente muy competitivas si
logran establecer alguno de los dos caminos a la excelencia y la
competitividad: Saltos Estratgicos y Mejoras Incrementales.

Saltos Estratgicos:
.- Rediseo de productos.
.- Expansin y/o modernizacin de planta.
.- Traslado a otra ubicacin (menores salarios, proximidad al cliente).
.- Nueva tecnologa de fabricacin.
.- Cada salto es muy visible.
.- Gran Inversin.
.- Alta especializacin del staff.
.- Consultores externos.
.- Alto riesgo.
.- Poca necesidad de personal muy entrenadas.
.- Poca estabilidad laboral.
.- Riesgos altos frente a los competidores.
.- El xito depende del momento del salto.
Mejoras Incrementales:
.-Mejora Continua de Mtodos.
.- Reduccin de defectos.
.- Mejora de Tiempos de entrega.

40

.- Mejora de la fiabilidad del producto.

.- Avance con saltos poco visibles.
.- Inversiones bajas y continuas.
.- Pocos consultores externos.
.- Poca especializacin del staff.
.- Necesidad de personal entrenado en los niveles bajos.
.- Necesidad de mucho entrenamiento.
.- Necesidad de estabilidad laboral.
.- Establecimiento de comunicacin fluida y a todos los niveles funcionales.
.- Esta mejor preparada para saltos estratgicos.
Cuando las organizaciones no poseen todo el recurso monetario necesario y
suficiente para desarrollar Saltos Estratgicos, lo ms recomendable es
implantar Mejoras Incrementales en sus organizaciones.
Las mejoras Incrementales le permiten a la organizacin desarrollar todo un
proceso de cambios profundos y paulatinos que le empujan hacia el incremento
de sus fortalezas y a muy bajo costo en comparacin con los beneficios. Esto le
permitir con mayor facilidad establecer Normas de Calidad en sus procesos
productivos y los resultados pueden llegar a ser evidentes en gran medida.
Tambin le permite estar preparada para realizar proyectos de gran inversin
en bsqueda de los saltos estratgicos, con enormes probabilidades de xito
en sus inversiones. Les permitir a las organizaciones, llegar a ser ms
competitivas y sobrevivir en el mundo de los negocios, con mayor certeza de lo
que se esta haciendo.
Enfoque del Sistema para gestionar la Calidad.

41

Necesidades
ProcediProcesos
Personas
Recursos
Satisfaccin
Planear.
M
V
H
P
mientos
Manejar.
Valorar.
Hacer.

.
Es decir, todos los esfuerzos, inteligencias y fortalezas de la organizacin
enfocados hacia la satisfaccin del cliente. Que al final es quien nos premiara
con su fidelidad hacia los productos y servicios que desarrolla la organizacin
para ellos, para que satisfagan sus necesidades. Si esto llega a lograrse, el
xito es inminente, pero llegar a conseguirlo una vez y luego abandonarlo, no
garantiza que el cliente continuara siendo fiel a los productos o servicios, se
debe continuar mejorando, se debe continuar produciendo con la filosofa del
enfoque. Ya que las modas y los puntos de visto respecto a las cosas cambian
todo el tiempo. Esa es la verdadera y nica constante.
Algo que aparentemente no tiene mucha importancia es el Compromiso de la
Gerencia; la verdad es que no basta con decir que para la alta direccin es
importante, es vital, es mega importante, que de esto depende la sobrevivencia
de la organizacin, etc. Las palabras y su expresin son algo importante y
necesario, pero no basta. Las organizaciones pblicas y privadas llegan a
concluir que en el establecimiento de las normas de calidad algo o alguien ha
fallado. Pero nuca reconocen que los grandes culpables son los miembros de
la alta gerencia. El compromiso no solo es manifestar palabras bien
intencionadas. Es hacer todo lo necesario para que se logre, es invertir tiempo,
recursos y mucha paciencia para que se logre. Porque cuando el empleado
observa que para el jefe es importante, pero no tanto, para el empleado
tambin es igual. De all los grandes fracasos en la implantacin de normas de

42

calidad. Luego la alta gerencia busca culpables, pero no es capaz de aceptar

que ellos son los grandes culpables.
1.7.- Valores Organizacionales.
Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales,
espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc
El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. El mal es,
entonces, la carencia o la ausencia de bien. Un bien til se busca porque
proporciona otro bien, es el medio para llegar a un fin. Un bien no til, por el
contrario, es el que se busca por s mismo. Por ejemplo, las personas son
bienes no tiles, porque valen por s mismas. Los valores valen por s mismos,
se les conozca o no.
Caractersticas de los Valores.Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la
justicia, la belleza, el amor.
Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho
social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como
la verdad o la bondad.
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad, el amor.
Objetivos y verdaderos: Los valores se dan en las personas o en las cosas,
independientemente que se les conozca o no. Son universales. Las valores
tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos
parte de su personalidad.
Subjetivos: Los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es slo para ella, no para los dems.
Los valores pueden ser clasificados de muchas formas, de acuerdo a su radio
de accin:
ntimos. Personales. Familiares. Grupales. Sociales. Nacionales.

Internacionales. Universales. Humanos. Divinos. Naturales.

Segn la disciplina:
ticos. Morales. Polticos. Ecolgicos. Sociales. Econmico. Religioso.
Culturales. Artstico.

43

Cabe mencionar que de la anterior clasificacin de valores, los ms

primordiales son los valores morales, ya que estos les dan significado a
nuestra vida.
Valores Morales.Sabidura, Confianza, Conocimiento, Gratitud, Coraje, Humanidad, Justicia,
Esperanza, Piedad, Moderacin. Espiritualidad , Perdn, Humor, Respeto,
Entusiasmo, Curiosidad, Amor de Estudio, Perspectiva, Liberalidad, Ingenio,
Originalidad, Inteligencia, Prctica Social, Valor, Bondad, Perseverancia,
Honestidad, Generosidad, Lealtad, Mando, Discrecin.
Valores Intelectuales.Verdad, Sabidura, Abstraccin y Construccin, Razn, Lgica.
El amor.Amar es querer un bien para otro. El amor es uno de los principales valores
humanos, como benevolencia consiste, pues, en afirmar al otro, en querer ms
otro, es decir, querer que haya ms otro, que el otro crezca, se desarrolle, y se
haga ms grande. Esta forma de amor no refiere al ser amado a las propias
necesidades o deseos, sino que lo afirma en s mismo, en su alteridad. Por eso
es el modo de amar ms perfecto, porque es desinteresado, busca que haya
ms otro.
Los valores ticos son los principios esenciales y perdurables de una
organizacin. Como tal conjunto de principios no necesitan una justificacin
externa, tienen una importancia intrnseca para quienes forman parte de la
empresa. Son aquellos valores irrenunciables y fundamentales de la compaa
y que deben guiar todas nuestras acciones y comportamientos.
Profesionalidad: Respuesta eficaz en la gestin que facilite un servicio de
excelencia con conciencia econmica, amor al trabajo y la conviccin de
brindar lo mejor de s con alto sentido del deber social adquirido.
Sentido de pertenencia a la organizacin: Demostracin de orgullo por los
xitos de la organizacin a la que pertenece y mostrar preocupacin sincera
ante las dificultades del colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos
de la organizacin.
Responsabilidad ante el trabajo: Respuesta positiva ante la obligacin
contrada, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y
por lo que tiene que responder ante los dems.
Amor al trabajo: Demostrar constancia en la labor que realiza, ser esmerado,
aplicado, exhibir inters y disposicin as como satisfaccin por la tarea que
realiza.

44

Cooperacin entre los miembros: Comportamiento tendiente al logro del

bienestar colectivo, con mentalidad de grupo que facilite la superacin de las
debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la
organizacin.
Solidaridad humana: Identificarse con nuestros clientes. Ser generoso;
mantener camaradera sincera ante un problema o situacin. Ponerse en los
zapatos del cliente. Demostrar igual tratamiento a los clientes extranjeros como
nacionales.
Honradez: Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuacin. Ser
incorruptible e imparcial. Rechazar el robo, el fraude u otras formas de
corrupcin. Indicadores que facilitan el fortalecimiento de valores.
Motivacin: Estimulacin individual y colectiva segn los resultados del
trabajo. Divulgacin entre los trabajadores del grado de satisfaccin del cliente
segn encuestas. Capacitacin tcnica-profesional constante. Disposicin para
hacer aportes a la profesin. Mantener a la organizacin al dia en los aspectos
tecnolgicos relativos a su profesin, para que esta siempre sea competente y
adquiera ventajas competitivas nuevas.
1.8.- La cadena del Valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final. Categoriza las actividades que
producen valor aadido en una organizacin. Para cada actividad de valor
aadido han de ser identificados los generadores de costos y valor. La cadena
del Valor es un trmino acuado por Michael Porter para definir los procesos
que median entre el producto o el servicio y el consumidor. Son las funciones
dentro de una empresa que agregan valor a los productos o servicios que
vende a sus clientes y por los cuales recibe un pago (ya que estos estn
dispuestos a pagar por ello.)
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido
en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades
de apoyo o auxiliares.
Actividades primarias.Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta
y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

45

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin
del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES

ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICO
RECUR
OSV
H IU M A N O S
AS
INFRAESTRUC
TCUTRI A
DELAEMPRESA
LOGISTICA
MARKETING
LOGISTICA
D A D ESERVICIOS
S
OPERACIONES
INTERNA
P EXTERNA
R I M AYR
I A VENTAS
S

Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial.

Actividades de apoyo o auxiliares.Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas:
Actividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las
finanzas.
Direccin de Recursos Humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, Investigacin y Desarrollo: obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
Abastecimiento o compras: proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor.

46

El marco de la cadena.La cadena de valor es muy til para la gestin de empresas y es usada como
una poderosa herramienta de anlisis para la Planeacin Estratgica.
Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias que
permiten generar una ventaja competitiva. Michael Porter
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativamente superior
a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen a favor entre los ingresos y los costos.
1.9.- Los Enfoques Administrativos.
El tema Enfoques Administrativos es una parte importante de la
asignatura Principios de Administracin, que se imparte a los estudiantes del
cuarto ao de la carrera de Ingeniera Electrnica. Este es uno de los primeros
temas de la asignatura, e integra ciertos conceptos ampliamente utilizados y
conocidos por los administradores, en la resolucin de problemas, utilizando
mtodos cuya efectividad ha sido ampliamente demostrada.
Es un tema que permite al estudiante comprender que la
administracin es adems del toque personal, del conocimiento de ciertos
principios, procedimientos, reglas y mtodos, y que aplicados de manera
inteligente hace de la administracin un proceso dinmico en la toma de
decisiones, que nos permitir la aplicacin inteligente de las ms diversas ideas
que nos permitirn alcanzar el xito. La administracin implica el manejo de
recursos, su planificacin, organizacin direccin y control. La administracin
busca el manejo de dichos recursos de manera eficiente, con la
responsabilidad, la tica, la eficacia y eficiencias adecuada, para la correcta
toma de decisiones, el alcance de metas y objetivos de la organizacin.
Cada enfoque ha sido como un peldao en el proceso de construccin de
la ciencia Administrativa; y por tanto cada uno tiene reservado su propio lugar;
adems de que cada uno de ellos permite desarrollar las tareas de diferentes
sectores de la organizacin con la mayor eficiencia posible. Esto ha permitido
que dichos enfoques aun sean de gran utilidad para la aplicacin efectiva y
eficiente de la administracin.

47

Cada enfoque ayuda a resolver tareas diferentes en una misma

organizacin, por eso cada uno de ellos puede ser aplicado a diferentes
problemas y necesidades. Cada uno tiene su fuerte segn sea la necesidad o
problema a resolver. No necesariamente deben aplicarse todos a la vez. Cada
uno de ellos tiene mayores fortalezas en un aspecto diferente, pero conocerlos
todos permite al gerente tener opciones para la solucin de tareas y problemas,
ya rea con los recursos humanos o con los recursos materiales.
Entre los objetivos de la administracin tenemos:

Conseguir las metas de la organizacin, con los medios que te han

dado.

Hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad

de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la
era moderna.

Disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en

grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

Aplicarla a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes

empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio.

La administracin adems posee elementos como: la eficiencia, eficacia,

productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la
hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades (funciones)
interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas
las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que
constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura.
ENFASIS

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

EN LAS TAREAS

ADMINISTRACION
CIENTIFICA

PRINCIPALES ENFOQUES
RACIONALIZACION DEL
TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL

48

-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
EN LA
ESTRUCTURA

TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA
ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
-ORGANIZACIN INFORMAL.

TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS.
EN LAS PERSONAS

TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
TEORIA DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

-MOTIVACION, LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y DINAMICA
DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.

49

EN EL AMBIENTE

EN LA
TECNOLOGIA

TEORIA
ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA

TEORIA DE LA
CONTINGENCIA

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
-ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA (IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ADMINISTRACION CIENTIFICA.El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el

nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de
aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el
fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna Teora Administrativa.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En
aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a
Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias
a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a
sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese
duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias
que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR.Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

El padre de la Administracin Cientfica en su Primer Perodo desarrolla:
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde,
generaliz sus conclusiones para la administracin.

50

. - 1895; A note on Belting" (Notas sobre las coreas), posteriormente public "A
piece rate system" (un sistema de gratificacin por pieza), en el cual describa
un sistema de administracin y direccin, y sostena que ste debera ser el
principio bsico de cualquier modalidad con criterios tcnicos de remuneracin
para los obreros.
.- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin
del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (MotionTime-Study). (Administracin de oficinas) y en 1911 "Principles of scientific
management".
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.
Segundo Perodo
.- 1911: Principios de administracin cientfica.
.- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado
que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y
perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y
movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del
trabajo (ORT).

51

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor.1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como

52

otros premios e incentivos mayores para cuando

superados.

los patrones fueren

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y

procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson.Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro
(Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera
ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el
hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.

53

12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford.Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde
la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos,
procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la
lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno
mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos.1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un
trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros
hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados.
En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin.Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se
basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o
desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones
normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este
principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes
para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que

54

muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos

comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA.La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque
estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se
considera que en esa poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la
elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las
principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le
dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las
tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados
con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le
conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organizacin
como una distribucin rgida y esttica de piezas.
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de
la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos.
Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de
satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las
tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es
responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa
de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la
eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no
encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de
la eficiencia.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social; valorizando apenas la fatiga muscular e

55

ignorando un tipo de fatiga ms sutil aun: la nerviosa. La fatiga era

considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos
humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al
hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a
este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error
como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo
utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente
la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de
una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la
organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo:
La administracin cientfica se
caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos
que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias,
para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas.
Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en
el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente

56

cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el

hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico:
sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms
importantes.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la
organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su
objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la
divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL.Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de
la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

57

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes

tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.
Planificacin
Organizacin
FUNCIONES
Direccin
ADMINISTRATIVAS
Coordinacin
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
PLANIFICACION
CONTROL

ORGANIZACION
DIRECCION

Administrativas
Tcnicas
FUNCIONES

Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad

58

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las

otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la
direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines
y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de
que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es
asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar
leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose
cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto
materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

en
de
en
se

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.

59

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar al subalterno autoridad
suficiente para que pueda realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse al subalterno libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACIN.1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica
afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la
administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin
por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a
partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una
novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como

60

las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente

posible y necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como
una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est
bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la
organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas.
Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney,
la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de
un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la
tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo
coordinado. Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar
es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la
estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION (para Urwick).Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1.
2.
3.
4.
5.

Investigacin
Previsin
Planeamiento
Organizacin
Coordinacin

61

6. Mando
7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena

organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a
personas, sino a su organizacin.

Elementos de la administracin para Gulick.Gulick propone

administrador:

siete

elementos

como

las

principales

funciones

del

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las

cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la
empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del
trabajo.

6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo

que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que
presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspecciones.

62

7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice

respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan
fiscal, la contabilidad y el control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los
elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las
condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador
deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a
ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien
sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los
llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos
los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick.Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores
clsicos de su poca. A continuacin dichos principios:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola
funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del
trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin
hasta cada individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada
superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero
depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por
escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA.1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores
clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin
considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se

63

restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos

preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el
administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso
administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para
obtener la mxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica
fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo
era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado
la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los
autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica
de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo
y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica
como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas
acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de
alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se
preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la
organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la
organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no
ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui
dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los
grupos informales.
Teora de la Burocracia.La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin
de los siguientes aspectos:
1.- La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de
un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organizacin.

64

2.- Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.
3.- El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en
diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos
y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.
4.- El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se
puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente,
impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La
sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
all surge la teora de la burocracia en la administracin.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el
fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como
base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios
religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el
trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la
reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en
smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia
moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos
cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento
capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en
los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el
papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El
trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para
lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con
detalles la manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1.

Carcter legal de las normas y reglamentos;

65

2.

Carcter formal de las comunicaciones;

3.

Carcter racional y divisin del trabajo;

4.

Impersonalidad en las relaciones;

5.

Jerarqua de autoridad;

6.

Rutinas y procedimientos estandarizados;

7.

Competencia tcnica y meritocrtica;

8.
9.

Especializacin de la administracin, independientemente de los

propietarios;
Profesionalizacin de los participantes;

10. Completa previsin del funcionamiento.

Carcter legal de las normas y reglamentos.La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de
legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin
burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas
las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que
ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales
porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados
y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para
asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y
se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
Carcter formal de las comunicaciones.La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas
las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones
tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
Carcter racional y divisin del trabajo.La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin
sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad,
est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin.
Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se
establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se
implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a

66

tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad

especficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre
los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no
perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son
diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con
los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las relaciones.Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos
y funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que
ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se
obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su
continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y
funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de
responsabilidad.
Jerarqua de autoridad.La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio
de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno
superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y
subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras.
Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran
privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo
oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al
mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de
la accin arbitraria de su superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados.La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que
quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/
cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios
racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran
mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a
las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa
racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin
cientfica.
Competencia tcnica y meritocracia.La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en
el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos,
pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.
Especializacin de la administracin.La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la

67

propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben

estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los
administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el
profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no
puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden
pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un
principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin
y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalizacin de los participantes.La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin
de sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones:
1.- Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su
especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms
especialistas;
2.- Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan.
Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
3.- Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la
organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.
4.- Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y
escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o
despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico
tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
5.- Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que
determine su tiempo de permanencia.
6.- Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros
cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer
carrera a lo largo de su vida.
7.- No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el
administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras
que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos
por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando,
y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen
condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la
organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El
funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas;

68

8.- Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario

pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento
de los dems interese involucrados;
9.- El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms
las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las siguientes razones:
Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona
dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir
los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la
actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento
del nmero de accionistas; los administradores profesionales, llegan a
posiciones de mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y
controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que
un accionista grande.
Completa previsin del funcionamiento.La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento
de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con
las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la
mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del
comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La
organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las
burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones
y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control
de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin
informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una
consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar y estandarizar el
comportamiento humano en las organizaciones.
Las ventajas de la burocracia son:
1.

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

2.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin;

3.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y
quin debe hacerlo;

4.

Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin

especfica y escrita;

5.

Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin

y la reduccin de costos y errores;

69

6.

Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal

que se retira;

7.

Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce

aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus
responsabilidades y las de los dems;

8.

Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las

mismas circunstancias;

9.

Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos

10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.

Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la
discriminacin personal;
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las
personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo
hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal
y su competencia tcnica.
Teora Estructuralista.- (Articulo tomado del original de Sal Trejo Fuentes
Instituto Tecnolgico de Celaya, Mxico.)

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en

decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de
la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas;
representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista.La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase
los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La
necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y
compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de
los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la
organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la
forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)
El estructuralismo tuvo mucha influencia en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo
fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las
matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran
en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo
fenomenolgico y el dialctico.

