TRABAJO ESCRITO

COMPETENCIAS LABORALES EN ACCONCEPTO

PRESENTADO POR:
VICTOR DOMINGUEZ

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 7 SEMESTRE

CALI (VALLE)
2016

TRABAJO ESCRITO

COMPETENCIAS LABORALES EN ACCONCEPTO

PRESENTADO POR:

TRABAJO DE:
OPTATIVA ENFASIS COMPETENCIAS LABORALES

PRESENTADO A:
LIC. MARINO VALENCIA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 7 SEMESTRE

CALI (VALLE)
2016

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN................................................................................................ 4

1.1 JUSTIFICACION......5

1.2. OBJETIVOS7
- OBJETIVO GENERAL
- OBJETIVOS ESPECFICOS

2. MARCO REFERENCIAL............................................................................9
2.1 MARCO TERICO
2.2 MARCO CONTEXTUAL
2.3 MARCO JURIDICO LEGAL

3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO.....28

4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACION............................................................................29

5. CONCLUSIONES................................................................................30

BIBLIOGRAFIA................................................................................................31

INTRODUCCIN:
El paso del tiempo y la especializacin de diferentes habilidades han convertido al
mundo laboral a lo que es hoy en da, un mercado fuertemente competitivo que exige
diferentes habilidades especficas y una constante formacin debido a lo cambiante
que es la sociedad actual.
Los cambios por supuesto no solo ocurren en el mercado laboral, sino que tambin al
interior de las organizaciones, cambiando sus personas las cuales cumplen una etapa
de desarrollo en su vida o simplemente no cumplen con el nivel de desempeo
adecuado para la organizacin. Es por estos cambios que se hace cada vez ms
relevante una seleccin de personas y desarrollo de competencias en las mismas,
con mayorfrecuencia, al interior de las organizaciones.
Segn Martha Alles , las competencias son formas de comportamiento o de pensar,
que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo,
teniendo en cuenta esta definicin, puedo hablar de la implementacin de un modelo
de competencias en las organizaciones. La implementacin de un modelo por
competencias, parte desde los perfiles de cargo los cuales muestran que
caractersticas especficas debe poseer la persona que ocupara el cargo dentro de la
organizacin, el cual por supuesto va orientado por la cultura y polticas de las
organizaciones y obviamente directamente relacionado con las funciones y propsito
del cargo en cuestin, este cargo debe cumplir con ciertos requisitos bases, de ah, la
importancia que tiene el perfil del puesto para poder hacer Un eficaz trabajo en la
organizacin.
Por lo tanto, considero que el perfil de cargo, es el punto de partida para ver
objetivamente a las personas que ocupan un cargo dentro de la organizacin
ACCONCEPTO

1.1 JUSTIFICACION
El modelo de gestin por competencias para el personal de la empresa ACCONCEPTO de la
ciudad de Cali , el presente trabajo se apoyara con la teora de martha alles quien plantean
que las competencias son formas de comportamiento o de pensar, que generalizan

diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo, teniendo en cuenta

esta definicin, puedo hablar de la implementacin de un modelo de competencias en
las organizaciones Para su elaboracin se aplic un instrumento que permitiera conocer la
descripcin del cargo y posteriormente se analiz esto contra la clasificacin seleccionada y
se definieron los perfiles por competencias para cada cargo. Con esto se procedi a integrarlo
con los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo y capacitacin. Los beneficios para
la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su talento humano, al poder
implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia organizacional.

1.2 OBJETIVOS
- OBJETIVO GENERAL: Diagnosticar las competencias laborales en la empresa
ACCONCEPTO con el modelo GHBC

-OBJETIVO ESPECIFICOS:
*Identificar el alineamiento de las competencias laborales con el rea de talento
humano mediante el modelo GHBC

*Construir un diagnstico de las competencias laborales para la empresa

ACCONCEPTO con el modelo GHBC

* Plantear el proceso metodolgico a seguir para la Implementacin del Modelo de

Gestin Humana Basada en Competencias (GHBC) para la compaa ACCONCEPTO
.

2.0 MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TERICO:

Qu son las Competencias?

El concepto de competencias se remonta a la dcada de los 70, por lo mismo este

Concepto ha ido variando con el paso del tiempo y nos podemos encontrar con
Diferentes autores que plantean definiciones similares sobre las competencias.
Los expertos han planteado un significado diferente para las competencias, pero
todas con algo en comn, a continuacin expongo diferentes puntos de vista para el
concepto de Competencias:
Spencer y Spencer sugiere; competencia es una caracterstica subyacente en el
individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situacin. Aqu el autor plantea una
caracterstica subyacente la cual se refiere a una parte de la personalidad que no es
fcil de apreciar, es decir, una caracterstica profunda y que pueden predecir el
comportamiento en situaciones laborales.
Martha Alles, dice que causalmente relacionada significa que la competencia origina
o anticipa el comportamiento y el desempeo, y refirindose a estndar como quin
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar A partir de
lo expresado anteriormente, por lo tanto, refirindose a Spencer y Spencer, las
competencias serian; caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un
largo perodo de tiempo".
Ernst & Young define competencia como la caracterstica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de
aqu se puede apreciar, que la conducta es la que se relaciona directamente con la
actuacin en el puesto de trabajo.
Por otra parte Le Boterf, la plantea como un saber actuar de acuerdo a un contexto
particular, eligiendo y movilizando equipamientos dobles de recursos personales y
recursos de Redes, esta definicin se aprecia, que se refiere a una combinacin de
recursos, tanto personales como ambientales.
Levy Leboyer define competencia como: "Comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin",
esta definicin hace referencia a una capacidad de las personas de desarrollar
eficazmente un trabajo, aplicando de manera integral sus habilidades, destrezas,
conocimientos especficos y caractersticas personales, al momento de enfrentar
distintas situaciones
David McClelland, la seala como Motivos, rasgos, auto conceptos, actitudes o
valores, contenido de conocimiento o habilidades cognitivas o conductuales
cualquier caracterstica que puede ser medida o confiablemente codificada y que
muestre qu diferencia significativa existe entre el desempeo superior y promedio

o entre el desempeo efectivo e inefectivo Otro acercamiento sobre el concepto, lo

