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INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE COIMBRA

Oramentao e Desvios Oramentais. Uma


Aplicao Prtica na Plural Cooperativa
Farmacutica, Crl

Ana Gabriela Reis da Silva, n 9331

Mestrado em Controlo de Gesto


2013/2014

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ii

Agradecimentos!
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer Professora Doutora Cludia
Coimbra, minha orientada, por toda a disponibilidade e apoio ao longo deste
percurso. A sua orientao foi imprescindvel para a realizao do presente
trabalho.
Queria agradecer ao Dr. Rui Assis, meu supervisor na Plural, por toda a
colaborao ao longo deste percurso, sempre disponvel para responder a todas
as questes.
Agradeo tambm Doutora Vivina Carreira e Lus Figueiredo por todo o
apoio e ajuda essenciais ao longo deste trabalho.
Por ltimo, um agradecimento muito especial aos meus pais e amigos pelo
apoio incondicional, pois sem eles no teria sido possvel.

iii

iv

Resumo!
O processo oramental matria essencial na gesto de qualquer
organizao, pois auxilia o gestor desde o planeamento at ao controlo de gesto
e apuramento de desvios oramentais. O planeamento a etapa de definio de
objetivos mas planear no suficiente, necessrio definir estratgias, prever
valores, control-los e, por fim, verificar se se conseguiu alcanar o previsto,
apurando responsabilidades e causas das divergncias encontradas. Para atingir
de forma eficaz esses objetivos pr-definidos, o gestor utiliza o oramento,
consoante os recursos disponveis.
O objetivo do presente trabalho consiste no estudo do processo de
oramentao numa cooperativa de comercializao e distribuio do setor
farmacutico, nomeadamente, a Plural Cooperativa Farmacutica, Crl. Assim,
apresenta-se a principal fundamentao terica desta temtica para posterior
aplicao ao caso concreto da Plural.
A abordagem metodolgica adotada foi o estudo de caso. A escolha por
esta opo deve-se ao tema escolhido e tendo em conta a sua praticabilidade,
considerou-se que a opo mais adequada seria o trabalho de projeto.
Atravs deste estudo foi possvel perceber a estrutura organizacional da
Plural e o seu processo global de oramentao. Verificou-se que esta cooperativa
apresenta uma gesto essencialmente centralizada, funcionando atravs de
segmentos de mercado, com seis armazns distribudos a nvel nacional.
Concluiu-se que esta entidade tem uma gesto oramental adequada sua
dimenso, no entanto, demonstra-se que a proposta, aqui apresentada, de uma
descentralizao no processo de tomada de deciso seria uma mais-valia, no
sentido em que passaria a existir uma melhoria nos processos de gesto.
Palavras-chave: Gesto Oramental, Oramento, Desvios Oramentais,
Estratgia, Controlo de Gesto

vi

Abstract!
The budget process is a core subject in the

management of any

organization as it assists the manager from planning to analyzing performance and


finding causes for budget deviations. Planning is the goal-setting stage but it isnt
enough on its own, it is necessary to define strategies, predict and control values,
verify if the objectives proposed were fulfilled and, finally, determine possible
liabilities and causes of discrepancies. To effectively reach these

pre-defined

objectives, the manager uses the budget, according to the available resources.
The main objective of this work is the study of the budgeting process of an
organization, more specifically, a cooperative whose activity is trade and
distribution

of

pharmaceutical

products,

namely,

Plural

Cooperativa

Farmacutica, Crl. Thus, the main theoretical framework pertaining to this topic is
presented and subsequently appliedto the specific case of Plural.
The methodological approach adopted was the case study. The choice for
this method was due to the practicability of the chosen subject, and project work
was considered to be more suitable.
Throughout this study was possible to perceive the organizational structure
of Plural and its global budgeting process. It was found that this cooperative has an
essentially centralized management, working through market segments, with six
warehouses distributed at the national level.
It was concluded that this organization has a budget management suitable
to its dimension, but nonetheless, it is shown that the proposal presented here of
decentralization in the decision-making process would be an advantage in the
sense that there would be an improvement in the management processes.
Keywords: Budget Management, Budget, Budgetary Deviations, Strategy,
Management Control

vii

viii

Sumrio
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 1
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 2
A. INTRODUO ................................................................................................................. 3
B. METODOLOGIA .............................................................................................................. 4
C. O PROCESSO DA ORAMENTAO E DESVIOS ORAMENTAIS .......................... 5
1.

GESTO ESTRATGICA ................................................................................................... 6

1.1. PLANEAMENTO.............................................................................................................. 8
1.2. AMBIENTE - ANLISE SWOT ....................................................................................... 10
1.3. A GESTO ESTRATGICA E A GESTO OPERACIONAL .................................................... 12
2.

CONTROLO DE GESTO ................................................................................................. 16

3.

GESTO ORAMENTAL.................................................................................................. 21

3.1. O PROCESSO DE ELABORAO DOS ORAMENTOS ....................................................... 22


3.2. SEGMENTOS DE ATIVIDADE .......................................................................................... 34
3.3. CENTROS DE RESPONSABILIDADE ................................................................................ 35
3.3.1. Centros de custos .................................................................................................. 36
3.3.2. Centros de resultados ............................................................................................ 37
3.3.3. Centros de investimento ......................................................................................... 38
3.4. O CONTROLO ORAMENTAL ......................................................................................... 39
3.5. DESVIOS ORAMENTAIS .............................................................................................. 41
3.6. ORAMENTAO DE BASE ZERO .................................................................................. 44
D. APLICAO PRTICA NA PLURAL COOPERATIVA FARMACUTICA, CRL ..... 46
1.

APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................................... 46

1.1. FORMA JURDICA -- COOPERATIVA ............................................................................... 47


1.2. MISSO, VALORES, VISO ............................................................................................ 48
1.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 49
1.4. RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 53
1.5. PRODUTOS ................................................................................................................. 55
1.6. CLIENTES ................................................................................................................... 57
1.7. CONCORRENTES ......................................................................................................... 59

ix

1.8. ANLISE SWOT .......................................................................................................... 61


2.

ESTUDO DE CASO ORAMENTAO E DESVIOS ORAMENTAIS..................................... 64

2.1. PREPARAO DA INFORMAO FINANCEIRA ................................................................. 64


2.2. O PROCESSO ORAMENTAL ......................................................................................... 64
2.2.1. Oramento de vendas e margens ............................................................................ 66
2.2.2. Custos Operacionais ................................................................................................ 70
2.2.2.1. Fornecimentos e Servios Externos ...................................................................... 70
2.2.2.2. Gastos com pessoal .............................................................................................. 73
2.2.2.3. Imparidades de dvidas a receber ......................................................................... 75
2.2.2.4. Outros gastos e perdas ......................................................................................... 76
2.2.2.5. Gastos/Reverses de depreciao e amortizao ................................................ 76
2.2.3. Oramento de investimentos .................................................................................... 78
2.2.4. Oramento de custos financeiros ............................................................................. 79
2.2.5. Demonstrao de Resultados Previsional ................................................................ 79
2.3. CONTROLO DA INFORMAO FINANCEIRA E DESVIOS ORAMENTAIS .............................. 81
3.

PROPOSTAS .................................................................................................................. 84

3.1. DESCENTRALIZAO DO PROCESSO ORAMENTAL ....................................................... 84


3.2. CENTROS DE RESPONSABILIDADE ............................................................................... 84
E. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 86
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 89

Lista!de!Tabelas!!
TABELA 1: DEFINIES DE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL .............................................. 7
TABELA 2: ETAPAS DA PLANIFICAO ESTRATGICA E EXECUO OPERATIVA ................ 14
TABELA 3: DEFINIES DE CONTROLO DE GESTO ....................................................... 16
TABELA 4: ORAMENTO DE VENDAS ........................................................................... 22
TABELA 5: PROGRAMA DE PRODUO ........................................................................ 23
TABELA 6: CONSUMO POR UNIDADE PRODUZIDA .......................................................... 23
TABELA 7: PROGRAMA E ORAMENTO DE COMPRAS DE MATRIAS PRIMAS ..................... 24
TABELA 8: ORAMENTO DE MOD............................................................................... 25
TABELA 9: PROGRAMA E ORAMENTO DE COMPRAS DE MERCADORIAS ......................... 26
TABELA 10: TIPOS DE PROJETOS ................................................................................ 27
TABELA 11: ORAMENTO DE TESOURARIA .................................................................. 28
TABELA 12: ORAMENTO FINANCEIRO ........................................................................ 29
TABELA 13: DEMONSTRAO DE RESULTADOS (DR) ................................................... 30
TABELA 14: BALANO PREVISIONAL ........................................................................... 31
TABELA 15: APURAMENTO DE DESVIOS ....................................................................... 43
TABELA 16: PRINCIPAIS FUNES DAS DIREES E ARMAZNS ..................................... 51
TABELA 17: SERVIOS DISPONIBILIZADOS PELA PLURAL............................................... 56
TABELA 18: ENTIDADE LDER POR DISTRITO QUOTA DE MERCADO 2013 ..................... 60
TABELA 19: ORAMENTO DE VENDAS E MARGENS ...................................................... 69
TABELA 20: ORAMENTO DE FSE .............................................................................. 71
TABELA 21: LISTAGEM DE FUNCIONRIOS DA PLURAL .................................................. 74
TABELA 22: ORAMENTO DE GASTOS COM PESSOAL .................................................... 75
TABELA 23: LISTAGEM DE ATIVOS ............................................................................... 77
TABELA 24: ORAMENTO DE INVESTIMENTOS .............................................................. 78
TABELA 25: DEMONSTRAO DE RESULTADOS PREVISIONAL ....................................... 80
TABELA 26: EXEMPLO DE UM KPI DA FUNO PICKING ................................................. 82
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Lista!de!Figuras!
FIGURA 1: O PROCESSO DE PLANEAMENTO ................................................................... 9
FIGURA 2: MATRIZ DA ANLISE SWOT ....................................................................... 11
FIGURA 3: PIRMIDE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 18
FIGURA 4: INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTO ................................................. 19
FIGURA 5: PROCESSO ORAMENTAL........................................................................... 33
FIGURA 6: EDIFCIO DA PLURAL EM EIRAS - COIMBRA .................................................. 46
FIGURA 7: ORGANIGRAMA DA PLURAL ........................................................................ 50
FIGURA 8: RECURSOS HUMANOS DA PLURAL ............................................................... 53
FIGURA 9: HABILITAES DOS COLABORADORES DA PLURAL ........................................ 54
FIGURA 10: FAIXA ETRIA DOS COLABORADORES DA PLURAL ....................................... 55
FIGURA 11: VENDAS POR ZONA GEOGRFICA .............................................................. 58
FIGURA 12: QUOTA DE MERCADO NACIONAL ............................................................... 59
FIGURA 13: ANLISE SWOT DA PLURAL..................................................................... 61
FIGURA 14: MAPA DO IMS HEALTH ............................................................................ 68

A.!Introduo!
O presente projeto, desenvolvido no mbito da empresa Plural Cooperativa Farmacutica, Crl, tem como objetivo levar a cabo um estudo
centrado no seu departamento financeiro, mais especificamente, nos mtodos
utilizados na elaborao dos seus oramentos anuais.
As

atividades

desenvolvidas

pela

empresa

Plural

Cooperativa

Farmacutica, Crl compreendem o aprovisionamento, o armazenamento e a


distribuio de medicamentos, garantindo as melhores e mais adequadas
condies do produto, assim como uma distribuio rpida e eficaz, detendo, para
o efeito, instalaes em vrios locais e com diversas funcionalidades.
Nos dias de hoje, a oramentao tem um carter obrigatrio para o bom
funcionamento de qualquer empresa, pois atravs desta metodologia que se
pode alcanar um maior controlo sobre custos, resultados e desvios face ao
previsto, ajudando, portanto, a garantir a continuidade e o sucesso de um negcio.
, portanto, nesse contexto que o presente trabalho se justifica, pois nele
se estuda o processo de oramentao utilizado pela entidade em questo,
apresentando os mtodos e regras utilizados e se propem possveis alteraes
na elaborao dos oramentos, com a finalidade de melhoria do processo de
oramentao.
O presente trabalho estrutura-se em cinco partes. A seguir a uma breve
descrio da empresa, do tema e do objetivo do projeto, descreve-se a
metodologia utilizada. Seguidamente, na terceira parte, apresenta-se a informao
terica de maior relevo na temtica da oramentao, desde a estratgia da
organizao, a gesto operacional, o controlo de gesto e a gesto oramental at
ao apuramento dos desvios oramentais. Na penltima parte, apresenta-se a
empresa bem como os seus mtodos de elaborao de oramentos para,
posteriormente, sugerir algumas propostas para a melhoria deste processo. Por
ltimo, a concluso resume os pontos fulcrais deste trabalho e discute algumas
propostas de alterao bem como as suas implicaes na empresa em estudo.
3

B.!Metodologia!
Para o enquadramento terico do presente trabalho recorreu-se a uma
vasta bibliografia recomendada, compreendendo livros e artigos cientficos da rea
de estudo bem como alguns stios da Internet na temtica de gesto.
A pesquisa para o caso prtico da empresa Plural Cooperativa
Farmacutica teve por base diversas entrevistas e reunies de trabalho com o
diretor financeiro da organizao, que disponibilizou diversa informao sobre a
mesma, sobre os seus recursos humanos, mercado, clientes, produtos e
oramentos. Devido facilidade de comunicao e esclarecimento de dvidas, foi
possvel trabalhar toda a informao disponibilizada de forma a elaborar diversas
tabelas e esquemas exemplificativos da dimenso, do funcionamento, dos
mtodos de oramentao e de outras especificidades desta cooperativa.

C.!O!Processo!da!Oramentao!e!Desvios!Oramentais!
O processo de oramentao uma temtica demasiado vasta, que se
enquadra em todo o processo de gesto de uma organizao. Para a elaborao
de um oramento necessrio:
deter uma estratgia adequada - planear os caminhos a seguir e conhecer
a organizao essencial para obter uma boa estratgia. Por sua vez, a
definio de uma boa estratgia trar a concretizao dos objetivos
definidos;
possuir uma adequada gesto operacional dentro da organizao
processos operativos bem definidos significam eficincia operacional,
reduo de tempos e custos;
deter um processo de controlo de gesto, pois atravs deste processo so
determinados quais os recursos que a organizao precisar para alcanar
os objetivos definidos, obtendo eficincia e eficcia;
definir o mtodo de descentralizao da organizao: por segmentos de
mercado, por centros de responsabilidade, entre outros.
Com todos estes elementos, uma organizao encontra-se preparada para
a elaborao de um oramento e controlo da sua atividade, atendendo a que o
essencial da realizao de oramentos permitir o controlo sobre os seus custos
e resultados, apurando desvios entre o real e o esperado, conseguindo retirar
informao acerca do que possvel melhorar na organizao.

