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ANAIS

ANAIS DO I CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAO


Gesto de Alta Performance: Novos Paradigmas da Administrao Contempornea

1 Edio
ISBN: 978-85-65030-24-3

Recife/PE
Bureau de Cultura
2013

Comisso Organizadora
Jos Jangui Bezerra Diniz Coordenador Geral
Joo Jangui Bezerra Diniz Coordenador Executivo
Jnio Diniz Coordenador Executivo
Adriano Azevedo Coordenador Cientfico
Andr Luis Silva Coordenador Cientfico
Anna Cristina de Araujo Coordenadora Cientfica

Comisso Cientfica

Adriano Azevedo - UNINASSAU


Andr Luis Silva UNINASSAU
Helosa de Souza Pimentel Moreira UNINASSAU
Carolinne Vieira de Brito Fernandez - UNINASSAU
Anna Cristina de Araujo UNINASSAU
Letcia Souto Ribeiro de Frana - UNINASSAU
Adriana Maria Cavalcanti Montenegro UNINASSAU
Alessandra Brasiliano Silva - UNINASSAU
Andressa Ribeiro de Queiroz UNINASSAU
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa - UNINASSAU
Renata Porto Chaves UNINASSAU
Ana Paula Machado Corre - UNINASSAU
Mrcia Flix da Silva - UFPB
Adriana Zenaide Clericuzi UFPB

Ressalva: Os trabalhos aqui exibidos foram publicados na ntegra e no passaram por reviso,
j que os textos so de inteira responsabilidade de seus autores.

SUMRIO
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

TRIP DA SUSTENTABILIDADE: UMA ANLISE DA VERTENTE


ECONMICA
DE
UMA
GESTO
VOLTADA
PARA
O
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL..............................................................

CRDITO DE CARBONO: ANLISE DE OPORTUNIDADES PARA


OBTENO NA REGIO DO CARIRI CEARENSE...........................................

17

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL COMO ESTRATGIA


PARA OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA.......................................

26

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NAS INDSTRIAS DA


PANIFICAO DO GRANDE RECIFE................................................................

36

EDUCAO AMBIENTAL VOLTADA PARA OS RESDUOS SLIDOS NO


ENSINO SUPERIOR................................................................................................

47

CONTRIBUIES
DA
LOGSTICA
REVERSA
PARA
A
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL...................................................................

56

MARKETING VERDE COMO ESTRATGIA DE FIDELIZAO: UM


ESTUDO NO VERDEGREEN HOTEL..................................................................

65

ANLISE DO TEMA EMPREENDEDORISMO NOS ARTIGOS


PUBLICADOS NOS PERIDICOS NACIONAIS CLASSIFICADOS COMO
QUALIS A2 E QUALIS B1.....................................................................................

77

ESTRATGIAS APLICADAS PARA COMBATER OS EFEITOS DA CRISE


NO MERCADO AEREO COMERCIAL BRASILEIRO DE PASSAGEIROS.....

89

10. E-MARKETING: O USO DAS REDES SOCIAIS PELO CENTRO


UNIVERSITRIO MAURCIO DE NASSAU.......................................................

102

11. INOVAO COM REDES SOCIAIS O NOVO MODELO NAS


ORGANIZAES DE GESTO CONTEMPORNEA........................................

108

12. ANLISE DE UMA PRODUO TRADICIONAL VERSUS PRODUO


ENXUTA EM UM RESTAURANTE SELF-SERVICE.........................................

114

13. TEATRO ESPONTNEO: UM INSTRUMENTO DE APRENDIZAGEM


PARA OS (FUTUROS) ADMINISTRADORES.....................................................

120

9.

14. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE E LIDERANA ORGANIZACIONAL:


A FAINOR/NPPE* EM BUSCA DA EXCELNCIA.............................................

128

15. GESTO DE PESSOAS COMO AGENTE PROPULSOR AO PROCESSO DE


MUDANA ORGANIZACIONAL.........................................................................

135

16. GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS DO POLO


EMPRESARIAL GOIS EM APARECIDA DE GOINIA - GOIS:
PROCESSOS E PRTICAS....................................................................................
17. GESTO DE PESSOAS E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA CONCESSIONRIA DE CAMINHES....................................
18. PERFIL, COMPETNCIAS GERENCIAIS, MOTIVAES E SATISFAO:
UM OLHAR DOS PS-GRADUANDOS DA FUNDAO GETLIO
VARGAS EM GOINIA- GOIS..........................................................................

140

149

157

O
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
INFLUENCIA
O
19. COMO
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NAS PEQUENAS EMPRESAS..............

167

20. A INFLUNCIA DO MARKETING NO PROCESSO DE CRESCIMENTO E


EXPANSO DE EMPRESAS NO MERCADO PERNAMBUCANO...................

175

21. PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO


NAS ORGANIZAES..........................................................................................

187

22. INTRODUO AO DEBATE DE LOGSTICA REVERSA E LIXO


ELETRNICO: A PERCEPO DE CONCEITOS BSICOS ENTRE OS
ALUNOS DO CURSO DE ADMINISTRAO....................................................
23. RESTOS A PAGAR: UMA ANLISE DOS IMPACTOS CAUSADOS A
GESTO DE CONTAS DA ADMINISTRAO PBLICA DE MUNICPIOS
POTIGUAR E CEARENSE. ...................................................................................

198

210

24. OTIMIZAO DE CARTEIRAS: UMA COMPARAO ENTRE ADRS E


SUAS AES NEGOCIADAS NA BOVESPA....................................................,

224

25. A IMPORTNCIA DOS AGENTES FISCAIS DE TRIBUTOS NA


ARRECADAO DE IMPOSTOS EM UM MUNICPIO POTIGUAR...............

235

26. A AUTOEFICCIA COMO RECURSO PARA GARANTIR A ALTA


PERFORMANCE DE CADETES POLICIAIS E BOMBEIROS MILITARES.....

250

TRIP DA SUSTENTABILIDADE: UMA ANLISE DA VERTENTE ECONMICA


DE UMA GESTO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Priscilla Mendes Dos Santos - pri_mendess@yahoo.com.br
RESUMO: A globalizao pode ser considerada uma oportunidade para os povos se unirem e
harmonizarem seus interesses no intuito de que todos se beneficiem ao mximo dos recursos
naturais, culturais e tecnolgicos do planeta tendo como base as reflexes acerca da
sustentabilidade e do desenvolvimento sustentvel. Para tanto, procura-se relacionar os
interesses econmicos com os interesses dos demais aspectos apresentados no conceito de
sustentabilidade, sugerindo alternativas sustentveis para os diversos dilemas que envolvem a
interface dos interesses econmicos com o meio ambiente. Dentro deste cenrio, o estudo da
vertente econmica do trip da sustentabilidade ajudar nas questes que abordam a
transparncia contbil, governana corporativa, performance econmica e os objetivos
financeiros na tomada de deciso.
PALAVRAS-CHAVE
Desenvolvimento Sustentvel; Trip da Sustentabilidade; Contabilidade Ambiental.
1 INTRODUO
O sistema capitalista se alimenta do contnuo desejo de consumo e por isso, para sua
sobrevivncia, o desejo de consumir deve ser artificialmente estimulado a todo momento. Isso
leva a manipulao da sociedade, rumo ao aumento do consumo e ao esgotamento dos
recursos naturais. O crescimento torna-se um fim em si mesmo, e a qualidade de vida
frequentemente sacrificada em nome de uma noo vagamente definida de progresso. As
decises relacionadas ao uso dos recursos so tomadas em benefcio de alguns poucos em
curto prazo, ao invs do benefcio de todos, em longo prazo.
Desta forma, o Desenvolvimento Sustentvel no uma previso de decadncia,
pobreza e dificuldades ambientais cada vez maiores em um mundo cada vez mais poludo e
com recursos cada vez menores. Devemos utilizar esse tipo de desenvolvimento como a
possibilidade de uma nova era de crescimento econmico, que tem de se apoiar em prticas
que conservem e expandam a base dos recursos ambientais.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Trip da sustentabilidade
Segundo Israel Klabin (2012), com a busca pelo Desenvolvimento Sustentvel vrios
modelos surgem como forma de auxiliar os estudos e dessa forma abranger um maior nmero
de interessados. Como exemplo de modelo, podemos citar o trip da sustentabilidade (Triple
Bottom line), onde o ambiental, econmico e social devem andar juntos em um modelo de
governana.
Segundo Lus Indriunas (2013), os aspectos econmicos, ambientais e sociais contidos
no trip devem interagir de forma holstica para satisfazer o conceito de desenvolvimento
sustentvel. O ambiental aborda assuntos como uso da energia, da gua, emisses de gases de

efeito estufa, reduo de desperdcio, reciclagem, reprocessamento/reuso, limpeza verde,


agricultura/alimentos orgnicos e biodiversidade. O social por sua vez trata das polticas
pblicas, investimento comunitrio, condies de trabalho, sade/nutrio, diversidade,
direitos humanos, investimento social responsvel, anticorrupo e suborno e segurana. Por
fim a economia, vertente do trip que iremos trabalhar neste artigo, aborda a transparncia
contbil, governana corporativa e os objetivos financeiros de uma empresa na tomada de
deciso.
O trip da sustentabilidade tambm conhecido como os 3Ps (People, Planet and
Proift, ou, em portugus, PPL Pessoas, Planeta e Lucro). People refere-se ao tratamento do
capital humano de uma empresa ou sociedade. Planet refere-se ao capital natural de uma
empresa ou sociedade. a perna ambiental do trip.. Por fim o Profit trata dos assuntos
relacionados ao lucro de uma empresa.
2.1.1 Trip da sustentabilidade: Ambiental
Ao longo da histria, constata-se que o homem sempre utilizou os recursos naturais do
planeta e gerou resduos com baixssimo nvel de preocupao: os recursos eram abundantes e
a natureza aceitava sem reclamar os despejos realizados, j que o enfoque sempre foi diluir e
dispersar (MOURA, 2002). Entretanto, todo esse descaso com o meio ambiente deu incio a
problemas gigantescos, tais como: o aumento da temperatura da terra; a poluio e o
desperdcio da gua doce; distribuio irregular da gua doce no planeta; a contaminao dos
alimentos consumidos pelo homem e pelos animais; a perspectiva de esgotamento dos
recursos naturais no-renovveis; a contaminao do solo e das guas subterrneas por
depsitos inadequados de resduos; os padres insustentveis de produo e consumo da
sociedade; entre outros (SEBRAE, 2004).
Nossa demanda de gua cresce constantemente. medida que cresce a populao, as
fbricas e irrigaes consomem sempre mais. Assim, uma coisa certa: precisa-se de
quantidade cada vez maiores de gua e a nica frmula que se conhece, at agora, para se
conseguir um equilbrio entre oferta e demanda na rea considerada transformar a ideia
tradicional de que a soluo aumentar sua oferta e passar a dar-lhe um uso cada vez mais
eficiente.
Levando em considerao o 3Ps, essa vertente a Planet, onde a empresa ou a
sociedade deve pensar nas formas de amenizar esses impactos e compensar o que no
possvel amenizar. Assim uma empresa que usa determinada matria-prima deve planejar
formas de repor os recursos ou, se no possvel, diminuir o mximo possvel o uso desse
material, assim como saber medir a pegada do carbono do seu processo produtivo, que, em
outras palavras, quer dizer a quantidade de CO2 emitido pelas suas aes.
2.1.2 Trip da sustentabilidade: Social
O assunto social vai muito alm das questes sociais e abrange as polticas pblicas,
investimento comunitrio e direitos humanos. Isso porque ao resolver os problemas sociais
consequentemente estaremos rumo ao desenvolvimento sustentvel.
O documento que trata do assunto social como forma de se atingir o desenvolvimento
sustentvel a Carta da Terra. A Carta da Terra uma declarao de princpios ticos
fundamentais para a construo de uma sociedade justa, sustentvel e pacfica. Busca inspirar
todos os povos a um novo sentido de interdependncia global e responsabilidade

compartilhada, voltado para o bem estar de toda famlia humana, de grande comunidade da
vida e das futuras geraes. uma viso de esperana e um chamado ao.
Na vertente People, uma das vertentes do 3Ps, alm de salrios justos e estar adequado
legislao trabalhista, preciso pensar em outros aspectos como o bem estar dos seus
funcionrios, propiciando, por exemplo, um ambiente de trabalho agradvel, pensando na
sade do trabalhador e da sua famlia. Alm disso, imprescindvel ver como a atividade
econmica afeta as comunidades ao redor. Nesse item, esto contidos tambm problemas
gerais da sociedade como educao, violncia e at o lazer.
2.1.3 Trip da sustentabilidade: Econmico
Pelo conceito de sustentabilidade, certamente, o debate mais fervoroso que existe
relaciona-se s dimenses econmica e ambiental, por representarem interesses
profundamente contraditrios. De um lado, encontramos economistas com foco direcionado
ao desenvolvimento econmico, tendo por base a utilizao dos recursos naturais existentes.
Do outro lado da discusso, encontram-se os ambientalistas, que defendem a preservao dos
recursos naturais, com foco na preservao da vida das futuras geraes, muitas vezes
ignorando os argumentos econmicos e se lanando em discursos inflamados, ricos de
sentimentalismo.
O grande objetivo propor solues que gerem satisfao em termos da dimenso
econmica e das demais vertentes fazendo com que os interesses sejam conciliados na
construo de uma proposta que resida em um dos pontos em comum, aceito por ambas, que
o fato de que os recursos naturais so escassos e finitos.
Essa vertente, no que diz respeito aos 3Ps, a Profit. Alm de tratar dos assuntos
relacionados ao lucro de uma empresa, essa vertente dever considerar os dois aspectos do
trip, ou seja, no adianta lucrar devastando (INDRIUNAS, 2013).
A transparncia contbil, governana corporativa, performance econmica e objetivos
financeiros so alguns dos assuntos tratados pelo lado econmico do trip da sustentabilidade.
Neste cenrio surge uma nova perspectiva em que os cuidados ambientais deixam de ser
obstculos atividade da empresa e tornam-se as garantias de que ela se firmar no mercado,
com maiores oportunidades de negcios. Com isso faz-se necessrio o uso de instrumentos de
informaes para a tomada de decises como forma de registrar e mensurar os eventos
econmicos relativos ao meio ambiente, capazes de mostrar resultados da gesto ambiental
devidamente acompanhados de um conjunto de indicadores propiciando sociedade avaliar o
desempenho ambiental. O instrumento de informao no campo econmico que vamos
abordar no trabalho a Contabilidade Ambiental.
2.2 Contabilidade
Qualquer que seja a atividade exercida pelo homem, da mais simples a mais complexa,
deve possuir regras que orientem na consecuo dos seus objetivos, com a finalidade de
disciplinar sua execuo.
A contabilidade pode ser entendida como um campo altamente complexo, pois
necessita comunicar aos usurios (investidores, credores, administradores, governos,
empregados e pblico em geral), as informaes por ela geradas. Por este motivo, necessrio
o estabelecimento de doutrinas capazes de orientar sua atuao. A verdade da contabilidade
est no fato de ela ser til para que os usurios tomem decises, logo, ela deve guiar pelos
seus objetivos de bem informar. O objetivo principal da contabilidade, portanto, o de

permitir, a cada grupo principal de usurios, a avaliao da situao econmica e financeira


da entidade, num sentido esttico, bem como fazer inferncia sobre suas tendncias futuras
(SILVA, 2011).
A contabilidade tem a funo de captar, registrar, resumir e interpretar os fenmenos
que afetam as situaes patrimoniais, financeiras e econmicas, de pessoa fsica, entidade de
finalidade lucrativa, ou no, empresa ou mesmo pessoa de direito pblico, como Estado,
Municpio, Unio e Autarquias.
Resumindo, o objetivo da contabilidade o estudo, registro e o controle do
Patrimnio, com a finalidade de fornecer dados administrao da entidade ou a terceiros,
sobre a situao econmico-financeira dessa entidade, seja ela com ou sem fins lucrativos.
2.2.1 Tipos de Contabilidade
A Contabilidade tem um foco abrangente e para melhor estud-la podem-se observar
diversas especializaes, tais como: Anlise Contbil, Anlise Financeira, Anlise de
Balanos, Auditoria, Consolidao de Balanos, Contabilidade Aplicada, Contabilidade de
Custos, Contabilidade Divisional, Contabilidade Domstica, Contabilidade Empresarial,
Contabilidade Estratgica, Contabilidade Financeira, Contabilidade Fiscal, Contabilidade
Internacional, Contabilidade Nacional, Contabilidade Social, Contabilidade Oramentria,
Contabilidade Tributria, Percia Contbil etc.
Mesmo com tamanha abrangncia a Contabilidade no estava preparada para registrar
adequadamente os efeitos econmicos-financeiros que essa nova postura de se tentar
preservar o meio ambiente trouxe. Ento foi desenvolvido um novo ramo ou especializao
para acompanhar as mudanas ocasionadas pela nova postura para se preservar o meio
ambiente. Surge assim a Contabilidade Ambiental.
2.3 Contabilidade ambiental
Segundo Maisa Ribeiro (2005), a Contabilidade Ambiental no uma nova cincia,
mas sim, uma segmentao da tradicional, j amplamente conhecida. Adaptando o objetivo
desta ltima, podemos definir como objetivo da contabilidade ambiental: identificar, mensurar
e esclarecer os eventos e transaes econmicos-financeiros que estejam relacionados com a
proteo, preservao e recuperao ambiental, ocorridos em um determinado perodo,
visando a evidenciao da situao patrimonial de uma entidade.
Bergamini Jnior (2007) afirma que a Contabilidade Ambiental, a partir da prpria
definio de Contabilidade, o registro do patrimnio ambiental (bens, direitos e obrigaes
ambientais) de uma organizao. O objetivo principal da Contabilidade Ambiental o de criar
condies para que cada grupo de usurios, seja internos ou externos empresa, possa avaliar
a situao financeira e econmica da organizao, alm de tornar possvel fazer previses
quanto ao comportamento futuro da mesma, levando-se em conta os efeitos causados ao meio
ambiente por essa entidade.
2.4 Plano de contas Ambiental
Plano de contas o conjunto de contas que as empresas utilizam para registrar os fatos
econmico-financeiros ocorridos na entidade e gerar os relatrios contbeis para os usurios
internos e externos empresa. Nenhuma entidade, pblica ou privada, poder gabar-se de
possuir um bom servio de contabilidade se no dispuser de um plano de contas prprio. a

pea de maior importncia dentro da organizao contbil. Sem ele no se pode nem mesmo
dar incio aos registros contbeis.
O plano de contas um sistema estruturado de forma tcnica e legal, com a finalidade
de especificar os componentes patrimoniais. Um plano de contas deve conter, pelo menos, os
seguintes elementos: relao das contas; codificao das contas; funo de cada conta; e
funcionamento de cada conta (SILVA, 1995).
Segundo Tinoco e Kraemer (2004), plano de contas so um conjunto estruturado de
contas, numeradas ou codificadas racionalmente, o qual permite seu uso em sistemas de
contabilidade mecnicos, ou ainda, sistemas contbeis eletrnicos, podendo ainda ser em
sistemas manuais, o que raro. Contempla contas sintticas, por exemplo: ativo, ativo
circulante, passivo e patrimnio lquido, despesas, receitas e contas analticas, por exemplo:
caixa, clientes, clientes ambientais, matrias-primas, insumos ambientais, equipamentos
ambientais, provises para contingncias ambientais, multas e indenizaes por danos
ambientais, receitas de resduos ambientais, a fim de permitir que a contabilidade use todo o
seu potencial no sentido de atender aos pressupostos exigidos por seus usurios da
informao.
A funo e funcionamento para algumas das contas representativas dos compromissos,
dos direitos, dos investimentos e das operaes ambientais so as seguintes:
Caixa Ambiental todos os recebimentos e pagamentos ligados aos fatos contbeis
ambientais; os recebimentos das receitas ambientais, pagamentos de despesas ou custos
ambientais. debitada pelos recebimentos (entradas) e creditada pelos pagamentos.
Clientes Ambientais referem-se a duplicatas a receber que se originam de vendas a
prazo de resduos reciclados, vendas de outputs-no produtos, sucatas e de prestao de
servios ambientais. So debitadas pelas vendas a prazo e creditadas pelos recebimentos.
Investimentos Ambientais so as aplicaes de curto ou de longo prazo, de carter
temporrio. So debitadas pelo investimento e creditadas por ocasio do resgate de
investimento.
Subvenes Ambientais a Receber o recebimento de subvenes, contribuies,
doaes ou outros instrumentos assemelhados que se destinem a cobrir custos ou perdas j
ocorridas, ou com o propsito de dar imediato suporte financeiro, sem custos futuros
relacionados, deve ser reconhecida em conta de receita. So debitadas por ocasio do
reconhecimento da subveno e creditadas pelo efetivo recebimento da subveno.
Crditos por Servios de Assessoria Ambiental representam os direitos a receber
por prestao de assessoria na rea ambiental. So debitadas por ocasio do reconhecimento
da Receita ambiental e creditadas quando so feitos os recebimentos.
Matria-Prima Ambiental representam as entradas e sadas do estoque de materiais
utilizados com finalidades ambientais. Debitadas pela entrada dos materiais no estoque e
creditadas pelo efetivo uso dos materiais.
Reflorestamento para Sequestro de Carbono o carbono hoje assuntos de bolsas
de valores e mercadorias, onde tratado como certificados de redues de emisso, compra e
venda de crditos de carbono. Projetos de reflorestamento, preservao de reas verdes,
recuperao de florestas pode dar dinheiro. So debitadas pelos investimentos feitos nas reas
a ser reflorestada e creditadas pela venda dos crditos de carbono.
Crditos de Carbono so certificados emitidos quando ocorre a reduo de emisso
de gases de efeito estuda (GEE). So debitadas pela compra dos certificados de crdito de
carbono e creditadas por ocasio da alienao do investimento.

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Equipamentos Ambientais conta representativa de investimentos em equipamentos


com o objetivo de minimizar problemas ambientais, melhorar o meio ambiente, prevenir
impactos ambientais, reduzir o consumo de gua e de resduos.
Provises para Depreciao, Amortizao e Exausto Ambiental a maioria dos
investimentos tem vida til econmica limitada. Em face disso, o custo desses ativos
apropriado aos exerccios beneficiados por seu uso, sendo que esse custo, que representa uma
diminuio do valor dos investimentos, deve ser contabilizado mensalmente/anualmente pelas
empresas, atendendo ao regime de competncia.
Projetos de Gesto Ambiental representam os investimentos feitos em conta do
ativo diferido, com o intuito do uso de tecnologia, visando melhorar as condies ambientais
da empresa, seja atravs de estudos para reduzir o montante de resduos no processo
produtivo, seja eliminado ou reduzindo a poluio, consumo de gua.
Treinamento Ambiental a conscientizao sobre a importncia estratgica da
gesto ambiental, visando obter o comprometimento e harmonizao com a poltica ambiental
da organizao. So debitadas pelo investimento feito em treinamento, tendo como
contrapartida uma conta do disponvel, normalmente caixa ambiental ou uma conta do
passivo.
Obrigaes representam compromissos da empresa para com terceiros, cujos fatos
geradores j ocorreram, a vencerem no prazo de um ano, ou de seu ciclo operacional. So
debitadas pelo pagamento da dvida e creditadas, normalmente, bancos com movimento, caixa
ou ainda receitas eventuais.
Multa por Danos Ambientais esta conta tem sua origem em autos de infrao
lavrados pelos rgos reguladores do meio ambiente. No ato do pagamento da multa debita-se
a conta do passivo multa por danos ambientais e credita-se a conta caixa ambiental.
Indenizaes por Danos Ambientais esta conta creditada por valores referentes a
indenizaes, decorrentes de danos a terceiros, por acordo, ou por julgamento em juzo, em
face de impactos ambientais (poluio), ou ainda em decorrncia de acidente com danos. No
ato do pagamento da indenizao debita-se a conta do passivo indenizaes por danos
ambientais e credita-se a conta caixa ambiental.
Imposto Verde tem como fundamento a proposta de que os poluidores deveriam
pagar um imposto baseado na estimativa do dano causado pela emisso de poluentes. So
creditadas pelo lanamento do imposto verde e debitadas pelo pagamento do imposto verde.
Gastos Ambientais so creditadas na ocasio em que os gastos so reconhecidos,
tendo como contrapartida uma conta de custo ou despesa ambiental e debitadas quando do
pagamento da obrigao, tendo como contrapartida uma conta do disponvel, normalmente
caixa ambiental.
Reservas de Lucros essa reserva para contingncias representa uma expectativa de
perdas ou prejuzos, ainda no ocorridos, referentes a impactos ambientais. As contas
propostas no plano de contas so creditadas como contrapartida da conta de lucros
acumulados e so debitadas no exerccio em que ocorrer tal perda efetivamente.
Receitas Ambientais incluem receitas com as vendas de resduos reciclados ou para
reciclagem, reduo dos consumos de matrias-primas e consumo de gua no processo
produtivo das empresas, em decorrncia da implantao de sistema de gesto ambiental. As
contas a seguir so ilustrativas dessas receitas, que so creditadas quando de sua ocorrncia, e
tm como contrapartida as contas clientes ambientais, no caso de vendas a prazo e a caixa
ambiental, para vendas vista: vendas de resduos reciclados, aproveitamento de gases e
calor, reduo do consumo de matrias-primas, custos e servios ambientais, custos com
preservao e gesto ambiental, insumos ambientais, depreciaes, amortizaes e exaustes

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ambientais, mo-de-obra e encargos sociais, etiquetas ambientais, seguros ambientais,


auditoria ambiental, licenas e impostos ambientais, indenizaes ambientais, multas
ambientais, provises ambientais e custos diretos e indiretos do meio ambiente.
2.5 Ativo Ambiental
Ativo, em contabilidade, so os bens e direitos que a empresa tem num determinado
momento, resultante de suas transaes ou eventos passados das quais futuros benefcios
econmicos podem ser obtidos.
Segundo Tinoco e Kraemer (2014), ativos ambientais so os bens adquiridos pela
companhia que tm como finalidade controle, preservao e recuperao do meio ambiente.
Se os gastos ambientais podem ser enquadrados nos critrios de reconhecimento de um ativo,
devem ser classificados como tais. Os benefcios podem vir atravs do aumento da capacidade
ou melhora da eficincia ou da segurana de outros ativos pertencentes empresa, da reduo
ou preveno da contaminao ambiental que deveria ocorrer como resultado de operaes
futuras ou, ainda, da conservao do meio ambiente.
Esses ativos so constitudos por todos os bens e direitos possudos pelas empresas,
que tenham capacidade de gerao de benefcio econmico em perodos futuros e que visem
preservao, proteo e recuperao ambiental. Com intuito de demonstrar seu empenho na
preservao do meio ambiente, eles devem ser segregados em linha parte das demonstraes
contbeis.
No ativo, sob um enfoque apenas ambiental, pode-se ter no:
Circulante disponibilidades ambientais, estoques ambientais, clientes ambientais e crditos
ambientais;
Realizvel a Longo Prazo todas as categorias do circulante, cujo prazo seja superior a um
ano;
Permanente investimento (participaes em sociedades ambientais, fundos de investimentos
ambientais, reflorestamento para sequestro de carbono, crditos de carbono, etc), imobilizado
(instalaes ambientais, equipamentos ambientais, etc.), diferido (projetos de gesto
ambiental, treinamento ambiental, gastos de reorganizao ambiental, etc.).
2.6 Passivo Ambiental
O passivo formado pelas obrigaes a pagar para terceiros. Passivo ambiental so
todas as obrigaes, contradas de forma voluntria ou involuntria, que exigiro em um
momento futuro entrega de ativos, prestao de servios ou sacrifcio de benefcios
econmicos, em decorrncia de transaes ou operaes, passadas ou presentes, que
envolveram a instituio com o meio ambiente e que acarretaram algum tipo de dano
ambiental. Os passivos ambientais ficaram mais conhecidos pela sua conotao negativa, ou
seja, as empresas que os possuem agrediram significativamente o meio ambiente e, dessa
forma, tm que pagar altas quantias de indenizaes de terceiros, de multas e para a
recuperao de reas danificadas.
Segundo Benedito Silva (2011), tais situaes exigiram gastos enormes, o que afeta
drasticamente qualquer programao de fluxo de disponibilidades, independentemente do
porte da organizao. Deve-se ressaltar que os passivos ambientais no tm origem apenas em
fatos de conotao negativa. Eles podem ser originrios de atitudes ambientalmente
responsveis como os decorrentes da manuteno de sistema de gerenciamento ambiental, os
quais requerem pessoas para a sua operacionalizao. Tais sistemas tambm exigem aquisio

12

de insumos, mquinas, equipamentos, instalaes para funcionamento, o que muitas vezes


ser feito a forma de financiamento direto dos fornecedores ou por meio de instituio de
crdito.
No passivo, sob um enfoque ambiental, pode-se ter no:
Circulante fornecedores de bens e servios de proteo e recuperao ambiental,
financiamentos ambientais, multas por danos ambientais, indenizaes por danos ambientais,
impostos verdes, gastos ambientais a pagar, meio ambiente a recuperar e indenizaes por
doenas causadas.
Exigvel a Longo Prazo todas as contas do passivo circulante cujos prazos de exigibilidade
excederam a 365 dias.
2.7 Receita Ambiental
Receitas so entradas para o ativo, sob a forma de bens ou direitos; normalmente, a
principal receita de uma empresa representada pela venda de seus produtos ou servios. A
receita sempre aumenta o ativo, embora nem todo aumento de ativo seja receita, por exemplo,
emprstimos bancrios, financiamentos, etc.
Receita ambiental o todo ganho de mercado que a empresa passa a auferir a partir do
momento em que a opinio pblica reconhece sua poltica preservacionista e da preferncia
aos seus produtos. As receitas ambientais podem ser: prestao de servios especializados em
gesto ambiental, venda de produtos elaborados a partir de sobras de insumos do processo
produtivo, participao no faturamento total da empresa que se reconhece como sendo devida
a sua atuao responsvel com o meio ambiente, venda de produtos reciclados, receita e
aproveitamento de gases e calor, reduo do consumo de matrias-primas, reduo do
consumo de energia, reduo do consumo de gua. Empresas que investem em meio ambiente
provocam melhorias em seu desempenho econmico, financeiro, ambiental e social,
incentivando o incremento da produtividade dos recursos utilizados em seu processo
produtivo (TINOCO & KRAEMER, 2004).
2.8 Despesa Ambiental
Despesa o consumo de bens ou servios que dever produzir uma receita; portanto,
no existe uma despesa que no esteja associada a uma receita. As despesas causam uma
diminuio do ativo ou aumento do passivo, ou seja, a despesa todo sacrifcio da empresa
para obter uma receita. A despesa sempre diminui o ativo, embora nem toda diminuio de
ativo seja uma despesa, por exemplo, pagamento de dvidas, emprstimos concedidos, etc.
As despesas ambientais das empresas em seus processos produtivos podem ser:
ocasionadas pela preveno de contaminao relacionada com as atividades operacionais
atuais, tratamento de resduos, tratamento de emisses, descontaminao, restaurao,
materiais auxiliares e de manuteno de servios, depreciao de equipamentos, exausto
ambientais, pessoal envolvido na produo, gesto do meio ambiente, investigao e
desenvolvimento, desenvolvimento de tecnologias mais limpas e auditoria ambiental.
4.6 Custo Ambiental
Custos so os gastos necessrios para fabricar os produtos da empresa. So aqueles
gastos efetuados para que os produtos possam ser fabricados. O principal problema com a
contabilidade da gesto ambiental a falta de definio normalizada de custos ambientais.

13

Dependendo das vrias abordagens, incluem uma variedade de custos, como por exemplo:
custos de deposio ou custos de investimentos e por vezes custos externos. O fato dos custos
ambientais no serem totalmente registrados conduz frequentemente a clculos distorcidos
das opes de melhoria.
De acordo com Benedito Silva (2011), os custos de qualidade ambiental so
decorrentes da criao, deteco, correo e preveno da degradao ambiental e podem ser
divididos em quatro categorias:
Custo de preveno ambiental so os gastos com as atividades que visam a prevenir a
produo de resduos que possam vir a ser jogados no meio ambiente. Por exemplo:
contratao de mo-de-obra especializada na rea ambiental, treinamento e conscientizao de
funcionrios e substituio de materiais poluentes.
Custo de deteco ambiental so os gastos para observar se os produtos e processos da
empresa esto cumprindo as normas ambientais apropriadas. Como exemplo citamos:
verificao de mtodos e processos e testes e inspees para verificao de parmetros
poluidores.
Custo de falhas ambientais internas so associados eliminao e gesto de
contaminantes gerados no processo de produo, mas que ainda no foram despejados na
natureza. So exemplos: manuteno de equipamentos para evitar a poluio e tratamento e
descarte de resduos.
Custo de falhas ambientais externas so decorrentes do despejamento de resduos no
meio ambiente. Podem, ainda, ser divididos em custos realizados de falhas externas, que so
os custos criados e pagos pela empresa, e os custos no realizados de falhas externas, que so
os custos sociais.
Ainda segundo o autor, a abordagem dos custos de qualidade ambiental tem o mrito
de facilitar a mensurao do uso da natureza, tornando o custo ambiental mais tangvel, uma
vez que os custos so relativos a atividades realizadas para preservar ou reparar o meio
ambiente. O fato de este custo ser passvel de medida permite a sua internalizao pelos
produtores, influenciando o valor final do bem produzido.
2.9 Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial apresenta a situao patrimonial da empresa em um
determinado momento. O balano como se fosse uma fotografia do patrimnio da empresa,
um demonstrativo contbil esttico. Esse demonstrativo evidencia, de forma equacional,
sinttica e ordenada, os valores especficos dos bens, direitos e obrigaes e a situao lquida
do patrimnio de uma entidade. , portanto, um demonstrativo que encerra a sequencia de
procedimentos contbeis, apresentando, de forma ordenada, os trs elementos componentes
do patrimnio: ativo, passivo e patrimnio lquido.
A elaborao do Balano Patrimonial precedida de diversas providncias, tais como:
ajuste de contas, balancetes de verificao, levantamentos dos inventrios, etc. Deve conter:
denominao da empresa, ttulo da demonstrao, data do encerramento do exerccio,
demonstrao comparativa, ano atual e ano anterior e indicao e reduo de dgitos (por
exemplo, milhares ou milhes).
De acordo com Silva (2011), o balano apresenta as contas patrimoniais que
representam os bens, direitos e obrigaes da organizao. Entre essas contas patrimoniais
esto aquelas que mostram a preocupao da empresa com a preservao do meio ambiente.
No ativo tem-se: caixa ambiental, clientes ambientais, investimentos ambientais, subvenes

14

ambientais a receber, estoques ambientais, participaes em sociedades ambientais,


participao em fundos de investimentos ambientais, reflorestamento para sequestro de
carbono, crditos de carbono, instalaes ambientais, projetos de gesto ambiental,
treinamento ambiental e gastos de reorganizao ambiental. No passivo destacamos:
fornecedores de bens e servios de proteo e recuperao ambiental, financiamentos
ambientais, emprstimos ambientais, multas e indenizaes por danos ambientais. No caso do
patrimnio lquido destacamos: reserva contingencial para multas e indenizaes por danos
ambientais, reservas para aquisio de bens e servios para proteo e recuperao ambiental
e reseva contingencial para os impostos verdes.
Se a empresa tem essa contabilidade ambiental atuando de forma consistente, deve
mostrar para sociedade qual o efeito dessa gesto ambiental, onde todas as contas voltadas
para gesto ambiental da empresa so destacadas para, no final, mostrar qual foi o efeito
econmico-financeiro da gesto ambiental adotada.
3 CONSIDERAES FINAIS
Com a anlise do trip da sustentabilidade, com foco na vertente econmica vimos que
a adoo de uma contabilidade ambiental por parte das organizaes uma forma de obter a
transparncia contbil da sua gesto voltada para o Desenvolvimento Sustentvel. O maior
desafio compatibilizar o crescimento econmico com a preservao ambiental, e as
demonstraes contbeis podem ser o canal adequado para tais evidncias, principalmente
porque nestas esto ocorridas todas as informaes pertinentes situao patrimonial e ao
desempenho da empresa em um determinado perodo. A sociedade passa a conhecer as aes
ambientais das organizaes atravs da divulgao externa da informao ambiental oportuna
em relatrios, balano social e indicadores de desempenho. A participao da contabilidade
de extrema importncia, pois vai despertar o interesse para as questes ambientais, ajudando a
classe empresarial a implementar em sua gesto a varivel ambiental, no apenas para constar
na legislao, mas por uma verdadeira conscientizao ecolgica. As informaes relativas ao
meio ambiente serviro como dados na gerao de novas informaes, que por sua vez traro
informaes valiosas para decises que envolvam a posio econmica da empresa em sua
relao com o meio ambiente, afetando sua posio presente, mas fundamentalmente no
futuro.

REFERNCIAS
BERGAMINI JNIOR, Sebastio. Contabilidade do risco ambiental. Disponvel em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/revista/rev1105.pdf>. Acesso em: 11/12/2007.
INDRIUNAS, Lus. Triple bottom line ou trip da sustentabilidade. Disponvel em:
<http://ambiente.hsw.uol.com.br/desenvolvimento-sustentavel2.htm>.
Acesso
em:
18/04/2013.
KLABIN, Israel. Alerta Sustentvel. In: Revista conjuntura econmica. Vol 66. Edio:
Junho 2012.
MOURA, Luiz Antnio Abdalla de. Qualidade e gesto ambiental: Sugesto para
implementao das normas ISO 14000 nas empresas. So Paulo: Oliveira Mendes, 2002.

15

RIBEIRO, Maisa de Souza. Contabilidade ambiental. So Paulo: Saraiva, 2005.


SEBRAE. A questo ambiental e as empresas. Braslia: SEBRAE, 4 edio, 2004. (Meio
ambiente e a pequena empresa).
SILVA, Benedito Gonalves da. Contabilidade Ambiental: sob a tica da contabilidade
financeira. 1 ed. (ano 2008). 1 reimpresso. Curitiba: Juru, 2011.
SILVA, Benedito Gonalves da Silva. Contabilidade Geral. 2 ed. So Paulo: Meta, 1995.
TINOCO, Joo Eduardo Prudncio; KRAEMER, Elisabeth Pereira. Contabilidade e gesto
ambiental. So Paulo: Atlas, 2004.

16

CRDITO DE CARBONO: ANLISE DE OPORTUNIDADES PARA OBTENO


NA REGIO DO CARIRI CEARENSE.
Petronio Silva de Oliveira - petronio-oliveira@hotmail.com
Ulisses Costa de Oliveira - ucoliveira@msn.com
Maria Aparecida Pereira Bezerra - cidinhapereirajua@hotmail.com
Juliana Ricardo - julianaricard@hotmail.com
Roberval da Silva Oliveira rbeval@hotmail.com
RESUMO: O Brasil dispe de uma matriz energtica limpa e que alcanou um elevado grau
de desenvolvimento tecnolgico no setor de bio-combustveis. Em contrapartida, o Estudo
de Baixo Carbono para o Brasil, desenvolvido pelo Banco Mundial e publicado em julho de
2010, demonstrou que o pas ainda enfrenta diversos desafios e apresenta boas oportunidades
locais de reduo das emisses de GEE (Gases do Efeito Estufa). As empresas brasileiras no
priorizam os crditos de carbono, ou seja, elas no priorizam investimentos em projetos de
gerao de crditos de carbono, apesar do potencial de obteno de rendimentos da ordem de
cerca de R$ 500 milhes por ano. A regio do cariri cearense ainda carece de estudos para
essa temtica. Mesmo com a grande disponibilidade de informaes hoje, na rede mundial de
computadores alguns conhecimentos e mtodos so complexos e inacessveis ao pblico em
geral. Nesse contexto esse trabalho buscou simplificar para o pblico em geral e
empreendedores que existe um mercado e grandes possibilidades de viabilizar negcios
bastante promissores, bem como promover o desenvolvimento sustentvel, verificando que
vivel e possvel neutralizar suas emisses de gases do efeito estufa. Em toda a regio do
cariri cearense apenas um projeto de MDL foi desenvolvido com sucesso. Vale ressaltar que
todos os empreendimentos pertencentes ao plo cermico da regio do cariri cearense
pleitearam a obteno do crdito de carbono. Os demais setores da indstria e comrcio nunca
pleitearam a possibilidade de reduzir ou neutralizar suas emisses dos GEEs.
PALAVRAS-CHAVE: Crditos de carbono; empreendedorismo; mecanismo de
desenvolvimento limpo.

1 INTRODUO
O aquecimento global atualmente uma das maiores preocupaes dos governantes,
no apenas dos pases desenvolvidos, mas tambm dos que ainda esto em desenvolvimento.
Em 1997, o protocolo de Kyoto ratificou o compromisso com os pases signatrios para
reduo dos gases que agravam o efeito estufa. Entretanto nem todos os pases aderiram ao
acordo. Nesse cenrio foi criado o MDL Mecanismo de Desenvolvimento Limpo a fim de
reduzir essas emisses. Assim, mecanismos de neutralizao foram criados para fortalecer
esse processo.
O acordo, que entrou em vigor em 2005, os pases industrializados deveriam reduzir as
emisses dos GEEs, de 2008 a 2012, em 5,2% comparativamente ao nvel do ano de 1990.
Isso significa uma reduo de 5 bilhes de toneladas de CO2. Foi convencionado que uma
tonelada de dixido de carbono (CO2) correspondente a um crdito de carbono. De acordo

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com os dados do IPCC (2007) as atividades urbanas e industriais lanam mais de 35,5 bilhes
de toneladas de dixido de carbono (CO2) na atmosfera por ano.
O Brasil dispe de uma matriz energtica limpa e que alcanou um elevado grau de
desenvolvimento tecnolgico no setor de biocombustveis. Em contrapartida, o Estudo de
Baixo Carbono para o Brasil, desenvolvido pelo Banco Mundial e publicado em julho de
2010, demonstrou que o pas ainda enfrenta diversos desafios e apresenta boas oportunidades
locais de reduo das emisses de GEE (Gases do Efeito Estufa).
Desde 1992, quando o Brasil sediou a Conferncia das Naes Unidas sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, cada vez mais evidente o comprometimento do mesmo em
relao s mudanas climticas. Este posicionamento ganhou reforo recentemente com a
promulgao, em dezembro de 2009, com a Poltica Nacional de Mudanas Climticas do
Brasil e, conseqentemente, da adoo do compromisso nacional voluntrio para reduzir, na
ordem de 36%, as emisses de GEE projetadas at 2020. O Brasil tambm tem se mostrado
atuante no mercado de carbono global. No entanto, diante das discusses acerca do cenrio
ps-2012, vislumbra-se a necessidade de potencializar o desenvolvimento do mercado de
crditos de carbono no pas, de forma que possa atuar como uma ferramenta efetiva para a
mitigao do processo de aquecimento global do clima.
As empresas da regio do cariri cearense que no vislumbrarem as mudanas podero
perder essas grandes oportunidades, no apenas a obteno de recursos, mas tambm de
promover o desenvolvimento sustentvel. Vale ressaltar o papel da administrao no mundo
conteporneo que deve buscar resultados existentes fora do ambiente interno do
empreendimento.
Segundo a Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto FEARP (2013), as empresas brasileiras no priorizam os crditos de carbono, ou seja, elas no
priorizam investimentos em projetos de gerao de crditos de carbono, apesar do potencial
de obteno de rendimentos da ordem de cerca de R$ 500 milhes por ano.
Nesta perspectiva, o assunto ligado ao crdito de carbono, nos dias atuais, ainda
demonstra resistncia e traz questes burocrticas e complexas que inviabilizam ou dificultam
o acesso de muitos empreendedores. Em todos os processos que envolvem tanto a obteno
quanto a venda envolve diversas fases. Um exemplo so as metodologias atuais e o clculo de
emisses dos gases do efeito estufa que ainda so complexos e precisam de ferramentas para
se tornar acessvel ao pblico no cientfico. A regio do Cariri Cearense ainda carece de
estudos para essa temtica. Mesmo com a grande disponibilidade de informaes nos dias
atuais, a rede mundial de computadores possui alguns conhecimentos, mtodos que ainda so
complexos e inacessveis ao pblico geral.
Assim, este trabalho se prope a analisar, a partir do cenrio dos empreendimentos na
regio metropolitana do cariri cearense, as possibilidades para obteno de crdito de
carbono. Alm disso, procura identificar os principais empreendimentos potencialmente
causadores de significativa emisso dos GEE; mostrar os caminhos necessrios a
neutralizao dessas fontes; apresentar polticas de incentivo a neutralizao; verificar os
empreendimentos que so potenciais de obter os crditos de carbono, bem como mostrar a
possibilidade de obteno de crdito de carbono para os principais empreendimentos
encontrados na regio.
Nesse contexto esse trabalho busca simplificar para o pblico em geral e
empreendedores que existe um mercado e grandes possibilidades de viabilizar negcios
bastante promissores, bem como promover o desenvolvimento sustentvel, verificando que
vivel e possvel neutralizar suas emisses de gases do efeito estufa.

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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
unanimidade que, para que uma determinada regio cresa, insuficiente que apenas
o seu PIB Produto interno bruto seja elevado. Esse desenvolvimento no deve retirar a
possibilidade de as prximas geraes usufrurem dos recursos que hoje desfrutamos.
Nesse cenrio as mudanas climticas so um exemplo de que, caso no nos
desenvolvamos de forma sustentvel, mudanas no nosso clima podero modificar a vidas das
populaes.
2.2 CONSEQUNCIAS DO
AQUECIMENTO GLOBAL

EFEITO

ESTUFA

INTENSIFICADO

DO

Um dos males do desenvolvimento econmico no sustentvel, proveniente da


Revoluo Industrial, a queima de combustveis fsseis (carvo, gs natural e petrleo) e os
desflorestamentos que contriburam para o aumento das concentraes dos GEE - Gases do
Efeito Estufa na atmosfera. Com isso emergiu a problemtica o aquecimento global, bem
como outros fatores provocados pelo efeito estufa.
O aquecimento global tem como consequncia as mudanas climticas e considerado
um dos principais problemas ambientais globais da atualidade, porque vem afetando todo
planeta e comprometendo irremediavelmente o equilbrio dos ecossistemas, causando
eliminao da biodiversidade, degelo dos polos, inundaes de reas litorneas, danos aos
recifes de coral, savanizao de florestas tropicais, aumento da desertificao de reas,
elevao da frequncia de secas, enchentes, reduo no rendimento de safras, aumento da
ocorrncia de furaces e ciclones, danos sade das populaes em consequncia de ondas de
calor e propagao de doenas contagiosas, provocando graves prejuzos generalizados
maioria dos pases do globo.
O Efeito Estufa um fenmeno originrio da atividade humana sobre a Terra;
universal, crescente e era considerado irreversvel at bem pouco tempo. Os raios solares
atravessam a atmosfera e rebatem sobre a Terra, mas o calor fica preso camada de gases de
Efeito Estufa que paira sobre o planeta; gases esses emitidos conforme a atividade humana,
sendo os mais comuns o vapor da gua (H2O), dixido de carbono (CO2), metano (CH4),
xido nitroso (N2O) e o oznio (O3), gerando outros gases como o CFC clorofluorcarbonetos, ainda mais nocivo. Quanto maior o volume de gases do Efeito Estufa na
atmosfera, maior ser o aumento da temperatura mdia que impacta o clima e
consequentemente o meio ambiente.
2.3 MECANISMO DE DESENVOLVIMENTO LIMPO MDL
Um dos instrumentos de flexibilizao no MDL estabelecidos pelo Protocolo de Kyoto
teve o objetivo de facilitar o alcance das metas de reduo de emisso de gases que causam
efeito estufa definidas para os pases que o ratificaram. Resumindo, a proposta do MDL
(referida no Artigo 12 do Protocolo) determina que cada tonelada de CO2 equivalente (tCO2e)
que deixar de ser emitida para atmosfera ou for retirada por um pas em desenvolvimento
poder ser negociada no mercado mundial. Com isso foi criado um atrativo para a reduo das

19

emisses globais. Tambm existem os mercados voluntrios de carbono cujas regras ou no


se relacionam com as metas e/ou mecanismos estabelecidos no Protocolo de Kyoto, mas com
o mesmo objetivo.
2.4 REGIO METROPOLITANA DO CARIRI CEARENSE
A regio Metropolitana do Cariri cearense composta pelos municpios de Barbalha,
Caririau, Crato, Farias Brito, Jardim, Juazeiro do Norte, Misso Velha, Nova Olinda e
Santana do Cariri.
A regio segue a uma lgica nacional de desenvolvimento das cidades de mdio porte.
Apesar de estar acima das estatsticas de crescimento e ser considerado um fenmeno, onde
apenas o Produto Interno Bruto (PIB) de Juazeiro do Norte quase triplicou em um perodo de
cinco anos, passando de R$ 670 milhes em 2003, para um R$ 1,9 bilho em 2008, o Cariri
ainda tem demandas por servios bsicos de infraestrutura. Em termos de gesto, falta mais
interao entre os prefeitos da regio.
A dinmica econmica tambm define aspectos que muito dizem sobre a ocupao e
uso do espao urbano em Crato, Juazeiro do Norte e Barbalha. As principais atividades so
alguns ramos tradicionais da indstria de transformao, as atividades ligadas ao movimento
de romarias e o setor de servios pblico e privados decorrentes de demandas derivadas de
outras atividades e do prprio incremento trazido com a urbanizao recente. Ainda que
Juazeiro do Norte tenha maior nmero de empresas, a atividade est espalhada nos trs
municpios e no final de 2009 alm da unidade de grande porte da Grendene em Crato, havia
300 empresas de porte diversificado no setor.
Segundo Pereira Jnior (2011) os municpios no se destacam apenas na produo do
bem acabado, mas tambm na de insumos, sendo hoje o maior espao produtor nacional de
placas de etileno vinil acetato (insumo para o uso em solados sintticos).