realiza Richard Boyatzis una competencia es una Caracterstica subyacente en una
persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en
un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta
Es decir, el empleado que posee las competencias para el Levy-Leboyer, Claude
Gestin de las Competencias Ediciones Gestin 2000 Barcelona, Espaa 1997
McClelland, David C. Nuevo ataque contra la igualdad de oportunidades: cociente
intelectual y estratificacin social. Madrid: Morata, cargo es aquel que sabe lo qu
tiene que hacer en el momento oportuno y que adems, lo hace.
Los diferentes autores expuestos han definido de diferentes formas el concepto de
Competencias, pero a partir de ellos puedo concluir que competencias son
caractersticas profundas de personalidad, rasgos, auto conceptos, valores, actitudes,
utilizacin de recursos personales y redes, que junto a conocimientos tcnicos se
pueden apreciar en conductas observables, de acuerdo al contexto y puesto de
trabajo y a partir de estas caractersticas se puede evaluar el xito o fracaso en el
cargo.
Estas caractersticas son centradas en las personas con el objetivo de ayudar a definir
cuales son los candidatos ms aptos para un cargo, planificar capacitaciones,
evaluaciones de desempeo, etc.
Tipos de Competencias
Segn MC Clelland11, se pueden mencionar los siguientes tipos de competencias:
Competencia Diferenciadoras: Son aquellas caractersticas de cada persona que
distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, es decir, es la
cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra
con la misma preparacin y en condiciones idnticas se desempee en forma
superior.
Competencias de Umbral: Estas son las que permiten un desempeo normal o
adecuado y han sido la identificacin de estas competencias, las que han
caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personas, es decir, se ha
buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no quien lo pueda
desempear en forma exitosa o sobresaliente.
Competencias Esenciales: Son aquellas que se requieren para lograr un desempeo
promedio o mnimamente adecuado adquirido en el periodo preescolar y en el inicio
de la escuela (hasta los 11 12 aos), comprenden la lectura, la escritura,
operaciones lgica formales, comunicacin, smbolos culturales, nociones de tica y
civismo, y relaciones interpersonales.
Por su parte, Spencer y Spencer 12 son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivacin.
Los intereses que una persona considera o desea. Las motivaciones dirigen,
conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo
aleja de otros.

2. Caractersticas.
Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. El
autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas.
Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado
del deber para resolver problemas bajo estrs. Los motivos y las caractersticas son
operarios intrnsecos o rasgos supremos propios que determinan cmo se
desempearn las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisin
cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los valores de las personas
son motivos reactivos que corresponden o predicen cmo se desempearn en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas estn a cargo. Por lo
general, las personas que valoran estar en management13, pero no les gusta o no
consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de
management pero luego fracasan.
4. Conocimiento.
La informacin que una persona posee sobre reas especficas. El conocimiento es
una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran
predecir el desempeo laboral, porque el conocimiento y las habilidades no pueden
medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas
evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es
la informacin. La memoria de los hechos especficos es menos importante que saber
cules son los hechos relevantes para un problema determinado y dnde encontrarlos
cuando se necesitan.
En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son respondedoras. Miden la
habilidad de las personas para determinar cul es la respuesta adecuada entre una
variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al
conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy
diferente a la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir
persuasivamente.
En tercer y ltimo lugar, se encuentra el conocimiento predice lo que una persona
puede hacer, no lo que realmente har.

5. Habilidad.
La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Las competencias mentales
o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin y
datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y
pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos).
Pereda y Berrocal tambin hablan de otro tipo de clasificaciones de competencias:
Competencias Genricas
Son aquellas que se repiten sistemticamente de un puesto a otro y que son adems
aplicables a un conjunto de diversos puestos de trabajo, dentro de ellas se incluyen
competencias de logro y accin; de ayuda y servicio; influencia, gerenciales;
cognitivas y de eficacia personal.
Competencias Tcnicas
Son particulares de cada puesto de trabajo y consideran los conocimientos necesarios
para poder desempearse adecuadamente en el cargo. Deben ser definidas en cada
oportunidad, segn el puesto de trabajo a ocupar.
-Componentes de las Competencias
Segn Pereda y Berrocal, para que puedan llevarse a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es
necesario que en ella, estn presentes los siguientes componentes:
- Saber: El conjunto de conocimientos (Aspectos Tcnicos y Especficos del cargo)
que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
- Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la
solucin de los problemas que le exige su cargo. Se refiere a habilidades y destrezas
para aplicar los conocimientos.
- Saber estar: No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas en el puesto de
trabajo es preciso tambin que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas
de la organizacin en general yde su grupo de trabajo. En este caso, se habla de
actitudes e intereses en un contexto especifico como lo sera una organizacin.

- Querer hacer: La persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que
componen la competencia; en este caso, se esta hablando de aspectos
motivacionales, con lo que tambin concuerda Spencer y Spencer.

- Poder hacer: Se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos

necesarios para llevar a cabo los comportamientos partes de la competencia. Un
aspecto muchas veces olvidado, ya que no se refiere a la persona propiamente tal.
Estos aspectos de las competencias presentan caractersticas importantes:
- Actan Conjuntamente en la conducta, por lo mismo as se deben aplicar al
comportamiento. Se explican de forma separada, con el fin de facilitar su
comprensin.
- No son Independientes entre si, lo que presenta una situacin de prediccin mltiple
en la que cada variable presenta un determinado nivel de correlacin entre ellas,
adems con el criterio, por lo mismo, en este tipo de situaciones se aprecia que
aunque el numero de variables predictoras utilizadas aumente, la variacin del
criterio que se predice, llega un momento en que no aumenta de manera
significativa, a menos que se empleen para la prediccin variables independientes
entre s Las interacciones que se producen entre estas variables, no se conoce que
tanto influyen en el rendimiento, por lo mismo no es suficiente para hacer predicciones
exactas. Por ejemplo: Es mayor o menor el rendimiento de una persona con altos
conocimientos u habilidades, pero son destrezas medias, o sucede lo contrario? En el
ejemplo slo se han utilizado dos componentes de las competencias y slo con dos
valores cada uno de ellos, porque es fcil imaginar la complejidad de la situacin
cuando se intentan hacer predicciones sobre los comportamientos a partir de los
componentes mismos