1. Gesto!Estratgica!
Na temtica da gesto estratgica, Igor Ansoff distingue-se pela publicao
de um livro, em 1965, nos EUA, intitulado Corporate Strategy, o primeiro livro
escrito sobre estratgia organizacional.
Aps a sua publicao, foram surgindo diversas definies de estratgia
por diversos autores, tais como Hofer e Schendel (1978), Porter (1985) e Henry
Mintzberg (1988). Todos estes autores defendem a mesma tese de que a
estratgia se relaciona com o meio envolvente e que este detm influncia sobre a
organizao, sendo que o papel desempenhado pelos responsveis estratgicos
de extrema importncia na elaborao dos planos estratgicos. Contudo, so
encontradas divergncias no mbito e contedo das diversas definies de
estratgia.
Hofer & Schendel (1978) defendem que, para atingir os objetivos, a
estratgia deve selecionar os meios a seguir e gerir os recursos a usar. De forma
semelhante, Ansoff (1965) refere que a estratgia define os objetivos de longo
prazo e as aes a serem seguidas para os alcanar, determinando os recursos
necessrios para tal. Ou seja, segundo Ansoff (1965) a estratgia define os
objetivos e os meios, pelo que este autor d nfase ao processo de tomada de
deciso no planeamento estratgico.
Tambm outros autores como Porter (1985) e Mintzberg (1988) construram
os seus prprios conceitos de estratgia, em que Porter (1985) defende que a
obteno de vantagem competitiva a matria com maior importncia no
processo estratgico, enquanto Mintzberg (1988) enfatiza as decises e aes
que vo ocorrendo ao longo do processo estratgico para dar resposta ao meio
envolvente organizao.
Segundo Henry Mintzberg (1988), a estratgia um plano, uma forma de
ao consciente. Qualquer pessoa pode recorrer a alguma estratgia para
alcanar algo que deseja. Este autor exemplifica dizendo que uma criana detm
uma estratgia para saltar o muro enquanto uma organizao detm uma
estratgia para alcanar um mercado. Ainda segundo Mintzberg, a estratgia

detm duas caractersticas essenciais: idealizada antes da ao a que se aplica


e elaborada de maneira consciente e com um objetivo.
Embora existam numerosas definies de estratgia, apresentadas na
Tabela 1, todas elas convergem em dois pontos:
a estratgica est relacionada com o futuro de uma organizao;
a definio dos objetivos, meios, aes e sua concretizao so um
processo interligado.
Tabela 1: Definies de estratgia organizacional

Autores

Responsabilidad

Definio de estratgia

e da deciso

Ansoff

Estratgia um conjunto de regras de

(1965)

tomada

de

deciso

desconhecimento

em

parcial.

condies
As

de

Conselho de
Administrao

decises

estratgicas dizem respeito relao entre a


empresa e o seu ecossistema.
Hofer &

Estratgia o estabelecimento dos meios

Schendel

fundamentais para atingir os objectivos,

(1978)

sujeito a um conjunto de restries do meio

Administrao

envolvente.
Porter (1980) Estratgia competitiva so aes ofensivas
ou

defensivas

para

criar

uma

posio

defensvel numa indstria, para enfrentar


com sucesso as foras competitivas e assim
obter

um

retorno

maior

investimento.

sobre

Administrao

Mintzberg

Estratgia uma fora mediadora entre a

(1988)

organizao e o seu meio envolvente: um


padro no processo de tomada de decises
organizacionais para fazer face ao meio
envolvente.

Fonte: Adaptado de Nicolau, 2001

Em matria de gesto, a estratgia pode ser definida como um plano bem


delineado e compreensvel, elaborado com o intuito de alcanar os objetivos
definidos pela organizao. Contudo, elaborar uma estratgia no suficiente,
necessrio desenvolver e controlar a sua ao para que se consiga obter o
resultado esperado.

1.1.

Planeamento!

Alguns gestores qualificam o planeamento como a sua responsabilidadebase, a funo principal da gesto, considerando a gesto operacional e o
controlo, abordados nos pontos 2 e 3 do presente trabalho, como funes mais
secundrias.
Independentemente da relevncia associada ao planeamento, os estudos
comprovam que uma organizao atinge um nvel de desempenho eficaz quando
detm um bom planeamento.
O planeamento foca-se no futuro, ou seja, permite definir quais os objetivos
a alcanar bem como os recursos e meios a utilizar para os conseguir. O resultado
desta funo ser, portanto, a elaborao de um plano que enuncia quais as
aes a seguir pela organizao, trazendo aos gestores a obrigao de tomar
decises relativamente aos objetivos a definir, aos meios a utilizar, ao a seguir
e implementao dessa mesma ao.
O nmero de pessoas associadas a este processo ir variar de acordo com
a dimenso e a natureza da organizao. Em algumas empresas a funo

planeamento poder ser desenvolvida pelos gestores e pessoal, noutras pelos


gestores de topo ou por uma nica pessoa quando se trate de uma pequena
organizao com apenas um gestor/responsvel. Geralmente, quanto maior a
dimenso de uma organizao, maior o nmero de pessoal envolvido no
planeamento e mais tipos de planeamento ocorrem.
O objetivo de planear est associado ao propsito de melhorar o
desempenho da organizao no futuro e, portanto, dever ser encarado como um
objetivo a ser alcanado por todos os trabalhadores da organizao, fazendo
chegar toda a informao aos mesmos, de forma a motivar a sua cooperao e
empenho no decorrer da ao escolhida, garantindo o esforo de todos no
sucesso da organizao.
O processo de planear pode assim ser apresentado de acordo com a figura
seguinte:
Figura 1: O processo de planeamento

Processo de
Planeamento

Objetivos

Previses

Oramentos

Ao

Recursos

Resultados de desempenho

Fonte: Adaptado de Donnelly et al.,2000.

Implementao

Para definir estratgias e planear essencial conhecer a organizao e o


seu mercado. Para isso, a maioria das organizaes utiliza o mtodo da anlise
SWOT, que estuda os fatores positivos e negativos no ambiente interno e externo
organizao.

1.2.

Ambiente!F!Anlise!SWOT!

A Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou


Anlise FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), em portugus,
pode ser definida como uma ferramenta de gesto utilizada para analisar o
ambiente em que a empresa se encontra. Esta anlise a base de gesto e
planeamento estratgico de qualquer empresa e compreende uma anlise interna
e externa do ambiente, isto , analisa pontos fortes e fracos da organizao
(anlise interna) e analisa oportunidades e ameaas do meio envolvente (anlise
externa).
Esta ferramenta tem ento por objeto a identificao dos fatores internos e
externos, favorveis e desfavorveis, inerentes a um projeto ou negcio com vista
a alcanar o objetivo desse mesmo projeto ou negcio. Por outras palavras, a
anlise SWOT consiste num modelo de avaliao da posio estratgica de uma
organizao no mercado. Esta avaliao estratgica realizada atravs da
utilizao de uma matriz de dois eixos, o eixo das variveis internas (pontos fortes
e fracos da organizao) e o eixo das variveis externas (oportunidades e
ameaas do meio envolvente), tal como a figura 2 apresenta:

10

Figura 2: Matriz da Anlise SWOT

Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/04/Capturar3.JPG

Segundo Fischmanne Almeida (1991, p. 25), o ambiente de uma


organizao tudo aquilo que a influencia nos seus negcios e que esta no tem
condies para alter-lo. Por outras palavras, a anlise SWOT consiste numa
anlise ao ambiente de uma organizao.
Bem utilizado, este mtodo trar diversas vantagens s organizaes. Os
seus fatores internos e externos devem ser analisados em relao s
necessidades e concorrncia de mercado pois ajudaro a identificar o que se
encontra bem ou mal dentro da organizao. Tal como Thompson Jr (2003, p.42)
afirma:
A anlise ambiental objetiva avaliar a situao da empresa relativamente
aos ambientes interno e externo. Essa avaliao realizada mediante a
determinao dos fatores-chave de sucesso para a empresa, os quais

11

orientam a identificao e a anlise das variveis ambientais crticas


internas e externas.
Portanto, a anlise SWOT deve ser elaborada e interpretada de uma forma
integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, para que da
resulte um diagnstico fivel que seja uma fonte de informao e suporte
adequada s necessidades da gesto estratgica de uma organizao, a qual
responsvel por delinear o futuro a mdio e longo prazo da mesma.

1.3.

A!gesto!estratgica!e!a!gesto!operacional!

Com base numa definio simples de estratgia, Mintzberg (1988) afirma


que esta necessria para reduzir a incerteza e promover a coerncia e
compreenso dentro de uma organizao, aumentar os conhecimentos de forma a
dar resposta a necessidades intrnsecas da mesma e, tambm, para promover a
sua eficincia em condies estveis. Ou seja, a gesto estratgica trata do
alinhamento de dois processos: eficincia operacional e estratgia competitiva.
Para Michael Porter (1996) as organizaes precisam de ter processos
flexveis para que consigam comparar os seus processos com as organizaes
concorrentes de forma a trabalharem para alcanar vantagem competitiva e,
assim, obter ganhos de eficincia - eficincia operacional.
Normalmente, a eficincia operacional confundida com a estratgia.
Embora ambas sejam essenciais para o bom desempenho de qualquer
organizao, a eficincia operacional no uma estratgia mas sim um processo
de constante melhoria das atividades comuns com os concorrentes, de acordo
com Porter (1996).
Kaplan e Norton (2008) defendem que impossvel implementar uma boa
estratgia sem que esta assente em processos operativos e s com um sistema
de gesto que englobe estas duas temticas possvel obter um desempenho
organizacional sustentvel.

12

Assim, em 1996, estes autores desenvolveram um estudo que demonstrou


que os rgos de gesto no davam relevncia estratgia. Atravs deste estudo
foi possvel verificar que:
apenas cerca de 40% das organizaes estudadas relacionavam a gesto
oramental com a estratgia;
os colaboradores no eram informados acerca da estratgia da
organizao;
85% das organizaes nem uma hora mensal dedicavam estratgia;
50% no dedicava qualquer tempo estratgia organizacional;
a gesto oramental era usada apenas para gerir as contas, os objetivos, a
motivao, o desempenho dos colaboradores, o marketing e as vendas.
Mais tarde, em 2006, estes mesmos autores refizeram o seu estudo com
uma amostra de 143 gestores. Passados dez anos foi possvel verificar que:
54% utilizava um sistema formal estratgico;
70% dessas organizaes com um sistema de gesto estratgico
apresentava um desempenho superior s outras organizaes em estudo;
no entanto, 46% no detinha qualquer tipo de sistema de gesto
estratgico;
destas ltimas, 73% apresentava um desempenho inferior s restantes.
possvel, assim, concluir que se uma organizao detiver um sistema de
gesto que englobe eficincia operacional e um bom planeamento estratgico
detm maior probabilidade de melhoria de desempenho na sua atividade.
Portanto, as organizaes beneficiariam caso adotassem um sistema que
relacionasse a estratgia com as operaes. Com tal objetivo, estes mesmos
autores desenvolveram um sistema de gesto que integra a planificao da
estratgia e a execuo operativa, que se baseia em seis etapas, evidenciadas na
tabela 2.
13

Tabela 2: Etapas da planificao estratgica e execuo operativa


Etapa Nome etapa

Conceito

Desenvolvimento Nesta fase estabelece-se a misso, a viso e os

etapa

da estratgia

valores da organizao, bem como a anlise SWOT e


o modelo das cinco foras de Porter.

Planificao da

Estabelecimento

dos

objetivos

estratgicos,

dos

etapa

estratgia

indicadores, metas, iniciativas e oramentos que


determinam a ao e os recursos a serem utilizados.
nesta fase que se utilizam ferramentas de gesto
estratgica tais como Balanced Scorecard (BSC) e
Mapas Estratgicos.

Alinhamento da

Tem

como

objetivo

alinhar

todas

as

unidades

etapa

organizao

operativas de uma organizao com a estratgia da


mesma. Relativamente aos colaboradores, o seu
alinhamento com a organizao faz-se por um
processo

de

comunicao

formal,

em

que

se

relacionam os objetivos pessoais com os incentivos de


objetivos estratgicos.
4

Planificao das

Esta etapa baseia-se no uso de ferramentas de gesto

etapa

operaes

- gesto da qualidade, a reengenharia, o sistema ABC


e a gesto oramental - para alcanar uma afetao
de recursos adequada ao planeamento estratgico.

Controlo e

So necessrias reunies de reviso para garantir o

etapa

aprendizagem

controlo das operaes e o nvel de execuo da


estratgia, visto que as informaes sobre ambas se
integram.

Validao e

Deve, tambm, ser realizada uma reunio anual para

etapa

adaptao

uma avaliao acerca do desempenho estratgico da


organizao, do ambiente em que esta se insere e
definir ajustamentos necessrios.

Fonte: Adaptado de Azeito, Roberto, 2010

14

No entanto, ao adotar este modelo de relacionamento da estratgia com a


gesto operacional, necessrio rever e, possivelmente, modificar os processos
usados na organizao, de forma a alcanar um alinhamento estratgico global.

15

2. Controlo!de!Gesto!
O controlo de gesto surgiu nos Estados Unidos entre a 1 e a 2 guerras
mundiais. O seu aparecimento oficial relaciona-se com a constituio do
Controllers Institute of America (Instituto dos Controladores de Gesto dos
Estados Unidos), em 1931, propagando-se pela Europa nos anos seguintes.
Inicialmente, a funo de um controlador de gesto era meramente a de um
perito em contabilidade nos bancos e na administrao pblica. Apenas atravs de
publicaes sobre o tema se foi verificando que um controlador de gesto
assentava em muito mais do que

contabilidade, gesto estratgica e gesto

operacional.
Ao longo do tempo, o controlo de gesto passou a ser definido como o
processo utilizado no seio de uma entidade econmica para assegurar uma
mobilizao eficaz e permanente das energias e dos recursos, tendo em vista
atingir o objetivo visado por essa entidade (Khemakhem, 1970, pgina 11).
No entanto, estando este conceito em constante evoluo, nos dias de
hoje, podemos encontrar definies muito mais complexas e perceber que esta
funo ganhou uma posio muito relevante que a torna essencial a qualquer
organizao. Apresentam-se alguns exemplos destas definies na tabela 3.
Tabela 3: Definies de controlo de gesto
Definio

Aspeto essencial da definio

O controlo de gesto o esforo Motivao dos gestores;


permanente

realizado

pelos Objetivos especficos a cada responsvel;

principais responsveis da empresa Importncia do envolvimentos dos gestores


para atingir os objetivos fixados.

operacionais na gesto e no seu controlo.