70

El principal representante del estructuralismo fue el dialctico Kart Marx (quien

asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo
del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan
autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin
hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas)
y Mas Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye,
se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una
cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e
ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real).
Nuevo concepto de estructura.El concepto de estructura es muy antiguo. Realzado en los principios de la
historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo
ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible. Estructura es el conjunto formal
de dos o ms elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en
la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la
interaccin de uno de sus elementos o relaciones.
Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o
relaciones. El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de
las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las
partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus
partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.
La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la
administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer,
crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la
participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales
desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las
interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:

71

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o

sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia
de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo,
este condiciona las formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre
la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la
vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a
la organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin
con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y
otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrializacin, son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del
espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por
el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse
por el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas
relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas
formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y
alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad
humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante
y fundamental de la sociedad moderna.
Las organizaciones.Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la
sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente
especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn
de vida. Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn
no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de
origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La

72

eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella

alternativa que produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas
organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especifico. La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se
derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la
especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de
las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para
el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin
formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio
especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la
estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de
las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los
esfuerzos entre las partes componentes es ms difcil por la existencia de
innumerables variables que complican el funcionamiento. Las organizaciones
formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora
estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de
la burocracia.
El hombre organizacional.
La teora estructuralista se enfoca en el hombre organizacional, es decir el
hombre que desempea diferentes funciones o papeles en varias
organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se
exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de
composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y
con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista,
que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica
protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber
haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del
capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la
prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo;
virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a
travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las
personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los
conflictos que generan el cambio organizacional.

73

El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas

las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la
personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna,
axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas
organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediacin se hace mediante mtodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario
dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas
y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas
tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan
ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de
conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo
por parte del grupo social y la consecuente internalizacin de los valores y
normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El
papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en
desempeo eficazmente.
Anlisis de las organizaciones.Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las
relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el
anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a
partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los
fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la
teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

74

Teora de las Relaciones Humanas.Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la
teora de las relaciones humanas (tambin conocida como escuela humanstica
de la administracin).
Neo Humana Relacionista "
Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas
con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin
embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia
sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos
sociales. Entre los representantes de esta escuela predominan los siclogos
sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt
Lewin como su fundador y Douglas McGregor su principal representante.
Lewin dedic principalmente su primer estudio a los pequeos grupos y
destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de
trabajo; ya que su teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a
la tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso
y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
ORGENES DE LA TEORA.Sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un
movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar
y concientizar, humanizar los conceptos, segn ellos rgidos de la
administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el
pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo.
La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia
intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan
demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin.
HAWTHORNE.En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia
algunos estudios para ver que relacin que existe entre productividad e
iluminacin en cuanto a reas de trabajo apoyando sus estudios en los clsicos
de Taylor y de Gilberth.
Por su parte en 1923 Mayo dirige una investigacin en una fbrica textil
cercana a Filadelfia que tena problemas en produccin y rotacin de personal,
Mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de
los obreros cuando las maquinas tendran que parar contratar servicios
mdicos.
Entre otros aqu la produccin se incremento y la rotacin del personal declino
porque al contratar servicios mdicos el elemento humano se sinti ms
protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba ms a
gusto y seguro de que contaba con los servicios de enfermera y dentro de su
propio centro de trabajo, en sntesis le dieron y le descubrieron sus
necesidades de seguridad e higiene que hoy en da debe decretarse en todo
ente social a cualquier nivel y por ley con carcter de obligatoria.

75

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.Con la llegada de la teora de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje
dominante al repertorio administrativo que est enfocado hacia la motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc.
Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar
rdenes desconocen en su mayora un reglamento interior de trabajo dejan de
ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los
administradores no hay una buena organizacin en cuanto a la divisin de
trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripcin del puesto y
las funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con
la empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni
mucho menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia
para con la empresa. Ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el
trabajo como su centro de reunin con el grupo o amigos(as) viven totalmente
cobijados bajo las clusulas de la teora X abandonan sus reas de trabajo con
mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a
otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son
muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos
se creen. Siempre tratan de engaar al mdico o a la autoridad con el fin de
lograr una incapacidad. En fin todo logro y evolucin social los ha hecho cada
da ms flojos, la tecnologa de punta no la saben utilizar y ponen toda clase de
excusas para no dedicarse a aprender a usarla.

2.- La personalidad y los caracteres del Personal.2.1.- Influencia de la Motivacin Humana.La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a
que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros, y esto se
debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas
porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a
su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues
una fruta podrida echa a perder a las dems, debemos hacer una buena
seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente, darle un
enfoque ms profesional a la empresa y en general a todo ente social y sta es
tarea de los administradores en empresas modernas.
LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS.El comportamiento humano est lleno de necesidades que difcilmente se le
van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El
conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades
porque si cubre las ms elementales le surgen otras y as sucesivamente para
satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero
tomndolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el
mismo satisfaga sus dems necesidades bsicas porque solo a l le interesan
y solo a l, y nadie le va a ayudar porque son de l y de nadie ms y solo a l
le deben interesar.

76

En las organizaciones y los responsables de cada rea deben trabajar para que
todo trabajador se supere cada dia, estudie para ser mejor, para mejorar su
confianza en todas las areas laborales, su rea de trabajo y est preparado
para los cambios laborales y organizaciones futuros.
CICLO MOTIVACIONAL.Taylor consider firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que
solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus
necesidades, segn Taylor para contrarrestar las caractersticas de los seres
humanos ser necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos econmicos
que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo
encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de
sanciones tambin econmicas.
Esto lo tenemos que revertir para que tenga una mayor accin y voluntad, y
que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la
decisin real de hacerlo.
Voluntad decisiva para que no hagan solamente lo que puedan o un poco
menos, sino adems esforzarse por conseguirlo. Porque slo se le va a dar lo
indispensable para la vida y sus necesidades difcilmente las va a satisfacer por
hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo; ya que en la vida es ms
importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como
una Maestra o un Doctorado pero esto no les va a dar el xito.
Puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos
conocimientos en la vida cotidiana y sta es una tarea titnica que nos toca
revertir a los administradores de empresas, profesionales modernos de hoy.
El desarrollo organizacional.El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del
ambiente. Orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades, es un resultado prctico y operacional de la teora del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.

77

La pirmide de Maslow nos puede ayudar a entender algo sobre las

necesidades y motivaciones de los trabajadores y los administradores deben
aprovechar esta informacin para hacer que sus trabajadores siempre estn
motivados a trabajar ms y mejor.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional, pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y
la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:
La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por
separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de
trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista,
que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista
(hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio
como incompleta y parcializada;
La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de
oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre
(hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los
empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red
convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de
los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerrquica formal.
Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos
organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;
La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y
racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas
ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, basndose en la
estructura militar del ejrcito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber
comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y
terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las
innovaciones de una sociedad moderna.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos,

78

cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el

rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia
el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento
humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin,
etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un
empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted
mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a
esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin
estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres,
que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito
explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una
empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o
un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los
miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno
de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende
a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que
la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:
la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de
estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin,
en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que
el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el
estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la
empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de
la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede

79

concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos(y su

eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y
de costos(balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir,
casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de
la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre
el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con
los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el
xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave
para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar
la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Teora de la Contingencia.La palabra contingencia es definida (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda
variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente
que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de
forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si
(causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es
"algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una
proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por
la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque
afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las
caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de
consideraciones tericas previas.
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su
foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo
que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como
las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los

80

segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha

organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo
intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte
ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.
Tambin son importantes para esta teora el tamao de la organizacin, su
antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la
empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan
a distintos niveles de la organizacin:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la
alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao
influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de
apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin
intermedia, en su relacin con la tecno estructura y los apoyos en el
funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema
tcnico afecta claramente a la estructura y la accin de los flujos de trabajo de
la base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de
otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin
para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que
"el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional
y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores
del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa".
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan
como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la
empresa. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causaefecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre
la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas.
Motivacin.Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el
trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.

-Lo que hace que un individuo

acte y se comporte de una
determinada manera.

MOTIVA
CION

- Es una combinacin de
procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que
ayudan a decidir, en una
situacin dada, y con qu vigor
se acta, en qu direccin se
encauza la energa.

81

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

Motivos racionales.

Emocionales.

Egocntricos o altruistas.

De atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los

dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra
hacerse.

Los motivos pueden agruparse en

categoras:
Los motivos
racionales y los
emocionales.

Los motivos
egocntricos
o altruistas.

Los motivos pueden

ser tambin de
atraccin o de
rechazo.

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores

extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Algunas Claves para la Motivacin.Existen algunas claves para automotivarse y estar siempre dispuesto a cumplir
con las tareas y continuar en ellas hasta que estas se logren:
1.- Ser positivo. Controlar los pensamientos.
2.- Ser objetivo. No ver solo el lado malo de las cosas y ni de nosotros.
3.- Quererse a uno mismo. Aceptarse y valorarse en la justa medida. No caer
en la soberbia.
4.- Asumir los problemas. Luchar por solucionarlos, aunque hay cosas
inevitables.
5.- No exigirse demasiado. Todo tiene un lmite, no intente abarcarlo todo.

82

6.- Ponerse metas alcanzables. Ser realista y consciente de nuestras

posibilidades.
7.- No temer al fracaso. No temer a los errores que de ellos se aprende.
8.- Aceptarse fsicamente. Pero no quiere decir abandonarse, debes cuidarte.
9.- No dejar las cosas para maana. Enfrentarse a todo y buscas soluciones.
Organizarse bien y hacer primero lo primero.
10.- Saber disfrutar de los pequeos acontecimientos. Vivir el presente.
11.- Buscar apoyo cuando lo necesites. Siempre necesitamos de alguien.
12.- Aprovechar las oportunidades que te llegan. Nuestro peor enemigo es la
falta de decisin y conformismo.

EL CICLO
MOTIVACIONAL
Homeostasis. Es decir, en
Satisfa
ccin
Comportami
ento.

cierto momento el
organismo humano
permanece en estado de
equilibrio.

Estad
o de
tensi
n

Estm
ulo

Neces
idad

Puede observarse que todo comienza cuando estamos en equilibrio, nada nos
molesta o nos hace falta, pero de pronto viene un estimulo (un carro, una
mujer, algo que no tenemos o una necesidad. Esto nos genera un estado de
tensin que nos lleva a comportamientos acordes a esa necesidad o estimulo
esto es trabajar para conseguir eso o hacer algo que nos permita lograrlo, que
no se calma o esfuma sino hasta que conseguimos aquello que nos ha
estimulado u ocasionado el estado de tensin; que solo hasta que se satisface
logramos llegar otra vez al estado de equilibrio u homeostasis. Y todo comienza
otra vez.

83

Cuando una necesidad no es

satisfecha conlleva a las
siguientes reacciones.

Desorganizaci
n del
comportamient
o

Agresivid
ad

Reaccione
s
emocional
es

Alineacin,
apata y
desinters.

La asertividad en las relaciones.Existe alguna tendencia a confundir la asertividad y agresividad o ataque verbal
a la persona con la que estamos comunicando. Otros confunden la firmeza
cuando realmente estn siendo groseros o chillando. Pero en lo que la mayora
est de acuerdo, es en que tener habilidades de comunicacin y ser asertivo es
una de las principales garantas para el xito.
Ahora bien, cmo podemos desarrollar habilidades en la asertividad?
Un resumen de algunas:
La asertividad va directamente ligada a: la autoconfianza, el buen juicio,
capacidad para la toma de decisiones, la bsqueda del logro, la salud, y la
bsqueda de la eficacia en general.
Desde la perspectiva de management, un empleado o jefe asertivo, puede
colaborar en su equipo para:

Reducir la confusin y las ineficiencias provocadas por los

malentendidos y comunicaciones cruzadas

Comunicar claramente la visin y metas de la empresa

Motivar a los dems a unirse alrededor de una idea o un programa de

accin

Eliminar las reuniones, decisiones difciles, y la marcha atrs que se

derivan de la intencin original de alguien para mantener la paz en vez
de ser asertivo

84

La asertividad puede ayudar a fortalecer las relaciones, reducir el estrs,

mejorar su auto-imagen, y construir su xito.
Entonces Por qu no se es todo el mundo asertivo? Se cita el temor a las
represalias, el deseo de complacer a otros y la baja autoestima, como razones
por las que no son asertivas las personas.
Consejos para ser asertivo.Darse cuenta de que todo est en tu cabeza. En las situaciones donde crea
que no controla su mente y se deja llevar, pregntese a s mismo Por qu? y
luego: Qu es lo peor que puede ocurrir si comparto mis ideas de manera
civilizada? Las respuestas a estas preguntas pueden ser muy bien lo que
necesita para calmarse y actuar asertivamente. Muy a menudo, veremos que
los temores estn en su cabeza, no en la realidad.
Deje que sus intenciones motiven su respuesta. Tmese un momento para
identificar sus creencias, opiniones e intenciones de compartir un pensamiento.
El deseo de los dems, frecuentemente interfiere en nuestra opinin.
Abstrigase del deseo de los dems y piense en el suyo.
Sea especfico. No diga: Es necesario que lo antes posible Diga en su
lugar: Necesito la propuesta de acabados y en mi escritorio a las 8h. del
viernes. Qu se necesita para lograrlo? Evite los: hay que, y los mensajes
vagos. Sea directo.
No fingir acuerdo. No sonra, asienta con la cabeza, o adopte el lenguaje del
cuerpo que muestre acuerdo, slo por el hecho de mantener la paz. Mustrese
en desacuerdo activamente, de una manera civilizada y sin tensin. Exprese el
desacuerdo con la idea o el concepto, no con la persona, por ejemplo: tengo
otra opinin, que me gustara expresar.
Pedir aclaracin. Solicitar ms informacin cuando nos pidan hacer algo que
pensamos que no es razonable. Probablemente le ayudar a entender la
peticin ms plenamente y darle la confianza para decir s o no.
2.2.- El trabajo en Equipo.
El equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se

85

contentaron con una concepcin de la motivacin. Hacia el ao 1925, surge la

escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la
administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal.
Caractersticas del trabajo en equipo:
1) Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
2) Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
3) Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4) Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.

Form acin de
Formacin
Equip
o
Equipo

Aprendizaje
Colaborativo

Este se
desarrolla a
partir de
propuestas de
trabajo grupal.

Otras caractersticas particulares del Trabajo en Equipo:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una

visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de
la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a
dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del
poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos
son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,

eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y
fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y

promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

86

Para la formacin de Equipos de Trabajo debe promoverse y lograrse:

Cohesin, Interdependencia Positiva, Definicin de Objetivos, Comunicacin, y
Asignacin de Roles y Normas de trabajo.
Condiciones que deben reunir los Equipos de Trabajo:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias entre todos los
integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
Tcnicas de Trabajo en Equipo.1) Usar los procedimientos adecuados para identificar el problema, buscar las
soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.
2) Determinar que caminos orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que
le indiquen la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a
lograr.
3) Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y
desarrollar las actividades del equipo.
4) Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la
interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Ventajas del Trabajo en Equipo.1. Conduce a mejores ideas y decisiones.

2. Produce resultados de mayor calidad.
3. Hay un involucramiento de todos en el proceso.
4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
5. Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas.

87

6. Se ensancha el crculo de la comunicacin.

7. La informacin compartida significa mayor aprendizaje.
8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros.
9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
10. Habilidad de compensar las debilidades individuales.
11. Provee un sentido de seguridad.
12. Desarrolla relaciones interpersonales.
Todo equipo de trabajo necesita un lder, Un lder de equipos de trabajo debe
ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. El lder
ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a
las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total,
sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio
Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren
la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las
empresas.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems.
La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad
organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza
que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes.

88

Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores,

actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta
provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. El
trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har mas sociables,
tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los
compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

La cohesin

Cohesin social

Cohesin para
una tarea

La asignacin
de roles y
normas
Formacin
de
Formacin de
Equipo
Equipo

La
comunicacin

La definicin
de objetivos

La
interdependen
cia positiva

Las normas son las

reglas que
gobiernan el
comportamiento de
los miembros del
grupo

Es vital para
el desarrollo
de cualquier
tipo de tarea.
Los objetivos
compartidos son una
de las propiedades
definitorias del
concepto "equipo".
Sus miembros
se necesitan
unos a otros

2.3.- La Inteligencia Emocional.En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y
el Dr. John Mayer, acuaron un trmino cuya fama futura era difcil de
imaginar. Ese trmino es 'inteligencia emocional'.
Hoy, a casi diez aos de esa 'presentacin en sociedad', pocas
personas de los ambientes culturales, acadmicos o empresariales
ignoran el trmino o su significado. Y esto se debe, fundamentalmente,
al trabajo de Daniel Goleman, investigador y periodista del New York

89

Times, quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo, a

travs de su obra 'La Inteligencia Emocional' (1995).
El nuevo concepto, investigado a fondo en esta obra y en otras
que se sucedieron con vertiginosa rapidez, irrumpe con inusitado vigor y
hace tambalear las categoras establecidas a propsito de interpretar la
conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han
dedicado a desentraarla: llmense Psicologa, Educacin, Sociologa,
Antropologa, u otras.
"Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la
actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos
ser ni por nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que
nos relacionamos con nosotros mismos o con los dems."
Segn Goleman: desde todos los mbitos posibles se comience a considerar la
inteligencia Emocional y sus competencias como claves para el xito personal
y profesional. He aqu alguna coleccin de frases ms que ilustran sus
planteamientos:
Los argumentos ms convincentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza
como al corazn. Y esta estrecha orquestacin entre el pensamiento y el
sentimiento es posible gracias a algo que podamos calificar como una especie
de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lbulos pre
frontales el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrs de la
frente y que se ocupa de la toma de decisiones con la regin profunda del
cerebro que alberga nuestras emociones.
De este modo, resulta ciertamente paradjico que las habilidades "blandas"
tengan una importancia decisiva en el xito profesional en los dominios ms
duros.
La excelencia depende ms de las competencias emocionales que de las
capacidades cognitivas.
Incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento analtico ocupa
un tercer lugar, despus de la capacidad de influir sobre los dems y de la
motivacin de logro.
A la hora de tomar una decisin, "el primer paso es siempre muy consciente,
deliberado y analtico, pero no debemos desdear el aspecto emocional porque
ambos son igualmente importantes. Es lo que se denomina corazonada,
intuicin.

90

La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tiene un origen

evolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones viscerales
son mucho ms antiguas que las del centro del pensamiento racional.
Los circuitos nerviosos ligados a los centros emocionales (la amgdala) nos
proporcionan una respuesta somtica- una sensacin visceral- de la decisin
que debemos tomar.
La expresin clsicamente utilizada para referirse a este tipo de sensibilidad
que nos orienta es la de sabidura.
Nuestra mente no est organizada como un ordenador que pueda brindarnos
una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a favor y en contra de
una determinada decisin, basndose en todas las ocasiones anteriores en que
hayamos tenido que afrontar una situacin similar. En lugar de ello, la mente
hace algo mucho ms elegante, calibrar el poso emocional que han dejado las
experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o
sensacin visceral.

Las Competencias Emocionales.Competencia personal: Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos,
recursos e intuiciones.
Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos sobre
nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos conflictivos.
Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.

91

Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e

informacin.
Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de
nuestros objetivos.
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado
criterio de excelencia.
Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los
obstculos y los contratiempos.
Competencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems.
Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
ajenas.
Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y
los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas
que les preocupan.
Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Aprovechar la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales
y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los
dems. Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces.
Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes de lo que deseo lograr.
Liderazgo: Inspirar y dirigir (guiar) a grupos y personas hacia el logro de
metas.
Catalizacin del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.
Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la
consecucin de una meta comn.

92

Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la

consecucin de metas colectivas.
El estallido Emocional.Normalmente, cuando entra un estmulo a travs de nuestros sentidos, la
informacin pasa al tlamo (una regin primitiva del cerebro), donde se
traduce neurolgicamente, y la mayor parte ella pasa despus a la corteza
cerebral, donde funciona nuestra parte lgica y racional.
Es la corteza quien se encarga de tomar la decisin ante el estmulo sensorial.
Sin embargo, no toda la informacin pasa en forma directa del tlamo a la
corteza.
Una parte ms pequea de la informacin pasa directo del tlamo al centro
emocional, lo que permite que tomemos una decisin instantnea e instintiva
antes de que nuestra parte racional logre procesar la informacin.
Esta relacin instantnea y automtica entre el tlamo y los centros
emocionales es la que origina el "secuestro emocional" o "estallido emocional",
y el resultado es que actuamos antes de pensar, a veces para beneficio
nuestro y otras para perjuicio nuestro.
As, el cerebro, la corteza racional, no puede ejercer control cuando se
presenta una emocin extrema. Lo que s puede determinar es cunto va a
durar dicha emocin.
Las Competencias Emocionales.Competencia personal: Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos,
recursos e intuiciones.
Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos sobre
nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos conflictivos.