Modelos de Competencias
Saracho, propone un modelo general de competencias, el cual, para comprenderlo es
necesario describir cada modelo de forma individual.
Siguiendo la misma lnea, es posible que resulte sorprendente al lector que los tres
modelos a los que nos referamos no sean el modelo "conductista",. Si bien desde
hace algunos aos se ha popularizado esta clasificacin, creemos que es necesario
hacer una nueva distincin, dado que las prcticas han ido evolucionando y los
modelos de competencias que se utilizan actualmente son otros
-Modelo Funcional
Se refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que las personas
deben demostrar en su puesto de trabajo, en su proceso productivo
Mientras que cuando se habla de modelo "funcional" se incluye el modelo del anlisis
funcional define conjuntamente con otras metodologas destinadas al anlisis
ocupacional como el Amod y el Dacum, entre otros

Este tipo de Modelos se centran en la descripcin de los resultados que deben

obtener las personas que ocupan el puesto en la organizacin, es decir, en los
Comportamientos mnimos necesarios para un desempeo aceptable
- Modelo Conductista
Este modelo se basa en la descripcin de comportamientos para alcanzar un
desempeo superior (competencias Distintivas) o estndar (competencias Genricas).
Haciendo referencia bsicamente, al modelo de competencias distintivas que propone
Mc Clelland.
- Modelo Constructivista
Saracho, propone este modelo no como un modelo propiamente tal, sino que como un
paradigma de psicologa constructivista aplicado a las competencias.Este se centra en
el anlisis del proceso de resolucin de problemas y disfunciones que se presentan
en la organizacin.Se refiere a que el desarrollo de las competencias debe
enfrentarse, desde el punto de vista de dichas epistemologas. La palabra
constructivista refiere tanto al modo en que las personas incorporan cognitivamente
las definiciones de competencias a su repertorio intelectual, como al modo en que las
personas desarrollan las competencias internalizadas. Se trata de un modelo
mentalista, es decir, que la manera en que las personas aprenden a comportarse
de manera distinta es "construyendo" representaciones mentales que luego se vern
reflejadas en el comportamiento de las personas.
Segn Saracho, el constructivismo aplicado al desarrollo de competencias ha
demostrado ser til y eficaz; aunque, como [Saracho] ya mencion anteriormente,
sostenemos que no se trata de un modelo de competencias por s mismo, sino de un
abordaje para el desarrollo de las mismas
-Hacia un modelo General de Competencias
Saracho afirma que todos los modelos estn adheridos bajo el alero de la categora
conductista, debido a que se refieren a un amplio paradigma de psicologa que se
separa y en general se opone a los paradigmas mentalistas, es decir, estos modelos
aseguran que las competencias son constructos o definiciones que se adquieren a
partir de la inferencia de las capacidades o caractersticas que permiten
desempearse o comportarse de una determinada manera en el puesto de trabajo.
Saracho como forma de enmarcar estos modelos en la categora de la psicologa
conductista, propone: Diferentes inferencias se pueden realizar y referir tcnicamente
a diversas categoras psicolgicas o diferentes recursos como habilidades
interpersonales, sociales, cognitivas, emocionales, o a actitudes como la flexibilidad,
la adaptabilidad, la proactividad, el espritu emprendedor, o a conocimientos
especficos no tcnicos sobre alguna rea de inters, o a motivaciones como la
orientacin al poder, a la afiliacin o a los logros. Es decir son y pueden ser muy

variadas las inferencias, pero todas son a partir de comportamientos, por lo tanto
puede existir un competencia que se conceptualice como orientacin al logro, solo si
la persona se comporta y se pueden apreciar conductas en que se de cuenta que
nunca se conforma con los resultados que obtiene y consistentemente realiza
esfuerzos por superar sus propios resultados, y es as como estas caractersticas se
expresan generalmente como una capacidad para, que se hace observable a travs
de las conductas que realizan o realizaran las personas en un puesto determinado.
Estas conductas o comportamientos, que se hacen llamar capacidades para, se les
llama de diferente forma segn el modelo en que se traten; se les puede llamar
indicadores conductuales, en las competencias distintivas,conductas claves en el
modelo de competencias genricas y criterios de desempeo en el modelo funcional.
A partir de lo explicado anteriormente, Saracho, expresa que el modelo conductista y
el funcional, son conductistas, pero a pesar de eso presentan significativas diferencias
metodolgicas en su aplicacin.
Lo que Saracho desea explicar en este modelo general es que los tres modelos
expresan las competencias a travs de conductas observables, lo que pone a los tres
modelos bajo el alero del paradigma de la psicologa conductista, indicando que las
personas realizan estas conductas, para lograr resultados superiores, estndar
mnimo.
-Perfil por Competencias
Martha Alles, cita el diccionario de la Real Academia Espaola, para explicar la
palabra perfil, exponiendo que la acepcin que ms se adapta al tema de recursos
humanos, es la numero 6, definiendo Perfil como: Contorno aparente de la figura,
representado por lneas que determinan la forma de ellas y por otra parte tambin
hace referencia a la octava acepcin diciendo, miramientos de las conductas o trato
social.
Estas definiciones y teniendo presente el concepto de competencias, expuestos
anteriormente, se podra hablar de un perfil por competencias, como la definicin de
algunas caractersticas profundas de personalidad enfocadas al puesto de trabajo que
resume los aspectos necesarios que requiere una persona para desempearse en el
cargo. Segn la consultora Martha Alles, para trabajar con un sistema de gestin por
competencias, es necesario definir en primer lugar, la visin de la organizacin: hacia
dnde vamos; los objetivos y la misin: qu hacemos; y a partir de la mxima
conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo
hacemos
A modo de ejemplo, las etapas que propone este sencillo planteamiento son las
siguientes: Definir visin (hacia dnde vamos) y misin (qu hacemos)