16

Definio
O

controlo

de

proporcionar

Aspeto essencial da definio

gesto

deve D relevo ao aspeto instrumental;

todos

os Objetivos gerais organizao;

responsveis, os instrumentos para Relacionar


pilotar

tomar

as

os

objetivos

gerais

da

decises organizao com os especficos a cada

adequadas que assegurem o futuro responsvel.


da empresa.
O controlo de gesto um conjunto de Baseia-se nos princpios de controlo de
instrumentos

que

motivem

responsveis

descentralizados

os gesto;
a Tenta abranger as definies anteriores.

atingirem os objetivos estratgicos da


empresa, privilegiando a ao e a
tomada de deciso em tempo til e
favorecendo a delegao de autoridade
e responsabilizao.
Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011.

O controlo de gesto uma mais valia para qualquer organizao porque


possvel us-lo em qualquer matria de gesto (estratgia, operaes, custos,
resultados, etc.). No entanto, para que o seu uso seja vantajoso, a organizao
deve ser dotada de descentralizao na tomada de deciso, ou seja, deve deter
vrias pessoas responsveis pela tomada de decises na organizao. Estes
responsveis, por sua vez, devem ser os gestores operacionais existentes. Alm
disso, encontra-se diretamente relacionado com a estratgia da empresa e,
portanto, tem por base a implementao de uma estratgia bem definida.
Esta metodologia tem em considerao o histrico da organizao mas
foca-se no seu futuro e ao ser utilizada ir criar a necessidade de um sistema de
incentivos e sanes ao pessoal de modo a garantir o empenho de todos os
colaboradores no futuro da organizao.
Essencialmente, o processo de controlo de gesto baseia-se na definio
de objetivos, na definio da estratgia, no planeamento de aes, na estimulao

17

de motivao nos colaboradores, na seleo de recursos e meios a utilizar e no


acompanhamento dos resultados.
No entanto, importante mencionar, mais uma vez, o facto de que so os
gestores operacionais os utilizadores diretos deste processo. Em matria de
gesto, estes responsveis fazem parte da pirmide da estrutura organizacional,
constituda, tambm, pela direo geral e hierarquia intermdia, tal como
evidenciado na figura 3.

Figura 3: Pirmide da estrutura organizacional

!
!
Direo!Geral!
(Obje'vos!globais)!
(Resultados!globais)!
Hierarquia!Intermdia!
(Diretores!de!rea!como!econmica!
e!estratgica)!
Responsveis!Operacionais!
(Diretores!departamentais)!
(Responsveis!funcionais/sector)!
Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011

Para fazer face s necessidades destes trs segmentos, o controlo de


gesto

apoia-se

em

vrios

instrumentos

instrumentos

de

pilotagem,

comportamentais e de dilogo.
Estes instrumentos incluem a elaborao de um plano operacional, do
oramento e controlo oramental, usando tcnicas de gesto como o Balanced

18

Scorecard ou Tableau de Bord. A Figura 4 mostra a ligao entre os vrios


instrumentos de controlo de gesto.
Figura 4: Instrumentos do controlo de gesto

Aes!corre'vas!

Anlise!
Estratgica!

Plano!Operacional!

Plano!Estratgico!

Oramento!
Balanced!Scorecard!/!
Tableaux!de!Bord!
Controlo!Oramental!

Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011.

Este esquema resume as fases do processo de gesto, desde a estratgia


at ao controlo oramental. Primeiro necessrio analisar o meio envolvente para
definir um adequado plano estratgico assente num plano operacional bem
definido para, de seguida, apurar custos e elaborar oramentos, utilizando
tcnicas de gesto como o Balanced Scoreard ou Tableaux de Bord. Os
oramentos so controlados comparando os resultados esperados com os reais,
apurando desvios e descobrindo as suas causas para, assim, implementar aes
corretivas aos mesmos.
O plano operacional e o oramento so os instrumentos previsionais de
pilotagem existentes. No entanto, o processo de pilotagem necessita de
acompanhar os resultados e, para tal, usado o controlo oramental bem como o
19

balanced scorecard ou tableaux de bord. Estes dois ltimos mtodos primam pela
variedade de indicadores, rapidez, capacidade de sntese e de facilidade de
adaptao por parte do utilizador.

20

3. Gesto!Oramental!
Segundo Jordan et al (2011), a oramentao pode ser definida como um
instrumento de gesto de apoio ao gestor no processo de alcanar os objetivos
definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de deciso ou ao.
Assim, o oramento obriga definio de objetivos e planos de ao para o
seu sucesso, pois sabendo quais os objetivos a alcanar, o gestor ir definir os
planos de ao a seguir que conduzam s decises a tomar no futuro. Atravs
destes planos de ao sero realizadas as quantificaes financeiras que
conduzem ao oramento.
Segundo Caiado (2011), o oramento um resultado de uma previso de
curto prazo, at 1 ano, e deve ser elaborado tendo em conta objetivos atingveis.
Ou seja, a oramentao deve estabelecer objetivos especficos para as
operaes futuras e comparar periodicamente os resultados atuais com aqueles
objetivos.
O processo de oramentao inicia-se meses antes do ano em estudo pois
necessrio o pedido das estimativas de vendas e custos de todos os
departamentos da organizao. Aps a recolha dessa informao possvel
elaborar vrios tipos de oramento, tais como o oramento de explorao, de
tesouraria, financeiro, demonstrao de resultados e balano previsional.
No entanto, a gesto oramental no passa apenas pela elaborao destes
oramentos. , tambm, necessrio medir e registar a atividade real da
organizao para que seja possvel a sua comparao com o orado. Por fim, ser
necessria a anlise aos desvios encontrados entre o real e o previsto de forma a
definir decises corretivas para que seja possvel eliminar futuros desvios. Esta
temtica ser abordada no ponto 4.5 deste trabalho.

21

3.1.

O!processo!de!elaborao!dos!oramentos!

O processo de oramentao inicia-se pelo oramento das vendas e,


portanto, o ponto de partida ser a previso das mesmas, a qual deve ter em
considerao diversos fatores tais como o histrico de vendas, a quantidade atual
de vendas, as condies do mercado no setor, as estratgias dos concorrentes, as
polticas de crdito e definio de preo e a publicidade.
Aps conhecidas as quantidades previstas e determinado o preo de
venda, possvel elaborar o seu oramento, tal como no exemplo seguinte:
Tabela 4: Oramento de Vendas
Oramento de Vendas

Janeiro

Fevereiro

Maro

Trimestre

Vendas em

30.000

35.000

40.000

105.000

X 20

X 20

X 20

X 20

600.000

700.000

800.000

2.100.000

quantidade
Preo de venda
unitrio
Total de vendas

Fonte: Adaptado de Blocher, Chen, Cokins, 2006

Um oramento de vendas demonstra, portanto, as quantidades e preos


previstos para o perodo em causa. Este o ponto de partida para a elaborao
de um oramento pois as vendas so a base dos restantes planos a elaborar, ou
seja, a produo ser calculada de acordo com as vendas estimadas.
Ento, no caso de uma organizao de produo, tendo por base as
vendas, possvel elaborar o oramento de produo, o qual se define como um
plano de obteno dos recursos que sero necessrios para fazer face s vendas
estimadas, tendo em considerao a poltica de stocks da organizao. Assim, a
produo estimada/orada (em quantidade) ser a quantidade de vendas
estimadas mais o stock final desejado menos o stock inicial, tal como se pode ver
no exemplo seguinte.

22

Tabela 5: Programa de Produo


Programa de Produo

Janeiro

Fevereiro

Maro

Trimestre

Previso de vendas

30.000

35.000

40.000

105.000

(+) Stock final desejado

5.000

7.000

10.000

10.000

Total unidades necessrias

35.000

42.000

50.000

115.000

(-) Stock inicial

2.000

5.000

7.000

2.000

Quantidade prevista

33.000

37.000

43.000

113.000

(quantidade)

(unidades)
Fonte: Adaptado de Blocher, Chen, Cokins, 2006.

No entanto, para que exista produo existir consumo de matrias-primas.


Para tal, elaborado o oramento do seu consumo, tendo em conta as
especificaes tcnicas dos produtos assim como a poltica de stocks da
organizao, com o objetivo de elaborar o oramento de compras em quantidade
e em valor.
Ento, para orar as matrias-primas necessrio calcular a quantidade
que uma unidade de produto ir consumir de cada matria-prima que utiliza, assim
como a quantidade total.
Tabela 6: Consumo por unidade produzida
Produto
A
consome

Unidade
de obra

Consumo por
cada unidade
de A

MP a

metro

MP b

quilograma

MP c

litro

MP d

unidade

MP e

unidade

0,5

23

Multiplicando os consumos unitrios pelas quantidades produzidas obtmse as quantidades necessrias para cada matria-prima.
Aps o clculo das quantidades de matria-prima a consumir, o passo
seguinte calcular as quantidades a comprar para fazer face ao consumo
previsto, tendo em conta a poltica de stocks da empresa, estimar preos e fazer o
oramento de compras, tal como exemplificado na tabela 7.
Tabela 7: Programa e oramento de compras de matrias-primas
Quantidade total de matrias necessrias para a produo prevista no ms
(+) Quantidade de matrias para stock final do ms
(=) Quantidade total de matrias necessrias para o ms
(-) Quantidade de stock inicial de matrias do ms
(=) Matrias a serem compradas para o ms
(*) Preo das matrias
(=) Oramento de compras de matrias
Fonte: Adaptado de Blocher, Chen, Cokins, 2006

Determinado o preo de compra, pode ento ser terminado o oramento da


matria prima consumida na produo, uma parte importante do oramento global
de produo.
Posteriormente, necessrio realizar o oramento de mo-de-obra direta
(MOD), garantindo-se assim um planeamento adequado das necessidades de
recursos humanos. Este oramento pode ser elaborado como enunciado na
Tabela 8.

24

Tabela 8: Oramento de MOD


Oramento de MOD

Janeiro

Fevereiro

Maro

Trimestre

Quantidade de produo

33.000 u

37.000 u

43.000 u

113.000 u

Horas MOD por unidade

0,5 h/u

0,5 h/u

0,5 h/u

0,5 h/u

16.500 h

18.500 h

21.500 h

56.500 h

Total de vencimentos

132.000

148.000

172.000

452.000

Taxa por hora de MOD

8 /h

8 /h

8 /h

8 /h

Total de HMOD
necessrias

Fonte: Adaptado de Blocher; Chen; Cokins; Lin, 2006.

Assim, calculados os custos diretos (matria-prima e a mo-de-obra direta),


sero calculados os custos indiretos depreciaes, seguros, gua, eletricidade,
manuteno, entre outros - do mesmo modo que os custos diretos.
Posteriormente, elaborado o oramento do custo dos produtos, o qual um
resumo de todos os custos anteriormente calculados, alcanando o total de custos
em que a organizao ir incorrer ao produzir as quantidades previstas, e
apurando-se o custo por unidade produzida.
Contudo, caso se trate de uma empresa comercial, esta no apresentar
um oramento de produo. Em sua substituio ir elaborar um oramento de
compras de mercadorias que evidencia a quantidade de mercadorias que a
organizao ter de comprar para o perodo em questo. Este oramento detm a
mesma estrutura da previso da quantidade a produzir, exceo da ltima linha
da tabela que passar a ter a designao de oramento de compras, tal como
exemplificado na tabela seguinte (tabela 9).

25

Tabela 9: Programa e oramento de Compras de Mercadorias


Programa e oramento de

Janeiro

Fevereiro

Maro

Trimestre

30.000

35.000

40.000

105.000

5.000

7.000

10.000

10.000

Total unidades necessrias

35.000

42.000

50.000

115.000

(-) Stock inicial (mercadorias)

2.000

5.000

7.000

2.000

Previso de compras

33.000

37.000

43.000

113.000

10/u

10/u

12/u

330.000

370.000

516.000

Compra de Mercadoria
Previso de vendas
(quantidade)
(+) Stock final desejado
(mercadorias)

(unidades)
(*) Preo de compra
(=) Oramento de compras

1.216.000

(mercadoria)
Fonte: Adaptado de Blocher; Chen; Cokins;Lin, 2006.

Por outro lado, quer uma empresa industrial quer uma empresa comercial
ou de servios deve elaborar um oramento de gastos de venda e administrativos,
o qual contempla os custos relacionados com o atendimento aos clientes, com
entregas, comisses a vendedores, publicidade, servios de contabilidade, entre
outros, e que englobe a grande parte de naturezas dos custos relativa aos
recursos utilizados.
Apuradas as vendas e os custos, necessrio elaborar o oramento de
investimentos para o ano seguinte. Um projeto de investimento consiste em
alcanar, com sucesso, um objetivo complexo de natureza diferente da atividade
da entidade, o mais rpido possvel e com o menor custo.
Segundo Caiado (2009), estes projetos podem ser de investimento, de
investigao e desenvolvimento, de organizao, de racionalizao de produo e
de marketing, conforme o objetivo do mesmo (cf. tabela 10).

26

Tabela 10: Tipos de projetos


Investimento
investimento de capital fixo
Investigao e desenvolvimento
aperfeioar tcnicas ou produtos
Organizao
adequar a estrutura e informao aos objetivos de uma entidade
Racionalizao de produo
aumentar a produtividade
Marketing
determinar o mix de mercadorias, produtos e servios mais eficiente
Fonte: Adaptado de Caiado, 2009

Um investimento , portanto, uma rentabilizao dos recursos de que uma


entidade dispe com o objetivo de maximizar o valor da mesma.
O oramento de investimentos inclui a elaborao de um plano de
investimentos, de explorao e de financiamento. O plano de investimento
engloba a quantificao de todas as rbricas de investimento e custos associados.
O plano de explorao evidencia as receitas e despesas previstas com o projeto.
E, por ltimo, o plano de financiamento um mapa que demonstra a origem e a
aplicao de fundos previsionais.
Assim, os oramentos de investimento so essencialmente teis para a
aquisio e/ou venda de ativos ou outros investimentos e suas depreciaes.
Deve ser desdobrado de acordo com as classes de ativos e deve incluir os
aumentos e os abates de ativos. Os aumentos de ativos devem ser desdobrados
um a um de modo a ser possvel um controlo eficaz sobre os ativos da
organizao.
Aps previstas as vendas, os custos e os investimento para o ano seguinte,
realiza-se o oramento de tesouraria, o qual evidencia os pagamentos e
recebimentos esperados para o perodo.