Figura 1: Regio Metropolitana do Cariri


Fonte: IBGE/IPECE (2007)

20

Essa regio encontra-se a cerca de 550 km da capital do Cear. Entretanto estratgica


por est equidistante em relao maioria das capitais nordestinas, tais como Recife, Natal,
Macei, Teresina, Aracaj, Joo Pessoa e Fortaleza.
2.5 FONTES POLUIDORAS DE EMISSO DOS GEE
Atualmente existem apenas duas modalidades de projetos de MDL considerados
elegveis perante as regras do Protocolo de Kyoto: os projetos florestais e os no-florestais.
2.6 PROJETOS FLORESTAIS
As atividades que visam a remoo de CO2 da atmosfera e esto relacionados ao uso
da terra, referem-se aos projetos florestais. As reas elegveis, luz do Protocolo de Kyoto,
para florestamento e reflorestamento devem comprovar que no apresentavam cobertura
florestal at o ano-referncia de 1989 (BERTUCCI, 2006).
O tempo de durao de um projeto desta natureza definido por um prazo mximo de
30 anos ou de 20 anos, havendo a possibilidade para mais duas renovaes por igual perodo,
podendo atingir at 60 anos, dependendo do tipo de floresta e dos ciclos de plantio e colheita
(UNIQUIMICA, 2006).
2.7 PROJETOS NO-FLORESTAIS
So projetos cujas atividades objetivam a reduo da emisso de gases do efeito
estufa. Para esta modalidade, o Protocolo relaciona os setores e as categorias para potenciais
projetos de MDL (MCT, 2013).
Entre os projetos no-florestais de reduo, Bertucci (2006) exemplifica os projetos de
substituio de combustveis, fontes alternativas de eletricidade, aterros sanitrios e cogerao
por biomassa, por uso de fontes e combustveis renovveis, a partir de resduos industriais e
animais alm de projetos que objetivem o aumento de eficincia enegtica de matrizes
poluidoras.
Para a emisso dos RCEs os projetos devero ser validados, implementados,
verificados e certificados. A condio para a manuteno dos RCEs o acompanhamento das
emisses, realizado anualmente por uma Entidade Operacional Designada (EOD) credenciada
pelo Comit Executivo da ONU - Executive Board EB. As negociaes das RCEs ocorrem
atravs de mecanismos centralizados com organizaes de bolsas de mercadorias e de futuros,
semelhante as negociaes tradicionais para commodities agrcolas, de energia e financeiro.
Atualmente, os crditos de carbono esto sendo comercializados pela European
Climate Exchange e Chicago Climate Exchange. A perspectiva, segundo Esparta, a
comercializao de US$ 10 bilhes em crditos de carbono ao ano, entre 2008 e 2012, sendo
o Brasil responsvel por 10% dessas vendas (MCT, 2013).
Em todo o mundo, existem 244 projetos aprovados segundo os critrios do Protocolo
de Kyoto. Desses projetos, 74 so brasileiros, 54 indianos e 14 chineses. Os 74 projetos
brasileiros j aprovados acumulam um total de crditos de 130 milhes de toneladas de CO 2,
nos clculos da Comisso Interministerial de Mudana Global do Clima (IZIQUE, 2006). O
Brasil no tem obrigao de reduo das emisses, neste primeiro perodo de compromisso
que compreende os anos de 2008 a 2012, mas tem potencial para implantao de projetos de
MDL. No entanto, necessita de investimentos que podero ser oriundos dos pases

21

desenvolvidos, signatrios ao Protocolo, e que possuem o compromisso com a reduo dos


GEEs.
2.8 O CRDITO DE CARBONO
Os crditos de carbono, tambm chamados de Reduo Certificada de Emisses
(RCE), so concedidos a empresas que realizam projetos que compensem as emisses de gs
carbnico na atmosfera. A iniciativa segue os critrios da Conveno Quadro das Naes
Unidas Sobre Mudana do Clima (UNFCCC) e regulamentada pelo Mecanismo de
Desenvolvimento Limpo (MDL). No Brasil, a superviso do processo de concesso feita
pela Comisso Interministerial de Mudana Global do Clima. Os crditos so negociados na
Bolsa Mercantil e Futuros (BM&F), dentro do Mercado de Carbono.
Os crditos de carbono so obtidos, por meio da implantao de projetos de MDL e
comearam a ser negociados, no mercado mundial, em fevereiro de 2005. A partir dessa data,
essas negociaes despontaram como uma fonte de renda para as organizaes, que
desenvolvem projetos para reduzir as suas emisses e vendem os crditos obtidos para
entidades que no conseguem atingir as suas metas (SUCEK; SANTOS JUNIOR, 2008;
VILA, 2009). Assim, como reflexo das oportunidades desse mercado crescente, surgiram
diversas empresas especializadas em realizar projetos de MDL, bem como em negociar os
crditos de carbono (SUCEK; SANTOS JUNIOR, 2008; VILA, 2009). A tabela abaixo,
mostram os principais projetos para a obteno.
Tabela 1: Tipos de projetos e gerao de crdito de carbono
PROJETOS

GERAO DE CRDITO
DE CARBONO

Redues de emisses

Aterro sanitrio
Suinocultura captura
de gases
Tratamento industrial
Eficincia energtica

A gerao de crdito de
carbono proveniente da
queima
de
gases,
substituio de energia por
energia menos poluente,
tratamento industrial etc.
O crdito de carbono
gerado no momento da
queima de gases ou no
momento em que so
reduzidas as emisses de
gases atravs da melhoria
tecnolgica.

Emisses evitadas

Energia elica
Energia solar
Pequenas centrais
hidroeltricas PCH
Biomassa gerao de
Energia

A gerao de crdito de
carbono vem da necessidade
do aumento da energia
atravs de energia limpa em
substituio aos projetos que
geram energia atravs de

22

combustvel fssil.
O crdito de carbono
gerado no momento da
gerao de energia em
comparao as energias
geradas atravs de projetos
que emitem gases.

Resgate ou seqestro de
carbono

Florestamento
Reflorestamento

A gerao de crdito de
carbono vem atravs dos
clculos demonstrados nas
metodologias aplicadas no
projeto.
O crdito de carbono
gerado no momento do
seqestro de carbono que
poder ser apurado por
perodo (semanal, mensal,
bimestral, semestral).

Fonte: BITO, 2006:47.


3. METODOLOGIA
Como se trata de um tema desafiador e ao mesmo tempo complexo no qual as pessoas
ainda no conhece os caminhos para compreenso. Utilizaremos as pesquisas bibliogrficas
para trazer alguns conceitos necessrios resoluo dos problemas, bem como buscaremos
informaes de rgos pblicos como SEMACE Superintendncia Estadual de Meio
Ambiente do Cear, CONPAM Conselho de Polticas e Gesto do Meio Ambiente e Receita
Federal. Outras coletas de dados foram efetuadas em campo, diretamente com
empreendedores da regio a fim de perceber a orientao a respeito da temtica. Segundo
Boaventura (2004) esse tipo de pesquisa trata-se do delineamento dentro da metodologia
como sendo exploratria, pois tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses.
A pesquisa surgiu a partir de visitas ocorridas desde maro de 2012 na Regio do
Cariri Cearense a partir de visitas a empreendimentos, reunies dos conselhos municipais de
defesa do meio ambiente CONDEMAs, encontros nas Unidades de Conservao da APA
Chapada do Araripe, Stio Fundo do Crato, Reunies dos comits da Bacia do Rio Salgado e
Audincias Pblicas.
A partir desses encontros foi possvel detectar as empresas que possuem ou j
conseguiram crdito de carbono; os principais tipos de fontes de emisso dos gases do efeito
estufa da RMC; possibilidade de neutralizar por parte do responsvel e; possibilidade de
obteno crdito de carbono pelo empreendedor.
Essas informaes que foram obtidas das diversas e variadas formas nesse perodo de
um ano e alguns meses ocorreram em viagens quinzenais nessa regio com o registro
fotogrfico das tipologias de fontes relevantes existentes na regio e; anlise de imagens de
satlites atravs de tcnicas de interpretao de imagens, utilizando programas, como o
SPRING.

23

Aps a identificao de todas as tipologias significativas de atividades, possvel


deduzir de uma forma mais objetiva por parte do pesquisador, empreendedor ou qualquer
cidado interessado, a possibilidade de conseguir crdito de carbono.
4 CONSIDERAES FINAIS
Em toda a regio do cariri cearense apenas um projeto de MDL foi desenvolvido com
sucesso. Trata-se de um empreendimento do setor cermico, da empresa Cermica Gomes de
Mattos Ltda que tem como finalidade a produo de artefatos cermicos.
Vale ressaltar que todos os empreendimentos pertencentes ao plo cermico da regio
do cariri cearense pleitearam a obteno do crdito de carbono. Os demais setores da indstria
e comrcio nunca pleitearam a possibilidade de reduzir ou neutralizar suas emisses dos
GEEs, apesar de no depender apenas desse quesito para conseguir os crditos.
Em outras regies temos como exemplo de caso bem sucedido de uma empresa no
ramo de bebidas, a AmBev, devido a projetos de desenvolvimento de fontes alternativas de
energia, 37% da matriz energtica dela para gerao de energia calorfica composta de
combustveis provenientes de fontes renovveis. Outro projeto CDM (Clean Development
Mechanism) da fbrica de Viamo, que foi aprovado pela ONU UNFCC (United Nations
Framework Climate Change), foi o primeiro projeto da indstria de bebidas no Brasil a
receber esta certificao. Outros dois projetos CDM desenvolvidos em unidades da
Companhia j esto aprovados pelo governo brasileiro (COMPANHIA DE BEBIDAS DAS
AMRICAS AMBEV, 2007:5). Na regio temos diversas empresas que trabalha na
produo de bebidas. Como destaque temos a Cajuna So Geraldo que possui grande
consumo de energia no seu processo produtivo.
Atualmente existem na regio dois geradores de energia. Um no municpio do Crato e
outro em Juazeiro do Norte, consumindo 75.000 litros de leo diesel por dia cada, o que causa
uma emisso dos GEEs em altssima quantidade. Para a regio existe uma alternativa que
seria a energia elica que tem projeto h aproximadamente dez anos, mas que ainda conseguiu
sair dessa fase. Outros empreendimentos tambm passveis de obteno dos crditos so os
aterros sanitrios. Apesar de o aterro para regio ainda estar em fase de projeto, preciso
fazer esse planejamento nessa perspectiva.
Para promover o investimento em projetos que possam resultar em crditos de
carbono, necessrio diminuir burocracia e acelerao do retorno econmico-financeiro, mas,
sobretudo, necessrio pessoal capacitado para implementar as polticas ambientais exigidas
pelas empresas certificadoras.
Os empreendimentos devem levar em considerao no apenas os custos das aes
sustentveis, mas os benefcios decorrentes. Percebe-se que a longo prazo, a empresa
estabelecer uma imagem positiva e, consequentemente, ter tambm aumento da
produtividade.
O aprofundamento nas pesquisas sobre a mensurao da gerao de crditos de
carbono e sobre a forma como tais informaes so captadas e reportadas e como convert-las
na prtica em projetos de crditos de carbono um desafio para a regio.
REFERNCIAS
BERTUCCI, Afonso C. O Protocolo de de Kyoto e o Mercado de Crdito de Carbono.
Apostila CMA Educacional. Curitiba , 2006.

24

BITO, N. S. Tratamento contbil dos projetos de mecanismo de desenvolvimento limpo


MDL no Brasil: um estudo exploratrio. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis)
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25

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL COMO ESTRATGIA PARA


OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Deise Ane de Araujo Oliveira deise.a.oliveira@hotmail.com
Elizabete Cavalcanti da Silva Santos elizabete.sva@hotmail.com
Paloma Alves da Silva palomajrnsk@hotmail.com
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa deborabguedes@hotmail.com
Anna Cristina Arajo anna.cristina@mauriciodenassau.edu.br

RESUMO: A Responsabilidade Social Empresarial tem sido cada vez mais utilizada como
uma forma de gesto que surgiu diante das exigncias do mercado consumidor, cobrando
atitudes que conciliem os objetivos empresariais com as necessidades scio-ambientais.
Despertando o meio empresarial para as possibilidades de praticar a RSE e obter vantagem
competitiva no mercado, gerando benefcios como: a consolidao da imagem da empresa,
fortalecimento interno, fidelizao dos consumidores, entre outros. Este trabalho identifica a
percepo dos futuros gestores quanto relevncia da incluso de responsabilidade social nas
organizaes. Para tanto, foi realizada uma pesquisa para analisar e comparar a sua percepo
quanto aos aspectos da RSE e sua associao competitividade das empresas e valorizao no
mercado. Os resultados indicaram a importncia da RSE para organizaes, consumidores e
comunidade em geral, mostrando que o investimento em aes em prol da sociedade pode
fortalecer sua vantagem competitiva no mercado e perante os concorrentes.
Palavras-chave: Responsabilidade social empresarial, tica, Vantagem competitiva.

1 INTRODUO
Tendo em vista a importncia com a qual tm sido tratadas as questes referentes a
responsabilidade social empresarial (RSE), torna-se relevante abordar o assunto numa viso
estratgica para as empresas. Agregar tais conceitos poltica interna organizacional garante
vantagem competitiva em relao aos concorrentes no mercado to acirrado.
A responsabilidade social empresarial pode ser definida como uma nova forma de
gesto que surgiu diante da demanda do atual mercado consumidor, exigindo decises ticas e
transparentes comprometidas no apenas com a lucratividade da organizao, mas tambm
com o bem estar scio-ambiental.
No meio empresarial a definio abrangente do conceito tem despertado diversas
possibilidades de se praticar efetivamente a RSE e obter vantagem competitiva. Tendo como
principais destaques: a consolidao da imagem da empresa, fortalecimento interno, criao
de novos produtos, sustentabilidade dos negcios, maior demanda e diferenciao pelos
consumidores, entre outros.
Mesmo com tais benefcios, algumas empresas ainda no se atualizaram nesse
contexto, no visualizando a obteno de vantagem competitiva nas prticas de
responsabilidade social. necessrio que haja o despertar para essa nova estratgica de
diferenciao de sua marca no mercado.
Dessa forma, surge o questionamento: como trabalhar com a RSE possibilita que a
empresa obtenha vantagem competitiva no mercado?

26

Diversas empresas de grande, mdio e pequeno porte tm comprovado que possvel


se destacar no mercado com o diferencial das prticas de RSE. Que alm de proporcionar
empresa agregao de valor a sua imagem, tambm proporcionaro vantagem competitiva no
mercado.
Com base nessas ideias o presente artigo tem como objetivo identificar a percepo
dos futuros gestores quanto relevncia da incluso de responsabilidade social empresarial no
mundo organizacional. Para tanto foi necessrio analisar a percepo dos futuros gestores
enquanto cliente quanto aos aspectos da RSE, sua associao a competitividade das empresas
e sua valorizao no mercado. E comparar com base nos dados coletados a partir da pesquisa
realizada, a argumentao que norteia o foco deste trabalho quanto utilizao de prticas de
RSE como ferramenta estratgica para a obteno de vantagem competitiva.
Em meio ao contexto brevemente apresentado acima, este trabalho analisar como a
RSE est sendo vista pelos futuros gestores e de que forma pode contribuir estrategicamente
para que se obtenha vantagem competitiva atravs de sua prtica. Alm de comprovar que
atuando de forma tica e preocupada com o ambiente externo, a empresa desenvolve valores
positivos sobre sua cadeia produtiva, seus colaboradores e principalmente na sociedade na
qual est inserida.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Responsabilidade Social Empresarial
O atual mercado globalizado traz uma nova viso para a gesto empresarial.
Atualmente gerar lucratividade para os acionistas e atender as exigncias dos stakeholders
tem sido um dos principais obstculos para o sucesso das organizaes modernas. nesse
contexto que surge a responsabilidade social empresarial (RSE), sugerindo atitudes ticas e
transparentes na gesto de forma que no beneficie apenas a organizao, mas tambm atenda
s necessidades de todos os envolvidos em seu meio, diminuindo os impactos negativos
ocasionados por sua atividade de negcio (DIAS, 2012).
A responsabilidade social empresarial vem, nos ltimos anos, se tornando um tema
muito debatido e propagado nos meios acadmicos e empresariais (SOUSA FILHO &
WANDERLEY, 2006 apud PESSOA, et al., 2009). Tais prticas esto se tornando cada vez
mais numerosas e abrangentes no cenrio mundial. Observam-se diferentes abordagens do
tema. Se por um lado o principal objetivo da empresa gerar lucro para os acionistas, por
outro ela deve ampliar sua viso de participao na sociedade, proporcionando-lhe alm de
produtos e servios, benefcios sociais e ambientais.
Segundo o ETHOS (2012), RSE se caracteriza como um novo modelo de gesto
empresarial fundamentado em um relacionamento tico e transparente com todos os
envolvidos em sua cadeia de valor, e estabelecendo metas empresariais para estimular o
desenvolvimento sustentvel da sociedade.
O conceito de responsabilidade social empresarial complexo e dinmico, podendo
ser atribudo a ele, diversos contextos e significados (BERTONCELLO; CHANG JUNIOR,
2007). Um deles est diretamente relacionado ao conceito de tica, que segundo Ashley
(2006, p. 19), est relacionado com a moralidade do agir humano livre, na forma de atos
positivos ou negativos. a tica que trata de identificar e refletir sobre as regras que devem
fundamentar o comportamento das pessoas e os bens pelos quais vale a pena lutar.
A tica empresarial corresponde s atividades prticas, polticas e comportamentais
desenvolvidas pela organizao, que atendam aos anseios de todos os membros da sociedade.

27

Afetando os lucros, a credibilidade das instituies e pondo em risco at a sobrevivncia da


economia global. Da a importncia do agir tico e transparente dentro e fora das empresas
(COSTA apud ASHLEY, 2006, p. 5).
A forma de transao utilizada nas negociaes; os critrios para a tomada de
decises; os valores que influenciaro no estabelecimento de suas prioridades e seu
relacionamento com os stakeholders, exigem uma postura tica dos empresrios que contribui
para o desenvolvimento econmico, e o bem estar social (SEBRAE, 2012b).
Nessa conjuntura nota-se que a responsabilidade social vai alm da legalidade
empresarial e da filantropia. Ela incentiva uma mudana cultural no mbito da gesto, com a
finalidade de gerar valor para todos os envolvidos na atividade desempenhada pela empresa
(LOURENO; SCHRODER, 2013).
Portanto, pode-se enfatizar a responsabilidade social como sendo uma forma de
administrar estrategicamente, tomando decises assertivas que contribuiro para o bem estar e
atendero aos interesses de todos, incluindo a organizao. Esse conceito deve ser
incorporado ao novo modelo de gesto empresarial, para se obter alm de todos os benefcios,
a vantagem competitiva to almejada no atual mercado globalizado (LOURENO;
SCHRODER, 2013).
2.2 Origem da RSE
No Brasil o tema responsabilidade social passou a ser discutido desde a dcada de 60,
quando ocorreu a fundao da Associao dos Dirigentes Cristos de Empresas (ADCE). Tal
instituio j enxergava o assunto pela abordagem institucional, a qual parte do pressuposto
de que a empresa alm de produzir bens e servios e ter obrigao de gerao de lucro para
com seus acionistas, tambm possui a funo social para gerao de bem estar dos clientes
internos e externos (LOURENO; SCHRODER, 2013).
A RSE pode ser considerada como uma das novas exigncias do mercado, onde as
empresas atuam de forma pr ativa com a comunidade no qual esto inseridas. De acordo com
SEBRAE (2012b) os principais fatores que desencadearam o despertar social por prticas de
RSE foram: o acesso s novas tecnologias de informao, que impulsionaram a globalizao;
a revoluo educacional, que proporcionou o acesso cada vez maior a educao para
formao de cidados crticos; e o crescente aumento de grupos de interesse organizados, que
buscam e defendem seus direitos, como promoo social e proteo ambiental.
De acordo com ASHLEY (2006), ser necessrio que as organizaes equilibrem sua
necessidade por obteno de lucro, obedecer aos padres legais, desenvolver uma postura
tica e proporcionar aes de bem-estar a comunidade. Estas prticas beneficiaro no apenas
a organizao, que ser reconhecida pelas aes praticadas consolidando sua marca, mas
favorecero tambm a sociedade.
2.3 Principais benefcios para obteno de vantagem competitiva e a importncia para a
administrao
A RSE quando bem aplicada s prticas empresariais torna-se um importante
instrumento gerencial para dar condies de competitividade s organizaes de qualquer
segmento econmico (TACHIZAWA; FARIA, 2004). Identificar oportunidades em aes
sociais e responsveis atrai visibilidade para a empresa, como Hunsted e Allen (2001)
enfatizaram as estratgias de RSE podem gerar vantagens competitivas se utilizadas de
maneira adequada nas organizaes (apud PESSOA, et al., 2009).

28

De acordo com Porter (1989) vantagem competitiva a necessidade de obteno de


requisitos e desenvolvimento de atributos que propiciem melhores condies de competio
ante os concorrentes. Surge a partir de uma anlise interna dos processos, que permite uma
viso holstica das atividades da organizao e est diretamente ligada a aplicao de
estratgias competitivas relacionadas obteno de um posicionamento favorvel.
Em busca de garantir vantagem competitiva, as empresas poderiam utilizar-se de aes
sociais, melhorando a qualidade do ambiente de negcios em que atuam. Desse modo, focar
em aes em prol da sociedade pode alavancar o potencial da organizao e contribuir com o
bem estar social (PESSOA, et al., 2009). Empresas como Natura, Petrobrs, O Boticrio,
Banco Bradesco entre outras, tem se beneficiado dessas prticas para se manterem
competitivas e visveis no mercado.
As prticas de gesto social possuem transparncia em sua maneira de administrar e
viso compartilhada com a comunidade nas aes que so desenvolvidas (CAVALCANTI,
2008, p. 65). No entanto deve-se ressaltar que a vantagem competitiva por meio da RSE s
ocorrer se os benefcios a sociedade forem reais. Estes devero estar implcitos na filosofia
da organizao. Assim, a relao entre a empresa e a sociedade est interligada, j que as
atividades desenvolvidas impactam positiva ou negativamente a comunidade na qual esto
inseridas (PESSOA, et al., 2009).
Dentre todos os benefcios que se pode destacar s empresas praticantes de RSE, a
visualizao de sua imagem no mercado a mais relevante. Salienta-se que a reputao um
recurso frgil; leva tempo para ser construda, no pode ser comprada e pode ser facilmente
destruda (PETRICK et al. 1999, p. 58 apud MACHADO FILHO, 2006, p. 49).
A reputao um ativo intangvel essencial como parte da estratgia competitiva das
empresas, em um ambiente de mudanas globais. Ao conquistar a reputao almejada, a
empresa ter uma consolidao positiva no mercado, o que lhe dar a vantagem de negociao
de melhores contratos com fornecedores e com o Estado (MACHADO FILHO, 2006).
A atividade socialmente responsvel pode ajudar a empresa a reforar
sua ligao com a comunidade local e com os empregados. Por outro
lado, a construo do capital reputacional tambm tende a melhorar a
habilidade de negociar contratos mais atrativos para a empresa com
fornecedores e governo, alm de, em certas circunstncias, propiciar
preos premium para os produtos e menores custos de capital.
(MACHADO FILHO, 2006. P. 66)
A prtica de RSE agrega valor aos produtos e servios da empresa, e garante a
continuidade da cadeia de valor gerada. Dessa forma, os clientes so motivados ao consumo,
os fornecedores so atrados em manter parcerias, o governo recolhe todos os tributos
devidos, a sociedade ganha com as aes sociais promovidas, a concorrncia reconhece o
ganho de valor dessa empresa, e finalmente os funcionrios tornam-se mais produtivos
trabalhando nesta organizao (BERTONCELLO; CHANG JUNIOR, 2007). Observa-se na
figura 1 o grupo de interesse envolvido no processo de responsabilidade social com as
empresas.

29

Figura 1: Apresentao simplificada dos principais stakeholders


Fonte: DIAS (2012)
Barney (1991) sugere que o sucesso da implementao da RSE, alm de agregar valor
e gerar benefcios a empresa pode contar com o apoio dos recursos internos, que devem ser
valiosos, raros, inimitveis e insubstituveis (apud PESSOA, et al., 2009).
Segundo Dias (2012), a RSE propicia os seguintes benefcios internos: fidelidade dos
colaboradores internos; aumento de produtividade; aumento da qualificao e capacidade dos
trabalhadores; maior participao dos funcionrios; fidelizao dos clientes; melhoria na
qualidade dos produtos e servios; aumento da inovao; eficincia dos processos, reduo de
custos o que gera maior competitividade e diferenciao para a empresa.
Porter (1989) afirma que as empresas ganham vantagem competitiva, executando
atividades estrategicamente importantes que possibilitaro ofertar produtos e servios mais
acessveis e de melhor qualidade em relao concorrncia. E Dias (2012) cita dentre os
benefcios externos: novas oportunidades de negcios; reduo do risco empresarial;
valorizao das aes de empresas de capital aberto; facilidade de crdito em melhores
condies e parcerias de sucesso com fornecedores e distribuidores.
Incorporar critrios de responsabilidade social para a obteno de vantagem
competitiva em metas que possam ser alcanadas o grande desafio para os atuais gestores. O
que requer desses profissionais a busca de informao sobre o assunto e planejamento
estratgico especifico, estruturado e eficaz que o conduzam ao sucesso na busca de tal
objetivo (ETHOS, 2012).
Sendo assim, a aplicabilidade da RSE est atrelada a consolidao de uma nova viso
de mundo, amparada por referncias ticas e abordagens sistmicas, uma autntica ferramenta
de gesto. Que aumenta o grau de capacitao dos profissionais da rea, exigindo maior
preparo e embasamento para o atendimento das demandas existentes, no apenas sociais e
ambientais, mas tambm financeiros (ETHOS, 2012).
O contexto de RSE relevante do ponto de vista administrativo por exigir dos gestores
e dos empreendedores capacidade e competncia para criao de estratgias que os possibilite
a permanncia no mercado globalizado, e adaptao para o ambiente externo desenhado por
essa nova conjuntura mundial, de participao ativa da sociedade nos processos empresariais.
2.4 Perspectiva do Cliente
A gesto socialmente responsvel e os atuais valores sociais possibilitam atender
novos tipos de consumidores e clientes. Os desafios que se apresentam ao empresariado,

30

tambm representam timas oportunidades de negcio para ampliao de sua participao no


mercado. Contudo prticas estruturadas de RSE conquistam confiabilidade gesto do
negcio e facilitam a obteno de crdito (SEBRAE, 2012a).
A RSE compreende muito mais que as obrigaes legais, suas aes esto diretamente
ligadas a projetos desenvolvidos com a comunidade e benfeitorias para os colaboradores que
so elementos fundamentais ao sucesso e reconhecimento da sociedade para com a empresa
(ETHOS, 2012). Na era do consumidor, onde h a busca por mais qualidade e
responsabilidade, as empresas precisam desenvolver cada vez mais uma reputao
empresarial tica e de responsabilidade social (LOURENO; SCHRODER, 2013).
Em relao s necessidades e desejos dos consumidores, a expectativa que as
empresas procurem oferecer os produtos e servios de modo eficaz, tica e ecologicamente
corretos (DIAS, 2012). Hoje, produtos com apelo socioambiental tm seu nicho de mercado e
espao garantido junto ao consumidor. Pesquisas demonstram a preferncia por produtos
socialmente ou ambientalmente responsveis em vez de outros em condies de preo e
qualidade iguais (CUKIER, 2011). Nesse aspecto se sobressaem as empresas socialmente
responsveis.
A maioria dos consumidores privilegia a atitude de empresas que investem em aes
sociais, por valorizarem sua atitude e perceberem este diferencial, criando lealdade de
pblicos. Pesquisas apontam crescente aumento de consumidores que preferem marcas e
produtos associados a algum tipo de ao social, evidenciando que empresas socialmente
responsveis so mais lucrativas e duradouras (LOURENO; SCHRODER, 2013).
Outro aspecto relevante que a qualidade dos produtos e servios e a forma de
promov-los afetaro a percepo que o consumidor tem da empresa e a sua deciso de
compra. Deste modo, suas decises influenciaro o xito da empresa (DIAS, 2012).
H ainda grandes oportunidades mercadolgicas e estratgicas para as empresas que
oferecem sua parcela de contribuio social de forma sria, sistemtica e responsvel junto a
sociedade. Pois tica e responsabilidade social so conceitos capazes de proporcionar
expressiva gerao de valor junto a clientes atuais e potenciais.
3

METODOLOGIA

A partir do estabelecimento do tema, elaborou-se um referencial terico com a


finalidade de conhecer e analisar os pressupostos tericos que pudessem embasar todo
conhecimento prvio a respeito do assunto abordado. Tal referencial enriquece o presente
trabalho uma vez que rene uma diversidade de autores ricos em conhecimento e experincia
sobre o assunto.
A realizao deste trabalho se deu por meio de pesquisa quantitativa, usada na
avaliao de resultados que podem ser expressos numericamente; e pesquisa qualitativa, que
avalia atividades que possuem objetivos gerais e especficos para dar significado aos dados
coletados na pesquisa quantitativa (RODRIGUES, 2011). Direcionada a um pblico seleto de
cinqenta acadmicos dos ltimos perodos do curso de Bacharelado em Administrao de
uma instituio de ensino superior pernambucana que possui aproximadamente um mil alunos
matriculados.
O questionrio objetiva comprovar que a percepo dos futuros gestores condizente
com o que trata o referencial terico abordado neste artigo. As informaes coletadas foram
apresentadas em uma tabela, que facilitou a visualizao e interpretao dos resultados.

31

RESULTADOS

O questionrio utilizado apresentou questes que versaram sobre responsabilidade


social, estratgia empresarial, vantagem competitiva, divulgao de aes de RSE e deciso
de compra levando em considerao a RSE, conforme apresentado na tabela 1 abaixo:
PERGUNTAS

SIM

NO

NO
SABEM

1.Voc sabe o que Responsabilidade Social Empresarial


92%
8%
0%
(RSE)?
2.Conhece empresas praticantes de Responsabilidade Social
90%
10%
0%
Empresarial?
3. Voc consegue enxergar que as prticas de aes de RSE
proporcionam empresa alguma vantagem competitiva no
74%
24%
2%
mercado?
4. Acha importante a divulgao dessas aes por parte da
94%
6%
0%
empresa?
5. No ato de uma compra, a RSE influencia na sua deciso de
62%
36%
2%
compra?
Tabela 1: Pesquisa sobre o entendimento dos futuros gestores acerca de RSE
Fonte: Pesquisa Direta (2013)
De acordo com os resultados apresentados, pde-se constatar que o conhecimento
acerca da responsabilidade social empresarial existe. O que sinaliza que os futuros gestores
esto atentos ao mercado, pois a RSE tem sido amplamente difundida e os conceitos acerca do
tema esto em constante discusso no meio empresarial e acadmico, o que gera mais
informao sobre a funcionalidade e a aplicabilidade das prticas de RSE como diferencial
competitivo para as empresas.
Sendo evidenciado que a grande maioria dos entrevistados conhece empresas
praticantes de RSE, o que fortalece o argumento de que as organizaes esto enxergando o
assunto como um nicho de mercado em expanso e se adaptando a essa realidade. Assim se
faz necessrio a busca de tal conhecimento para utiliz-lo como ferramenta estratgica no
atendimento s exigncias dos stakeholders para proporcionar vantagem competitiva entre os
concorrentes. Comprovando que as prticas de RSE garantem um lugar de destaque para a
empresa na viso da sociedade. Aquelas instituies que almejam firmar-se no mercado
devem traar estratgias eficazes para atingir esse objetivo.
Estrategicamente de suma importncia a divulgao das aes de RSE praticadas
pela empresa para colocar em evidncia sua imagem, tal posicionamento apoiado pela
maioria dos participantes da pesquisa. Porque de extrema relevncia que a sociedade tenha o
conhecimento da postura tica de uma organizao para o estabelecimento de seu critrio de
escolha, que a auxiliar no processo decisrio quanto contratao de um produto ou servio.
Com a finalizao do questionrio, munidos das informaes levantadas, verificou-se
que a teoria abordada ao longo deste trabalho foi comprovada. Alicerando o argumento de
que possvel obter vantagem competitiva com a utilizao de prticas de responsabilidade
social que valorizam e evidenciam a marca da empresa, trazendo o reconhecimento da
sociedade e dos demais stakeholders.

32

CONSIDERAES FINAIS

A RSE tornou-se parte integrante para as organizaes como uma exigncia do


mercado. Principalmente demonstrada pelos consumidores que esto mais conscientes; pela
presso da sociedade civil; meios de comunicao; bem como dos governos e aumento de
normas e padres tcnicos (DIAS, 2012).
A responsabilidade social procura fazer como que as empresas sejam economicamente
rentveis, respeitem o meio ambiente e sejam socialmente responsveis tanto no mbito
interno como no externo, levando em considerao os diversos grupos de interesse
(funcionrios, clientes, acionistas, fornecedores, etc.) (DIAS, 2012).
Uma empresa socialmente responsvel aquela que desenvolve completamente seu
potencial e considera as necessidades do entorno social, econmico e ambiental no qual atua,
integrando o conceito de RSE em sua cultura organizacional e assumindo que a busca por
maior competitividade deve estar vinculada perspectiva de contribuir para o
desenvolvimento sustentvel.
Neste artigo, abordou-se como a RSE tem impacto positivo na imagem da empresa,
propiciando condies de competitividade. Assim como mostra que o investimento em aes
sociais lhe proporciona vantagem competitiva em relao aos concorrentes alm de fidelizar
clientes e colaboradores.
Pode-se afirmar que a adoo de valores ligados a RSE conduzir a aes socialmente
responsveis, proporcionando uma imagem e uma reputao positiva para a organizao que
incrementar sua produtividade e rentabilidade, agregando valor, gerando benefcios a
empresa e principalmente atuando como um fator para a obteno de vantagem competitiva.
Porter (2010), afirma que as questes sociais sero determinantes para as
organizaes, aquelas que no integram em sua estratgia a RSE perdem a oportunidade de
obter vantagem competitiva. O seu sucesso est intrinsecamente ligado a sade da sociedade
na qual est inserida, sendo necessrio trabalhar com as comunidades, desenvolvendo aes
que valorizem e estimulem o seu crescimento sustentvel.
Portando, organizaes no praticantes de RSE tendem a sair do mercado,
conjecturando que essa opo lhe proporcionar o risco de tornarem-se obsoletas. Da a
importncia deste artigo em demonstrar para os gestores a relevncia de implantar
estrategicamente prticas de RSE em suas organizaes, no apenas para a obteno de
vantagem competitiva, mas tambm para se consolidarem no mercado.
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35

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NAS INDSTRIAS


DA PANIFICAO DO GRANDE RECIFE
Lucia Maria Barbosa de Oliveira
Antonio Carlos Alves da Silva

RESUMO: A responsabilidade social das organizaes est em evidncia, e cada vez mais as
empresas esto admitindo responsabilidades que transcendem as exigidas por leis e
regulamentos. Este artigo consiste em identificar as dimenses que caracterizam as aes da
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) nas indstrias da panificao do Grande Recife
pertencentes ao Sindicato da Indstria de Panificao e Confeitaria do Estado de Pernambuco,
as quais totalizam 123 indstrias listadas na Federao das Indstrias do Estado de
Pernambuco. Deste universo de indstrias, foram selecionadas 30 empresas que fizeram parte
da amostra. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionrio desenvolvido
a partir do modelo bidimensional de RSE de Quazi & OBrien (2000). As tcnicas utilizadas
para aplicao do modelo e obteno dos resultados foram as anlises de contedo, fatorial e
de cluster, utilizando-se o software estatstico R. Os resultados obtidos a partir da amostra das
indstrias de panificao ratificam o entendimento por parte do grupo analisado de que a RSE
traz benefcios mtuos para os negcios e a sociedade, enquadrando, dessa forma, o setor de
panificao na viso socioeconmica, dimenso estreita da responsabilidade social
empresarial. Os gestores das indstrias pesquisadas praticam aes de RSE voltadas
principalmente para a conscincia e preservao do meio ambiente, sade dos funcionrios,
doaes, cidadania e qualificao profissional. Destaca-se, ainda, que a maior parte dos
respondentes praticam aes que remetem a filantropia empresarial.

Palavras-chave: Anlise fatorial, clusters, indstrias de panificao, responsabilidade social


empresarial.
1 INTRODUO
Atualmente, no se pode pegar um jornal, uma revista, sem encontrar alguma
discusso sobre a Responsabilidade Social Empresarial (RSE), alguns exemplos recentes e
inovadores do que as empresas esto pensando ou fazendo sobre o tema, ou alguma nova
conferncia que est sendo realizada. O conceito de RSE est sendo divulgado atravs dos
mais diversos canais de comunicao: peridicos especficos, revistas, livros, dicionrios,
enciclopdias, websites, listas de discusso e blogs. Diante de tantas divulgaes, o termo
Responsabilidade Social ainda est em evoluo, apesar de concorrentes, complementares e
sobreposio de entendimentos como Cidadania Corporativa, Gerenciamento de Stakeholders,
tica nos Negcios e Sustentabilidade (CARROL E SHABANA, 2010).
Todos os setores da economia devem repensar sua atuao e pensar o futuro de seu
negcio de forma sustentvel, agindo de maneira economicamente vivel, socialmente justa e
ecologicamente correta. O segmento da panificao brasileira, por exemplo, vem
incorporando a RSE como estratgia e utilizando seu potencial de comunicao para divulgar
suas aes de responsabilidade social, conforme informao da Associao Brasileira da
Indstria da Panificao e Confeitaria ABIP.
36

Conforme informaes publicadas no endereo eletrnico institucional do Programa


de Apoio Panificao PROPAN/2013, o segmento composto por mais de 63 mil
panificadoras em todo o pas, as quais contrataram 23 mil funcionrios e receberam em seus
estabelecimentos cerca de 44 milhes de clientes em 2012. O setor gera cerca de 802 mil
empregos diretos e 1,85 milho de forma indireta.
A indstria da panificao do estado de Pernambuco, atravs das Entidades da
Panificao de Pernambuco EPO com o auxlio do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas - SEBRAE, vem enfatizando a temtica da RSE, atravs do Frum de
Sustentabilidade e Ecoeficincia da Indstria da Panificao e Confeitaria do Estado de
Pernambuco. Espao onde se discuti temas relativos reciclagem, reduo de gastos
operacionais, profissionalizao de jovens carentes, combate informalidade, parceria com a
Universidade Federal de Pernambuco e gesto ambiental rentvel. Ambiente criado para os
empresrios da panificao discutirem os problemas das operaes e dos impactos ambientais
e sociais onde o setor protagonista (EPO, 2009).
Administrar com essa nova agenda de responsabilidades, segundo Karkotli e Arago
(2004), e manter-se no mercado altamente competitivo tem representado um desafio gesto
de empresas, pois necessitam de planejamentos estratgicos que levem em conta a melhoria
da qualidade de vida, a valorizao do potencial humano, o equilbrio ecolgico e a equidade
social.
O modelo de RSE proposto por Quazi e OBrien (2000) escolhido para elaborao
deste estudo foi baseado a partir do modelo de Archie B. Carroll (1979, p. 500), que o definiu
da seguinte maneira: A responsabilidade social dos negcios engloba os campos econmico,
legal, tico e discricionrio expectativas que a sociedade tem em relao s organizaes em
dado perodo. Posteriormente, a palavra discricionrio foi substituda por filantrpica.
O modelo conceitual das quatro dimenses tornou-se a base de muitos programas e
formas de gesto da responsabilidade social, como afirmam os autores Barbieri e Cajazeira
(2009, p. 53):
Qualquer que seja a teoria que venha a orientar as prticas de
Responsabilidade Social Empresarial, sempre haver dificuldades para
implement-las e as razes so muitas, comeando pelo fato de
envolver uma diversidade de questes que traduzem direitos,
obrigaes e expectativa de diferentes pblicos, internos e externos
empresa. [...] um modo tradicionalmente bem sucedido de enfrentar
uma situao complexa por meio da desagregao de seus
componentes. Esse o esquema usado por Carroll, [...] cuja obra tem
sido uma fonte inesgotvel de inspirao.
O modelo de RSE desenvolvido por Quazi e OBrien (2000) foi escolhido em funo
das dimenses e de sua aplicao, as quais se instalam em todas as esferas da sociedade.
Nesse sentido, a fim de conhecer o real entendimento sobre a RSE, por parte dos
gestores das indstrias da panificao, localizadas na regio metropolitana do Recife, este
trabalho props a seguinte pergunta de pesquisa: Que dimenses caracterizam as aes da
responsabilidade social empresarial nas indstrias da panificao do Grande Recife,
segundo o modelo desenvolvido por Quazi e OBrien (2000)?

37

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Modelo Bidimensional de RSE de Quazi e OBrien (2000)
O modelo de RSE desenvolvido por Quazi e O`Brien (2000), ilustrado na Figura 1, a
seguir, apresenta duas dimenses: no eixo horizontal (primeira dimenso), representa os
extremos das vises, as quais podem ser ampla e restrita. A viso ampla envolve as atividades
de RSE que vo alm da viso clssica e econmica, provendo s expectativas da sociedade,
localiza-se no ponto extremo esquerdo da figura. A viso restrita limita-se a promover
resultados e maximizar lucros, localiza-se no ponto extremo direito. O eixo vertical (segunda
dimenso) retrata os extremos das percepes sobre as consequncias das aes sociais
relacionadas aos custos e benefcios para as empresas. O extremo inferior, lado negativo do
envolvimento social para empresa, na medida em que caracteriza a criao de uma rede de
custos, o extremo superior com o envolvimento social representa a criao de uma rede de
benefcios para a prpria empresa.
O modelo em questo possui quatro quadrantes distintos, categorizados da seguinte
forma: viso clssica, viso socioeconmica, viso filantrpica e viso moderna.

Figura 1. Modelo bidimensional de RSE


Fonte: Quazi e O`Brien (2000, p. 36)
Para Quazi e O`Brien (2000), a viso clssica diz respeito maximizao do lucro por
parte dos acionistas, uma vez que as aes sociais geram custos lquidos para empresa. A
viso socioeconmica, representando ainda uma viso limitada da responsabilidade social,
aceita que a adoo de algum grau de RSE levar a benefcio lquido para empresa ajudando a
construir bons relacionamentos com os clientes e fornecedores. As empresas podem
simultaneamente realizar a dupla funo de maximizao do lucro e servir a demanda social.
Em sentido oposto, a viso filantrpica retrata a viso ampliada da RSE e representa a
participao das empresas em aes de caridade como resultado de sentimentos ticos em
relao sociedade. A viso moderna considera que as empresas devem manter relao com a

38

matriz social, especialmente os stakeholders, e que as aes de RSE praticadas pela empresa
geram benefcios a curto e longo prazo.
3 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada segundo os mtodos quantitativo e qualitativo para melhor
compreender e atingir o objetivo central. Teve como tcnica de coleta de dados um
questionrio dividido em trs partes. Na primeira parte foram apresentadas vinte e cinco
declaraes relacionadas responsabilidade social empresarial. O objetivo nessa etapa foi
avaliar o grau de concordncia dos entrevistados os quais tinham cinco opes de respostas:
concordo totalmente (CT), concordo (C), indeciso (I), discordo (D) e discordo totalmente
(DT). Na segunda parte do instrumento de coleta de dados foi perguntado: Que aes de
responsabilidade social empresarial sua indstria pratica?.
Tal questionamento consistiu em avaliar e categorizar as aes de responsabilidade
social empresarial praticadas pelos gestores das indstrias de panificao, confrontando com
as declaraes obtidas na primeira etapa. Na ltima parte do questionrio foram realizadas
cinco perguntas de carter demogrfico, cuja finalidade foi conhecer o perfil demogrfico dos
respondentes.
O instrumento de coleta de dados foi aplicado nas indstrias de panificao associadas
ao Sindicato da Indstria de Panificao e Confeitaria do Estado de Pernambuco
SINDIPO.
Todas as anlises estatsticas foram realizadas atravs de um software estatstico livre:
conjunto integrado de instalaes de software para manipulao de dados, clculo e
apresentao grfica, denominado R, disponvel no site http://www.r-project.org/.
O estudo contempla a mensurao das caractersticas dos respondentes e as formas de
respostas atravs da escala de classificao Likert. Os resultados referentes s vinte cinco
declaraes foram avaliados atravs da anlise descritiva e exploratria dos dados, anlise
fatorial e anlise de cluster.
O Quadro 1 a seguir, apresenta a descrio das declaraes de Quazi e OBrien (2000)
sobre responsabilidade social empresarial. Consiste em facilitar a compreenso das
declaraes apresentadas nas tabelas seguintes, as quais sero apresentadas, agrupadas e
comentadas de cinco em cinco declaraes.
Quadro 1: Descries das declaraes de Quazi e OBrien sobre RSE.
Item Declaraes
1
As empresas podem evitar mais controle governamental pela adoo de programas de
responsabilidade social. (A1)
2
O envolvimento crescente das empresas em responsabilidade social pode levar ao
crescimento das expectativas da sociedade contribuio das empresas. (A2)
3
Responsabilidade social um fundamento slido para aumento da competitividade.
(A3)
4
Empresas devem compreender que so parte da sociedade e por isso devem responder
pelas questes sociais. (A4)
5
Como a legislao social j tem regulado o comportamento das empresas
desnecessrio para as empresas se envolverem com programas de responsabilidade
social. (A5)
6
A contribuio empresarial para a soluo dos problemas sociais pode ser lucrativa para
39

as empresas. (A6)
A legislao no suficiente para assegurar o comportamento organizacional
socialmente responsvel. (A7)
8
Considerando que as instituies sociais tm falhado na soluo dos problemas sociais,
ento agora as empresas precisam tentar. (A8)
9
As empresas devem tratar os problemas sociais que forem criados pelas suas prprias
aes. (A9)
10
Os programas de responsabilidade social de uma empresa podem se prestar para
encorajar o comportamento responsvel de outras. (A10)
11
As empresas j tm muita coisa para fazer e no podem assumir outras
responsabilidades. (A11)
12
As empresas tm dinheiro e talento necessrios para se engajarem em aes sociais.
(A12)
13
A sociedade espera que as empresas possam ajudar a resolver os problemas sociais, e
tambm produzam bens e servios. (A13)
14
A empresa principalmente uma instituio econmica e mais socialmente
responsvel quando atende estritamente aos interesses econmicos. (A14)
15
Programas de aes sociais podem ajudar a construir uma imagem favorvel para a
empresa. (A15)
16
As empresas tm responsabilidade definida para com a sociedade, alm de perseguirem
o lucro. (A16)
17
Os gerentes corporativos precisam tambm ser treinados para que possam efetivamente
participar da soluo dos problemas da sociedade. (A17)
18
A empresa que no pratica responsabilidade social pode ter uma vantagem em relao
aos custos, comparando-se com as que praticam. (A18)
19
injusto pedir a empresa para se envolver em programas de responsabilidade social
por que ela cumpre com a legislao social. (A19)
20
O envolvimento social por ser suicdio para as pequenas empresas, por que os altos
custos envolvidos podem jog-las para fora do mercado. (A20)
21
As empresas poderiam usar recursos e talentos para promover seu prprio crescimento
e assegurar servios melhores para a sociedade. (A21)
22
A sociedade espera que as empresas contribuam para a promoo do crescimento da
economia como sua nica preocupao. (A22)
23
Transferindo o custo do envolvimento social para a sociedade, a empresa pode
enfraquecer sua imagem com o pblico. (A23)
24
Pedindo empresa para se envolver em qualquer atividade, que no seja aquela de ter
lucros, provavelmente transformar a sociedade em uma sociedade pior e no melhor.
(A24)
25
uma tolice pedir s empresas para resolver os problemas sociais criados por outros e
que trazem lucro potencial. (A25)
Fonte: Quazi e OBrien, 2000, apud Cavalcanti, 2007, p. 57.
7

4 RESULTADOS
As Tabelas 1, 2, 3, 4 e 5 apresentam a quantidade (n) e o percentual (%) de
respondentes em relao aos cinco graus de concordncia considerados, so eles: concordo
totalmente (CT), concordo (C), indeciso (I), discordo (D) e discordo totalmente (DT).

40

Observa-se que nas declaraes A3 e A4 aproximadamente 47% dos entrevistados concordam


totalmente que a responsabilidade social um fundamento slido para o aumento da
competitividade e que as empresas devem compreender que so parte da sociedade e por isso
devem responder pelas questes sociais, respectivamente, enquanto que na declarao A5
nenhum dos entrevistados concordou totalmente que desnecessrio para as empresas se
envolverem com programas de responsabilidade social, pois a legislao social j tem
regulado esse comportamento. Em relao s declaraes A1 e A2, 53% e 67% dos
entrevistados, respectivamente, concordaram que as empresas podem evitar maior controle
governamental se adotarem programa de responsabilidade social e que o envolvimento
crescente das empresas pode levar ao crescimento das expectativas da sociedade em relao a
sua contribuio.
Tabela 1: Quantidade e percentual dos entrevistados em relao ao grau de concordncia das
declaraes A1, A2, A3, A4 e A5.