La estrategia de RR.HH. consiste en trminos simples en tratar de convertir las

estrategias empresariales en prioridades de RR.HH.; esto comienza por la visin y
misin de la organizacin; y a partir de ellas las competencias, y los centros de
atencin u objetivos principales (ejemplos de centros de atencin: calidad del
producto o del servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral, entre
otros) que son lo valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar. A partir
de que se fijan estos centros de atencin, RR.HH. debe acompaar a la estrategia
general del negocio a travs de la implementacin de procesos pertinentes,
diagnosticando y mejorando a la vez su funcin para aportar servicios a la empresa,
los cuales deben agregar valor y asegurar que las estrategias, tanto empresariales
como de recursos humanos, se cumplan Definicin de competencias por la mxima
direccin de la organizacin (cmo lo hacemos);
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin;
Validacin de las competencias, y
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Presentada esta aproximacin bsica, a continuacin se describo cada uno los pasos
necesarios a seguir para la implantacin de un sistema de gestin por competencias
siguiendo un enfoque conductista. En este sentido, cabe sealar que, diversos
autores y empresas consultoras, tales como Saracho, Zamora, Alles, Fernndez y
Baeza, Hay Group, y Ernst & Young Consultores, presentan similitudes en cuanto al
proceso de implantacin propiamente tal. Por lo tanto, se podra aseverar que la
implantacin se operacionaliza por medio de las siguientes seis etapas, a saber:
definir criterios de desempeo; identificar una muestra; recoger informacin; anlisis
de la informacin y definicin de las competencias; validar el modelo de
competencias; y aplicar el modelos a los subsistemas de recursos humanos.
a) Definir criterios de desempeo: esta etapa consiste bsicamente en establecer
los
criterios de eficiencia superior en el desempeo profesional de la tarea en estudio
Los criterios generalmente recomendados a utilizar son aquellos que proporcionan
informacin objetiva, es decir aquellos que se expresan en nmeros y que
bsicamente Para identificar estas etapas de implantacin se consultaron distintas
fuentes de informacin con el nico propsito de chequear la veracidad de este
proceso. Asimismo, cabe sealar que, las fuentes de informacin utilizadas para la
descripcin de ste son las siguientes, presentado y descrito este diseado para
obtener un ptimo resultado. (vid.) para ms detalles: SARACHO, Jos Mara. Un
modelo general de gestin por competencias. se relacionan con la agregacin de
valor al negocio, como por ejemplo: ventas, beneficios, patentes, publicaciones, entre
otros. Sin embargo, tambin pueden incluirse criterios que consideran variables de
comportamiento deseable, relacionados on los valores y la idiosincrasia de la

organizacin, los estilos de liderazgo, las relaciones interpersonales y las

motivaciones personales, particularmente las que se relacionan con la visin de la
organizacin y, por lo tanto, facilitan el alineamiento delas personas con los objetivos
estratgicos del negocio Adems, cabe sealar que, lo ideal sera evitar utilizar
una nica medida, e incluir indicadores tanto hard (variables cuantitativas), como soft
(variables cualitativas)
b) Identificar una muestra: esta etapa consiste bsicamente en identificar (en
basea los criterios de desempeo) los grupos que servirn de modelo para establecer
los niveles de cada competencia. Normalmente aqu se identifican tres grupos: uno de
desempeo superior, otro de desempeo promedio y uno de desempeo mnimo o
por debajo del promedio
Es importante considerar tres factores en la seleccin de personas para la muestra:
Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, es
decir, aque llos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de
desempeo; Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados
con un desempeo totalmente aceptable (promedio), y
Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir anlisis
estadsticos.

c) Recoger informacin: esta etapa consiste bsicamente en la aplicacin de algn

mtodo de evaluacin para pesquisar aquellos comportamientos especficos que las
personas de desempeo superior realizan para alcanzar esos resultados
sobresalientes . El mtodo generalmente recomendable por su efectividad es La
Entrevista de Eventos Conductuales (Behavioral Event Interview, ms conocida por
sus siglas como BEI), una tcnica diseada especialmente para este fin. Las BEI se
centran en la identificacin de los conocimientos, habilidades, actitudes y soluciones
(caractersticas) requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado
En este punto resulta crtico para este modelo la identificacin de las conductas que
exhiben las personas que no alcanzan resultados sobresalientes en los mismos
tpicos que otros s alcanzan. Es decir, se identifican tambin los comportamientos de
quienes tienen un desempeo promedio e incluso bajo. Dicha informacin es la que
se utiliza para realizar las escalas por nivel para una misma competencia
El objetivo de una BEI es obtener de los entrevistados (empleados de desempeo
superior) un relato detallado acerca de qu comportamientos especficos realizaron en
el pasado para llevar a cabo su trabajo; bsicamente haciendo hincapi en los
resultados que ellos consideran actualmente como exitosos. El supuesto fundamental

de las BEI es que la conducta pasada del individuo es el mejor predictor de su

conducta futura
Por ltimo, cabe sealar que, los resultados de una BEI no solo proporcionan
abundante informacin sobre las competencias, sino que tambin proporcionan
abundante informacin sobre el contexto en el que las competencias se muestran y la
forma en que operan juntas. Esto puede revelar valiosa informacin que puede usarse
para ayudar a otras personas a desarrollar competencias. Las BEI dan los mejores
resultados, y para los puestos clave o roles complejos bien valen la inversin Los
pasos para conducir una BEI son los siguientes
Introduccin y explicacin: presentacin del entrevistador y explicacin del propsito
de la entrevista;
Responsabilidad del puesto: indagacin de la misin, tareas, responsabilidades y
funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto actual o pasado;
Eventos conductuales: obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los
sucesos ms importantes que ha experimentado el entrevistado en su trabajo, y
Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida
del entrevistado; recapitulacin de la informacin recabada durante la entrevista.
Se ha obtenido una puntuacin baja lo que indica que el sujeto tiene un control de s
mismo inferior a la media y alguna dificultad para la administracin de su potencial
intelectual, psicolgico o fsico. Es una persona poco organizada, algo inconstante y
con cierta dificultad para ocultar sus sentimientos.
Tolerancia a la frustracin (IV)
La puntuacin obtenida alude a un sujeto con un nivel inferior a la media para soportar
las acciones frustrantes, para comprender los fracasos (aunque sean provisionales), y
que tiende a personalizar las situaciones en que se ve implicado.

2.2 MARCOCONTEXTUAL

-ACCONCEPTO nace de las ganas de informar, de muchas noticias que se tenan

presentadas y la falta de un medio donde publicarlas y las ganas de hacer llegar nuestros
conocimientos a todas las personas interesadas, dndonos as el impulso de crear nuestro
propio medio de comunicacin, el cual llevamos constituido desde 2009.

-Misin: Desarrollar un medio que tenga informado a nuestros lectores en internet acerca de
todos los acontecimientos, musicales, culturales, artsticos en general, siendo una vez un
medio promotor de artistas, negocios, empresas y eventos, cumpliendo con las metas
propuestas.