27

Os recebimentos englobam as vendas do perodo, de perodos anteriores e


as vendas de outros bens como, por exemplo, ativos da organizao, tendo em
ateno os prazos de recebimentos previstos. Por sua vez, os pagamentos
abrangem as compras e todos os custos associados atividade.
Um oramento de tesouraria normalmente elaborado mensalmente e
pode ser apresentado tal como na tabela 11.
Tabela 11: Oramento de Tesouraria
Jan

Fev

Mar

Abr

(Etc)

1. Recebimentos
1.1. De vendas do ano
anterior
1.2. Vendas do ano
1.3. De ativos
Total Recebimentos
2. Pagamentos
2.1. Do ano anterior
2.2. Do ano
Compras
Custos comerciais
Etc.
Total Pagamentos
3. Saldo mensal
4. Saldos mensais
acumulados
Fonte: Adaptado de Caiado, 2009

Posteriormente elaborao do oramento de tesouraria necessrio


prever os movimentos decorrentes da estrutura de financiamento da entidade.
Assim, realizado o oramento financeiro que mostra a sade financeira da
28

empresa, evidenciando custos que advenham de financiamentos ou necessidade


de incorrer em financiamento junto de instituies financeiras. Este oramento
pode ser apresentado de acordo com a estrutura da tabela 12.
Tabela 12: Oramento Financeiro
Jan

Fev

Mar

Abr

(Etc)

1. Saldo inicial de
tesouraria
2. Recebimentos de
operaes financeiras
2.1. ...
Total Recebimentos
3. Pagamentos de
operaes financeiras
3.1. ...
Total Pagamentos
4. Saldo (1+2-3)
5. Novos
financiamentos
5.1. ...
Total Financiamentos
6. Saldo final de
tesouraria
Fonte: Adaptado de Caiado, 2009

Posteriormente, elaborada a demonstrao de resultados previsionais,


que mostrar os resultados previstos para o perodo e que ser um instrumento de
apoio aos gestores na tomada de decises.
A demonstrao de resultados elaborada de acordo com a estrutura
organizacional da entidade, podendo ainda ser organizada por segmento de
mercado (cf. tabela 13).
29

Tabela 13: Demonstrao de Resultados (DR)


Produto A

Produto B

Total

1. Vendas
2. Custos comerciais variveis
2.1. Comisses
2.2. Transportes
3. Vendas lquidas de c.c.v.
4. Custo dos produtos vendidos
5. Margem bruta das vendas
6. Custos no industriais
6.1. Servios comerciais
6.2. Servios administrativos
6.3. Custos financeiros
7. Resultados antes de impostos
Fonte: Caiado, 2009

Por ltimo, atravs de todos os oramentos elaborados anteriormente e


tendo em ateno os valores provenientes do ano anterior possvel elaborar o
balano previsional do ano, que ter estrutura idntica da tabela 14.

30

Tabela 14: Balano Previsional


Rubricas

Ano N

ACTIVO
Ativos no corrente
Ativos fixos tangveis
Propriedades de investimento
Ativos intangveis
Investimentos financeiros
Total ativo no corrente
Ativo corrente
Inventrios
Clientes
Estados e outros entes pblicos
Outras contas a receber
Diferimentos
Caixa e depsitos bancrios
Total ativo corrente
TOTAL ATIVO
CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Capital Prprio
Capital realizado
Aes (quotas) prprias
Outros instrumentos de capital prprio
Reservas
Excedentes de revalorizao
Outras variaes no capital prprio
Resultado lquido do perodo
Total do capital prprio
Passivo
Passivo no corrente
Provises
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Total do passivo no corrente

31

Passivo corrente
Fornecedores
Estados e outros entes pblicos
Acionistas/Scios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Total do passivo corrente
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
De um modo esquemtico, o processo oramental de uma empresa com
recursos de produo apresenta-se de acordo com a Figura 5.

32

Figura 5: Processo oramental


Objetivos
(Mdio e longo prazo
Curto prazo)

Oramento de Vendas

Programa de
Produo

Oramento de

Oramento
Oramento do stock de

de

produtos

Compras

Oramento do consumo de
matrias

Produo

Oramento de MOD
Oramento de

Oramento de custos

outros custos

indiretos de produo

operacionais

Oramento de
Investimentos

DEMONSTRAO DE
Oramento

RESULTADOS

de
Tesouraria

Oramento
de Financeiro

BALANO PREVISIONAL

Fonte: Adaptado de Caiado, 2003

33

Apesar de este processo ser feito anualmente, os responsveis de uma


organizao sentem a necessidade de controlar estes valores mensalmente,
usando para tal a informao contabilstica. Deste modo, conseguem deter uma
perspetiva realista e atualizada de possveis desvios face ao previsto no
oramento inicial.
Todo este processo elaborado tendo por base os objetivos da
organizao como um todo. No entanto, possvel descentralizar este processo,
analisando a organizao por segmentos de mercado ou por centros de
responsabilidade, definindo objetivos para cada segmento ou centro.

3.2.

Segmentos!de!atividade!

A segmentao de atividade consiste num processo de diviso de uma


organizao por famlias de produtos, por clientes, por circuitos de distribuio, por
zona geogrfica, entre outros, tendo por base a sua estratgia.
Um dos benefcios da segmentao a possibilidade de um maior e melhor
controlo da organizao. Por exemplo, torna-se direta a identificao da situao
financeira dos vrios segmentos de atividade de uma organizao, conseguindo
distinguir quais os que necessitam de uma maior utilizao dos instrumentos de
controlo.
Segundo Jordan et al (2011), embora a segmentao da atividade de uma
organizao se enquadre na sua estratgia, sempre prefervel segmentar por
produto ou por mercado do que por funo (produo, comercial, compras, etc.)
da entidade. Uma anlise organizao por produto ou por mercado permitir
uma melhor avaliao da sua posio na organizao e da sua rendibilidade em
comparao com o mercado e com o setor.
Para que a segmentao seja benfica para a entidade necessrio que
esta recolha, logo no incio, todos os dados e informaes para a valorizao do
volume de negcios e dos custos diretos histricos e atuais de cada segmento. No
entanto, os custos gerais ou comuns da organizao no devem ser repartidos
pelos vrios segmentos. Assim, ser possvel obter uma anlise rendibilidade de
34

cada segmento independente de chaves de repartio, as quais so bastante


discutveis e variveis conforme a atividade, tipo de custo ou at julgamento do
gestor responsvel.
Utilizando a segmentao , ento, possvel obter as seguintes vantagens:
Valorizar o volume de negcios, a margem bruta e a contribuio
lquida de cada segmento;
O peso de cada custo no volume de negcios, que permite estudar a
influncia de cada fator na gesto da organizao;
Determinar taxas de rendibilidade operacional para cada segmento
de atividade.
Sempre que possvel uma organizao pode, tambm, associar os seus
ativos a cada segmento de atividade conseguindo, assim, calcular a rendibilidade
dos capitais investidos por segmento, alcanando um maior controlo da gesto da
organizao.

3.3.

Centros!de!responsabilidade!

Um centro de responsabilidade entendido como um centro de tomada de


deciso, que detm um responsvel/gestor para esse centro e que pode existir em
qualquer nvel hierrquico.
Segundo Jordan et al (2011), o processo de definio dos centros de
responsabilidade

um

processo

complexo,

pois

necessrio

delegar

responsabilidades e restruturar a organizao. Alm do mais, este processo deve


seguir determinadas regras, tais como:
deve-se decompor os centros de responsabilidade de acordo com o
organigrama da empresa;
todos os setores relevantes da empresa devem deter um centro de
responsabilidade e um responsvel, de forma a que nenhuma deciso seja
tomada fora de um centro de responsabilidade;

35

as responsabilidades e decises a tomar devem estar bem divididas entre


os vrios centros;
um responsvel pode obter controlo sobre mais do que um centro de
responsabilidade mas, no entanto, um centro de responsabilidade s pode
deter um responsvel.
Estas regras nem sempre se aplicam. Por exemplo, no caso de pequenas
empresas o diretor-geral que detm o poder total de deciso sobre a empresa.
Assim, nestes casos existe apenas um centro de responsabilidade e um
oramento funcional.
No caso de mdias e grandes empresas, estas devem elaborar um
oramento geral e um oramento para cada centro de responsabilidade para que
seja possvel um maior controlo oramental.
Aquando da definio do tipo de centro de responsabilidade, devem ser
tidas em considerao as atividades desenvolvidas por esse centro e o seu
impacto na organizao. A sua escolha est associada ao poder de deciso do
gestor. Conforme o seu poder de deciso, ser determinado qual o tipo de centro
de responsabilidade pelo qual responsvel centro de custo, de resultados ou
de investimento.

3.3.1. Centros+de+custos+
Neste centro de responsabilidade, o responsvel pelo mesmo detm poder
de deciso apenas sobre os recursos a ser utilizados e, portanto, os custos em
que iro incorrer.
Assim, num primeiro passo, devem ser identificadas as atividades do
centro, de seguida definidos os meios a utilizar e os seus custos, com o objetivo
de calcular uma unidade de obra1 para que seja quantificado o custo unitrio
desse centro por essa unidade de obra.

Unidade de medida de atividade

36

No entanto, existem dois tipos de centros de custo:


Centro de custo-padro: nos casos em que possvel calcular a quantidade
de atividade a ser utilizada e, consequentemente, o seu custo unitrio;
Centro de custos discricionrios: nos casos em que no possvel
quantificar

atividade

e,

portanto,

estes

centros

podero

ser

departamentos administrativos, de marketing ou de I&D2. Em matria


estratgica, estes centros tm como objetivo no ultrapassar o oramento
de despesa que lhe foi atribudo ao incio do ano, no sendo possvel uma
avaliao em quantidade.

3.3.2. Centros+de+resultados+
O responsvel detm poder de deciso sobre os recursos que iro gerar
custos e pelos recursos que iro gerar as vendas dos produtos/servios, isto ,
detm capacidade de deciso sobre os resultados do centro.
Assim, o objetivo deste centro passa por traduzir-se num resultado3, onde o
responsvel detm poder de deciso sobre os custos e proveitos do centro com o
objetivo de otimizar esse resultado.
No entanto, este tipo de centro pode no estar associado venda dos seus
produtos/servios ao exterior, pode apenas apresentar-se como um centro interno,
que vende produtos ou presta servios a um outro centro de responsabilidade
dentro da organizao. Deste modo, possvel deter centros de produo como
centros de resultados, tendo em ateno o facto de ser necessria a definio de
um PTI4 aquando da venda de produtos ou prestao de servios entre centros de
responsabilidade da mesma organizao.
Contudo, nem sempre de fcil identificao quando um centro deve ser
definido como centro de resultados. Assim, um centro de resultados pode ser
identificado pelas seguintes caractersticas:
2

Investigao e desenvolvimento
Diferena entre receita e custo
4
Preo de transferncia interna
3

37

O responsvel deste tipo de centros gere o seu departamento como um


negcio individual, onde os seus consumos e a sua produo so medidos
em termos monetrios;
Existem outros centros de responsabilidades interessados no produto final
deste centro;
O responsvel toma decises relativamente aos custos do seu centro e aos
rendimentos do mesmo.
Deste modo, possvel associar o centro de resultados descentralizao
de autoridade dentro da organizao, visto que os responsveis por estes centros
detm poder de deciso sobre matrias importantes.

3.3.3. Centros+de+investimento+
Neste tipo de centro de responsabilidade, o responsvel pelo mesmo, alm
de deter poder de deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos,
toma decises tambm em relao aos ativos e passivos. Ou seja, o responsvel
detm poder, por exemplo, para determinar preos e descontos a clientes,
influenciando os rendimentos, bem como para determinar prazos de pagamentos
de clientes, influenciando, assim, os recursos que a empresa ter de utilizar para
fazer face a esses prazos.
Assim, o centro de investimento tem por objetivo a melhoria do seu
resultado e a adequao dos ativos e passivos que gera atividade do centro.
Contudo, em qualquer destes centros de responsabilidade importante
manter a prtica de acordo com a estratgia da empresa e, por isso, a primeira
preocupao no momento de definio dos centros de responsabilidade a
adequao dos objetivos de cada centro aos objetivos globais da organizao.
Alm do mais, essencial a definio de um bom sistema de avaliao de
desempenho para os centros de responsabilidade para que se consiga perceber

38

se esto a ir de encontro ao esperado e se os centros de responsabilidade se


encontram bem definidos.
Ento, ao dividir a empresa em centros de responsabilidade importante
definir um sistema de preos de transferncia interna, mtodos de avaliao de
desempenho assim como um sistema de recompensas por obteno de
resultados, pois a motivao dos colaboradores e um bom controlo sobre a
organizao so fatores de sucesso da mesma.

3.4.

O!controlo!oramental!

O controlo oramental uma das tcnicas mais utilizadas no controlo de


gesto, o qual se apresenta como um mtodo facilitador e de melhoria nas
tomadas de deciso nas empresas, sendo considerado de grande utilidade na
gesto oramental e no controlo de gesto por ser um instrumento de
acompanhamento dos objetivos e dos recursos definidos anteriormente

no

oramento e no plano estratgico.


Esta tcnica surgiu nos Estados Unidos quando foi utilizada pela 1 vez na
Dupont de Nemours e depois na General Motors, seguindo-se a sua propagao
pela Europa em 1950.
Este mtodo baseia-se nos oramentos e, portanto, apresenta duas
funes essenciais - a planificao e o controlo. Estas so indissociveis pois
necessrio planificar para determinar uma ao a seguir mas igualmente
necessrio controlar se os objetivos so cumpridos e se seguem corretamente a
ao definida na planificao.
No entanto, de forma a obter um bom controlo sobre a ao a decorrer,
essencial a existncia de uma gesto dos desvios entre os resultados pretendidos
e os obtidos.
Assim, qualquer organizao deve dispor de sistemas de previso e de
controlo que permitam aos gestores:

39

definir objetivos atingveis e, para tal, aprofundar o conhecimento da


organizao;
definir planos de ao e acompanhar o desenvolvimento de cada ao;
atravs do acompanhamento dos resultados da organizao conseguir
detetar desvios;
ser detentor de vrias aes corretivas a possveis desvios encontrados.
Ento, possvel perceber que o processo de gesto oramental passa por
duas fases: a fase de elaborao dos oramentos e a fase do controlo dos
mesmos.
Tal como j referido, na primeira fase elaborao de oramentos so
definidos os objetivos a atingir no ano seguinte e calculados os recursos
necessrios a consumir para alcanar esses mesmos objetivos. Nesta fase
programam-se, tambm, as aes que sero desenvolvidas para tal.
A segunda fase deste processo baseia-se num controlo constante dos
resultados, por exemplo mensalmente, onde se ir comparar os resultados
desejados e os reais, com o objetivo de descobrir possveis desvios do pretendido.
Atravs destes desvios o gestor ser alertado para alguma diferena no
expectvel podendo, assim, definir aes corretivas mesma, alcanando
novamente a direo pretendida.
Deste modo, possvel perceber que o uso deste mtodo apresenta
diversas vantagens para qualquer organizao como, por exemplo, uma reduo
dos custos, uma melhor organizao na empresa, um controlo de tesouraria mais
eficaz e uma gesto comercial mais percetvel. Assim sendo, a poltica geral da
organizao ser mais realista, providenciando uma maior rentabilidade, um
melhor bem-estar entre o pessoal, entre outras vantagens.
As diversas melhorias que este mtodo vem trazer s organizaes devemse essencialmente ao facto de ser um mtodo moldvel estrutura e natureza
de cada uma das organizaes, sendo, por isso, utilizvel em qualquer tipo de
empresa.