93

Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e
informacin.
Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de
nuestros objetivos.
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado
criterio de excelencia.
Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los
obstculos y los contratiempos.
Competencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems.
Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
ajenas.
Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y
los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas
que les preocupan.
Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Aprovechar la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales
y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los
dems. Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces.
Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes de lo que deseo lograr.
Liderazgo: Inspirar y dirigir (guiar) a grupos y personas hacia el logro de
metas.

94

Catalizacin del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.

Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la
consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecucin de metas colectivas.
Proverbios 16:32

Ms vale ser paciente que valiente; ms vale dominarse a s mismo que

conquistar ciudades.

Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser
socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la
timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una
notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen
adoptar responsabilidades, mantienen una visin tica de la vida y son afables
y cariosos en sus relaciones.
Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo
mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven.
Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enrgicas y a expresar
sus sentimientos sin ambages, tienen una visin positiva de s mismas y para
ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres,
suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en
lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan
que lamentarse) y soportan bien la tensin.

95

Jack Block, psiclogo de la universidad de Berkeley

Que sucede cuando el Hombre no alcanza sus metas?

Entre las reacciones habituales ante los problemas cabe incluir: auto
denigracin, disminucin del rendimiento, apata y la aceptacin de reglas
rgidas y dogmticas; todos estos factores obstaculizan an ms el
funcionamiento natural del cerebro. El esfuerzo de las personas
inteligentemente emocionales debe ser encaminado en saber controlar estos
impulsos instantneos generados por el tlamo, entrenarse en controlarlos, ya
que no siempre le son tiles y aduearse de las situaciones donde haga falta
sangre fra para tomar decisiones y actuar de manera inteligente y apropiada.
Para esto se han investigado una serie de competencias emocionales que
ayudaran a los lderes que toman decisiones difciles.
Las competencias emocionales ms decisivas en el xito de los lderes y sus
empresas, fueron clasificadas en categoras, contando con varias
competencias para cada una de ellas y presentar as, entre las Competencias
Emocionales Claves de las Organizaciones est:
Auto-conciencia;
Reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos,
rasgos, as como su efecto en las dems personas.
Competencias:
- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que
pueden tener.

- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus

limitaciones.
- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
Auto-regulacin;
Habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales
negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de
actuar.

Competencias:
- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los
impulsos.
- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e
integridad.

96

 - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo

laboral.
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
Empata;
Habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia
organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes
le rodean.
Competencias:
- Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y
perspectivas de los compaeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de
desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.
- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las
necesidades reales del cliente.
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs
de distintos tipos de personas.
- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del
grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros.
Destrezas sociales;
Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros.
Relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes
de relaciones.
Competencias:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar
mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que
se presenten dentro del equipo de trabajo.
- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en
su conjunto.
- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones
nuevas.
- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones
interpersonales dentro del grupo.
- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.

97

 - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la

persecucin de metas colectivas.
Motivacin;
Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento
de las metas establecidas.
Competencias:
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de
excelencia laboral.
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin.
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de
los obstculos y retrocesos que puedan presentarse.
Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz.Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar
con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza
un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial
afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa.
Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y
estados de nimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto - control,
paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amgdala cerebelosa produzca
arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la
tranquilidad y domina tcnicas de auto - relajacin.
Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica,
honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando
su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con
consideracin.
Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con
humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero
reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe
a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo
valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin,
generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado,

98

respetuoso del clima de sus conversaciones que fluyen con buen humor,
alegra y disfrute en su interaccin humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de
las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le
rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a travs del servicio logra
una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo que
ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems.
Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus
equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si
mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable.
Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo,
la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para
generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos
humanos a los que pertenece.
He visto con mucho pesar como personas de xito no tienen ni la menor idea
como relacionarse con sus semejantes. Muchos creen que gritando, gruendo
o siendo ofensivos causan impactos positivos de si mismos, pero la verdad es
que solo actan de esa manera por miedo.
2.4.- La administracin del tiempo.Que es lo ms importante que debe tener en cuenta una persona a la hora de
planificar su tiempo. Debe trabajar, debe descansar, debe divertirse, debe
cumplir con dar tiempo a su familia, debe dedicar tiempo a sus creencias
religiosas, etc. Pero cuales son las ms importantes? Cules son aquellas
cosas que deben priorizarse? Muchos estudiosos de esta materia como el Sr.
S. Covey dice que hay que hacer primero lo primero. Pero que es eso? Qu
significa para nosotros? El siguiente grafico nos permite tener una idea de esto.
Ya que el Crculo de Prioridades nos permite considerar las prioridades de las
personas emocionalmente inteligentes. Ya que debe haber un tiempo para todo
aquello que es realmente importante para las personas.
El manejo del tiempo.Stephen Covey considera que todas las actividades que realizamos se
encuentran en el cuadrante que se muestra abajo. En dependencia del
cuadrante donde ubiquemos nuestro desempeo, as mismo ser nuestro
sentir. Nuestras emociones y preocupaciones estarn en dependencia de
donde nos ubiquemos segn lo que realmente hacemos. Tal es as que Covey
describe cada cuadrante de la siguiente manera:

99

1. IMPORTANTE NO URGENTE
Se refiere a las personas dedicadas en lleno a sus actividades, las llega
cumplir con antelacin segn su plan de trabajo independiente
elaborado con principios y valores ticos para cumplir su fin: tiene que
ver mucho con la claridad de su Misin, Valores y Metas. (Aqu se
encuentran muy pocas personas). Estas personas son aquellas que
hacen con antelacin sus tareas, las cumplen y estn listas para cuando
llegue la fecha de estrega. Estas son las personas con una visin
estratgica, ya que estn listas para las siguientes tareas, sin necesidad
de entrar en estrs, ni presiones.
2. IMPORTANTE URGENTE
Aqu se ubican las personas que entregan sus trabajos contra el tiempo
que siempre piden prorroga o ms tiempo para la elaboracin de los
mismos, como no tienen un plan, es un desorden en todas sus
actividades, carecen de paciencia y tolerancia ante la presin del
momento y los resultados son: Crisis, Presin y Fatiga de la persona.
(Segn Covey aqu se encuentra ms del 90% de las personas). Las
cosas que aqu pasan requieren de nuestra atencin inmediata y esto
puede ser una llamada telefnica, un chisme del vecino, etc. Nada
importante, solo cosas para seguir perdiendo el tiempo como estar
ocioso.
3. NO IMPORTANTE URGENTE
Son las personas estilo parasito que buscan de la compaa de las
personas dedicadas para poder cumplir con sus tareas, como se
entretuvieron en otras cosas, ahora no tienen tiempo para cumplir con
sus responsabilidades. Entran entonces en pnico, se quedan
paralizadas, no pueden avanzar en sus propsitos, hacen la pantalla de
que trabajan y no lo hacen. Aqu se refugian las personas del segundo
cuadrante. Pero tienen tiempo para comentar el partido de ayer; para
hablar mal de alguien o enterarse de lo malo que hacen otros.
4. NO IMPORTANTE NO URGENTE
Se podra decir que son personas descaradas que no les importa nada
ms que su propia satisfaccin sin importarles la situacin que se
encuentren, son muy irrespetuosas y negativas llenas de rencor y mal
carcter. Viven comentando negativamente el trabajo de sus
compaeros, son personas chismosas egostas que ms bien
interrumpen el trabajo de otras y no pueden trabajar en equipo. no es
malo de vez en cuando contar un chiste, departir con los amigos y
colegas de trabajo, pero siempre y cuando esto no se convierta en la
actividad principal donde me refugio siempre. En ese caso si que es
daino este proceder.

100

IMPORTANTE - NO URGENTE

IMPORTANTE - URGENTE

.- Enviar reporte de la reunin

.- Plan Estratgico.
.- Planeacin de mi carrera profesional. de C.A.
Uso 90%
Con estas actividades se alcanza..- Entregar una tarea (reporte)
Actividades que
2
La misin.
1
ocasionan:
Los valores.
NO
IMPORTANTE
NO
IMPORTANTE - URGENTE
Crisis.
Las
metas. - NO URGENTE
Presiones.
.- Criticar sin razn a los compaeros.-Actividades
que personas.
requieren de
Fatigan a las
de trabajo. Comentar el juego.
nuestra
.- Simular que trabajo y no hago nada.
Atencin inmediata.
.- Actividades que estn
4
3
Aqu se acostumbran refugiar y lo usan presentes y
como un lugar de alivio las personas del Visibles, que deben atenderse
Cuadrante 2.
ya.
Ir a hablar con los amigos, a
jugar.
Contestar el telfono en
medio de
una reunin, una entrevista,
etc.
4
Cuadrante del tiempo S. Covey. Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas

La gestin efectiva del tiempo.Cada plan o programa de trabajo refleja el conjunto, nico, de prioridades y
responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que
tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestin perfecta del
tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relacin con el tiempo es buena,
si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la
compaa de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo ms importante, tu y
tu salud.
No hay un nico modelo que responda al gusto de todos sobre cmo gestionar
el tiempo, pero hay una serie de principios bsicos que se pueden aplicar a una
gran variedad de circunstancias.
1. Planificar por adelantado.Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, todo el tiempo
que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste slo en crear
una buena planificacin o programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto

101

supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de

responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos
habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cmodo y que te
quede un poco amplia por si acaso encoge.
2. Programa actividades de ocio.Los mejores planes de gestin de tiempo te acompaan durante toda la vida,
no slo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo
dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o
proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" despus de
la rutina diaria habitual. Esto te dar la oportunidad de observar tu relacin
actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a
restablecer el equilibrio si se ha perdido.
2. Promete menos y cumple ms.Una de las reglas ms inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas
de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar
el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el
cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y
segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compaeros de comit y
familia, terminando antes de lo previsto.
3. Divide los trabajos grandes en tareas manejables.Es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la
casa" ser un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta
conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a
trabajar en la fachada de atrs.
Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario
para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del
proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrs que si se
pretende hacerlo todo a la vez.
4. Haz un seguimiento de tus progresos.Cada proyecto de envergadura requiere su propia programacin, agenda y
calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su
consecucin. Si has establecido fechas objetivos realistas, y tienes previsto
tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberan responder a tu plan.
Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la fecha prevista, puedes avisar
a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecucin revisada o dar los
pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido.
Nota: Si puedes, deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso
de realizacin.
5. Delega lo que puedas.-

102

Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos
que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los ltimos y encuentras todo
tipo de razones para hacer las cosas por t mismo ("se tarda demasiado en
explicrselo a otra persona" o "al final acabo por tener que repetirlo")
entonces es intil intentarlo.
Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de
empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho
tiempo y que sabes que alguien ms puede llevar a cabo. Acepta que ensear
a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de
aprendizaje razonable. Te beneficiars en tener ms tiempo y menos estrs.

6. Establece parmetros para decir "No".Todos conocemos a gente que establecen sus lmites de tiempo: "No es mi
trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero tambin
sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan
trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento
de empezar a decir "no" y no slo a los otros, sino tambin a t mismo. Trabajar
durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daa el equilibrio entre
trabajo y ocio que es bsico para la salud y el bienestar.
7. Haz y sigue una lista de prioridades.No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas
personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas
urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos
urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que
le gustara hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso
haciendo slo una lista de las cosas que tiene que hacer al da siguiente al final
de cada da.
8. Agrupa tareas segn las capacidades requeridas.Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos ms
difciles, aquellos que requieren la mxima concentracin y mayor eficiencia en
aquellos momentos del da en los que tus niveles de energa y atencin son
mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes
menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de
programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del da en las que te
resulta ms difcil concentrarse. El truco est en identificar tus horas de mayor
rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.
9. Mantn los ojos abiertos para encontrar atajos.-

103

Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han

hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar, adaptar y
aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a tus responsabilidades, no slo te
ahorrar tiempo, sino que rebajar tu carga de trabajo total.
Si deseas que tu da de trabajo sea muy productivo, planifcalo desde la
semana (o el mes) anterior y cuando inicies ese da, antes de salir de tu casa
repasa mentalmente las actividades que debes desarrollar para conseguir una
meta u objetivo relacionada con ese plan. Y para el da siguiente lee lo que
tienes planificado para el prximo da, esto te ayudara a conocer lo que hars.
En ocasiones pasa que muchas de las cosas que hacemos, la hacemos de
manera automtica, son cosas pequeas o casi sin importancia que no
requieren de mucha ocupacin mental. Albert Einstein para automatizar cosas
como esa, se compraba todos sus trajes iguales, en su guarda ropa haba
muchos trajes de un solo tipo, del mismo color y de las mismas caractersticas;
Einstein elimino la ocupacin de memoria en cosas como esa. Pero para otras
personas esta actividad representa toda una obra maestra que ocupa mucho
tiempo y memoria de su da. La palabra clave aqu es racionalizar. Las
organizaciones han desarrollado conceptos como el uniforme, que permite
adems estructurar una imagen coherente y elegante para su personal.
Prov. 24:3 Con sabidura se construye la casa; con inteligencia se echan los cimientos.

Las prioridades son algo que las personas deben manejar con adecuada
diligencia y cuidado. No siempre estamos claros de nuestras prioridades.
Buscamos un trabajo para darle de comer a nuestra familia, para tener todas
las cosas que nos ayudaran a ser felices y luego, nos olvidamos porque
estamos trabajando y nos dedicamos a otras cosas que no tienen nada que ver
con la familia. Y de all vienen los divorcios, hogares e hijos descuidados,
abandonados y toda clase de calamidad que cobra sus consecuencias con el
tiempo.
Buscamos la iglesia para ser mejores padres, madres, esposos, esposas, hijos,
etc. Y luego pasamos a ser parte del mobiliario de la iglesia y descuidamos eso
por lo que buscamos aprender como ser buenos.
Por eso consideramos que una gua para las prioridades el siguiente cuadro.
Es para cualquier tipo de persona.

104

Iglesia
Transformacin Tecnolgica
Honestidad
Educacin
Padre
Esposa
(o)Prestigio
Amor
Madre
Diversin
Relaciones
Obediencia
Responsabilidad
Oracin
Deportes
Cordiales
Memorizar Seguridad
Escrituras
Puntualidad
Otras
JovenDios
Trabajo
Familia.
Estudios
o Responsabilidad
Estudio
Biblia
Satisfaccin
Profesionales
Tiempo
solas
conNecesidades
Adultoa Conversar
Financiera
Excelentes
Comunin Investigacin.
Pasatiempos
Humanas
Animar
Competitividad
Expresar
Aprecio
Recreacin
HijosEducacin
Responsabilidad
Solidaridad
Continua
Grupo
Excelencia
Ordenamiento de las Prioridades personales.

2.5.- La tica profesional y empresarial.La responsabilidad social es un aspecto total de la disciplina de tica
empresarial. Muchas veces est orientada a asuntos prcticos de tica de
gestin en el lugar de trabajo, por ejemplo, desarrollo de cdigos, poniendo al
da controles y procedimientos, accesos a la resolucin de dilemas ticos, etc.
Existen conflictos de valores entre intereses diferentes. Las alternativas reales
son igualmente justificables. Las personas rpidamente hablan de la Regla de
Oro de la tica: la honradez y la cortesa. Pero cuando se presentan dilemas
ticos complejos, la mayora de las personas se dan cuenta de que hay un
"rea gris" para tratar de aplicar los principios ticos.
Muchas personas estiman que los cdigos de tica o las listas de valores ticos
son superfluos porque ellos representan los valores que todos deben aspirar
naturalmente. El valor de un cdigo de tica de una organizacin debiera ser su
prioridad y el foco con respecto a ciertos valores ticos en la empresa.
Algunas personas denuncian la pobre condicin tica en negocios de sus
lderes. Personas buenas pueden tomar acciones malas, cuando pisan un
terreno confuso o estresante. El estrs o la confusin no son excusas para
acciones poco ticas; son las razones.

105

Es posible ser poco tico, an funcionar dentro de los lmites de la ley, por
ejemplo, retener informacin de superiores, eludir presupuestos, quejarse
constantemente de otros, etc. Sin embargo, al violar la ley comienza un
comportamiento poco tico que ha sido inadvertido. En realidad, la tica
siempre es "manejada", pero indirectamente. Regulaciones y reglas influyen
directamente en el comportamiento para ser ms ticos, por lo general es una
manera que mejora el bien general y/o reduce al mnimo el dao a la
comunidad.
Implica la identificacin y valores priorizados para dirigir comportamientos en la
organizacin. El establecimiento de polticas asociadas y procedimientos podra
llamarse direccin de valores. Muchos creen que la tica en los negocios es un
fenmeno reciente debido a la atencin y discusin del tema durante los
ltimos aos. Sin embargo, ya se practicaba hace 2000 aos, desde que
Cicern escribi acerca del tema en su obra: En Deberes.
El comportamiento Laboral.Los valores son conceptos o convicciones que definen la forma en que vivimos.
En nuestra vida profesional o laboral estos valores influyen sobremanera en
cmo abordamos nuestro trabajo. Los valores guan nuestras decisiones y nos
ayudan a encontrar la fortaleza necesaria para mantenernos firmes en lo que
creemos y lo que defendemos.
Consecuentemente nuestros valores podran ser el factor principal que
determina nuestro comportamiento y nuestra opinin sobre las personas, las
situaciones o los acontecimientos. Cuando los integrantes de un equipo
comparten los mismos valores, el equipo cuenta con la energa necesaria para
desempearse en forma sobresaliente.
Cuando los valores individuales estn en conflicto, habr dificultades y el
equipo no alcanzar todo su potencial. El nfasis se concentra en aquellos
valores donde el aspecto principal del mismo es el tipo de meta o motivacin
expresados por dicho valor. El modelo muestra un buen grado de validez
estructural, ya que los tipos de valores que se encuentran.
Objetivo de la tica:
Identificar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los
bienes que vale la pena buscar. Todas las decisiones ticas estn guiadas por
valores subyacentes del individuo.
Los valores: son principios de conducta como ser cuidadoso, honesto, cumplir
las promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, la integridad, respeto
por los dems, puntualidad, desempear con alta calidad el trabajo
encomendado.
tica es un sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de valores. Las
normas de tica del profesional tienen como funcin, establecer modelos de lo

106

que debe ser su conducta. Algunas veces estos modelos contrastan con las
prcticas habituales que se dan en la comunidad. Es un estado ideal, aunque lo
que estamos acostumbrados a ver es otra cosa, este hecho no es una
justificacin del comportamiento incorrecto.
As por ejemplo, el hecho de que mucha gente sea deshonesta, no justifica que
yo lo sea. Lo correcto ser siempre que todos seamos honestos. En caso
contrario, no ser posible vivir en sociedad, ni hacer negocios, ni casarse, etc.
Es algo muy til y muy necesario para la convivencia en sociedad.
Una cuestin tica: es una situacin, problema u oportunidad en la cual un
individuo tiene que escoger entre varias opciones que tienen que ser evaluadas
como correctas o equivocadas.
tica de negocios: comprende los principios morales y normas que guan el
comportamiento en el mundo de los negocios.
Filosofa Moral:
Se refiere a los principios, reglas y valores que la gente usa para decidir
qu est bien o qu est mal.

Sistemas ticos.Universalismo: Los individuos deben sostener ciertos valores, como la

honestidad independiente de los resultados inmediatos. Los valores
importantes son aquellos que la sociedad necesita para funcionar. Si la gente
no es honesta la comunicacin no funcionaria (se viene abajo).
Teleologa: Considera normalmente correcto o aceptable un acto si produce el
resultado deseado. Cualquier cosa que desee la persona puede ser placer,
dinero, crecimiento personal, conocimiento, etc. Aqu el criterio clave son las
consecuencias.
.- Egosmo: Hacer todo aquello que promuevan el mayor bien para uno mismo.
.- Utilitarismo: Busca el mayor bien para el mayor nmero de personas.
Deontologa: Se enfoca hacia los derechos de las personas. Atender los
derechos individuales asegura el respeto igual a todas las personas. Trata a
los dems como quisieras ser tratado.
Relativismo: Comportamiento tico basado en las opiniones y
comportamientos de otras personas importantes. Se busca el consenso. Un
consenso positivo significa que una accin es correcta, tica y responsable.