-Visin: ser uno de los medios ms importantes a nivel nacional, con una responsabilidad
corporativa y social, la innovacin basada en la tecnologa.

2.3

Marco Jurdico:

-Norma 9001/2008 es la base del sistema de gestin de la calidad ya que es una

norma internacional y que se centra en todos los elementos de administracin de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
-Las normas OHSAS 18001/2000 son una serie de estndares voluntarios
internacionales. Relacionados con la gestin de seguridad y salud ocupacional. Estas
normas buscan a travs de una gestin sistemtica y estructurada asegurar el
mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
-El cdigo sustantivo del trabajo logra la justicia en las relaciones que surgen entre
patronos y trabajadores, dentro de un espritu de coordinacin econmica y equilibrio
social.
-Norma ISO 14000/2004 es un conjunto de documentos de gestin ambiental que,
una vez implantados, afectar todos los aspectos de la gestin de una organizacin
en sus responsabilidades ambientales y ayudar a las organizaciones a tratar
sistemticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento
ambiental y las oportunidades de beneficio econmico.

3. ENFOQUE CON EL AREA DE TALENTO HUMANO

Por la globalizacin, muchas organizaciones centran sus metas en inversiones

tecnolgicas, dando menor peso al talento humano que poseen; por otro lado otras
organizaciones consideran a las personas como el capital humano de las mismas,
por lo que valoran y cuidan este.
Se debe poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin, de las competencias an
no desarrolladas; cada puesto contar con una serie de competencias requeridas, los
planes de capacitacin se efectan a partir de competencias entrenables. Esto genera
un sentimiento de autoeficacia, ya que podrn ver resultados pudiendo generar a
travs de esto la motivacin.
El proceso de evaluacin de competencias debiera garantizar elementos como la
confiabilidad, imparcialidad y validez.

PROBLEMAS QUE ENFRENTA RRHH

Determinar los estndares de personal

Alta rotacin de personal

Reclutamiento de personal competente

Altos costos

En el entrenamiento y capacitacin

Pago de tiempo extra

Desperdicios al trabajar por ensayo y error

NECESIDADES QUE REPRESENTA RRHH

Gran velocidad para implementar estrategias de cambio

Un nuevo liderazgo en un mundo globalizado

Nueva manera de evaluar los recursos

Adaptabilidad al cambio de tecnologa , economa y polticas

Administracin del cambio

Responsabilidad social

Gente Competente (aquella que Sabe que tiene los conocimientos y que
tiene habilidades y quiere " Representar las actitudes )

PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIN:

Comunicacin interna del trabajo

Seleccin de la muestra

Entrevistas de incidentes crticos

Elaboracin de perfiles de competencia

Eelaboracin del instrumento de evaluacin de competencias

Ccapacitacin a jefaturas en entrevistas de brecha de competencias

Inormes finales de perfiles de competencias

Plan de capacitacin

Ccomunicacin de resultados

LOS BENEFICIOS QUE DAN LAS COMPETENCIAS

Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.

Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional.

Disminuye el tiempo extra y el re-trabajo.

Enfoca las necesidades de capacitacin.

Establece un plan de vida y de carrera.

Fomenta una cultura de certificacin.

Previene el desperdicio.

Apoya a los sistemas de reclutamiento y seleccin.

Disminuye la Rotacin.

IMPACTO EN LA GESTION DE RRHH

El modelo de competencias conlleva la implementacin de:

Reclutamiento y seleccinn de personal

Induccin

Proceso de evaluacin

Capacitacin

Promocin y desarrollo

Compensaciones

Despidos de personas

APLICACIN DEL MODELO GESTIN POR COMPETENCIAS

Para implementar el Modelo de gestin:

Comunicacin interna del trabajo

Seleccin de la muestra

Entrevistas de incidentes crticos

Elaboracin de perfiles de competencia

Elaboracin del instrumento de evaluacin de competencias

Capacitacin a jefaturas en entrevistas de brecha de competencias

Informes finales de perfiles de competencias

Plan de capacitacin

Comunicacin de resultados

4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL MODELO GHBC

Comprensin sobre la composicin y forma de desarrollo del Modelo de Gestin
Humana Basada en Competencias (GHBC) con Enfoque de Martha allen
Reconocimiento de la envergadura del proyecto y su impacto en el Direccionamiento
Estratgico, cumplimiento de requisitos en las Normas aplicables en la
implementacin y certificacin de los diferentes sistemas de gestin.
Informacin continua y permanente de los avances y objetivos alcanzados en el
proceso de Implementacin del Modelo de Gestin Humana Basada en Competencias
(GHBC).
Importancia del Talento Humano en el enfoque de competencias y su contribucin a
la Estrategia Organizacional.
La comunicacin como herramienta fundamental para la Implementacin del Modelo
de Gestin Humana Basada en Competencias (GHBC) para la obtencin de los
resultados esperados.
Contribucin de la gestin humana basada en competencias (GHBC) a la gestin
estratgica
Forma o modelo de gestin que identifica las capacidades requeridas en los
colaboradores, crea valor para los individuos y la organizacin, atrae personas que
compartan y le den significado a la apuesta organizacional, permite desarrollar, en los
colaboradores, capacidades acordes con los retos actuales y futuros, estimula una
relacin persona-organizacin y fideliza el talento para que contribuyan de manera
efectiva en la ejecucin de la estrategia organizacional.

Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestin Humana

Dependencia
Humana
de Sede de trabajo: Direccin Nacional

:Gestin

Jefe inmediato: Director

Gestin Humana
Ubicacin del cargo en la organizacin:

Gerente
Director Operativo

Director de Gestin Humana

Director de Mercadeo

Analista Profesional

Director Administrativo

Psiclogo de Seleccin

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO

2.
PROPSITO(S)
CARGO

DEL

Responsable de brindar el apoyo requerido para la realizacin de las

actividades propias del rea de gestin del talento humano, contribuyendo de
manera efectiva al desarrollo exitoso de las mimas, mediante acciones de
intervencin directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripcin de
puestos, incorporacin de
personal, evaluacin
de
desempeo, capacitacin y desarrollo, administracin de salarios y bienestar
laboral.

Responsabilidades
del puesto
Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante
aplicacin de tcnicas e instrumentos acordes con requerimientos
organizacionales.
Reclutar
candidatos
que
apliquen
a
procesos
de
seleccin
segn requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos.