Classificao
Grau de
Concordnci
a

A1
As empresas
podem evitar
controle
governamenta
l
com adoo
de RS

A2
Envolviment
o crescente
em RS leva
ao
crescimento
das
expectativas
da sociedade

CT

16,67

16

53,33

20

%
30,0
0
66,6
7
3,33
-

Declaraes
A3
A RS um
fundamento
Slido para
competitividad
e

A4
A5
As
As leis j
empresas
regulam o
devem
comportament
compreende o das empresas
r que so
no sendo
parte da
necessrio se
sociedade e
envolver em
devem
questes de
responder
RS
por questes
sociais
n
%
n
%

14

46,67

14

46,67

13

43,33

12

40,00

16,67

3
1
-

10,00
3,33
-

2
13
10

6,67
43,33
33,33

1
3,33
1
1
3,33
I
4
26,67
2
6,67
D
DT
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Legenda: CT = concordo totalmente C = concordo I = indeciso
totalmente

D = discordo DT = discordo

A Tabela 2 apresenta as seguintes questes: a contribuio empresarial para a soluo


dos problemas sociais pode ser lucrativa para as empresas (A6); a legislao no suficiente
para assegurar o comportamento organizacional socialmente responsvel (A7); dado que as
instituies sociais tm falhado na soluo dos problemas sociais, portanto as empresas
precisam se envolver na soluo de tais problemas (A8); os problemas sociais que forem
criados por aes das empresas devem ser tratados pelas mesmas (A9); as boas prticas
sociais empresariais podem encorajar o comportamento de responsabilidade de outras
empresas (A10). Os percentuais de concordncia em tais declaraes foram
41

aproximadamente: 77%, 63%, 53%, 67% e 50%, respectivamente. Dessa forma, afirma-se que
h homogeneidade nas respostas em relao a tais declaraes, concordando com o
pensamento de Drucker (2010) quando afirma que a organizao moderna est na
comunidade, existe para prover um servio especfico para sociedade e realiza seu trabalho
dentro de um cenrio social.
Tabela 2: Quantidade e percentual dos entrevistados em relao ao grau de concordncia das
declaraes A6, A7, A8, A9 e A10.
Declaraes
A6
A7
A8
A9
A10
A
As leis no so Considerando
As
Os programas
contribuio suficientes para
falhas das
empresas
de RS
social para
assegurar o
instituies
devem
encorajam o
Classificao
soluo de comportamento
sociais as
tratar os comportamento
Grau de
problemas
social das
empresas
problemas social de outras
Concordncia
sociais
empresa
devem tentar sociais por
empresas
lucrativa
resolver
elas
criados
n
%
N
%
n
%
n
%
n
%
5
16,67
6
20,00
5
16,67
7 23,33 13
43,33
CT
23 76,67
19
63,33
16
53,33 20 66,67 15
50,00
C
2
6,67
3
10,00
1
3,33
I
2
6,66
3
10,00
6
20,00
2
6,67
2
6,67
D
DT
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Legenda: CT = concordo totalmente C = concordo I = indeciso D = discordo DT = discordo
totalmente
H um grande percentual de discordncia que as empresas j tem muita coisa para fazer
e no podem assumir outras responsabilidades (A11); as empresas tm dinheiro e talento
necessrios para se engajarem em aes sociais (A12); a sociedade espera que as empresas
ajudem a resolver os problemas sociais e tambm produzam bens e servios (A13) e as
empresas so mais socialmente responsveis quando atendem exclusivamente aos interesses
econmicos (A14). Tal entendimento sugere que o grupo analisado reconhece a importncia
da prtica da RSE em suas atividades de gesto. Em termos percentuais esses valores so
aproximadamente: 57%, 47%, 43% e 53%, respectivamente. Vale ressaltar que o maior
nmero de indecisos foi observado na declarao A12. Na declarao A15 no h indecisos e
no existe total discordncia que programas de aes sociais ajudam a construir uma imagem
favorvel para empresa, conforme ilustra a Tabela 3. Os respondentes concordam que a
prtica da responsabilidade social fortalece a imagem corporativa, tornando a empresa
reconhecida, levando a uma maior fidelizao dos consumidores (ZENONE, 2006).
Tabela 3: Quantidade e percentual dos entrevistados em relao ao grau de concordncia das
declaraes A11, A12, A13, A14 e A15.
Classificao
Grau de
Concordncia

A11
A RS

Declaraes
A12
A13
As empresas
A

A14
A empresa

A15
Programas
42

responsabilidade tm recursos e
extra para as
talentos para
empresas
atuar em RS

sociedade
uma
espera que instituio
as
econmica
empresas
e mais
ajudem a
RS
resolver os atendendo
problemas a economia
sociais
n
%
n
%
1
3,33
15 50,00 9 30,00
2
6,67
3 10,00
13 43,33 16 53,34
1
3,33

de RS
podem
ajudar a
construir
imagem
favorvel
para
empresa
n
%
14 46,67
15 50,00
1
3,33
-

n
%
N
%
1
3,33
2
6,66
CT
1
3,33
5
16,67
C
3
10,00
6
20,00
I
17
56,67
14
46,67
D
8
26,67
3
10,00
DT
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Legenda: CT = concordo totalmente C = concordo I = indeciso D = discordo DT = discordo
totalmente

De acordo com a Tabela 4, a declarao em que as empresas que no praticam


responsabilidade social podem ter uma vantagem em relao aos custos, comparando-se com
as que praticam (A18), os entrevistados discordaram em 47%. Em relao declarao A19,
percebe-se o maior percentual de discordncia (63%), ou seja, os entrevistados discordaram
que injusto pedir as empresas para se envolver em problemas sociais porque as mesmas j
cumprem a legislao social. Um alto percentual de discordncia (57%) foi observado na
declarao A20 que se refere aos altos custos envolvidos em programas sociais. A maioria dos
entrevistados concordou que as empresas tm responsabilidade com a sociedade alm de
buscar o lucro (A16) e que os gerentes precisam ser treinados (A17) pelos gestores de
recursos humanos das empresas para lhe dar com problemas sociais, como afirmam Pineda e
Crdenas (2008).
Tabela 4: Quantidade e percentual dos entrevistados em relao ao grau de
concordncia das declaraes A16, A17, A18, A19 e A20.
Declaraes
A16
A17
A18
A19
A20
As empresas
Necessidade
Empresa
A empresa Envolvimento
tm
de treinar os
que no
j cumpri
social
Classificao
responsabilidade
gerentes
pratica RS com as leis invivel para
Grau de
com a sociedade coorporativos
tem
sociais
as pequenas
Concordncia
alm do lucro
para resolver
vantagens
injusto
empresas
questes
em relao
pedir RS
sociais
aos custos
n
%
N
%
n
%
n
%
n
%
8
26,67
2
6,67
3
10,00
CT
14
46,66
16
53,33 3 10,00 5 16,67 7
23,33
C
2
6,67
5 16,67 1
3,33
2
6,67
I
6
20,00
10
33,33 14 46,66 19 63,33 17
56,67
D
2
6,67
5 16,67 5 16,67 4
13,33
DT
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
43

Legenda: CT = concordo totalmente C = concordo I = indeciso D = discordo DT = discordo


totalmente
Grande parte dos entrevistados discordou que a nica preocupao da sociedade que
as empresas contribuam para o crescente desenvolvimento econmico (A22); o envolvimento
em qualquer atividade empresarial que no seja a de ter lucros, provavelmente transformar a
sociedade em uma sociedade pior e no melhor (A24) e no recomendado pedir as empresas
para resolver os problemas sociais que no trazem lucro potencial (A25), em termos
percentuais, tm-se aproximadamente 63%, 47% e 43%, respectivamente. Os entrevistados
discordaram das afirmaes de Friedman (1970). Metade dos entrevistados concordou que as
empresas poderiam usar recursos e talentos para promover seu prprio crescimento e
assegurar servios melhores para sociedade e que a empresa pode ter sua imagem
enfraquecida perante o pblico se transferir o custo do envolvimento social para a sociedade
(A23) conforme pode ser visto na Tabela 5.

Tabela 5: Quantidade e percentual dos entrevistados em relao ao grau de concordncia das


declaraes A21, A22, A23, A24 e A25.

Classificao
Grau de
Concordncia

A21
Utilizao de
recursos e
talentos para
promover e
melhorar o
crescimento
da sociedade

Declaraes
A22
A23
A24
A25
A sociedade Transferindo
O
No
espera que as
os custos
envolvimento recomendado
empresas
das aes
da empresa
pedir as
contribuam
sociais, a
em atividade
empresas
para o
empresa
diferente de para resolver
crescimento
enfraquece
obter lucros os problemas
econmico
sua imagem no melhora
sociais
como sua
a sociedade
criados por
nica
outros.
preocupao
N
%
n
%
n
%
n
%
1
3,33
1
3,33
2
6,67
1
3,33 15 50,00
1
3,33
3
10,00
5
16,67 6
20,00
3
10,00
3
10,00
19
63,34 9
30,00 14
46,67 13
43,33
4
13,33
11
36,67
9
30,00

n
%
9
30,00
CT
15
50,00
C
1
3,33
I
5
16,67
D
DT
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Legenda: CT = concordo totalmente C = concordo I = indeciso D = discordo DT = discordo
totalmente

Na anlise da segunda parte do questionrio destacam-se as seguintes aes de


responsabilidade social empresarial: preocupao com o meio ambiente, sade dos
funcionrios, caridade, cidadania, educao profissional, segurana no trabalho e tica. Vale
ressaltar que foram detectadas mais aes dirigidas ao meio ambiente. Na ao doao de
pes e lanches (caridade) concentra-se o maior percentual dos entrevistados.

44

Confrontando os focos de atuao com as quatro vises de responsabilidade social


empresarial apresentadas no modelo de RSE de Quazi e OBrien (2000), as aes
concentram-se em duas vises: filantrpica e socioeconmica, como mostra a Figura 2.
A Figura 2 sugere o enquadramento das aes reveladas pelos gestores das indstrias
pesquisadas e as dimenses propostas por Quazi e OBrien (2000):

Figura 2: Enquadramento das aes de RSE no modelo de Quazi e OBrien


(2000)
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Observou-se que 24% dos entrevistados pertencem a Gerao Y, ou seja, nasceram na
dcada de 1980. Segundo Oliveira (2010) as pessoas dessa gerao apresentam necessidade
constante de reconhecimento; planejam projetos de curtos prazos e muitas vezes, imediatos;
necessitam de constante reconhecimento e comunicam-se incessantemente. Em relao ao
nvel de escolaridade, tem-se que 30% dos entrevistados possuem nvel superior completo. O
questionrio foi respondido em sua grande maioria (74%) pelos que ocupam cargo de direo.
Por fim, observou-se que em torno de 40% dos entrevistados apresentam tempo de ocupao
do cargo e tempo de empresa menor do que 10 anos.
5 CONSIDERAES FINAIS
Destaca-se que houve um alto percentual de discordncia nas sentenas que afirmam o
entendimento do setor da indstria de panificao, que fizeram parte da amostra desse estudo,
ao abandono da viso clssica da RSE.
Por outro lado, houve um alto percentual de concordncia nas sentenas que remetem
a viso socioeconmica da RSE, a qual considera que a adoo de algum grau de RSE levar
a benefcio lquido para empresa ajudando a construir bons relacionamentos com os clientes e
fornecedores e que as empresas podem simultaneamente realizar a dupla funo de
maximizao do lucro e servir a demanda social (QUAZI E OBRIEN, 2000).
Pode-se concluir que adotado o modelo de RSE (Quazi e OBrien, 2000), os resultados
obtidos a partir da amostra das indstrias de panificao, atravs da anlise fatorial e de
45

contedo, confirmam o entendimento e que as aes de RSE esto voltadas para melhoria da
sociedade e do bem estar de seus colaboradores, sugerindo o enquadramento do setor de
panificao pesquisado no quadrante da viso socioeconmica, dimenso estreita da
responsabilidade social empresarial.

REFERNCIAS
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empresarial e empresa sustentvel: da teoria prtica. So Paulo: Saraiva. 2009.
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46

EDUCAO AMBIENTAL VOLTADA PARA OS RESDUOS SLIDOS NO


ENSINO SUPERIOR
Andra Karla Travassos de Lima andreatravassosk@hotmail.com

RESUMO: A Poltica Nacional de Resduos Slidos (Lei n 12.305/2010) refora a


importncia da Educao Ambiental em todos os nveis educacionais. No sentido de atender a
legislao vigente, foi trabalhada em sala de aula a gesto de resduos slidos. O presente
artigo tem o objetivo de apresentar o trabalho realizado na disciplina Legislao e Gesto
Ambiental da Faculdade Joaquim Nabuco Campus Recife. No referido trabalho, os alunos
foram divididos em grupos para fotografar os resduos descartados de maneira inadequada.
Concluiu-se que os discentes ficaram sensibilizaram em descartar os resduos slidos de
maneira adequada.
Palavras Chave: Resduos Slidos, Educao Ambiental e Ensino Superior.

1 INTRODUO
O presente artigo aborda a educao ambiental voltada para os resduos slidos no
ensino superior. A Lei n 12.305/2010 que institui a Poltica Nacional de Resduos Slidos
refora a Lei n 9.795/1999 que institui a Poltica Nacional de Educao Ambiental e
determina que seja realizada a educao ambiental voltada para os resduos slidos em todos
os nveis educacionais. Nesse contexto, foi trabalhado o tema resduos slidos na disciplina
Legislao e Gesto Ambiental da Faculdade Joaquim Nabuco. Foi realizada uma
apresentao da legislao vigente, depois solicitado aos alunos fotografassem resduos
descartados de maneira inadequada dentro e fora da faculdade. Para a realizao deste
trabalho foi realizado um estudo de caso, sendo o objeto de estudo a Faculdade Joaquim
Nabuco Campus Recife, as fotografias retiradas pelos alunos do 8 NC/2013.1. Este
trabalho contribuiu para a conscientizao dos discentes.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Resduos Slidos
O lixo indissocivel a atividade humana. Dessa forma, onde existir o ser humano,
existe tambm o lixo. Nos primrdios da humanidade o homem sobrevivncia atravs da caa,
pesca e a agropecuria. Nesse perodo o lixo era em sua maioria orgnico (WALDMAN,
2010). Quando as comunidades se sentiam incomodadas com a quantidade de lixo, migravam
para outros locais, deixando para trs montanhas deles. Essas so consideradas hoje valiosas
fontes de informaes sobre culturas pr-histricas. No Brasil foram encontrados os
sambaquis, e atravs dos seus estudos foi possvel conhecer os hbitos alimentares e parte das
culturas dos antigos habitantes do Brasil.Desde a antiguidade at o sculo XIX, as ruas
urbanas acumulavam restos de alimentos, pequenas objetos excrementos de animais e de

47

humanos. Provavelmente as epidemias e pestes da Idade Mdia se originaram deste lixo.


Como os lixos no poderiam ficar, mas espalhados nas ruas, comearam a surgir os primeiros
lixes, o primeiro surgiu em Atenas, na Grcia, onde existia leis proibindo a populao
jogar o lixo na rua. Apesar disto, as pessoas deixavam a cidade muito sujas. Na ndia tambm
construram edificaes para armazenar o lixo que incomodavam. Ainda neste sculo foi
reconhecido que o lixo e os animais associados a ele (ratos, baratas e moscas) eram
transmissores de doenas e possveis epidemias. Com o passar do tempo passou-se a cobrir o
lixo com a terra para evitar a proliferao desses animais. No entanto, os resduos passaram
por diversas transformaes, enquanto at meados do sculo XX o lixo era basicamente
matria orgnica, com o avano tecnolgico os plsticos, isopores, pilhas, baterias de
celulares e lmpadas passaram a constituir um novo tipo de lixo (MATTOS; GRANATO,
2009).
A palavra lixo derivada do latino lix, que significa cinza (RODRIGUES;
CAVINATTO, 2003), no dicionrio lixo o que se varre para tornar limpo o ambiente;
cisco, sujeira, imundcie; coisa sem serventia (RIOS, 1999). Na linguagem tcnica,
sinnimo de resduos slidos. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT
1004:2004) define resduos slidos como:
Resduos nos estados slidos e semi slido, que resultam de atividades de origem
industrial, domstica, hospitalar, comercial, agrcola, de servios e de varrio.
Ficam includos nesta definio os lodos provenientes de sistemas de tratamento de
gua, aqueles gerados em equipamentos e instalaes de controle de poluio, bem
como determinados lquidos cujas particularidades tornem invivel o seu
lanamento na rede pblica de esgotos ou corpos de gua, ou exijam para isso
solues tcnica e economicamente invivel em face a melhorar tecnologia
disponvel.

Muito semelhante com a definio da ABNT, a PNRS define resduos slidos como
sendo:
Material, substncia, objeto ou bem descartado resultante de atividades humanas em
sociedade, a cuja destinao final se procede, se prope proceder ou se est obrigado
a proceder, nos estados slidos e semi slidos, bem como gases contidos em
recipientes e lquidos cujas as particularidades tornem invivel o seu lanamento na
rede pblica de esgotos ou em corpos dgua ou exijam para isso solues tcnica ou
economicamente inviveis em face da melhor tecnologia disponvel (BRASIL,
2010).

Resumidamente resduos slidos so materiais descartados pelo homem, de origem


domstica, comercial, industrial, agrcola, hospitalar e servios de varrio. Assim, podemos
perceber que existem vrios tipos de resduos.
2.2 Surgimento da Poltica Nacional de Resduos Slidos
A aprovao da PNRS foi o resultado de uma ampla discusso com rgos
governamentais, instituies privadas, organizaes no governamentais e sociedade civil.
Iniciando em 1991 atravs do Projeto de Lei 203 que dispe sobre o acondicionamento,
coleta, tratamento, transporte e destinao dos resduos de sade. Aps dez anos, em 2001, a
Cmara dos deputados cria a Comisso Especial da Poltica Nacional de Resduos Slidos
para apreciao de matrias relacionadas com a Lei 203/91, tambm neste ano iniciaram
mobilizaes dos catadores de materiais reciclveis e reutilizveis, atravs do 1 Congresso

48

Nacional dos Catadores de Materiais Reciclveis. Em 2003, foi institudo um Grupo de


trabalho interministerial de Saneamento ambiental para promover integrao de aes
relacionadas ao saneamento, tambm neste ano foi realizado o I Congresso Latino-Americano
de Catadores, com propostas para a formao dos catadores, erradicao dos lixes e a
responsabilizao dos geradores de resduos.
No ano de 2004 o Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) realizou um
seminrio denominado Contribuies Poltica Nacional dos Resduos Slidos para
juntamente com a sociedade elaborar uma proposta de projeto de lei, pois a Proposio do
CONAMA 259 estava defasada. No ano seguinte, em 2005 o anteprojeto de lei da Poltica
Nacional de Resduos Slidos, foi debatido com os Ministrios das Cidades, da Sade,
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, do Planejamento, Oramento e Gesto, do
Desenvolvimento Social e Combate Fome e da Fazenda. Tambm neste ano, seminrios
regionais de resduos slidos promovidos pelo CONAMA. No ano de 2006 foi aprovado o
relatrio elaborado pelo deputado a respeito do projeto de lei 203/91 que acrescenta a
liberao da importao de pneus usados no Brasil. No ms de setembro de 2007 o Executivo
prope o projeto de lei 1991 da Poltica Nacional de Resduos Slidos, considerando o estilo
de vida dos brasileiros. As audincias pblicas foram realizadas no ano de 2008 com
contribuies da Confederao Nacional das Indstrias, Movimento Nacional de Catadores de
Materiais reciclveis e membros do grupo de trabalho criado pelo governo. Em junho de 2009
a minuta do Relatrio Final foi apresentada para as contribuies adicionais. No dia 11 de
maro de 2010, no plenrio da Cmara dos Deputados aprovou simbolicamente o projeto
substituto ao Projeto 203/91. Aps o projeto seguir para o senado foi analisado por quatro
comisses e no dia 7 de julho foi aprovado em plenrio (BRASIL, 2012). A PNRS foi
instituda pela Lei n 12.305 em 02 de agosto de 2010 e regulamentada pelo Decreto n 7.404
de 23 de dezembro do mesmo ano, ambos dispe sobre a adequada gesto de resduos slidos.
Este Decreto cria o Comit Interministerial da Poltica Nacional de Resduos Slidos, com a
finalidade e apoiar e estruturar a implementao da PNRS, atravs da articulao de rgos e
entidades governamentais, no sentido de possibilitar o cumprimento das determinaes e das
metas (BRASIL, 2010).
2.3 Princpios, Objetivos e Instrumentos da Poltica Nacional de Resduos Slidos
A PNRS estabelece os princpios, objetivos, instrumentos, metas e aes que os
governos devem inserir na gesto de resduos com o propsito de obter uma gesto integrada
e ambientalmente adequada dos resduos slidos.
Entre os princpios da PNRS, encontram-se a viso sistmica na gesto de resduos,
devendo dessa forma abordar aspectos ambientais, sociais, cultural, econmicos, tecnolgicos
e de sade pblica; o reconhecimento dos resduos slidos passveis de reutilizao e
reciclagem como um bem de valor econmico e social e o desenvolvimento sustentvel.
Um dos principais objetivos estabelecidos pela Lei n 12.305/2010 est a ordem de
prioridades para a gesto de resduos, que so a no gerao, reduo, reutilizao e o
tratamento e disposio final ambientalmente adequada aos rejeitos. A Lei em discusso
realiza uma diferena entre o resduo e rejeito, nesse contexto, o rejeito so resduos slidos,
que foram esgotadas todas as possibilidades de tratamento e recuperao. Tambm possui
como objetivo a sade pblica e a qualidade do ambiente; o incentivo do consumo
sustentvel; o aperfeioamento de tecnologias limpas; o estmulo implantao de indstrias
de reciclagem; a integrao na gesto de resduos; a contnua capacitao na rea dos resduos
slidos.

49

No sentido de contribuir para o alcance dos objetivos e princpios estabelecidos a


PNRS determina os instrumentos que devem ser utilizados. O principal instrumento o plano
de resduos slidos, este, com prazo para sua elaborao. Alm desse esto a implantao de
sistemas de logstica reversa; o fomento a formao de cooperativas de materiais reutilizveis
e reciclveis; o auxlio tcnico e financeiro dos setores pblicos e privados no
desenvolvimento de novas tecnologias que possam contribuir com a gesto de resduos; a
construo de pesquisas cientficas e tecnolgicas; a educao ambiental; o incentivo fiscal,
creditcio e financeiro; os acordos setoriais e os termos de compromisso e ajustamento de
conduta.
Ainda instrumento a reunio de dados sobre os resduos e o saneamento, atravs da
criao de um Sistema de Informaes Nacional sobre os Resduos Slidos (SINIR) e um
Sistema Nacional de Informaes em Saneamento Bsico (SINISA). E o estmulo a formao
de conscios com a inteno de elevar o aproveitamento dos resduos e minimizar os custos
associados gesto de resduos slidos (BRASIL, 2010).
Assim como a PNRS foi aprovada no ano de 2010, o Estado de Pernambuco
sancionou em 13 de dezembro de 2010 a Poltica Estadual de Resduos Slidos (PERS),
atravs da Lei n 14.236 e dispem sobre diretrizes gerais dos resduos slidos do Estado de
Pernambuco, os princpios, objetivos, instrumentos, gesto e gerenciamento,
responsabilidades e instrumentos econmicos. Entre os objetivos da PERS est a proteo do
meio ambiente; a gesto integrada de resduos slidos; a cooperao interinstitucional, a
promoo da educao ambiental; a incluso de catadores; a erradicao do trabalho infantil
no fluxo dos resduos slidos; a disseminao das informaes; a implantao da coleta
seletiva nos municpios; a priorizao dos produtos reciclveis e reutilizveis; a estimulao
para a regionalizao da gesto de resduos; estimular solues consorciadas; incentivos
pesquisa, o aproveitamento dos resduos orgnicos com destino a compostagem, para que os
objetivos da PERS sejam alcanados o Poder Pblico poder buscar parcerias com a iniciativa
privada (PERNAMBUCO, 2010).
2.4 Composio da Poltica Nacional de Resduos Slidos
A PNRS integra-se a Poltica Nacional de Meio Ambiente (Lei n 6.938, de 31 de
agosto de 1991) e articula-se com a Poltica Nacional de Educao Ambiental (Lei n 9.795,
de 27 de abril de 1999), a Poltica Nacional de Saneamento Bsico (Lei n 11.445, de 05 de
janeiro de 2007) e as Normas Gerais para Contratao de Consrcios Pblicos (Lei n 11.107
de 06 de abril de 2005) (BRASIL, 2010).
2.4.1

Poltica Nacional de Educao Ambiental

A Poltica Nacional de Educao Ambiental (PNEA) foi instituda atravs da Lei n


9.795 em 27 de abril de 1999, regulamentada pelo Decreto n 4.281 de 25 de junho de 2002.
A PNEA define a educao ambiental (EA) em seu artigo 1:
Entende-se por educao ambiental os processos por meio dos quais o indivduo e a
coletividade constroem valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e
competncias voltadas para a conservao do meio ambiente, bem de uso comum do
povo, essencial sadia qualidade de vida e sua sustentabilidade (BRASIL, 1999).

A referida Lei considera a EA como um componente essencial para a educao


nacional. E determina que devam estar presente de forma articulada em todas as modalidades
50

do processo educativo, em carter formal e informal nos currculos das instituies pblicas e
privadas, mas, no em forma de disciplina, como reza o inciso 1 do artigo 10 da Lei n
9.795 de 27 de abril de 1999. Sendo atribuies do Poder Pblico Municipal: a comunicao
em massa com informaes relacionadas ao meio ambiente; a participao de escolas,
Universidade e organizaes no governamentais na formulao e execuo de programas
relacionados ao meio ambiente; a participao de empresas pblicas e privadas no
desenvolvimento; o trabalho de sensibilizao da sociedade para as unidades de conservao,
populaes tradicionais ligadas a unidades de conservao e dos agricultores; o ecoturismo
(BRASIL, 1999).
No processo da EA, o educador deve trabalhar a integrao entre o homem e o
ambiente, para que o indivduo tenha conscincia que o ser humano natureza e no faz parte
dela. Para que com a viso do todo o indivduo perca a noo de dominao do ambiente e se
sinta integrado a ele, podendo resultar assim em atitudes harmoniosas por parte do ser
humano (GUIMARES, 2011). Para isto, os educadores devem receber formao
complementar na rea ambiental para que assim, possam atender os objetivos da PNEA, como
destaca o pargrafo nico do artigo 11 da referida Lei:
Os professores em atividade devem receber formao complementar em suas reas
de atuao, com o propsito de atender adequadamente ao cumprimento dos
princpios e objetivos da Poltica Nacional de Educao Ambiental (BRASIL, 1999).

A EA um processo de conscientizao, pois, as pessoas precisam modificar seu


relacionamento com o meio ambiente, sendo fundamental para o sucesso de qualquer
programa de coleta seletiva (GRIPPI, 2006). O trabalho de conscientizao no
simplesmente transmitir valores verdes, mas, sobretudo oferecer condies para que o
indivduo construa o conhecimento e critique valores baseados em sua realidade local
(GUIMARES, 2011). A EA contribui para o processo interativo, participativo e crtico no
surgimento de uma nova tica social, que depende da mudana de valores, atitudes e prticas
individuais e coletivas. Para a realizao deste processo necessrio integrao entre o
homem e a natureza, valorizando a razo, o sentimento, a afetividade e o prazer, juntos esses
fatores somaro energia para uma ao coletiva, fazendo surgir uma nova tica desejada
(LEO; SILVA, 2001)..
Para Grippi (2006) a EA pode auxiliar no gerenciamento dos resduos slidos do
municpio atravs de uma coleta de lixo adequada, seletiva e apoiando a reciclagem. Ainda o
autor, destaca que a populao no coopera com as questes ambientais por falta de
informaes e no pode haver conservao nem preservao sem que exista a educao
ambiental, pois, atravs desta, que o indivduo e a coletividade podem construir conscincia
para uma mudana do comportamento que priorize o meio ambiente. A EA se faz necessrio
porque o homem precisa de regras muito claras em sua conscincia, pois somos predadores
ambientais por excelncia (GRIPPI, 2006 p. 76). A importncia da EA na gesto de resduos
foi confirmada atravs da PNRS em seu artigo 8 inciso VIII, no qual destaca a EA como
sendo um instrumento para a poltica de resduos (BRASIL, 2010). A PERS tambm cita a
EA como sendo um dos objetivos desta poltica no artigo 6 inciso IV, principalmente quanto
ao descarte adequado dos resduos por parte da coletividade (PERNAMBUCO, 2010).
O artigo 77 do Decreto n 7404 ressalta que a EA na gesto de resduos faz parte da
PNRS tendo como objetivo o conhecimento dos valores, comportamentos, estilos de vida
relacionada com a gesto adequada dos resduos. No 2 deste artigo discorre sobre o papel
do Poder Pblico, visando o cumprimento:

51

I incentivar atividades de carter educativo e pedaggico, buscando a colaborao


do setor privado e da sociedade civil organizada;
II- promover a articulao da educao ambiental na gesto dos resduos slidos
com a Poltica Nacional de EA;
III realizar aes educativas com nfase nos fabricantes, importadores,
comerciantes, distribuidores, com enfoque diferenciado para os agentes envolvidos
na coleta seletiva e logstica reversa;
IV- desenvolver aes educativas em relao ao consumo sustentvel e as
responsabilidades em relao responsabilidade compartilhada;
V- apoiar as pesquisas;
VI elaborar e implementar planos de produo e consumo sustentvel;
VII- promover a capacitao dos gestores pblicos para que atuem como
multiplicadores nos diversos aspectos da gesto integrada dos resduos slidos;
VIII- divulgar os conceitos relacionados com a coleta seletiva, logstica reversa,
consumo consciente e a minimizao dos resduos (BRASIL, 2010).

Um programa de EA voltada para os resduos slidos deve: revelar coerncia entre a


logstica e a destinao; refletir o grau de articulao e envolvimento com os agentes
envolvidos; ser constante e no apenas no incio da implantao; revelar o processo
participativo do qual o projeto resultante; envolver o participante; valorizar a participao de
toda a populao; ser flexvel quando s necessidades de correo de rumo; ter coerncia e
possuir espaos abertos para a elaborao de reunies envolvendo a populao
(GONALVES, 2003).
De acordo com o artigo 51 inciso VIII do Decreto n 7.404 que regulamenta a Poltica
Nacional de Resduos Slidos, os programas e aes de educao ambiental deve promover a
no gerao, a reduo, a reutilizao, a coleta seletiva e a reciclagem de resduos slidos
(BRASIL, 2010). Nesse contexto, a reciclagem surge como proposta de EA, atravs desta,
ensina a populao a no desperdiar, a ver o lixo como algo que pode ser til e no como
uma ameaa (SCARLATO; PONTIN, 1992). Alm da reciclagem podem ser trabalhados
outros erres que so: reduzir e reutilizar. Citado na agenda 21, documento elaborado na
Conferncia Rio 92, os 3 R: reduo, reutilizao e reciclagem, hoje, j se fala em 4 R:
com a incluso do repensar; e os 5 R refletir, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar. Na
literatura atual possvel encontrar cerca de 40 R, configurando assim uma luta para
acrescentar mais R, no entanto, este processo pode ser considerado inoperante. Assim, seria
mais indicado os 4 R: repensar, reduzir, reutilizar e reciclar (WALDMAN, 2010): refletir:
Um dos responsveis pelo aumento de lixo no planeta proveniente do consumo
irresponsvel, pois, qualquer item comprado em uma loja ou supermercado exige recursos
para serem produzidos. Portanto, sempre que existe o consumo bom pensar que estamos
aumentando a quantidade de lixo no ambiente como tambm os problemas provenientes dele
(MUHRINGER; SHAYER, 2007); recusar: Alm de levar em considerao preo e qualidade
necessrio considerar na hora da compra critrios de durabilidade, se a empresa tem
equipamentos de reduo de poluio, se respeita as leis trabalhistas. Parte do lixo gerado
formada por embalagens que podem ser recusadas no momento da compra (IDEM); reduo:
Para reduzir o lixo necessrio conhecer os hbitos de consumo e desperdcio, como tambm
aprender a consumir apenas o que indispensvel (MATTOS; GRANATO, 2009);
reutilizao: Significa aumentar a vida til ou atribuir novos usos a algo que iria descartar
devendo ser jogado apenas o que no pode ser mais reutilizado. Podendo ainda fazer doaes
de objetos que possam servir a outras pessoas (IDEM); reciclagem: Consiste na devoluo do
material usado para o ciclo de produo, reduzindo a extrao de recursos naturais. A

52

indstria utiliza o material reciclvel para produzir outros produtos, geralmente com custo
menor do que os processados a partir de matria-prima natural (IDEM). Reciclar significa
transformar restos em matria prima para outros produtos (RODRIGUES; CAVINATTO,
2003).
O planejamento para a elaborao da EA possui trs etapas: a etapa I (levantamento e
diagnstico), etapa II (Plano de Ao) e etapa III (execuo): levantamento e Diagnstico:
elaborar um levantamento da situao atual com vrios segmentos comunitrios, escolares e
extraescolares; plano de Ao: respeitar os objetivos proposto aps o diagnstico o educador
buscar transmitir, direta ou indiretamente, ao educando os instrumentos tericos e prticos
para o enfrentamento dos problemas detectados; execuo: a prxis em EA trabalha questes
tericas e prticas, a partir da prtica social do meio vivenciado (GUIMARES, 2011).
As secretarias municipais devem promover programas de conscientizao,
participao e envolvimento da populao com a gesto de resduos, com o objetivo de
contribuir para as mudanas necessrias que devem ser implementadas no sentido de atender a
legislao vigente. A coleta seletiva depende do envolvimento da sociedade, atravs de um
programa de comunicao e educao ambiental; um programa de logstica de coleta, um
sistema de escoamento (destino) da produo. Devem-se levar em considerao os trs elos da
cadeia (educao ambiental, logstica e destinao) para o planejamento da coleta seletiva. O
planejamento deve ser feito de trs para frente, primeiro definir a destinao final e o sistema
de coleta, e no final o programa de educao ambiental que deve ser constante e no apenas
uma campanha (GONALVES, 2003).
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa trata-se de um estudo de caso realizado na Faculdade Joaquim
Nabuco Campus Recife. Na disciplina de Legislao e Gesto Ambiental, foi trabalhada a
educao ambiental voltada para os resduos slidos no ambiente educacional. Aps
apresentao da legislao vigente sobre os resduos slidos, foi solicitado para os alunos do
8 NC/2013.1 fotografar os resduos descartados de maneira inadequada e depois apresentar
em sala de aula.
4. RESULTADOS
Foram percebidos resduos slidos descartados de maneira inadequada dentro da sala
de aula, como mostra as Figuras 1 e 2.
Figura 1: Resduo em sala de aula

Fonte: Turma 8 NC 2013.1

Figura 2: Resduo deixado na cadeira

Fonte: Turma 8 NC 201

53

Os alunos tambm destacaram os resduos slidos em frente faculdade, como


podemos visualizar nas Figuras 4 e 5.
Figura 3 Frente da Faculdade (1)

Figura 4 Frente da Faculdade (2)

Fonte: Turma 8 NC 2013.1

Fonte: Turma 8 NC 2013.1

4. CONSIDERAES FINAIS

A Lei n 12.305/2010 fortaleceu a necessidade de trabalhar a educao ambiental


voltada para os resduos slidos. Os docentes da disciplina Legislao e Gesto Ambiental
devero continuar trabalhando este tema, pois, existem alunos que ainda descartam seus
resduos slidos de maneira inadequada, como por exemplo, o papel de pipoca no cho da
faculdade, como mostra a Fotografia 1.
No entanto, no que diz respeito turma do 8 NC, na qual foi realizado o trabalho, foi
percebido um aumento na conscientizao dos discentes, contribuindo na formao de
administradores preocupados com a gesto de resduos.

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WALDMAN, Maurcio. Lixo: Cenrios e Desafios: Abordagens Bsicas para Entender os
Resduos Slidos. So Paulo: Cortez, 2010.

55

CONTRIBUIES DA LOGSTICA REVERSA PARA A SUSTENTABILIDADE


AMBIENTAL
Jean Carlos Gomes Limeira jeanlimeira@yahoo.com.br
Mrcia Flix da Silva mfelixufpb@gmail.com
Ktia Flix da Silva kaka.felix@bol.com.br
RESUMO: Nos ltimos anos, a preocupao com a sustentabilidade ambiental tem levado as
empresas a buscarem a adoo de prticas ecologicamente corretas e economicamente
sustentveis. Nesse sentido, a logstica reversa surge como importante ferramenta para
responder s questes que tm causado grandes preocupaes no apenas dos ecologistas, mas
tambm, e principalmente, dos empresrios: como reduzir os impactos negativos do consumo
sobre a sustentabilidade do planeta? Este estudo buscou verificar a percepo dos clientes
internos da empresa Evolution Tecnology em relao aos benefcios da logstica reversa como
prtica de responsabilidade socioambiental. Os resultados alcanados demonstraram que os
clientes internos percebem que as prticas de logstica reversa implementadas pela empresa se
configuram como resultado da conscincia ambiental dos seus gestores, trazendo benefcios
para a organizao na reduo de custos e tambm para o meio ambiente.
Palavras-chave: Logstica Reversa. Sustentabilidade. Meio Ambiente.
ABSTRACT: In recent years, concern for environmental sustainability has led companies to
seek the adoption of environmentally sound practices and economically sustainable. In this
sense, reverse logistics emerges as an important tool to address the issues that have caused
great concern not only from environmentalists but also, and especially, of entrepreneurs: how
to reduce the negative impact of consumption on the sustainability of the planet? This study
aimed to verify the perception of internal customers of the company Evolution Tecnology
regarding the benefits of reverse logistics as a practice of environmental responsibility. The
results obtained showed that the internal customers realize that the practices of reverse
logistics are configured implemented by the company as a result of environmental awareness
of its managers, bringing benefits to the organization in reducing costs and also for the
environment.
Key-words: Reverse Logistics. Sustainability. Environment.
1. INTRODUO
Nos primrdios da civilizao o homem garantia a sua sobrevivncia atravs das
atividades de caa, pesca e coleta de alimentos. Os nmades, ainda que de forma inconsciente,
j se utilizavam dos conceitos de logstica quando buscavam locais mais apropriados para
garantir a sua subsistncia e sobrevivncia, protegendo-se do ataque de animais selvagens. A
agricultura nos moldes que conhecemos atualmente ainda no existia. O aprimoramento das
tcnicas de trabalho comeou a gerar excedente, criando a oportunidade de comercializao e
a necessidade de aperfeioamento de tcnicas que facilitassem o transporte dessas
mercadorias. Com a evoluo do tempo, e a mudana de uma produo manufatureira, para
uma produo industrial, em larga escala, a logstica surgiu de forma decisiva como
ferramenta primordial para o escoamento da produo.
Porm, foi nas organizaes militares, na preparao de guerras, que a aplicabilidade

56

dos conceitos de logstica se tornaram mais evidentes. Os campos de batalha necessitavam de


grandes aparatos (alimentos, munio e armas) que eram transportados pelos soldados at as
reas onde as guerras ocorriam. Essa associao da logstica apenas com a atividade militar
perdurou durante muito tempo at ser incorporada pelas organizaes civis.
Foi a partir da dcada de 80 que a logstica passou a se desenvolver de modo
revolucionrio, empurrada pelas demandas ocasionadas pela alterao nas relaes
comerciais. Hoje, essas relaes no tm mais fronteiras. A disseminao das tecnologias da
informao tambm serviu como grande propulsora da necessidade de utilizao dos
conceitos de logstica na economia mundial.
A partir dos anos 90, com a estabilizao da economia brasileira, o poder aquisitivo do
consumidor aumentou consideravelmente. Esse aumento de consumo vem exigindo das
organizaes maior agilidade na produo, distribuio e venda de produtos em um menor
espao de tempo, porm, alm dessas preocupaes, as organizaes precisam estar atentas ao
novo perfil do cliente que tambm tem se modificado nos ltimos anos: atualmente as
organizaes precisam lidar com clientes cada vez mais bem informados e consequentemente
bem mais exigentes.
De acordo com Leite (2003) a logstica reversa se refere rea da logstica empresarial
que planeja, opera e controla o fluxo, e as informaes logsticas correspondentes, do retorno
dos bens (ps-venda e ps-consumo) ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, atravs dos
canais de distribuio reversos. Esse processo permite agregar valor de diversas naturezas:
econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros.
Nunes e Spitcovsky (2010) observam que os consumidores do mundo inteiro andam
mais preocupados com o impacto dos produtos que consomem. O Brasil, por exemplo, ocupa
o segundo lugar no ranking das naes mais preocupadas com o consumo consciente.
Atualmente, no basta s organizaes oferecerem produtos (bens/servios) que
satisfaam s necessidades do consumidor: elas precisam ir muito alm disso: precisam pautar
seus conceitos de produo s questes relacionadas sustentabilidade do planeta como
condio de sobrevivncia no mercado! A preocupao com a sustentabilidade deve ser uma
constante no dia a dia das organizaes e diante desse contexto que a logstica reversa
encontra seu alicerce.
De acordo com Zikmund (2005 apud GUZZO, 2013), a conceituao mais antiga de
logstica reversa foi estabelecida na dcada de 70, com o objetivo de atender s necessidades
de recolhimento de materiais devido ao ps-consumo e ps-venda. Nesse sentido, Lacerda
(2002) afirma que a logstica reversa deve ser vista como processo complementar logstica
tradicional, pois enquanto a ltima tem o papel de levar produtos de sua origem, dos
fornecedores at os clientes intermedirios ou finais, a logstica reversa deve completar o
ciclo, trazendo de volta os produtos j utilizados dos diferentes pontos de consumo sua
origem, permitindo que os produtos passem por uma etapa de reciclagem e voltem novamente
cadeia produtiva at ser finalmente descartado, percorrendo o ciclo de vida do produto.
Segundo o Ministrio do Meio Ambiente (2013) a logstica reversa um instrumento
de desenvolvimento econmico e social que se caracteriza por um conjunto de aes,
procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituio dos resduos slidos ao
setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou
outra destinao.
Diante dessa realidade, a Evoluiton Tecnology, prestadora de servios de informtica
localizada em Cabedelo-PB, se destaca como um bom exemplo de que possvel oferecer
produtos (bens ou servios) de qualidade com prticas socioambientalmente responsveis. A
empresa, importadora de matria prima (chip, PCB e etiqueta) para a produo de memria de

57

computador, adota a logstica reversa como uma de suas prticas de responsabilidade


socioambiental.
Portanto, o principal objetivo deste estudo foi o de verificar a percepo dos clientes
internos da empresa em relao aos benefcios da logstica reversa como prtica de
responsabilidade socioambiental.
2. MATERIAL E MTODOS
Tratou-se de um estudo de caso e de campo, exploratrio-descritivo, com uma
abordagem qualitativa (GIL, 2002). O instrumento utilizado na coleta de dados foi a entrevista
estruturada, sendo utilizado o censo, considerando que a populao e a amostra era formada
por doze respondentes (sujeitos da pesquisa), funcionrios da empresa que se dispuseram a
participar da pesquisa. Os dados coletados foram tabulados com a utilizao de uma
distribuio de frequncia simples, processados por meio da Planilha Eletrnica Excel.
3. RESULTADOS E DISCUSSO
3.1 Logstica reversa como ferramenta de sustentabilidade
As questes relacionadas sustentabilidade ambiental tm sido constantes no mbito
das organizaes pblicas ou privadas. A relevncia do tema se respalda, sobretudo, na
necessidade de manuteno da vida no planeta para que as geraes futuras possam usufruir
dos recursos naturais ainda disponveis, mas que precisam ser preservados. Nos ltimos anos
a prpria natureza tem dado algumas respostas assustadoras em relao aos impactos
causados pela explorao no planejada dos recursos que ela disponibiliza. O consumo
exacerbado e muitas vezes inconsciente de algumas parcelas de consumidores pode ser
apontado como principal fator motivador dos desequilbrios ambientais observados nos
ltimos anos. As organizaes, embora muitas vezes preocupadas com a sua prpria
sobrevivncia no mercado, comeam a tomar para si a responsabilidade em reverter esse
quadro desanimador do ponto de vista da sustentabilidade. Mas, o que efetivamente pode ser
feito para minimizar os impactos negativos provocados pelo consumo sobre o meio ambiente?
De acordo com Kotler (2006) todo produto possui um ciclo de vida: nenhum produto
eterno, todo ele tem vida limitada. Essa perspectiva de ciclo de vida apregoada pelo autor
tambm pode ser estendida para a compreenso de que os produtos existentes no mercado
tambm sero um dia descartados, seja pelo desuso provocado pelo desgaste ou pela
obsolescncia, ou mesmo pelo surgimento de produtos substitutos. Nesse sentido, a logstica
reversa se configura como uma importante ferramenta na preservao do meio ambiente.
Tibben-Lembke (2002) e De Britto et al. (2002), ao tecerem comentrios sobre o ciclo
de vida de um produto, destacam a importncia de se pensar em uma maneira correta de
descart-lo no final da sua vida. Essa preocupao deve estar presente desde a sua concepo
(P&D) estendendo-se ao lanamento desse produto no mercado at o seu retorno empresa ao
trmino da sua vida til, pois, caso no seja planejado adequadamente o descarte, os
componentes desse produto podero afetar diretamente o meio ambiente, trazendo
consequncias indesejveis [sobretudo se se tratar de produtos eletroeletrnicos].
Souza e Fonseca (2013) definem logstica reversa como o segmento da cadeia de
suprimentos que trata dos processos logsticos de produtos que j foram vendidos. Esse
processo pode ser considerado sob duas perspectivas. A primeira se refere ao fluxo de retorno
de produtos que foram entregues com algum tipo de problema quer sejam relacionados
qualidade, quantidade etc., produtos que necessitam de reparos (recall), e produtos que o
produtor assume a responsabilidade sobre ele, aps sua vida til. A segunda perspectiva se

58

refere ao fluxo de retorno de produtos que se destinaro basicamente a venda ou reciclagem,


produtos que tenham sido originrios do comrcio, indstria, ou residncias.
Diante desse contexto, a logstica reversa se configura como uma importante
ferramenta para que as empresas possam minimizar os impactos negativos do descarte de
alguns produtos disponveis no mercado.
Na pesquisa realizada com os clientes internos da Evoluiton Tecnology, buscou-se
identificar as suas percepes sobre a implementao da logstica reversa como prtica de
responsabilidade socioambiental. Inicialmente foi questionado qual a opinio dos pesquisados
sobre a adoo da logstica reversa pela empresa. Os resultados podem ser visualizados no
grfico 1 (abaixo).
LUCRO
CONSCINCIA
AMBIENTAL
8,33%

25% 25%
33,33%

16,66%

PREJUIZO COM A
DEVOLUO DE
PRODUTOS
ATENDER EXIGNCIAS
LEGAIS
MAIOR
COMPETITIVIDADE

GRAFICO 1 Razes de implementao da logstica reversa


Fonte: Pesquisa direta.
Para 33,33% dos pesquisados, as razes que levaram a empresa a implementar a
logstica reversa est relacionada a conscincia ambiental dos seus gestores.
Segundo Tachizawa (2002, p.26), o novo contexto econmico caracteriza-se por uma
rgida postura dos clientes, voltada expectativa de interagir com organizaes que sejam
ticas, com boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente
responsvel.
Baker (2005) afirma que um consumidor verde pode rejeitar um produto porque se
conscientizou do dano ambiental que ele causa quer seja durante a sua produo ou no
momento do seu descarte. Alm disso, ele tambm pode rejeitar um produto por desaprovar as
atividades do fabricante, de seus fornecedores ou investidores.
Atualmente, a facilidade de acesso informao vem contribuindo para a formao de
consumidores mais conscientes em relao aos produtos que adquirem. De acordo com
Oliveira (2009a) no ato da compra, para fazer as melhores escolhas, o consumidor precisa
avaliar alm da qualidade e preo, a maneira como os produtos foram desenvolvidos para no
incentivar a agresso ao meio ambiente e sua sade.
3.2 Estratgias de marketing baseadas na logstica reversa
De acordo com Souza e Fonseca (2013) nas ltimas dcadas, tem crescido bastante a
ateno dada logstica reversa justificada pelos mais variados motivos. Inicialmente a
ateno a ela provinha de preocupaes com o meio ambiente. Com o passar do tempo, razes
59

econmicas expressadas pela competio e pelo marketing tornaram-se grandes responsveis


pelo desenvolvimento da logstica reversa.
Para Kotler (2006) as empresas orientadas para o consumidor desenvolvem um
sentimento de empatia, ou seja, definem as necessidades desse consumidor a partir do seu
ponto de vista. [a preocupao com a sustentabilidade tem sido constante entre os
consumidores].
Segundo Churchill e Peter (2000), existem seis princpios de marketing voltado para o
cliente que so:
a) Principio do cliente: A organizao deve se focar em criar valor para os clientes,
mantendo com eles relacionamentos diretos (os profissionais de marketing conhecem seus
clientes pelo nome e podem comunicar-se diretamente com eles) e indiretos (os profissionais
de marketing no conhecem os clientes individuais pelo nome, mas os produtos desses
profissionais tm significados para os clientes);
b) Principio do concorrente: a organizao deve oferecer produtos com valor superior ao dos
concorrentes, porm com qualidade superior [na percepo dos clientes as prticas de
logstica reversa podem ser consideradas como atributo importante na qualidade de um
produto];
c) Principio proativo: a organizao tem que buscar sempre fazer algo criativo e inovador,
para conquistar seus clientes e estar sempre frente da concorrncia [as prticas de logstica
reversa so bons exemplos de aes proativas das organizaes];
d) Principio interfuncional: o pessoal de marketing precisa estar interligado com os outros
setores da empresa, para que possa executar tarefas uniformes [isso mantm o discurso
afinado entre a empresa e seu pblico];
e) Principio de melhoria contnua: chave para o sucesso da empresa, pois necessrio
sempre estar atento s tendncias de mercado [a logstica reversa deve ser encarada como
processo necessrio sobrevivncia das organizaes];
f) Principio dos stakeholders: indivduos e grupos que tambm tm um interesse nas
consequncias das decises das organizaes e podem influenci-las [os clientes internos de
uma organizao tambm so impactados pelas aes de responsabilidade socioambiental
que ela pratica].
Para Lacerda (2002) o aumento da conscincia ecolgica dos consumidores que
esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente
tem gerado aes por parte de algumas empresas que visam comunicar ao pblico uma
imagem institucional ecologicamente correta.
No adianta desenvolver uma estratgia de comunicao de marketing ambiental se a
empresa no estiver realmente desenvolvendo essas prticas, pois o valor deve estar na
estratgia de negcio, dessa forma, o consumidor entender o conceito e a marca se fixar
para ele. Nesse sentido, Paiva (2003, p.48) observa que:
Quando uma empresa passa a valorizar sua relao com o meio ambiente e a tomar
medidas preventivas, sua imagem perante a opinio pblica tende a apresentar
conotao diferenciada. Valorizar sua preocupao com o meio ambiente tem um
forte papel, entre outros, na manuteno dos clientes atuais e atrao de novos
consumidores.