107

.-tica de la Virtud: Lo que es moral tambin tiene que provenir de lo que una
persona madura con buen carcter moral considera correcto.(p.e. lo que dice el
cardenal Obando).Los individuos morales pueden trascender reglas aplicando
sus virtudes personales como fe, honestidad e integridad.
.-Modelo de desarrollo cognoscitivo de Kohlberg: Clasifica a la gente en 3
categoras con base a su nivel de juicio moral.
Fase Prevencional: Las decisiones se toman basadas en recompensas y
castigos concretos e inters propio inmediato.
Fase Convencional: Se acta segn las expectativas de comportamiento
tico sostenidas por grupos e instituciones, como la sociedad la familia o sus
semejantes.
Probidad: La gente adopta una perspectiva ms amplia, que va ms all de
las leyes y normas y siguen principios ticos escogidos por ellos mismos. (muy
apreciado en los jueces).
Transacciones hechas por personas ligadas al Gobierno con informacin
restringida, el soborno, ignorar informacin financiera fraudulenta, mentir a los
colegas y clientes, etc. son formas de hacer negocios tomando ventajas para
aumentar sus utilidades o mejorar sus posiciones personales.
Todo mundo esta de acuerdo en que mentir es inmoral, pero la falsedad
durante una negociacin de compra est ampliamente considerado como no
estar mintiendo, puesto que si todas las partes saben que los dems estn
mintiendo no hay engao y en consecuencia no hay pecado.
Normas ticas Corporativas.El ambiente tico de una organizacin se refiere a los procesos a travs
de los cuales se evalan y se toman las decisiones con base en lo bueno y lo
malo. Muy a menudo la responsabilidad de los actos poco ticos se cargan
precisamente a la persona que los cometi. Pero el ambiente tiene una
profunda influencia.
Muchas veces cuando las organizaciones desarrollan una influencia
negativa sobre el desempeo de los trabajadores, estos se ven forzados por el
ambiente a realizar actos que se enfrenta a la tica.
p.e. Si el jefe dice, logren ventas especficas u objetivos de utilidades, tales;
creo que la gente har su mejor esfuerzo por cumplir esas instrucciones,
incluso si esto significa sacrificar sus propios valores. Puede no gustarles, pero
lo consideran como parte del trabajo.

108

Cuando la organizacin establece un compromiso corporativo para el

comportamiento tico, lo hace a travs de un Cdigo de tica (declaraciones
de valores) por escrito y deben ser hechos a la medida de cada empresa. Es lo
ms comn en nuestros das, aunque en ocasiones solo son para cubrir
apariencias; cuando se logra implementarlos, pueden llegar a cambiar el clima
tico de la empresa. Estos cdigos comnmente son elaborados por el
departamento legal de cada empresa. Ya que para que estos cdigos
realmente sean atendidos y cumplidos, tienen que indicar una sancin para
todos aquellos que incumplan (violen) el cdigo de tica.
Los cdigos de tica abordan temas como:
.- Conducta de los empleados.
.- La comunidad y medio ambiente.
.- Accionistas.
.- Clientes.
.- Proveedores y contratistas.
.- Actividad poltica y tecnologa.
Los debates por cuestiones como:
.- la igualdad de oportunidades.
.- control de la contaminacin.
.- conservacin de la energa y recursos naturales.
.- proteccin de los consumidores y trabajadores.
Representan parte de la responsabilidad social y corporativa de las empresas.
Responsabilidades Voluntarias: Sea un buen Ciudadano. Ayude Con
recursos a la comunidad; Mejore la calidad de vida.
Responsabilidades ticas: Sea tico; La obligacin de hacer Lo que est
bien, es justo y Equitativo. Evite el dao.
Responsabilidades Legales: Obedezca la ley, La ley es la codificacin de la
sociedad de lo correcto e incorrecto. Juegue de acuerdo a las Reglas del juego.
Responsabilidades Econmicas: Sea rentable, autosostenible, esto es el
cimiento sobre el que se apoyan todas las dems responsabilidades.
2.6.- Las Relaciones Humanas.Se basan principalmente en los vnculos existentes entre los miembros de la
sociedad, gracias a la comunicacin.

109

Es el conjunto de interacciones que se da entre los individuos de una sociedad,

la cual posee grados de rdenes jerrquicos.
Incluyen: RESPETO, COMPRENSIN, COOPERACIN, COMUNICACIN,
CORTESIA.
Sentido Amplio:
Son todas las conexiones o lazos que el individuo establece al vivir en
sociedad.
Sentido especifico:
Constituyen un arte especial, que persigue un fin prctico para quien lo aplica
(obtener xito en la convivencia con los dems, en el hogar, en el trabajo, en la
escuela, en la comunidad. Y como todo arte, requiere de conocimientos, de
prctica y sobre todo de inters).
Es el arte de llevarse bien con los dems, de mantener relaciones armoniosas
y constructivas con ellos. Es la habilidad y el talento de convivir
satisfactoriamente con los dems. Es el arte de caerles bien a los dems.
Es el arte de obtener y conservar cooperacin y confianza, y de establecer
buena correspondencia de trato o capacidad tcnica para un puesto de trabajo.
Las buenas relaciones humanas son un factor fundamental para el xito en el
trabajo. Tan importante como la calificacin o capacidad tcnica para el puesto
de trabajo.
Muchas veces los casos de despido se deben a que el empleado no se
lleva bien con los dems. Una persona conflictiva, no coopera, genera
constantes fricciones y problemas con su trato y comportamiento personal.
Las buenas Relaciones Humanas estn enlazadas con ciertos principios y
valores que le sirven de fundamento, entre ellos estn:
1.- Amor al prjimo. El amor a nuestros semejantes es la fuente del respeto a
la persona humana, es la base fundamental para la relacin con los dems.
2.- Disposicin personal positiva hacia otros. Inters real por llevarse bien
con los dems y tener relaciones cordiales.
3.- Aceptacin de las diferencias. Disposicin interior que nos mueve a
aceptar el derecho natural que tienen las dems personas de ser diferentes a
nosotros (sentir, pensar y actuar).

110

4.- Equidad. Es la fuerza interior que nos mueve a ser justos con los dems y
con nosotros mismos. Se refleja en el principio: No hagas a los dems, lo que
no te guste que te hagan a ti.
5.- Solidaridad Humana. Impulso interior que nos lleva a unirnos e
identificarnos con los dems. Para sobrevivir, alcanzar su calidad humana y
realizarse.
2.7.- La Personalidad y el Carcter.Organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, el temperamento,
el intelecto y el fsico de cada persona determinan su adaptacin nica al
ambiente. Nuestro comportamiento es determinado por una serie de factores:
la personalidad, el aprendizaje, el ambiente, los estados anmicos y las
situaciones particulares; el conocimiento de todos estos factores pueden
informarnos con cierta certeza.
Cualidades de la personalidad.1.- Madurez Emocional:
Es una condicin determinante para las relaciones humanas eficientes. Es el
equilibrio personal, la salud mental. Es diferente a la edad fsica y una persona
madura emocionalmente es la que ha completado su desarrollo psicolgico y
social.
2.- Salud Fsica:
La buena salud es condicin indispensable para realizar con rendimiento y
agrado las diversas actividades humanas, una persona enferma, desnutrida,
agotada goza de menos vitalidad, energas y disposicin al trabajo que una
persona sana. Un enfermo es irritable, susceptible, preocupada de si misma y
todo esto afecta negativamente sus relaciones con los dems.
3.- Presentacin y cuido personal:
El buen gusto al vestir, la forma de peinarse, la limpieza y aseo personal, el
cuido de la piel, del cabello, las uas contribuyen a realzar nuestra belleza
fsica y especialmente la estima y consideracin que los dems tienen por
nosotros; ya que frecuentemente se juzga por las apariencias (como te ven, te
tratan).
4.- Buenos modales:
Los buenos modales suponen una combinacin de saber que es lo que hay
que hacer en una situacin determinada y hacerlo con elegancia y
consideracin (los buenos modales son la forma correcta de hacer las cosas).
5.- Lenguaje Eficaz:

111

Es el instrumento ms complejo y til de la personalidad. Por este realizamos

transacciones comerciales, motivamos y convencemos, damos a conocer
nuestros intereses y somos capaces de comprender la conducta de nuestros
semejantes (el manejo hbil del leguaje de lo que decimos y como lo decimos).
6.- Expresin corporal:
La expresin del rostro, los movimientos de los parpados y cejas, los
ademanes y gestos, la postura del cuerpo al caminar, al sentarse, al realizar
una actividad son detalles de mucho valor por la impresin que producen en los
dems. Son importantes la voz y las palabras que se dicen. Reflejan nuestras
emociones, sentimientos y disposiciones de nimo.
El Carcter.Tiene mucha influencia el ambiente desde la niez. Tiene mucho en cuenta la
voluntad de la persona. Son conductas realizadas con absoluto conocimiento o
conciencia de parte de la persona. Esta condicionado por la costumbre, las
relaciones, las reglas ticas de la sociedad. Es la interiorizacin de las normas
sociales y el ajuste voluntario de la propia conducta a las reglas de la sociedad
donde vivo.
Es el comportamiento afectivo (emociones). Es la parte biolgicamente
determinada de la personalidad que influye en sus hormonas, su sistema
nervioso y bioqumico. Incluye tambin la constitucin corporal y la dotacin
neuroqumica (sustancias qumicas del sistema nervioso).

Nuestros pensamientos son la base de toda actitud que adoptemos frente a

las situaciones de la vida, a su vez nuestros actos al ser repetidos forman
hbitos los cuales nos llevaran a obtener resultados que se reflejan en xito
o fracaso de nuestras relaciones.
Puede cambiarse el carcter?
Dice el Analista Integrativo Ramn Garca de Argentina que Crecer, madurar,
dar posibilidad a que todo lo bueno y hermoso aparezca en nuestra vida,
implica una tarea previa, aunque a veces sea dolorosa. Sea en un proceso de
terapia o en esa gran terapia que es la vida, aceptar ciertas dosis de
sufrimiento no masoquista, sino creativo, abren la puerta a nuevos desarrollos y
a soluciones a veces no imaginadas. Y claro esta que muchas religiones
consideran cierto que cada persona que llega a ser un verdadero cristiano,

112

pasa por el proceso de cambio del carcter, hasta la estatura del modelo que
es Jesucristo. Por lo que debemos considerar estas aseveraciones, que nos
darn la oportunidad de regalarnos nuevas oportunidades para relacionarnos y
establecer otras prioridades en nuestras vidas.
Grafico del Carcter.

ESTABLE

Susceptible, inquieto,
Triste,
Agresivo, excitable,
ansioso,
Variable, impulsivo,
rgido, Sobrio,
optimista, activo.
pesimista,
INTROVERTIDO
EXTROVERTIDO
Reservado,
Sociable,
insociable,
Pasivo, cuidadoso
Tranquilo.
pensativo,
pacifico,
controlado, veraz,
Comunicativo,
leal, severo. INESTABLE
sensible,
tolerante,
Vividor,
expresivo,
Lder,
despreocupado
.
Tipos de Carcter.

NERVIOSO
SENTIMENTAL
COLERICO
APASIONADO
SANGUINEO
FLEMATICO
AMORFO
APATICO.

El temperamento es la base biolgica del carcter y esta determinado por el

proceso fisiolgico y factores genticos que inciden en las manifestaciones
conductuales. La diferencia es que El temperamento es el conjunto de las
inclinaciones ntimas que brotan de la constitucin fisiolgica de los individuos,
el carcter, en cambio, es el conjunto de las disposiciones psicolgicas que

113

nacen del temperamento, modificado por la educacin y el trabajo de la

voluntad y consolidado por el hbito.
Rasgos de la Personalidad.Extrovertida: es una persona cuyo escritorio probablemente est
desordenado, que deja los proyectos 75% listos y luego se distrae con un
nuevo proyecto. Es una persona que comunica sus ideas con entusiasmo y
encanto, toma decisiones instantneas, odia el papelero y las rutinas
aburridas de la vida cotidiana: llenar formularios, hacer trmites, consolidar los
estados bancarios, etc. Habitualmente llega tarde a las reuniones, eventos y
fiestas, le encanta entretener a los clientes y siempre tiene unos salvapantallas
hermosos y muy interesantes.
Afable: una persona que desempea el rol de pacificadora, busca
continuamente una situacin ganar-ganar en todos los aspectos de la vida.
Una persona que probablemente no sea ambiciosa ni competitiva pero que se
siente muy feliz de apoyar y dar nimo a los que lo son. Una persona a la que
no le resulta fcil decir No y que probablemente forme parte de cada comit
(ya sea que quiera o no), que toma una decisin si se ve forzada pero que, en
caso contrario, tardar semanas en tomar una decisin, si la toma, pues
prefiere que otros tomen las decisiones.
Analtica: 'la persona de los aparatitos'. Tiene mltiples PDAs (asistentes
personales) por si uno falla; varias computadoras por la misma razn, adora la
puntualidad, cuando le cuenta que compr algo no va a redondear la cifra, le
dir exactamente cuntos dlares y centavos pag. Le encanta trabajar con
hojas de clculo, hacer grficos y proyecciones. Nunca tomar una decisin en
el momento, esta persona comprar un auto en funcin del ahorro de
combustible, costo de mantenimiento, valor de reventa, depreciacin y otros
factores, nunca jams porque es de un azul adorable.
Pragmtica: una de esas persona 'que se hace cargo'; su visin coincide con
la forma en que probablemente se harn las cosas, escuchan otros puntos de
vista por cortesa o curiosidad intelectual, pero seguirn haciendo las cosas a
su manera. No es de las personas que se toman los rechazos en el trabajo
como algo personal, no estn interesadas en lo fascinante que pueda ser un
proyecto, solo en cunto va a costar y cunto va a producir, o cun pronto
puede ser implementado. A menudo no tienen fotos de familiares o amigos en
su escritorio (poco profesional) el que se encuentra perfectamente ordenado.
Rasgos de la Personalidad.Un concepto actual que podemos utilizar es: Patrn de sentimientos y
pensamientos ligados al comportamiento que persiste a lo largo del tiempo y de
las situaciones. La anterior es una definicin bastante larga, pero es la que
advierte dos cosas importantes, Primero: Que la personalidad se refiere a
aquellos aspectos que distinguen a un individuo de cualquier otro, y en este

114

sentido la personalidad es caracterstica de una persona. El segundo aspecto

es: Que la personalidad persiste a travs del tiempo y de las situaciones.
Los hbitos.Tendencia a actuar de una manera mecnica, especialmente cuando el hbito
se ha adquirido por ejercicio o experiencia. Se caracteriza por estar muy
arraigado y porque puede ejecutarse de forma automtica. Modo especial de
proceder o conducirse adquirido por repeticin de actos iguales o semejantes,
u originado por tendencias instintivas.
Conjunto de actividades que el individuo va adquiriendo al relacionarse con los
medios, escuela, en la calle, en el hogar, etc. Cualquier acto adquirido por la
experiencia y realizado regular y automticamente.

Incluyen los gestos, o la forma de mover las manos al hablar, hasta las
preferencias en las lecturas, pasando por la satisfaccin de las ansias
personales, como en el hbito de fumar o de comer en exceso.
Los psiclogos estn interesados en el estudio de los hbitos debido a su
funcin como elemento bsico del aprendizaje y tambin, en ocasiones,
como problema que debe tratarse cuando impiden o alteran el bienestar de una
persona.
Cmo se forma un hbito?
Segn el grafico siguiente, los hbitos se forman cuando tiene el conocimiento
de que hacer, sumado a eso, tiene la capacidad para hacerlo o como hacerlo y
por ltimo, si tiene la Actitud para hacerlo o querer hacerlo. Es decir es una
combinacin de factores de competencia, conocimiento y actitud o deseo de
hacer. He conocido personas que sin necesidad de maestro, han aprendido un
idioma. Solo consultando libros, por su cuenta.

115

CONOCIMIENTO
(que, por que hacer)

CAPACIDAD

HAB
ITO

(como se hace)

ACTITUD

(querer
hacerlo)
Grafico de cmo se forman los hbitos.

3.- La tendencia en la Mejora Continua de las Organizaciones.

3.1.- Mejora Continua.El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los
productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base
para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando
hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la
identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso
llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata
de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad,
normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el
objetivo de la calidad.
La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin.

Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Poder para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso.

116

3.2.- La Gestin del Cambio y sus Mtodos.SIX SIGMA.

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. es tambin una metodologa
para encarar proyectos cuyo fin es conseguir un ahorro econmico, en
industrias o servicios.
Consta de cuatro instancias: medir, analizar, implementar y controlar.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa
seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre
dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Six Sigma tiene tres grandes lneas de accin:
DMAIC: mejora de procesos existentes
DMEDI: diseo de nuevos procesos
Process management- gestin: Continuidad en la mejora de procesos por
medio de mediciones.
LEAN. Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas
en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
JUST IN TIME. (JUSTO A TIEMPO)
El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para
las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por
prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
OBJETIVOS DE ESTE METODO
Minimizar tiempos de entrega
Minimizar el stock
Tolerancia cero a errores
Metodologa 5S
Cero paradas tcnicas [
Mtodo SMED.

Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six sigma que se concentra

en la mejora de procesos pero enfocndose en los quick wins o soluciones

117

prcticas claras y rpidas de implementar que surgen de un anlisis de

procesos y actividades que agregan valor.
NORMAS DE CALIDAD.
Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y aprobado
por un organismo reconocido (nacional o internacional), que proporciona para
un uso comn y repetido, una serie de reglas, directrices o caractersticas para
las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado
ptimo de orden en el contexto de la calidad. Las principales organizaciones
internacionales, emisoras de normas de calidad son: ISO (Organizacin
Internacional de Estndares).

EL HANKO Y EL RINGI-SHO.RINGI-SHO O ESCUDO: Es un documento expedido por una persona que

quiere recibir la aprobacin de la gestin superior, para la elaboracin de un
proyecto el cual tiene que ser aprobado por la mayora de las personas que
conforman cierta empresa de nivel superior e inferior.
Es interesante pensar que una Ringi-sho no se escribe a menos que el emisor
sabe a ciencia cierta que va a obtener el sello o aprobacin de cada persona.
El cambio de personal no se considera una buena cosa, especialmente en las
empresas japonesas con una larga historia y las historias de xito.

En el
Grupo
Admini
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Japone
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facilitado
gestin por
res y
consenso
generalis
(Ringisho).
tas.
Otra manera de observar la
forma como se aplica la administracin japonesa

es en el siguiente cuadro, que nos explica en otras palabras como se desarrolla

la Administracin Japonesa:

118

ADMINISTRACIN
JAPONESA
Principios

nfasis en el grupo
de empresas
japonesas.
Comprometidos con
la organizacin al
100%.
-Supervivencia
grupal.
-Los recursos son
las personas.
-El trabajo es grupal,
todos
son
importante.

Importancia de las
relaciones humanas o
interpersonales.

El papel de los
empresarios japoneses
como generalistas y
facilitadores

-Aprendernos
a
llevarnos bien.
-El consenso es grupal.
-El xito est en la
participacin grupal.

-El personal conoce todos los

cargos (es generalista).
-Capacidad para desempear
cualquier cargo.
-La decisin la toman todos.
-Gestin por consenso.

El Hanko y el Ringi-sho
(La espada y el escudo)

-Parte final de un proceso a elaborarse.

-Se obtiene si el grupo est de acuerdo.
-Se trabaja para la armona del grupo.

3.3.- El Emprendimiento.

Este es un movimiento que esta tomando fuerzas en Nicaragua, la Universidad

Nacional de Ingeniera ha estado invirtiendo muchos recursos es esto. Se han
obtenido algunos otros recursos y en la actualidad y se ha conformado una
organizacin para incubar negocios. Pero que es el emprendedor: un
emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto
concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social,
que esta generando algn tipo de innovacin y empleos.
Algunas otras definiciones especficas que se han generado en torno a la
cultura emprendedora, fueron citadas por Srvulo Anzola (Director de la Direccin
de Liderazgo Emprendedor de la Divisin de Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnolgico y
de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico.):

.- Definicin econmica de emprendedor: Realiza cambios de recursos de una

zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.