Aplicar pruebas y entrevistas de seleccin de acuerdo con los perfiles

requeridos para cubrir

Vacantes.
Verifcar el cumplimiento de la normatividad
contratacin del personal seleccionado.

en

los

procesos

de

Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal

vinculado, para su conocimiento de la organizacin y de sus
responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo
de los empleados, analizando los resultados y entregndolos a los jefes
inmediatos para su conocimiento y planes de accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con
base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal,
detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Apoyar la realizacin de anlisis de escalas y establecimiento de polticas
salariales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con
base en los anlisis de medicin de clima laboral y las necesidades
detectadas.

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Orientaci
n
a
resultados
Colaboracin
Planificaci
n
y
organizaci

Producir resultados a partir de compromisos establecidos

promoviendo la
Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo
colaborativo que
Establecer objetivos definiendo metas, acciones y
responsabilidades

COMPETENCIAS DE ROL

Rol: Profesional con personal a cargo

3.2.1 Competencias de rol comportamentales

Liderazgo
Comunicacin
Pensamiento

Generar confianza y credibilidad por las acciones

realizadas y resultados
Lograr comunicacin efectiva con diferentes interlocutores
y en distintas
Analizar las situaciones de
la organizacin teniendo
en cuenta las

Competencias de rol tcnicas

Manejo de
informaci
ny
Administracin
del

Salvaguardar
documentacin
organizacional a su cargo,
Optimizar el presupuesto
diferentes frentes a

asignado

la

informacin

atendiendo

los

COMPETENCIAS ESPECFICAS:

Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de

tcnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn
requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos.
Identifcar candidatos idneos de acuerdo con los perfiles requeridos para
cubrir vacantes.
asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de
contratacin del personal seleccionado.
Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal
vinculado, para su
conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo
de los empleados, analizando los resultados y entregndolos a los jefes
inmediatos para su conocimiento y planes de accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con
base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal,
detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de polticas
organizacionales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con
base en los anlisis de medicin de clima laboral y las necesidades
detectadas.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO

Formacin bsica

Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera

Industrial o disciplinas afnes del campo administrativo y
de las ciencias sociales.
Cursos en: tendencias en procesos de gestin del talento
humano y gestin por competencias.

Otra
formacin
complement
Experiencia requerida Mnimo 2 aos en labores de manejo o apoyo en los
diferentes procesos de gestin humana.
Idioma

Deseable, no indispensable, ingls.

PC

Manejo de herramientas informticas de oficina:

procesador de texto, hoja electrnica, software de
presentaciones, navegador y correo electrnico.

Organizacin del grupo frente a la tarea OBSERVADOR

-

Clasificacin de metas.

Estn todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo?

Manejo del tiempo.

2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:

-

Hacen los miembros del grupo presin en los individuos que mantienen
diferentes opiniones del resto?

Discusin e interrupcin

Disposicin al compromiso.

3. Comunicaciones:
-

Quien en el grupo habla ms/ menos?

Estn todos los miembros del grupo escuchndose?

Quien le habla a quien?

4. Roles del Grupo:

Pueden identificar roles especfcos mantenidos por los miembros del
grupo?
-

Cmo es el cumplimiento de stos, descrbalos.

5. Comunicaciones NO verbales.
-

Seales de aburrimiento, apata.

Seales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir
algo o tomar alguna accin.

6. Motivacin:
Cmo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminacin de
la tarea?
-

Qu parece afectar el nivel de participacin- entusiasmo- dinamismo?

7. Otros:
Nota:
En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y
describa los aspectos del
Comportamiento
interesantes.

desempeo

del

grupo

que

usted,

encuentre

ms

COMPETENCIAS DE ROL
TRABAJO EN EQUIPO: CLARIDAD DE OBJETIVOS
GERENCIAMIENTO TACTICO: PLANIFICA DESEMPEO
RELACIONES INTERPERSONALES: ESTABLECE RELACIONES
EMPODERAMIENTO: OBJETIVOS CLAROS
1 Mision
2 Vision
3 Direccionamiento Estrategico
4 Estructura Organizacional
CRITERIO DE EVALUACION
COMPETENCIA

TRABAJO
EN
EQUIPO
GERENCIAMINTO
TECTICO
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
EMPODERAMIENTO

PUNTAJE
TOTAL
3

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMUNICACIN: ESCUCHAR EFECTIVAMENTE
GESTION DEL CLIENTE: FIDELIZA AL CLIENTE
TRABAJO EN EQUIPO: PARTICIPAR EFECTIVAMENTE

CALIFICAIN - PUNTUACIN:

ORIENTACION AL LOGRO: IDENTIFICACION METAS

1 Mision

2 Vision

3 Direccionamiento Estrategico

4 Estructura Organizacional

FCE
- 1
COMPETENCIA

Puntaje
Total

COMUNICACI
N
GESTION
DEL
CLIENTE
TRABAJO
EN
EQUIPO
ORIENTACION
AL LOGRO

CRITERIO DE EVALUACION

MACROPROCES
OS

PROCESO
CLAVE

PROCESOS
INTERNOS

SUBPROCESOS

PROCESOS
INDIVIDUALES

*
El
grfco

diseo

*utiliza signos,
imgenes
y
tipografas.
* Estructura y
organiza esos
elementos para
darles fuerza y
claridad.
*
reas
del
diseo grfco

1.
Vender:
productos
o
servicios
2.
Avisar:
mensajes de
texto
3.
Indicar:
pictogramas
4. Informar o
convencer:
campaas 5.
Anunciar:
eventos, actos
6.
Expresar
idea

Comunicaci
n visual.
Comunicaci
n.
Percepcin
visual.
Administrac
in de
recursos
econmicos
y humanos.
Tecnologa.
Medios.
Tcnicas de
evaluacin.