40

A gesto oramental pois um instrumento de planificao, de valorizao


e de controlo de uma organizao que apenas se torna vivel e eficaz caso esteja
devidamente adaptada realidade da organizao.
No caso de uma empresa optar pela segmentao de mercado, o seu
controlo oramental ser to eficaz como nos centros de responsabilidade. A
grande distino entre estas duas estruturas o facto de os centros de
responsabilidade se equipararem a unidades de negcio independentes, podendo
ser avaliados de um modo autnomo em vez de global.
Assim, todo o processo desde a estratgia at ao controlo elaborado por
centro de responsabilidade, definindo objetivos e planos de ao para cada um,
controlando mensalmente os resultados atingidos com os previstos.
Ento, a gesto oramental de um centro de responsabilidade pretende:
definir objetivos/outputs por centro de responsabilidade;
fazer uma previso dos consumos/inputs para alcanar esses objetivos;
efetuar um controlo do centro relativamente sua eficcia e eficincia.
importante salientar que um centro se torna eficaz quando consegue
alcanar os seus objetivos e considerado eficiente quando melhora o
desempenho dos seus recursos.
Deste modo existir um controlo muito mais alargado da organizao, no
ficando cingindo a valores globais do todo da organizao mas conseguindo
decomp-los de acordo com os centros de responsabilidade. Assim, ser tambm
mais fcil perceber as causas e os responsveis pelos possveis desvios
oramentais.

3.5.

Desvios!Oramentais!

Aps definido o oramento de uma organizao para um determinado ano,


necessrio esperar pelo desenrolar da atividade durante esse ano para que seja
possvel observar possveis desvios entre o que realmente aconteceu e o que foi
previsto/estimado.
41

A estas diferenas dado o nome de desvios oramentais, que so


calculados pela diferena entre valores reais e os valores oramentados (desvios
= valores reais - valores oramentados) podendo ser favorveis ou desfavorveis,
conforme o respetivo sinal e a natureza do que se est a calcular.
Estes desvios constituem um meio de avaliao de desempenho dos
departamentos e da organizao num todo, dando apoio na tomada de deciso
sempre que ocorra a necessidade de escolher medidas corretivas a executar, com
o objetivo de minimizar ou eliminar um desvio.
Estas aes corretivas so escolhidas de acordo com o tipo de desvio
ocorrido e com o apuramento da responsabilidade do mesmo. No entanto, estas
aes no devem ser encaradas com um carter sancionatrio por parte dos
gestores, elas devem sim ser encaradas como um meio de apoio aos gestores na
concretizao dos objetivos previstos e da estratgia da organizao.
Desta forma, os gestores s podem ser responsabilizados por um desvio
quando detenham o poder de o influenciar. Por exemplo, o gestor de vendas s
pode ser responsabilizado por um desvio na quota de mercado e no pela
diminuio da procura no mercado.
Para que um sistema de controlo oramental possa ser eficaz, este deve
associar cada desvio (s) sua(s) causa(s) e responsabilizar os departamentos de
acordo com o que cada um controla. Aps a anlise das causas e
responsabilidades, este sistema deve verificar qual a alterao na previso anual
anteriormente elaborada e explicar os desvios ocorridos.
No entanto, os desvios s so estudados caso sejam superiores a uma
percentagem pr-definida pela organizao, para que s os desvios que possam
ter um impacto significativo na mesma sejam avaliados, de forma a realizar uma
boa gesto do tempo de acordo com a relevncia de cada matria.
De um modo esquemtico, apresentam-se na tabela 15 os elementos
essenciais de cada etapa do apuramento de desvios:

42

Tabela 15: Apuramento de desvios


Etapas
Apurar desvios e causas

Tpicos associados
! Identificar a causa da ocorrncia dos desvios;
! Determinar qual a sua relevncia;
! Principais causas dos desvios:
o volume (quantidade);
o mix (composio interna)
o eficincia/produtividade
o cmbio
o preo
o mercado (variao da procura)

Reavaliar previso anual

! Objetivo: calcular o impacto dos desvios no


resultado do perodo;
! Perceber se um pequeno desvio se poder tornar
significativo no final do perodo;
! Elaborar um planeamento de alternativas tendo em
conta os desvios ocorridos;
! Reformular os objetivos caso seja necessrio.

Explicar os desvios

! A anlise aos desvios deve ser imparcial, realista;


! O objetivo das anlises a elaborao de aes
corretivas aos desvios desfavorveis;
! igualmente importante efetuar uma previso de
tempo de atuao dessas aes.

Fonte: Adaptado de Jordan; Neves; Rodrigues, 2011.

43

Assim e de um modo sucinto o planeamento e o controlo oramental podem


resumir-se a trs etapas:
definem-se os objetivos quantitativos, escolhem-se os planos de ao a
seguir

valorizam-se

custos

proveitos,

ativos

passivos,

recebimentos e pagamentos expectveis.


calculam-se os nmeros reais perodo a perodo, o que por norma
feito de forma mensal.
comparam-se os valores obtidos com os previstos, de forma a
apurarem-se os desvios oramentais e, posteriormente, escolhem-se
aes corretivas para combater esses mesmos desvios.
No entanto, calcular os desvios apenas de uma forma global no permite
fornecer a informao necessria para apurar aes corretivas a implementar,
sendo necessrio apurar responsabilidades. Para tal necessrio apurar o
departamento ou o setor onde o desvio ocorreu, perceber a causa da ocorrncia
do desvio volume, mix, eficincia, preo, etc. -, e determinar quem, dentro desse
setor, responsvel pelo desvio, pois esse indivduo ir ter a influncia necessria
para implementar a ao corretiva.
Contudo, importante manter a perspetiva segundo a qual apenas a
responsabilidade por fatores endgenos poder ser atribuda a um setor ou a
algum dentro de uma organizao. A organizao no detm poder de deciso e
influncia sobre fatores exgenos (meio ambiente exterior), sendo necessrio criar
mecanismos para isolar cada um destes efeitos.

3.6.

Oramentao!de!base!zero!

Segundo Caiado (2009, pg. 482), o oramento de base zero constitui um


processo de planeamento e oramentao que exige que cada setor justifique
todas as despesas e que a unidade organizacional ou unidade de deciso opere
eficiente e eficazmente com um dado nvel de recursos.

44

Enquanto o oramento tradicional elaborado tendo como base a estrutura


existente e valores histricos, o oramento de base zero (OBZ) necessita de
aprovao para todas as suas rubricas e para toda a sua estrutura, partindo do
zero. Portanto no se trata de um novo tipo de oramento, mas sim de uma nova
filosofia de oramentao baseada nos pacotes de deciso.
Este mtodo foi aplicado, inicialmente, por Peter Pyhr aos setores dos
Recursos Humanos e Pesquisa, com timos resultados nos valores economizados
e na melhor compreenso da organizao.
O OBZ tem como objetivo determinar o nvel mnimo absoluto abaixo do
qual a organizao no funcionar e os nveis incrementais acima do mnimo que
iro trazer melhoria s atividades da organizao.
As etapas na elaborao deste oramento de base zero so as seguintes:

Identificar as atividades de deciso;

Determinar as hipteses existentes para a base do planeamento e

oramento;

Analisar as atividades de deciso e decidir propostas-base;

Classificar as propostas-base;

Preparar os oramentos;

Controlar os resultados.

Este

tipo

de

oramento

associa

os

processos

de

planeamento,

oramentao e de controlo de uma organizao, obrigando a que a organizao


detenha um sistema de planeamento e a que os gestores desenvolvam medidas
quantitativas para a sua avaliao a curto prazo. Assim, ser possvel relacionar o
funcionamento do planeamento com a quantidade de trabalho de cada unidade da
organizao. Consequentemente, este processo ser utilizado como um
instrumento de controlo na anlise futura do funcionamento da organizao.

45

D.!Aplicao!Prtica!na!Plural!!Cooperativa!Farmacutica,!Crl!

1. Apresentao!da!empresa!
A Plural Cooperativa Farmacutica, Crl tem como atividade a
comercializao e distribuio de produtos farmacuticos, detendo um capital
social de 2.955.575,00 e tendo sido constituda no dia 30 de Novembro de 2006,
resultando de uma fuso por incorporao das empresas Cofarbel, Crl e
Farcentro, Crl na empresa Farbeira, Crl, passando, mais tarde, a designar-se
Plural. Esta cooperativa conta com a participao de 1040 membros no capital
social.
A sua sede em Coimbra, na Rua Adriano Lucas, num edifcio prprio que
foi construdo tendo por base todas as necessidades de armazenamento e
distribuio de medicamentos que a sua atividade requer (figura 6). Para alm
deste armazm principal, foram adquiridos outros armazns, nas Caldas da
Rainha, Cernache, Covilh, Faro, Montijo e Santa Maria da Feira conseguindo,
assim, uma cobertura de todo o territrio nacional.
Figura 6: Edifcio da Plural em Eiras - Coimbra

Fonte: Site da empresa

46

1.1.

Forma!jurdica!FF!cooperativa!

Tratando-se de uma cooperativa farmacutica, a Plural obedece ao Cdigo


Cooperativo previsto na legislao.
Este cdigo, no seu artigo 2, n 1, define uma cooperativa como sendo um
conjunto de pessoas coletivas autnomas, de livre constituio, de capital e
composio variveis, que, atravs da cooperao e entreajuda dos seus
membros, com obedincia aos princpios cooperativos, visam, sem fins lucrativos,
a satisfao das necessidades e aspiraes econmicas, sociais ou culturais
daqueles.
Estes princpios cooperativos so apresentados no artigo 3 deste mesmo
cdigo, o qual menciona a existncia de sete princpios:
1. Adeso voluntria e livre
2. Gesto democrtica pelos membros
3. Participao econmica dos membros
4. Autonomia e independncia
5. Educao, formao e informao
6. Intercooperao
7. Interesse pela comunidade
Atravs do artigo 5 do Cdigo Cooperativo verifica-se que as cooperativas
podem ser de primeiro grau ou de grau superior. So consideradas de primeiro
grau quando os seus membros so pessoas singulares ou coletivas. Sendo de
grau superior as unies, federaes e confederaes de cooperativas. Podemos,
ento, afirmar que a Plural uma cooperativa de primeiro grau porque os seus
membros so pessoas singulares ou coletivas.
Pelo artigo 20 do mesmo cdigo verifica-se que os ttulos de capital social
de uma cooperativa tm um valor mnimo de 5 euros ou seu mltiplo. As entradas
mnimas de capital variam de acordo com legislao complementar do setor de
atividade da cooperativa, no podendo ser inferior ao equivalente a trs ttulos de

47

capital (artigo 19 e 21). O capital subscrito deve ser integralmente realizado no


prazo de cinco anos, de acordo com o artigo 21.
Relativamente ao nmero de membros constituintes de uma cooperativa,
este no deve ser inferior a cinco numa cooperativa de primeiro grau, tal como a
Plural. Contudo no existe limite para o nmero mximo de membros.
Por ltimo, em cooperativas de primeiro grau, como a Plural, cada
cooperador tem direito a um voto independentemente da sua participao no
capital.

1.2.

Misso,!valores,!viso!

A Plural, presente em Portugal desde 2006, tem uma misso que lhe
permite nomeadamente aprovisionar, armazenar e distribuir medicamentos aos
nossos cooperadores, nas melhores e mais adequadas condies de acordo com
as Boas Prticas de Distribuio e no mais curto espao de tempo.5
Como valores centrais apresenta a necessidade de promover uma poltica
social, no sentido de praticar os valores da solidariedade e equidade que
caracterizam as empresas integradas no que se designa por Economia Social,
como so os casos das Cooperativas. A entidade prima por conduzir a sua
atividade de forma tica, social e ambientalmente responsvel, assumindo
compromissos com as diversas partes interessadas.
Por outro lado, a Plural tem como viso e objetivos envolver todos os
colaboradores num trabalho de equipa em que seja possvel assegurar a
qualidade dos servios prestados atravs de todos os pontos de expedio,
satisfazendo as necessidades dos seus clientes com base na gesto de um
Sistema Integrado, suportado pelas normas em vigor e pelas Boas Prticas de
Distribuio6.

5
6

Site da Plural
Portaria n 348/98, de 15 de Junho (legislao farmacutica)

48

Avaliando regularmente as necessidades dos clientes, a Plural ser capaz


de antecipar as respostas adequadas, assegurando assim a entrega sistemtica
dos produtos solicitados no prazo previsto e em perfeitas condies.

1.3.

Estrutura!organizacional!

A gesto da Plural feita de acordo com as principais orientaes


emanadas da Direo. Os responsveis pela direo Geral e pela direo
Financeira asseguram o funcionamento da empresa e o seu desenvolvimento
sustentvel. A seu cargo encontram-se as direes de Logstica, Sistemas de
Informao, Compras e Marketing. A direo de Logstica a que engloba a maior
parte dos departamentos funcionais da Plural, desde a Gesto de Armazns, a
Distribuio, os Servios Partilhados, o Gabinete de Apoio Personalizado (GAP), a
Logstica Inversa, as Vendas Diretas e as Reclamaes (figura 7).

49

Figura 7: Organigrama da Plural

50

Na tabela a seguir apresentada (tabela 16), para alm de serem


evidenciadas as principais funes de cada responsvel de direo, sero
tambm referidas as funes dos responsveis de cada armazm, enquadradas
na direo de Logstica, uma vez que os Armazns so a base da preparao da
informao operacional, econmica e financeira desta entidade. Ou seja, pode-se
dizer que os Armazns so os principais segmentos da Plural.
Tabela 16: Principais funes das direes e armazns
Direes e Armazns

Principais Funes

Direo-Geral

Coordenao de grandes projetos;


Planeamento, controlo e implementao
dos processos do SGQ7;
Implementao da poltica de formao
organizacional;
Consciencializao dos requisitos dos
clientes junto da organizao.

Direo Financeira

Funes administrativas, financeiras e de


recursos humanos;
Controlo oramental da organizao;
Contacto direto com Banca e Fisco;
Apresentao de pareceres financeiros de
investimentos.

Direo de Sistemas de
Informao

Responsvel pelo bom funcionamento do


sistema informtico;
Tratamento estatstico dos dados;
Garantir a formao informtica adequada
aos funcionrios.

Sistema de Gesto da Qualidade

51

Direo de Compras

Responsvel pelas compras, pricing8 e


receo de mercadoria;
Relacionamento direto com os
laboratrios.

Direo Comercial e de
Marketing

Identificao de oportunidades de
campanhas publicitrias;
Informar os clientes, periodicamente, de
todos os produtos e servios
disponibilizados;
Promoo de aes de formao;
Estudo e satisfao das necessidades dos
clientes.

Direo de Logstica

Relao direta com os diretores tcnicos;


Responsvel por toda a atividade
operacional da organizao.