119

.- Definicin pragmtica de emprendedor: Es una persona que inicia su propio

negocio nuevo y pequeo.
.- Definicin operativa de emprendedor: Aplica su talento creador e innovador
para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.
.- Definicin general de emprendedor: El que hace que las cosas sucedan.
Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas
caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar
sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes.
ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR.-

.-Tener los objetivos claros en la vida.

.- Creer en el propio proyecto.
.- Sabe que las cosas no suceden por si solas sino que uno hace que sucedan.
.- Dedica todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr sus objetivos.
.- Sabe que es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos.
.- Dispone de gran energa.
.- Sabe que actuar con honestidad es beneficioso.
.- Valora la perseverancia y el esfuerzo.
.- Valora la educacin permanente.
Se puede observar que hay personas que empiezan emprendimientos por
necesidad, porque tienen la obligacin de generar ingresos econmicos que les
permitan sustentar a sus familias. Pero hay otros que han realizado sus
estudios y que emplean energa y esfuerzo en aplicar lo que han aprendido en
la vida real. Ms all de las circunstancias que den lugar al surgimiento de un
emprender ser el camino que transite, el esfuerzo que realice el que lo
validar como emprendedor.
Factores que favorecen al nacimiento de un espritu emprendedor.LA LIBERTAD: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar,
arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en un ambiente de libertad. La
libertad le da la oportunidad de no poner lmite alguno a las ideas y darle paso
a la creatividad, as realmente se puede aprovechar las oportunidades.
LA EDUCACIN: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin
de un perfil emprendedor, ya que permite ver las oportunidades y analizar los
recursos existentes, adems de lograr la vinculacin entre estos aspectos.
EL ENTORNO: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de
los factores ms importantes, ya que es ah donde se desarrolla el
emprendedor. En muchos lugares un emprendedor es promovido como un lder
y como una fuerza positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde

120

el emprendedor enfrenta situaciones totalmente diferentes; all es ms bien

coartado.
El tiempo y el esfuerzo que inviertan los emprendedores conseguirn cambiar
la percepcin de la sociedad con relacin al valor que involucra la actividad
emprendedora.
EL ESCENARIO INSTITUCIONAL: es primordial, ya que beneficiar el
surgimiento del espritu emprendedor, debido a que regula las actividades
econmicas y sociales. Para ello es indispensable un escenario slido que
logre proyectar un futuro con reglas claras establecidas, adems de generar un
acceso a la informacin, ya que esta es fundamental en la toma de decisiones.
Se puede resumir que los factores imprescindibles para el nacimiento del
espritu emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin, el entorno y un
fortalecido escenario institucional que apoya las acciones y proyectos de
emprendedura.
El Principio del Trabajo.Trabajo es todo aquello que hacemos en la vida con dignidad. No est limitado
al taller, la oficina o la remuneracin econmica. Educar a los hijos, preparar
los alimentos, estudiar, capacitarnos, son solo algunos ejemplos. El trabajo nos
dignifica, nos construye, nos hace seres humanos de mayor calidad.
El trabajo es tambin el mejor instrumento con el que nos hacemos y nos
transformamos a nosotros mismos.
El trabajo es el medio por excelencia que nos permite descubrir nuestro
potencial y desarrollar nuestros talentos, superarnos da con da y conquistar la
capacidad de ser un ser humano.
El trabajo es la expresin ms fiel de la vida humana.
A travs de l satisfacemos, no slo las necesidades de orden material o
econmico, sino una gran cantidad de necesidades vitales.
El trabajo, pasa a formar parte de nosotros mismos, de nuestra forma de ser y
de vivir. Vida y trabajo casi se funden en una misma expresin.
El trabajo es un instrumento de transformacin. Mediante l convertimos
materias primas en productos, modificamos, cambiamos, agregamos valor. El
trabajo es creacin.
Trabajar es intercambiar, contribuir, servir. Es la aportacin que damos a los
dems, a la sociedad, al mundo, en nuestro paso por la vida. Todos
trabajamos por algo y para alguien.

121

Gran parte de este trabajo no se conoce, se subvalora y sin embargo la mayor

parte de personas lo realizan especialmente las mujeres y los nios.

Trabajo Domstico.
Trabajo Comunitario.
Trabajo social.
Trabajo espiritual.
Trabajo paternal.
Trabajo voluntario.

El Trabajo Remunerado comprende todas las actividades que se realizan en la

produccin de bienes y prestacin de los servicios por las que se reciba una
remuneracin, segn las diferentes formas de propiedad; incluye las personas
que trabajan por su cuenta.
El trabajo es una realidad; a l dedicamos, por lo general, la mayor parte de nuestro
tiempo y una enorme porcin de nuestros activos y energas personales:

Pensamientos,

Emociones,

Actitudes,

Habilidades,

Conocimientos,

Esfuerzo fsico, etc.

Dedicamos el 75 por ciento de nuestra vida adulta, cada dia, a actividades

relacionadas con el trabajo. Prepararse para ir al trabajo, Dirigirse al trabajo,
Trabajar, Pensar en el trabajo, Regresar del trabajo, Relajarse despus del
trabajo.
Siendo el trabajo una realidad de enorme importancia en la vida de los
seres humanos y de la sociedad, entonces: Qu es para m el trabajo?;
Cmo lo enfrento?; Me gusta lo que hago?; Qu opciones tengo?; Qu
hago al respecto?
El trabajo es una realidad que debemos enfrentar de manera personal.
Muchos elementos influyen en el nimo y en la manera de encarar y realizar
nuestro trabajo diario.
Aunque no puedes escoger el trabajo en s, siempre puedes elegir cmo lo
vas a hacer. Podemos elegir la actitud que tenemos en nuestro trabajo.

122

Competencia Laboral.Es la capacidad productiva de un individuo, definida y medida en trminos de

los resultados en un contexto de trabajo determinado.
Refleja conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes para realizar un trabajo
en forma efectiva y con calidad.

Perfil
Profesion
al

Competencia
Formada.

Capacidad
(Basica,
Genrica,
Especifica)
Algunas definiciones del Centro Interamericano para el Desarrollo del
Conocimiento en la formacin profesional dice que competencia laboral es:
Capacidad integral que tiene una persona para desempearse eficazmente en
situaciones especficas de trabajo.
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarios para ejercer una profesin. Puede resolver los
problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para
colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo.
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos
y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se

123

obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin, y en gran medida,

mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
3.4.- El Principio 80/20.Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento
emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre
los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un
80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y la
Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el
20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras
que el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta
el 20% restante de la riqueza y tena poca influencia poltica. As sucede, en
lneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin
de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la
mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte
de la riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de
las causas solo resuelven el 20 % del problema.

Aplicaciones en:
El comercio.Para el anlisis de ventas o comercial. Las compaas que realizan un anlisis
de facturacin respecto al nmero de clientes constatan que,
aproximadamente, el 80% de la facturacin depende del 20% de los clientes.

124

Casi nunca se observa una relacin 80-20 exacta, pero la desproporcin entre
ventas y nmero de clientes suele ser cierta. Con esta informacin se puede
decidir qu clientes son estratgicos (hay que cuidarlos) y cules tienen menor
importancia.
El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de
productos que vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin
proviene del 20% del catlogo de productos. En general, el principio de Pareto
permite analizar una situacin y facilitar la toma de decisiones estratgicas
trabajando con datos reales.
La logstica.El concepto 80-20 es de gran utilidad en la planificacin de la distribucin
cuando los productos se agrupan o clasifican por su nivel de ventas, tambin
conocido como Distribucin A-B-C. El primer veinte por ciento se
denominan productos A, el treinta por ciento siguiente se denominan productos
B y el resto, productos C. Cada categora puede distribuirse o almacenarse de
forma diferente. Por ejemplo, los productos A se distribuyen por toda la
geografa en muchos almacenes y con niveles altos de producto almacenado,
mientras que los productos C se pueden distribuir desde un nico almacn
central con un nivel de existencias muchos ms bajo que el de los productos A.
Los productos B tendran una estrategia de distribucin intermedia con unos
cuantos almacenes regionales.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos
de control en los artculos o mercancas ms significativos se suele utilizar el
principio de Pareto. As, controlando el 20% de los productos almacenados
puede controlarse aproximadamente el 80% del valor de los artculos del
almacn. La clasificacin ABC de los productos tambin se utiliza para agrupar
los artculos dentro del almacn en un nmero limitado de categoras, cuando
se controlan segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20% de los
artculos que generan el 80% de los movimientos del almacn, se colocarn
cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el
menor tiempo posible en mover mercancas dentro de un almacn.
Control de calidad.El principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin, como el
diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de calidad
(el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de forma
relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un
fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean
el mayor porcentaje de errores.
La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir
identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas
vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos
los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar
esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

125

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes
del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes.
La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes
rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias
obtenidas.
La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un
inventario etc.

En el caso de este grafico (Empresa Grafica), puede observarse que el 80% de

las reclamaciones (387), es generado por el 20% de las causas
(encuadernacin).

4.- La Planeacin.
4.1.- Los Fundamentos de la Planeacin.
Reyes Ponce dice que:
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, usando los
principios que habrn de orientarlo.
Fernndez Arenas dice que:
Es donde se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan dice que:
Sistema que empieza con los objetivos, desarrollo polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale dice que es:
La determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos.
Joseph L. Messie dice que es:

126

El Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los

alternativos cursos de accin.
4.2.- Proceso de Planificacin:
La planificacin se realiza a travs de un proceso lgico que consta de los
siguientes pasos.
Formulacin: La formulacin trata de la preparacin del plan, se inicia con el
diagnostico y el pronstico. Y que se refiere a la anticipacin de hechos futuros
sobre la base de hecho pasado.
a) El Diagnstico: es un estudio donde se realiza el pasado y el presente de
una situacin.
b) El Pronstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada
situacin, esta funcin indica sealar los objetivo, las metas, las premisas,
hacer proyecciones, destinar recursos, etc., todo esto, enmarcado en el
presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos planificar para su
operacin.
c) Discusin y Aprobacin: En esta etapa se debe de hacer una amplia
planificacin de los funcionarios de lnea y de todos los asesores, para que
participen en la discusin y lograr la aprobacin del plan de parte de los
ejecutivos de la empresa.
d) Ejecucin: Una vez aprobado el plan, debe ponerse en ejecucin. Esta labor
est a cargo de los funcionarios de lnea y los asesores se limitan a supervisar
la implementacin del plan.
e) Control y Valoracin: Este proceso se encarga de constatar el cumplimiento
de las metas y de los distintos programas. Las metas deben ser evaluadas y de
acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de
lugar.

127

Acciones
Correctiv
as

ACTU
AR
PLANIFIC
AR
Acciones
Preventi
vas

VERIFIC
AR
Evaluaci
n

Ejecuci
n

HAC
ER

El grafico anterior nos indica que es el trabajo sistemtico que debe desarrollar
el Administrador y que este debe realizar muchas actividades para Planificar.
Actualmente, ninguna empresa, organizacin o persona pueden existir y
conseguir o alcanzar algo, sin antes hacer un plan.
La planeacin comprende la definicin de objetivos, metas, el establecimiento
de una estrategia general para alcanzarlas y el desarrollo de una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades.
La planeacin se ocupa de los fines (que se tiene que hacer) al igual que de los
medios (como se va a hacer y con que).
Es una respuesta formal a una crisis, un esfuerzo determinado dirigido y
controlado por los gerentes y se nutre de los conocimientos y experiencias de
los empleados de todas las reas de la organizacin.
Puede ser formal o informal.
En las empresas y organizaciones el objetivo de la planeacin es mejorar el
desempeo y lograr una visin de lo que desea alcanzarse
Es un proceso sistemtico y consciente para tomar decisiones sobre metas y
actividades que una persona o grupo, unidad productiva u organizacin
perseguir.

128

Definicin de
objetivos y
metas

Integrar y
coordinar
actividades

Planeaci
n

Establecimiento
de una
estrategia

Desarrollo de
una jerarqua

La planeacin es muy importante para la toma de decisiones. Estructurar el

futuro y articular el programa de accin o sea predeterminar el curso de accin.
Cuando se le encarga una tarea, en primer lugar planifica, en segundo lugar
organiza a su gente para realizar el plan.
Luego deber dirigir a esas personas y motivarles para la realizacin del plan y
logro de los objetivos.

129

Finalmente ejercita el control administrativo para asegurar que la actuacin se

mantenga dentro del plan.

Es una funcin
administrativa

Permite la
fijacin de
objetivos,
polticas,
procedimiento
s.

Establece
programas
para ejercer la
accin
planeada.

PLANEACI
ON

4.3.- Planeacin Estratgica.

LOS PLANES COMIENZAN DETERMINANDO QUE ES LO QUE REALMENTE
ESTA PASANDO (Diagnostico). LUEGO DETERMINANDO (pronstico) EN
DONDE QUEREMOS ESTAR (Visin), Y LUEGO, ESCOGIENDO LOS
METODOS QUE USAREMOS (Plan) PARA LOGRAR LO QUE DESEAMOS
(Visin).

Diagnstico

PLAN

Pronstico

Visi
n

La planeacin tiene un componente a largo plazo o tambin llamada

Planeacin Estratgica. Y sus etapas tienen otros componentes tales como:
Misin o propsitos, Objetivos, Estrategias, Polticas, Programas,
Presupuestos.
La clave de la Planeacin esta en sus FINES (Qu hacer?, Qu queremos?)
Y los MEDIOS (Cmo hacer?, Con que hacer?).

130

Met
a1

Met
a2

Met
a4
Meta 3

Vis
in

Met
a5

Misin

La Visin es el futuro donde queremos estar o desea llegar la empresa.

La Misin es el camino por donde debemos transitar, si queremos llegar a
nuestra visin. Es la tarea bsica que debemos hacer.
Las Metas, son todos aquellos logros que tenemos que alcanzar para estar en
lo correcto (puntos de Control) y que nos indica que lo que estamos haciendo
nos llevar a alcanzar la Visin.
Para planificar de manera efectiva debemos tener en cuenta lo que nos dice
S.R. Covey en su 7 hbitos de la gente altamente efectiva; empezar con el
fin en mente. Por lo tanto las personas y organizaciones, para iniciar el
proceso de planificacin, debemos iniciar con la visin o el sueo a largo plazo,
e ir proponiendo objetivos de corto plazo, como una escalera (que es lo que
proponen los japoneses).

Principios
de la
planeacin

Factibilidad

Objetividad
y
cuantificaci
on

Flexibilidad

Unidad

Cambio de
estrategias

Pasos de la planeacin.Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado, La competencia, Lo

que desean los clientes, Nuestras fuerzas y habilidades.
Establecimiento de objetivos y metas.
Consideracin de las premisas de planeacin.
Identificacin de alternativas.

131

Comparacin de alternativas y Eleccin de alternativas.

Elaboracin de planes de apoyo y expresin numrica a travs de
presupuestos.

Continua
r
Comenz
ar

Modelo de las tres

C

Concluir

xito
Como todas las cosas, solo cuando se empiezan las cosas y se contina en
ellas hasta concluir, se puede llegar a tener xito. El modelo anterior solo
representa un consejo para que una vez que se haya iniciado a elaborar un
plan, debe seguirse en el mismo hasta concluirlo y concluirlo bien.
La Planeacin Operativa implica conectar acciones e intenciones, establecer
programas (de produccin), establecer acciones especficas (horarios de
entrega), establecer los requerimientos de personal. Todo esto realizado con el
ahnco necesario, nos llevara al xito de manera indudable.
4.4.- El presupuesto.El presupuesto es lo que llaman el plan en nmeros. Ya que refleja con
exactitud las intensiones expuestas en el plan desde la perspectiva de los
recursos financieros.
Un ejemplo de presupuesto es:
+ Ingresos.
- Egresos.
---------------------= Dficit (Supervit)
Si se tiene supervit, puede ahorrarse y estar preparado para futuros
problemas.
Un presupuesto es una herramienta de gestin conformada por un documento
en donde se cuantifican pronsticos o previsiones de diferentes elementos de
un negocio.

132

Los presupuestos suelen relacionarse exclusivamente con los ingresos o

egresos que realizar una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas
herramientas para cuantificar pronsticos o previsiones de cualquiera de los
elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que
realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que
fabricaremos, los materiales que requeriremos comprar para producir dichos
productos, etc.
Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos
permiten planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones:
Planeacin: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar
objetivos, recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipndose a los hechos y,
por lo tanto, ayudndonos a reducir la incertidumbre y los cambios.
Coordinacin: los presupuestos sirven como gua para coordinar actividades,
permitindonos armonizar e integrar todas las secciones o reas del negocio,
tanto entre stas, como con los objetivos de la empresa.
Control: los presupuestos sirven como instrumentos de control y evaluacin,
nos permiten comparar los resultados obtenidos con los planeados o
presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qu reas o
actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y
lo presupuestado).
Item
Inversin
Capital de Trabajo
Ingresos (Ventas) +
Costo de Ventas ( -)
Utilidad Bruta (=)
Gastos
Administrativos (-)
Gastos de Ventas (-)
Financieros (-)
Depreciacin (-)
Amortizacin (-)
til antes I/R
Imp. / Renta
Utilidad Neta (+)
Depreciacin (+)
Amortizacin (+)
Flujo de caja (U.S.
$)

Ao 0
5820
3940

Ao 1

2,713.
60
1085.4
4
1628.
16
1689
1689
0
0
1164
0
105.84
0
105.84
1164
0
1,058.
16

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

2,810. 3,571. 3,910.8 4,982.8

90
50
0
0
1124.3
1428.6 1564.32 1993.12
6
1686.5
2346.4 2989.6
4
2142.9
8
8
1695
1700
1760
1890
1695
1700
1760
1890
0
0
0
0
0
0
0
0
1164
1164
1164
1164
0
0
0
0
-53.46
0

397.9
159.16

541.48
216.592

1054.68
421.872

-53.46 238.74 324.888 632.808

1164
1164
1164
1164
0
0
0
0
1,110. 1,402. 1,488.8 1,796.8
54
74
9
1

Beneficios de los presupuestos:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

133

generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que suceder en el futuro. Aunque ayuda a tener una idea de lo que deseamos
que pase y trabajar para conseguirlo.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es
una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
Algunos tipos de presupuesto.PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL.Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han
depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger
las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan
asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Contiene:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
Elaboracin del presupuesto maestro.El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a
largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como
"planeacin estratgica".
El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la
direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una
herramienta til en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de
ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

134

Enfoques:
A) Enfoque de la alta direccin.- los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y
administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y
conocimiento de la empresa y el mercado.
B) Enfoque sobre la base de la organizacin.- l pronostica se inicia desde
abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los
niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la
estimacin presupuestal.
PRESUPUESTO DE VENTAS.Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo:
l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Produccin.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.
l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad.
Elaboracin de un presupuesto de ventas.Se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo
rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION.-

135

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto

de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano
de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
Elaboracin de un programa de produccin
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,
evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO).Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para
permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso.
Cantidad horas requeridas.
Cantidad horas trimestrales.
Valor por hora unitaria.
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIN.Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
Horas-hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar
un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN.-Son estimaciones que de

136

manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un

producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la
misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.
Caractersticas:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
produccin.
4.5.- FODA.Son las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y este
es un ejercicio de autoconocimiento de la organizacin, donde participan los
funcionarios clave de la empresa. El FODA es un ejercicio donde los que
participan deben ser lo ms crtico posible en cuanto al FODA, pero tratando de
ser lo ms analtico posible. Las Fortalezas y Debilidades son internas de la
empresa y de nada sirve engaarse manifestando una o una pocas Debilidades
y muchas Fortalezas, debe hacerse la reunin para determinar el FODA lo ms
realista posible, porque el adversario si visualizara nuestras debilidades y las
explotara al mximo en su provecho.
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin
llamado en algunos pases "FODA" y conocido mayormente como "SWOT" (de
las palabras en ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) es
una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su
mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna)
de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la
situacin real en que se encuentra la organizacin.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

137

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de
sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter").
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz DAFO.
Determinacin de la estrategia a emplear.
Fortalezas.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Oportunidades.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Debilidades.
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos
de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

138

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Amenazas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al
libro que lleva este ttulo escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es
necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del
comando enemigo."
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert
Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante
una investigacin del Instituto de Investigaciones de la Universidad de Stanford
que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.