Valoracin del
posicionamient
o actual de la
empresa y del
resultado
de
las estrategias
de
comunicacin
llevadas
a
cabo hasta el
momento.
Entrevistas con
personal
interno de la
empresa
(empleados y
directivos)
y
con
personal
externo
(proveedores,
clientes) para
conocer
sus
opiniones
acerca de la
misma.
Valoracin de
los elementos
de
comunicacin
empresariales
para
determinar sus
puntos fuertes
y dbiles.
Valoracin de
los elementos
de
comunicacin
de
la
competencia
para prevenir
errores
de
actuacin
e
identifcar

El individuo:
concebido
como unidad
tica
y
esttica
que
integra
la
sociedad de la
cual
forma
parte y para
quien
el
espacio visual
es
uniforme,
continuo
y
ligado.
La
utilidad:
porque
responde
a
una necesidad
de informacin
y
esta
es
comunicacin.
El ambiente:
porque
nos
exige
el
conocimiento
de la realidad
fsica
para
contribuir a la
armona
del
hbitat, y la
realidad
de
otros
contextos para
entender
la
estructura y el
signifcado del
ambiente
humano.
La economa:
porque
engloba todos
los
aspectos
relacionado
con el estudio

posibles
oportunidades
susceptibles
de ser tenidas
en cuenta.
Anlisis de la
informacin
obtenida en los
pasos
anteriores para
confeccionar
un listado de
los
objetivos
que perseguir
nuestra
estrategia de
comunicacin.

del costo y la
racionalizacin
de
los
procesos
y
materiales
para
la
ejecucin
de
los elementos.

PROPOSITO DEL CARGO

Realizar el diseo de
ilustraciones para las
diferentes publicaciones
de
la
Institucin,
aplicando
PROPOSITOlas
DELtcnicas
CARGO
requeridas en el diseo
y
dibujo soporte
de las mismas,
Brindar
tcnico
a
fn
de
satisfacer
a las aplicaciones las
y
necesidadesinformticos
de
los
sistemas
usuarios.
PROPOSITO
DEL CARGO
que
se encuentran
bajo
la infraestructura de la
Colaborar de Tecnologas
con
el
Direccin
Gerente
General
en
el
de Informacin (DTI).
rea
administrativa,
es
Mantener
y propiciar un
la encargada de la
ambiente
documentacin
de la
computacional confable
empresa
de
la
para
los y sistemas
atencin del de
pblico,
informticos
la
efectuando
esto
durante
Universidad.
la jornada de trabajo.

FUNCIONES DE PRIMER
NIVEL
Disea
ilustraciones,
avisos,
artculos
y
publicidad en general.
Organiza
e
instala
exposiciones
para
FUNCIONES DE PRIMER
eventos NIVEL
de
la
Institucin.
Proporciona soporte y
Elabora
y otras
solucin bocetos
a los problemas
artesfuncionamiento
grfcas de de
su
de
competencia.
FUNCIONES DE sistemas
PRIMER
los
Elabora
y
participa
en la
NIVEL
informticos.
realizacin
de
Confeccionar
cartas,
Atiende la resolucin
maquetas.
certifcados
y
otros
de
dudas
o
Revisa
y
resguarda
la
documentos.
requerimientos
de
documentacin

Recibir
la
informacin
de
los
referente
a
los
diseos
y
documentacin
que
usuarios tanto internos
artculos
de a la
llega
empresa.
comoa la
externos
la
Institucin.

Atender
al
pblico,
en
Unidad.
Revisa
y atencin
corrige
el
forma
personal
o va
Brinda
y
material
diseado.
telefnica
entrenamiento a los
Suministra
informacin
Tomar
notas
o sistemas
apuntes
usuarios
de los
tcnica
a
los
usuarios,
de las indicaciones que
informticos. Brinda
en
cuanto sualsuperior.
diseo
le entregue
apoyo en la evaluacin
para publicaciones.
de
las
necesidades
Atiende y coordina con
tecnolgicas
de
las
los
autores
de
los
reas administrativas.
textos, el diseo grfco
Elabora en conjunto
de las publicaciones.
con
usuarios
y
Realiza
dibujos
y
proveedores las pruebas
pinturas
para
la
de funcionalidad de los
elaboracin de afches.
diferentes componentes
Dibuja ilustraciones a
del
sistema
de
tinta,
leo
y otras
informacin.
tcnicas plsticas.
Coordina
la solucin
Lleva
el registro
del
de
problemas
con
el
material producido.
proveedor,
interior
de
Cumple conallas
normas
la
DTI
o
al
nivel
superior
y procedimientos en
interno
materia de seguridad
integral,
establecidos
por la organizacin.
Mantiene
en
orden
equipo
y
sitio
de
trabajo,
reportando
cualquier anomala.
Elabora
informes
peridicos
de
las
actividades realizadas.
Realiza cualquier otra
tarea afn que le sea
asignada.

FUNCIONES DE
SEGUNDO NIVEL
El manejo del microcomputador.
Instrumentos
y
materiales de diseo
grfco.
FUNCIONES DE
ADIESTRAMIENTO
SEGUNDO NIVEL
REQUERIDO:

Verifca
que
los
Diseo.
proveedores
de
los
Diagramacin.
sistemas
informticos
Montaje.
FUNCIONES
cumplan
con DE los
Computacin
SEGUNDO
NIVEL
acuerdos degrfca.
servicio
Page
Maker.
Responsabilidad
por
establecidos. Efecta
Programas
de
exactitud
mediciones peridicas,
diagramacin.
Responsabilidad
por
las analiza y consolida
contactos personales
para
obtener
Responsabilidad
por
indicadores
del
supervisin
comportamiento de los
Responsabilidad
por
procesos
de
los
decisiones
sistemas informticos.
Gestiona y planifca con
las
dems
reas
involucradas la puesta
en
produccin,
actualizacin
y
mantenimiento de los
sistemas informticos.
Verifca peridicamente
el
correcto
funcionamiento de los
sistemas
informticos
de acuerdo con los
parmetros establecidos
para
el
mismo
(desempeo,
carga,
etc).

Realiza
instalaciones,
confguraciones,
actualizaciones
y
migraciones al software.
Elabora y mantiene
actualizada
la
documentacin de los
sistemas informticos,
incluyendo
diseos,
confguracin, procesos,
procedimientos de uso,
esquemas de seguridad
y
contingencia.

Investiga e implementa
nuevas tecnologas y
herramientas

MACROPROCES
OS
INGENIERO
Elaboracin de
ofertas.
Cierre
administrativo.
Gestin
calidad.

de

Ingeniera
detalle.

de

Seguridad,
higiene
ambiente.

PROCESO
CLAVE
Planeacin
estratgica.

PROCESOS
INTERNOS
Entrega
del
proyecto.

Plan operativo
anual.

Recursos
humanos.

Ingeniera
bsica.

Administracin
fnanciera.