De acordo com Barbosa (2005) as empresas que adotam a logstica reversa bem
gerida, tendem a se sobressair no mercado, uma vez que podem atender melhor aos seus
clientes e de maneira diferenciada de seus concorrentes.

60

3.2 Reduo de custos pelas prticas de logstica reversa


Para Souza e Fonseca (2013) a importncia da logstica reversa pode ser vista em dois
grandes mbitos: o econmico e o social. O econmico refere-se aos ganhos financeiros
obtidos a partir de prticas que envolvem a logstica reversa. O mbito social diz respeito aos
ganhos recebidos pela sociedade.
Ainda conforme os autores (SOUZA; FONSECA, 2013) na logstica reversa a
responsabilidade das empresas vai alm da insero de determinados produtos no mercado:
elas passam a ter responsabilidade pelo retorno desses produtos empresa, quer seja para
reciclagem ou para descarte. Logo, seu sistema de custeio dever adotar uma abordagem
bastante ampla, como o caso do Custeio do Ciclo de Vida total. Para Atkinson et al. (2000,
p. 676 apud SOUZA; FONSECA, 2013), este sistema permite aos gerentes administrar os
custos do incio ao fim.
Nesse sentido, a pesquisa tambm buscou identificar se os respondentes perceberam
algum benefcio para a organizao aps a implementao da logstica reversa.

8,33%
25%
58,33%

MENOR PREO DO
PRODUTO FINAL
REDUO DOS CUSTOS
COM MATRIA PRIMA
RECONHECIMENTO DE
EMPRESA AMIGA DO
MEIO AMBIENTE

GRAFICO 2 Benefcios da logstica reversa para a empresa


Fonte: Pesquisa direta.
De acordo com os resultados do grfico 2, o principal benefcio da logstica reversa
para a organizao apontado pela maioria dos pesquisados (58,33%) foi a reduo dos custos
com matria prima.
Para Lacerda (2002) o fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter
os estoques reduzidos, diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro.
De acordo com Mara (2011) o gerenciamento das operaes que compem o fluxo
reverso faz parte da Administrao da Recuperao de Produtos Product Recovery
Management (PRM). O objetivo da PRM a recuperao, tanto quanto possvel, de valor,
econmico e ecolgico, dos produtos, componentes e materiais.
Corroborando com esse pensamento, Mueller (2005) acrescenta que as principais reas
de atuao do sistema PRM so: Tecnologia, Marketing, Informao, Organizao, Finanas,
Logstica Reversa e Administrao de Operaes. logstica cabe o fluxo reverso para a
recuperao desses produtos.
Outra questo levantada na pesquisa foi sobre os benefcios da logstica reversa para o
meio ambiente. Os resultados foram demonstrados no grfico 3 (abaixo).

61

25%
41,66%

33,33%

DIMINUIO DA
DEGRADAO AMBIENTAL
DIMINUIO DO DESCARTE
DE PRODUTOS
MEIO AMBIENTE MAIS
LIMPO

GRAFICO 3 Benefcios da logstica reversa para o meio ambiente


Fonte: Pesquisa direta.
Para 41,66% dos pesquisados o maior benefcio da logstica reversa para o meio
ambiente a diminuio do descarte de produtos.
De acordo com Mueller (2005) o aumento do descarte proporcional diminuio do
ciclo de vida dos produtos. Alm disso, o crescimento do consumo, gerado pelas novas
tecnologias de fabricao que barateiam o custo de venda, sistemas logsticos que buscam
cada vez mais a qualidade dos produtos (bens/servios) e o marketing acirrado em funo das
vendas so fatores que acarretam o problema.
Para Barbieri e Dias (2002), a logstica reversa se destaca principalmente como
instrumento de produo e consumo sustentveis, ou seja, ela pode ser vista como um novo
paradigma na cadeia produtiva de diversos setores econmicos, pelo fato de reduzir a
explorao de recursos naturais na medida em que recupera materiais para serem retornados
aos ciclos produtivos e tambm por reduzirem o volume de poluio constituda por materiais
descartados no meio ambiente.
Leite (2003) aponta alguns benefcios que a logstica reversa pode trazer para o
ambiente, quais sejam: reduo do volume de descarte (tanto seguros quanto ilegais);
antecipao s exigncias de regulamentaes legais; economia de energia na fabricao de
novos produtos; diminuio da poluio pela conteno dos resduos; restrio dos riscos
advindos de aterros; melhoria da imagem corporativa e o aumento da conscincia ecolgica.
Alm disso, Fuller e Allen (1995, apud COSTA; VALLE, 2013) apresentam cinco
fatores que levam aplicao da logstica reversa:
a) Econmicos: relacionam-se com o custo da produo, por necessidade de adaptao dos
produtos e processos para evitar ou diminuir o impacto ao meio ambiente;
b) Governamentais: relacionam-se legislao e poltica de meio ambiente;
c) Responsabilidade Corporativa: relacionam-se ao comprometimento das empresas
fabricantes com a coleta de seus produtos ao final da vida til;
d) Tecnolgicos: ligam-se aos avanos tecnolgicos da reciclagem e projetos de produtos
com finalidade de reaproveitamento aps descarte pela sociedade;
e) Logsticos: relacionam-se aos aspectos logsticos da cadeia reversa, como por exemplo, a
coleta de produtos.
Para encerrar, destaque-se aqui a observao de Oliveira (2009b): ser ambientalmente
correto afeta a satisfao do cliente. Se voc no faz porque ambientalista, faa pelo lucro e
pela imagem corporativa. O que lixo, hoje, pode valer dinheiro se for bem empregado no
futuro.

62

4. CONSIDERAES FINAIS
Embora a logstica reversa ainda no tenha atingido a dimenso de sua importncia no
contexto das organizaes, muitos empresrios j perceberam as vantagens econmicas e
sociais da adoo dos conceitos preconizados pela logstica reversa. A correta implementao
desse sistema pode resultar em vantagens competitivas significativas para as empresas com a
reduo de custos e melhoria da qualidade dos produtos (bens ou servios) oferecidos ao
consumidor. Alm disso, a logstica reversa representa uma importante ferramenta para
reduo dos impactos negativos causados por alguns produtos ao meio ambiente, contribuindo
sobremaneira para o aumento da conscincia ambiental dos colaboradores e, sobretudo, dos
consumidores, contribuindo tambm para a melhoria da percepo da imagem da organizao
no mercado.
REFERNCIAS
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BARBIERI, J. C.; DIAS, M. Logstica reversa como instrumento de programas de produo e
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TIBBEN-LEMBKE, R. S. Life after death: reverse logistics and the product life cycle.
International Journal of Physical Disribution & Logistics Management, v. 32, n. 3, 2002, pp.
223-224.
APNDICE A Entrevista estruturada
Percepo dos clientes internos da Evolution Tecnology sobre a logstica reversa como pratica
de responsabilidade socioambiental
1. Na sua opinio, quais as razes que levam a Empresa Evoluiton Tecnology investir na
logstica reversa
:
_________________________________________________________________________
2. Quais os benefcios que a logstica reversa trouxe para Evolution tecnlogy?
___________________________________________________________________________
3. Quais os benefcios que a logstica reversa trouxe ao meio ambiente?
___________________________________________________________________________

64

MARKETING VERDE COMO ESTRATGIA DE FIDELIZAO: UM ESTUDO NO


VERDEGREEN HOTEL
Luana Dias Furtado - luanajp16@hotmail.com UFPB
Mrcia Flix da Silva mfelixufpb@gmail.com UFPB

RESUMO: O Marketing uma ferramenta fundamental para as empresas que desejam


manter bons relacionamentos com os seus clientes que atualmente so mais conscientes e
informados, consequentemente bem mais exigentes. Alm disso, as preocupaes com a
sustentabilidade do planeta esto cada vez mais presentes nas relaes de consumo. Nesse
sentido, o marketing verde surge como importante ferramenta de divulgao das prticas
ecologicamente corretas e economicamente sustentveis das organizaes. Este estudo teve
como objetivo verificar a eficcia da utilizao do marketing verde pelo Verdegreen Hotel
como estratgia de fidelizao de clientes. Os resultados demonstraram que os
clientes/pesquisados perceberam os diferenciais oferecidos relacionados s prticas de
sustentabilidade, o que lhes proporcionou grande satisfao, porm essas aes no se
configuraram como fator determinante para a escolha do hotel como meio de hospedagem e,
embora tenha sido observada a manifestao dos respondentes em recomendar o hotel para as
suas redes de contato, isso se deveu mais sua localizao e a qualidade dos servios.
Portanto, a estratgia de fidelizao com a utilizao do marketing verde pela empresa
pesquisada tem trazido resultados satisfatrios, porm ainda no percebida como
determinante na deciso de consumo, sendo necessrio intensific-las ainda mais.
Palavras-chave: Marketing Verde. Sustentabilidade. Hotelaria
ABSTRACT: The Marketing is an essential tool for companies who want to maintain good
relationships with your customers that are currently more aware and informed accordingly as
well. In addition, concerns about the sustainability of the planet are increasingly present in
consumer relations. In this sense, the green marketing is an important tool for the
dissemination of environmentally and economically sustainable practices of organizations.
This study aimed to Verify the effectiveness of the use of green marketing by Verdegreen
Hotel as customer loyalty strategy.The results showed that customers/respondents realized the
differentials offered related to sustainability practices, which gave them great satisfaction, but
these actions do not have configured as the determining factor for the choice of the hotel as a
means of hosting and, although it has been observed the manifestation of the respondents
recommend the hotel for their contact networks, this was due more to its location and the
quality of services. Therefore, the loyalty strategy with the use of green marketing by the
company searched has brought satisfactory results, but is still not perceived as decisive in the
decision, and it is necessary to intensify them further.
Keywords: Green Marketing. Sustainability. Hospitality.
1. INTRODUO
Nos ltimos anos a atividade turstica vem demonstrando crescimento significativo no
contexto econmico mundial. Acompanhando esse crescimento, os servios de hotelaria vm-

65

se tornando bastante competitivos, levando as organizaes desse setor a buscarem um


diferencial. Nesse sentido, as estratgias de marketing devem se voltar para o cliente, sempre
buscando satisfazer suas expectativas e necessidades, pois a qualidade dos servios oferecidos
ser sempre um fator diferenciador frente concorrncia. Quando satisfeitos, os clientes se
tornam grandes divulgadores da empresa, sendo o mais apropriado carto de visita para a
organizao. Alm disso, o perfil do cliente tambm tem se modificado nos ltimos anos:
atualmente as organizaes precisam lidar com clientes cada vez mais bem informados e
consequentemente bem mais exigentes. O grande desafio passa a ser ento o de oferecer
produtos (bens/servios) que satisfaam s necessidades e expectativas desse novo cliente.
De acordo com Nunes e Spitcovsky (2010) os consumidores do mundo inteiro andam
mais preocupados com o impacto dos produtos que consomem. No Brasil esse cenrio no
diferente. Nosso pas chegou a ficar em segundo lugar no ranking das naes mais
preocupadas com o consumo consciente.
No mbito empresarial, houve um aumento da preocupao com a preservao do
meio ambiente, que passou a ser considerada como uma prioridade. Nesse sentido, Donaire
(1999) afirma que at bem pouco tempo as empresas eram vistas apenas como meras
instituies econmicas, responsveis por resolver problemas econmicos fundamentais: o
que produzir, como produzir e para quem produzir. No entanto, esse cenrio vem se
modificando, exigindo que as empresas passem a desempenhar novos papis, como resultado
das alteraes no ambiente em que operam.
Diante dessa realidade o Verdegreen Hotel se destaca como um bom exemplo de que
possvel oferecer servios de qualidade com prticas socioambientalmente responsveis.
Desde a concepo do projeto inicial, a preocupao com a sustentabilidade tem sido
constante. Hoje, com as atividades funcionando plenamente, observa-se que mais do que um
diferencial competitivo, o Verdegreen Hotel busca junto aos seus colaboradores e clientes
expressar a filosofia do seu fundador: ser reconhecido como uma empresa
socioambientalmente correta, pois alm de oferecer uma estrutura arquitetnica voltada a
essas prticas, a empresa implantou o programa Atitude Verde, que tem como principal
objetivo implementar aes com o intuito de melhorar a qualidade dos servios oferecidos
pela empresa sociedade e de colaborar com o meio ambiente.
Nesse sentido, o marketing verde surge como importante ferramenta de divulgao.
De acordo com Churchill e Peter (2000, p.44), o marketing verde se fundamenta nas
atividades de marketing destinadas a minimizar os efeitos negativos sobre o ambiente fsico
ou melhorar sua qualidade.
Portanto, o principal objetivo deste estudo foi o de verificar a eficcia da utilizao do
marketing verde pelo Verdegreen Hotel como estratgia de fidelizao, buscando responder
se os clientes que j tiveram a oportunidade de conhecer o hotel estariam dispostos a repetir a
experincia de hospedagem [serem fieis] a partir do reconhecimento das prticas
desenvolvidas pelo Verdegreen como socioambientalmente corretas.
Estudar o marketing verde como estratgia de fidelizao despertou interesse pela
capacidade real de ser um grande diferencial competitivo para as organizaes. Ter o
Verdegreen Hotel como objeto de estudo foi de suma importncia, sobretudo pelo grande
diferencial dessa organizao em ser reconhecida como uma das melhores empresas
sustentveis do Brasil, sendo o nico nesse segmento no Nordeste, localizado em uma capital.
(GUIA QUATRO RODAS, 2010).
2. MATERIAL E MTODOS

66

Tratou-se de um estudo de caso e de campo, exploratrio-descritivo, com uma


abordagem qualitativa (GIL, 2002). O instrumento utilizado para coleta de dados foi o
questionrio aplicado com o acompanhamento da pesquisadora, no perodo pr-estabelecido
pela gerncia do hotel (dias 23 e 24 de fevereiro de 2013), sendo utilizado o critrio de
acessibilidade (VERGARA, 2012) para que os trinta respondentes (sujeitos da pesquisa),
hospedados no hotel durante a realizao da pesquisa e que se dispuseram a participar,
respondessem ao questionrio. A observao participante tambm se configurou como
estratgia de coleta de dados. Os dados coletados foram tabulados com a utilizao de uma
distribuio de frequncia simples, processados por meio da Planilha Eletrnica Excel.
3. RESULTADOS E DISCUSSO
3.1 Utilizao do Marketing Verde na divulgao de prticas sustentveis
O Marketing Verde pratica todas as atividades do marketing, porm, tem uma
preocupao ambiental, contribuindo para a conscientizao por parte do mercado
consumidor sobre a necessidade da preservao ambiental. As organizaes que praticam uma
gesto socialmente responsvel com o meio ambiente tm grandes chances de se destacar na
atividade empresarial, mantendo a diversidade e a estabilidade no mercado.
Atualmente, a facilidade de acesso informao vem contribuindo para a formao de
consumidores mais conscientes em relao aos produtos que adquirem. De acordo com
Oliveira (2009) no ato da compra, para fazer as melhores escolhas, o consumidor precisa
avaliar alm da qualidade e preo, a maneira como os produtos foram desenvolvidos para no
incentivar a agresso ao meio ambiente e sua sade.
De acordo com Moraes (2009) o termo Marketing Verde, Ecolgico ou Ambiental,
surgiu nos anos setenta, quando a American Marketing Association (AMA) realizou um
workshop com a inteno de discutir o impacto do marketing sobre o meio ambiente. Aps
esse evento foi definido o estudo dos aspectos positivos e negativos das atividades de
marketing em relao poluio, ao esgotamento de energia e ao esgotamento de recursos
no renovveis.
Segundo Ottman (1994) o marketing ambiental deve ter como objetivo criar uma
imagem diferenciada da empresa, incluindo uma maior sensibilidade ambiental quanto aos
atributos do produto e ao posicionamento da empresa com relao ao meio ambiente. Portanto
todos os envolvidos com a organizao (funcionrios, fornecedores e at clientes) devem estar
conscientes de que a empresa no pode ter nenhuma falha em seu comportamento ambiental,
pois difcil e demorado o processo de reconstruo da imagem da empresa. Alm disso, a
organizao deve adotar um comportamento proativo, ou seja, deve estar sempre
aperfeioando seu comportamento em relao ao meio ambiente, pois as expectativas do
consumidor esto em constantes mudanas.
Diante dessa realidade, O Verdegreen Hotel tem buscado em suas estratgias de
divulgao, inclusive em sua pgina na Internet, demonstrar as suas prticas de
sustentabilidade, tentando levar os clientes atuais e potenciais a associarem a marca da
empresa s suas preocupaes com o ambiente.
A pesquisa realizada no ms de fevereiro do corrente ano buscou obter informaes
sobre as percepes dos clientes em relao s prticas de sustentabilidade do Verdegreen
Hotel e trouxe resultados bastante interessantes. A princpio, procurou-se conhecer a opinio
dos respondentes sobre os motivos que levam as organizaes a praticarem aes de
responsabilidade socioambientais. Os resultados esto demonstrados no grfico 1 abaixo.

67

Grfico 1 Prticas de responsabilidade socioambientais nas organizaes


Fonte: Pesquisa direta (2013).
Para a maioria dos respondentes (58%) as empresas acreditam que essas prticas so
realmente muito importantes para o planeta. Na opinio de Paiva (2003) a valorizao do
meio ambiente tem um forte papel para manter os clientes atuais e atrair novos consumidores.
Um dos grandes desafios para o marketing verde a falta de credibilidade ou
confiana dos consumidores no que as empresas dizem que praticam e o que elas
efetivamente fazem. Por isso, as empresas precisam comunicar aos consumidores as
vantagens de consumir um produto ecologicamente correto, partindo da ideia de que esse
consumo ir reduzir os danos ambientais e melhorar a qualidade de vida das pessoas, ou seja,
preciso divulgar o que ela tem feito em prol do meio ambiente e, assim, sensibilizar clientes
e consumidores a se sentirem estimulados e quererem adquirir esses produtos, atentas, porm,
aos desejos e necessidades desse pblico, tendo em vista que para conquist-los e, sobretudo,
fideliz-los preciso vender mais do que produtos sustentveis.
Essa atitude por parte de algumas empresas em divulgar prticas sustentveis que no
implementam no intuito de ganhar a simpatia dos consumidores, mas que no refletem a
realidade, enganando esses consumidores, so chamadas de greenwashing branqueamento
ecolgico ou ecobranqueamento. (NUNES; SPITZCOVSKY, 2010).
De acordo com a observao participante da pesquisadora todas as estratgias de
marketing utilizadas pelo Verdegreen enfatizam as suas prticas de responsabilidade
socioambientais. A empresa busca incessantemente disseminar os preceitos da
responsabilidade com o meio ambiente entre os seus colaboradores, introduzindo-os como
fator preponderante da cultura da organizao, levando esses colaboradores a assumirem o
compromisso com a sustentabilidade ambiental. Registre-se aqui que na empresa pesquisada
no foram identificadas quaisquer prticas de greenwashing: todas as iniciativas divulgadas
so efetivamente implementadas pela organizao.
No adianta desenvolver uma estratgia de comunicao de marketing ambiental se a
empresa no estiver realmente desenvolvendo essas prticas, pois o valor deve estar na
estratgia de negcio, dessa forma, o consumidor entender o conceito e a marca se fixar
para ele.
Aos respondentes tambm foi solicitado na pesquisa que indicassem os atributos que
consideram importantes em relao aos servios oferecidos por um hotel, sendo (1) para
muito importante, (2) para importante e (3) para indiferente. Os resultados foram apresentados
na Tabela 2 abaixo.
Vale salientar, que embora os respondentes no tivessem conhecimento disso, a lista

68

de atributos relacionados no instrumento de pesquisa se refere s prticas j existentes no


Verdegreen Hotel.
Tabela 1 Atributos considerados importantes em relao aos servios oferecidos por um
hotel
GRAU DE IMPORTNCIA
ATRIBUTO
1
25

Coleta seletiva de lixo


Sistema de ar-condicionado
menos poluente e de baixo
25
consumo
Reutilizao de gua
24
Sistema de aquecimento
22
com uso de energia solar
Elevadores inteligentes
21
Descarga
com
duplo
20
acionamento
Horta Orgnica
20
Iluminao natural
18
Total
175
Fonte: Pesquisa direta (2013).

%
14,3

2
5

%
8,8

TOTAL
30

14,3

8,8

30

13,7

10,6

12,6

10,6

25

30
30

12

15,8

11,4

15,8

12,5

11,4
10,3
100

7
10
57

12,3
17,5
100

3
2
8

37,5
25
100

30
30
30
30
240

De acordo com os resultados apresentados na Tabela 1, observou-se um empate em


relao aos resultados, sendo registrados a coleta seletiva de lixo e o sistema de arcondicionado menos poluente e de baixo consumo como os atributos mais importantes em
relao aos servios oferecidos por um hotel.
Para o Conselho Nacional da Reserva da Biosfera da Mata Atlntica (2004, passim),
para ser considerado sustentvel o empreendimento deve planejar e implementar medidas para
minimizar o consumo de gua e assegurar que o seu uso no prejudique o abastecimento das
comunidades locais, da flora, da fauna e dos mananciais; promover, quando aplicvel, o uso
de guas residuais tratadas para atividades como rega, lavagem de veculos e outras
aplicaes; utilizar na arquitetura das construes as tcnicas para maximizar a eficincia
energtica, tais como, isolamento trmico de paredes e forros; ventilao natural; otimizao
do uso da sombra e insolejamento; otimizao do uso da iluminao natural; minimizao das
fugas e perdas de calor nas instalaes hidrulicas, de aquecimento e de refrigerao;
utilizao de equipamentos e dispositivos de aquecimento ou refrigerao com eficincia
energtica maximizada; efetuar a gesto dos resduos inclusive com a utilizao de prticas
como aquisio separao e coleta seletiva.
Para complementar essa questo foi solicitado na pesquisa que os respondentes
apontassem as prticas de responsabilidade socioambientais do hotel que eles tenham
percebido.
Os resultados foram os seguintes: 22% perceberam que a descarga dos banheiros tem
duplo acionamento; 21% que a rea social tem iluminao natural; 12% perceberam a prtica
da reutilizao da gua e igual percentual (12%) que existe a coleta seletiva de lixo; 10%
perceberam a existncia de uma horta orgnica no prprio hotel; 9% observaram que o

69

aquecimento da gua feito atravs da energia solar; 8% perceberam a existncia dos


elevadores inteligentes; e 6% perceberam o uso de ar-condicionado menos poluente.
Interessante observar que entre os atributos considerados pelos respondentes como
importantes em relao aos servios oferecidos por um hotel (Tabela 1) e o que eles
efetivamente perceberam que existe no Verdegreen registrou-se algumas diferenas nos
resultados, ou seja, embora tenham apontado o sistema de ar-condicionado menos poluente e
de baixo consumo como atributo muito importante, poucos perceberam a presena dele na
empresa pesquisada.
De acordo com os itens elencados na tabela 1, observou-se que o Verdegreen vem
buscando praticar efetivamente aes de responsabilidade socioambientais embora nem
sempre a essas prticas sejam dadas a merecida importncia por quem utiliza os servios
diferenciados oferecidos pelo hotel.
Embora os percentuais relativos percepo dos pesquisados sobre as prticas de
responsabilidade socioambientais adotas pela organizao no tenham sido to expressivos,
ainda assim h o que se comemorar: os respondentes demonstraram em conversas com a
pesquisadora que estavam bastante satisfeitos com as prticas sustentveis existentes no hotel.
3.2 Fatores determinantes da fidelizao
Dando continuidade pesquisa, buscou-se estabelecer a relao entre as prticas de
sustentabilidade adotadas pelo Verdegreen e os fatores determinantes de fidelizao, porm,
para que se possa compreender a importncia da fidelizao para as empresas necessrio
inicialmente conhecer o seu significado. De acordo com Moutella (2003) ser fiel ser digno
de f; leal aos compromissos; no falhar, ser seguro, entretanto, possvel afirmar que
existem clientes fiis? Leais sua marca? Que no falharo e continuaro fazendo negcios
com sua empresa? A resposta para essas perguntas , na maioria das vezes, no!
Para Kotler (2006) o comportamento do consumidor tem se modificado nos ltimos
anos: eles so mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos e bem mais
exigentes; eles perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou
superiores, ou seja, os clientes e consumidores de hoje so, definitivamente, mais difceis de
agradar! E complementa: com a ascenso de tecnologias digitais como a Internet, os
consumidores de hoje, esto cada vez mais informados, esperam que a empresas faam mais
do que conect-los, mas do que satisfaz-los e at mais do que encant-los. (KOTLER, 2006,
p.139).
O objetivo da fidelizao reter os clientes, evitando que migrem para a concorrncia.
A fidelizao um processo contnuo [interativo e iterativo] de conquista da lealdade, porque
nenhum cliente fiel de vez em quando: nem para sempre! (MOUTELLA, 2003).
Mas, existem de fato maneiras de tornar um cliente fiel? Para Piovesana (2012)
existem basicamente dois momentos em que voc pode causar uma boa impresso em seu
cliente: antes e depois da venda. Embora no sejam excludentes entre si, o momento psvenda , com certeza, o mais importante, por isso, para a empresa reter clientes o
recomendvel pelo autor :
a) Facilite o contato do cliente com a empresa: no necessrio fornecer infinitas formas de
contato, mas sempre ideal deixar claro quais as opes e facilitar que o cliente saiba quais
so no caso de um site, deixar botes e caixas BEM visveis. Uma ferramenta para que
clientes entrem em contato atravs do site/loja virtual o help desk. Alm de substituir o email/formulrio de contato, sistemas help desk ajudam muito a organizar as solicitaes
existentes em um s lugar;
b) Surpreenda seu cliente: existe algo chamado modelo de Kano que diz que entregar mais

70

do que o cliente espera gera uma satisfao infinitamente maior do que se voc tivesse
entregando apenas o prometido. Para efetivamente causar esse efeito, o que vivel fazer?
Entregar o produto comprado antes da hora? Entregar um brinde junto? Algo que ele poder
usar junto com o que ele comprou? Um vale desconto para uma prxima compra? Por mais
que isso gere um custo, se o seu cliente voltar a comprar, esse custo acaba virando
investimento de captao/marketing;
c) D incentivos para que ele retorne: alm de cupons de desconto para prximas compras,
uma ttica que tem ficado cada vez mais comum o carto de fidelidade. Alm de ser uma
forma de organizar sua estratgia de marketing, voc incentiva que o cliente retorne, pois ele
saber que ganhar benefcios por ser fiel. Um bom exemplo o sistema de milhas de
companhias areas ou o de pontos em carto de crdito;
d) Tenha um controle dos clientes [as tecnologias da informao podem se configurar como
importantes aliadas no processo de fidelizao]: as ferramentas de Customer Relationship
Management (CRM) servem pra voc gerenciar os seus clientes. Nelas voc pode guardar
informaes importantes que permitam conhecer o cliente para que se possibilite programar
aes para ret-los.
Alm disso, estudos demonstram que um cliente insatisfeito pode contar sua
experincia negativa para at onze pessoas e cada um delas contar a terceiros, o que levar a
um possvel crescimento geomtrico do nmero de clientes potenciais que tomaro
conhecimento sobre os comentrios negativos sobre a empresa [principalmente se
considerarmos a popularizao do uso da Internet, sobretudo das redes sociais!], fazendo com
que ela perca no somente os lucros no ciclo de vida do cliente, mas tambm muitos clientes
potenciais que decidem no adquirir seus produtos. (KOTLER, 2002).
Ainda de acordo com Kotler (2006, p.153), aproximadamente 96% dos clientes
insatisfeitos no reclamam, apenas deixam de comprar.
Para buscar identificar os fatores determinantes da fidelizao dos pesquisados, foi
solicitado que eles apontassem os motivos que os levariam a repetir a experincia de se
hospedar em determinado hotel. Observe-se os resultados demonstrados no grfico 2.

Grfico 2- Motivos para repetir a experincia de hospedagem


Fonte: Pesquisa direta (2013).
Diante desses resultados ficou claro que o fator mais relevante que leva os
respondentes a repetir a experincia de hospedagem a qualidade dos servios oferecidos pela
organizao (33%). Para Bateson (2001) a qualidade geralmente considerada como um
atributo nos processos de escolha dos consumidores: ela fecha o circuito entre a avaliao e o

71

processo de escolha.
Fitzsimmons (2000) destaca que o desempenho da equipe que opera em hotel fator
decisivo para o sucesso econmico do empreendimento. A qualidade dos servios
extremamente necessria sobrevivncia da empresa hoteleira e est ligada competncia, ao
esprito de equipe e a hospitalidade dos empregados.
sempre importante destacar que quando o cliente contrata os servios de um hotel
ele est comprando na verdade a experincia da hospedagem: quanto mais positiva for a
impresso sobre o tratamento que ele recebeu, maior ser a probabilidade de que ele repita
essa experincia.
Kotler (2006) afirma que para fidelizar clientes, o melhor mtodo entregar um alto
grau de satisfao a ele, pois assim fica difcil para os concorrentes ultrapassar as barreiras
mudana oferecendo simplesmente preos baixos e incentivos.
Para Majeau (2013) qualquer que seja a estratgia de fidelizao adotada pela empresa
importante que se observe que o esforo na reteno de clientes , antes de tudo, um
investimento que ir garantir aumento das vendas e reduo das despesas, pois:
a) Os custos de marketing sero reduzidos devido conscientizao e fidelidade do
consumidor em relao marca;
b) Em muitos casos, a empresa ter mais poder de negociao com distribuidores e varejistas
porque os consumidores esperam que eles tenham a marca;
c) A empresa pode cobrar um preo maior do que o de seus concorrentes porque a marca
tem maior qualidade percebida;
d) A empresa pode lanar extenses de linha mais facilmente, porque o nome de marca
possui alta credibilidade;
e) Quanto mais fiis, maior a vida til da carteira de clientes da empresa, menor o custo de
recuperao de clientes e maior valor financeiro agregado marca;
f) A fidelidade do cliente oferece empresa certa defesa contra a concorrncia por preo;
g) A fidelizao d empresa um diferencial e cria barreiras de confiana tornando
inconveniente a migrao para um concorrente, porque o novo relacionamento comearia do
zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.
A pesquisa buscou ento identificar quais foram as motivaes para a escolha do
Verdegreen pelos pesquisados. Os resultados demonstrados no grfico 3 revelaram que no
houve um motivo predominante na escolha, salientando-se que foi dada aos respondentes no
instrumento de pesquisa a possibilidade de assinalar mais de uma alternativa.

Grfico 3 Motivao para escolha do hotel

72

Fonte: Pesquisa direta (2013).


Dentre as respostas que foram assinaladas 25% delas apontou a localizao [ beira
mar e prximo a vrios shoppings] como fator decisivo para a escolha do hotel. A indicao
de amigos (20% das respostas) despontou como segundo motivo determinante e a qualidade
dos servios (19%) foi registrada como terceiro fator de deciso. J as prticas de
responsabilidade socioambientais do hotel aparecem em quarta posio como fator de deciso
de hospedagem: 16% dos respondentes reconheceram esse fator como decisivo na escolha.
De acordo com a observao participante da autora que conversou com os
respondentes, tratou-se de pessoas bem informadas e conscientes com relao importncia
das prticas de responsabilidades socioambientais e, embora esse fator no tenha sido
predominante em relao deciso de compra, os respondentes acreditam sim que essas
prticas realmente agregam valor ao hotel e o diferencia com relao concorrncia.
A pesquisa tambm buscou identificar as impresses dos respondentes sobre a
satisfao com a hospedagem: 53% revelaram ter ficado satisfeito com a experincia e 47%
muito satisfeitos. Nenhum respondente relatou insatisfao ou indiferena em relao aos
servios oferecidos pelo hotel.
Kotler (2006) afirma que a satisfao do cliente vai depender da comparao entre
suas expectativas e o resultado do produto ou servio e quando uma organizao satisfaz a
maioria das necessidades de seus clientes/consumidores na maior parte do tempo o atributo da
qualidade deve ser reconhecido.
Vale salientar que dentre as aes da organizao para buscar a melhoria contnua est
o formulrio de avaliao dos servios, onde se oportuniza ao hspede exprimir a sua opinio
sobre a qualidade dos servios e, inclusive, sugerir mudanas para o aprimoramento desses
servios. Caso a sugesto do hspede seja acatada pela organizao ele contemplado com
duas dirias no hotel.
Outra questo levantada na pesquisa foi se os respondentes indicariam o Verdegreen
Hotel para seus amigos: 100% afirmou que indicariam sim! Foi solicitado ento que os
respondentes apontassem os motivos dessa indicao, quais foram: Localizao
[privilegiada]; Prticas de responsabilidades socioambientais; Bom atendimento;
Disponibilizao de bicicletas como meio de transporte ou para a prtica de atividade fsica;
Qualidade dos servios; Qualidade da alimentao.
Observe-se que mais uma vez (ver grfico 3), os respondentes apontaram a localizao
como fator decisivo na escolha da hospedagem, afinal o Verdegreen est localizado beira
mar da praia de Manara em Joo Pessoa, com vista para o mar que permite contemplar a
beleza mpar da cidade aonde o sol nasce primeiro! As prticas de responsabilidade
socioambientais apareceram em segunda posio como fator determinante para a indicao do
hotel pelos pesquisados.
De acordo com a poltica ambiental da empresa, a misso do Verdegreen Hotel fazer
de cada hospedagem uma experincia de acolhida diferenciada pelo cuidado e respeito com as
pessoas e com a natureza, oferecendo servios comprometidos com a melhoria do sistema de
gesto ambiental, atendendo sempre aos requisitos legais. Sua misso ser reconhecida pelo
mercado nacional e internacional como referncia sustentvel, bem como em excelncia na
qualidade do atendimento, como foco ligado ao desenvolvimento das pessoas e busca de
solues inovadoras que gerem valor e bem estar para toda a sociedade envolvida.
4. CONSIDERAES FINAIS
No decorrer da pesquisa foi possvel verificar que os clientes do Verdegreen Hotel

73

esto satisfeitos (53%) ou muito satisfeitos (47%) com a experincia de hospedagem e que
eles indicariam o hotel para seus amigos. Isso comprova que os servios oferecidos pelos
hotel esto em conformidade com os atributos de qualidade, porm os resultados apontaram
que essa indicao no teria relao direta com a percepo dos pesquisados sobre as prticas
de responsabilidade socioambiental da empresa, pois os fatores determinantes para a escolha
do hotel foram a localizao, a indicao de amigos e a qualidade dos servios e o que os
levariam a repetir a experincia foram, nessa ordem, a qualidade dos servios, o bom
atendimento e a agilidade dos servios. Logo, observou-se que as aes de responsabilidade
socioambientais praticadas pela organizao, tanto na escolha como na perspectiva de repetir
a experincia no foram determinantes na opinio dos pesquisados, o que indicaria a
necessidade de tornar mais explcitas as estratgias de marketing verde que so utilizadas.

REFERNCIAS
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CONSELHO NACIONAL DA RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLNTICA.
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74

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MOUTELLA, Cristina. Fidelizao de clientes como diferencial competitivo. (2003).
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RUSCHMANN, D. Turismo e planejamento sustentvel: a proteo do meio ambiente. 11
ed. Campinas: Papirus, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
APNDICE A: QUESTIONRIO
Este instrumento de pesquisa parte integrante do Trabalho de Concluso de Curso da
aluna LUANA DIAS FURTADO. A monografia exigida pela coordenao do Curso de
Turismo como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Turismo.
Assim sendo, gostaramos de solicitar aos Senhores (as) pesquisados (as) o
comprometimento e a fidedignidade nas respostas, haja vista que, o trabalho final intitulado
Ferramentas de Fidelizao de clientes utilizadas pelo Verdegreen Hotel ter como
base a veracidade das respostas transmitidas por Vossas Senhorias neste questionrio.
A pesquisadora, em nome do DCSA/CCTA/UFPB, agradece.
Luana Dias Furtado
1. Em sua opinio, as empresas adotam as prticas de responsabilidade socioambientais por
que:
(
) elas acreditam que essas prticas so realmente muito importantes para o planeta
(
) trata-se apenas da adoo de estratgias de marketing para atrair clientes
(
) melhora a sua imagem (
) Outros: _______________________________

75

2. De acordo com os atributos apresentados abaixo, assinale (1) para muito importante, (2)
para importante e (3) para indiferente para os servios oferecidos por um hotel:
(
) Coleta Seletiva de lixo
(
) Iluminao natural
(
) Reutilizao de gua
(
) Horta orgnica
(
) Sistema de ar-condicionado menos poluente e de baixo consumo
(
) Uso de aquecimento de gua atravs de aquecimento solar
(
) Elevadores inteligentes (So elevadores que possui um sistema que economiza o
consumo de energia)
(
) Descarga de duplo acionamento
(
) Outros ______________
3. Que prticas de sustentabilidade socioambientais o (a) Sr. (a) percebeu que so adotadas
pelo Verdegreen Hotel?
(
) Coleta Seletiva de lixo
(
) Iluminao natural em toda rea social
(
) Reutilizao de gua
(
) Aquecimento de gua atravs da energia solar
(
(
(
(

) Elevadores inteligentes
(
) Descarga de duplo acionamento
) Horta orgnica
) Sistema de ar-condicionado menos poluente e de baixo consumo
) Outros __________________________________

4. O que leva o Sr.(a) a repetir a experincia de se hospedar em um hotel? (Pode assinalar


mais de uma resposta):
(
) O bom atendimento (
) Agilidade dos servios
(
) Qualidade dos
servios
(
) Recebimento de informaes nas redes sociais, via e-mail(s) e telefonema(s)
(
) Oferecimento de servios e promoes personalizados
(
) Cartes personalizados
(
)
Programas
de
fidelidade
(
)Outros:__________________
5. Qual o motivo que levou o (a) Sr. (a) a escolher este hotel? (Pode assinalar mais de uma
resposta):
(
) Preo
(
) Localizao (
) Qualidade dos servios
(
)
Indicao de um amigo
(
) Reputao (
) Publicidade (
)
Prticas
de
responsabilidade
socioambientais
(
) Outro________________
6. Em relao aos servios oferecidos pelo hotel, o (a) Sr.(a) est:
(
) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito (
) Indiferente
7. O (a) Sr. (a) recomendaria o Verdegreen Hotel para seus amigos ou familiares? Por que?

76

ANLISE DO TEMA EMPREENDEDORISMO NOS ARTIGOS PUBLICADOS NOS


PERIDICOS NACIONAIS CLASSIFICADOS COMO QUALIS A2 E QUALIS B1.
Maria Clarice Silva Patriarca
Andriw Arajo lvares
RESUMO: Este trabalho tem como foco realizar um mapeamento da produo cientfica
sobre empreendedorismo publicada em peridicos nacionais classificados como Qualis 2 e
B1, buscando o conhecimento sobre a produo e pesquisa no que se refere a
empreendedorismo brasileiro.
PALAVRAS-CHAVES: Administrao; Empreendedorismo; Pesquisa.
1 INTRODUO
O empreendedorismo tem alcanado destaque nos ltimos anos, em vrias reas do
conhecimento. Muitos so os eventos, publicaes e pesquisas que abordam o tema e se
ocupam em ampliar os conhecimentos diretamente relacionados a ele. Conforme Filion
1999a, p.1) em todo o mundo:
Mais de mil publicaes surgem no campo do empreendedorismo,
em mais de 50 conferncias e 25 publicaes especializadas. reas de
especializao tm sido criadas, em nmero considervel, incluindo
inovao e criatividade, criao, incio, novos empreendimentos, abertura
e fechamento de empresas, crescimento de empresas, auto-emprego e
microempresas, franquias, bem como as vrias dimenses dos
empreendedores (comportamentos, sistemas de atividades, processos
empreendedorsticos, intraempreendedorismo e empreendedorismo
corporativo, tecnoempreendedores), o desenvolvimento regional, o
empreendedorismo tnico, os sistemas de apoio ao empreendedorismo e
s polticas governamentais, o empreendedorismo cooperativo, a
formao em empreendedorismo, os empreendedores do sexo feminino e,
finalmente, a pesquisa de pequenos negcios e consequentemente suas
abordagens funcionais, incluindo finanas, marketing, gerenciamento de
operaes, gerenciamento de recursos humanos, sistemas de informao
e estratgia.

Essa realidade replicada tambm no Brasil. Trabalhos que tratam de


empreendedorismo tem, gradativamente, aumentado sua participao nas publicaes do
mundo acadmico. Eventos especficos so criados, como o Egepe Encontro de Estudos
sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas, que teve sua primeira edio em
2000, com apenas 12 trabalhos, saltando para 184 trabalhos na edio de 2009. So ainda
abertas reas temticas em eventos de Administrao, Engenharia, entre outros.
Conforme o site do CNPq (2013) existem 285 grupos de pesquisas que tem o tema
empreendedorismo como uma das linhas de pesquisa. Esses grupos so das mais diversas
reas, passando pela Qumica, Antropologia, Enfermagem, Farmcia, Cincias da

77

Computao, Economia e at mesmo Microbiologia. Esto registrados 26 grupos especficos


da rea de Administrao.
Estes nmeros demonstram o crescimento do interesse e a disseminao dos estudos
pelo pas, porm apesar dessa evoluo, o conhecimento no campo do empreendedorismo
ainda construdo, essencialmente, tendo como base a lgica tradicional do mundo dos
negcios, sendo ainda pequeno o desenvolvimento de teorias especficas para a rea,
principalmente, teorias desenvolvidas que levem em considerao a realidade nacional,
explicitando, assim, que o conhecimento do tema ainda pouco estruturado (DOLABELA,
1999).
Diante do quadro exposto acima, o presente trabalho tem como foco fazer um
mapeamento das publicaes sobre empreendedorismo presentes em determinados peridicos
nacionais classificados como Qualis A2 e B1, buscando identificar o perfil dos trabalhos
disponveis nos respectivos sites. A escolha dos peridicos Qualis A2 e B1 se deu por serem
estes enquadrados na maior qualificao, pois no foram identificados peridicos nacionais na
rea de Administrao classificados como Qualis A1.
2 REFERENCIAL TERICO
Segundo Filion (1999b) o conceito de empreendedorismo vem sendo construdo com
contribuies das mais diversas que passam, entre outros, pelos economistas e pelos
behavioristas. Essas contribuies levam, consequentemente, a uma ampla gama de conceitos
(GUIMARES, 2004), porm, esta variedade parece ter alguns pontos em comum como, por
exemplo, o de o empreendedorismo ser um processo que envolve muitas etapas, que
acontecem dentro de perodos variados de tempo (BARON e SHANE, 2007).
O responsvel central no empreendedorismo o empreendedor. O empreendedor o
indivduo que est a frente do novo negcio, que identifica a oportunidade e mobiliza e
organiza os recursos necessrios para explor-la (FILION, 1991).
Vale destacar que esta ao no se limita s empresas, mas pode ser aplicada em
todas as atividades humanas (DOLABELA, 2008, p. 23), o que parece j estar acontecendo
quando se verifica a amplitude que o tema empreendedorismo vem atingindo, ao ser includo
em tantas reas do conhecimento.
Quando o foco a criao de empresas, Borges, Filion e Simard (2008) apresentam
um esquema que demonstra as principais atividades envolvidas no processo:

Atividades

tap
as

Quadro 1 Etapas e atividades do processo de criao de spin-offs


universitrios
Iniciao

1. Identificao
da
oportunidade
de
negcio.
2.Reflexo
e
desenvolvimento
da
idia de negcio.
3.Compreenso
do
empreendedorismo.
4.Deciso de criar a
empresa.

Preparao
1.
Aprendizagem
da gesto
2. Redao do plano
de negcios.
3. Mobilizao
de
recursos financeiros.
4. Constituio
da
equipe
empreendedora.

Lanamento

Consolidao

1. Constituio legal 1. Novas rodadas de


da empresa.
financiamento.
2. Desenvolvimento
2. Promoo
e
do primeiro produto comercializao.
ou servio.
3. Operao
e
3. Contratao
de produo.
colaboradores.
4. Gesto da nova
4. Comercializao
empresa.
e venda.

Fonte: Adaptado de Borges, Filion e Simard (2008).


78

Este esquema demonstra que o ato de empreender muito mais do que ter uma idia
na cabea e coloc-la em prtica. Muitas so as variveis envolvidas e necessrio que haja
todo um cuidado para que o empreendimento tenha sucesso e isso vai contra a viso
romntica de que o [...] empreendedor seja um talento que brota, um fenmeno individual.
Esse mito semelhante ao do artista criador, explicado por um dom divino que obscurece os
aspectos de formao e trabalho (DOLABELA, 2003, p.24).
Sendo assim, pode-se inferir que a busca do conhecimento cientfico que reflita a
realidade local, de grande valia para o empreendedorismo, pois pode: orientar, educar,
auxiliar na resoluo de problemas que se apresentem e, acima de tudo, contribuir para a
eficincia e eficcia das aes/empreendimentos a serem desenvolvidos.
3

ASPECTOS METODOLGICOS

O presente trabalho tem como particularidade principal o carter descritivo e


demonstra uma realidade verificada atravs da anlise de determinados peridicos dentro de
um perodo especfico de tempo.
Para tanto, foi realizada, inicialmente, uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema
empreendedorismo. Posteriormente foram identificados os peridicos a serem estudados,
dentro da classificao do Qualis. O critrio para seleo dos peridicos foi serem os mesmos
da rea de Administrao e da rea de Gesto da Produo e por serem estas as publicaes
mais diretamente envolvidas com o tema.
No foram identificados peridicos nacionais no Qualis A1 que se enquadrem no
critrio apresentado e foram selecionados os includos no Qualis A2 e B1, quais sejam: BAR
Brazilian Administration Review; Gesto da Produo; RAE Ligth Revista de
Administrao de Empreas/EAESP/FGV-So Paulo; RAE - Revista de Administrao de
Empreas/EAESP/FGV-So Paulo; RAE Eletrnica; RAC Revista de Administrao
Contempornea; RAC Eletrnica e RAP Revista Brasileira de Administrao Pblica.
Aps a definio dos peridicos foram identificados os artigos com continham as
palavras empreendedorismo ou empreendedor presentes no ttulo ou nas palavras-chave.
A partir da verificou-se a existncia de 31 publicaes sendo que deste total 06 foram
excludas. Os motivos das excluses foram: 02 artigos publicados em duas revistas diferentes
(duplicidade), 02 entrevistas, 01 pensata e 01 relato de conferncia. O perodo analisado foi de
1988 (primeira publicao) at 2009.
Os artigos selecionados foram analisados levando-se em considerao os seguintes
itens: temas abordados; origem dos autores (nacionais/internacionais); rea de formao dos
autores (ltima titulao); quantidade de fontes brasileiras citadas e a quantidade de fontes
internacionais citadas.
O mapeamento geral dos textos encontrados se encontra em anexo e o prximo item
apresenta os dados separados por foco de anlise.
4 RESULTADOS
A evoluo das publicaes sobre empreendedorismo, nos peridicos escolhidos como
objeto de anlise, se encontra no Grfico 1. Os nmeros apresentados levaram em
considerao todos os 31 textos identificados nas publicaes selecionadas, incluindo aqueles
que foram retirados da anlise geral, conforme indicado nos Aspectos Metodolgicos.

79

Quantidade de
publicaes

7
Legenda
Eixo X:

6
5
4
3

1 = 1988

2 = 1999

3 = 2000

0
1

10

11

12 4 = 2001

Anos

Grfico 1 - Quantidade de publicaes


sobre Empreendedorismo por ano

5 = 2002
6 = 2003
7 = 2004

Verifica-se que a distncia entre a primeira publicao e a 8segunda


de 11 anos (1988
= 2005
1999). Entre 1999 e 2004 foram publicados, em mdia, 01 texto por ano. Somente a partir
9 = 2006
de 2005 a quantidade de textos passou a ter um aumento expressivo, com uma mdia de 05
10 = 2007
textos por ano. Estes dados podem indicar o quanto o tema empreendedorismo
recente como
objeto de estudos no pas.
11 = 2008
Porm, apesar de ser recente a preocupao com os estudos sobre empreendedorismo
12 = 2009
no Brasil, a caracterstica mundial de grande diversidade de reas pesquisadas relativas ao
tema, se repete por aqui. possvel a verificao dessa afirmao ao se analisar o Quadro 2,
que apresenta os temas tratados nas publicaes estudadas.
Quadro 2 Empreendedorismo - Temas presentes nas publicaes nacionais Qualis A2
e B1
Per
idicos
BAR

Gesto &
Produo
RAE
Light
RAE

RAE
Eletrnica

RAC

Temas
Validao do Instrumento Team
Factors Inventory;
Trajetria do Baro de Mau.
Relevncia do empreendedorismo
para gerentes.
Gerenciamento
Estratgia;
Sistemas gerenciais;
Etnicidade.
Inovao e redes;
Orientao
empreendedora
e
impactos nas organizaes;
Criao de empresas e gnero.
Religio, etnicidade;
Ensino distncia;
Governana e empreendedorismo
coletivo;
Competncias empreendedoras de
dirigentes;
Modelos de Financiamentos;
80

RAC
Eletrnica
RAP

Crescimento econmico;
Cultura
e
orientao
empreendedora;
Perfil empreendedor e desempenho
organizacional;
Decises na fase de criao de
novos negcios;
Inovao;
Expanso internacional.
Vida pessoal e gnero.