Armazm de Coimbra
Armazm de Cernache
Armazm de Covilh
Armazm de Sta M da
Feira
Armazm de Caldas da
Rainha
Armazm de Faro

Gesto das equipas de trabalho no


armazm (validao da arrumao dos
produtos, controlo dos prazos de validade
e retiradas do mercado);
Controlo do fluxo de encomendas e
distribuio pelas rotas pr-definidas de
todos os pedidos dos clientes;
Apoio na resoluo de reclamaes.

Armazm de Montijo
Fonte: Documentos Plural

Estabelecer um preo de venda de acordo com o mercado e custos

52

Aps conhecida a misso, viso, valores e estrutura organizacional desta


cooperativa, sero dados a conhecer os seus recursos humanos, os produtos e
servios que comercializa, os seus clientes, os seus concorrentes/mercado e
anlise SWOT e, posteriormente, o seu processo de gesto oramental.

1.4.

Recursos+Humanos+

Nesta cooperativa trabalham 234 funcionrios, dos quais 70,5% so do


gnero feminino e 29,5% do gnero masculino, conforme a figura 11.
Figura 8: Recursos humanos da Plural

Recursos Humanos - Ano 2013

29%
Feminino
71%

Masculino

Fonte: Documentos Plural

Ao nvel das habilitaes escolares, verifica-se que a maioria dos


funcionrios detm o ensino bsico. Existindo, no entanto, uma diversidade de
nveis de qualificao, desde funcionrios com o ensino bsico at funcionrios
com nvel de qualificao de mestrado, apesar deste apenas corresponder a 1%
do total (figura 12).

53

Figura 9: Habilitaes dos colaboradores da Plural

Habilitaes dos Recursos Humanos - Ano 2013

50%
45%

48%
Ensino Bsico

40%
35%
30%

Ensino Secundrio
e equivalente
Licenciatura

35%

25%
20%
15%

Mestrado
16%

10%
5%

1%

0%
Fonte: Documentos Plural

Relativamente idade (figura 13) verifica-se que a maioria dos funcionrios


tem entre 31 a 40 anos, existindo, no entanto, funcionrios desde os 18 ao 66
anos de idade.
A poltica de recursos humanos da Plural passa por assegurar e valorizar
as capacidades profissionais dos seus colaboradores, motivando a participao
dos mesmos na melhoria do desempenha da organizao, de forma a promover o
seu aperfeioamento tcnico.

54

Figura 10: Faixa etria dos colaboradores da Plural

Faixa Etria dos Recursos Humanos - Ano 2013


38%

40%
35%

18 a 30

30%

31 a 40

24%

25%

41 a 50

19%

20%

18%

51 a 60

15%

61 a 66

10%
5%
1%

0%

Fonte: Documentos Plural

1.5.

Produtos+

A atividade da Plural Cooperativa Farmacutica, Crl prende-se com a


comercializao de:
Medicamentos genricos;
Medicamentos no genricos;
Gamas

de

cosmtica

dermocosmtica,

qumicos,

galnicos,

veterinria, produtos naturais, ortopdicos, dispositivos mdicos, entre


outros;

55

Gamas Plural (incluindo uma gama de galnicos e uma gama corporal);


Servios (indicados na tabela 17).
Tabela 17: Servios disponibilizados pela Plural

Servio

Descrio

Plural Artes

Trabalhos de grfica em parceria com a Quilate.

Grficas
Plural

Trabalhos de calibrao de equipamentos

Calibrao
Plural 365/24

Atendimento telefnico de 2 a 6 feira entre as 08:30h s 22h;


aos sbados das 9h s 19h; domingos e feriados das 11h s
19h; via internet 24h por dia

@Plural

Garantia de entrega de medicamentos em todas as farmcias


do pas utilizando o portal www.plural.pt

CallPlural

Atendimento especializado online (servio gratuito)

Plural Click

Atravs de uma aplicao o cliente ter acesso s rotas e stock


da Plural (servio gratuito)

Plural Verde

Parcerias com empresas de resduos

Plural

Protocolos com vrias Faculdades de Farmcia nacionais para

Formao

uma melhoria da formao de todos os colaboradores

Plural Banca

Protocolos com entidades bancrias (servio gratuito)

Plural Sade

Cooperadores e colaboradores disfrutam da possibilidade de


consultas de Medicina do Trabalho atravs de uma parceria
com a Segurmet

Plural

A equipa de diretores tcnicos desta organizao encontra-se

Farmacutica

disponvel para esclarecimentos necessrios

Plural Emprego

Servio de consulta de ofertas e procura de emprego nas suas


farmcias (servio gratuito)

56

Plural

Disponibiliza todo o material necessrio ao bom funcionamento

Consumveis

das farmcias (na gama de consumveis)

Plural

No caso de uma farmcia ser transferida, a Plural apoiar

Transferncias

disponibilizando colaboradores e viaturas

Plural

Disponibilidade de colaboradores e equipamentos para a

Inventrios

contagem de inventrios

Plural Soluo

A Plural oferece os seus servios na procura de medicamentos


no mercado (servio gratuito)

Plural Eventos

Organizao de jornadas e congressos

Plural

Servios de consultoria fiscal, financeira, informtica e jurdica

Consultoria

(servio gratuito)

Protocolo de

O utente diabtico adquire as tiras de medio dos nveis por

Diabetes

contrapartida de um pagamento de uma taxa farmcia, a qual


reverte a favor do Estado. Estes produtos so colocados nas
farmcias a custo zero e, portanto, a Plural fatura os mesmos a
uma entidade pertencente ao Estado

Fonte: Site da Plural

1.6.

Clientes+

Esta cooperativa desenvolve a sua atividade essencialmente com


farmcias, proporcionando todos os servios e produtos acima apresentados
tendo por objetivo a satisfao dos seus clientes, ajudando-os a prestar um
servio eficaz e eficiente.
Com o objetivo de manter um controlo sobre as compras dos seus clientes,
a Plural possui um registo sobre o histrico de vendas por farmcia, conseguindo
assim

obter

as

vendas

mdias

por

cliente.

Deste

modo,

detm

um

acompanhamento eficaz que permite tomar medidas (como descontos) com a


finalidade de manter a sua mdia de compras por cliente. Este registo tambm
vantajoso para que a organizao detenha uma informao realista sobre as suas

57

vendas por distrito, obtendo informao sobre quais os distritos com maior peso
nas vendas.
As vendas da Plural tambm podem ser obtidas por zona geogrfica,
coincidente com a localizao dos armazns. A percentagem de anlise de
vendas por localizao a apresentada no esquema seguinte.
Figura 11: Vendas por zona geogrfica

Vendas'por'Zona'Geogrca'1'Ano'2013'
7%$
7%$

Coimbra$
Covilh$

11%$

Santa$Maria$da$Feira$
56%$

10%$

Caldas$da$Rainha$
Faro$
Mon=jo$

9%$

Fonte: Documentos Plural

De acordo com a figura 8 verifica-se que a zona de Coimbra a que


apresenta maior valor de vendas, somando mais de metade das vendas da
empresa.

58

1.7.

Concorrentes+

Para alm da Plural, existem no mercado nacional outros armazenistas que


exercem o mesmo tipo de atividade e que se apresentam como os seus principais
concorrentes, nomeadamente, a Alliance Healthcare (AH), a Botelho & Rodrigues
(B&R), a Cofanor (CFN), a Udifar II (UDI), a Cooprofar (COO) e a OCP.
A quota de mercado, em 2013, de cada concorrente pode ver-se na figura
9, verificando-se ser a AH a que apresenta a maior quota de mercado a nvel
nacional (29,84%).
Figura 12: Quota de mercado Nacional

Quota'Mercado'Nacional'1'Ano'2013'
8,89%$

AH$
29,84%$

B&R$
CFN$

22,37%$

UDI$
COO$
8,73%$
0,34%$

8,81%$
12,70%$

8,32%$

PLU$
OCP$
Outros$

Fonte: Documentos Plural

A Plural deteve apenas uma quota de mercado nacional de 8,81%, o que se


revela um valor bastante positivo tendo em considerao a dimenso e a
internacionalizao de empresas como a Alliance Healthcare e a OCP.
Esta anlise da concorrncia tambm possvel efetuar por distrito,
avaliando qual o armazenista que detm maior quota desse mercado. Para tal

59

apresentada a tabela 18 que evidencia os valores da quota por empresa e por


distrito.
Tabela 18: Entidade lder por distrito Quota de mercado 2013
DISTRITO

Mximo

Empresa

Aveiro

34,27% Cooprofar

Beja

41,66% AH

Braga

24,98% Outros

Bragana

37,97% OCP

Castelo Branco

37,76% Plural

Coimbra

40,61% Plural

vora

45,08% AH

Faro

54,21% AH

Guarda

31,16% OCP

Leiria

36,64% Plural

Lisboa

33,93% AH

Portalegre

47,45% AH

Porto

35,20% OCP

Regies Autnomas

65,19% Outros

Santarm

43,86% OCP

Setbal

30,06% AH

Viana do Castelo

35,65% Cooprofar

Vila Real

49,83% OCP

Viseu

33,24% OCP
Fonte: Documentos Plural

Analisando esta tabela conclui-se que tanto a AH como a OCP so lderes


de mercado em 6 distritos. Comparando com outros armazenistas observa-se que,
em liderana por nmero de distrito, a Plural acompanha apenas em 3, Castelo
Branco, Coimbra e Leiria.

60

1.8.

Anlise+SWOT+

Tendo em conta os principais concorrentes da Plural e todo o risco


envolvente do mercado, os pontos essenciais da anlise SWOT desta cooperativa
so os apresentados no esquema seguinte.

(Organizao)
(Ambiente)

Origem Externa

Origem Interna

Figura 13: Anlise SWOT da Plural

Pontos Fortes e

Pontos Fracos e

Oportunidades

Ameaas

Situao financeira
Qualidade
Posio geogrfica
Quota de mercado na
regio centro
Marca reconhecida
Controlo de crdito
rigoroso
Capacidade de inovao

Marketing deficiente
Controlo de crdito
rigoroso
Fraca implementao em
mercados fortes como
Porto e Lisboa

Dificuldades financeiras
da Cofanor e Udifar

Alliance e OCP apresentam


uma forte equipa comercial
e grande dimenso

Plural apresenta grande


crescimento em mercados
fortes como Porto e
Lisboa

Udifar detm uma atitude


bastante competitiva

Fonte: Documentos Plural

Esta anlise ao ambiente interno e externo da Plural baseou-se em


entrevistas realizadas ao diretor financeiro, atravs das quais foi possvel obter
informao suficiente para a sua elaborao.
61

Ao nvel interno, a situao financeira considerada um ponto forte da


cooperativa porque uma boa sade financeira juntamente com estabilidade,
investimento e crescimento so sinais de continuidade do negcio. A Plural
privilegia a qualidade, sendo rigorosa no seu servio de distribuio alcanando a
satisfao dos seus clientes, o que torna a qualidade um dos pontos fortes da
organizao.
O facto de esta cooperativa dispor de armazns de norte a sul do pas torna
o servio de distribuio mais eficaz e permite a diversificao dos seus clientes.
Por estes motivos a posio geogrfica um dos pontos fortes agregados a esta
entidade.
Embora a Plural esteja presente em vrios locais do pas, detm a sua
principal quota de mercado na zona centro, onde est sediada, tornando-se uma
ameaa a outros distribuidores.
Um outro ponto forte desta cooperativa a sua marca j registada, uma vez
que a criao de um nome atrai a confiana do mercado. Tambm a sua
constante capacidade de inovao nos servios prestados, na variedade de
produtos e servios oferecidos e na eficcia na distribuio atrai mais clientes.
Por ltimo, o controlo de crdito rigoroso desenvolvido pela Plural pode ser
associado a um ponto forte como tambm a um ponto fraco. O ponto positivo
nesta deciso que mantm controladas as dvidas dos clientes, o que uma das
causas da boa sade financeira que apresenta. No entanto, alguns clientes com
maiores dificuldades financeiras podero optar por um outro distribuidor que seja
mais flexvel no seu controlo de crdito.
Existem outros dois pontos fracos apontados a esta empresa, o seu
marketing deficiente e a sua fraca implementao em mercados fortes como
Lisboa e Porto. A Plural no detm uma forte campanha de publicidade, o que
poder influenciar o alcance de novos mercados e o reconhecimento da sua
marca (ponto forte). Devido forte concorrncia nos mercados de Lisboa e Porto,
a quota de mercado da Plural nestas cidades no se apresenta competitiva,
embora este seja atualmente o seu mercado-alvo.

62

Ao nvel do ambiente externo, so identificadas duas oportunidades, as


dificuldades financeiras de dois concorrentes, a Cofanor e a Udifar, pois o facto de
apresentarem ambas dificuldades em manter a sua presena no mercado, ir criar
oportunidades de crescimento e de aumento da carteira de clientes para a Plural.
O crescimento da Plural em mercados fortes como Lisboa e Porto tambm se
apresenta como uma oportunidade porque, alm da grande dificuldade em entrar
nestes mercados, Lisboa e Porto so os mercados-alvo da Plural.
Ainda ao nvel externo, a Alliance e a OCP apresentam-se como uma
ameaa Plural e outros distribuidores devido sua grande dimenso e forte
equipa comercial. Tambm a Udifar, embora se depare com grandes dificuldades
financeiras, no abandona a sua atitude bastante competitiva, mostrando-se uma
ameaa a esta cooperativa.
Aps apresentados os pontos fulcrais suficientes para dar a conhecer a
cooperativa farmacutica Plural, ser exposto o tema deste projeto relativamente
ao seu processo de gesto.

63

2. Estudo+de+caso++Oramentao+e+desvios+oramentais+
Neste ponto do presente trabalho ser apresentado o processo de gesto
oramental da Plural, desde a preparao da informao financeira elaborao
dos seus oramentos de vendas e margens, de custos operacionais, de custos
financeiros, de investimentos, da demonstrao de resultados at ao controlo
desta informao e apuramento de desvios ao oramento.

2.1.

Preparao+da+informao+financeira+
A contabilidade financeira desta cooperativa elaborada na prpria

empresa e segue todos os normativos exigidos. Detm um processo de


contabilidade de gesto por segmento de mercado, de que resulta um maior
controlo sobre os resultados dos mesmos. Para ambas as funes esta
organizao apoia-se no sistema de informao SAP e no Excel para elaborao
desta informao financeira.
Como referido anteriormente, a informao financeira da Plural, ao nvel da
contabilidade de gesto, elaborada por segmentao de mercado. Devido sua
atividade de distribuio, a empresa definiu os seus segmentos de mercado por
zona geogrfica, de acordo com os armazns existentes em sete zonas do pas,
Coimbra, Covilh, Santa Maria da Feira, Caldas da Rainha, Faro, Montijo e
Cernache, sendo que o de Cernache funciona apenas como um armazm de back
office9.

2.2.