4.6.- Planificacin de los Recursos Humanos.

Existen algunos mandamientos para el administrador actual, estos, deben ser
cumplidos para buscar la menara de conservar el talento humano de la
organizacin. Este esta llamado a hacer esfuerzos por conservarlo y
capacitarlo, hacerlo mas estratgico para la organizacin, que con el tiempo
tendr en este recurso humano, ventajas competitivas inimitables en el giro de
su negocio. Y entre los mandamientos estn:
1.- Participacin en el diseo y participacin en la estrategia global de la
Empresa.
2.- Priorizar la gestin del conocimiento y retencin del talento.
3.- Liderazgo en el cambio y la tica de los negocios.
4.- Conocimiento de los individuos.
5.- Capacidad para adaptar las tareas a un entorno cambiante.

139

6.- Transformar el modelo de empresa para integrar la vida personal con la

profesional Vincular al colaborador en la generacin de la cadena de valor.

Modelo de Planeacin de los Recursos Humanos:

Pronostico de Empleo.
Anlisis de la
Equilibrio
Oferta. entre la Oferta
Necesidades
y la Demanda.
Particulares del Mercado.

Demanda del producto/servicio, segn: La Economa, Tecnologa, Recursos

Financieros, Ausentismos/subsidios/rotacin; crecimiento de la organizacin.
Segn las Necesidades tcnicas:
Anlisis de tendencias, Modelado (programas de PC para anlisis), calculo de
expertos.
Anlisis interno:
Graficas de sustitucin, Inventario de habilidades, tablas de sustitutos.
Anlisis externo:
Cambios demogrficos, Educacin de la Fuerza laboral, Movilidad laboral,
Polticas Gubernamentales, ndice de desempleo.
Equilibrio entre la Oferta y la demanda:
Reclutamiento, Reducciones: Despidos, Suspensiones, Retiros.
La Planeacin de los Recursos Humanos tiene que ver con el futuro de las
decisiones que se tomen hoy. El proceso se refiere a las Metas
Organizacionales; la Definicin de Estrategias y Polticas; el Desarrollo de
Planes Detallados de lo que se desea.
La filosofa de la Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos es una
actitud que requiere de dedicacin y dedicacin para actuar con base a la
observacin del futuro.
Determinacin para planear constante y sistemticamente.
Proceso mental, para lograr mejores resultados.
Plan Estratgico del S.G.R.R.H.H. es un documento formal, lgico y
progresivo, realista y orientado a la accin, procura el establecimiento de
objetivos congruentes a travs de mecanismos de anlisis de informacin que
nos conduzcan a lograr los resultados que satisfagan las expectativas.

140

La Planeacin de Recursos Humanos (PRH) es el proceso de revisar

sistemticamente los requerimientos de Recursos Humanos con el fin de
asegurar el nmero requerido de colaboradores, con las habilidades requeridas
y que estn disponibles cuando se necesiten.
El objetivo central de la planeacin estratgica de R.R.H.H. es lograr el mximo
provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de
desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
Propsito de la Planeacin.Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las
minoras y a los discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados

141

Los grficos de R.R.H.H. y algunas de las principales ideas son cortesa de la Lic. Martha Susana Lpez.

Fases del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos. Determinacin de los Objetivos de la Empresa.
Determinacin de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).
Determinacin de las Necesidades Adicionales de la estructura.
Identificacin de reas claves.
La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe
principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el
reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una
persona apta para desempearlo.
Las organizaciones que aplican la planeacin estratgica de los R.R.H.H. son
ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Un 80% de la mejora que
puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios
aplicados al rumbo estratgico de la compaa.
La importancia de la Planeacin de los R.R.H.H. es
Retener en Calidad y Cantidad.

142

 Prever los Cambios.

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el
creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna
especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones,
ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin, entre
otras funciones.

Graficas e ideas cortesa de la Lic. Martha Susana Lpez.

4.7.- Integracin del Personal.

Ha de ser una tcnica que requiere fundarse en principios generales que
sirvan de base a las polticas en ese campo. Usa reglas para poner en accin
eficazmente las tcnicas respectivas. Es la obtencin y articulacin de los
elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Consiste en obtener el capital de recursos humanos y materiales para el uso de
la empresa.
Agrupa: Comunicacin, Reunin armnica de los elementos humanos y
materiales, Seleccin entretenimiento, Compensacin del personal. La
integracin del personal comprende las siguientes partes fundamentales:
Introduccin General a la Empresa. (Contrato de Trabajo, Registro, Filiacin,
Manual con polticas de la empresa, Organizacin, Presentacin ante los
principales jefes y al jefe inmediato).
Introduccin al Departamento o seccin. (Explicacin detallada de trabajo,
Presentacin a los compaeros de trabajo, Recorrido por sus reas de trabajo
(ej: sitios de los recursos a utilizar en su puesto).

143

Desarrollo del Personal. (Desarrollo de aptitudes y capacidades necesarias,

adaptacin; Adiestramiento y capacitacin de obreros, Capacitacin de
supervisores, Desarrollo de ejecutivos).

todo administrador que manda a hombres debe utilizar

prcticas y procedimientos de personal, elaboradas para
hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado mximo
posible
Son principios de Integracin de Personas:
1.- Adecuacin de Hombres y Funciones (Reunir los requisitos mnimos para
desempear el trabajo, Adaptar a los hombres a las funciones y NO las
funciones a los hombres).
2.- Provisin de Elementos Administrativos (Para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones ej. Manual de funciones, manual para elaboracin
de procedimientos, Para que independiente de la persona, la funcin en el
puesto sea sin cambios innecesarios o inadecuados).
3.- Importancia de la Induccin Adecuada (Integracin Induccin, proceso
vigilado, Una empresa se considera como una articulacin social de los
hombres que la forman).
4.- Delegacin y Control (Responsabilidad, sistema de control que la
mantenga, La centralizacin tcnica es la ms peligrosa, Tcnicamente es
difcil que un hombre conozca todo, Problema de detalles)
Reglas y Tcnicas de la Integracin del Personal.Reclutamiento: Hacer de personas extraas a la empresa, ser candidatos a
ella.
Elementos:
a).- Fuente de Abastecimiento: Sindicato, Escuelas, Universidades, Agencias
de colocaciones. El personal recomendado por actuales trabajadores, La
puerta de la calle.
b).- Medios de Reclutamiento: Requisicin del Sindicato, Solicitud escrita,
Empleo de Prensa, Radio, TV.
Seleccin del Personal: El Objetivo es escoger a los ms aptos.
Elementos:
Hoja de solicitud de empleo, Entrevista, Pruebas psicotcnicas/practicas,
Encuestas, Examen mdico.

5.- Organizacin.
La organizacin es la que describe la estructura necesaria para la
administracin de la empresa o actividad que se piensa desarrollar. Debe

144

incluirse las consideraciones y orientaciones necesarias respecto a la

administracin y organizacin de las tareas a realizar y sus componentes
previstos en el plan de la organizacin. Atendiendo a aquellos elementos
bsicos, modalidades especiales de trabajo, formas de organizacin de la
produccin, las ventas, las formas especificas de cmo se hacen las cosas.
La atencin al cliente y desarrollo de nuevos productos, reclamos, horarios de
atencin al cliente, formas y mecanismos de atencin al cliente, seguimiento,
trazabilidad del producto y evaluacin del trabajo, controles, normas de calidad,
etc.
Se incluyen criterios organizativos relativos a todo lo que se hace en la
organizacin.
5.1.- Tipos de Organizaciones.
Las organizaciones son entidades muy heterogneas y diversas, esto da lugar
a una gran variedad de tipos de organizacin, pero entre los principales tipos
estn: las que se clasifican segn sus objetivos, sus principales caractersticas
y su estructura.
Esto da pie a que se dividan en: Organizaciones segn sus fines;
Organizaciones segn su formalidad y Organizaciones segn su grado de
centralizacin.
Las organizaciones segn sus fines: El principal motivo que tiene para
desarrollar sus actividades se divide en generar ganancias o utilidades y
aquellas que estn para cumplir una funcin o rol en la sociedad sin buscar
lucro.
1.- Organizaciones con fines de lucro: Empresas comerciales, Productoras, y
Servicios con fines de lucro para sus dueos o propietarios.
2.- Organizaciones sin fines de lucro: Ejercito, Iglesias, los Servicios
pblicos, entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales, etc.
Las organizaciones segn sus formalidad: Es decir segn tengan o no
estructuras oficiales o definidas para tomar decisiones, comunicarse y
controlar, se dividen en:
1.- Organizaciones formales: Que presentan una estructura o sistema definido
oficialmente para tomar decisiones, comunicarse y controlar. Esto hace posible
definir explcitamente donde y como se separan las personas en actividades y
funciones, quien comunica los resultados del trabajo a quien y quien controla a
quien. Esto implica directrices, normas, reglamentos, rutinas, procedimientos y
todo aquello que la organizacin considera deben ser las relaciones entre sus
rganos, cargos y ocupantes. Y su finalidad es alcanzar los objetivos
planteados y mantener el equilibrio interno.

145

Las organizaciones tipo de estas organizaciones son:

Organizacin lineal: aqu existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados, su forma es piramidal. Cada
gerente recibe y transmite todo lo que le pasa en su lnea de competencia, que
fue estrictamente establecida.
Organizacin funcional: aqu se aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de funciones. Esto implica separar, distinguir y especializar. Es
el germen del staff.
Organizacin Lnea- Staff: Este tipo de organizacin es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, lo que se busca es
incrementar las ventajas de cada uno de estos tipos y reducir sus desventajas.
En esta organizacin existen las caractersticas de ambos tipos para
proporcionar un tipo de organizacin ms complejo y completo.
En ella co-existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora), manteniendo relaciones entre si. Los rganos
de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos se staff prestan asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas consejos,
grupos, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros
estudian problemas y otros solo dan recomendaciones. La autoridad que se da
a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza..
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero influye en la comunicacin, la toma de decisiones y el control,
que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.
Organizaciones segn su grado de Centralizacin.Estas organizaciones se dividen segn la medida en que la autoridad se
delega.
1.- Organizaciones Centralizadas: son organizaciones donde la autoridad se
centra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,
que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas
dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal, el
ministerio de hacienda, etc.
2.- Organizaciones Descentralizadas: son organizaciones donde la autoridad
de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea
posible. La descentralizacin es caracterstica de las organizaciones que

146

funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que

enfrentan competencia intensa suelan descentralizar para mejorar la capacidad
de respuesta y creatividad.
Existen organizaciones que tienen caractersticas de los tipos de caractersticas
descritas anteriormente al mismo tiempo: Sus fines, estructura y caractersticas
principales.
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: estas son
aquellas pequeas empresas cuyo principal objetivo es lograr un beneficio.
Para esto tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la
autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario quien tiene la ltima
palabra.
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Estas son
aquellas organizaciones o corporaciones transnacionales que tienen entre sus
principales objetivos lograr un beneficio. Cuentan con una estructura y sistema
organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de
tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las
condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar
autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: estas
podran ser las microempresas, que suelen tener entre 2 a 10 empleados o
familiares que trabajan realizando alguna labor. Las que operan en la
informalidad al no tener medios oficiales externos (documentacin legal, libros
contables, etc.) e internos (como un organigrama). Pero tienen como una de
sus objetivos generar beneficio y son altamente centralizadas porque la
autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: entre estos
estn el ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del estado, son
claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: entre estas
estn las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de
decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud
a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: estos son
grupos de personas que por iniciativa de una persona considerada lder de
opinin (que siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para
realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a

147

los nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en
dificultades econmicas, etc.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: estas
surgen por la idea de un lder de opinin y es usualmente para reunir y
obsequiar regalos en navidad pero que se convierte en un modelo a seguir y es
exportado a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero tomando
sus propias decisiones.
Introduccin a la Teora General de la Administracin de Chiavenato Idalberto McGraw-Hill
Interamericana. Y Administracin. Hitt Michael. Black Stewart y Porter Lyman Pearson Educacin de
Mxico S.A de CV.

5.2.- El Departamento.
Es el rea de una empresa dedicada a una determinada funcin. Este se puede
componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de direccin al
frente del mismo. Es tambin el grupo de trabajo al que se le asigna tareas, de
tal manera que se alcance una mejor coordinacin de esfuerzos. Existen en
casi todas las organizaciones, y para nuestra Universidad, los departamentos
son los rganos bsicos encargados de organizar y desarrollar la investigacin
y las enseanzas propias de sus respectivas reas de conocimiento. Cada una
esta a cargo de funciones especficas en cuanto al total de actividades que
debe desarrollar la organizacin.
Entradas
Salidas
MP, MOD
Proceso 1
ProcesoProductos
n
requisitos
Servicios
Proceso 2

Es una estructura organizada alrededor de la cadena de valor de la empresa.

Objetivo del Departamento.Coordinar las cargas administrativas de la empresa, asegurando el manejo
eficiente de los recursos materiales y humanos con que cuenta la empresa y
que estn asignados al departamento.
Funciones del Departamento.Programar los pagos a proveedores.
Verificar los saldos de las cuentas bancarias de la Administracin.
Revisar solicitudes de materiales y servicios para su trmite administrativo.
Llevar el control de la expedicin de los cheques.
Participar en la elaboracin de los informes financieros de ingresos y egresos.
Tramitar los recursos para las comisiones de trabajo.
Revisar el pago de nmina y transferencias a las cuentas individuales del
personal.
Participar en el cierre de la Administracin.

148

Manejar el fondo revolvente de la Administracin.

Verificar las facturas de recaudacin.
Participar en la integracin de la actualizacin de tarifas del cobro.
Verificar el inventario de bienes muebles.
Formalizar las rdenes de compra
Participar en la elaboracin del anteproyecto del presupuesto anual.
Revisar los sistemas de control administrativo.
Revisar las polticas de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del
personal.
Mantener actualizado el tabulador de sueldos y prestaciones de la empresa.
Elaborar y actualizar el catlogo de sueldos.
Participar en la elaboracin del programa anual de adquisiciones de la empresa
en base a los requerimientos de las diferentes reas y a los registros de
materiales de los almacenes.
Autorizar pedidos, rdenes de compra y elaboracin de contratos de reparacin
y/o Servicios.
Contratar los seguros de las instalaciones, equipo y servicios.
Participar en el programa anual de mantenimiento de equipo de transporte, as
como el control en cuando a registro, pliza de seguro y consumo de
combustible.
Coordinar y supervisar la implementacin y funcionamiento de los sistemas de
informacin.
Participar en la elaboracin de los planes operativos de la empresa.
Supervisar las actividades que realiza el personal a su cargo.
Siempre y cuando estas sean las funciones que tengan que ver con la
organizacin para la cual funciona el departamento. En caso contrario, debe
apegarse a las funciones determinadas en el Manual de Funciones de la
empresa para el Jefe del departamento.
5.3.- Ambiente Organizacional.
El ambiente de una organizacin est compuesto por aquellas instituciones o
fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeo. stas suelen
incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales
reguladoras, grupos de presin pblicos y otros similares.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de
una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el
crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos
que puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa
escasez. Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una
organizacin cometa errores, no as la escasez de capacidad.

149

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de

volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es
dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las
probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y
concentrados. Esto podra describir a la industria tabacalera, puesto que hay
relativamente pocas empresas. Es fcil que las empresas en la industria cuiden
de cerca a la competencia.
En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la
dispersin se les denomina complejos. ste es, en el fondo, el ambiente actual
en el negocio de servicios de computacin en el campo de la conexin a
Internet.
Dada esta definicin tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas
conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona los grados de
incertidumbre ambiental con las diferentes disposiciones estructurales.
Especficamente, mientras ms escaso, dinmico y complejo sea el ambiente,
ms orgnica debe ser la estructura. La estructura mecnica se preferira en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
INTERACCION ENTRE DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN.Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas entre si por
medio de un sistema de roles, que constituye la mutua representacin interna
entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto.

Identidad en las Organizaciones.Asuncin y

Adjudicacin
de roles.
PROPO
SITOS

RELACI
ONES

Capacitacin.
ORDEN
INSTITUIDO

Productividad.

CAPACI
DADES
EXISTEN
TES

IDENTIDAD
Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se
generan entre ellos son en general de retroalimentacin positiva. Esto significa
que la acumulacin y el crecimiento de uno de ellos, genera crecimiento y

150

mayor complejidad en los otros, as como limitaciones en alguno de ellos,

restringe las posibilidades de desarrollo de los dems.
Dificultades excesivas para la solucin de conflictos en el dominio de las
relaciones tambin generan una variedad excesiva de propsitos muchas
veces incompatibles entre si. Mas propsitos que se cumplen generan mayores
capacidades existentes, as como escasos recursos limitan la concepcin de
nuevos proyectos.
Baja creatividad en las intenciones y un escaso nivel de concrecin por
dificultades en las relaciones traen como consecuencia un empobrecimiento en
las capacidades de la organizacin. Los nuevos sistemas se desarrollan a
partir de los anteriores, que los potencian. Lo existente limita aquello que se
puede conseguir. Esto es la relacin positiva entre los dominios. Las
organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan
e imponen en el dominio de las relaciones, las atesoran e inventaran en el
dominio de las capacidades existentes. En este orden y desorden, el equilibrio
y el desequilibrio, en la solucin parcial y transaccional, la estructura se
modifica y la identidad permanece.
Los procesos que permiten la interaccin entre cada uno de los dominios son;
capacitacin, productividad y asuncin y adjudicacin de roles.
Para la interaccin entre las relaciones y las capacidades existentes, se trata
de enlazar personas, dinero, memorias, valores, normas; es la lgica del poder
que otorga cohesin entre las personas alrededor de los propsitos. Esto es
adquirir las capacidades cognitivas necesarias para utilizar las capacidades
existentes.
La productividad es entendida como la tendencia al uso ms eficiente de las
capacidades existentes, es un proceso estructural en la organizacin, que
colabora y ayuda a su funcionalidad.
5.4.- Estructura Organizacional.
La estructura organizacional es un patrn de relaciones, por medio de las
cuales, las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas. Una
estructura organizativa supone el diseo de tareas, la asignacin de
responsabilidades, el establecimiento de lneas de autoridad y canales de
comunicacin, convirtindose en un medio para ayudar a la organizacin a
alcanzar sus metas. La estrategia determina a la estructura, aunque en
estudios recientes se establece una posible influencia recproca entre ambos
conceptos.

151

(Chandler; 1962) Cuando las organizaciones comienzan su actividad suelen

hacerlo con un solo producto o lnea (simplicidad de la estrategia), por lo que
necesitan una estructura sencilla. Al crecer pasan a una integracin vertical o a
la diversificacin de productos, siendo obligado establecer una estructura
divisionalizada. Para este autor, la estrategia precede a la estructura.
La estructura se conceptualiz habitualmente en funcin de su forma
divisionalizada o departamentalizada y sus sistemas de control y, por otra
parte, la estrategia se caracteriz segn la amplitud del mercado (diversificado
versus no diversificado). Parece claro que existen muchas otras dimensiones
de la estrategia y la estructura, as, estudios ms recientes (Miller, 1986; Miles
y Snow, 1978; Porter, 1982, 1985) han ampliado el campo de anlisis,
estableciendo diversos estndares estructurales para las distintas alternativas
estratgicas de las que dispone la empresa.
La mayor parte de los planteamientos inciden en la relacin existente entre
estrategia, estructura y desempeo. En esta lnea, se ha destacado que el
desempeo es un moderador importante en la forma en la que las
organizaciones responden a los cambios del entorno (Boeker y Goodstein,
1991; Ford y Baucus, 1987), asumindose tambin que aquellas
organizaciones capaces de conseguir una adaptacin ptima entre estructura y
estrategia logran un desempeo superior (Chakravarthy, 1982).
En la prctica, en los planteamientos de las empresas pueden diferenciarse un
gran nmero de estrategias de negocios para afrontar el reto medioambiental.
Si bien los intentos para sistematizar el abanico de posibilidades existentes han
sido mltiples (Coddington, 1993; EAG, 1991; Hopfenbeck, 1993: 60-61 y 91; Meffert,
Benkenstein y Schubert, 1987; Meffert et al., 1986; Roome, 1992; Sadgrove, 1993: 290-293 y
255), todos basan las alternativas delimitadas sobre un continuo que va de las

estrategias ms reactivas hasta las ms proactivas, pasando por diferentes

alternativas de estrategias intermedias y como consecuencia de estructuras
organizativas. Y el objetivo primordial era hacer ms proactivas a las
organizaciones.
Presidente
Investigacin
Finanzas y
Marketing
R.R.H.H.
Divisin
de
Divisin de
Desarrollo
Productos
Productos
Metlicos
Qumico.
Personal
Finanzas
Fabricacin
Ventas
Personal
Finanzas
Fabricacin
Ventas

152

El tipo de estructura organizacional que adopte una organizacin depender de

lo que esta considere al pensar en alcanzar sus objetivos de manera ms
eficaz y ms eficiente. Existen organizaciones que han considerado que para
alcanzar sus objetivos y ser ms rpido en la toma de las decisiones lo ms
apropiado es la organizacin plana.
Gerent
e
Genera
l
Producci
n

Finanza
s

Ventas

Diseo

R.R.H.
H.