Polticas
de
apoio
ao
desenvolvimento local;
Linguagem, relaes de poder;
Gnero.
Fonte: Dados sites das revistas, organizados pela autora

Muitos so os temas abordados, passando por Estratgia, Linguagem, Inovao, entre


outros, sendo que so poucos os artigos que focam um mesmo assunto como, por exemplo: o
tema gerenciamento que est presente em 03 artigos, o tema etnicidade que est presente em
02 artigos e o tema gnero, que est presente em 03 artigos.
Esta diversidade pode estar relacionada com as diferentes reas de formao dos
pesquisadores/autores. O Quadro 3 demonstra o levantamento dessas reas de formao.
Quadro 3 Quantidade de autores nacionais/internacionais e reas de
Quantida
de de autores
nacionais

reas de
Quantida
formao
de de autores
(ltima
internacionais
titulao)
Administra
44
o
10
Empreende
dorismo
Sociologia
Engenharia
de produo
Psicologia
Marketing
Economia
Economia
rural
Business
Economics
Fonte: Dados sites das revistas, organizados pela autora

reas de
Formao
(ltima
titulao)
Administra
o
Empreende
dorismo

81

Os autores internacionais, que publicaram nos peridicos analisados, tm como ltima


formao as reas de Administrao ou Empreendedorismo. J os autores nacionais so
provenientes de reas como: Administrao, Sociologia, Engenharia, Psicologia e Economia,
entre outras. Ao se fazer um paralelo entre estes dados e os dados relativos aos grupos de
pesquisas cadastrados no CNPq com linhas de pesquisas sobre empreendedorismo presentes
em diferentes reas do conhecimento - pode-se sugerir uma relao direta pois, geralmente, h
um vnculo entre autores e grupos de pesquisas.
Outro dado que pode ser confirmado com a anlise dos textos escolhidos a grande
influncia de teorias exportadas que se fazem presentes no corpo dos trabalhos, conforme
Quadro 4.
Quadro 4 Autores/fontes nacionais e internacionais
Total de
Total de
autores/fontes
autores/fontes
nacionais
internacionais
citadas
citadas
Qualis A2 = 24
Qualis A2 = 64
Qualis B1 = 129
Qualis B1 = 509
Fonte: Dados sites das revistas, organizados pela autora

Os nmeros so claros. A grande maioria dos autores citados de estrangeiros e esto


assim divididos; 64 nos peridicos Qualis A2 e 509 nos peridicos Qualis B1 sendo que, o
total geral de autores nacionais nos peridicos Qualis A2 e Qualis B1 de 153, ou seja,
somente 26,7% do total de autores internacionais. Alm disso, os autores nacionais
referenciados, muitas vezes, baseiam suas afirmaes nos autores de fora do pas.
Esses dados demonstram a precariedade da construo terica nacional relativa ao
tema empreendedorismo. clara a necessidade de utilizao de autores consagrados
mundialmente porm, importante que se construa um referencial terico que leve em
considerao as caractersticas nacionais devido, principalmente, a dois fatores. O primeiro
deles que o Brasil se encontra entre os pases em desenvolvimento, o que leva a um perfil
diferente de empreendedorismo e de empreendedores, se comparado com o perfil do
empreendedorismo/empreendedores presentes em pases desenvolvidos, de onde a maioria
das teorias proveniente. Em segundo lugar, por ser este um pas de dimenses continentais,
h grande diversidade de comportamentos entre as regies brasileiras. O
perfil/comportamento/motivao dos empreendedores do Norte e Nordeste muitas vezes
diferente daquelas presentes nos empreendedores do Sul e Sudeste, por exemplo, e deve ser
levado em conta quando da construo do conhecimento sobre o tema.
A identificao dos peridicos analisados no trabalho sugere um perfil que pode ter
influncia sobre essa construo do conhecimento. Todas as 07 publicaes analisadas so
provenientes da regio Sudeste e poucos artigos tem como origem autores de outras regies
do pas.
5 CONSIDERAES FINAIS

82

Os resultados encontrados demonstram, entre outras coisas, que o estudo do


empreendedorismo no Brasil, em grande parte, reflete uma realidade internacional como, por
exemplo, em relao ao item diversidade de reas dentro do tema.
Outra caracterstica encontrada a da utilizao massiva de referenciais tericos
construdos tendo como base realidades distantes da encontrada no pas, o mesmo ocorrendo
dentro do prprio Brasil, com as publicaes tendo como origem principal uma nica regio,
qual seja, a regio Sudeste.
Verificou-se tambm que nenhum estudo tratou de temas relevantes como o que leva o
brasileiro ao ato de empreender? So questes de sobrevivncia? So suas caractersticas
naturais de empreendedorismo?
Estas e outras questes levam em direo a alguns pontos a serem
aprofundados/respondidos em outros trabalhos, como: os estudos realizados no pas esto
refletindo a realidade nacional? So considerados, nesses estudos, os motivos que levam os
brasileiros em direo ao ato de empreender, nas diferentes regies do pas? As teorias
utilizadas so adaptadas nossa realidade? As dificuldades no processo de empreender, no
Brasil, so as mesmas encontradas por empreendedores oriundos dos pases onde as teorias
utilizadas so construdas?
Finalmente fica ainda a pergunta: qual o impacto sobre a qualidade do estudo do
empreendedorismo, nacionalmente, se no se levar em considerao os pontos apresentados
acima?
REFERNCIAS
BAR Brazilian Administration Review. Disponvel em: www.anpad.org.br/bar/
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo:
Thomson Learning, 2007
BORGES, C.; FILION, L. J.; SIMARD, G. Jovens empreendedores e o processo de criao
de empresas. Revista de Administrao Mackenzie, vol. 9, n. 8, p. 39-63. 2008
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Disponvel em
http://dgp.cnpq.br/buscaoperacional/. Acesso em 01/04/2013
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor : a metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999
DOLABELA, F. Pedagoria empreendedora. So Paulo: editora de cultura, 2003
DOLABELA, F. O segredo de Lusa. Uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como
nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008
FILION, L. J. Vision and relations: elements for an entrepreneurial metamodel.
International Small Business Journal, 9(2), 26-40. 1991.
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos
negcios. Revista de Administrao, So Paulo, v.34, n.2, 1999a

83

FILION, L. J. O empreendedorismo como tema de estudos superiores. Seminrio: A


universidade formando empreendedores. 1999b. Palestra. Disponvel em:
http://inf.unisul.br/~ingo/emoreendedorismo.pdf . Acesso em 08/12/2009
Gesto & Produo. Disponvel em: www.dep.ufscar.br/revista/
GUIMARES, T. B. C. Anlise epistemolgica do campo do empreendedorismo. In:
ENANPAD, 28, 2004, Curitiba, Anais... Curitiba: Anpad, 2004
RAC Eletrnica. Disponvel em:
http://anpad.org.br/peridicos/content/frame_base.php?revista=3
RAC Revista de Administrao contempornea. Disponvel em: www.anpad.org.br/rac
RAE Eletrnica. Disponvel em: www.rae.com.br/eletronica/
RAE Revista de Administrao de Empresas. Disponvel em www.rae.com.br/rae
RAP Revista Brasileira de Administrao Pblica.
www.ebape.fgv.br/academico/asp/dsp_rap_sobre.asp

ANEXO - MAPEAMENTO DOS ARTIGOS SOBRE EMPREENDEDORISMO


PUBLICADOS EM REVISTAS QUALIS A2, B1 Brasil 1988-2009

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03

88

ESTRATGIAS APLICADAS PARA COMBATER OS EFEITOS DA CRISE NO


MERCADO AEREO COMERCIAL BRASILEIRO DE PASSAGEIROS
Francisco Tavares de Melo Viana xicoviana@ig.com.br
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa deborabguedes@hotmail.com
Anna Cristina Arajo anna.cristina@mauriciodenassau.edu.br

RESUMO: Este estudo tem por objetivo compreender as estratgias empregadas na aviao
comercial brasileira, pelas empresas areas, as quais pleitearam sobreviver crise do mercado
areo nacional. A metodologia utilizada neste artigo est configurada na forma de estudo de
caso, de natureza qualitativa e investigao exploratria, descritiva e delineamento
bibliogrfico. A pesquisa apresenta carter investigativo com pesquisa de campo e entrevistas
realizadas com funcionrios e pessoal diretamente ligados a aviao civil do Brasil.
Identificou-se que no incio da crise as empresas aplicaram estratgias equivocadas
objetivando conquistar clientes e esquecendo-se do lucro operacional, provocando constantes
prejuzos operacionais que inviabilizaram a continuidade das operaes de algumas empresas.
Palavras-chave: Estratgia, Mercado Areo Comercial Brasileiro, Crise das Companhias
Areas Brasileiras.
ABSTRACT: This study aimed to understand what strategies were employed by Brazilian
Commercial Airlines Companies (BCAC) to overcome the multiple crisis that have afflicted
the National Commercial Aviation Sector. Particularly, this investigation focused on the
issues concerning the main factors causing the crisis and their side-effects to the sector and
passengers; so much as what those companies have learned from this scenario of crisis. The
research design follows the tradition of qualitative research. It was a descriptive-exploratory
investigation. The method was the Case Studies merged with Documentary & Archival
Research. Interviews with staff team and CEOs from BCACs were conducted between
January 2013 to March 2013. The findings suggest that BCACs adopted misguided strategies
to attract and retain consumers, which lead those companies toward loss of operational
efficiency that made it very hard to some companies to survive in such conditions.
Keywords: Strategy, Brazilian Commercial Aviation Sector, Crisis of Brazilian Air
Companies.
1 INTRODUO
O modelo de funcionamento das companhias areas brasileiras se espelhou no padro
alemo de empresa area por anos at encontrar um estilo prprio de operao. Empresas

89

como a VARIG Viao Area Rio Grandense e a CRUZEIRO - Cruzeiro do Sul (Sindicato
Condor) nasceram do desmembramento da diviso latino-americana LUFTHANSA - Deutsche
Lufthansa, o CONDOR SYNDIKAT (PEREIRA, 1987).
importante lembrar que j houve uma primeira crise na aviao comercial brasileira
iniciada por uma guerra tarifria e pela troca de equipamentos onde as empresas, para atrair
mais clientes, colocavam avies de grande porte e de alto custo operacional em rotas de baixa
densidade (Recife Campina Grande, por exemplo), tal atitude gerava prejuzo para as
empresas, que trabalhavam, de forma semi-profissional, se preocupando primeiro com a
visibilidade do empreendimento perante os seus clientes, essas praticas duraram de 1962 a
1965 e vitimaram empresas como a PAN AIR DO BRASIL (Subsidiria da companhia
americana PAN AMERICAN WORLDS AIRWAYS - PANAIR) e a REAL LINHAS AREAS
(PEREIRA, 1987).
Diante do exposto, sabido que a aviao comercial brasileira tambm vem passando
por uma crise financeira desde o inicio do ano de 1998. Essa crise fez com que as empresas de
grande importncia e valor histricos do Brasil, como VARIG, VASP e TRANSBRASIL,
fechassem as portas deixando mais de 20 mil funcionrios desempregados. Esse colapso foi
Similar crise da desregulamentao area dos Estados Unidos (onde empresas como a PAN
AM e a EASTERN AIRLINES foram falncia) e com fortes traos da crise de 1965 que
vitimou a PANAIR DO BRASIL, esta nova crise da aviao comercial brasileira fez com que
as companhias areas nacionais buscassem novas estratgias para continuarem competitivas
no mercado. O conhecimento profundo dessas estratgias e do melhor momento para aplicalas uma imensa fonte de estudos que buscam respostas para vencer a crise (BRANCO,
2009).
Utilizando o modelo americano, empresas como a GOL, a AZUL e a WEBJET
surgiram com uma nova ideia de transporte areo de massas, trouxeram dos Estados Unidos
da Amrica o conceito de companhia area de baixo custo, sem lojas prprias, sem
funcionrios caros para a empresa em cada cidade, ou seja, cidades que tem apenas
supervisores, os quais se reportam apenas a um gerente nacional. As passagens so vendidas
pela internet e o bilhete impresso no ato da compra e no prprio computador do cliente que
tambm tem a opo de efetuar o check in e imprimir o carto de embarque em qualquer lugar
do mundo. Empresas como a TAM e a VARIG demoraram a entender esse novo modelo
operacional, onde, operando de forma enxuta, passaram a oferecer tarifas mais competitivas
criando no mercado da aviao no Brasil algo novo e que jamais havia sido pensado,
instituindo assim, um nicho de mercado para clientes das classes Ce D o que resultou em
um aumento considervel na ocupao das aeronaves para 98%.
A VARIG, combalida aps sofrer por cerca de dez anos onde amargou prejuzos e
lucros reduzidos, no entendeu o conceito de low cost - low fare (operao focada no baixo
custo) e aplicou as estratgias convencionais ao conceito market fare (operao focada no
mercado e na precificao de acordo com a concorrncia) em conjunto com promoes
especiais e tarifas muito baixas, para concorrer com os novos entrantes (BRANCO, 2009).
Diferente da VARIG, a TAM, ao perceber a mudana de mercado tomou a deciso de
reduzir os custos, focou na fidelizao do seu passageiro criando rotas com aeronaves de
ultima gerao para os mesmos destinos onde os novos entrantes estavam operando. A TAM
entendeu que havia um novo nicho a ser trabalhado e identificou uma excelente oportunidade
de contra atacar os novos entrantes em seu ponto mais fraco, a TAM incorporou sua malha
nacional novos trechos, ligando novos mercados a grandes centros de distribuio como Rio
de Janeiro, So Paulo e Braslia (SANTANNA, 2011).

90

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Breve reflexo sobre a primeira crise da aviao comercial brasileira no perodo de
1959 a 1965
No final da dcada de 50, a revoluo na aviao comercial surgiu, com a fabricao
de aeronaves maiores e com maior capacidade de vo, passando a existir tambm busca por
um novo potencial na aviao comercial, o qual foi iniciado na dcada de 70 pela empresa
area americana Southwest, buscando diminuir os custos, para baixar o valor da passagem e
aumentar o fluxo de passageiros, esses fatores originaram ento a poltica de custo lowcost,low-fare (PALHARES, 2002). Essa poltica, introduzida no mercado aerovirio por
empresas americanas h mais de trs dcadas, foi introduzida no Brasil pela empresa Gol
Linhas Areas, que entrou no mercado em janeiro de 2001.
No perodo compreendido entre os anos de 1959 a 1965 o Brasil atravessou um
perodo de recesso que levou algumas empresas areas a utilizarem as mais diversas
estratgias para permanecerem no mercado. A ideia de concorrncia entre as empresas
durante o perodo inflacionrio, foi profundamente prejudicial para toda a nao, devido ao
grande volume de material desperdiado.
A concorrncia comercial entre as empresas atingiu tamanha dramaticidade que
chegou a receber a denominao de guerra tarifria pela imprensa especializada. Na realidade
houve duas guerras, a guerra de tarifas, e a guerra de horrios. O baixo custo operacional
gerou a guerra de tarifas. A passagem entre o Rio de Janeiro e So Paulo, que antes da guerra
custava 490 cruzeiros (valores do ano de 1961) apresentou uma reduo aproximada de 200
cruzeiros (algo comparvel a comprar por 180 reais em valores atuais, um bilhete no trecho
Recife So Paulo que no custa menos de R$ 350,00) (PEREIRA, 1987).
A guerra tarifria levou guerra de horrios, vrios voos noturnos foram criados para
atender a demanda (que tinha aumentado devido reduo de tarifas) e vrias cidades
passaram a ser servidas pelas novas rotas. O problema foi que as empresas areas, visando
atrair sempre mais passageiros, passaram a utilizar os seus melhores equipamentos (os avies
jato) em quase todas as suas rotas possveis, assim, no se preocupando com a taxa mnima
de ocupao, o break even point tampouco com o custo operacional dessas aeronaves em rotas
de baixa densidade.
Passaram ento a utilizar avies grandes em rotas desproporcionais e a aplicar tarifas
muito baratas, o que gerou prejuzos para todas as companhias. Quando a situao causada
pela guerra de tarifas se tornou insustentvel, o governo, incapaz de encontrar uma soluo,
estabeleceu um teto mnimo no valor das tarifas, com o intuito de proteger as empresas areas.
Sem uma legislao definitiva, a guerra de tarifas nos transportes areos continuou causando
para as empresas areas considerveis prejuzos em dlares, uma vez que o baixo
aproveitamento das aeronaves provocava desnecessrio consumo de combustvel e de
lubrificantes, alem de peas e acessrios, custos operacionais aeroporturios e os salrios das
tripulaes (PEREIRA, 1987).

91

Figura 1 - Nmero de passageiros embarcados por ano (perodo de 1960 a 1965)


Fonte: Pereira (1987)
Conforme pode ser observado na figura 1, a quantidade de passageiros embarcados no
perodo de 1960 a 1965 praticamente duplicou nas duas maiores empresas areas brasileiras
na poca da primeira crise da aviao do Brasil. Nota-se um crescimento de passageiros
embarcados pela VARIG bem como um declnio no que se refere ao embarque da PANAIR no
perodo de 1964 a 1965, ou seja, dois anos ocasionados por tarifas mais baratas por parte da
VARIG aliada a um marketing eficaz fundamentado nos novos equipamentos operados e nas
suas rotas.
A falta de uma estratgia de marketing por parte da PANAIR DO BRASIL em seus
dois ltimos anos de operao, muitas vezes fez com que mesmo aplicando algumas tarifas
mais baratas que a VARIG, a PANAIR tivesse um pior aproveitamento que sua rival. No dia
16 de fevereiro de 1965 foi decretada pelo Governo Federal a falncia da PANAIR DO
BRASIL S/A que no ato, apresentava um dbito de sessenta e dois milhes de dlares junto
ao mercado internacional de financiamento aeronutico (PEREIRA, 1987).
De acordo com Aldo Pereira (1987), ao decretar a falncia da PANAIR, o Governo
Federal autorizou imediatamente a absoro das rotas da PANAIR pela VARIG, essa
estratgia tinha o interesse de fortalecer a VARIG em detrimento da PANAIR que tinha uma
dvida com o Chase Manhattan Bank no valor de US$ 5.000.000,00 (cinco milhes de
dlares). Ao perceber que o Brasil poderia perder duas das maiores Empresas Areas do
mundo por no ter uma lei de regulamentao da aviao comercial, o Governo Federal optou
ento por decretar a falncia da empresa que estava visivelmente mais enfraquecida, no caso a
PANAIR, e dar o monoplio das linhas internacionais VARIG salvando-a da falncia.
2.2 Divergncias sobre a crise no setor areo nacional
Em relao s restries impostas a uma maior participao do capital estrangeiro nas
empresas nacionais ou mesmo a incluso das empresas areas estrangeiras no trfego
domstico; evidencias passadas indicam o quanto importante para um pas manter o domnio
da rede de transportes. Outras indstrias, por exemplo, como as montadoras de veculos, no

92

tm competidores brasileiros, as empresas so todas estrangeiras com montadoras no Brasil.


(BRANCO, 2009).
Mesmo com a insero no mercado de tarifas bem reduzidas na eventualidade de uma
dessas empresas estrangeiras receberem autorizao para realizarem voos de cabotagem
(Voos internos dentro de um pas ligando seus estados ou regies) dentro do Brasil, convm
lembrar que no seu pais de origem (Europa e Amrica do Norte) as taxas e impostos so mais
brandas que as taxas e similares aplicados s companhias brasileiras, assim, uma companhia
estrangeira teria uma margem de contribuio maior do que uma companhia nacional e isso
no seria bom para o nosso pais, pois em busca de melhores preos, os seus prprios usurios
poderiam levar falncia as companhias areas nacionais.
O problema no est na concorrncia em si, mas, sim, na qualidade dos servios
prestados. A aviao comercial brasileira, pela sua magnitude, tanto no campo da segurana
como no intercmbio econmico, deve ser tratada com a devida seriedade, pois boa parte do
povo brasileiro no gostaria de viajar pelo seu pas, ainda que pagando menos, em empresas
de outras bandeiras que no a do Brasil (BRANCO, 2009).
2.3 A segunda crise da aviao comercial brasileira no perodo de 1998 a 2010
A crise no setor de transporte areo brasileiro merece uma profunda reflexo.
importante analisar os reais motivos que levaram as companhias areas brasileiras a
apresentar, prejuzos a partir de 1999 e, principalmente, evitar que esses motivos sirvam de
justificativa para a criao de um monoplio que lembre o antigo pool (quando uma empresa
se associa a outras para atender a demandas que no conseguiria atender sozinha) que operou
a Ponte Area Rio-So Paulo, castigando milhares de usurios, durante anos (PEREIRA,
1997).
As companhias areas apresentam suas explicaes para esse o recente prejuzo,
apontando como principais causas a desvalorizao cambial ocorrida no perodo de 1999 a
2010, o famoso custo Brasil, a alta carga tributria no setor e a regulamentao de tarifas pelo
governo, impedindo, assim, que as empresas areas regionais ou nacionais cobrem o preo
que consideram justos (SANTANA, 2011).
Essas justificativas fazem todo o sentido e, com certeza, tm influncia significativa
no contexto atual, mas no h como se esquecer de analisar outros aspectos que contribuem
para esse quadro. A concorrncia pouco inteligente e excessiva em determinadas rotas - que
leva consequentemente a uma guerra tarifria, aliada ao alto endividamento das empresas em
dlares e baixa produtividade, entre outros, responde sensivelmente pela situao atual
(BRANCO, 2009).
Esses prejuzos, somados aos efeitos da globalizao serviram de base para que, no
incio de 2009, vrias companhias areas adotassem a prtica de, unilateralmente, romper com
seus acordos comerciais e cortar a remunerao das agncias de viagem em at 33%, sem
oferecer benefcio algum aos usurios de avies, provavelmente numa tentativa de obter os
recursos que lhes faltavam em razo da crise (SANTANA, 2011).
Isso no foi suficiente para resolver os problemas financeiros das companhias areas.
Outro ponto que merece uma cuidadosa reflexo : a relao quase sempre questionvel
existente entre o poder concedente - neste caso, o governo - e a concessionria - as
companhias areas. Ao mesmo tempo em que estas devem milhes de dlares ao governo em
impostos e taxas, o governo enfrenta aes de cobrana na Justia, movidas pelas companhias
areas (PEREIRA, 1987).
Assim, percebe-se, qual a verdadeira ameaa que paira sobre a aviao comercial

93

brasileira, o monoplio. s lembrar os tempos do pool da ponte area, em que um bilhete


Rio-So Paulo custava o equivalente a US$ 250, o passageiro no podia fazer reserva de
assentos, no tinha nenhum servio de terra, pouco servio de bordo e voava em
equipamentos antiqussimos. Hoje, sem o pool, possvel comprar o mesmo bilhete por
aproximadamente US$ 78 e reservar assentos, ter direito a servio de terra (com caf,
refrigerantes, salgadinhos, etc.), servio de bordo premiado com refeies, equipamentos mais
modernos e os bilhetes contam pontos nos programas de fidelidade e milhagens de todas as
companhias areas participantes do pool.
Um pas com 190 milhes de habitantes certamente comporta - e merece - seis ou mais
companhias areas. No se pode ficar merc de poucas opes, de apenas duas ou trs
empresas que, sozinhas no mercado, no precisam ter nenhum compromisso com a qualidade
e os preos de seus servios. Os indicadores mostram que a abertura praticada no Brasil nos
ltimos anos, e que trouxe benefcios aos consumidores brasileiros de vrios setores, dever
chegar tambm ao transporte areo. Assim, um maior nmero de brasileiros poder ter acesso
ao transporte areo, com qualidade, liberdade de escolha e, principalmente, preo justo.
2.4 A Gesto das companhias areas nacionais em 1999
As grandes empresas areas nacionais parecem ter esquecido os princpios bsicos de
administrao, em que houve uma evoluo na arte de administrar mudanas. De acordo com
o quadro poltico e social do Brasil no final do sculo XX, provavelmente subestimaram o
nvel de exigncia da sociedade e, principalmente o cenrio do ano de 1999 que era bastante
diferente da poca em que a Panair do Brasil voava.
Evidencias indicam que o Governo Federal tem realizado estudos analisando a
possibilidade da criao de um plano financeiro para as empresas areas, no estilo do PROER
(Programa de Estmulo Reestruturao e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional)
evitando assim, uma eventual falncia, o que geraria milhares de desempregados e
provavelmente provocaria transtornos economia nacional, como aconteceu quando da
falncia da Transbrasil, da Vasp e mais recente da Varig.
O Governo Federal, provavelmente, o maior cliente das empresas areas, pois
compra mais bilhetes do que qualquer cidado comum. Acontece que as decises em nvel
estratgico de cada companhia esto fora do poder do Governo, e a soluo para tentar tirar as
empresas areas da crise no passa apenas pelos cortes oramentrios, passa tambm pelas
fuses em alianas globais.

94

Figura 2 - Porcentagem de passageiros embarcados por companhia area em 1999


Fonte: Flap Internacional Especial (2000)
De acordo com a figura 2 possvel observar que no ano de 1999 as companhias
areas apresentavam um total em porcentagem de passageiros embarcados, os quais se
concentravam, em sua maioria, na VARIG que apresentava 43% e absorvia quase a metade do
mercado, seguido da TAM com 28%, a VASP com 18% e a Transbrasil com 11%.

Figura 3 Quantidade de passageiros embarcados em 1999 por companhias areas


Fonte: Flap Internacional Especial (2000)
Conforme a figura 3 pode-se observar que no ano de 1999 as companhias areas
apresentavam um total em nmero de passageiros embarcados, os quais se concentravam, em
sua maioria, na VARIG que apresentava 10.064.748 de passageiros embarcados, seguida da
TAM com 6.592.317, a VASP com 4.195.000 e a Transbrasil com 2.692.546.
Nos dois grficos acima, v-se claramente qual foi a fatia de mercado correspondente

95

a cada empresa area, bem como, a quantidade de passageiros transportados em milhes por
cada uma delas, as empresas RIO SUL e NORDESTE no figuram, pois pertenciam ao grupo
VARIG. As demais empresas areas brasileiras correspondiam a menos de 1% do mercado,
sendo assim irrelevante ao interesse da pesquisa realizada.

Figura 4 - Nmero de avies por frota de companhias areas


Fonte: Flap Internacional Especial (2000)
A empresa TAM, que possua uma frota de 63 avies, comeou a receber em 1999 a
frota de jatos A-319 (124 lugares), e A-320 (150 lugares) que passaram a somar aos seus
FOKKER e permitiram melhorar a malha area da companhia. Na poca, o vice-presidente de
marketing e comercial da TAM Falco (1999) afirmou que na aviao tem que ter sade
financeira para crescer e a TAM tem capacidade de financiamento.
Diante desse contexto a VARIG que em 1999 possua 82 avies, com uma taxa de
ocupao de 65% nos voos domsticos e 79% nos internacionais, recebeu cinco novos Boeing
737, o que aumentou em 5% a oferta de assentos nos voos domsticos. Em junho daquele
mesmo ano, ela agregou frota dois MD-11 arrendados para rotas internacionais, cada uma
dessas aeronaves possui uma ociosidade de 21%. Estratgia errada que levou a VARIG a ser
vendida GOL em 9 de abril de 2007.
Diferente disso a TRANSBRASIL contava em sua frota com 22 avies, possuindo
uma taxa de 50% nos voos domsticos e 65% para o exterior. Criada pelo empresrio Omar
Fontana, a TRANSBRASIL chegou a ser a terceira maior companhia area brasileira e
chegou a operar rotas internacionais para Miami e Nova York partindo de So Paulo e
Londres e, Amsterdam partindo do Recife. Devido crise, a empresa se viu obrigada a
abandonar suas rotas internacionais, e posteriormente com a morte do seu fundador a empresa
foi comprada por um grupo especulativo, que aplicando as estratgias erradas levou a empresa
a falncia em 3 de dezembro de 2000.
A VASP possua uma frota de 41 avies, com uma taxa de ocupao de 53% dos voos
nacionais e at abril de 2000 obteve uma ocupao de 63% nas rotas internacionais, quando
96

foi obrigada a deixar o mercado internacional, pelo fato de suas aeronaves terem sido
retomadas pelas empresas de leasing. A VASP foi proibida de voar pelo rgo regulador do
mercado de aviao do Brasil, o antigo DAC Departamento de Aviao Civil, atual ANAC
Agncia Nacional de Aviao Civil, no final de janeiro de 2005, pois no tinha fluxo de
caixa nem para abastecer os seus avies.
Conclui-se que as empresas de aviao apostaram que a turbulncia fosse passar, to
logo, medidas paternalistas governamentais se concretizassem via recursos pblicos, atravs
do BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento, da Caixa Econmica Federal, do Banco
do Brasil e do Tesouro nacional.
Paralelo a isso, na mesma poca, algumas companhias areas procuraram se filiar s
alianas globais de aviao comercial no sentido de aumentar sua malha agregada e ao mesmo
tempo reduzir os seus custos operacionais. Assim afirma o executivo de vendas Viana da
British Airways em Recife, no ano de 2000 em entrevista ao Jornal do Commercio ao
explanar que:
[...] alm da VARIG que englobou a Star Alliance, a TAM do
Comandante Rolim passou a integrar em 2001 por completar trs anos
de operaes internacionais, requisito bsico para pertencer aliana o
grupo One World, aliana internacional encabeada pela American
Airlines e pela British Airways e que tambm conta com empresas
latino-americanas como o caso da Lan Chile (BARROS, 2000).
Usando essa estratgia, a VARIG e a TAM, passaram a ser as duas nicas empresas
areas brasileiras a pertencerem a coalizes internacionais de aviao comercial. A
TRANSBRASIL, por sua vez, fechou em 2000 um acordo comercial de partilha de aeronaves
no trecho So Paulo - Miami com a Delta Airlines visando o seu ingresso no Sky Team
Alliance encabeada pela DELTA e pela Air France, mas o acordo no incluiu o seu ingresso
imediato, e como a TRANSBRASIL encerrou as atividades em 2001, no chegou a pertencer
ao Sky Team.
Diante disso a VASP, quando perdeu suas aeronaves intercontinentais por no
pagamento do leasing operacional destas, foi desvinculada da Wings Alliance encabeada pela
Continental Airlines e pela Copa Airlines. A suspenso de suas rotas internacionais foi o
principal motivo de seu desmembramento da aliana.
Ao final das duas crises da aviao comercial que ocorreram no Brasil, conclui-se que
cada uma delas teve um desfecho diferente, cada desfecho foi proporcional tanto s novas
exigncias de mercado, como s necessidades de mudana de cada empresa area. Os dois
desfechos tiveram correlao entre si, tanto na malha internacional como na malha nacional
de cada empresa area, houve mudanas que utilizaram os mesmos princpios operacionais e,
infelizmente, nem todas as companhias areas foram beneficiadas, apenas as que seu conselho
diretor percebeu a importncia de uma aliana global para a sobrevivncia da companhia
area.
2.5 Ampliao da malha internacional
Em 1965 a estratgia utilizada pela diretoria da VARIG foi absorver todas as rotas
internacionais da PANAIR DO BRASIL (aumentando sua malha area) e conseguir junto ao
Governo Federal uma regulamentao aeronutica que no permitissem que outras empresas
areas brasileiras operassem rotas internacionais sob a alegao de que no havia mercado

97

para a livre concorrncia. Se o Governo tivesse feito um estudo de mercado teria percebido
que havia espao para mais uma empresa area brasileira, alm da VARIG, operar rotas
internacionais, como ficou demonstrado anos mais tarde atravs das operaes da VASP e da
TRANSBRASIL para trechos da Europa e dos Estados Unidos tambm operados pela VARIG
(PEREIRA, 1987).
Em 1999 a estratgia utilizada pela diretoria das companhias VARIG E TAM foi a
absoro de todas as rotas internacionais adquiridas nos respectivos acordos Star Aliance e
One World. A TRANSBRASIL, por sua vez, buscou um grande acordo comercial com o
grupo Sky Team tambm objetivando a ampliao de sua malha internacional e, em contra
partida, reduzindo os seus custos operacionais, acordo esse que sabemos no ter se
concretizado (BRANCO, 2009).
Apesar de reduzir os custos das companhias, a operao atravs de acordos globais
gera situaes desagradveis para os passageiros que muitas vezes se confundem ao embarcar
em um voo de uma companhia area em uma aeronave de outra, ou ento enfrentar duas ou
mais conexes com troca de aeronave em aeroportos muito movimentados, aumentando a
possibilidade de ter sua bagagem extraviada ou at mesmo perder o avio da conexo.
3 OBJETIVO E MTODO
Este estudo objetiva mostrar as estratgias empregadas na aviao comercial brasileira
pelas empresas areas que sobreviveram crise no mercado areo nacional. Assim como,
realizar um cruzamento de perfis estratgicos buscando quais se adaptam atual realidade do
mercado. Existem alguns estudos realizados no perodo compreendido entre o final da dcada
de 1950 e a metade da dcada de 1960 que merecem destaque por sua importncia. Nesse
perodo, o Brasil passava por sua primeira crise na aviao comercial de passageiros
(PEREIRA, 1966).
O governo federal da poca, preocupado com os rumores negativos da crise, instalou
uma Comisso Parlamentar de Inqurito CPI, que ao ser publicada no Dirio do Congresso
Nacional, seo 1, de 16 de maio de 1962 revelou uma imensa teia de irregularidades
realizadas pelos diretores das principais empresas areas, os quais, coincidentemente
figuravam na lista das mais afetadas pela crise (PEREIRA, 1987).
Assim, necessrio conhecer tambm quais estratgias foram usadas no passado e
como elas foram empregadas para que no se use a ferramenta errada no processo de combate
aos efeitos da crise.
Na primeira metade da dcada de 1960 as quatro maiores empresas areas brasileiras
(VARIG, PANAIR, REAL LINHAS AREAS e AEROVIAS BRASIL) iniciaram uma
batalha tarifria e de marketing sem precedentes na aviao comercial brasileira at ento. As
companhias passaram a se equipar com aeronaves a jato que encurtavam as viagens para a
metade do tempo, mas em contrapartida apresentavam uma alta manuteno e o combustvel
usado (o querosene) era consumido pelas turbinas duas vezes mais rpido do que a gasolina
dos motores convencionais. A operao de uma aeronave se tornou mais cara, e ainda assim,
as companhias diminuam sua margem de lucro ao introduzir tarifas cada vez mais baratas e
gastar cada vez mais dinheiro com propagandas de alto custo referentes s novas aeronaves
(PEREIRA, 1987).
Com a absoro da REAL (Redes Estaduais Areas Ltda Real Transportes Areos)
pela VARIG em 1962, esta ltima se fortaleceu e, com mais avies e uma maior malha area,
conseguiu obter uma melhor margem de contribuio, ou seja, conseguiu a arma que faltava
para levar at o fim uma poltica de redues tarifrias visando enfraquecer e eliminar a

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concorrncia. Como consequncia dessa batalha, a AEROVIAS BRASIL (empresa de


Transportes Areos Aerovias Brasil S\A) foi absorvida pela VARIG em 1962, a qual estava
naquele momento em concordata, e a PANAIR DO BRASIL (que era maior do que a VARIG),
que aps quatro anos de pesados prejuzos, teve sua falncia decretada pelo Governo Federal,
em 1965 (PEREIRA, 1987).
A este inevitvel desfecho que enfraqueceu e muito a aviao comercial brasileira
(pois excluindo a VARIG dentre as companhias que operavam trechos internacionais, quem
no foi comprada foi falncia) deu-se o nome de primeira crise da aviao comercial
brasileira. Em meados de 1997, a VASP (que na primeira crise operava apenas rotas
nacionais) estava consolidada no mercado areo com 11 (onze) destinos internacionais e
resolveu baixar algumas de suas tarifas nacionais para at 40% de desconto (geralmente voos
com baixo aproveitamento). Em contrapartida, a VARIG anunciou 58% de desconto em seus
voos noturnos nacionais. (Aero magazine especial).
A VASP revidou e criou o TARIFCIL VASP, um programa que oferecia at 60% de
desconto em todos os voos nacionais da companhia. O fato de a VASP ter 80% de sua frota
prpria (ao contrrio da VARIG em que todas as suas aeronaves eram arrendadas), isso fez a
empresa acreditar que tinha uma maior margem de contribuio em relao s demais
companhias. Porm a VARIG tinha uma malha area, maior, mais bem estruturada e mais
rentvel, possua um contingente significativo de aeronaves e um programa de fidelidade que
atraia uma grande quantidade de passageiros, assim a VARIG quase destruiu a concorrncia
reduzindo cada vez mais as tarifas e levando as demais companhias a seguirem a mesma
estratgia para no perderem mercado (VELOSO, 1998).
Diante disso sabe-se que a indstria aeronutica um dos empreendimentos mais
lucrativos e intensos da sociedade moderna, pois a sofisticao e as exigncias de segurana
tornam os custos das aeronaves bem elevados, tanto na sua aquisio quanto na sua
manuteno, conforme elucida Andrade (1998) quando se refere a indstria area. A
desregulamentao governamental no total no Brasil mais a indstria area viu-se
envolvida nos conceitos de segmentao de mercado e marketing de preo.

4 CONSIDERAES FINAIS
Ao concluir este estudo percebeu-se a diferena entre planejamentos estratgicos
prprios para companhias areas operando no Brasil, muitas decises foram tomadas pelo
impulso do CEO Chief Executive Officer da empresa e sem o estudo de mercado adequado
muitas vezes no se verificou as provveis consequncias dessas decises. Nos idos dos anos
de 1960 nem se conhecia o conceito de marketing no Brasil, as decises estratgicas eram
tomadas muitas vezes de forma emprica, um exemplo claro disso foi, a ausncia de um
estudo mercadolgico para verificar a viabilidade de operar aeronaves a jato no Brasil,
simplesmente as aeronaves foram incorporadas frota nacional e passou a realizar voos
domsticos, a alegao das companhias areas que se tratava das aeronaves mais modernas
do mundo e que sua aplicao nas rotas chamaria uma quantidade maior de passageiros.
No caso da segunda crise que teve incio em 1999, outros fatores, como o aumento dos
custos de operao das empresas devido desvalorizao da moeda brasileira frente ao dlar
americano, contriburam para piorar o que j estava ruim. Ao longo dos anos das dcadas de
1970 a 1980 o governo subsidiava financeiramente as quatro maiores companhias areas
brasileiras (VASP, VARIG, CRUZEIRO DO SUL e TRANSBRASIL).

99

Ao final de cada ano fiscal estas empresas informavam o valor do seu prejuzo e o
Governo repassava o valor referente para cada companhia area, era gerado um recibo deste
valor atravs de um documento chamado MCO (Micelaneous Charge Order) e o crdito era
utilizado pelo Governo Brasileiro para transportar polticos e autoridades. No incio dos anos
de 1990 essa prtica caiu em desuso e as empresas areas brasileiras, que apresentavam um
alto custo financeiro operacional, no estavam acostumadas a concorrncia aberta o que
acarretou o acumulo de prejuzos operacionais ao longo dos anos que se seguiram, at a
falncia ou venda de cada uma das empresas.
Ao perceber que o mercado de aviao comercial brasileiro havia mudado o
empresrio da rea de transportes terrestres Constantino de Oliveira (Nen Constantino)
buscou inspirao em uma empresa area americana fundada por um brasileiro e que utilizava
um conceito de baixo custo operacional mais adequado ao momento pelo qual o Brasil
passava no final do sculo XX. O seu filho Constantino Jnior fez um estgio em Nova York
na sede da Jetblue Airways do Brasileiro David Neeleman e em meados do ano 2000 fundou a
GOL LINHAS AREAS INTELIGENTES onde implantou no Brasil a poltica low-cost, lowfare (Baixo custo, Baixo preo) (SOARES, VIANA, 2006).
Como em meados do ano 2000 a VASP havia encerrado suas operaes internacionais
e a VARIG que era a mais tradicional cliente da Boeing no Brasil estava estagnada, vrios
pilotos experientes que haviam sido demitidos da VASP (em sua maioria com experincia em
avies da fabricante Boeing) estavam disponveis no mercado, a Gol que havia escolhido
aeronaves da Boeing para a sua frota, absorveu esses profissionais e aproveitou para expandir
a sua malha area. Em um ano de operaes (SOARES, VIANA, 2006).
No ano de 2004 a Gol fez um pedido para a Boeing de 43 aeronaves do modelo 737
800 Next Generation e comeou a operar dentro de cidades que apenas a VARIG e a VASP
operavam ( a TRANSBRASIL j havia sucumbido em dezembro do ano 2000), cidades como
Belem, Manaus, Santarm, Campo Grande, Cuiab onde muitas vezes o bilhete areo de uma
dessas cidades para So Paulo saa mais caro do que um bilhete So Paulo Miami (SOARES,
VIANA, 2006).
Assim, identificou-se de forma conclusiva que a Gol mostrou ao Brasil que o conceito
de baixo custo operacional era o que melhor se encaixava como estratgia no novo cenrio da
aviao comercial brasileira. Em paralelo s estratgias da Gol, empresas como TAM e
AVIANCA (antiga OCEANAIR), sofreram vrias mudanas em suas estratgias originais
para se adequar a esse novo nicho de mercado que havia sido descoberto pela Gol, esse novo
oceano azul passou a ser cobiado por todas as companhias areas do Brasil e para atendlo foi necessrio se adequar aos conceitos da estratgia low-cost, low-fare (Baixo custo, Baixo
preo).
Enfim, nos dias atuais, temos uma aviao comercial mais enxuta, com uma viso
mais estratgica, e que atende a uma maior parcela do pblico brasileiro.
REFERENCIAS
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AERO MAGAZINE ESPECIAL. 61ed. Rio de Janeiro: Fundao Santos Dumont, Nova
Cultural, julho de 1999
BARROS, L. O que significam as alianas na aviao, Jornal do Commercio, Recife,
Caderno de turismo, pag. 05. 07 set. 2000.
100

BRANCO, M. Na cabine de comando. So Paulo: Novo Sculo Editora, 2009.


DENCKER, A. F. M. Mtodos e tcnicas de pesquisa em turismo. 2ed. So Paulo: Futura,
1998.
FLAP INTERNACIONAL ESPECIAL. 337 ed. So Paulo: Grupo Editorial Spagat,
novembro de 2000
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PALHARES, G. L. Transporte Turstico. So Paulo: Alepeh, 2002.
PEREIRA, A. Aviao comercial brasileira: Asas cortadas. Rio de Janeiro: Civilizao
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SANTANNA, I. Caixa preta. Rio de Janeiro: Objetiva, 2000.
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SOARES, L. A. C.; VIANA, L. T. Percepo do consumidor perante a qualidade de
servio e a estratgia da empresa gol linhas areas. In: SLADE - ENCONTRO LUSO
BRASILEIRO DE ESTRATGIA, Balneario Camboriu: Univali, 2006.
VELOSO, U. Tarifrio VASP nacional. Recife: Norte e Sul. 1998.

101

E-MARKETING: O USO DAS REDES SOCIAIS PELO CENTRO UNIVERSITRIO


MAURCIO DE NASSAU
Marcelia Santos Falco Moura marceliafalcao@hotmail.com
Wanderly do Carmo Silva - derlycarmo@hotmail.com
Glcio Machado Siqueira - gleciosiqueira@hotmail.com
RESUMO: Com globalizao e o desenvolvimento das tecnologias de comunicao, as
empresas foram impulsionadas aproximar-se de seu pblico alvo. As redes sociais permitem
a interao e comunicao de valores, produtos e servios ao pblico alvo. A UNINSSAU
est presente neste e atuante neste contexto, uma vez que, grande a competitividade no
mercado de instituies de ensino superior privadas, e seu pblico alvo, composto em sua
maioria de jovens e so ativos nas redes sociais. O e-marketing permite uma abordagem
eficiente e personalizada com o pblico alvo, sendo mais efetivo que os canais de
comunicao tradicionais. O Centro Universitrio Maurcio de Nassau possui perfis nas
principais redes sociais e utiliza estes perfis para interagir com alunos e potenciais alunos,
divulgando aes sociais, eventos internos, congressos, alm de dispor deste canal para
esclarecer dvidas de alunos quanto a procedimentos administrativos e uso do portal da
instituio. Esta comunicao direta atrai novos alunos, medida que agrega valor marca e
este valor percebido pelo pblico.
PALAVRAS CHAVES: consumidor, digital, Internet, marketing, valor.
ABSTRACT: Globalization and the development of communication technologies, companies
were driven to get closer to your target audience. Social networks enable interaction and
communication of values, products and services to the target audience. The UNINSSAU is
present and active in this context, since it is a large market competitiveness of private higher
education institutions, and its target audience, composed mostly of young people and are
active in social networks. The e-marketing approach allows an efficient and customized to the
target audience, being more effective than traditional communication channels. The Maurcio
de Nassau University has profiles on major social networks and uses these profiles to interact
with students and potential students, disseminating social actions, internal events,
conferences, and have this channel to answer questions from students regarding
administrative procedures and use of portal of the institution. This direct communication
attracts new students, as it adds value to the brand and this value is perceived by the public.
KEYWORDS: consumer, digital, Internet, marketing, value.

1 INTRODUO
A necessidade humana de interagir com seus semelhantes foi o principal fator para o
surgimento da linguagem, impulsionada pela globalizao e pelo desenvolvimento
tecnolgico, surgiu a Internet. Segundo NINA (2011), no Brasil a histria da Internet
comercial comeou em 1991, quando foi criada a Rede Nacional de Pesquisa, permitindo a

102

agregao das pessoas de forma instantnea. Este acesso informao alm de aproximar as
pessoas, modificou o relacionamento entre as empresas e os consumidores.
As redes sociais so sites de acesso gratuito que integram pessoas e empresas,
possibilitando a troca de contedos multimdia. Conforme KOTLER (2010), medida que as
mdias sociais se tornarem cada vez mais expressivas, os consumidores podero cada vez
mais influenciar outros consumidores com suas opinies e experincias. Logo, as empresas
devem as adaptar-se para interagir com seu pblico alvo. Este estudo de caso descreve a
utilizao estratgica das redes sociais pelo Centro Universitrio Maurcio de Nassau.

O Centro Universitrio Maurcio de Nassau


uma Instituio de Ensino Superior com perfil
empreendedor pertence ao Grupo Ser Educacional.
Oferece cursos de graduao e ps-graduao nas
reas de exatas, humanas e sade. Esta instituio de
ensino superior est presente em onze estados da
regio Norte e Nordeste do pas, conforme os pontos
vermelhos demonstrados na Figura 1.

A facilidade de acesso Internet pela


populao direcionou as campanhas de marketing das
empresas para as redes sociais. Este fato tambm
Fonte: www.casasoft.inf.br
notrio em instituies de ensino, dentre as quais o Centro Universitrio Maurcio de(Adaptado)
Nassau,
destaca-se pelo engajamento neste tipo de mdia. Dada importncia
e
amplitude
do
Figura 1: UNINASSAU no Brasil
marketing nas redes sociais, torna-se cada vez mais necessrio o planejamento, a execuo e o
controle nas aes publicitrias. Conforme TORRES (2009), as redes sociais permitem uma
interao sincera dos usurios, logo, as pessoas sentem-se a liberdade de expressar sua
satisfao ou insatisfao com as empresas, nas quais ele interage.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Marketing Digital
LAS CASAS (2009) afirma que o marketing a rea do conhecimento que abrange
as atividades relacionadas troca tendo como finalidade satisfazer aos desejos e necessidades
do consumidor. O marketing digital ou e-marketing o marketing estruturado em
ferramentas da tecnologia da informao e comunicao, conforme RITA (2006) o
marketing digital aumenta a eficcia e eficincia das funes desempenhadas pelo marketing
tradicional e transforma muitas estratgias de marketing.
Uma pesquisa da Forrester Research realizada em 2012 divulgada pela Adage,
constatou que o brasileiro passa em mdia 23,8 horas semanais na Internet, nas quais 89% so
horas navegadas em redes sociais. Segundo GENOVESE (2012), as pessoas usam a internet
para interagir com para pesquisar, comprar e reclamar tudo ao lado de outras pessoas que
esto a quilmetros de distncia e isso ganhou mais fora com as redes sociais.
As redes sociais so eficientes, pois permitem uma interao natural entre a empresa e
o consumidor. As empresas devem traar estrategicamente objetivos na comunicao nas
redes sociais, de forma que divulgue sua cultura, convices, ideais e atravs deles atingir seu

103

pblico alvo. Segundo TORRES (2009), a Internet como canal de comunicao entre
empresa e pblico alvo tem como diferencial o fato de que o controle do consumidor, logo,
as pessoas tm liberdade para comparar uma empresa com outras localizadas em diversos
locais no mundo e ele buscar formas de relacionar-se com a marca.
O cliente torna-se um disseminador da marca medida que tem controle de uma
ferramenta de grande amplitude, podendo us-la para falar bem da empresa e seus
produtos/servios ou declarar suas insatisfaes, sendo a ltima situao o temor de muitas
empresas. Conforme GONZLEZ (2007) a facilidade de acesso informao levou a uma
mudana no mercado, passando de um domnio conduzido pela empresa para um controlado
pelo cliente, complementarmente BENTIVEGNA (2002) afirma que a Internet possibilita
um novo mtodo para as empresas se comunicarem com os consumidores.
2.2 Redes Sociais
inerente ao ser humano a necessidade de relacionar-se com seus semelhantes e
conforme CARDOSO (2006) a informao e os processos de comunicao sempre estiveram
presentes na evoluo das estratgias empresariais e na prpria evoluo das organizaes,
tendo assumido um papel importante na prtica de gesto empresarial no mundo globalizado.
TORRES (2009) afirma que as redes sociais so sites onde as pessoas se cadastram,
registram seus dados pessoais, e podem se relacionar com outras pessoas, publicando fotos,
enviando mensagens e criando listas de amigos.
As empresas devem direcionar seus esforos para um pblico especfico com
necessidades semelhantes, esta a definio de segmentao de mercado segundo KOTLER
(2006). A forma que a empresa se comunica com seu pblico alvo deve ser bem definida e
deve estar alinhada com as caractersticas de seu segmento alvo. Segundo SHETH (2002) o
marketing digital apresenta uma efetividade muito maior em relao s formas tracionais de
comunicao, pois permite uma abordagem direta e personalizada de acordo com as
necessidades dos consumidores.
Na perspectiva de RECUERO (2009) o advento da Internet trouxe mudanas para a
sociedade, dentre elas a possibilidade da expresso e socializao atravs das ferramentas de
comunicao mediada pelo computador e estas mudanas refletem nos hbitos de consumo
da populao. Sob esta perspectiva, possvel compreender o crescimento de novos produtos
no mercado, a reduo no intervalo de lanamento de novos produtos pelas empresas, e,
principalmente, o aumento da exigncia do consumidor quanto qualidade dos produtos e
servios prestados.
AUGUSTO (2012) relata que as empresas devem se preocupar em realizar um
planejamento, execuo e acompanhamento, dirio j que os consumidores esto em busca
das marcas que lhe proporcionem uma boa experincia. Isto , as atualizaes das empresas
nas redes sociais devem ser criativas, alm de apresentar uma ideologia, esta deve ser
compatvel com o perfil do pblico alvo. Na viso de TORRES (2009) voc no pode
simplesmente produzir um comercial e veicular nela: voc tem que interagir com ela e ter uma
estratgia de comunicao eficiente.
2.4 O Centro Universitrio Maurcio de Nassau nas Redes Sociais
OTERO (2004) afirma que o Brasil vem observando, nos ltimos anos, um
crescimento acelerado no nmero de instituies privadas de ensino superior, o que vem,
consequentemente, facilitando populao o acesso ao terceiro grau.