O+processo+oramental+
O processo oramental tem o seu incio em Setembro ou Outubro,

definindo, nesta fase, os parmetros do oramento, as suas estratgias,


mercados, etc. Duas semanas depois realiza-se uma reunio com os gestores
9

Apenas de armazenamento e apoio distribuio


64

operacionais de cada segmento visando avaliar estratgias para alcanar os


objetivos de cada segmento de mercado (por exemplo, abrir novas rotas,
aumentar armazm, entre outros). Na quarta semana seguinte elaborado o
oramento-base que discutido em reunio com todos os departamentos, onde
so discutidos novos ajustes. Na quinta semana o oramento recebe o parecer da
Direo, de onde podero resultar pequenos ajustes ao oramento. E, por fim, na
stima ou oitava semana realiza-se a reunio da Assembleia-Geral para
aprovao do oramento.
O Diretor Financeiro da Plural o responsvel pela gesto oramental
desta empresa, contando apenas com participao de outros gestores na
definio de estratgias e na elaborao dos oramentos de vendas e de
investimentos. Os gestores operacionais de cada segmento responsabilizam-se
pela previso dos investimentos do ano seguinte, enquanto as vendas previsionais
so discutidas em reunio da Direo, onde participa a Direo, o Diretor-Geral e
o Diretor Financeiro.
Na elaborao dos oramentos o Diretor Financeiro tem em conta diversas
variveis econmicas consideradas importantes, tais como a inflao, os preos
praticados no setor, os objetivos da cooperativa, a sade financeira dos seus
concorrentes e os estudos disponveis no IMS Health (Instituto de Informaes
Farmacuticas).
A gesto oramental desta entidade inicia-se com a elaborao do
oramento de vendas e margens. Aps a reunio da Direo so definidos os
valores previstos de vendas em cada segmento de mercado -- Coimbra, Covilh,
Santa Maria da Feira, Caldas da Rainha, Faro e Montijo --, e calculado o custo
das mercadorias vendidas, obtendo-se a margem prevista por segmento de
mercado.
Ao nvel de investimentos solicitado a cada gestor operacional o valor
previsto de investimentos para o segmento de mercado da sua responsabilidade,
sendo este depois sujeito aprovao por parte do Diretor Financeiro.
Em matria de custos operacionais, so efetuadas as previses para cada
classe de custo de fornecimentos e servios externos (classe 62), gastos com

65

pessoal (classe 63), imparidades de dvidas a receber (classe 651), outros gastos
e perdas (classe 68), gastos/reverses de depreciaes (classe 64) e custos
financeiros (classe 69).
A preparao mais pormenorizada de cada um destes oramentos vai ser
explicada nos pontos seguintes.

2.2.1.$Oramento$de$vendas$e$margens$
Para elaborar o oramento das vendas, o Diretor Financeiro tem em
considerao o histrico de vendas por cliente, os estudos do IMS Health sobre as
perspetivas de mercado, os objetivos internos de cada armazm (estratgias) e o
impacto da concorrncia em cada armazm. Todas estas variveis so
consideradas no momento da previso do valor das vendas para o ano em
considerao.
O histrico de vendas por cliente proporciona a informao do crescimento
ou diminuio das vendas por cada cliente. Como a cada um deles se encontra
associado um segmento de mercado, de acordo com a sua zona geogrfica, ento
possvel analisar e prever uma taxa de crescimento ou diminuio das vendas
por cada segmento de mercado.
Os estudos do IMS Health mostram a previso de crescimento do mercado
farmacutico por distrito e por zona, influenciando a taxa de crescimento de
vendas prevista pela Plural em cada segmento de mercado.
Os objetivos internos de cada armazm condicionam o crescimento das
suas vendas na medida em que cada segmento de mercado tem as suas
especificidades e carteira de clientes. Por exemplo, num dos segmentos de
mercado pode prever-se um aumento brusco de vendas de um determinado
produto, por se prever um aumento de publicidade desse mesmo produto nesse
distrito.
Por sua vez, a concorrncia um fator com bastante impacto. Um armazm
com maior concorrncia no seu distrito no conseguir manter uma perspetiva to

66

elevada de crescimento nas vendas, pois ser mais difcil alcanar maior quota de
mercado.
O processo inicia-se utilizando o ficheiro Excel, a base do oramento de
vendas, onde a Plural se apoia em mapas retirados do sistema SAP com valores
mensais e sempre associando a venda a um dos armazns:
mapa de vendas por cliente;
mapa do total de rappel concedido;
mapa com o total de vendas diretas e campanhas por armazm;
mapa com o total de exportaes por armazm.
Para alm destes mapas, o ficheiro-base ainda contm mapas com
informao retirada do IMS Health:
mapa com a previso da evoluo do mercado farmacutico por
distrito;
mapa com a valorizao do mercado por zona-chave (brick), onde se
compara a Plural com o mercado nacional.
A partir de toda esta informao so construdas tabelas que demonstram o
volume de negcios mensal do ltimo ano por cliente. Como a cada cliente se
encontra associado um segmento de mercado, possvel obter uma mdia de
crescimento ou diminuio de vendas por segmento de mercado. Atravs destas
tabelas tambm apurado o valor-base das vendas sujeitas a rappel.
Os mapas dos estudos previsionais do IMS, constantes neste ficheiro, so
utilizados para determinar uma taxa previsional de crescimento do mercado em
cada armazm, de acordo com o distrito do mesmo. Na figura 11 encontra-se um
exemplo de mapa retirado do IMS.

67

Figura 14: Mapa do IMS Health

Fonte: Documentos Plural

Quando ocorrem vendas de produtos entre segmentos de mercado, o preo


de venda praticado o preo de custo da mercadoria. Ento, o Preo de
Transferncia Interna (PTI) utilizado pela Plural o preo de custo do produto.
Aps previsto o valor de vendas e pertencendo esta empresa ao setor
comercial, calculado o custo das mercadorias vendidas, apurando o peso (%)
deste custo nas vendas do ano anterior e usando essa percentagem para calcular
o custo previsional das mercadorias vendidas para o ano seguinte.
Possuindo o valor previsto de vendas, descontos e custo de mercadorias
vendidas, possvel calcular a margem expectvel para o ano em anlise, tal
como exemplificado na tabela 19.

68

Tabela 19: Oramento de Vendas e Margens


Coimbra
REAL
Vendas N-1
50 000 000,00
Desconto N-1
2 000 000,00
CEV N-1
40 000 000,00
Margem N-1
8 000 000,00

Notas:

Obtido atravs dos mapas (histrico)


(Vendas N-1 - Desconto N-1 - CEV N-1)

PROJEES
Vendas N

55 000 000,00

CEV N

44 550 000,00

Desconto N
Margem N

2 500 000,00
7 950 000,00

Vendas do N-1 x Taxa IMS x Taxa


relacionada com objetivos internos
( ( CEV N-1 / Vendas N-1) + fatorPVA ) x
Vendas N
1 (Vendas N x Base sujeita a rappel %)
(Vendas N - Desconto N - CEV N)

Fonte: Documentos Plural

De um modo bastante simplificado, a tabela 19 demonstra o processo de


previso das vendas e margens para o ano seguinte, no sendo exemplificados os
clculos de taxas relacionadas com objetivos internos por no possuir informao
em relao a esses objetivos.
No clculo da previso do CEV (Custo das Existncias Vendidas)
considerado um fator PVA (Preo de Venda ao Armazenista) que retrata a inflao
do preo de custo previsto para o armazenista, ou seja, encontrada a
percentagem de custo de acordo com as vendas que, no exemplo, seria
40.000.000 / 50.000.000 = 80%, e a esta percentagem acrescido o fator PVA.
Considerando o fator PVA 1%, ento o CEV previsto seria (80% + 1%) *
55.000.000 = 44.550.000.

69

2.2.2.$Custos$Operacionais$
O processo de oramento dos custos operacionais inicia-se com a
associao dos mesmos aos vrios departamentos desta cooperativa. Primeiro os
custos so associados a um dos departamentos e, de seguida, o total dos custos
de cada departamento atribudo a um segmento de mercado de acordo com o
local de consumo desse custo.
Por exemplo, no caso de um computador que avarie no armazm de Faro,
a responsabilidade pela sua reparao ser da Direo de Sistemas de
Informao e do seu departamento de manuteno. No entanto, o custo dessa
reparao ser atribudo ao segmento de mercado de Faro.
Os custos que no so facilmente associados a um segmento de mercado
so reunidos num departamento especfico designado de Comuns.
A Plural oramenta os seus custos por cinco reas, de acordo com o plano
de contas SNC (Sistema de Normalizao Contabilstica) Fornecimentos e
servios externos, gastos com pessoal, imparidades de dvidas a receber, outros
gastos e perdas e gastos e reverses de depreciao e amortizao. Estes cinco
oramentos so elaborados por departamento e, posteriormente, associando o
custo de cada departamento a um armazm ou a comuns.

2.2.2.1.$Fornecimentos$e$Servios$Externos$
Para calcular o oramento previsional de FSE (Fornecimentos e Servios
Externos), o Diretor Financeiro utiliza como base o histrico de custos, tendo em
considerao a perspetiva de aumento ou diminuio de determinados custos
relacionados com alteraes de processos na empresa. A valorizao desta
diminuio tem como base o conhecimento interno por parte do Diretor Financeiro.
A estrutura do seu oramento de FSE baseia-se nas contas de
contabilidade financeira, classe 62, e idntica da tabela 20.

70

Tabela 20: Oramento de FSE


Conta
T
621000

622100

622200

622300
622400

622600

623100

623200
623300

623400

623800

624100

Rendimentos e Gasto
Fornecimentos e servios
externos
Subcontratos
Empresa A
Trabalhos
Especializados
Empresa C
Outros Especializados
Publicidade e
Propaganda
Jornal A
Empresa E
Vigilncia e Segurana
Empresa F
Honorrios
Advogado
Qualidade
Conservao e
Reparao
RepViaturas
Pneus
Empresa G
Ferramentas e utenslios
de desgaste rpido
Outras ferramentas
Livros e Documentao
Tcnica
Material de Escritrio
Papel timbrado
Consumveis
Toners
Papel
Artigos para oferta
Ofertas Delegados
Brindes
Ofertas
Outros materiais
Caf
guas
Eletricidade

Factor

Total

71

Direo

Direco
D. Geral Qualidade

Etc

624200

624300
624800
625100

625301
625302
625800
626101
626102

626200

626300

626500
626600

626700

Combustveis
Combustveis Adm
Combustveis Log
gua
Outros energia e fluidos
Gs
Deslocaes e Estadas
Deslocaes
Alojamento
Refeies
Transp de Mercadorias
Compradas
Transp de Mercadorias
Vendidas
Outras deslocaes,
estadas e transportes
Portagens
Rendas
Alugueres
Aluguer viaturas
Viaturas Kms Adicionais
Aluguer Contentor
Comunicao
Empresa I
Empresa J
Seguros
Seguro Viaturas
Seguro Mercadorias
Seguro Equipamentos
Seguro Outros
Contencioso
Despesas de
Representao
Representao Delegados
Representao Dir
Limpeza, Higiene e
Conforto
Desinfestao
Servio Limpeza
Materiais Limpeza

Fonte: Documentos Plural

72

Esta tabela meramente exemplificativa. Na realidade este oramento


elaborado tendo em considerao todos os departamentos existentes e o centro
de custo comuns.
O primeiro passo para a determinao destes custos o apuramento dos
custos do ano anterior por departamento e por subconta contabilstica, copiandoos para o ficheiro-base de oramento de FSE (tabela 14). Neste ficheiro criada
uma coluna com um fator indicativo do montante previsto para o ano seguinte,
variando conforme se mantenha ou no o valor do ano anterior. Por exemplo, se a
subconta 623300 (material de escritrio) tiver o nmero 1 na coluna fator, ento
significa que o custo ser o mesmo do ano anterior. Pelo contrrio, se em vez de
1, a coluna tiver 0,8 ento significa que o custo ser 80% do total do ano
anterior.
Aps preenchida esta coluna, o valor do ano anterior por subconta ser
multiplicado pelo nmero constante na coluna fator, obtendo-se os valores
previsionais de FSE por subconta e por departamento.
Posteriormente, o custo de cada departamento ser associado a um dos
segmentos de mercado, conforme o local do seu custo, ou, quando no seja
possvel identificar o local de consumo, ser atribudo aos comuns.

2.2.2.2.$Gastos$com$pessoal$
O oramento dos gastos com pessoal efetuado nas contas 63 e segue a
mesma estrutura que o oramento de FSE, apoiando-se, tambm, no valor
histrico de gastos com pessoal, tendo em considerao possveis sadas de
pessoal e novas contrataes. Este processo apoia-se em duas tabelas: a
listagem de funcionrios da Plural (tabela 21) e o apuramento de gastos com
pessoal por departamento (tabela 22).

73

Tabela 21: Listagem de funcionrios da Plural

Ccusto
Direo
Manuteno
Armazm
Faro
Armazm
Coimbra
Contabilidad
e
Pricing
Delegados
GAP

Nome

Data
Entra
da

Data
Fim

Rem
Base

%Aum

Nova
Rem

IHT

Novo
IH

Diut

Pessoa A
Pessoa B
Pessoa C
Pessoa D
Pessoa E
Pessoa F
Pessoa G

Pessoa H
Fonte: Documentos Plural

O Diretor Financeiro apoia-se num ficheiro Excel que contm a listagem de


todos os funcionrios da Plural, com indicaes de todos os custos associados a
cada funcionrio (que so muitos mais custos alm dos exemplificados na tabela
21), para prever os custos com pessoal do ano seguinte por subconta
contabilstica (a cada tipo de custo da tabela corresponde uma subconta
contabilstica).
Se estiverem previstos despedimentos ou contrataes de pessoal, estes
valores sero retirados ou acrescidos a este ficheiro, respetivamente.
Esta listagem de funcionrios contm, tambm, informao relativa ao
departamento ao qual cada funcionrio pertence. Deste modo, o responsvel
consegue calcular a previso do total de gastos com pessoal por departamento
(tabela 22).

74

Tabela 22: Oramento de gastos com pessoal

C.Custo

Base

IHT

Diut

Abono
p/
Falhas

Prmio
Fixo

S.Refeio
Dirio

S.
Transporte

Direo
Manuteno
Armazm Faro
Armazm
Coimbra
Contabilidade
Pricing
Delegados
GAP
Fonte: Documentos Plural

A tabela 22 meramente exemplificativa. O mapa real tem uma linha para


cada departamento da entidade e mais colunas com outros tipos de gastos com
pessoal.
Assim encontram-se previstos os gastos com pessoal para todos os
departamentos, sendo posteriormente associados a um dos segmentos de
mercado, conforme o departamento onde ocorre o custo, ou, quando no seja
possvel definir um segmento de mercado, ser atribudo aos comuns.