A medida que las organizaciones edifican niveles jerrquicos sucesivos, surge

la necesidad de proporcionar coordinacin. Los autores de administracin de
los aos 60`s afirmaban que esas estructuras rgidas y formales de la
organizacin serva para mejorar la compaa. En la actualidad esto ha
cambiado drsticamente, debido a la competencia internacional, los avances
tecnolgicos en el transporte, las telecomunicaciones, los sistemas de
informacin, la percepcin que tiene el hombre del ambiente y la forma de
hacer negocios indica otra cosa.
En los 80s las organizaciones se haban restructurado para orientarse ms a
los clientes, al mercado y a la productividad. Ahora la tnica del xito y el
crecimiento rpido es trasladar responsabilidades que se consideraban claves
y por lo tanto responsabilidades de confianza a los individuos a los empleados,
para que estos tengan poder de decisin y de actuacin, algo que ha permitido
flexibilidad y capacidad de adaptacin rpida.
Y no es algo antojadizo, ya que poco a poco el mundo como lo conocamos (la
Era Industrial) hasta la Era de la Informacin, donde los trabajos y las
organizaciones ya no son las mismas, los trabajos ya no son para siempre, ya
no son tan estables, ahora las empresas requieren contratar los servicios de los
profesionales de otro tipo (pueden observar a las personas que trabajan en los
bancos, ya no hay gente madura, solo hay jvenes) y solo para trabajos
especficos, el contrato es solo para ese trabajo y no para toda la vida, es por
eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora estn
desapareciendo en nuestras narices, es la nueva Era de la Informacin la que
impulsa y dicta a las organizaciones la forma como deben estructurarse y
conformarse para ser ms eficientes, ms eficaces y ms rpidas. Ahora lo que
se busca es la respuesta rpida a los problemas y a los retos que afronta cada
da la organizacin. El concepto de outsourcing esta cobrando ms fuerza cada
da hasta en pases como el nuestro. Ya que provee de ahorros a la empresa.

153

5.5.- Cultura Organizacional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizacin y da las pautas sobre cmo las personas deben conducirse en
sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms
flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar ms valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia
visin hacia la innovacin. Y para esto la organizacin requiere invertir en sus
empleados en: Motivacin, Capacidad Tcnica, adems de mejora salarial.
La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original
se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que
se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin
actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y
de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se
construyen las culturas organizacionales.

Filosof
a del
Funda
dor
de la
Organi
zacin.

Criter
ios
de
Selec
cin
del
Perso
nal

ALTA
GERENCIA
SOCIALIZAC
ION

CULTURA
ORGANIZA
CIONAL

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana,
gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en
las acciones de la organizacin.
La cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de
empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla
de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o
de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren
dentro de sus reas operativas y de desarrollo.

154

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los

aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora
dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica,
crear y desarrollar sus ideas.
Luego, la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea
de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin,
induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la
organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de
compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo. Un ejemplo para
nuestro pas de Cultura Organizacional es la Organizacin: Casa Pellas.
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de
describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas
que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".

Funciones
define lmites de

Conducta
aprendida
y refleja lo
que
somos.

Costumbre
comportamiento
s y
individual
tradiciones
Identifica a los
para hacer
miembros
algo.
Crea un
compromiso con
Se refleja
Cultura
la persona
en las
Alimenta el
estrategias
compromis
Organizacio
,
o
nal
estructuras
individuo
y sistemas
para la
implement
organizaci
ados
n
Tipos
Determina
Academia
lo que las
personas
Club
consideran
Equipo de
correcto o
bisbol
incorrecto.
Fortaleza

Caractersticas de la cultura.Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares,
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin,

155

relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y

filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es
lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva,
adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus
miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir
de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para
la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.
Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el
compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
Funciones de la cultura.La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En
primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los
comportamientos difieren unos de otros.
Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio
que los intereses personales del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
Clima organizacional.Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o
caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente
por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
Qu influye sobre el clima organizacional?
Puede haber cambios positivos y negativos.
Alteracin de las condiciones econmicas.
Competencia.
Cambio de lderes.
Restructuracin, reduccin y capacitacin.
Das de pago, problemas con algn empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los
trminos cultura y clima organizacional.
El clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir
que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual

156

labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,

estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin.
El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su
vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una organizacin
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de
lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.
El Cambio organizacional.De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

6.- Direccin.
6.1.- Concepto.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
1 Llevar o hacer que algo o alguien vaya en alguna direccin o hacia algn
lugar: dirigir una pelota, dirigir un avin; 2 Hacer llegar algo alguien o enviar
alguna cosa a un lugar determinado: dirigir una carta; 3 Poner algo en cierta
direccin: dirigir la vista, dirigir un telescopio; 4 Guiar, gobernar o coordinar las
actividades de algo o de alguien: dirigir una escuela, dirigir una orquesta. Real
Academia Espaola (RAE).

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la

discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta
edicin.

157

Stephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe el obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Importancia de la Direccin.La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para realizar
bien las cosas. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros
cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en
tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las dinmicas, y de todas stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
6.2.- ELEMENTOS de la Direccin.El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos. Adems imprime calidad a la ejecucin, si esta se hace
adecuadamente.
La Direccin comprende la influencia del administrador en la realizacin de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se
interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de su
complejidad y alcances. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en
una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema.
Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los
grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est
solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de
los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y
la direccin.

158

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas

razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole,
y tiene que integrarlos (lograr sinergias). Tambin es conveniente pensar en el
administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es
tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que
haga lo que l quiere o deba hacerse.
Diagrama de la Direccin por Objetivos.T c n ic a d e
p la n ifi c a c i n a
tr a v s d e u n
s is te m a e n e l q u e
lo s o b je tiv o s
e s p e c fi c o s s e
PdOeRt eOrm
B JinEaTnIVdOeS
fo rm a c o n ju n ta
p o r lo s d ife re n te s
n iv e le s d e la
o rg a n iz a c i n .

S u p rin c ip a l
fi n a lid a d e s
a s e g u ra r q u e lo s
o b je tiv o s m a rc a d o s
mBeJjo
n OlaS
O
E re
T IV
e fi c ie n c ia d e la
o rg a n iz a c i n .

M E TA S

E v a lu a r e l re s u lta d o
M o tiv a r a l e m p le a d o .

Elementos de la Direccin.Entre los elementos estn: La motivacin, el liderazgo, la capacitacin, la

innovacin, la comunicacin, la toma de decisiones, el desarrollo individual y el
principio de autoridad. Todos ellos son parte de lo que el administrador debe
desarrollar en su gestin. En el cuadro siguiente se analizan algunos elementos
de la direccin.

159

Supervisin

Integracin

Comunicacin

Motivacin

Consiste en vigilar y guiar a los

subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Integracin del personal, inicia con el

reclutamiento, seguido por la introduccin,
para finalmente capacitarlos en el
desarrollo de las funciones que habrn de
realizar.
Es de vital importancia ya que involucra a
los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a
la informacin se le da.

Es la labor ms importante y ms
compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas
o patrones de conducta esperados.

Beneficios de la Direccin.La mayora de la gente no entiende el matrimonio entre la direccin y la

calidad. La gente parece entender que la planificacin puede muy bien ser la
fase ms importante la vida de una organizacin, al menos a travs de los ojos
del director o gerente. Pero qu fase es ms importante cuando consideramos
la calidad?
La calidad no es slo inspeccin. La calidad hay que planificarla, y por tanto la
fase de planificacin o la de diseo pueden verse como la fase ms importante
para la calidad.
Los directores que avanzan ms rpido en una organizacin desempean las
mismas actividades y lo hacen con el mismo nfasis que los administradores
que realizan el mejor trabajo?

160

Admon
Admon.
Comunicacin
Administracin
Comunicacin
Comunicacin
Tradicional
Tradicional
Relaciones
29%
Relaciones
Tradicional
Admon.
28%
13%
Relaciones
Administracin
19% 44%
Pblicas
Pblicas
32%
R.R.H.H.
Pblicas Administradores11%
de R.R.H.H.
48% 11%Administradores
Administradores
19%
26%
Exitosos.

Promedio.

Eficaces.

Las cuatro actividades administrativas que se muestran, son aquellas en las

que los directores ocupan la mayor parte de su tiempo. Cada uno de ellos
busca cumplir de manera eficiente aquellos objetivos que considera son los
ms importantes de su organizacin. Por eso decide usar su tiempo segn sus
metas ms importantes.
Tambin los directores utilizan un tiempo en las organizaciones en dependencia
de su nivel en la organizacin.

Organizacin
Organizacin
Planeacin
24% Planeacin
Planeacin
33%
28%
Organizacin
Control
18%
Control
15%
Control 36%
13%
10%
14%

Administradores
Administradores
de
y
Administradores
de
Primera Lnea. mandos Medios.
Alto Nivel.

6.3.- La toma de Decisiones.

Las caractersticas de las decisiones gerenciales estn en dependencia de los
tipos de problemas a los que se enfrentan los gerentes.
En ocasiones los gerentes por la inseguridad en cuanto al tiempo, la energa o
las dificultades que encontrarn, estos evitan actuar en la solucin de dicho
problema.
En otras ocasiones involucrarse es tan arriesgado, que si un problema no se
resuelve con xito, esto va en detrimento del prestigio del gerente.

161

En otras ocasiones los gerentes le dan largas al problema debido a lo confuso

del mismo. La toma de decisiones puede ser un reto.
Adems que tiene implcito cuatros elementos importantes.
Incertidumbre.La incertidumbre ocurre cuando no se cuenta con la informacin necesaria y no
se puede predecir con certeza los resultados que se tendr. En las decisiones
gerenciales importantes y no programadas la INCERTIDUMBRE es la regla.

Riesgo

Incertidumbre

Falta de
Estructura

Conflicto

Riesgo.Cuando es posible calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero

an se sabe con certeza lo que pasar, se esta enfrentado a un RIESGO, y
existe cuando la probabilidad de que una accin tenga xito es menor del
100%.
Conflicto.- Existe cuando el gerente debe considerar las presiones que
llegarn de diferentes fuentes.
1.- Conflicto psicolgico: Cuando al tomar decisiones de forma individual las
decisiones son atractivas y las opciones son diversas.
2.- Conflicto entre personas o grupos: Cuando existen puntos de vistas
diferentes, entre los que tienen poder de decisin.
Falta de Estructura.Esta relacionada con la falta de informacin debido a que no se tienen
experiencias previas a la situacin. Es el estado normal de las cosas en la toma
de decisiones gerenciales, pasa cuando no hay una estructura informativa que
permita obtener experiencias pasadas, no hay datos que permitan sacar

162

conclusiones y no existen experiencias previas. La toma de decisiones puede

tambin tener algunas caractersticas particulares.
Decisiones Estructuradas:
Repetitivas y de Rutina. Hay mucha experiencia y certeza de cmo proceder y
se basan en reglas, polticas y procedimientos definitivos.
Decisiones no Estructuradas:
Son no rutinarias y quien toma la decisin proporciona el criterio, el punto de
vista y la evaluacin. Deja mucha incertidumbre, ya que son novedosas y se
requiere de mucha creatividad, intuicin y tolerancia a la ambigedad.
La mejor manera de tomar decisiones, es buscar informacin, para esto es
necesario observar algunos procedimientos que nos pueden ayudar.

Identificac.
Generacion
Seleccin
Implantar
Evaluacin
Diagnstic de Evaluar de la
la
de la
del Soluciones
Alternativas
Mejor
DecisinDecisin
Problema
Alternas
alternativa

En el momento de tomar decisiones, influyen ciertos elementos llamados

perjuicios, estos interfieren con la racionalidad objetiva.
Los Prejuicios psicolgicos.1.- Ilusin de Control: Creer que se puede influir en los acontecimientos an
cuando no se tiene control sobre lo que suceder.
2.- Efectos de perspectiva: Es la manera en la que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y la manera en que estas influencias
se imponen sobre los hechos objetivos.
3.- Desestimar el Futuro: En las evaluaciones que hacen ponen mayor peso a
los costos y beneficios de corto plazo que a los de largo plazo.
Otra manera de tomar decisiones es, tomar en grupo y compartir las
consecuencias o hacer que otros se comprometan con nuestras decisiones.
Toma de decisiones en Grupo.En las circunstancias actuales resulta muy conveniente tomar decisiones
apoyado en un equipo de trabajo. Los grupos toman decisiones de mayor
calidad. El desempeo de un grupo depende de la eficacia con que capitalice
las ventajas potenciales y minimice los problemas potenciales.
Ventajas potenciales.-

163

a.- Mayor manejo de informacin. Los niveles de informacin manejados, son

diferentes en cada persona.
b.- Disponibilidad de un mayor nmero de perspectivas sobre un tema y
diferentes planteamientos para la solucin de un problema.
c.- Brinda la oportunidad de estimular intelectualmente a los integrantes del
grupo en cuanto a la creatividad.
d.- Mayores probabilidades de comprender las motivaciones para tomar una
determinada decisin.
e.- Se adquiere un nivel elevado de compromiso con la decisin adoptada.

6.4.- Importancia de la direccin en la consecucin de las metas

organizacionales.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para realizar
bien el trabajo y conseguir las metas organizacionales. De nada sirven tcnicas
complicadas en cualquiera de los otros elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, las dems tcnicas sern tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
De todas las etapas de la mecnica administrativa, la central es la direccin;
por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. La
eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que tengan las
personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente
administrador en la organizacin, pues de l depende el manejo de todos los
recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para
la toma de decisiones de la gerencia.
Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionar a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la
gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima
generacin de riqueza de la empresa.
Frente a la administracin financiera y su gestin, el responsable debe proveer
todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la

164

empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de

recursos, en la consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la
efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la
informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones.
6.5.- Estilos de Direccin.
1.- Estilo influyente
Los que responden a este estilo suelen establecer una relacin de control.
Presionan mucho y esperan que los dems hagan lo que ellos desean. Actan
casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los dems las
cumplan. Incluye los siguientes estilos:
a.- Los coercitivos.
Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada
las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando
no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus
seguidores se acomodan a sus deseos o cuando l percibe que pueden formar
parte de los elegidos. Tal decisin es arbitraria y suele basarse en criterios
subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa
acomodacin y no tienen la suerte de ser elegidos, suelen pedir la baja ms
pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.
b.- Los directores.
Detrs de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en
controlar a los dems y que, con suavidad, consiguen la colaboracin de sus
dirigidos. Mantienen la educacin cuando formulan sus peticiones, pero dejan
muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten
modificar una decisin o algn aspecto de su plan si consideran que as el
grupo se entregar y aceptar plenamente el mismo. Saben emplear el temor,
pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y
excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de
pensar y salir adelante por s mismos.
2.- Generador de afiliacin.
Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente
cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar
mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los
sentimientos de los dems. Incluye los siguientes estilos:
a.- Los que fomentan la afiliacin.

165

Consideran que la armona entre personas es ms importante que terminar un

trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto.
Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No
insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente
inspira confianza, el grupo se sentir motivado de modo natural. No ejercen
presin, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser
considerados dbiles y carentes de convicciones firmes.
b.- Los demcratas.
Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de
autorrealizacin, aceptacin, reconocimiento y alabanza y que una vez
satisfechas stas, el grupo dirigir y controlar por s solo el trabajo.
Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carcter
tolerante y confiado, depende de los dems para realizar el trabajo y
consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona
responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan
su papel de jefes sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para
que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mrito en vez de
premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que
estas medidas reducen la motivacin de las personas. A largo plazo sus
resultados son excelentes slo si los miembros de su grupo poseen la
capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los resultados sern malos.
3.- Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)
Estos sujetos motivan en funcin de los niveles de rendimiento. Ejercen poca
presin y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los
objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizan los obstculos y
medios para conseguirlos. Buscan informacin de lo que va haciendo el grupo
y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos
moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos:
a.- Los fijadores de pautas.
Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los xitos y los
fracasos. Les resulta difcil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el
ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se
ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus xitos
dependen ms de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden,
pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo
poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los dems,
ms bien esperan que stos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con
el trabajo tanto como ellos, y les resulta difcil interesarse por los que no lo
hacen.
b.- Los formadores.

166

Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el mximo de su
capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir despus que
los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen.
A medida que el grupo va aumentando su participacin, ellos van reduciendo la
suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados para que
progresen con mayor rapidez.
Mantienen una relacin de apoyo y estmulo y reconocen la necesidad de
informarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir
grandes rendimientos pero s mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha
realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar
a los dems. Necesitan una relacin personal y amistosa con ellos. Conservan
la objetividad, lo que les permite analizar a los dems y saber en qu est
interesado para estimularlos a conseguir niveles ms elevados de rendimiento.
Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.
Existen otros estilos como:
Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados.
Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es
muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la
mxima autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de direccin
conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de
trabajo.
Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no
siempre es eficiente.
Estilo Burocrtico:

167

La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de

actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

7.- Liderazgo.
Se designa con el trmino de Liderazgo al proceso de influir en las creencias,
valores y acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo
en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen.
El Liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin,
gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un
equipo, lo que formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un
proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito
personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin.
7.1.- Caractersticas particulares del Liderazgo.
En estos momentos cuando en las organizaciones hay muchos especialistas en
asuntos donde otros no tienen ni la menor idea, ya no es tan necesaria la
direccin de las personas, ahora es necesario liderar a las personas, ya que
estas requieren ser motivadas, inspiradas hacia el logro de metas de la
organizacin, pero de que estamos hablando? Cuando hablamos del
liderazgo, uno de los aspectos a diferenciar es el tipo de comportamiento:
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados de manera concreta.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas, conduciendo toda la accin.
Controla los resultados supervisando que se haya realizado de la manera
apropiada.
Comportamiento de apoyo.
Se centra en el desarrollo del grupo o la persona.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones y la iniciativa.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo, actuando como facilitador.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta de manera apropiada a los
distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y
tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado

168

nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen

suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de
las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es
fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, entrenando y provocando
un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una
adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
Alta
Participar:

Comparte ideas y
Ayuda en la toma
de decisiones.

Conducta
de
Relacin

Baja

Persuadir:

Explica decisiones
y aclaraciones.

E3

E2

E4

E1

Delegar:

Traslada la
Responsabilidad
de decisiones y su
Ejecucin.

Estilo
Efectivo
de
Liderazgo
Dirigir:

Da instrucciones
y supervisa.

Conducta
de Tarea

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor

medida dando como resultado cuatro estilos diferentes de liderazgo
dependiendo de la proporcin de cada uno.