104

Face competitividade do setor, faz-se necessrio que as instituies de ensino


agreguem valor marca e este valor seja percebido por determinado segmento alvo. As redes
sociais possibilitam postagem de fotos, contedos educativos, alm de ser uma vitrine para
que as IES exponham seus valores.
As redes sociais das universidades devem conter informaes atrativas e relevantes,
para que este potencial cliente tenha o desejo de estudar nesta universidade, alm de boas
prticas que estimulem o boca-boca positivo. Conforme AUGUSTO (2012) necessrio
entender o que os clientes querem e atend-los. Muitas vezes, o cliente deseja apenas
informaes, gerando vnculos para transaes em ocasies posteriores.
O Centro Universitrio Maurcio de Nassau est presente em cinco redes sociais,
Twitter, Facebook, Youtube, Orkut, Flickr e Orkut e as utiliza para divulgar suas campanhas
de publicitrias, contedos de apoio didtico, informaes sobre eventos educativos e sociais,
dentre outros. Atravs das redes socais os alunos podem tirar dvidas a quanto ao uso do
portal institucional e procedimentos administrativos internos, estreitando, assim a relao
universidade-aluno.
A relevncia com que as aes de responsabilidade sociais so comunicadas tambm
um fator que diferencia positivamente o Centro Universitrio, pois cada vez mais os
consumidores preferem as empresas socialmente responsveis, sendo as redes sociais uma
vitrine que expe boas prticas. Segundo KOTLER (2010) o modelo de negcio baseado em
valores o que h de mais inovador no Marketing.
No perfil do Facebook, a UNINASSAU divulga congressos, workshops, vagas de
emprego/estgio, novos cursos, fotos de colao de grau dos alunos, eventos sociais e
esportivos, dentre outros. O contedo divulgado no Facebook muito semelhante ao do
Twitter, entretanto, a plataforma do Twitter permite sorteios de ingressos para congressos, por
exemplo, alm de ser os mais utilizados por alunos e potenciais alunos para o esclarecimento
de dvidas quanto aos procedimentos administrativos, dentre outros.
A UNINASSAU utiliza a plataforma no Youtube para divulgar seus vdeos
institucionais, vdeos publicitrios, divulgao de vestibulares, vdeos de eventos, dentre
outros. Os vdeos disponveis no Youtube so apresentados em outras redes sociais, como o
Facebook e o Twitter, podendo estes ser compartilhados e divulgados. A UNINASSAU
utiliza as redes sociais para interagir com seu corpo docente e discente, bem como com o
pblico externo, alunos e profissionais que pretendem iniciar a graduao ou ps-graduao.
3

CONSIDERAES FINAIS

A utilizao de novos recursos tecnolgicos como canal de comunicao mudou o


comportamento do consumidor, logo, as empresas foram compelidas a adaptar e inovar em
suas mdias de interao, para que atraia o consumidor para conhecer mais da empresa e
consumir seus produtos ou usufruir dos servios.
As empresas no podem fazer marketing em massa, ou seja, uma informao para
muitos, faz-se necessrio que a empresa comunique-se de forma personalizada com seus
clientes, assim, as redes sociais apresentam uma plataforma que d suporte para a
comunicao um-para-um. A publicidade atravs das redes sociais alm de mais eficiente,
permite a utilizao de recursos multimdias, ou seja, vdeos, udios, textos e imagens, logo as
campanhas publicitrias tornam-se mais abrangentes e completas.
Face ao exposto quanto viabilidade e o baixo custo da comunicao das redes sociais
possvel conceber que as Instituies de Ensino Superior esto utilizando este meio para
obter vantagem competitiva no mercado. O Centro Universitrio Maurcio de Nassau

105

UNINASSAU, possui perfil nas principais redes sociais, isto acontece pelo fato que seu
pblico alvo so jovens que so ativos nas redes sociais.
As redes sociais como plataforma comunicativa permitem UNINASSAU expor suas
campanhas de marketing, eventos esportivos e sociais, bem como integrar seu corpo docente e
discente. Esta estrutura agrega valor marca, medida que projeta a instituio no mercado,
tornando-se visvel, alm do carter inovador de prticas socialmente responsveis explcitas
na Internet. O valor percebido pelo potencial cliente ou cliente, agregando valor empresa.
Outro ponto importante o fato da instituio de ensino fornecer um servio, assim, o alto
grau de intangibilidade do servio leva o potencial cliente a pesquisar mais sobre a empresa.
Face ao exposto possvel constatar a necessidade das organizaes em estruturarem
suas campanhas publicitrias para a Internet, especialmente para as redes sociais, informando
seus valores organizacionais para seu pblico, uma vez que quando a empresa est atuante
neste tipo de mdia possvel monitorar o que est sendo falado, alm de contornar possveis
insatisfaes do consumidor.
REFERNCIAS
AUGUSTO, Felipe. Revista Fcil Negcios; Marketing nas mdias sociais: Novas
estratgias das empresas para fidelizar o seu consumidor. Ano XVI. Edio 121.
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RITA, Paulo e OLIVEIRA, Cristina. O marketing no negcio
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Porto Alegre: Bookman, 2002.
TORRES, Claudio. A Bblia do Marketing Digital. So Paulo: Novatec, 2009.

107

INOVAO COM REDES SOCIAIS O NOVO MODELO NAS ORGANIZAES


DE GESTO CONTEMPORNEA
1

Adriana Maria de Andrade


2
Daniel Jos de Carvalho
3
Naara Shirley Barbosa de Santana
4
Rafaela Ramirez SantAnna
RESUMO
O presente artigo tem o propsito de identificar se a rede social importante na inovao na
performance das organizaes na gesto contempornea. Para tanto, foi realizada uma
pesquisa bibliogrfica, sendo utilizados materiais publicados sobre esses assuntos, e uma
abordagem denominada qualitativa sobre esses questionamentos, por fim, obteve-se uma
anlise sem anlise estatstica, mas com um teor analtico profundo sobre o contedo
explorado. A inovao surge do meio e para o meio e feita para a sobrevivncia. A rede
social se encontra no cume da vida, porque uma inovao, a um passo de ser tornar pleno
quando utilizado como uma ferramenta de gesto holstica, e aproveitado o mximo de suas
propriedades para oferecer no plano mercadolgico bons resultados. Apesar da dificuldade de
se julgar a rede social em alguns aspectos, j que no temos uma literatura ampla sobre o
assunto, corrobora-se a ideia de que ela contribui para a evoluo e aprimoramento do
relacionamento geral. perceptvel que na gesto contempornea, a inovao um elemento
imprescindvel para a manuteno da empresa. fato que algumas empresas usam a rede
social e obtm vantagens frente s outras empresas que no utilizam essa ferramenta. E
provavelmente se destacar das demais, pois a rede social se torna um fenmeno no mercado.
Acarreta-se com esse artigo a reflexo sobre a relao das redes sociais nas organizaes e de
como a inovao na contemporaneidade premissa para o processo do crescimento e
desenvolvimento.
Palavras-chave: Rede social, inovao, gesto contempornea, organizao

1. INTRODUO
As pessoas sentem diversas necessidades, e dentre elas, as de relacionamentos, como
cita Maslow em sua teoria motivacional. A rede social surge dessa necessidade de
comunicao entre os indivduos. o novo modelo de gesto contempornea. E a internet o
meio utilizado para a satisfao desse desejo na era da tecnologia e informao.

1 Bacharel de Administrao de Empresas. Universidade de Pernambuco - Faculdade


Administrao de Pernambuco UPE - FCAP. E-mail: adrianaandradde@gmail.com
2
Estudante de Administrao de Empresas. Universidade de Pernambuco - Faculdade
Administrao de Pernambuco UPE - FCAP. E-mail: danieljosecarvalho@gmail.com
3
Bacharel de Administrao de Empresas. Universidade de Pernambuco - Faculdade
Administrao de Pernambuco UPE - FCAP. E-mail: naarashy@hotmail.com
4
Bacharel de Administrao de Empresas. Universidade de Pernambuco - Faculdade
Administrao de Pernambuco UPE - FCAP. E-mail: rafinhaanna@gmail.com

de Cincias de
de Cincias de
de Cincias de
de Cincias de

108

A inovao traz consigo a vida, a renovao. As empresas que querem seus negcios
vigorosos com o brilho da juventude elas precisam pensar em algo novo, em fazer coisas
novas, em usar novos processos, portanto, inovar. A administrao contempornea requer a
inovao em seu meio. Ento, procura-se solucionar o seguinte problema nesse artigo: A rede
social importante na inovao das organizaes na gesto contempornea?
Consequentemente, foram levantadas hipteses como possveis respostas a esse
problema. A primeira delas que sim, a rede social importante na inovao das empresas na
administrao contempornea. Pois, ela estreita o relacionamento entre o cliente e a empresa,
facilita no conhecimento do perfil do cliente e transmite a imagem positiva do perfil
organizacional, se tornando um padro a ser utilizado pelas companhias para obterem xitos.
A segunda resposta que sim, mas parcialmente. Pois, as empresas que optam por ter
um perfil em uma rede social recebem os comentrios feitos pelos internautas que podem
tambm ser negativos ficando exposto a outros membros e a todos que visualizem o perfil na
mdia, no sendo importante para a inovao das corporaes. Contudo, se os comentrios so
negativos a imagem da empresa fica prejudicada, podendo diminuir o desempenho da
organizao frente ao mercado ao denegrir a sua imagem. Alm do tempo que a empresa ter
que disponibilizar com a manuteno do perfil na rede social, porque no adianta criar o perfil
e no mant-lo atualizado.
A terceira resposta que no, pois a utilizao da rede social no agregar valor para a
corporao, no influenciando na deciso de compra do consumidor j que ela seria utilizada
apenas para razes pessoais e no comerciais.
Diante do exposto, tm-se como o objetivo geral do artigo averiguar a importncia das
redes sociais nas organizaes como elemento inovador, e com a finalidade especfica de
mostrar a relao intensa e complementar entre a rede social, a inovao e a gesto
contempornea nos negcios.

2. METODOLOGIA
Na busca da soluo do problema proposto nesse artigo, foi feita uma pesquisa
que, quanto aos fins pode ser classificada como sendo uma pesquisa bibliogrfica.
Esse tipo de pesquisa oferece meios para definir, resolver, no somente
problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas onde os problemas no se
cristalizaram suficientemente. (MANZO, 1971 apud LAKATOS, 2007, p.71).
Assim, foi possvel analisar e comparar o material publicado. E todo o arcabouo
do artigo foi feito com uma abordagem de anlise de carter qualitativo, que segundo Mattar
(1996) consiste na no utilizao como base de instrumentos estatsticos para comprovar ou
refutar as questes estudadas. O que permitiu a identificao dos critrios que de fato
apresentam relevncia para o problema levantado em questo no artigo.
O artigo foi fundamentado mediante a leitura, a seleo e anlise de textos
bibliogrficos escolhidos para solucionar o problema levantado nesta pesquisa, tendo como
objetivo conhecer melhor a matria em questo, bem como ter base para a elaborao de um
problema que, quando discutido, acrescentasse algo relevante para a sociedade.
Com a apreciao bibliogrfica realizada, propem-se futuras anlises crticas
sobre o comportamento da rede social nos negcios atuais, assim como, o papel inovador dela
nas complexidades da gesto contempornea.

109

2.

FUNDAMENTAO TERICA

3.1 Inovao na Gesto Contempornea


Inovao o pice das ideias, o momento em que surge a vida, portanto, o
mercado o nascedouro da inovao. A inovao na gesto contempornea um conceito
que bem utilizado define a esfera do sucesso. Para gerir o negcio com competitividade e
confrontando as ameaas da globalizao e a rapidez das mudanas, a inovao deve fazer
parte das estratgias das corporaes.
Para Rodriguez (2010, p. 310) Dessa forma, a inovao deve fazer parte da
viso e da estratgia de longo prazo da empresa que optar por este caminho, obtendo o total
comprometimento da alta liderana na sua definio, implementao e consolidao..
Ser uma empresa global saber se relacionar com os clientes internos e
externos e a rede social um tipo de tecnologia que integra essa aproximao de forma
espontnea e democrtica. (...) O fenmeno da globalizao exige empresas globais, o que
no possvel sem a tecnologia da informao(...)( LEITE, 2002, p. 384)
Se a organizao sofre por ter poucos recursos, com inovao e tecnologia ela
pode melhorar essas fraquezas, e geralmente os segmentos que tem as melhores tecnologias
se destacam dos outros. (LEITE, 2002).
A rede social promove a circulao de informaes e entre as pessoas
estabelecem um canal direto de comunicao, seja da empresa ao cliente, que pode ser o
interno ou externo, ou do cliente para empresa.
A rede social pode ser considerada uma inovao radical, porque se insere no
meio como uma nova concepo no mercado. Ela modifica o ambiente colaborativo em
diversos aspectos, ampliando a efetividade no negcio e gera uma revoluo na gesto com
interao e produo de conhecimento mtuo.
Por exemplo, uma empresa X decide criar um novo produto e faz um
concurso entre os seguidores de uma mdia para enviarem uma ideia, o ganhador receber um
prmio Y, e alm da premiao o ganhador ter a satisfao pessoal de ter contribudo com
a empresa em seu novo projeto.
Todos ganham, a empresa diminui os seus custos com pesquisas, cresce em
perspectiva global, tanto no fortalecimento da marca, como na criao de um novo produto,
aumentando o trabalho cooperativo. O cliente alm da satisfao se sente como parte de uma
equipe, de uma empresa que valoriza a sua ideia.
3.2 Redes Sociais nas organizaes
A rede social um caminho utilizado pelas pessoas para se comunicarem e se
relacionarem e que demonstra a socializao da informao.
A nova economia uma economia do conhecimento. As tecnologias de
informao tornam-no possvel e acessvel, democraticamente, com os meios apropriados. E,
apesar de o crescimento da inteligncia artificial e de outras tecnologias do saber, o
conhecimento continua a ser coisa exclusiva dos humanos. (LEITE, 2002, p. 383). atravs
das redes sociais que compartilhamos o saber e encontramos o que realmente as pessoas
desejam.
medida que os empreendimentos se alteram, as tecnologias de informao
110

tornam-se o alicerce fundamental da nova organizao. So enormes os desafios e


implicaes que os empreendedores tero de enfrentar para conduzir suas organizaes,
baseadas na informao at o sculo XXI. (LEITE, 2002, p. 369).
As organizaes que querem obter vantagens com as mudanas devem enfrentlas e aproveitar as oportunidades do meio trazidas pelas tecnologias, criando uma
performance de destaque. Uma empresa que tem o seu perfil na rede social tem mais
proximidade com o cliente interno e externo, conhece melhor as necessidades deles e, o
comportamento e a interao com o consumidor mais rpido e mais fcil. Deste modo, ela
vem para auxiliar nos desafios do compartilhamento da informao.
E a partir da interao e dessa troca de conhecimento, a rede social se torna
perfeita nesse processo de aprendizagem contnua, nas relaes sociais ela incita um meio
para a criao de novas ideias, de produtos novos atravs da plataforma digital.
Iniciando pela conexo informatizada dos processos internos, as empresas
utilizam a tecnologia para se conectarem com os seus trabalhadores e por fim integram uma
rede virtual colaborativa. (MAXIMIANO, 2008).
As redes sociais fornecem s empresas um conjunto de recursos prprios, em
forma de canais de acesso a conhecimentos e oportunidades e em formas de normas de
valores associados com as relaes sociais. (CROSS; PRUSAK; PARKER, 2002 apud
TOMEL, 2007).
A empresa tem a sua imagem disseminada pela rede social, e uma pessoa que se
identifica com a companhia, acompanha o perfil e disponibiliza um momento no seu dia-adia para ver as novidades na internet sobre os produtos e/ou servios da organizao.
Se algum aspecto negativo da empresa disseminado por alguma rede social, o
problema no da mdia, e sim da m administrao, ou a baixa qualidade de um produto ou
de um servio. O problema deve ser resolvido pela gesto e no pela rede social, que tem
como objetivo propagar o real retrato da corporao.
E a rede social pode ser usada para executar campanhas de marketing com um
grau de eficcia maior e tendo um custo mais barato, se a campanha disseminada em uma
rede que tem ampla abrangncia como o facebook no Brasil, provavelmente a equipe de
marketing conseguir atingir o objetivo estratgico da rea com a campanha.

4. REDE SOCIAL E A INOVAO NAS ORGANIZAES NA GESTO


CONTEPORNEA
Inovar sinnimo de sobrevivncia. E com o advento da internet, os meios de
comunicaes e o fluxo de informao propiciam liberdade para a opinio. E a rede social
liberta o pensamento de forma compartilhada entre os membros da mdia. Na nova
economia, nada mais poderoso do que uma grande ideia.( LEITE, 2002, p 386).
As redes sociais constituem um destaque na comunicao advindo com a
modernidade. E se as pessoas consideram essa grande plataforma digital como parte
importante de suas vidas, compartilhando fotos, fazendo vdeos e postando para muitos
internautas, porque as empresas no se aproximariam dessa ferramenta to encantadora e ao
mesmo tempo uma forma de arte que mantm a expressividade.
A participao dos colaboradores em comunidades de prticas, fruns de
aprendizagem, dentre outros modelos de rede incentivada, e as redes sociais ganham
destaque enquanto ferramentas para gerenciar a inovao. (THOMAS E CROSS, 2009 apud
RODRIGUEZ).
111

Quando uma empresa decide criar e manter um perfil em uma rede social, ela
comea um ciclo de comunicao com o seu cliente, as publicaes que so postas so em
acordo com a misso e viso da empresa e os produtos so ofertados de maneira criativa e
atrativa para os outros.
As redes sociais estabelecem mecanismos de interao com outros membros
com rapidez e com eficcia. A tecnologia tem como premissa prover estas facilidades.
Portanto, qualquer empresa que quiser se tornar inovadora dever abrir as
portas de sua organizao para ideias que venham de fora;(RODRIGUEZ, 2010, p. 248). E
essa estrutura social possibilita gerenciar o relacionamento com combinao e integrao.
Uma empresa realiza os seus vdeos institucionais e mostra para o mundo de
que feita e o que produz, esses vdeos so visualizados em uma infraestrutura de
compartilhamento de vdeos que podem ser espalhados para uma rede de relacionamento, ou
para uma rede profissional. Contudo, as interligaes demonstram uma maior visualizao do
seu perfil, um maior compartilhamento de seu ser organizacional.

5. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo geral e especfico propostos nesta pesquisa foram atingidos, uma vez
que a rede social, com base na abordagem terica, importante na inovao das organizaes
na gesto contempornea e sofre uma complementaridade, porm sendo atrelada a uma boa
gesto de relacionamento.
Diante do resultado da pesquisa pode-se concluir que as redes sociais, de modo
geral esto ligadas as empresas como uma ferramenta inovadora. A manuteno da rede
social pela gesto e a forma de geri-la so capazes de influenciar nos resultados, ampliando a
divulgao do negcio, ou de campanhas de promoo de produtos ou servios, ou
demonstrando a real imagem da corporao.
Pode-se dizer que a resposta ao problema proposto no inicio do artigo que a
rede importante na inovao das organizaes da gesto contempornea, porm
parcialmente. Haja vista que ir depender da qualidade do gerenciamento de relacionamento
pela organizao.
Diante do exposto, vlido sugerir que as organizaes que ainda no criaram
um perfil na rede social, comecem a cri-la. Ou ainda, para aquela que j tem que busquem
meios de melhorar de forma contnua sua realizao, de modo a qualific-la no meio digital.
Como foi observado na pesquisa, alm da visibilidade que a rede social possibilita para a
companhia, a facilidade de relacionar-se, de criar, ela tambm pode se configurar como um
excelente instrumento inovador no mercado. Dessa forma, o resultado da utilizao desta
ferramenta seria mais promissor para as partes envolvidas e fortaleceria o elo existente entre
cliente e a organizao.
Prope-se, para fins de averiguao prtica, a anlise da rede social em relao
a determinados casos existentes no mercado, pois assim poder-se- confirmar tais premissas;
uma vez que pela prpria limitao do mtodo utilizado, sendo este a reviso bibliogrfica,
ainda no foi possvel a confirmao com a realidade.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DRUCKER, Peter F; MACIARIELLO, Joseph A. M. Gesto. Rio de Janeiro: Agir, 2010.
IBOPE. Social media: mudou o comportamento. Mas e o consumo de mdia mudou?
112

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INOVAO,
Rede.
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Inovao?
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LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Tcnicas de pesquisa. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
LEITE, E. O fenmeno do empreendedorismo criando riquezas. 3 ed. Recife: Editora
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NEGCIOS, Pequenas E. & G. Redes Sociais so a chave de futuros negcios, dizem
especialistas. Disponvel em: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI12141717180,00REDES+SOCIAIS+SAO+A+CHAVE+DE+FUTUROS+NEGOCIOS+DIZEM+ES
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RODRIGUEZ, M. V. R. Gesto do Conhecimento e inovao nas empresas. Rio de
janeiro: Editora Qualitymark, 2010.
TOMEL, Maria Ins. Redes Sociais, Conhecimento e Inovao Localizada. Disponvel
em: http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/1782/1519 Acesso em:
19 de abril de 2013.

113

ANLISE DE UMA PRODUO TRADICIONAL VERSUS PRODUO ENXUTA


EM UM RESTAURANTE SELF-SERVICE
Jssica Ribeiro Silva
Julia Matos Albuquerque
Julianna Gergia G. da N. Pessoa
Valeska Lisandra Menezes
Hilton Freire do Nascimento
RESUMO
As operaes enxutas e a filosofia just-in-time (JIT) esto inseridas na idia e ferramenta do
Sistema Toyota de Produo, que significa produzir de modo que no haja desperdcio de
forma confivel e rpida, visando alta qualidade e baixo custo. O JIT significa produzir no
tempo certo, ou seja, produzir apenas quando a demanda necessita. Logo aps a segunda
guerra mundial, o Japo via-se em um cenrio que ainda tinha resqucios das consequncias
da guerra e escassez em recursos, houve uma preocupao na produo de produtos, pois o
pas estava muito inferior em relao aos pases americanos. O uso da filosofia do Sistema
Toyota de Produo foi aderido por vrias organizaes, entre elas os restaurantes que
trabalhavam com produo visando o mnimo de desperdcio, consequentemente objetivaram
o lucro mximo. Esse trabalho tem como objetivo mostrar, atravs de um estudo de caso,
como a abordagem enxuta causou benefcios, enquanto comparada a produo tradicional. O
estudo ocorreu em um restaurante self-service localizado na cidade de Mamanguape, litoral da
Paraba, foi analisada a situao atual de seus principais pontos crticos e propondo melhorias
na produo atravs do sistema e o meio em que ele atua afim de um maior benefcio a
empresa.
Palavras chaves: Just in Time, abordagem tradicional, restaurante self-service.
1.

INTRODUO

Com a globalizao as organizaes vm avanando muito em termo de


tecnologias e operaes que eliminam a influncia do homem nos processos produtivos. A
Filosofia Enxuta e o Sistema Just in Time (JIT), criado pelo Sistema Toyota de Produo
(STP), visam eliminar o desperdcio e minimizar os custos, mas aumentando a produo. O
resultado um sistema capaz de atender as necessidades de qualidade dos clientes com a
diminuio dos custos operacionais obtendo um bom desempenho no mercado altamente
globalizado. Esse modelo tem se destacado e ganhado um papel muito importante nas
organizaes tanto no setor de manufatura quanto no de servio.
Segundo Slack et al. (1997), o JIT " uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios". De acordo com Schonberger
(1984), idealizador da expresso JIT, a filosofia just-in-time derivou-se do sistema apenas a
tempo, e que a ideia do JIT foi encampada ento por outras fbricas de equipamentos
originais que passaram a solicitar s suas fornecedoras entregas apenas a tempo.
Chiavenato (2003), diz que o STP baseia-se na velocidade atravs de trs
providencias bsicas: estender flexibilidade para toda a programao de manufatura, criar
equipes pequenas e autnomas para gerenciar todos os aspectos do projeto e desenvolvimento
114

do produto e usar processos paralelos em vez de lineares ou sequenciais para projeto e


manufatura, ou seja, na produo necessrio flexibilidade, interao e organizao, assim
observamos que o processo fluir numa maneira mais rpida e produtiva.
Maximiano (2010), afirma que o segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da
eliminao de desperdcios, a fabricao com qualidade. A fabricao com qualidade tem
por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar causas. tambm uma forma
de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e trabalho, mais
eficiente o sistema produtivo.
As operaes enxutas trabalham com a produo puxada. Womack & Jones (1998),
definem produo puxada como a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o
que o cliente quer e quando o cliente quer, onde a demanda pede o que precisa ser produzido,
evitando assim estoques e a ausncia de desperdcio com produtos.
No processo produtivo de produo enxuta, o feedback no apenas feito no final da
produo, mas em todo processo, um estgio no passa para o prximo com um produto de
m qualidade, primeiro param a produo, consertam a falha, e assim continuam. De acordo
com Campos (1998) a Mentalidade Enxuta nos d um meio de fazer o trabalho mais
satisfatrio porque nos fornece feedback imediato nos esforos para converter o desperdcio
em valor. Obtendo eliminao de custo, com qualidade no final do processo e
consequentemente tempo.
Slack et al (2009), ilustra na figura 1 onde ele diz que o just in time v os estoques
como um manto negro estendido sobre o sistema de produo, evitando que os problemas
sejam descobertos.

Figura 1- a reduo do nvel de estoques (gua) permite que a gerncia (navio) veja os problemas (pedras) e
procure reduzi-los
Fonte: Slack (2009)

J as operaes tradicionais trabalham com a produo empurrada, ou seja, importase mais em produzir, gerando estoques altos. A consequncia deste sistema custo em
armazenamento, desperdcio de produo, com alto grau de inovao onde os produtos ficam
obsoletos rapidamente.
Huang et al (1998) considera que os sistemas empurrados so, em geral,
reconhecidos por operarem por lanamento de material no sistema. Ou seja, um sistema de

115

produo empurrada opera lanando o material necessrio para a primeira operao de acordo
com a previso de demanda. Em seguida, o produto semi-acabado lanado para a prxima
etapa sem que haja uma requisio por parte desta, isto , os materiais so empurrados ao
longo do processo produtivo. Outro grande problema do sistema da produo tradicional est
relacionado ao estoques.
Esse trabalho tem como objetivo mostrar, atravs de um estudo de caso, como a
abordagem enxuta causou benefcios a produo de uma empresa, enquanto comparada a
produo tradicional. O estudo ocorreu em um restaurante self-service localizado na regio
litornea da Paraba, onde foi analisada a situao atual de seus principais pontos crticos e
propondo melhorias na produo atravs do sistema e o meio em que ele atua a fim de obter
um maior beneficio a empresa.
2.

METODOLOGIA

Atravs de uma pesquisa exploratria, foi utilizada a abordagem qualitativa utilizandose de um roteiro de observao e entrevista estruturada, analisando pontos onde obter a
reduo de tempo, desperdcios e custo.
A entrevista foi realizada com a gestora da empresa a fim de obter familiarizao do
assunto e obteno de resultados. A tabela 1 mostra uma parte do questionrio.
Perguntas:
Quais so os clientes atuais da empresa?
a) Que potenciais clientes essa empresa poderia atender?
b) Quais as necessidades dos atuais clientes que a empresa atende?
c) Que atributos dos produtos e servios dessa empresa os clientes mais
valorizam?
d) Quais so os negcios com os quais a empresa j trabalha?
e) Quais expectativas futuras de negocio?
Qual o tempo de reposio do estoque, e como feito a previso da produo
do dia seguinte?
f) Quais os principais problemas enfrentados atualmente?
a) Apesar dos problemas, a empresa consegue obter-se rentvel?
b) A que fatos voc considera o sucesso da empresa?
c) Qual o cuidado a empresa tem para no haver desperdcios?
Atualmente os custos comprometem a receita?
Tabela 1 perguntas realizadas na entrevista com a gestora do restaurante X

116

3.

ESTUDO DE CASO
3.1.Caracterizao da Empresa

O restaurante X uma empresa de alimentos tipo self-service, de origem familiar,


inaugurado em 2001, situado na cidade de Mamanguape-PB, instalado em um posto de
combustveis. O restaurante trabalha com um cardpio que serve: caf da manha, almoo,
jantar, alm de convenincias incluindo alimentos industrializados: pipocas, refrigerantes,
produtos de higiene, na inteno de atender viajantes, o conhecido pit stop.
Contendo 12 funcionrios que se dividem em 2 operadores de caixa, 1 gerente
administrativo,1 cozinheiro, 5 ajudantes e 6 balconistas, que se dividem em horrios
determinados, alm de contar com auxiliares externos do ambiente. Um grande diferencial no
restaurante a flexibilidade quanto ao pedido do cliente, a exemplo, se o produto que ele
queira consumir no esteja no cardpio, o mesmo poder fazer o pedido de acordo com sua
necessidade (esse j um modo adotado para no haver desperdcio).
3.2 Discusso dos Resultados
Foi verificado que a empresa possui caractersticas que contribuem para seu sucesso,
devido localizao e o bom atendimento. Atendendo a viajantes como turistas,
caminhoneiros, empresas que trabalham na regio e a populao local, tendo como viso
produtiva a ampliao do layout do restaurante com um ambiente mais aconchegante, pois
como se trata de viajantes, os mesmo chegam cansados e precisam desse cuidado, maior
variedade de alimentos, trabalhar com outros produtos e implantao da parada obrigatria,
como disse a gestora, que seria uma negociao com empresas tursticas e de eventos para
fazerem obrigatoriamente suas refeies no referido local em troca de um preo mais
acessvel, pois os clientes alvos da empresa so pessoa que buscam um bom alimento e
atendimento rpido, no qual conhecida a preferncia deles no caf da manh, a famosa
macaxeira com carne de sol, o atendimento e qualidade do servio prestado.
3.2.1

Pontos crticos

O acontecimento de criticas aceito de uma forma que traz melhorias, pois


acreditam que atravs desse feedback possvel analisar os pontos fracos e fortes da
empresa, como a falta de treinamento e um curso de reciclagem para os funcionrios, como
tambm o desperdcio de alimentos, mas em contrapartida tem a fidelidade dos clientes e o
grau de concorrncia que baixo.
A empresa trabalha com um sistema de produo caracterstico da produo enxuta
visto que a reposio de estoques feito de forma puxada, a produo feita em quantidades
de acordo com a demanda do dia anterior, mas tambm pode alterar em perodos especiais,
logo toda produo e feita cuidadosamente para no haver desperdcio e assim o mnimo de
reciclagem possvel do alimento. Mas visto que os clientes no consomem todo alimento
que compram, assim fica de responsabilidade da empresa encontrar um meio de utilizao
desse alimento desperdiado, que foi doar para pessoas que criam animais como porcos e
galinhas.

117

Visto que o motivo em maior frequncia no devido a alguma falha da empresa e


sim por motivos particulares dos clientes, foi implantada a estratgia de cobrar pelo alimento
que sobra, mas no foi suficiente. Outro problema tambm encontrado foi a diminuio da
demanda devido a duplicao da BR, uma vez que dividiram a pista local onde encontra-se o
restaurante.
Apesar de alguns gargalos j citados e possvel constatar que o cenrio geral
positivo, visto que os mesmos podem ser resolvidos, atravs de um planejamento tornando
possvel um crescimento econmico.
3.2.2

Soluo proposta

A soluo deve ser analisada a partir da observao geral da empresa, de acordo com
a teoria gestltica, no se pode ter conhecimento do "todo" por meio de suas partes, pois o
todo maior que a soma de suas partes. Partindo dessa premissa busca-se implementar uma
forma que aumente a produtividade e minimize os desperdcios .
proposta uma conscientizao para os clientes, com cartazes e folhetos
informativos, uma campanha conhecida como lixo zero, no qual busque conscientiz-los do
desperdcio tanto do produto quanto do prprio dinheiro, essa campanha j foi aderido por
outras empresas a exemplo do Ecco, um restaurante popular em Atlanta. Segundo Peregrino
(2011) os garons j no jogam os restos de comida no lixo. Qualquer alimento deixado no
prato esvaziado em grandes baldes que so levados para a decomposio orgnica na parte
de trs do prdio. Cabe tambm aos funcionrios atravs da implantao de um treinamento,
reciclagem, curso de capacitao, ou seja, algo que venha a colaborar aos primeiros clientes
da empresa que so seus colaboradores, a ajudarem em conscientizar os clientes.
Outra opo seria a troca do prato vazio por uma cortesia da casa. Mas mesmo sendo
pessoal o motivo do desperdcio, vivel fazer uma pesquisa com os clientes sobre o real
motivo do desperdcio, pois essa atitude mostrar preocupao da parte da empresa com seus
clientes, assim gerar maior confiana.
A duplicao da BR um fator demogrfico no qual a empresa tem que adaptar-se.
A soluo a busca por fidelizar o cliente, fazer com que ele prefira gastar um pouco mais do
seu tempo em fazer o retorno na pista, mas com o intuito de encontrar um lugar agradvel
com bons preos, alimentos e um excelente atendimento.
4.

CONSIDERAES FINAIS

Foi visto que necessria uma melhoria contnua, para tanto a busca por um
feedback fundamental. A implantao de mecanismos de produo enxuta necessria para
que haja esse controle, assim o uso da filosofia just in time, que um mtodo vital para a
produo enxuta, fazendo com que evite desperdcios, elimine os estoques e diminua os
custos, pois como em todas organizaes esta tambm visa o mnimo de custo e o mximo
de lucro e a aplicabilidade para qualquer empresa tanto em produo como em servio. Foi
detectado que a empresa em estudo trabalhava com uma produo tradicional, mas decorrente
dos altos custos, do grande desperdcio e de uma produo no qual a reposio de insumos era
realizada em lotes baseados em dias e em quantidades j definidas, houve a necessidade de
mudanas que os levou, mesmo sem o conhecimento terico, a utilizar praticas do Just in
Time, como custo baixo, minimizar os desperdcios e produzir em quantidades certas.
No estudo de caso foi identificado os benefcios que a produo enxuta traz, assim
como foi visto na anlise os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades da empresa, ou

118

seja, foi possvel uma viso sistmica e o reconhecimento de todos os gargalos. A utilizao
da produo enxuta trouxe mais segurana a empresa, visto que com esse mtodo as decises
esto sendo programadas e tomadas com certezas, pois o mtodo JIT oferece esse beneficio.

REFERNCIAS
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moderna administrao das organizaes .7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 640 p.
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Kanban and MRP production control systems in a cold rolling plant. Production Planning
andControl. V.9, n.8, p. 803-812, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2010. 491 p.
SCHONBERGER, R.J. Tcnicas industriais japonesas: nove lies ocultas sobre
simplicidade. Trad. Sob a direo de Oswaldo Chiquetto. So Paulo: Pioneira, 1984. 309 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. 747 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. Trad. Sob a
direo de Henrique Luiz Corra. 3 ed. So Paulo : Atlas, 2009. 728 p.
WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campus. 1998. 427 p.

119

TEATRO ESPONTNEO: UM INSTRUMENTO DE APRENDIZAGEM PARA OS


(FUTUROS) ADMINISTRADORES
Sefisa Quixad Bezerra (UVA-CE)5
Rebeca Sales Viana (UVA-CE)6
RESUMO
A cada momento histrico a sociedade vive seus dilemas, o mais acentuado na
atualidade o resgate ao homem e as melhores possibilidades de lhe manter em estado de
felicidade, viabilizando qualidade de vida e possibilitando resultados positivos. Nesse
contexto, as cincias se apoiam a partir de estudos de objetos e conceitos correlatos, da a
interdisciplinaridade dominando as argumentaes e a subjetividade proporcionando vrias
interpretaes. Estudos anteriores tratavam o homem de forma mecanicista, o que lhe rendeu,
ao longo dos anos, viso simplista e reducionista dos seus problemas e hoje, estende-se esse
estudo mas com uma mudana na abordagem, agora para o resgate s suas individualidades e
a sua manuteno nos grupos sociais. Se buscar, como objetivo deste trabalho, apresentar a
importncia da manifestao de sentimentos e emoes atravs de um meio especfico, o
teatro espontneo, para aprendizagem e reflexo. A prtica foi desenvolvida com grupos de
estudantes do terceiro perodo do curso de Administrao e os referenciais tericos principais
foram os de Jacob Levi Moreno e Ceclia Bergamini. A abordagem prtica-vivencial a partir
da realizao de teatro espontneo, possibilitou um pequeno recorte de manifestao de
sentimentos, emoes e at conflitos acerca de posicionamentos e aes individuais, para
aqueles que acreditamos que sero futuros gestores. Foi percebido, a partir da construo dos
personagens, a relevncia que deve ser dada aos aspectos comportamentais e a histria de
vida de cada partcipe envolvido em processos individuais e de gesto, acreditando na
perspectiva grupal da construo de ambientes organizacionais mais justos e felizes partindose da auto percepo e auto reconhecimento dos seus integrantes.
PALAVRAS-CHAVE: Teatro Espontneo. Administrao. Comportamento.
INTRODUO
O curso de Administrao prov no seu contedo curricular a abordagem
interdisciplinar durante toda a sua realizao. Nesse contexto a disciplina de Psicologia
Aplicada objetiva apresentar ao a origem, as teorias da Psicologia e a sua referncia
conceitual e aplicada para trabalhar com os indivduos, os grupos, as relaes de troca, sua
dinmica humana e organizacional. Para isso tem se amparado em metodologias ativas de
ensino-aprendizagem buscando essa completude que deve contribuir para a formao humana
e comportamental dos seus estudantes. Como docente dessa disciplina, costumo manifestar
minha angstia e preocupao com a responsabilidade das pessoas sobre as outras quando
estiverem em seus postos de trabalho e como viabilizar ambientes saudveis plenos de
satisfao, bem estar e de felicidade. Da a proposta de visualizar a manifestao de
sentimentos, emoes e comportamentos, muitas vezes, obscuros e imperceptveis pela
5
6

Administradora. Professora Mestre do curso de Administrao da UVA-CE. sefisaquixada@ig.com.br


Odontloga. Professora Mestre do curso de Enfermagem da UVA-CE. rebecasalesviana@hotmail.com

120

correria do dia-a-dia. Dentre as metodologias trabalhadas em sala foi apresentada a realizao


de Teatro Espontneo como ferramenta pedaggica para o desenvolvimento de atitudes e dos
aspectos j mencionados.
O Teatro Espontneo, desenvolvido a partir do referencial terico de Jacob Levi
Moreno, uma modalidade de teatro na qual tanto o texto como a sua representao so
criados no decorrer do espetculo, sem ensaio prvio. Sua aplicao pode promover a
sensibilizao e reflexo sobre problemas coletivos e individuais, de forma livre, inventiva e
participativa.
O objetivo deste artigo descrever a utilizao do teatro espontneo como uma
ferramenta de aprendizagem grupal que possibilita reflexo e reconhecimento pessoal para um
grupo de estudantes do curso de Administrao. A metodologia usada nos remete a situaes
vivenciais participativas, com relatos de sentimentos e experincias no final, podendo a
pesquisa ser classificada como descritiva, e esta foi finalizada com algumas consideraes
acerca da necessidade de valorizao dos grupos e reconhecimento das manifestaes
individuais como alavancadores de melhoria da qualidade de vida, da necessidade de mais
ateno aos sentimentos e emoes e ainda da imprescindvel ateno que as organizaes
precisam dispor ao homem tanto em seus agrupamentos sociais, como em seus
comportamentos pessoais e interpessoais.
CONHECENDO O TRABALHO DE JACOB LEVY MORENO
A base terica deste artigo est nos pressupostos tericos de Jacob Levi Moreno,
mdico psiquiatra, romeno, de origem judaica, que nasceu em 1898, viveu e trabalhou em
Viena at 1925 quando emigrou para os Estados Unidos, onde desenvolveu suas teorias e veio
a falecer em 1974. A partir da segunda dcada do sculo XX, desenvolveu os fundamentos da
socionomia, cincia que visa compreender os processos de interao humana e deu
seguimento ao estudo do comportamento partindo de situaes diferentes das que, at ento,
estavam sendo estudadas. Trabalhou o comportamento atravs das manifestaes verbais,
espontneas, conscientes, grupais, atuais, acreditando que um paciente um agente
teraputico dos outros. Um grupo um agente teraputico para outros grupos. (MORENO
apud BERGAMINI, 2010, p.65). Como metodologia de trabalho, Moreno estruturou e
sistematizou o psicodrama, o sociodrama e o teatro espontneo, que resultaram das suas
experincias de teatro, visto que ele, alm de mdico, trabalhava com teatro. Nas trs formas
de estudo havia a representao de papis, atravs das expresses faciais, corporais e
dramticas priorizando a espontaneidade, que quer dizer por vontade prpria
(BERGAMINI, 2010, p.68). O psicodrama consiste num mtodo de ao regulada de
dramatizao, com fins teraputicos enquanto que o sociodrama um procedimento
dramtico especfico que busca tratar os vnculos grupais e o teatro espontneo utiliza temas
que inspiram uma histria, em vez de textos pr-definidos levando a plateia a participar da
representao e a historia encenada na medida em que elaborada. A seguir ser exposta
uma rpida apresentao de cada uma dessas formas.
Psicodrama
O Psicodrama foi criado h mais de 60 anos como um tipo de representao cujo
objetivo era estimular a criatividade dos atores e, no qual a pea era criada na hora pelos
atores, a partir de algum tema proposto no momento, no era um teatro convencional. Seu
objetivo era resgatar e recuperar o homem, seu psico e sua dimenso dramtica, existente em

121

cada um de ns, com sensibilidade, genialidade e disposio para continuar criando. O


psicodrama consiste num mtodo psicoterpico no qual os envolvidos so estimulados a
continuar e a completar suas aes, atravs da dramatizao e da auto-apresentao dramtica.
Tanto a comunicao verbal como a no verbal so utilizadas. So representadas vrias cenas
que retratam, por exemplo, lembranas fortes do passado, situaes vividas de maneira
incompleta, conflitos ntimos, fantasias, sonhos, preparao para futuras situaes de riscos ou
expresses improvisadas de estados mentais. Essas cenas tanto se aproximam de situaes
reais de vida como representam a externalizao de processos mentais interiores.
A prtica psicodramtica comea pela aceitao das pessoas em participar, seguida do
seu envolvimento com a experincia que ser vivenciada. necessria a figura de um diretor,
que normalmente um especialista na rea, seja psiclogo, terapeuta, auxiliares para ajudar o
terapeuta a desenvolver as cenas, o ator ou protagonista que representa seu drama e a plateia
que observa a dramatizao e pode fazer intervenes, dever ocorrer em um local apropriado
onde se possa externalizar espontaneamente os dramas. Cabe ao diretor conduzir as tcnicas
psicodramticas, as aes, os recursos para garantir o envolvimento do grupo e a escolha da
cena que ser protagonizada e que refletir a experincia dos presentes.
O Psicodrama possibilita trabalhar conjuntamente, o falar e o agir dos indivduos, em
busca de respostas adequadas, identificando e solucionando conflitos. Promove a participao
espontnea de todos e estimula a criatividade na encenao dos dramas. O diferencial reside
na valorizao das relaes, nas relaes horizontalizadas e no compartilhar das experincias
vivenciadas. O psicodrama destinado tambm ao tratamento de diversas condies
patolgicas, dentre as quais podemos destacar as seguintes: depresso, timidez, fobia social,
ansiedade, angstia, sintomas de pnico, dificuldades na identificao de sensaes ou
emoes. Essa terapia particularmente eficaz tambm no tratamento de acontecimentos
traumticos; a reao inicial ao trauma uma violenta emoo, um choque, que pode
entorpecer e bloquear a realizao da sesso. A partir do psicodrama, vrias questes spodem
ser re-vivenciadas e trabalhadas.
Esse mtodo psicoterpico tem sido utilizado no mais s em tratamentos ou reas da
Psicologia. Na educao, tratada como um recurso didtico importante, que tanto favorece o
aprendizado como instrumentaliza o trabalho dos conflitos existentes, no desenvolvimento do
papel de professor, facilitador das relaes do corpo docente, no relacionamento com os pais e
entre os prprios alunos. Transformar a sala de aula num espao de relao afetiva entre
alunos e professores e facilitar uma nova viso no desempenho desses papis, tm sido metas
de um trabalho efetivo. O trato das emoes manifesta afeto e ateno que passam a ter forte
registros no comportamento dos atores envolvidos. Maria Alicia Romaa, educadora
argentina residente no Brasil h anos, uma das principais responsveis pela introduo do
Psicodrama Pedaggico no pas. Romaa (1996) apresentou um entendimento que h
diferentes estgios pelos quais se passa a ao psicodramtica, ento resultou no que
denominou de Mtodo Educacional Psicodramtico destinado aprendizagem de conceitos e
elaborao de conhecimentos. A base deste mtodo so as dramatizaes que permitem
aproximaes sucessivas do conceito ou do objeto de conhecimento. Destacam-se trs nveis
de dramatizaes: 1 Nvel Real - a dramatizao real e se realiza no plano da experincia
dos alunos ou dos dados de referncia; a aproximao do conhecimento se d a partir do que
os alunos j possuem intuitiva ou emocionalmente acumulado sobre o tema que ser
exteriorizado; 2Nvel Simblico - a dramatizao simblica; o conhecimento se aproxima
racionalmente, o momento dos alunos elaborarem conceitualmente o que sabem,
simbolizado pela abstrao dos elementos que o conhecimento em pauta possui. Este
momento propicia a sntese e a distino do que fundamental e do que acessrio no

122

processo de aprendizagem e por fim, o 3 Nvel Fantasia - coloca-se prova o


conhecimento sobre o qual se est trabalhando quando a fantasia facilitada pela
espontaneidade e liberada pela dramatizao. O conhecimento inserido em novos esquemas
e associaes, indicando ter sido possvel algum nvel de elaborao e incorporao.
A proposta do psicodrama pedaggico de Romaa foi muito importante por
representar o incio da utilizao da dramatizao na escola. Mas sua utilizao restrita
finalidade didtica, tanto que a sua proposta se destina mais a formao de educadores.
Atualmente, o uso do psicodrama tem-se expandido para outras aplicaes, entrando em
outras prticas, no somente a do professor. Podemos destacar o Psicodrama Scio
Educacional e Organizacional que possui aplicabilidade tambm no campo empresarial,
nesses lugares comum o privado d lugar ao coletivo e se fazem necessrias intervenes
psicossociais; uma das alternativas adequadas que favorece a realizao dos projetos
pessoais e grupais.
A insero do Psicodrama como forma de resoluo de conflitos e de melhoria
individual nas organizaes advm da busca incessante de desenvolvimento e de resultados
prticos, muitas vezes os processos humanos no so acompanhados como deveriam.
Conflitos, falhas na comunicao e percepo, competio improdutiva, falta de liderana,
dificuldade de trabalhar em equipe so alguns dos problemas que surgem no decorrer desta
evoluo. A tentativa de conscientizao e implantao de uma viso comum, o atingimento
de metas e objetivos ditados pelas organizaes em busca de resultados eficazes devem estar
alinhados com o auto desenvolvimento dos indivduos que nela esto inseridos, na busca
dessa excelncia nas relaes de trabalho. O Psicodrama fornece ferramentas importantes que
propiciam a liberao da espontaneidade e criatividade dos indivduos, essenciais nestes
momentos de transformao.
Os encontros grupais comeam pelo envolvimento das pessoas com o tema ou com a
experincia a ser vivenciada. Durante o processo psicodramtico buscam-se solues prticas
e reais para as questes abordadas onde as tcnicas psicodramticas utilizadas facilitam o
exerccio da espontaneidade e criatividade e a descoberta do potencial grupal. Pode ser
trabalhado em treinamentos que ensina a pessoa a saber ser a sua funo, isto , assumir
seu prprio papel dentro da empresa. (BERGAMINI, 2010, p.70), em cursos de liderana,
vivencial de planejamento, em seleo de pessoal e de um modo geral, na resolutividade de
conflitos. Pode se desenvolver a partir da execuo de trs estratgias: jogo dramtico, feito
em grupo para realizar um diagnstico ou uma interveno em uma situao de conflito e de
relacionamento; role-playing ou jogo de papis, em que as pessoas interpretam papis; e por
ltimo, pratica-se a inverso de papis que normalmente, produz resultados surpreendentes, e
consiste no profissional tomar o lugar do outro, sentindo e agindo como ele, fazendo-o
entender o outro lado. H o compartilhamento em todas elas, segundo Moreno, o momento
da participao teraputica do grupo, quando cada indivduo expe seus sentimentos em
relao ao que foi dramatizado. Nessa etapa tem prioridade as emoes e os sentimentos
diante do vivido; cada participante, de volta ao contexto geral, pode extrair o que de seu est
contido no trabalho realizado. O Psicodrama destaca-se ainda por promover um espao de
fala, escuta, desenvolvimento da percepo de si e do outro.
Sociodrama
O Sociodrama fundamenta-se no Psicodrama, mas relatando, digo, trabalhando
questes das relaes em grupo. Pode ser aplicado na rea organizacional, educacional,
grupos de trabalhos, terapia de casais, vem sendo muito usual em comunidades e em

123

conselhos sociais. Tambm criado por Jacob Levy Moreno, na dcada de 30, explora a
criatividade e espontaneidade atravs da representao dramtica de casos mal resolvidos
que afetam o desempenho e bom andamento da coletividade, lembrando sempre que o grupo
se faz a partir das manifestaes individuais e das influncias sentidas entre seus
componentes. Segundo Nery, Costa e Conceio (2006) o Sociodrama facilita o
conhecimento das dinmicas dos grupos, expresso e integrao de sentimentos, permite ter
novas percepes, aprofunda o auto conhecimento, treina a empatia, a espontaneidade e a
criatividade.
Os grupos sempre foram agentes de mudanas, e pela dimenso coletiva, merecem
destaque e ainda havendo a possibilidade de desencadeamentos de vnculos patolgicos.
Sempre se fala que um grupo mais forte que quando se est s, um mais um sempre mais
que dois, o homem tem a necessidade de interagir com os seus desde o nascimento, passando
por vrios agrupamentos, intencionais ou no, durante a sua vida, podendo se deparar com
conflitos de natureza interna ao grupo e ainda com outros grupos. H conflitos que envolvem
fatores coletivos, como inadaptaes a novas situaes, mudanas inesperadas, etc, que tem
que ser compreendidas e orientadas por meios diferentes, o sujeito da ao, o protagonista o
prprio grupo, que na vivncia dramtica dever expor o que lhe faz sofrer e como sente as
intervenes e influncias de outros.
Ocorre da mesma forma que no Psicodrama. Tem o diretor condutor da ao, os
auxiliares, o grupo protagonista, a plateia e o espao especfico. H o momento de
aquecimento, que a preparao atravs de diversos recursos de expresso corporal verbal ou
no verbal, preparando o grupo para as situaes que podem advir, seguido da dramatizao,
que quando a situao/problema emerge e os seus participantes expem suas emoes,
liberando as tenses num momento de intensa energia ao mesmo tempo de alvio, mostrando
suas verdadeiras caractersticas numa situao de reconhecimento de limitao pessoal. Logo
aps acontece o grande momento teraputico, que o compartilhamento e a reflexo sobre o
que foi demonstrado que merece anlise e/ou interveno. um mtodo complexo e simples
ao mesmo tempo, envolve catarse e o consequente alvio e h uma liberao de energias e
esforo muito grande. Tratar relaes sociais no fcil, necessrio um grande
desprendimento e espontaneidade, no se participa de psicodrama, nem de sociodrama sob
coao, sendo obrigado, da a beleza do espetculo, que busca aplicar os pressupostos de
Moreno, no que diz respeito a desempenho de papis, a influncia do grupo no indivduo, ao
aspecto consciente do tratamento em questo e ainda da abertura para a interveno
teraputica.
Teatro Espontneo
Moreno traz a tona todo o potencial criativo e espontneo do indivduo nessa tcnica.
No Teatro Espontneo no h texto definido, no h temtica prevista, no h diviso entre
atores e plateia, o drama inicialmente particular, passa para o coletivo, e ainda as cenas
podem interagir com os personagens circulando de uma para outra. Moreno no se preocupou,
em nenhuma das tcnicas, em buscar quem melhor representasse os dramas da vida, o seu
objetivo era com o potencial espontneo, criativo e o seu valor teraputico para os
participantes. A inteno do teatro espontneo que a catarse ocorra simultaneamente para o
autor, diretor, ator e espectador. A verdade campeada no pertence ao passado, nem precisa
garantir-se pela universalidade. Pode ser algo que esteja mais perto do trivial das pessoas que
participam de uma sesso especfica. (AGUIAR apud SIEWERT).