2.2.2.3.$Imparidades$de$dvidas$a$receber$
Quando se determinam dvidas de clientes que possivelmente no sero
recebidas, so reconhecidas perdas por imparidade, de acordo com a legislao
em vigor. A Plural reconhece estas imparidades em dvidas a receber por
armazm (segmento de mercado), aplicando uma taxa de incobrabilidade ao total
das vendas previstas. Esta taxa calculada pelo Diretor Financeiro tendo por base

75

o histrico dos recebimentos dos clientes por cada armazm e incluindo uma
percentagem de segurana.

2.2.2.4.$Outros$gastos$e$perdas$
O oramento de outros gastos e perdas est associado classe
contabilstica 68, onde se encontram algumas taxas de imposto como, por
exemplo, o imposto de selo, descontos de pronto pagamento concedidos, quebras
de inventrio, donativos, quotizaes, comisses, entre outros.
A previso destes custos tem em considerao o seu histrico exceto no
clculo dos descontos e das quebras de inventrio. Os descontos previsionais so
calculados no momento da elaborao do oramento de vendas e margens e nas
quebras de inventrio utilizada uma taxa sobre as vendas, ou seja, existe uma
taxa pr-definida para quebras de inventrio anuais.
Os descontos e as quebras so custos diretamente calculados por
segmento de mercado. Os restantes custos sero divididos de acordo com o local
do seu consumo, tal como ocorre nos custos anteriores.

2.2.2.5.$Gastos/Reverses$de$depreciao$e$amortizao$
Estes gastos so previstos na classe contabilstica 64 e compreendem
todos os gastos relacionados com a depreciao/amortizao dos bens da
entidade.
O Diretor Financeiro detm um ficheiro Excel com uma listagem de todos os
ativos da entidade, que contm informao de todas as suas depreciaes e
amortizaes, utilizando-o para elaborar a previso destes gastos (tabela 23).

76

Equipamento
A
Telemvel A
Telefone A
Telefone B
Veculo A
Veculo B
Mesa A
Armrio A
Veculo C

Ativo

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fonte: Documentos Plural

Denominao
do
imobilizado

Departamento
Centro custo
Data
incorporao

77

Tabela 23: Listagem de ativos

Valor
Aquisio
Acumulado
Depreciao
Acumulada

Incio valor
contabilstico

Quantidade

Depreciao
Planeada

Reavaliao
de ativos
Mov.
depr.
acum.
Conta SNC

Esta listagem associa cada um dos bens a um departamento e, portanto,


possvel calcular o total de depreciaes/amortizaes por classe de ativo para
cada departamento.
Esto, ento, encontrados os valores previsionais para esta classe de
custos. Como acontece com os outros custos, estes sero, posteriormente,
associados a um segmento de mercado ou a comuns.

2.2.3.$Oramento$de$investimentos$
Em matria de investimentos, os gestores operacionais de cada segmento
de mercado e departamento da Plural preenchem um mapa com os investimentos
expectveis para o ano seguinte. O mapa idntico ao da tabela 24.

Valor Total

Motivo

Prioridade

Conta

10/2013

1400

Ampliao

435

Deciso Dir

Quantidade

Coimbra

Data estimada

Portteis

Centro

Descrio

Tabela 24: Oramento de investimentos

Fonte: Documentos Plural

Neste exemplo, o armazm de Coimbra espera necessitar de adquirir dois


portteis por ampliao, possivelmente, do armazm ou do pessoal. Assim, o
gestor operacional deste armazm preenche o mapa com o bem de que ir
necessitar, a data em que espera comear a utilizar esse bem, a quantidade
necessria, o valor total previsto do gasto, o motivo associado ao investimento, a
prioridade do mesmo e a conta SNC do bem.
De seguida, este mapa entregue ao Diretor Financeiro, o qual analisa o
investimento e, consultando a Direo, o aprova ou rejeita.
78

Deste modo ficam valorizados os totais de investimentos previstos para o


ano seguinte, obtendo o oramento de investimentos.

2.2.4.$Oramento$de$custos$financeiros$
A nvel de oramento financeiro esta entidade prev os seus custos de
acordo com dois ficheiros Excel elaborados pelo Diretor Financeiro. Um dos
ficheiros contm informao relativamente s prestaes e juros futuros de
emprstimos contrados e o outro ficheiro contm informao acerca das rendas e
juros dos contratos de leasing que detm.
A estrutura deste oramento previsional de custos financeiros a utilizada
para o oramento previsional de custos operacionais e segue, tambm, a
contabilidade financeira classe 69.

2.2.5.$Demonstrao$de$Resultados$Previsional$
Apuradas as previses de vendas e margens e dos custos operacionais e
financeiros, esto satisfeitas as condies para a elaborao da Demonstrao de
Resultados Previsional da Plural.
So elaboradas duas Demonstraes de Resultados (DR), uma por
Direo e departamento da Plural e, aps associados estes custos a cada
armazm ou a comuns elaborada uma DR por segmento de mercado
(armazm), contendo uma coluna de custos comuns aos seis segmentos de
mercado e a sua estrutura a apresentada na tabela 25.

79

Tabela 25: Demonstrao de Resultados Previsional


Rendimentos e
Gasto

Coimbra

Covilh

Caldas

Vendas e servios
prestados
Subsdios
explorao
Custo das
mercadorias
Fornecimentos e
servios externos
Gastos com o
pessoal
Imparidades de
dvidas a receber
Outros
rendimentos e
ganhos
Outros gastos e
perdas
Resultados antes
de depreciaes,
gastos de
financiamento e
impostos
Gastos/reverses
de depreciao e
de amortizao
Resultado
operacional
(antes de gastos
de financiamento
e impostos)
Juros e
rendimentos
similares obtidos
Juros e gastos
similares
suportados
Resultados antes
de impostos
Imposto sobre o
rendimento do
perodo
Resultado lquido
do perodo
Fonte: Documentos Plural

80

Feira

Faro

Montijo

Comuns

Ano N

Aps definidos os custos por departamento, o total de custo de cada


departamento atribudo a um segmento de mercado ou ao centro de custos
comuns, quando no seja possvel definir o local de consumo desse custo.
Esto ento determinadas todas as condies para calcular o resultado
antes de impostos do perodo previsto para o ano seguinte.
Aps elaborado o oramento do ano, o passo seguinte ser controlar as
vendas e custos reais do perodo e, no final, apurar desvios face ao oramento
previsto.

2.3.

Controlo*da*informao*financeira*e*desvios*oramentais*
Desde 2004 que a Plural utiliza o sistema de informao SAP em toda a

organizao. Este software transversal mesma, desde a entrada da


mercadoria, arrumao, picking10, faturao, contabilidade e controlling.
Para todas as funes so estabelecidos diversos KPI (Key Performance
Indicators) que analisam a rentabilidade e/ou produtividade de cada funo por
segmento de mercado. Por exemplo, a funo de picking analisada de acordo
com o rcio de quantidade por horas despendidas. Este rcio aplicado a cada
um dos colaboradores e -lhes associado um ranking, encontrando-se em primeiro
lugar o colaborador que mostra uma maior produtividade entre quantidades e
horas, de entre todos os colaboradores de todos os armazns. A tabela 26
proporciona um exemplo deste processo.
Por ltimo, comparada a produtividade dos seis armazns e -lhes,
tambm, associada uma posio de ranking.

10

Atividade que consiste na retirada de produtos de armazm para satisfazer pedidos de


clientes.
81

Tabela 26: Exemplo de um KPI da funo picking


Rank Armazm NFunc Total Ots Tempo

Ots/h

Total
1

CBR

11111

25000

66

378

CBR

22222

20000

70

286

CBR

33333

18000

94

191

CBR

44444

17500

95

184

21

CBR

55555

7000

71

99

36

CBR

66666

8000

86

93

Fonte: Documentos Plural

Em matria de vendas, esta entidade compara o crescimento das mesmas,


mensalmente, com o ano anterior e por cada segmento de mercado.
Para controlo das mercadorias vendidas, a organizao mantm um registo
do crescimento das vendas por produto e servio, conseguindo controlar quais os
produtos mais procurados por segmento de mercado.
Alm da utilizao de vrios KPI para as diversas funes da organizao,
, tambm, utilizado um controlo operacional por custo em cada direo,
departamento e armazm. Deste modo, obtida uma informao realista e
atualizada dos custos em que a empresa incorre, conseguindo comparar com os
valores histricos e com o objetivo pretendido.
Como a atividade desta entidade a distribuio, ento, de extrema
relevncia a anlise aos veculos e rotas percorridas pelos colaboradores. Com
esta finalidade, a Plural avalia a rentabilidade por rota e por tipologia de veculo,
de acordo com preos standard de quilmetros e de hora/homem11.
Este controlo permite sempre apurar desvios nos valores de quilmetros
percorridos e horas consumidas na direo de distribuio por armazm. Para
apurar os desvios nos quilmetros percorridos, por exemplo, a entidade segue os
seguintes passos:
11

Hora por colaborador


82

Num primeiro passo utiliza vrios indicadores que demonstrem a


rentabilidade entre quilmetros e vendas, quilmetros e litros de
combustvel, litros de combustvel e vendas e, por ltimo, acidentes e
quilmetros, realizando estes clculos mensalmente;
De seguida, atravs de grficos, compara os valores atuais com os
valores histricos e apura a variao ocorrida;
Posteriormente, compara essa variao com o objetivo pr-definido
para o ano, o qual calculado tendo por base as vendas
expectveis, o tipo de veculos e variao dos preos dos
combustveis;
Caso ocorram desvios negativos encontrado o(s) armazm(s)
responsvel pelo mesmo e analisadas as suas rotas e tipologias de
veculos, tentando encontrar a causa do(s) desvio(s);
Aps descoberta a causa, so colocadas hipteses para corrigir esse
desvio. Por exemplo, se o desvio ocorrer devido a problemas
mecnicos de uma viatura, analisada a possibilidade de a reparar
ou adquirir nova viatura.
Ao nvel de desvios ao oramento, aps comparar os valores reais com o
previsto, a Plural preocupa-se em apurar se os desvios se relacionam com uma
variao nas vendas ou se so desvios resultantes de meras derrapagens.
Apenas quando exista um desvio muito significativo que no esteja relacionado
com as vendas que esta entidade tentar avaliar a sua origem e causa.

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3. Propostas*
Aps o estudo do processo oramental e do sistema de controlo de gesto
da Plural ficam alguns tpicos em proposta para avaliao futura.

3.1.

Descentralizao*do*processo*oramental*
O processo de oramentao deveria incluir uma maior participao por

parte dos gestores operacionais de cada segmento de mercado/armazm. Para


isso, os gestores operacionais deveriam dispor de capacidades de elaborao de
oramentos e ser responsveis pela preparao do oramento do segmento de
mercado pelo qual so responsveis.
Deste modo, o Diretor Financeiro conseguiria basear-se no trabalho
realizado pelos vrios responsveis de armazm (segmento de mercado) e
elaborar

oramento

da

cooperativa

como

um

todo,

sendo

da

sua

responsabilidade o apuramento dos custos comuns e sua distribuio.


No caso de uma descentralizao de responsabilidades, a Plural poderia
ponderar a criao de um Manual de Oramentao, onde constassem todas as
regras e opes usadas na elaborao dos oramentos. Este manual garantiria
que todos os intervenientes na elaborao dos oramentos na Plural teriam em
considerao os mesmos mtodos e regras.

3.2.

Centros*de*Responsabilidade*
A reestruturao da entidade em centros de responsabilidade seria uma

segunda proposta. Embora este processo englobe um custo elevado, pois


implicaria a reorganizao de departamentos e de pessoal, traria diversas
vantagens ao nvel da melhoria da gesto e dos processos.
Os centros de responsabilidade implicariam uma gesto individualizada de
cada departamento ou sub-direo principais. Ou seja, os seis segmentos de

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mercado seriam transformados em centros de responsabilidade, detendo um


responsvel por tomar as decises nesse centro. Alm destes seis armazns, as
direes financeira, de logstica, de sistemas de informao, de compras e de
marketing tambm se tornariam centros de responsabilidade.
Como as direes de compras, de sistemas de informao, de marketing e
financeira que no possuem a funo de vendas, seriam centros de custo,
detendo apenas responsabilidade de tomada de deciso nos custos do seu
departamento.
Por sua vez, os armazns, sendo os segmentos de mercado desta
organizao, transformar-se-iam em centros de resultados ou investimentos,
conforme o nvel de qualificaes dos seus responsveis e delegao de
autoridade

exercida.

Sendo

centros

de

resultados

tomariam

decises

relativamente aos seus custos e s suas vendas, detendo controlo sobre o


resultado

do

seu

armazm.

Tornando-se

centros

de

investimentos,

os

responsveis seriam detentores do poder de tomada de deciso sobre todas as


questes do armazm, desde os seus custos aos resultados e aos investimentos.

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E.*Consideraes*finais*
Tendo em considerao o facto de no ser possvel expor em demasia os
mtodos e processos utilizados pela Plural Cooperativa Farmacutica, Crl num
trabalho de acesso pblico, este demostrou os aspetos essenciais ao
conhecimento do modelo de oramentao e controlo oramental utilizado por
esta organizao.
Atravs da apresentao da empresa foi possvel retirar a informao de
que se trata de uma grande empresa, em crescimento sustentado e com objetivos
definidos realizveis.
Conclui-se que esta cooperativa detm um processo bastante eficiente na
elaborao dos seus oramentos e no controlo da sua informao financeira,
dispondo de diversos e variados indicadores para a sua anlise. Esta organizao
prima pelo controlo de todas as suas variveis quer por perodos anuais quer
mensais, dispondo de um sistema de informao bastante completo que auxilia
em todas as atividades da organizao, o SAP.
No entanto, aps a elaborao do presente trabalho e conhecimento do
funcionamento da Plural, foi perceptvel que esta apresenta uma gesto pouco
participativa, sendo a melhoria deste ponto o foco principal da proposta
apresentada. Foram sugeridos dois processos que alterariam este aspecto na
organizao. A delegao de autoridade sob os gestores operacionais e,
consequentemente, a elaborao de um Manual de Oramentao demonstra ser
uma opo vivel e de fcil implementao. A opo pela reestruturao da
entidade em centros de responsabilidade traria diversas vantagens para a
organizao em matria de controlo e melhoria de processos, no entanto
implicaria elevados custos. Embora esta opo apresente algumas desvantagens
relativamente primeira, as suas vantagens seriam mais significativas a nvel de
delegao de autoridade, de melhoria de processos e de controlo que apresenta.
importante referir que ao longo da elaborao do presente trabalho, esta
cooperativa alterou o seu organigrama, embora no significativamente, e se
encontra em processo de mudana de instalaes para a antiga fbrica da cerveja

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em Coimbra, o que ir proporcionar maiores e melhores condies de trabalho.


Estas mudanas suportam a ideia de que a Plural Cooperativa, Crl se encontra
em franco crescimento e com boas perspetivas futuras.

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