Mercadeo
servicio.
Control
gestin.

del

de

Mantenimiento
correctivo
y
preventivo.
y

Informtica
sistemas.

SUBPROCESOS

Construccin.

Gestin
procura.

de

Planifcacin y
control
del
proyecto.

Anlisis
nuevos
negocios.

de

Logstica.

PROCESOS
INDIVIDUALES
Gestionar los recursos
humanos, materiales,
econmicos y tcnicos
de la empresa. Para
eficientar la planta
productiva, mediante el
plan
maestro
de
produccin, con base
en diseo del proceso.
1.2. Implementar el
plan
maestro
de
produccin
para
cumplir
con
los
requerimientos
de
produccin mediante
los
estndares
de
proceso, producto y
capacidad de planta.
1.3. Controlar el factor
humano y los recursos
materiales,
econmicos
y
tcnicos
para
preservar la integridad
de los recursos de la
empresa a travs de la
normatividad
y
la
reglamentacin interna
pertinente
considerando
las
medidas de seguridad
e higiene en el trabajo.

MACROPROCES
OS
SECRETARIA
-Obtencin de
informacin
acerca de los
clientes
con
plizas
Chequeo
de
clientes
Enviar
la
informacin a
la supervisin
Recibir
el
reporte de la
supervisin

PROCESO
CLAVE
Archivar
el
reporte
Chequeo
de
clientes
Correcto
el
estado
del
cliente
Enviar
informacin
Recibir
el
reporte
del
supervisor
Archivar

PROCESOS
INTERNOS
Establezca una
escala
de
medicin para
evaluar
los
requisitos.
Validar
los
requisitos.
Disee
el
instrumento
que permitir la
evaluacin
respectiva.
Convierta
la
Informacin del
instrumento de
medicin en un
Indicador
de
Gestin

SUBPROCESOS
Caracterice el
producto
o
servicio,
enfatizando sus
rasgos
distintivos.
3.
Revisar
los
datos
disponibles
sobre
necesidades,
expectativas,
comentarios,
quejas, etc; del
cliente.

PROCESOS
INDIVIDUALES
Identifcar
el
cliente
o
el
segmento
de
clientes.

DISEADOR GRAFICO
Utiliza signos, imgenes
y tipografas.
* Estructura y organiza
esos elementos para
darles fuerza y claridad.
* reas del diseo
grfco

PROPOSITO CLAVE
1. Vender: productos o
servicios
2. Avisar: mensajes de
texto
3. Indicar: pictogramas
4. Informar o convencer:
campaas
5. Anunciar: eventos,
actos
6. Expresar idea

PROPOSITO INTERNO
Comunicacin
visual.
Comunicacin.
Percepcin visual.
Administracin de
recursos
econmicos y
humanos.
Tecnologa.
Medios.
Tcnicas de
evaluacin.

INGENIERO
Elaboracin de ofertas.

PROPOSITO CLAVE
Planeacin estratgica.

PROPOSITO INTERNO
Entrega del proyecto.

Cierre administrativo.

Recursos humanos.

Ingeniera bsica.

SECRETARIA
Gestin de calidad.
Obtencin
de
informacin acerca de
Ingeniera
detalle.
los
clientesde
con
plizas
Chequeo de clientes
Seguridad,
higiene a
y
Enviar
la informacin
ambiente.
la
supervisin
Recibir el reporte de la
supervisin

PROPOSITO CLAVE
Mercadeoeldel
servicio.
Archivar
reporte
Chequeo de clientes
Control deelgestin.
Correcto
estado del
cliente
Mantenimiento
Enviar informacin
correctivo
Recibir ely preventivo.
reporte del
supervisor
Archivar

PROPOSITO INTERNO
Informtica yuna
sistemas.
Establezca
escala
de
medicin
para
Gestin los
de procura.
evaluar
requisitos.
Validar los requisitos.
Anlisis el de
nuevos
Disee
instrumento
que negocios.
permitir
la
evaluacin respectiva.
Convierta la Informacin
del
instrumento
de
medicin
en
un
Indicador de Gestin

DICCIONARIO DE VALORES

Segn estas definiciones los valores pueden ser...

Compromiso
(hacerlos propios)

Sentirse obligado con los objetivos de la organizacin

tica

Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se

espera de todos los integrantes de la organizacin

Prudencia

Sensatez y moderacin en todos sus actos, sabiendo discernir

entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir

Justicia
corresponde Fortaleza
temor y huir de la temeridad

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le

Definida como el punto medio entre vencer el

Orientacin al cliente
Encaminar sus actos hacia el
cliente Orientacin a los resultados Encaminar sus actos a
lo esperado Calidad del trabajo
Excelencia en la
tarea a realizar
Sencillez
Actuar en forma llana y directa, sin
ostentacin. Adaptabilidad al cambio
Acomodarse,

avenirse a los cambios Temple

dominio en todas las circunstancias

Serenidad y

Perseverancia

Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos

Integridad

Obrar con rectitud y probidad inalterables

Iniciativa

Adelantarse a los dems en su accionar

Innovacin

Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de

formas no pensadas anteriormente

Flexibilidad
circunstancias o situaciones
Empowerment
equipo de trabajo

Disposicin para adaptarse fcilmente a nuevas

Dar poder al equipo de trabajo, potenciacin del propio

Autocontrol
Dominarse a s mismo. Control de las propias emociones y
reacciones Desarrollo de las personas
Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a
otras personas Conciencia organizacional
Reconocer inmediatamente en sus atributos y
modificaciones a la organizacin

CONCLUCION

Por la globalizacin, muchas organizaciones centran sus metas en

inversiones tecnolgicas, dando menor peso al talento humano que poseen;
por otro lado otras organizaciones consideran a las personas como el
capital humano de las mismas, por lo que valoran y cuidan este.

Se debe poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin, de las

competencias an no desarrolladas; cada puesto contar con una serie de
competencias requeridas, los planes de capacitacin se efectan a partir de
competencias entrenables. Esto genera un sentimiento de autoeficacia, ya
que podrn ver resultados pudiendo generar a travs de esto la motivacin.

El proceso de evaluacin de competencias debiera garantizar elementos

como la confiabilidad, imparcialidad y validez.

BIBLIOGRAFIA

-http://talentohumanosena.galeon.com/

-http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n23/v14n23a07.pdf

- http://psicologiayempresa.com/el-talento-humano-y-las-competenciasconceptos.html