124

No Teatro Espontneo se improvisa desde os acontecimentos do dia-a-dia at as


causas mais subjacentes que podem estar interferindo na conduo da vida dos participantes
da cena, pois eles podem estar vivenciando momentos de sua vida sem que tenham
conscincia da dimenso e origem dos seus conflitos, que ao reconhec-los cria-se
possibilidades de lidar via interveno do grupo aliada a reflexo final do diretor/terapeuta. A
comunicao fluida, corporal, verbal, espontnea e so colocados a disposio recursos para
a cena, como vestimentas, acessrios, maquiagens, mscaras e outros. Segundo Marineau
Moreno pretendia que a ao dramtica teraputica levasse a algo mais do que a mera
repetio de papis (...) permite percepes profundas por parte do protagonista e do grupo, a
respeito do significado dos papis assumidos (1992). O grupo que participa da sesso de
teatro espontneo passa tambm por trs momentos: o aquecimento, normalmente um
momento introspectivo, de encontro consigo e com o outro pertencente ao ambiente, a
encenao, quando os papis vo se encontrando e se percebendo e se completando e, o
compartilhar, o grande final de reconhecimento pessoal e coletivo. Na encenao, no h
julgamento de valor e de melhores histrias, as possibilidades de personagens e de
comportamentos so infinitas chegando a ser, surpreendentes, a emoo fala mais alto e
podemos vir a presenciar tambm catarses. Esse mtodo, na minha concepo, o menos
usual nas organizaes, mais usual em terapias de grupo, em comunidades e em outros
ambientes menos formais, isso no lhe tira o carter de eficincia, mas devido seus
personagens passarem por momentos indescritveis e involuntrios, o privado d lugar ao
coletivo e a conduo das suas aes terem que ser muito bem feita e legtima, o ambiente
organizacional ainda no t muito preparado.
As experincias psicossociais criadas por Moreno retratam o quanto infinita a
capacidade de criao e manifestao de relatos, comportamentos e emoes dos indivduos,
mas tambm demonstra o quanto as imposies sociais podem agir. A realizao de teatro
espontneo em sala de aula vm ao encontro da experimentao da tcnica como ferramenta
de aprendizagem e como forma de apreenso de conhecimentos da realidade dos nossos
estudantes, futuros administradores, normalmente, pessoas jovens, com pouca maturidade,
mas ansiosos por desenvolverem bons trabalhos e que reconhecem a necessidade de
autopercepo para melhor conviverem com grupos, podendo servir como forma de reflexo
para minimizar conflitos, expectativas, falsas impresses e preconceitos to existentes em
nossa sociedade, que grita por respeito as diferenas, reconhecimento pessoal e ateno.
A PRTICA DO TEATRO ESPONTNEO
A beleza do espetculo resulta da criatividade coletiva.

Baseado no que foi exposto na etapa anterior desse artigo, conhecendo alguns desses
conceitos e procurando aplic-los na prtica, vem sendo realizado, semestre a semestre, o que
j conta com dois anos, sesses de teatro espontneo com estudantes do curso de
Administrao e do curso Enfermagem (separadamente). Ser descrito nesse momento uma
sesso ocorrida com os estudantes de Administrao, a escolha dessa sesso especfica deu-se
pela originalidade da iniciativa (foi a primeira vez no curso), pelo impacto causado e pelos
resultados percebidos. Foi uma prtica vivencial orientada por uma psicodramatista e uma
auxiliar, ambas pertencentes do quadro docente da Universidade.
O Teatro Espontneo foi realizado na Universidade Estadual Vale do Acara no dia
22 de maro de 2012, com durao de aproximadamente duas horas, no laboratrio de
informtica do curso de Administrao, sob a conduo de uma professora do curso de
enfermagem, tambm psicodramatista e como auxiliar da sesso, a professora da disciplina de

125

Psicologia aplicada a Administrao. Dessa sesso participaram doze alunos do 3 semestre


do curso de Administrao, sendo o critrio de escolha para participar do grupo o interesse e
disponibilidade manifestados durante aulas anteriores.
A metodologia vivencial desenvolveu-se em trs momentos: aquecimento (inespecfico e
especfico), dramatizao e compartilhamento. A Diretora iniciou a sesso ressaltando o conceito

de teatro espontneo (ampliao da perspectiva teatral articulando arte e cincia e conferindo


ao teatro o seu valor teraputico). A seguir os alunos se apresentaram. Iniciaram com o
aquecimento inespecfico, se alongavam ao ritmo de um fundo musical instrumental; os
alongamentos seguiram os limites do corpo e permitiram uma sensao de equilbrio, paz e
tranquilidade. Prosseguiram utilizando jogos de pesquisa de ritmo e de espao. Depois
comearam a se movimentar destinando-se ao comando do crebro sendo que a cada sinal
aceleravam ou regrediam o ritmo, complementando com uma caminhada lenta e livremente
onde cada um seguia o outro colega no olhar. Este exerccio ps em prtica uma das tcnicas
do Psicodrama: Minimizar as palavras e maximizar as aes e os resultados. Continuando a
praticar essa tcnica, os alunos foram divididos em duplas e tinham a misso de compreender
e descobrir as emoes que o/a companheiro (a) estavam sentindo atravs de um simples
olhar. Depois de transmitidas as emoes voltaram a caminhar formando novas duplas para
desencadeamento de um novo exerccio- serem guiados pelo (a) prprio (a) companheiro (a);
este exerccio comeou com duplas, seguindo com trios, quartetos e finalmente em um grande
e nico grupo.
Continuou-se o aquecimento com um jogo de imaginao (piso mgico), em que os
eles vivenciaram uma caminhada imaginria de acordo com o que era sugerido. Ainda
trabalhando com a imaginao sentaram-se ao cho, fecharam os olhos e escutaram uma
outra, j estvamos num segundo momento do aquecimento, agora o especfico, direcionado
construo de personagens, com a escuta de uma histria, cujo enredo descrevia uma viagem
a uma civilizao rica e avanada. Na histria, alguns jovens partiram para uma grande
jornada, tendo em sua despedida um encontro com 3 sbios experientes. Cada jovem recebia 3
presentes: humildade, competncia e coragem. Esses trs elementos foram representados,
respectivamente, por pequenas caixas contendo flores, uma lupa e um sol. Foi um momento
de relaxamento fsico e de ateno concentrada na histria. Ao seu trmino, foi solicitado ao
grupo que cada um escolhesse uma das caixas, iniciando-se ali a composio dos
personagens. Os alunos dividiram suas escolhas entre as flores da humildade e o sol da
coragem. Nenhum optou pela lupa da competncia. Concluda as escolhas, os alunos
receberam a tarefa de elaborar um teatro espontneo utilizando personagens da histria
contada, foram disponibilizados diversos adereos cnicos para caracterizar os personagens
que os estudantes gostariam de representar. Foram encenadas trs histrias, sendo que um
grupo poderia interferir na cena do outro. Encerrando a experincia, sentaram-se formando
um crculo e comearam o compartilhamento ao relatar momentos importantes, desde a
escolha da grandeza, do personagem, da cena apresentada e, finalmente, como foi a
experincia vivenciada.
O teatro espontneo mostrou suas potencialidades como uma ferramenta de
criatividade com vasta aplicabilidade. Um instrumento de aprendizagem para os estudantes do
curso de Administrao, onde o privado deu lugar ao coletivo e as intervenes psicossociais
foram sugeridas e acatadas. Mesmo j tendo utilizado outras dinmicas com esse grupo, foi
uma surpresa favorvel a aceitao dessa metodologia como forma de reflexo pessoal dos
que l se expuseram e, que ora buscavam o despertar para o desenvolvimento de suas
competncias e tornarem-se pessoas/profissionais melhores.

126

CONSIDERAES FINAIS
Foi uma surpresa favorvel a aceitao dessa metodologia como forma de reflexo
pessoal e como forma de aprendizagem, em um momento to mpar. Foi percebido, a partir
das construo dos personagens, a
relevncia que deve ser dada aos aspectos
comportamentais e a histria de vida de cada partcipe envolvido em processos individuais e
de gesto, acreditando na perspectiva da construo de ambientes organizacionais mais justos
e felizes. Os encontros comearam pelo envolvimento das pessoas com a prpria experincia
a ser vivenciada, quela prtica exaltou alguns conflitos que poderiam estar dificultando o
bem estar individual e a sua formao humana. A construo dos personagens, a
dramatizao, e por fim, o compartilhamento das emoes vivenciadas e afloradas, levaram,
at mesmo, a relatos de vida dos participantes, servindo de alerta para o aprofundamento de
questes provocadas e que vo fazer parte da sua vida profissional em um futuro prximo,
como o desenvolvimento de liderana, resoluo de conflitos, empatia, sinergia, percepo e
respeito s individualidades, entre outros. O Psicodrama, expandindo suas fronteiras de
utilizao, surpreendeu-nos favoravelmente com a demonstrao do quo ilimitada a nossa
criatividade e o quanto da nossa personalidade est em desenvolvimento. um mtodo
eficiente por apresentar um resultado imediato, e ainda promove o espao de fala, escuta, de
respeito e de desenvolvimento da percepo de si e do outro.
REFERNCIAS
BARRETO, Maria Fernanda Mazziotti (org.). Dinmica de grupo - histrias, prticas e
vivncias. 4 ed. Campinas-SP:Alnea, 2010.
BERGAMINI,Ceclia W. Psicologia aplicada administrao de empresas psicologia do
comportamento organizacional. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MARINEAU, Ren F. Jacob Levy Moreno: Pai do Psicodrama, da Sociometria e da
Psicoterapia de Grupo. So Paulo: gora, 1992.
MARRA , Marlene M., FLEURY, Helosa J. (org,) Grupos- interveno socioeducativa e
mtodo sociopsicodramtico. So Paulo: gora, 2008.
MORENO, Jacob L. O teatro da espontaneidade. So Paulo: Summus, 1984.
NERY, Maria da Penha; COSTA, Liana Fortunato; CONCEIO, Maria Ines. O Sociodrama
como mtodo de pesquisa qualitativa. Paidia (Ribeiro Preto) vol.16 n35 Ribeiro
Preto Set./Dez. 2006. Acessado via Scielo Brasil
SIEWERT, Clarice Steil. Moreno e o teatro da espontaneidade: o sagrado, a arte e o mito.
Artigo publicado pelo Mestrado em Teatro. Universidade do Estado de Santa Catarina.

127

EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE E LIDERANA ORGANIZACIONAL: A


FAINOR/NPPE* EM BUSCA DA EXCELNCIA
Adriana Lopes R. Alves1
Nazar Franco Santana 2
Salmo Lima Costa 3
Camila Silveira Almeida 4
RESUMO:
As organizaes atuais buscam no conhecimento um diferencial competitivo, para tanto,
objetivam atrair e reter os melhores profissionais. Funcionrios que respondam as demandas
do mercado, equipes que entre si partilham um objetivo comum, uma viso em comum, um
interesse coletivo. O presente artigo discute o papel da liderana e a motivao dos
indivduos, quando no trabalho em equipe, com nfase na discusso das caractersticas da
formao de uma Equipe de Alto Desempenho, por meio de um estudo de caso exploratrio.
Analisa o grau de interao entre os membros do NPPE da FAINOR e destes com sua
liderana, buscando evidencias que os caracterizem como Equipe de Alta Performance. A
amostra probabilstica, composta por 05 (cinco) membros, apresentam resultados indicativos
que a equipe, objeto do estudo, tem levado o NPPE a alcanar um nvel de excelncia no
desempenho de suas atribuies, o que comprova tal classificao.
Palavras-chave: Equipes de Alta Performance. Conhecimento. Liderana. Motivao.
ABSTRACT:
The current organizations are seeking in knowledge a competitive differentiator, therefore,
aimed to attract and retain the best professionals. Employees that meet the market demands,
teams that among others share a common goal, a common vision, a collective interest. This
article discusses the role of leadership and motivation of individuals, while at work in a team,
with emphasis on the discussion of the characteristics of the formation of a High Performance
Team, through an exploratory case study. Analyzes the degree of interaction between
members of NPPE from FAINOR and those with their leadership, seeking evidences that
characterize it as High Performance Team. A random sample consisting of five (05) members,
shows indicative results that the team, object of the study, has led the NPPE to achieve a level
of excellence in performing their tasks, which proves such classification.
Keywords: High Performance Teams. Knowledge. Leadership. Motivation.
_______________________________
* Faculdade Independente do Nordeste/Ncleo de Ps-graduao, Pesquisa e Extenso.
1

Mestranda do curso Gesto em Organizaes Aprendentes/UFPB, Especialista em Gesto de Pessoas. Docente


da disciplina Gesto do Conhecimento no Curso de Administrao da FAINOR.
2
Discente do V semestre de Administrao da FAINOR. Bolsista de Iniciao Cientifica PIVIC/CNPq.
3
Ps-graduando em Gesto de Pessoas e Psicologia organizacional, Graduado em Administrao. Gerente
administrativo da farmcia de manipulao Nathfarma.
4
Discente do V semestre de Administrao da FAINOR. Auxiliar de departamento pessoal da Topvel Veculos.

128

1. INTRODUO
Um dos grandes desafios das organizaes atuais consiste na formao de equipes de
alto desempenho. Muitos indivduos que sozinhos demonstram excelente desempenho,
quando trabalhando em equipe no demonstram o mesmo rendimento. Conseguir que uma
equipe produza com sinergia, o ponto chave para construo de equipes de alta
performance.
Ao menos uma vez na vida, o individuo j experimentou a sensao de pertencer a
uma equipe, no s pela cooperao entre as pessoas, mais ainda pela confiana, vontade de
vencer; todavia nenhuma equipe nasce pronta. Segundo Senge (2002), equipes so
organizaes que aprendem; conjuntos de indivduos que aprimoram sua capacidade de criar,
sendo que a verdadeira aprendizagem encontra-se intimamente relacionada com o que
significa ser humano.
As ltimas duas dcadas tm presenciado mudanas no modelo organizacional das
empresas: ao invs de organizar o trabalho com base simplesmente em funes e
departamentos as empresas esto adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT,
1999).
Seguindo esta tendncia, a Faculdade Independente do Nordeste vem investindo na
formao de lideres capazes de estimular o comprometimento e obter equipes aonde exista
a sinergia. Acreditando no ser um processo fcil de ser administrado, mas possvel de ser
realizado. A instituio no tm medido esforos em aumentar a motivao, criar empatia e
coeso entre os membros de seus setores.
Como as equipes de alta performance esto sendo criadas na FAINOR? Que
caractersticas individuais o lder dessas equipes devem ter?
Esta pesquisa analisa a constituio de uma das equipes da faculdade em questo; a
equipe do Ncleo de Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso NPPE, detalhando os fatores que
nos permitem classific-los como sendo de alta performance.
A pesquisa classifica-se como exploratria em funo do objeto proposto e como
estudo de caso em funo dos procedimentos tcnicos adotados.
2. A GESTO DO CONHECIMENTO E A FORMAO DAS EQUIPES
Diante das mudanas que vm ocorrendo com o crescimento tecnolgico e os avanos
cada vez mais constantes, o conhecimento torna-se fonte segura de vantagem competitiva, que
garante a construo de ideias inovadoras e criativas. Voltando aos antepassados, pode-se
observar que o homem sempre buscou de forma incessante obter conhecimento e ampli-lo,
tendo como objetivo entender as situaes que o cercavam.
A gesto do conhecimento (GC) um assunto recente nas organizaes, emergiu na
dcada de 90 e a partir dai muito se tem discutido a respeito da aprendizagem organizacional
e no compartilhamento do conhecimento; na verdade a discusso para que a empresa no
veja mais seu colaborador apenas como fonte de trabalho para apenas uma funo delimitada,
mas sim como um capital intelectual visando obteno de conhecimento, acoplando s
informaes obtidas e transformando-as em dados e elementos que sirvam de base para
alavancar uma organizao, utilizando aes motivadoras que influenciam direta ou
indiretamente no desenvolvimento organizacional e financeiro de uma organizao.
Segundo Figueredo (2005), a gesto do conhecimento resulta da adoo de um
conjunto de medidas prticas, aes e posturas coerentes entre si e em torno dos objetivos

129

para o conhecimento, portanto, em torno do saberes relevantes organizao e de um


compromisso contnuo firmado entre as pessoas, a aprendizagem e o ensino.
Este autor sugere ainda, o despertar nas pessoas para a busca do saber, no qual sua
funo dar suporte e ferramentas para a conquista dos objetivos traados, investindo no
desenvolvimento intelectual dos funcionrios, viabilizando uma forma de a empresa
prosperar.
As organizaes que almejam o crescimento e a competitividade devem saber lidar
com mudanas, que so na atualidade muito velozes, com o advento da Era Informao e da
mundializao das coisas. Dessa forma, uma das mudanas sofridas nas organizaes a
valorizao do trabalho em equipes, vistas, neste estudo, como elemento fundamental ao
desenvolvimento organizacional diante deste novo cenrio.
Pesquisas tm mostrado que equipes superam o desempenho de indivduos
agindo sozinhos ou em pequenos grupos. As equipes absorvem e aplicam
conhecimentos, experincias de vida e insights de seus membros para poder
responder agilmente a novos desafios (MOSCOVICI, 1998, p. 16).

Katzenbach e Smith (2001), afirmam que compreender o valor e o potencial de


equipes tem se mostrado muito mais fcil do que aplicar a disciplina exigida para que a
equipe apresente resultados. O que precisa ser diferenciado o trabalho em grupo, do trabalho
em equipe; por muitos tidos como sinnimos.
Senge (2002) v a equipe como a unidade fundamental de aprendizagem nas
organizaes que buscam sade e desenvolvimento. J os grupos de trabalho, interagem
basicamente para compartilhar informaes, para se ajudarem mutuamente em suas reas
distintas de atuao. (ROBBINS, 2000, p. 260).
3. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
O ser humano sempre fez parte de uma equipe para realizao de tarefas. No ambiente
profissional a realidade no diferente, as equipes de trabalho esto se tornando um essencial
instrumento no cenrio organizacional, isto porque, na poca atual as organizaes buscam
conhecimentos diferenciados para o alcance dos resultados desejados, o que inclui a formao
de equipes compostas por pessoas que se integralizam nos diferentes ambientes
organizacionais. (DREHER ET. AL., s.d.). Segundo Jordo (2006) indivduos que trabalham
em equipes mais produtivo, perde menos tempo e materiais e sente maior satisfao com o
trabalho.
Existe uma diferena entre trabalho em grupo e trabalho em equipe, Gramigna (2007)
distingue grupo de equipe pelos objetivos. De acordo com Mayo (2003), muitos trabalham
com compromisso pessoal, com a dependncia de seus companheiros. Lannes (1999, apud
DREHER ET. AL., s.d.) acrescenta que grupo uma agregao de indivduos que embora
trabalhando juntos fisicamente, no apresentam particularidades de afinies e objetivos
comuns. Harvey e Finley (1997, apud DREHER et al., s.d.) definem as equipes como
indivduos executando algo juntos. Moscovici (2002, apud DREHER ET. AL., s.d.) afirmam
que um grupo converte-se em equipe quando deixa de se dedicar sua prpria maneira de
operar e busca resolver os problemas que prejudicam o seu funcionamento.
Ao se constituir uma equipe, importante observar o potencial de habilidades e
aprendizado tanto quanto as competncias efetivas. (KATZENBACH e SMITH, 2001). No
entendimento Parker (1994, apud DREHER ET. AL., s.d.) essencial conhecer as dimenso

130

de uma equipe eficaz com alta performance e a forma de tornar prtico as perspectivas em um
plano de ao.
Para Ribeiro (2010) existe dois fatores essenciais e que formam o alicerce para todo o
trabalho de formao de equipes de alta performance. O primeiro desses fatores que
nenhuma equipe um ente perene. O segundo desses fatores que nenhuma equipe
alcanar altos nveis de performance sem que exista um alvo definido a ser atingido, um
objetivo fundamentado, efetivo e compartilhado por todos os seus membros.
Aperfeioar equipes tambm define aperfeioar organizaes que necessitam trabalhar
para desenvolver o clima adequado para que as equipes cresam. Todas as equipes efetivas
amplia o compromisso exigido de habilidades e talento para encarar seu desafio de
performance. (KATZENBACH e SMITH, 2001). Para Zarifian (2011) a performance de uma
empresa medida em sua totalidade.
Segundo Katzenbach e Smith (2001, p. 53) a eficincia de pequenos grupos comea
ao se escolher de modo consciente quais desafios de desempenho se adaptam melhor
disciplina de equipe ou disciplina do lder. Normalmente, os lderes procuram alinhar o
maior mix de pessoas, talentos e know-how.
Os principais motivos pelos quais as equipes enfrentam dificuldades e problemas so:
metas indefinidas, atitudes incorretas, habilidades ausentes, mudanas de integrantes, presses
de tempo e falta de disciplina e comprometimento. Quando nenhuma dessas possibilidades
mostra resultados, uma oportunidade para uma reorganizao radical ou o fim das tarefas da
equipe. (KATZENBACH e SMITH, 2001). No entendimento de Fiorelli (2006) equipes com
metas e objetivos bem estabelecidos geram comprometimento, cuja fora resulta do vinculo
emocional existente entre os membros.
4. O CASO FAINOR/NPPE
A Faculdade Independente do Nordeste est localizada em Vitria da Conquista,
municpio integrante da Regio Sudoeste do Estado da Bahia, que compreende uma rea de
42.542,9 km e abriga uma populao de 1.013.652 (um milho, treze mil e setecentos e
cinquenta e dois) habitantes (IBGE, 2009).
A FAINOR, foi concebida como instituio particular de ensino superior, com a
finalidade de suprir a carncia do mercado regional, com o oferecimento de ensino e servios
educacionais pautados na qualidade, procurando se firmar como uma Instituio de excelncia
em ensino superior, oferecendo qualidade em seus servios e solues para atender a uma
sociedade em transformao (FAINOR_PDI, 2012-2015). Ao longo dos 11 anos de
experincia de atividades no ensino superior, referenciada pelos vinte e cinco anos de
consolidada prtica na atividade dos ensinos fundamental e mdio, atravs do Colgio Opo
de Vitria da Conquista, a faculdade vem primando pelo desenvolvimento de trabalho srio,
dedicado, competente e de qualidade, objetivando consolidar-se como uma das melhores
instituies de ensino superior da Bahia.
Nos ltimos 3 anos a instituio tem focado na sua verdadeira essncia enquanto
Instituio de ensino superior, que segundo Chau (2001) deve ser:
Ser uma instituio social constituda por diferenas dos seus objetos de
trabalho, cada qual com uma lgica prpria de docncia e de pesquisa ao
contrrio das empresas que, por fora da lgica do mercado, operam como
entidades homogneas para as quais os mesmos padres de avaliao podem
ser empregados em toda parte.

131

Para tanto vem paulatinamente mudando sua cultura organizacional, no intuito de se


tornar uma organizao aprendente. Uma das aes neste sentido foi juno de modelos
mentais diferenciados, na formao de equipes de trabalhos setoriais.
O Ncleo de Ps-graduao, Pesquisa e Extenso (NPPE) formam uma destas equipes.
Constitudo por 7 (sete) membros; sendo eles: Um Gerente de Ps-graduao,
Pesquisa e Extenso, um Coordenador de Ps-Graduao, um de Extenso , um Coordenador
de Pesquisa, um de Iniciao Cientifica , um Coordenador do Comit de tica e um
Coordenador de Tecnologias da Informao; destes fazem parte da equipe objeto do estudo 5
(membros).
5. LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DA EQUIPE DO NPPE
O instrumento utilizado para coleta de dados foi um Questionrio semiestruturado
aplicado aos 5 (cinco) membros da equipe, contendo questes temticas, tais como:
desempenho com alta produtividade, pr-atividade, flexibilidade, liderana, distribuio de
atividades, coordenao de equipes, relacionamento, motivao,; integrao da equipe
(conflitos, feedbacks, confiana no trabalho do grupo, cooperao nas atividades, interao e
compartilhamento de ideias).
Juntos a aproximadamente 2 (dois) anos, estes membros vem implementando
programas e desenvolvendo pesquisas com tamanha desenvoltura, que j so evidentes na
faculdade alguns dos seus feitos. O desenvolvimento da Iniciao Cientifica, o aumento do
nmero de bolsas de fomento (CNPQ,FAPESB) e financiamentos da prpria instituio; so
apenas alguns exemplos de excelente trabalho deste setor.
O desempenho deste grupo em relao as suas atividades parece ser uma das
premissas investigadas pelos estudiosos das equipes de alta performance no sentido de que a
atuao do grupo na execuo de suas tarefas superior atuao individual em termos de
produtividade e satisfao. Outro fator que nos impulsionou na escolha deste grupo decorre
do fato de alguns membros at sentirem prazer pelo trabalho que executam, conseguindo se
divertir, pela confiana que demonstram ter em suas competncias pessoais.
A motivao destes membros percebe-se, evidente; a viso compartilhada da liderana
tambm nos chama a ateno.
O planejamento estratgico da equipe dimensionado para o alcance de metas anuais,
resultantes de um cronograma elaborado para cinco anos (plano de expectativa). Portanto,
pode-se observar que todo o trabalho desenvolvido com a aplicao do conhecimento,
voltado para o fortalecimento no s do ensino de alto nvel, mas principalmente, para a
elevao da pesquisa e da Instituio como organizao empresarial.
Bloco de Perguntas:
Em relao ao objetivo comum, 60% dos entrevistados partilham sentimentos e
objetivo comum. 70% dos membros afirmam possui um forte sentido de equipe e cultura de
cooperao entre todos. 80% acreditam que continuamente aprendendo com a equipe,
inclusive com os eventuais erros, quanto liderana, 80% consideram fundamental o nvel de
abertura existente na equipe. Todos os membros da equipe disseram que seu gestor
democrtico, flexvel, estando sempre aberto a dilogos.
Durante a execuo dos trabalhos em uma organizao, normal o surgimento de
conflitos entre os membros de uma equipe. No questionrio, a maioria deixou claro que no

132

saberiam agir numa situao de conflito, pois afirmam ter presenciado poucos conflitos no
desenvolvimento de suas atividades.
Por fim, com relao aos feedbacks, apresentados aos demais membros, todos
responderam que sempre o faz de forma construtiva. E ainda, todos os colaboradores
afirmaram confiar nas tarefas executadas pelos demais membros da equipe, sendo este um
dado relevante, visto que importante o sentimento de confiana entre os membros para
continuidade dos trabalhos.
CONSIDERAES FINAIS
Embora constituir equipes de alto desempenho, ou desenvolver equipes para que se
transforme em tais ainda hoje uma tarefa complexa, sobretudo pela necessidade de existir
sinergia, ou seja, que as capacidades individuais sejam somadas a tal ponto que gere
desempenho coletivo, este estudo mostra que h possibilidade de xito quando a gesto
direcionada para esse objetivo.
A gesto do conhecimento, que segundo Gonalo e Borges (BITENCOURT et. al,
2010, p. 57) a mais importante fonte de vantagem competitiva e de performance
sustentvel da organizao, gera a aprendizagem organizacional que especificamente na
FAINOR constitui base para a construo do planejamento com vistas a resultados no curto e
mdio prazos. Neste sentido notrio tambm os resultados alcanados com a implantao de
programas de pesquisa que tanto incute a necessidade de nutrir o banco de conhecimentos na
organizao, quanto prepara os discentes para a iniciao cientfica, que agrega o
conhecimento organizacional e gera novas competncias individuais e que sero novos
aprendizados que pode gerar novos conhecimentos e aprendizados organizacionais.
A anlise da pesquisa demonstra que a coeso na equipe, que no significa unidade de
pensamento, possibilita que haja uma aprendizagem entre os participantes dessa equipe o
que pode ser interpretado como um fator importante dentro do desenvolvimento de equipes de
alta performance. A flexibilidade e predisposio ao dilogo por parte do lder, so aspectos
igualmente importantes que gera confiana, possibilita o feedback positivo e
consequentemente contribui para a gesto do conhecimento.
Portanto, a observncia das habilidades e competncias individuais importante para o
desenvolvimento de equipes, mas igualmente importante o estmulo ao comprometimento e
a gerao de sinergia entre estes indivduos que os torne capaz de transform-los em lderes e
geradores de conhecimento dentro da organizao.
REFERNCIAS
BITENCOURT, Claudia. Gesto conteporanea de pessoas: novas praticas, conceitos
tradicionais. Porto Alegre : Bookman, 2010.
CDERMOTT, R. Learning Accross Teams: The Role of Communities of Practice in Team
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DAVENPORT, T. H; PRUSAK, L.Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
DREHER, M. T.; VIEIRA, S. S.; ULLRICH, D. R.; FLORIANI, C. Equipes de alta
performance e obteno de resultados: a avaliao de desempenho na empresa de

133

intercmbio CI em Blumenau SC. Disponvel em:


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2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. 1 ed. So Paulo : Atlas, 2011.

134

GESTO DE PESSOAS COMO AGENTE PROPULSOR AO PROCESSO DE


MUDANA ORGANIZACIONAL
Alan da Conceio Santos1
Anne Karla Rozado de Sousa2
Kalina Maria de Oliveira3
RESUMO:
As empresas de sucesso no sculo XXI sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e
alavancar melhor o que seus funcionrios sabem e possuem para enriquec-la. Para isso, fazse necessrio gerir a transformao de forma eficaz, assegurar capacidade para mudana e
identificar e solucionar os problemas, obtendo assim uma organizao renovada. Este trabalho
tem com objetivo geral verificar a contribuio da rea de Gesto de Pessoas no processo de
mudana em uma empresa do ramo caladista, e como objetivos especficos demonstrar a
importncia dos colaboradores para a modernizao das empresas; verificar o papel da Gesto
de Pessoas dentro do processo de mudana nas organizaes; e apontar estratgias utilizadas
pela empresa para incentivar colaboradores ao processo de mudana. Quanto metodologia,
trata-se de uma pesquisa bibliogrfica e exploratria, tendo como instrumento de pesquisa
uma anlise documental baseada em observaes diagnosticadas in loco por meio de trs
entrevistas constitudas de oito questes subjetivas aplicadas junto aos gestores responsveis,
alm da anlise do ambiente estudado, tendo como amostra uma loja do ramo caladista da
cidade de Joo Pessoa - PB. Foi detectado que, em meio s constantes mudanas provenientes
do mercado, a empresa objeto de anlise, apesar das aparentes inovaes, mostrou-se bastante
resistente ao processo de mudana com relao aos seus colaboradores que no so vistos
como parceiros organizacionais, tendo seu capital intelectual restrito a meros recursos
operacionais corporativos, no sendo aproveitado todo seu potencial para conduzir a empresa
ao sucesso. Esse potencial seria totalmente aproveitado atravs da melhoria contnua,
proporcionada por meio de treinamentos e capacitaes de forma proativa e acompanhado
periodicamente por seus lderes.
Palavras-chave: Gesto de pessoas, Mudana organizacional, Agente propulsor, Resultados.
INTRODUO
Em um mercado cada vez mais caracterizado pela mudana e inovao contnua, fazse necessrio a adequao das empresas no sentido de converter em oportunidades o que antes
era visto como ameaas. Saem na frente s empresas que melhor adotarem como estratgias
de negcio a valorizao e o reconhecimento das pessoas que, na verdade, representam o fator
competitivo no atual cenrio de trabalho.
Gerenciar pessoas torna-se primordial para que, de fato, o processo de mudana em
uma organizao alcance otimizao. Desta maneira, a contribuio da Gesto de Pessoas
um fator relevante no processo de mudanas. Dentro deste contexto, o estudo que ora
apresentamos teve a seguinte questo-problema: de que forma a rea de Gesto de Pessoas
tem contribudo para a mudana nas lojas de calados?
Como objetivo geral foi definido verificar a contribuio da rea de Gesto de Pessoas
no processo de mudana em uma empresa de calados. Destacam-se como objetivos
especficos verificar a importncia dos colaboradores para a modernizao das organizaes e
o papel da Gesto de Pessoas dentro do processo de mudana, bem como as estratgias
utilizadas pelas empresas para incentivar os seus colaboradores a aderirem a esta meta
comum.

135

MUDANAS NAS ORGANIZAES


A nica certeza em meio constante instabilidade global das relaes organizacionais
a mudana. Carvalho (2004) afirma ser a mudana o fenmeno mais certo no instvel
mundo das relaes empresariais. Presenciamos uma era de transformaes rpidas,
irreversveis e surpreendentes, envolvendo mudanas de mentalidade e comportamento, a fim
de se adaptarem s profundas alteraes pelas quais passa a humanidade no sculo XXI. E
de uma ignorncia exacerbada no acompanhar esta mutabilidade, entretanto, este o cenrio
perceptvel dentro das empresas. Carvalho (2004) enfatiza que ainda existe um nmero grande
de indivduos que resistem o quanto podem inovao, ficando presos a padres de
desempenho ultrapassados.
Muitas empresas e pessoas ainda vivem, em pleno sculo XXI, a chamada paralisia de
paradigmas. Paradigmas so crenas / valores que ns temos e que fazem parte do nosso
modo de ser pessoal e profissional e que atuam como filtros nos impedindo de ver com
clareza novas ideias. As mudanas que se fazem necessrias para incorporar s novas
realidades um mundo novo, globalizado e adaptvel em pleno sculo XXI, atravs de mtodos
ultrapassados, contribuindo para o suicdio empresarial dos que insistem em utiliz-los.
Administrar empresas administrar mudanas. lgico e evidente que a mudana faz
parte do cotidiano de todos os seres existentes e a sua contribuio notria para o
entendimento de quem vive o presente.
1. AGENTE PROPULSOR: GESTO DE PESSOAS.
As organizaes funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que
decidem e agem em seu nome. As pessoas so denominadas de acordo com o grau de
importncia que elas tm para a organizao, variando de simples mo-de-obra a capital
intelectual (CHIAVENATO, 2004). Aos poucos, a velha concepo de relaes industriais,
em que o homem era considerado um apndice da mquina e deveria tal como ela ser
padronizado na medida do possvel, foi substitudo por uma nova maneira de administrar as
pessoas.
As pessoas passaram a ser o mais importante recurso organizacional e fator
determinante do sucesso da empresa. O mundo continua mudando cada vez mais e de forma
veloz e rpida e a Gesto de Pessoas passa a ser a rea que focaliza o destino da empresa.
Deixa de ser a rea que anda de costas para ser a rea que corre em direo ao futuro que est
chegando. Este o RH de hoje e ser o de amanh (CHIAVENATO, 2004).
Esse conceito destaca que ao invs de administrar pessoas preciso administrar com
as pessoas e, como o novo modelo trata de gerir pessoas como seres dotados de capacidade
mental e intelectual e no, apenas, manual. O novo conceito reconhece as pessoas como seres
humanos dotados de personalidade prpria, de habilidades e conhecimentos indispensveis
gesto dos recursos organizacionais, como elementos impulsionadores da organizao e
capazes enriquec-las de inteligncia e capacidades para resistir aos desafios. As pessoas
passam a ser consideradas parceiras da organizao, aptas a conduzi-la a excelncia e ao
sucesso.
Todo processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de diversos
parceiros, dos quais o mais importante o colaborador que d vida e dinamismo empresa e
que faz as coisas acontecerem (CHIAVENATO, 2004). O agente de mudana maior, dentro
de uma organizao, o gestor de RH, o Gestor de Pessoas, que serve como suporte para a
criao de multiplicadores de mudana e que inicia essa mudana. De uma forma geral, os

136

gestores tm um papel importante para facilitar os processos de mudanas dentro do ambiente


organizacional e ajudar a expressar as necessidades das empresas aos seus colaboradores,
ouvindo, em contrapartida, as preocupaes destes.
O desafio que j era grande tornou-se ainda maior. As empresas precisam investir
muito mais no desenvolvimento de seus lderes. Para que as mudanas ocorram na velocidade
necessria e tambm para que haja comprometimento de todos, so necessrias lideranas
bem diferentes dos lderes do passado. Somente empresas com equipes diferenciadas e lderes
inspiradores vo se sobressair nesse novo mercado. Os grandes agentes facilitadores das
mudanas nas empresas so os lderes que comunicam a necessidade da mudana e
conseguem envolver todos no processo. Segundo Diniz (2009), Quando esse processo
construdo com envolvimento de todos os profissionais, tudo fica mais fcil. O gestor de
Pessoas deve incentivar uma cultura colaborativa para que a mesma busque o conhecimento
onde quer que esteja disponvel. Ao criar uma cultura para compartilhar o conhecimento, a
Gesto de Pessoas, atravs do seu lder, estar criando um ambiente de confiana em meio s
instabilidades das mudanas (FRANCO, 2003).
Descobrir a energia que impulsiona as pessoas para a transformao da empresa um
dos maiores desafios do Gestor de Pessoas (FRANCO, 2003). A mudana individual s
comea, de fato, quando os colaboradores sentem necessidade de mudar. De nada adianta um
programa de desenvolvimento organizacional e pessoal se, ao mesmo tempo, no existe uma
conscincia do indivduo voltada para aceitar as alteraes substanciais necessrias para uma
nova mentalidade de agir (CARVALHO, 2004). De acordo com Marilyn Buckner, presidente
do National Training Systems, no so os fatores tcnicos, mas sim os fatores humanos no
considerados, o problema mais frequente nos projetos de mudanas fracassados.
2. A GESTO DE PESSOAS COMO GERADORA DE RESULTADOS
de responsabilidade das empresas que desejam atuar e perpetuar num ambiente de
sadia competitividade adotar tcnicas de gesto participativa, efetivadas por meio do gestor
responsvel, integrando todos os funcionrios na consecuo dos novos objetivos
organizacionais que devem andar em sinergia com os objetivos pessoais de cada colaborador.
Os clientes internos participam ativamente de todo processo produtivo-intelectual atravs de
seu capital humano, atrelado paralelamente capacitao contnua, atravs da aquisio de
novas habilidades, conhecimentos e atitudes.
O ser humano hoje totalmente determinante, pois sua capacitao e motivao que
tornam possvel o aumento da eficincia dos processos e produtividade de qualquer
organizao. A conscincia individual e coletiva exige de seus gestores e demais pessoas da
empresa viso de globalidade, isto , saber o que sua tarefa significa na totalidade
organizacional. A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor
escala que seja, vem sendo uma constante em uma srie de modelos de gesto.
Para gerenciar essas mudanas, os executivos e gerentes devem imaginar o futuro,
comunicar essa viso aos clientes internos, estabelecer expectativas claras quanto ao
desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as pessoas e
realocando-as, quando ativas na empresa.
A empresa bem sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habilidades e
capacidades sempre prontas para serem aplicadas nas oportunidades que aparecem no
mercado. O planejamento estratgico serve para desenvolver e integrar essas habilidades e
capacidades, e deve buscar valorizar o talento humano e a habilidade necessria para levar
isso prtica. Isso comea na primeira linha, que representa o ponto de contato com o cliente.