169

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y

un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya el trabajo de sus compaeros.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores sin una involucracin
decidida.
Una caracterstica importante y nica del lder es que tienes seguidores.
Sigues tus ideas con pasin?
Si no confas en ti mismo como piensas que otras personas te sigan?, nadie
puede dar lo que no tiene.
Tienes que entrar en el proceso de construir el ser, para hacer y luego llegar e
tener. Que cosas tienes que modificar en tu vida para SER?:
Enfrentar todos tus miedos, si tienes miedo a ser una persona de negocios
tienes que saber que tiene s que correr riesgos, puedes perder dinero y tiempo,
pero si nunca enfrentas ese miedo nunca vas a poder llegar a SER. Si una
persona que juega beisbol quiere llegar a ser un respetado bateador tiene que
vencer sus miedos para enfrentarse a los lanzadores que no van a querer
picharte nada bueno para que t te luzcas.
Si quieres tener una excelente familia, con hijos educados en excelentes
valores tienes que ser un educador en tu familia y ser tu mismo una persona
con excelentes valores, la vida, la sociedad, le realidad se van a oponer a tu
deseo de tener una familia con esos valores, tienes que sobreponerte.
Entonces que es el SER?
El SER implica un estado, una posicin en la naturaleza, en el tiempo y en el
espacio, implica tambin una condicin de apertura hacia el xito o la
consecucin de objetivos y metas, por ejemplo, ser estudiante es una ubicacin
u posicin respecto a un objetivo, es decir, estudiante de ingeniera significa
querer ser ingeniero, es algo material que me ubica frente a las puertas del
xito si cumplo estrictamente con estudiar, si soy realmente un estudiante.
SER empresario, emprendedor, llegar a la excelencia, implica tambin una
ubicacin, un estado fsico, en el tiempo, en el espacio que me permite
desarrolla una serie de actividades que si las cumplo cabalmente puedo
alcanzar xito en la empresa en la economa, dependiendo del objetivo.

170

Es as que SER un LIDER implica tambin una situacin, un estado fsico real
que me permitir alcanzar metas y objetivos con la ayuda de mis seguidores y
ser un lder implica adems.
a) Tener una visin clara de lo que yo quiero alcanzar.
b) Saber comunicar a mis seguidores mi visin.
c) Tener valores apropiados con los cuales se identifiquen mis
seguidores.
d) Dar el ejemplo.
e) Tener claro el camino que debemos recorrer para alcanzar esas
metas.
f) Tener bien claro el compromiso.
g) Recordar que la responsabilidad de todo lo que suceda es ma.
Con todas estas cosas yo puedo llegar a ser un verdadero lder
HACER
Es aquella condicin que muchas veces representa sacrificio, tiempo, esfuerzo,
inversin de recursos, decepciones.
El HACER es el complemento del SER comprometido y dispuesto para
alcanzar todo aquello que se desea tener.
El TENER entonces es simplemente una consecuencia natural del SER y del
HACER, nadie puedes ser una persona miedosa esconderse a los problemas y
llegar a tener el reconocimiento de una persona heroica, nadie puede SER una
persona temerosa a los riesgos, temerosa a equivocarse en los negocios, no
hacer nada y TENER un negocio prospero, nadie puede SER una persona que
no quiere estudiar ni siquiera intentar estudiar por su cuenta y llegar a ser
mdico o cirujano o ingeniero.
Uno de los deseos naturales puesto por Dios en el ser humano es el de querer
"tener" cosas. Este deseo natural hace al hombre (y a la mujer) ir y poseer la
tierra, sojuzgarla y llenarla; lo cual es parte del propsito original de Dios para
el hombre en la tierra. Ver Gnesis 1:28.
Esto es muy diferente a lo que la Biblia llama "deseos de la carne" que no son
ms que las perversiones y desviaciones de los deseos naturales del hombre.
Las perversiones del deseo natural de "tener" son la avaricia y la codicia.
Podemos desear y tener cosas buenas y vlidas, tales como buena salud, bajar
de peso, la pareja ideal, buenas entradas de dinero, salir de deudas,
inversiones redituables, y muchas otras cosas ms. Una vez que descubrimos
que es lo que queremos "tener" y empezamos a formularnos planes de lo que
necesitamos "hacer" para obtener lo que deseamos es algo bueno.

171

Pero el solo "hacer" para "tener" generalmente no es suficiente. Esto te ser

ms claro con el siguiente ejemplo. Una dama tiene como meta ("tener")
rebajar esas libras de ms por lo cual hace una lista de cosas por "hacer" y
decide someterse a una dieta e ir al gimnasio.
Esto dura unas cuantas semanas y aunque ha rebajado unos cuantos kilos
vuelve a sus viejos hbitos, a su dieta de comidas rpidas, y en vez de ir al
gimnasio ahora se queda mirando la novela por TV. Por supuesto el peso
perdido pronto vuelve y muy probablemente con "intereses". Para que ella
pueda bajar de peso, lo que necesita es un cambio en lo interno en el "ser".
Necesita ver la comida y a s misma de una manera diferente, lo que har
cambiar su relacin con los alimentos y el ejercicio. Entonces podr establecer
nuevos patrones en la forma en que come y se ejercita, haciendo que su
cuerpo reaccione positivamente a sus nuevos hbitos, lo que la har bajar de
peso y mantenerse as de una vez y para siempre. As mismo es con tus metas
financieras.
Si quieres mejorar tus ingresos, administrar mejor tu dinero, salir de deudas o
invertir, necesitas primero alinear tu forma de pensar, carcter y valores ("ser")
hacia las metas que deseas tener. Cosas que moldean nuestro carcter tales
como la honradez, humildad, paciencia, trabajo diligente, temor de Dios,
dominio propio, contentamiento, etc., son la base sobre la cual podrs "hacer"
lo que se necesita hacer para "tener" lo que deseas.
Otros lderes entienden el verdadero liderazgo como una actitud de servicio,
que se aplica a tus trabajadores, pero se refleja en la atencin, el servicio que
proporcionan los trabajadores de la organizacin hacia los clientes. Los clientes
por supuesto que perciben de manera clara esta gran diferencia, este tipo de
liderazgo ha sido dado en llamarlo: Liderazgo basado en el Servicio.

172

Pirmide del liderazgo basado

en el servicio.

El liderazgo basado en la autoridad trata de que el lder no se crea la mxima

autoridad desde todos los puntos de vista. Este debe saber que hay personas
en su entorno que le pueden ayudar a que su empresa progrese, y esto lo
puede lograr ya sea dndole un buen trato a los clientes que son los que
impulsan a la empresa y que esta no fracase.
Puede observase de esta pirmide (de revs), la base es la voluntad y se
refiere a la voluntad que manifiestan los funcionarios de la organizacin por
hacer bien su trabajo, conocer ampliamente todos los aspectos que implican
desarrollar su trabajo, pero para tener esa voluntad de saber hacer y querer
hacerlo, debe haber amor por lo que se hace, por el trabajo que le proporciona
sus ingresos y el bienestar de su economa familiar. Luego, es estar claro de
que todo trabajo, toda actividad implica desarrollar un servicio y en muchas
ocasiones debe haber un sacrificio, que no es mas que hacer lo que nos toca
hacer.
Luego, es saber que el servicio con todos los ingredientes explicados, produce
autoridad y la autoridad implica que las personas saben y uno mismo conoce
que estamos haciendo bien lo que nos toca hacer, por lo que nos pagan y el
pago con el que las personas y los colegas nos retribuyen es que nos tratan
como lderes, pero adems, sabemos que realmente lo somos, porque lo
hemos ganado.

173

Gerencia Vs Liderazgo
Caractersticas Particulares.

*Optimiza el uso de los

recursos disponibles.
*Esta sometido a un
reglamento
institucional.
*Confa en la solidez de
la organizacin.
*No le importa parecer
o ser, se conforma con
que lo llamen dirigente.
*Esta sometido a
trminos o fechas .

*Influenciar a las
personas que trabajen
con entusiasmo o sea
explotar todos los
recursos existente en
una persona.
*Se sustenta en la
legitimidad de un
mandato que l
asume.
*Confa en la entrega y
emocin de sus
seguidores.
*Parece y vive como
un lder en todas las
areas.
*No necesariamente
esta sometido a
trminos o fechas.

Ambas

*Dirigir bien.
*Conocimiento.
*Capacidad de
tomar decisiones
optimas a la hora de
serios problemas.
*Influencia para la
obtencin de
resultados
requeridos.

7.2.- Lo que hacen los lderes.

Combina los principios de la administracin con historias de liderazgo para
demostrar cmo puede mantener a la gente unida, ganar su confianza,
incrementar su entusiasmo y motivarlos a adoptar las metas de la compaa
como propias. Usan tcnicas prcticas y probadas sobre cmo los lderes
pueden utilizar historias para reunir a la gente, entusiasmarlas en un proyecto y
liberar sus energas hacia metas mutuas. Expresan los principios a travs de su
ejemplo personal. La mayora de los lderes pueden no ser considerados
narradores de historias en un sentido convencional, pero todos los lderes
retratados tienen una buena historia que contar y comunican el liderazgo por
medio de sus logros personales y sus ejemplos de liderazgo. El enfoque del
liderazgo debe establecer confianza y empujar resultados.
El propsito de las comunicaciones de liderazgo es construir una relacin
basada en la confianza entre el lder y su seguidor. La confianza es esencial
para que el lder posea credibilidad, la cual constituye a su vez su moneda de
cambio.

174

Un lder gana credibilidad diciendo la verdad, no ocultando las malas noticias,

no prometiendo cosas que no puede cumplir (los polticos nunca aprenden esta
leccin) y haciendo lo que dice que har. El mensaje que se quiere transmitir
se sita en el centro de las comunicaciones, por lo que debe cifrarse de forma
precisa y concisa.
Para ello resulta til considerar el mensaje como un pensamiento para llevar"
en 30 segundos; el mensaje no es el contenido de la presentacin o
conversacin, sino la razn para hablar. Debe ser claro y no dar lugar a
ambigedades, pues cuanto ms claro sea ms probabilidades tendr de ser
recordado.
Las comunicaciones no tienen lugar en el vaco, sino que forman parte de la
cultura organizativa. Por ello, las comunicaciones activas (lo que se transmite)
deben reflejar la realidad de un mundo en el que existen las comunicaciones
pasivas (lo que se recibe). Con frecuencia las organizaciones llevan a cabo
iniciativas de cambio sin ni siquiera pensar en comunicarlas y asumiendo que
cualquier cambio que introduzcan ser aceptado.
Sin embargo, los lderes necesitan preparar a sus empleados o clientes para
los cambios en lugar de lanzarlos de la noche a la maana explicndolos con
un solo mensaje. Para llevar a cabo con xito iniciativas de cambio es
necesario comunicarlas, y para ello hay que conocer de antemano una serie de
puntos. En primer lugar, hay que evaluar el ambiente organizacional de las
comunicaciones (es decir, averiguar si la gente se siente cmoda opinando y
haciendo sugerencias); en las culturas organizacionales represivas la gente
teme expresar sus preocupaciones incluso a sus compaeros de trabajo,
mientras que en las ms abiertas la gente no duda en hacer sugerencias hasta
a sus propios jefes.
La mejor forma de averiguar qu tipo de cultura florece en una organizacin es
realizar un estudio triangular en el que se integren entrevistas, grupos de
trabajo y encuestas. El siguiente paso es planear las estrategias de
comunicacin, que deben hacerse eco de la visin, la misin y las estrategias
comerciales de la organizacin. Las estrategias estn diseadas para
desarrollar y reforzar el vnculo de confianza entre el lder y sus adeptos; para
afirmar la visin, misin y valores organizacionales; para facilitar el flujo
bidireccional de informacin a todos los niveles y desde todos ellos.
7.3.- Liderazgo lateral.
Siempre que haya liderazgo habr un lder, que ser el individuo sobre el cual
recaer la responsabilidad de la tarea de influir y motivar al grupo o a los
seguidores del mismo (esto no significa que este sea el jefe, o a quien
corresponde hacerlo). Si bien son varias las condiciones que un lder debe
reunir para poder ocupar esa posicin de privilegio dentro de u grupo o de una
organizacin, la capacidad de persuasin, de influencia en los dems y su

175

carisma sern consideradas las variables determinantes a la hora de conseguir

el objetivo de influencia.
Existen diversos tipos de liderazgo, en tanto, los mismos, estarn
determinados por tres cuestiones, por un lado, por la formalidad en su eleccin,
por el otro, por la relacin que se establezca entre lder y seguidores y por el
tipo de influencia que ostente el lder sobre aquellos a quienes manda. Por la
formalidad en su eleccin, nos encontraremos con liderazgo formal
(preestablecido por la organizacin) y liderazgo informal (emergente en el
grupo). El liderazgo lateral tambin puede darse cuando el empleado modelo
hace bien su trabajo, esto motiva a los otros a imitarlo y este a su vez siente el
compromiso por superarse o mantenerse en el liderato. Este tipo de
comportamientos es muy beneficioso para las organizaciones que lo motivan a
travs del panel del empleado del mes, del ao, etc.
Pero el liderazgo lateral no solo llega hasta all, Stephen Covey lo presenta
como uno de los elementos responsables de los grandes cambios de la
actualidad, algo que necesitamos en todos los pases en vas de desarrollo, ya
que necesitamos que todos hagamos algo por nosotros mismos y por los
dems.

8.- Control.8.1.- Conceptos de Control:

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir (lo Planificado), de
los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones
pertinentes.
"Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael.
"Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y
si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado." George R. Terry.
"La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente." Robert C. Appleby.
Elementos relacionados con los conceptos..- Relacin con lo planeado.
.- Medicin.
.- Detectar desviaciones.

176

.- Establecer medidas correctivas.

8.2.- El Control Administrativo.
Desempeo
Deseado.

Desempeo
Real.

Medicin del
Desempeo
real.

Aplicacin
de
Correccione
s.

Programas
de Acciones
Correctivas.

Anlisis
delas causas
de las
desviacione
s.

Comparacin
del
Desempeo
Real contra
los
Estndares.

Identificaci
n de las
desviacione
s.

8.3.- Elementos del Control.

Cantidad: volumen importante.
Tiempo: fechas programadas.
Costo: indicador de la eficiencia administrativa.
Calidad: especificaciones que debe reunir un producto o actividad.
8.4.- Principios del Control.
.- Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el
grado de control correspondiente.
.- De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos.
.- De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se d el error.
.- De las desviaciones.
.- De excepcin.
.- De la funcin controlada.
Las caractersticas del Control son Reflejar la naturaleza de estructura
organizacional, ser una ooportunidad para detectar desviaciones, Accesibilidad
(sencillez), Ubicacin estratgica (reas de valor estratgicos).
Las etapas del control implican: Establecimiento de Estndares, Medicin de
resultados, Correccin, Retroalimentacin.
8.5.- Los Sistemas del Control:
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

177

8.5.- Los Sistemas del Control:

La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Establecimiento
Determinacin
Medicin del
de estndares de
Comparacin. de la
Desempeo.
Desempeo.
Desviacin.
Dentro de
Estndares.
Toma de
los Lmites?
Acciones
Correctivas.

No Si
Continuacin
de avance del
Trabajo.

Grafica del Proceso de Control en la toma de decisiones.-

El Control de Calidad se refiere a la vigilancia que debe hacerse para

comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al
color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
El Control de Inventarios se encarga de regular en forma ptima las existencias
en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
La funcin de Controlar las Compras verifica el cumplimiento de actividades como:
.- Seleccin adecuada de los proveedores.
.- Evaluacin de la cantidad y calidad especificada por el departamento
solicitante.
.- Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada
del material.
.- Determinacin del punto de pedido y reorden. Comprobacin de precios.

178

El Control de Mercadotecnia se efecta mediante el estudio de informes y

estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o
no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
El Control de Compras se encarga de los pronsticos y presupuestos de ventas
que son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este
sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las
ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
El Control Financiero proporciona informacin acerca de la situacin financiera
de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
En cuanto al Control de los Recursos Humanos, su funcin es la evaluacin de
la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin,
capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y
prestaciones.
8.6.- Tipos de Control.
Control Preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los
esfuerzos del control.
Control Concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades, segn ocurran.
Control de Retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de
la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estndar aceptable.
8.7.- Elementos Estadsticos del Control.
Son una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el
proceso de constante mejora en una empresa. Se trata de un lenguaje

179

matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo

que las maquinas dicen".
8.7.1.- Diagramas Causa-Efecto.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que
tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello
nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como
Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas
fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la
caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por
ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:
Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar
causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de
calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega
Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la
cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea
Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. As
seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas
las causas posibles de dispersin. Por qu la balanza funciona en forma
irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la
rama Mantenimiento.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

180

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes
de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Gua de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB (N. York).

8.7.2.- Diagramas de Dispersin.

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la caracterstica de calidad.
El aseguramiento de la calidad se asocia con alguna forma de actividad de
medicin e inspeccin. La primera tarea que debemos hacer es producir
mercanca de calidad para que los compradores compren y sigan comprando.
La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de
organizaciones de manufactura y servicio, y estos son:
1. La Productividad.
2. El Costo.
3. La Calidad.
La productividad es: la medida de la eficiencia que se define como la calidad de

181

producto conseguida por unidad de entrada o insumo. La buena calidad

incrementa la productividad, las utilidades y otras medidas de xito.
La era de la Artesana: el aseguramiento de la calidad ere informal, se hacia
todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada
en el producto final por las personas que los producan.
Principios del siglo XX: el aseguramiento de la calidad cay en manos de los
inspectores, que dividan el trabajo en tareas especficas para incrementar la
eficiencia, los fabricantes proporcionaron productos de calidad pero a un precio
y costos muy elevados; la inspeccin fue el medio principal para establecer el
control de calidad durante la mitad del siglo XX.
Aseguramiento de la Calidad: se trata de hacer un control estadstico, y ya no
se revisaba al final de la lnea de produccin. El Control Estadstico de
Procesos CEP, solo hasta los aos ochenta aos se implanto por primera vez
en Japn. Durante la segunda guerra mundial el gobierno estadounidense creo
en secreto las tablas de muestreo militar estndar MIL-STD.
Despus de la segunda guerra mundial: debido a la escasez de bienes en
Estados Unidos, el Gobierno hizo que la produccin fuera la primera prioridad,
la calidad se mantuvo dentro del territorio de los especialistas. Como ayuda a
los esfuerzos de reconstruccin de Japn dos asesores estadounidenses
introdujeron tcnicas de control estadstico de la calidad en las organizaciones
Japonesas. Mas tarde la excelencia de la calidad se reconoci como clave de
la competitividad mundial y se promovi ampliamente en toda la industria.
8.7.3.- Las Graficas de Control.
Las graficas de control se utilizan en la industria como tcnica de
diagnsticos para supervisar procesos de produccin e identificar
inestabilidad y circunstancias anormales. Una grfica de control es una
comparacin grfica de los datos de desempeo de proceso con los lmites de
control estadstico calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la
grfica. Los datos de desempeo de proceso por lo general consisten en
grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de produccin y
preservan el orden de los datos.
Las graficas de control constituyen un mecanismo para detectar
situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera
adversa la calidad de un producto. Cuando una grafica indica una situacin
fuera de control, se puede iniciar una investigacin para identificar causas y
tomar medidas correctivas.

Nos permiten determinar cundo deben emprenderse acciones para

ajustar un proceso que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen
cuando dejar que un proceso trabaje por s mismo, y no malinterpretar las

182

variaciones debidas a causas comunes. Las causas especiales se deben

contrarrestar con acciones correctivas.
Las variaciones del proceso se pueden rastrear por dos tipos de cusas
1) Comn o (aleatoria), que es inherente al proceso
2) Especial (o atribuible), que causa una variacin excesiva.
El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control
estadstico como un fin, sino reducir la variacin.
Un elemento bsico de las grficas de control es que las muestras del
proceso de inters se han seleccionado a lo largo de una secuencia de
puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del proceso bajo
investigacin, se seleccionara la estadstica mas adecuada.
Adems de los puntos trazados la grafica tiene una lnea central y dos
limites de control.
Ejemplo de Graficas.-

183

Bibliografa Consultada.LIND, Douglas y MARCHAL, William y MASON, Robert. Estadstica para

administracin y economa. Alfaomega. Colombia. 11a edicin. 2004.
CRDOVA, Jorge Herramientas estadsticas para la gestin en salud. 3ra
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Niebel & Freivalds, INGENIERA INDUSTRIAL. MTODOS, ESTNDARES Y
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184