137

A GP deve acompanhar as mudanas que ocorrem na organizao. A ARH deve funcionar


como o agente de mudanas estruturais e comportamentais dentro da organizao. Essa a
sua misso. Servir como o principal guia orientador. O carro-chefe. A ponta de lana e rea de
vanguarda. A pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a direo a seguir.
Infelizmente no isso o que acontece na maioria dos casos. Quase sempre a ARH vai aos
trancos e tropeos no rastro das mudanas organizacionais. Isso precisa ser mudado pela
adoo de novas ideias e prticas para lidar com as pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Para criar valor e obter resultados, o RH deve focalizar no apenas as atividades ou o
trabalho a ser feito, mas as metas e resultados da empresa para, a partir da, estabelecer os
papis e atividades dos parceiros da organizao (CHIAVENATO, 2004). A Gesto de
Pessoas deixa de ser uma rea que privilegia a tradio, para se tornar a rea que focaliza o
destino da empresa. No mais a rea que anda de costas, para ser a rea que corre em direo
ao futuro que est chegando. Esta deve ser a Gesto de Pessoas atual. No entanto, o receio de
ser vista como resistente s mudanas no deve levar a assumir qualquer nova ideia sem um
estudo adequado, pois toda ideia deve ser fruto de uma anlise criteriosa, porm, de "corao
aberto", com a prontido necessria para incorpor-la, se necessrio, ou a clareza de viso
para rejeit-la total ou parcialmente, quando a recproca for vlida. Mas preciso sempre
enxergar a adoo de novas ideias com bons olhos, porque a maioria gerar progresso em ns
e nas empresas, e a evoluo condio para nossa sobrevivncia profissional e da
organizao. Administrativamente, nenhuma empresa pode desenvolver seu pleno potencial,
alcanar a sua efetividade e perpetuar no mercado to competitivo como o atual, sem
despertar para a realidade do processo de mudana e incorpor-lo sua estrutura.
METODOLOGIA
O trabalho foi realizado atravs de pesquisa bibliogrfica e discritiva, de um estudo de
caso viabilizado por meio de pesquisa documental e de trs entrevistas em que foi aplicado
um questionrio constitudo de oito questes subjetivas aplicadas aos gestores, alm da
observao do ambiente estudado: uma loja de uma determinada empresa caladista.
O objetivo maior foi analisar a contribuio da rea de Gesto de Pessoas ao processo
de mudana dentro da empresa e identificar se, em meio ao processo de mudana contnuo
observado no contexto atual, a empresa dispe de uma poltica participativa de Gesto de
Pessoas, valorizando os seus colaboradores e identificando-os como parceiros
organizacionais.
ANLISE DE DADOS
Esse estudo detectou que, em meio s constantes mudanas provenientes do mercado,
a empresa objeto de anlise, apesar das aparentes inovaes registradas no ambiente fsico da
empresa (layout, espao fsico e mobilirio), mostrou-se bastante resistente ao processo de
mudana com relao aos seus colaboradores, uma vez que as oportunidades dadas aos
trabalhadores, no sentido de inovar o seu processo de trabalho, eram mnimas e os mesmos
desenvolvem suas atribuies de forma rotineira, caracterizando assim um ponto crtico da
empresa.
Quanto s prticas de gesto de pessoas no que se refere ao recrutamento e seleo so
desenvolvidas de forma participativa tendo o envolvimento no apenas da direo de RH, mas
tambm pelos supervisores e gerentes. Existe ainda uma proposta de avaliao de
desempenho que se encontra em fase inicial.
Identificou-se, no mbito de recompensar pessoas, que a empresa possui como nico
benefcio disponibilizado aos funcionrios um plano de sade individual. Outro ponto crtico

138

o desempenho dos gerentes que se restringe apenas a chefiar seus subordinados e dar
suporte a quaisquer outras necessidades emergentes compatveis ao seu cargo, demonstrando,
dessa forma, que a prtica de treinamento e desenvolvimento de lderes parece no ser uma
constante na empresa.
No mbito do desenvolvimento de lderes, a empresa adota como critrios a
experincia do colaborador e desempenho das atividades, no sendo encontrado nenhum tipo
de teste ou avaliao prvia como suporte.
Os colaboradores no so vistos como parceiros, tendo seu capital intelectual restrito a
meros recursos operacionais corporativos, no sendo aproveitado todo seu potencial para
conduzir a empresa ao sucesso. Potencial esse, que seria totalmente aproveitado atravs da
melhoria contnua, proporcionada por meio de treinamentos e capacitaes de forma proativa
e acompanhado periodicamente por seus lderes.
CONSIDERAES FINAIS
A Gesto de Pessoas vem conquistando seu espao como fator facilitador no processo
de mudana, mas algumas empresas, em pleno sculo XXI, ainda no visualizam o potencial
que os seus colaboradores podem proporcionar rumo ao sucesso, num contexto to instvel
como o atual.
Na empresa em estudo foram verificados comportamentos de resistncia ao
desenvolvimento desta pesquisa, apesar da mesma ter o teor acadmico. Foi alegado que a
empresa no dispunha de um setor adequado.
O papel da Gesto de Pessoas no cenrio competitivo, nos dias de hoje, deve possuir
como principais caractersticas sua funo integrada cpula organizacional, com o propsito
de desenvolver uma gesto participativa e pr-ativa, baseada na melhoria contnua dos seus
colaboradores e valorizando os lderes, que representam um suporte para que a mudana seja
perpetuada, ocasionando assim a sobrevivncia e o sucesso organizacional.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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09/03/2013
FRANCO, D. As Pessoas em Primeiro Lugar: como promover o alinhamento de pessoas,
desempenho e resultados em tempos turbulentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

139

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS DO POLO


EMPRESARIAL GOIS EM APARECIDA DE GOINIA - GOIS: PROCESSOS E
PRTICAS
Tereza Cristina Pinheiro de Lima7
Neilla de Arajo Silva8

Fabola Piva Costa Andrade9


Ronaldo Barreiro Castro Miranda10
Andr Sousa11
RESUMO
O propsito deste trabalho contribuir para os estudos sobre as prticas e processos em gesto
de pessoas. A pesquisa, de natureza exploratria descritiva, contou com o Banco de Dados da
Secretaria Municipal de Indstria, Comrcio, Cincia e Tecnologia de Aparecida de Goinia SICCT e a coleta de dados realizada atravs da aplicao de questionrio com o gerente de
recursos humanos em 8 empresas de um total de 19 classificadas de mdio e grande porte. Os
resultados indicam que a gesto de RH est mais voltada a processos de departamento de
pessoal, com investimentos em recrutamento e seleo, benefcios restritos a transporte,
alimentao e assistncia mdica e odontolgica; treinamentos on-the-job e cursos de curta
durao. Os gestores so do sexo feminino com curso superior e ps-graduao na rea de
gesto de pessoas, com tempo de empresa de 3 a 5 anos e faixa etria de 30-40 anos. Revelam
como maiores preocupaes da rea: rotatividade, reteno de talentos, turnover,
investimentos em treinamentos e a necessidade de plano de carreira vinculado a um programa
de avaliao de desempenho.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto de Pessoas, Processos e Prticas, Administrao de Recursos
Humanos.
INTRODUO
Nas ltimas dcadas, as empresas tm sofrido processos contnuos de transformao
promovidos por presses dos ambientes externos e internos tendo em vista o processo de
globalizao, avanos tecnolgicos, mudanas sociais e empresariais e conseqentemente o
desejo das pessoas na busca do desenvolvimento profissional e pessoal, posio competitiva
no mercado, sua valorizao e o exerccio da cidadania.
Dessa forma, percebemos que o foco recai na gesto de pessoas que as organizaes
possuem e no no mercado, nos recursos financeiros, na economia, como ocorria no passado.
As pessoas so vistas como os alicerces da organizao e utilizam suas habilidades,
7

Psicloga pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Professora. Doutora e Mestre em Educao pela
Universidade Federal de Gois.Emai: tekinha.adm@gmail.com
8
Administradora pela Pontifcia Universidade de Gois. Ps-graduanda em Gesto de Controladoria e Finanas
pela Fundao Getlio Vargas -Escola Superior de Negcios de Goinia Email: neilla27@hotmail.com
9
Administradora. Bolsista Voluntria da Escola Superior de Negcios. Email: fpcda@uol.com.br
10
Graduando em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Email:
ronaldo@syntonytrade.com
11
Graduando em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois.Email: andrenut@live.com

140

capacidades, experincias e conhecimentos como ferramentas para conseguir novos recursos e


alcanar os resultados esperados pelas empresas (KNAPIK, 2006, p. 14).
dentro desse cenrio, que o presente projeto de pesquisa nasce e se justifica. Assim,
o objetivo conhecer as prticas e processos realizados na gesto de pessoas nas empresas
presentes no Distrito Empresarial de Aparecida de Goinia Gois com recorte para o Plo
Empresarial Gois.
FUNDAMENTAO TERICA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS OU GESTO PESSOAS.
Com as transformaes advindas dos ambientes internos e externos as organizaes
tm dispensado ateno redobrada para seus recursos humanos. Isso devido conscientizao
do trabalhador quanto sua importncia e sua capacidade produtiva de influenciar no
presente e no futuro da empresa, ao mesmo tempo em que necessrio esforo organizacional
para responder a competitividade e a dinmica do mercado.
No Brasil, a diversidade dos setores (indstria, comrcio e servios) e a evoluo
heterognea das organizaes nas diversas regies do pas apontam para uma rea de gesto
de pessoas em diferentes estgios. Historicamente, nos anos de 1930 e 1940 surgem os
primeiros Departamentos de Pessoal, centrados numa gesto burocrtica, de controle e
punio (KNAPIK, 2006, p. 39).
O perodo de 1950 a 1980 foram marcados pelo desenvolvimento econmico do
Brasil. A abertura ao capital estrangeiro juntamente com a criao de indstrias de base e a
implantao de grandes obras de infraestrutura pelo governo, trouxe, entre outros efeitos,
importantes mudanas na gesto de recursos humanos (WOOD JR.; TONELLI e COOKE,
2011). Uma vez que, a rea de recursos humanos ganhou espao no organograma das
empresas, em especial das multinacionais, e assumiu sua estrutura tradicional com os
seguintes subsistemas: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, programas de cargos e salrios, higiene industrial e servio social (LIMONGIFRANA, 2010).
Pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, perodo caracterizado pela estagnao
econmica, desemprego e pela transio do governo militar para o regime democrtico.
Somente na dcada seguinte, verificou-se um novo contexto competitivo, marcado por
reformas econmicas levando as empresas a revisarem seus planos e programas
acompanhados de reduo de custos, novas tecnologias de produo e a modernizarem sua
gesto. Desse modo, a rea de recursos humanos passou a ser observada e novas concepes
orientaram para propostas mais concretas de mudanas (DUTRA, 2009, p. 9).
A gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, como conhecida atualmente,
pode ser entendida como um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do
tempo (DUTRA, 2009, p.17). Tal viso pressupe uma gesto de pessoas com base no
desenvolvimento de capacidades estratgicas e no alinhamento de suas polticas e prticas aos
resultados estratgicos da empresa (GARAY, CARVALHO E SILVA, 2009).
Esse novo alinhamento permitiu que suas atividades, prticas e funes de gesto de
pessoas tambm ganhassem nova abordagem, capaz de conduzir os processos de
transformao da organizao de forma integrada e participativa.
Nesse contexto, a rea de gesto de pessoas dividida em vrios subsistemas: captao,
orientao e acompanhamento, formao e desenvolvimento, remunerao, manuteno,

141

valorizao, segurana, qualidade de vida, dentre outros. Estes, por sua vez, planejam,
organizam, dirigem e controlam o trabalho e a atuao dos colaboradores da empresa
(KNAPIK, 2006).
Esses subsistemas devem estar interligados, flexveis e proporcionar a integrao dos
interesses das pessoas e da organizao, contribuindo para a construo de uma organizao
gil e competente para superar os desafios de um mercado altamente competitivo.
Nessa abordagem, o recrutamento e a seleo ocupam o primeiro estgio do sistema
seguido por cargos, salrios e benefcios; aprendizagem, treinamento e desenvolvimento;
avaliao de desempenho e competncias e comunicao e endomarketing.
Considera-se recrutamento como o conjunto de prticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais (LACOMBE, 2005, p.65), seja
internamente envolvendo os colaboradores por meio de promoo, transferncia ou
remanejamento de pessoal ou externamente captando candidatos no mercado atravs de
diversas fontes (divulgao na mdia, internet, agncias, universidades, entre outras).
A seleo vista como o processo pelo qual a organizao utiliza certas estratgias
para filtrar e identificar os candidatos que renem as qualificaes e competncias exigidas
para ocupar o cargo oferecido pela empresa em um determinado momento (KNAPIK, 2006,
p. 146). A sistemtica de seleo deve aproximar o candidato da realidade da organizao e
depois avali-lo mediante a aplicao de tcnicas (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA,
2001, p. 172), que permitem o conhecimento das habilidades dos candidatos, assim como a
previso de seu comportamento no cargo (GIL, 2001).
No que tange a cargos, salrios e benefcios, estudos j concluram que as pessoas
trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Se por um lado,
esto engajadas a alcanarem as metas e objetivos esperados pela organizao; por outro,
esperam que tal esforo e dedicao lhes traga algum retorno significativo (CHIAVENATO,
1999). Entre todos os tipos de recompensa, a remunerao a mais importante e a mais
complexa em termos de gesto.
A definio do sistema de remunerao utiliza como parmetros a equidade interna e
externa (LIMONGI-FRANA, 2010). Ou seja, enquanto o primeiro tem como referncia o
nvel de agregao de valor da pessoa para a empresa; o segundo considera as prticas
adotadas pelo mercado de trabalho (LACOMBE, 2005). Recentemente, as empresas
desenvolveram alternativas ao sistema tradicional de remunerao baseado em cargos,
adequando-as s novas estruturas, estratgias e processos de trabalho (GIL, 2001).
Esse novo olhar sob os sistemas de recursos humanos reporta a conscientizao da
importncia dos programas de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento no
aperfeioamento e atualizao da equipe organizacional. J que, so primordiais para que as
pessoas adquiram conhecimentos, habilidades e atitudes e tambm para que no se dissociem
das mutaes do mundo a sua volta.
Por definio treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos, e atitudes que busquem a melhoria de adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. J desenvolvimento o
processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim
de torna-los futuros membros valiosos da organizao.
Da mesma forma, a avaliao de desempenho e potencial como o conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio (DUTRA, 2009, p.
161). A avaliao de desempenho um processo dinmico, constante e representa um
importante meio para identificar e resolver problemas de desempenho, objetivando uma
melhoria continua e qualidade nas relaes. (KNAPIK, 2006, p. 173). As empresas podem

142

adotar diferentes alternativas para conduzir o processo de avaliao de desempenho, pois,


uma avaliao bem feita no se baseia na percepo de uma nica pessoa e sim no objetivo e
na necessidade da organizao como um todo.
Alm disso, a empresa pode proporcionar uma qualidade de vida no trabalho capaz de
atender tanto os anseios dos funcionrios quanto os objetivos da prpria organizao. Nesse
sentido, a qualidade de vida a percepo de bem estar, a partir das necessidades
individuais, ambiente social e econmico e expectativas de vida (LIMONGI-FRANA,
2010. p. 167).
Todavia, muitas empresas ainda possuem uma gesto restrita administrao de
questes trabalhistas e operacionais. Ao invs de uma gesto de pessoas integrada aos demais
departamentos, muitas esto estruturadas sob a forma de Departamento de Pessoal
(CURADO; WOOD; LINS, 1995); e no dispem de polticas e prticas claramente
formuladas e sistematizadas. Embora essa realidade seja a de vrias empresas, acredita-se que
a gesto de pessoas est passando por uma fase de transio. DUTRA (2009) evidencia que
muitas empresas j reconheceram a necessidade de mudar sua forma de gerir pessoas para
conseguirem atender s demandas e presses provenientes do ambiente externo e interno.
Com o alinhamento da gesto de pessoas s estratgias do negcio, espera-se que
novos moldes sejam efetivamente aplicados e no apenas discursos da alta direo ou da
gerncia. Espera-se, ainda, a adoo intensiva de novos modelos e prticas, com a
terceirizao e uso da tecnologia; a criao de universidades corporativas rotulando as reas
de T&D; elaborao de mtodos de avaliao cada vez mais focados em matrizes de
desempenho; criao de sistemas estratgicos de remunerao reforando a valorizao dos
colaboradores; assim como a adoo de cdigos de tica e polticas de responsabilidade social
e diversidade (WOOD JR.; TONELLI e COOKE, 2011).
Todas essas mudanas tendem a ocorrer de forma natural e espontnea dependendo da
forma como as empresas empregaro os conceitos, prticas e processos apresentados. Aquelas
que atriburem uma viso correta aos novos paradigmas da gesto de pessoas e realizarem
experincias bem-sucedidas, tero clara vantagem na disputa por pessoas que podem agregar
um diferencial competitivo para seus negcios.
DISTRITOS INDUSTRIAIS DE APARECIDA DE GOINIA GOIS
O campo de trabalho da presente pesquisa compreende trs distritos industriais do
municpio de Aparecida de Goinia: Distrito Industrial Municipal de Aparecida de Goinia
(DIMAG), Plo Empresarial Gois e o Parque Industrial Vice Presidente Jos de Alencar.
Conceitua-se distrito industrial como uma entidade socioterritorial caracterizada pela
presena ativa de uma comunidade de pessoas e de uma populao de empresas num
determinado espao geogrfico (BECATTINI apud LAURIA; MOISS; PASQUALETTO,

2012).
Aparecida de Goinia o segundo municpio mais populoso de Gois e sua grande
rea geogrfica favoreceu o incremento econmico baseado na industrializao. As empresas
comearam a instalar no territrio aparecidense na dcada de 80, entretanto, o fortalecimento
econmico da indstria consolidou-se a partir de 2008, elevando o municpio a um dos
maiores parques industriais de Gois (LAURIA; MOISS; PASQUALETTO, 2012,

p. 62).

143

O Distrito Industrial Municipal de Aparecida de Goinia (DIMAG) foi o primeiro a


ser criado, atravs da Lei n 1.470, de 17/03/1995, e destina-se unicamente a atividade
empresarial, ficando vedada qualquer outra atividade econmica na rea do distrito.
Com o intuito de gerao de empregos e tributos ao Municpio; sobretudo visando
dar soluo aos graves problemas sociais existentes (Art. 1 da Lei n 1.623, de 13/16/1997),
cria-se, com a promulgao da Lei n 1.624, de 17/06/1997, o segundo distrito empresarial de
Aparecida de Goinia: Polo Empresarial Gois, objeto especfico do estudo.
Posteriormente, a Lei n 2.472, de 09/07/2004, cria o Parque Industrial Vice
Presidente Jos de Alencar destinado a instalao de empresas no ramo industrial e o Polo
Municipal de Reciclagem, para a instalao de empresas recicladoras de papis, plsticos,
pneus, baterias, vidros, alumnios, metais em geral e outros materiais. (Lei n 2.472, de
09/07/2004, art. 2).
Percebemos que a criao dos distritos objetivou o crescimento e o desenvolvimento
da regio, o que conseqentemente traria melhorias a qualidade de vida da populao e tornase o municpio economicamente ativo, deixando de ser apenas uma cidade dormitrio. Isso
Aparecida de Goinia j conquistou, mas ainda necessrio investimentos na economia do
municpio permitindo que esses distritos trabalhem ao mximo sua capacidade produtiva.
MTODO
O presente estudo origina-se de um projeto de pesquisa sob o respaldo da Fundao de
Amparo Pesquisa do Estado de Gois (FAPEG) e com a colaborao da Secretaria
Municipal de Indstria, Comrcio, Cincia e Tecnologia de Aparecida de Goinia.
Realizou-se, num primeiro momento, a pesquisa bibliogrfica partir do levantamento
sobre a temtica em questo abordando o conceito, as prticas, as funes e as tendncias dos
sistemas de gesto de pessoas, bem como compartilhar da histria da cidade de Aparecida de
Goinia e seus distritos industriais. Para isso foi realizado tambm, uma pesquisa documental
junto ao banco de dados da Secretaria, onde constam informaes cadastrais das empresas
instaladas nos distritos industriais, e, tambm, consulta legislao municipal e estadual.
tambm, um estudo quanti-qualitativo uma vez que buscou mesclar a anlise
estatstica do ambiente estudado com interpretaes e anlise de informaes e ideias
(ROESCH, 2009). Foram duas as etapas de coleta de dados. Em uma primeira etapa, por
meio das informaes do banco de dados da Secretaria Municipal de Indstria, Comrcio,
Cincia e Tecnologia de Aparecida de Goinia - SICCT , identificaram-se, em setembro de
2012, 359 empresas cadastradas, sendo 90 empresas no Distrito Industrial Municipal de
Aparecida de Goinia (DIMAG), 99 empresas no Plo Empresarial Gois, 160 empresas no
Parque Industrial Vice Presidente Jos de Alencar e 10 empresas no Plo de Reciclagem,
compreendendo o universo da pesquisa.
Optou-se, num primeiro momento por um recorte as empresas pertencentes ao Plo
Empresarial Gois quando o primeiro contato foi realizado por telefone, objetivando a coleta
de informaes preliminares junto ao responsvel pela rea de Recursos Humanos
especificamente: profissional responsvel, cargo, nmero de funcionrios, se h departamento
de pessoal com rotinas administrativas ou departamento de recursos humanos estruturado,
alm de confirmar o endereo fsico de cada empresa entrevistada.
De 161 empresas contactadas, 67 no participam, pois informaram a inexistncia da
rea de RH (depsitos, oficinas, RH terceirizado) e 32 empresas o telefone no atende ou est
errado. Assim, foi encaminhado o questionrio para 62 empresas que possuem departamento

144

de recursos humanos estruturado. As empresas foram classificadas (SEBRAE) classificadas


como 43 de pequeno porte, 15 de mdio porte e 04 de grande porte.
O questionrio encaminhado para as 19 empresas de mdio e grande porte com
perguntas sobre a estrutura do sistema de recursos humanos, bem como suas prticas e
funes obtendo-se respostas de 8 empresas, 50% da amostra.
A utilizao dessa metodologia justifica-se pelo pressuposto de que haja um modelo
de gesto, com prticas e processos que busquem oferecer melhores condies de trabalho;
estimulem a confiana, participao e colaborao e valorizem o conhecimento e as
experincias dos colaboradores; construam canais abertos para comunicao; e que estejam
integradas ao planejamento estratgico da organizao, capazes de responder s exigncias e
presses advindas do mercado.
RESULTADOS
A pesquisa permitiu compreender a dinmica do ambiente em que a rea de RH se
encontra, suas funes e sua prtica, bem como o perfil do seu gestor. O negcio
predominante das empresas pesquisadas indica que todas so indstrias de mdio e grande, do
setor Atacadista. Quanto caracterizao da organizao, 100% so nacionais. Sua estrutura
denomina-se Gerncia de RH subordinada ao Presidente/proprietrio da empresa. Verifica-se
ainda que em algumas empresas, a Gesto est estruturada apenas no Departamento Pessoal,
com investimentos nas prticas de recrutamento e seleo.
Isso significa que o RH ainda no alcanou o seu lugar ficando restrito a controle e
registro bem como a captao de pessoas sem qualquer trabalho efetiva na amplitude que a
rea requer em processos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, polticas de
benefcios, carreira, higiene, segurana e medicina no trabalho, qualidade de vida,m dentre
outros. A rea de RH exige uma estrutura muito mais ampla e participativa, que esteja
interligada a todas as outras reas da empresa. Nos ltimos anos, o papel da rea de RH vem
sofrendo mudanas; e cabe s empresas se adaptarem a essas novas vertentes, aprimorando o
departamento e seus processos, criando novos cargos, novos sistemas de gesto de pessoal
que atendam s novas necessidades empresariais.
As atividades de RH dentro das empresas pesquisadas so:
a) Recrutamento e Seleo de indivduos capazes de atender aos desejos e expectativas
da empresa. Nas empresas pesquisadas, as prticas de recrutamento so anncio em jornal e
indicao de funcionrios como predominantes. As prticas de seleo restringe-se a anpalise
de currculo e anlise de referncias com entrevistas individuais e testes escritos. No so
utilizados testes psicolgicos, testes tcnicos e dinmicas de grupo para cargos operacionais.
b) Treinamento e Desenvolvimento dos funcionrios so treinamentos on-the-job e
cursos externos de curta durao para os nveis operacionais, tcnico e gerencial. Em grande
parte das organizaes entrevistadas existem prticas de treinamento em vrios nveis
hierrquicos. Os programas so, em sua maioria, especficos por setor e tem como objetivo a
melhoria do desempenho e dos resultados gerais da empresa. Os treinamentos no trabalho so
interessantes por permitirem que o funcionrio aprenda, enquanto executa suas funes, por
meio de instrues simples e do acompanhamento contnuo dos supervisores do setor em que
est inserido.
As aulas tericas so usadas em programas de T&D do nvel tcnico e nvel gerencial.
Aulas prticas so ministradas no nvel operacional e tcnico. Os congressos so grandes
oportunidades para se investir nos conhecimentos tericos, fazer novos contatos, e perceber as
tendncias de mudana ou aprimoramento dos mais diversos processos aplicados pelas

145

empresas. Em sua maioria, a participao em congressos e seminrios oferecida ao nvel


gerencial. Os cursos de longa durao, assim como os seminrios, so oferecidos tambm
apenas ao nvel gerencial.
c) Controle e registro de departamento de pessoal: 100% realizam a Folha de
pagamento, admisso, demisso e demais rotinas e controle de frias e cumprimento da
legislao.
d) Analisando os quesitos de medicina e segurana do trabalho, 50% das empresas
relatam se preocuparem em oferecer os conjuntos de medidas ideais para minimizar os
acidentes de trabalho e doenas ocupacionais; bem como proteger a integridade e a
capacidade de trabalho do trabalhador.
e) No que se refere ao Plano de Carreira, constatou-se que as empresas pesquisadas
no possuem ou no tm um plano de carreira estruturado. A estruturao de um Plano de
Carreira parte fundamental do planejamento estratgico de uma empresa moderna. Deve vir
de encontro misso e viso da prpria empresa.
f) Para a classificao de Cargos e Salrios, as empresas revelam no possuir Plano de
Cargos e Salrios. A rea tem as funes descritas, perfil de competncias e os cargos e
responsabilidades e funes bem definidas, podendo mudar de cargo conforme o desempenho
e os objetivos alcanados na funo desenvolvida. No realizam Pesquisa Salarial. Importante
salientar que ter planos de remunerao bem estruturados uma ferramenta de reteno e
atrao de talentos, que agrega no s valor financeiro, mas principalmente valor ao ser
humano que trabalha para ser reconhecido e recompensado; constituindo um fator de
diferenciao para a empresa.
g) No se realiza a Avaliao de Desempenho.
h) No que se refere s prticas de Assistncia e Benefcios observou-se que no quesito
de investimentos bsicos, as empresas oferecem os servios de vale refeio, restaurante e
vale alimentao seguida por vale transporte e assistncia mdica e dispem de convnios
odontolgicos. Outros auxlios oferecidos como benefcios foram auxilio educao (03) e
auxlio farmcia (01). No foram registradas prticas de benefcios complementares como,
por exemplo: convnios com clubes recreativos, plano de aposentadoria, linhas de crdito
consignado para que os colaboradores possam adquirir com maior facilidade seus bens.
A grande preocupao da rea est principalmente reter talentos, rotatividade,
turnover, plano de carreira vinculado a um programa de avaliao de desempenho e potencial.
A pesquisa indicou que as perspectivas de mudanas relacionadas rea de Recursos
Humanos so diversas, mas o foco maior est na reteno de talentos com investimentos no
clima organizacional, poltica de benefcios e aprimoramento de prticas e processos.
Afirmam ainda, a necessidade de aes de treinamento , desenvolvimento e acompanhamento
de pessoal com uma maior valorizao da rea de gesto de pessoas.
Quanto ao perfil do gestor de RH nas empresas pesquisadas revelam que so do sexo
feminino, encontram-se na faixa etria de 30 a 40 anos. Quanto ao grau de escolaridade, a
pesquisa revela que 100% possuem nvel superior (Psicologia, Administrao e Cincias
Contbeis) com especializao (MBA - Gesto de Pessoas e Recursos Humanos).
CONSIDERAES FINAIS
No Brasil, a gesto de pessoas bastante peculiar, sendo encontrada em diferentes
estgios evolutivos nas empresas. Estudos mostram que, apesar do reconhecimento da
necessidade de se tratar a gesto de forma estratgica, muitas empresas ainda possuem uma
gesto restrita administrao de questes trabalhistas e operacionais e muitas esto
146

estruturadas sob a forma de Departamento de Pessoal, no dispondo de polticas e prticas


claramente formuladas e sistematizadas. Essas questes sero confirmadas na pesquisa que,
ora vem sendo realizada confirmando e/ou refutando essas informaes dentro da realidade
das empresas que integram o Plo Empresarial de Aparecida de Goinia.
Numa perspectiva preliminar, embasada no contato por telefone com as empresas
instaladas em cada um dos distritos, os sistemas de recursos humanos ainda so apenas
funes de RH, onde as relaes so informais e as atividades focadas no recrutamento e
seleo de pessoal. Praticamente, inexistem programas formais de treinamento e
desenvolvimento e avaliao de desempenho. O treinamento interno realizado pelo
supervisor ou pelo funcionrio mais experiente, no h um procedimento formal. A avaliao
de desempenho segue a mesma linha.
A pesquisa realizada nos aguam a entender porque a rea de gesto pessoas ainda
desvalorizada do ponto de vista de sua profissionalizao e posio estratgica. Espera-se que
novos estudos possam ser realizados e que sejam socializados conhecimentos que possam
ensejar numa atuao mais efetiva da rea uma vez que a gesto de pessoas atue de tal forma
que venha identificar os objetivos dos funcionrios, alinhando-os aos da organizao. A
empresa um organismo que funciona atravs da integrao e coerncia das partes, visando
um objetivo em comum. Atentar para as mudanas no ambiente em que a organizao est
inserida e adaptar-se ao todo funo delegada ao RH inovador. Para atingir este patamar
necessrio gente; e organizao que tem gente que sabe o que faz, organizao competitiva
e inovadora.
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN BUSINESS ENTERPRISES OF POLO IN
APARECIDA DE GOINIA GOIAS: PROCESSES AND PRACTICES
ABSTRACT
The purpose of this work is to contribute to studies on the practices and processes in people
management. The research, that has an exploratory descriptive nature, counted on the
Municipal Secretary of Industry, Commerce, Science and Technology of Aparecida de
Goinia and data acquisition carried out through the application of a questionnaire with
the human resources manager in 8 companies of a total of 19 classified as large and mediumsized enterprises. The results indicate that HR management is more focused on the processes
of personnel department, with investments in recruitment and selection, benefits restricted to
transportation, food and medical and dental assistance; on the job training and short courses.
The managers are female graduated and postgraduated students in the area of Personnel
Management, working from 3 to 5 years in the company and in the 30 to 40 age range. As the
greatest concerns of the area: stand out, talent retention, turnover, investments in training and
the need for career plan linked to a performance evaluation program.
KEY-WORDS: Management of People, Processes and Practices, Human Resource
Management.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CALDAS, M; WOOD, T. For the english to see: the importantion of managerial
technology in late 20th century Brazil. Organization, v. 4, n. 4, p. 517-534, 1997.

147

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http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75902011000300003.pdf
.
Acesso: 24/03/2012.

148

GESTO DE PESSOAS E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO


EM UMA CONCESSIONRIA DE CAMINHES
Ronaldo Berto de Oliveira Jnior12
Alessandra Silva Borges Cristalino 13
Karla Kellem de Lima14
Tereza Cristina Medeiros Pinheiro de Lima Pontifcia Universidade Catlica de Gois
Tekinha.adm@gmail.com15
RESUMO
Clima organizacional uma ferramenta fundamental para verificao da percepo dos
funcionrios sobre a satisfao do clima de trabalho, auxiliando na motivao e na
produtividade das pessoas envolvidas com a organizao. O presente estudo teve por objetivo
pesquisar o clima organizacional na Belcar Caminhes, Goinia-GO. Trata-se de um estudo
de carter descritivo e exploratrio, realizado atravs da aplicao de questionrios aos
funcionrios que aborda oito temas relevantes: Meus trabalhos e meus objetivos; A
organizao e ambiente de trabalho; O Lder imediato; Trabalhar juntos; Nossa percepo de
mercado; Trabalhar na empresa; A comunicao na empresa e Sustentabilidade. Em todos os
temas percebe-se que os percentuais de satisfao foram bem elevados, informando que os
funcionrios da Belcar encontram-se satisfeitos com o clima organizacional.
Palavras-chaves: Clima Organizacional. Gesto de Pessoas.

INTRODUO
As presses por resultados sofridas no ambiente de trabalho, a remunerao, relao
com a chefia, participao na tomada de deciso, dentre outros fatores afetam o que
conhecido clima organizacional. Coda (1997) define clima organizacional como o indicador
do nvel de satisfao (ou de insatisfao) experimentados pelos empregados no trabalho que
reflete uma tendncia ou inclinao a respeito de at que ponto as necessidades da
organizao e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo
esse aspecto um dos indicadores da eficcia organizacional.
Partindo ento desse pressuposto que foi construdo o questionrio de pesquisa de
clima organizacional aplicado na Belcar Caminhes em Goinia onde se pretende mapear o
12

Administrador. Pontifcia Universidade Catlica de Gois. E-mail: junior@rboecia.com.br

13

Administradora. ps-graduada em Gesto de Pessoas. Pontifica Universidade Catlica de Gois E-mail:


asbcristalino@yahoo.com.br
14

Administradora e Pedagoga. Ps-graduada em Docncia Universitria. Pontifcia Universidade Catlica.


Instituto de Ps-graduao IPOG E-mail: karlakellem@globo.com
15

Psicloga. Professora de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Doutora e Mestre em


Educao pela Universidade Federal de Gois. E-mail: Tekinha.adm@gmail.com
5. Fabola Piva Costa Andrade Escola Superior de Negcios fpcda@uol.com.br

149

nvel de satisfao dos colaboradores buscando melhorias contnuas tanto para o indivduo
quanto para a organizao.
A comear pelo fato que grande parte da vida do indivduo se passa com ele
trabalhando; consenso que quando no se tem um clima favorvel no trabalho, as
conseqncias atingem no somente o indivduo, mas tambm, o desempenho de suas
funes, podendo surgir problemas relacionados sade fsica e psquica, interferncias nas
relaes familiares e pessoais. Assim, os indicadores pesquisados foram o grau de motivao
dos empregados; o estilo de liderana; o ambiente de trabalho; a qualidade de vida; o grau de
maturidade do grupo; a comunicao interna; e a cultura organizacional. A partir desses
indicadores torna-se relevante discutir os mesmos com a finalidade de contextualizar os
fatores que interferem no clima da organizao.
APRESENTAO DA EMPRESA
Em 1983, nasce a Belcar Caminhes,com contrato de concesso com a rede Auto
Latina (fuso das fbricas Volkswagen e Ford), tornando-se uma revenda autorizada de
caminhes e mquinas. Desde ento, acompanha o crescimento no mercado de caminhes da
marca VW destacando-se como a maior concessionria regional de Caminhes e Mquinas da
rede no Brasil..
Em 1990 e 1991 a empresa ganhou o reconhecimento Performace 91 da Volkswagen
como empresa do ano. Em 1998 recebeu o 1 Prmio SESI de Qualidade no Trabalho que
destaca empresas que incorporam melhorias ao seu ambiente de trabalho. Neste ano nasce
a AO CIDADANIA BELCAR CAMINHES - ACBC, cuja semente o trabalho
assistencialista que a empresa desenvolve junto a comunidades de baixa renda. Em 1999,
ganhou pela segunda vez o 1 lugar do Prmio SESI Qualidade no Trabalho e recebeu o
certificado ISO 9001 concedido pela TV da Alemanha (rgo habilitador da Norma ISO)
tornando-se a primeira concessionria de caminhes da Regio Centro-Oeste a obter tal
certificao.
No ano de 2002, ganhou o 2 lugar e em 2003 o 1 lugar do Prmio SESI Qualidade no
Trabalho. Em 2003, abriu sua filial na cidade de Itumbiara Gois. A conquista do 1 lugar
no 2 Prmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo com o Projeto EIC
Escola de Informtica e Cidadania em 2004.
Recebeu, em 2007, a homenagem da AGEAP (Associao Goiana de Empresrios de
Auto Peas) pelo desempenho como contribuinte do ICMS. Em 2008, ganhou a Meno
Honrosa do Prmio CREA Gois de Meio Ambiente pelo Projeto Sistema de Gesto
Ambiental da Belcar Caminhes. Em 2010, recebeu Meno Honrosa do 9 Prmio CREA
Gois de Meio Ambiente pelo Projeto Vnculos Sustentveis e no mesmo ano foi vencedora
do 5 Prmio de Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Varejo como Projeto Sistema
de Gesto Ambiental.
FUDAMENTAO TERICA
A preocupao com a forma humanista de se gerenciar, tratar bem o funcionrio, em
funo de sua cuidadosa seleo e reteno na busca de uma maior eficcia, num mundo
competitivo e dinmico torna-se uma necessidade. Para que isso seja possvel, o gestor conta
com diversas ferramentas capazes de mensurar e perceber o que e como est acontecendo e o
que seus colaboradores esto pensando e sentindo. Vislumbrando este estreitamento de laos
entre a alta direo da Belcar e seus colaboradores, o presente artigo apresentar os resultados

150

de uma Pesquisa de Clima considerada, segundo Lima e Stano (2004) uma excelente
ferramenta de diagnstico e gesto de RH.
Uma questo se coloca: o que clima organizacional? Coda (1997) define clima
organizacional como o indicador do nvel de satisfao (ou de insatisfao), experimentados
pelos empregados no trabalho. Lima e Albano (2002) colocam que o clima organizacional
influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do
trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Assim, os
estudos indicam a relevncia de uma pesquisa de clima na medida em que utilizada como
importante ferramenta de Gesto Estratgica, pois possibilita a anlise interna e externa da
organizao.
Assim, percebe-se que o clima organizacional retrata o ambiente psicolgico existente
na organizao em decorrncia do estado motivacional das pessoas nela inserida sendo
necessrio que as organizaes conheam o seu clima organizacional e busquem a melhoria
contnua sempre. . O clima enfatiza as trocas que acontecem no dia a dia entre as pessoas e a
organizao, sendo assim suscetvel a oscilaes emocionais e de difcil medio.
Segundo Coda (1997), para que haja uma investigao mais adequada sobre Clima
Organizacional necessrio escolher as variveis formadoras desse conceito, a partir de
indicadores como o grau de satisfao e motivao dos empregados; o estilo de liderana dos
gerentes; o ambiente de trabalho; a Qualidade de Vida; o grau de maturidade do grupo; a
comunicao interna e a cultura organizacional. A partir desses indicadores torna-se relevante
discutir os mesmos com a finalidade de contextualizar os fatores que interferem no clima da
organizao.
A motivao intrnseca pessoa, ou seja, ningum motiva ningum, sendo que,
segundo Bergamini (2006), a motivao especfica para o trabalho depende do sentido que
se d a ele, qual a sua natureza e o que ele significa para o colaborador. De acordo com
Vergara (2007), o significado que o trabalho tem para a pessoa lhes d direo e sentido
provocando motivao para o crescimento conjunto com a empresa, compartilhando seus
interesses com os objetivos empresariais.
Chiavenato (2008) em seus estudos relata que a Qualidade de Vida no trabalho QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao.
Outro indicador importante em uma pesquisa de clima refere-se liderana, que
segundo Vergara (2007), a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Carvalhal e Ferreira (2000) e Lacombe (2005) discutem a temtica na compreenso de que
administrar realizar, assumir responsabilidades e liderar influenciar e assumir riscos. Para
se obter xito no processo de gesto, os gestores precisam somar as duas foras uma
complementando a outra, pois o lder voa alto para criar, arriscar, inovar e inspirar novas
vises e o administrador explora todo o sucesso que viso e a criatividade tornam possvel
(CARVALHAL E FERREIRA, 2000).
As organizaes tm passado por vrias mudanas e de forma acelerada. Antes, onde
predominava uma viso fragmentada do processo, hoje se busca uma viso do todo. Antes,
onde o cargo ocupado numa viso de isolamento hoje se trabalha de forma integrada em que
a responsabilidade deixa de ser um s e passa a ser de todos. Para Carvalhal e Ferreira
(2000), existe uma diferena crucial entre grupo e equipe. A chave da diferena est na
necessidade de interdependncia. Na equipe h um foco, uma viso comum, e o consenso de
que a nica maneira de alcan-la atravs do trabalho conjunto. responsabilidades e
comprometimento.

151

Outro aspecto complementar e importante, refere-se a comunicao na empresa


compreendida como base e suporte para todo e qualquer processo intra e extra organizao.
O foco das organizaes na atualidade o cliente. Tudo gira em torno dele, do que
necessitam, quais so seus desejos e de que forma, apesar da concorrncia oferecer os
mesmos produtos e servios e assim surpreend-lo. Mercado, segundo Kotler e Armstrong
(2007) o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses compradores
compartilham de um desejo ou uma necessidade especfica que podem ser satisfeitos por meio
de trocas e relacionamentos.
A organizao nasce com propsitos, com objetivos pr-definidos, ou seja, com uma
misso e uma viso. Os valores e as polticas organizacionais fazem parte da sua Cultura.
Chiavenato (2008) afirma que cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em
uma organizao.
MTODO
A pesquisa realizada tendo em vista seus objetivos classificada como exploratria e
descritiva. Trata-se de um estudo de caso uma vez que o estudo realizado no sentido de
entender o clima organizacional atualmente na Belcar Caminhes, relacionando suas
variveis, verificando o nvel de satisfao individual e coletivo deste universo. Para Gil
(2002, p. 54) estudo de caso, consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Para descrio das caractersticas de tal populao, definiu-se como instrumento de
pesquisa, o questionrio por coleta de dados. Tendo inicialmente um levantamento
quantitativo abordando um nmero representativo de funcionrios transformando opinies em
nmeros e posteriormente qualitativo a partir da analise realizada. Segundo Marconi e
Lakatos (2007, p.269), a metodologia qualitativa fornece uma anlise mais detalhada sobre
as investigaes de hbitos, atitude, tendncias do comportamento etc.
A populao alvo foram 203 funcionrios da Belcar Caminhes, no sentido de
identificar o nvel de satisfao e a percepo destes com o clima organizacional vivido
atualmente na empresa. Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliogrfica e
pesquisa de campo com questionrios aplicados aos funcionrios da Belcar Caminhes,
totalizando 176 (cento e setenta e seis) questionrios respondidos, representando uma amostra
de 86,7%.
O questionrio foi estruturado em nove blocos: Meus trabalhos e meus objetivos; A
organizao e ambiente de trabalho; O Lder imediato; Trabalhar juntos; Nossa percepo de
mercado; Trabalhar na empresa; A comunicao na empresa e Sustentabilidade. O nono bloco
so questes abertas, com a finalidade de constatar, departamento, salrio, tempo na empresa,
idade, sexo, escolaridade. Os questionrios foram tabulados fazendo-se a interpretao e
anlises dos dados, aps estudos nas diversas abordagens sobre clima organizacional nas
organizaes.
RESULTADOS: COLETA E ANLISE DOS DADOS
A coleta e anlise dos dados foram baseadas em um total de 176 questionrios
respondidos por funcionrios de diversos departamentos, alocados no departamento de

152

Assistncia Tcnica (36,4%), seguido de 26,1% na rea de Peas, 16,5% na rea


Administrativa 7,4% na rea de vendas e o restante em reas diversas.
Quanto ao perfil dos pesquisados 80,7% dos funcionrios so do sexo masculino e
17,6% do sexo feminino. Com relao ao nvel de escolaridade, a pesquisa apresentou 39,2%
dos funcionrios com ensino mdio completo, 17% com superior incompleto, 11,4% com
superior completo, 10,2% com mdio incompleto, e o restante no ensino fundamental
(18,7%). A maioria dos funcionrios possui entre 21 e 26 anos e 27 a 32 anos (29,5% e 20,5%
respectivamente). O tempo de trabalho na empresa revela que 59% dos funcionrios
entrevistados esto a 3 anos na empresa revelando um quadro muito novo. Com relao aos
salrios, a maior parte dos funcionrios (70%) recebe entre R$ 1.001,00 at R$ 2.000,00.
BLOCO 1 MEUS TRABALHOS E MEUS OBJETIVOS
No item 1.1 (Meu trabalho me d a oportunidade de desenvolver meus conhecimentos
e habilidades) 92% responderam estou totalmente de acordo, que com seu trabalho acredita
contribuir para empresa (97%) e que se sentem responsveis pelos resultados de seu prprio
trabalho (98%). Afirmam que escolhem a melhor forma de realizar seu prprio trabalho (
83%), conhecendo o que precisam fazer para alcanar seus objetivos (96%). 80% sentem-se
desafiados na realizao de seu trabalho acreditando que a realizao do mesmo requer a
utilizao de habilidades e conhecimentos que possuem (97%) reafirmando ter conhecimentos
necessrios para fazer o trabalho com eficcia (91%).
Os resultados indicam ainda que, 83% afirmam ter oportunidades para comunicar
ideias e sugestes direo e rea, com responsabilidades definidas (91%). Gostam do
trabalho que realiza em 93%. So incentivados a serem inovadores (80%) e todos se sentem
comprometidos com o alcance dos resultados (86%).
BLOCO 2: A ORGANIZAO E AMBIENTE DE TRABALHO
No item 2.1 (Meu lugar de trabalho suficientemente confortvel para trabalhar bem)
51% responderam estarem e acordo e 49% estou em desacordo (trabalho nas oficinas). No
item ferramentas e meio necessrios para fazer o trabalho, 87% responderam de acordo. No
que se refere existncia de mtodos e procedimentos de trabalho para trabalhar melhor, 87%
responderam que esto de acordo, afirmam que fcil conseguir a colaborao das pessoas
(60%) e ainda que, atravs de reunies conseguem obter concluses teis para a realizao do
trabalho (81%). O trabalho em equipe uma prtica na empresa (79%) e na seqncia,
comemoram os resultados do trabalho feito (71%) e que o ambiente de relacionamento no
trabalho satisfatrio (83%).
BLOCO 3: O LDER IMEDIATO
Figura 7: O Lder imediato
No item 3.1 (Sempre que necessito, meu lder est disponvel para ajudar a resolver as
dificuldades que encontro em meu trabalho) os funcionrios responderam 84% estou
totalmente de acordo. Na seqncia afirmam que o lder se preocupa em fornecer informaes
sobre o trabalho (78%) delegando atividades, fixando prioridades e planejamentos (85%). No
item 3.4 (Meu lder me d autoridade suficiente para realizar os trabalhos que me delega)
percebe-se um alto nvel de satisfao dos funcionrios, estou totalmente de acordo (88%).

153

BLOCO 4: TRABALHAR JUNTOS


Os percentuais das questes do bloco 4 foram positivos a partir das afirmaes de que
afirmam combinar a melhor forma de realizar o trabalho buscando aprimoramento contnuo
(84%), no grupo de trabalho existem reunies para comentar resultados e tirar concluses
para sua melhora (69%). Revelam ainda, ter conscincia sobre o seu prprio trabalho em
relao a equipe (79%) e ainda, aplicamos solues que tratam de evitar a repetio de todos
os problemas j enfrentados (82%) e temos oportunidades para buscar solues com pessoas
de outras reas para problemas que afetam ambas as partes(83%).
BLOCO 5: NOSSA PERCEPO DE MERCADO
No item 5.1(Creio que nossos clientes esto muito satisfeitos com todos os servios e
produtos que recebem) 79% responderam estou totalmente de acordo e 21% estou em
desacordo. No item 5.2 (Disponho das informaes sobre as necessidades e requerimentos dos
clientes externos) 78% estou totalmente de acordo e 22% estou em desacordo.
Com relao ao item (Tenho a oportunidade de dar sugestes para melhorar nossa
atuao diante de nossos clientes externos) responderam: 69% estou totalmente de acordo.
BLOCO 6: TRABALHAR NA EMPRESA
Com relao a percepo de que a organizao gil e adaptvel ao mercado 96% dos
pesquisados responderam estar de acordo com a afirmao. O lder ajuda a compreender a
estratgia da empresa (79%), a empresa solida (97%) o que garante a segurana manifestada
de trabalhar na empresa. A direo revela comportamento de estar comprometida com o
desenvolvimento da empresa qualificando seu pessoal (95%). Conhece possibilidades de
carreira(90%) e finalmente afirmam que trabalhar na empresa traz confiana (88%) e tem
satisfao de trabalhar na mesma (93%), informao extremamente significativo para a
pesquisa de clima.
BLOCO 7: A COMUNICAO NA EMPRESA
Nesse item 78% dos funcionrios consideram-se informados sobre a situao, projetos
e resultados da empresa, 90% de acordo sobre as informaes referentes aos objetivos de seu
departamento e na mesma porcentagem a afirmao de que a empresa transmite uma imagem
clara de sua estratgia e do mercado em que ela compete.
Outra questo importante refere-se ao fato de que 89% temos confiana na empresa e
que as informaes fornecidas pela direo da empresa so verdadeiras (96%). Revelam ainda
que a comunicao de todas as informaes importantes concedida abertamente (76%)
sendo eficaz a comunicao interna (79% responderam estou totalmente de acordo) e 80%
esto satisfeitos com as informaes que recebem atravs dos distintos canais de comunicao
interna existente (80%).
BLOCO 8: SUSTENTABILIDADE
Neste bloco percebe-se um alto nvel de satisfao, no item 8.1(Conheo a Misso e a
Viso da minha empresa), 90% estou totalmente de acordo. Conheo e pratico os valores
contidos na Carta de princpios da minha empresa, 88% estou totalmente de acordo e 12%
estou em desacordo. Conheo e pratico a Poltica de Gesto Ambiental da empresa, 93%

154

estou totalmente de acordo. Em meu grupo de trabalho, respeito a diversidade de cor, sexo e
religio) 96% responderam estou totalmente de acordo. Conheo e pratico trabalho voluntrio
obtiveram 76% estou totalmente de acordo, 22% estou em desacordo e 1% no resposta.
CONSIDERAES FINAIS
Os funcionrios participantes da pesquisa de clima organizacional perfazendo-se uma
porcentagem de 86,7% so do sexo masculino, 36,4% do departamento de assistncia tcnica,
39,2% com ensino mdio completo, na faixa etria de 21 a 26 anos (29,5%) e esto na
empresa por 1 ano (27,8%) caracterizando um quadro de funcionrios jovens e com pouco
tempo de casa. A mdia salarial encontra-se em torno de R$ 1.000,00 (43,8%). Quando
questionados sobre seus sonhos, relatam: obter a casa prpria, oportunidade de completar os
estudos e capacitar-se para crescimento profissional e pessoal, ser feliz e ter estabilidade
financeira.
A pesquisa revela que os funcionrios encontram-se satisfeitos com relao a todos os
temas pesquisados, podendo afirmar que o clima organizacional percebido pelos mesmos
extremamente positivo. A premissa bsica deste estudo foi a de que um clima organizacional
positivo fundamental no desempenho institucional, tendem a favorecer individualmente e
conseqentemente resultando em benefcios organizacionais, aumentando a produtividade e a
motivao das pessoas.
Cabe ressaltar que os dados obtidos neste trabalho devem servir como elementos de
identificao e reflexo para a diretoria e relacionar os pontos em desacordo apesar da
predominncia dos pontos estou de acordo deve-se ao fato do dinamismo inerente as
empresas e pessoas e a necessidade de uma administrao moderna e atuante estar sempre
desenvolvendo aes de melhorias. No foi objetivo do presente estudo, encaminhar
propostas de melhorias, mas sugere-se que os dados sejam analisados e que os planos de
aes especficas possam ser realizados no sentido de diminuir os ndices de estou em
desacordo.
PEOPLE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL CLIMATE: A CASE STUDY
IN A UTILITY TRUCK
ABSTRACT
Organizational climate is a fundamental tool for assessment of the perceptions of employees
about the satisfaction of working environment, assisting in the motivation and productivity of
people involved with the organization. This study aimed to find the organizational climate in
Belcar Trucks, Goinia-GO. It is a study of descriptive and exploratory, performed by the
application of questionnaires to the employees that addresses eight relevant issues: My work
and my goals, the organizational and work environment; The Leader immediately; Working
together, our perception of the market; Working in the company; Communication and
Sustainability in the company. In all issues it is clear that the percentages of satisfaction were
very high, indicating that the Belcar employees are mostly satisfied with the organizational
climate.
Keywords: Organizational Climate. People Management.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

155

BARNES, J. G. Segredos da Gesto pelo Relacionamento com os Clientes: tudo uma


questo de como voc faz com que eles se sintam. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
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156

PERFIL, COMPETNCIAS GERENCIAIS, MOTIVAES E SATISFAO: UM


OLHAR DOS PS-GRADUANDOS DA FUNDAO GETLIO VARGAS EM
GOINIA- GOIS
Crita Marilhants Silva Castro16
Fabola Fabola Piva Costa Andrade 17
Luciana Cardoso Alves da Costa18
Neilla de Arajo Silva 19
Tereza Cristina Pinheiro Lima20

RESUMO
O crescimento incessante do mercado de trabalho, as exigncias das organizaes, as
demandas por conhecimento fazem que o profissional busque aprimoramento contnuo
atravs dos programas de ps-graduao. O presente artigo busca conhecer o perfil do
profissional e suas competncias; desvendar os motivos que tem levado tantos profissionais
de volta s salas de aulas e por que a Fundao Getlio Vargas tem sido uma opo. Pesquisa
exploratria descritiva com anlise quanti-qualitativa com aplicao de questionrios em
alunos dos cursos de MBA da Fundao Getlio Vargas - FGV em uma conveniada em
Goinia, a Escola Superior de Negcios. Os resultados indicam que os executivos buscam
atualizao de conhecimentos, networking e principalmente manter-se competitivo; a
realizao do MBA tem propiciado mudanas como melhoria salarial, promoo de cargo,
maior desempenho no trabalho e novas oportunidades de mercado. A opo pela FGV est
relacionada sua tradio, professores e grade curricular oferecida. Quanto s competncias
consideradas essenciais responderam: Liderana (25,2%), Orientao para Resultados
(11,9%), Iniciativa (11,4%), Desenvolvimento de Pessoas (8,1%), Cooperao e Esprito de
Equipe (12,4%), Confiana Pessoal (9,5%), Comando/Assertividade (9,5%), Busca de
Informaes (12,4%), Compreenso Interpessoal (8,1%), Desenvolvimento de
Relacionamentos (10,5%).
PALAVRAS CHAVE: Competncias Gerenciais; Perfil Pessoal e Profissional; Ps
Graduao MBA.

16

Administradora pela Escola Superior de Negcios Certificada da Fundao Getulio Vargas. Mestranda em
Administrao pela Universidade de Braslia. Email: caritamsc@gmail.com
17
Administradora. Bolsista Voluntria do Ncleo de Pesquisa em Administrao da Escola Superior de
Negcios. Email: fpcda@uol.com.br
18
Administradora pela Escola Superior de Negcios de Goinia Certificada pela Fundao Getlio Vargas.
Email: lu.cardosoalves@gmail.com
19
Administradora pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois PUC/GO. Ps-graduanda em Gesto de
Controladoria e Finanas pela Fundao Getlio Vargas na Escola Superior de Negcios de Goinia. Email:
neilla27@hotmail.com
20
Psicloga pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Doutora e Mesttre em Educao pela Universidade
Federal de Gois. Coodenadora do Ncleo de |pesquisa em Administrao da PUC-GO e da Escola Superior de
Negcios de Goinia ESUP-FGV. Email: tekinha.adm@gmail.com

157

1. INTRODUO
No mercado de trabalho, apenas os melhores profissionais sobrevivem. Se h algumas
dcadas, um profissional formado tinha o seu ingresso e ascenso na carreira garantidos,
atualmente isso no mais verdade (Wan Tai, 1986, p. 66). Demandam-se novas
competncias uma vez que os conhecimentos esto se tornando obsoletos numa velocidade
cada vez maior (Bastos, 1997).
H uma necessidade de constante busca por conhecimento, pelo desenvolvimento de
novas habilidades, tanto para os jovens como para os profissionais mais experientes. Em
relao ao ltimo, a presso ainda maior, pois lidam com jovens recm formados, vidos
pelo reconhecimento e sucesso imediatos. Talvez seja essa a grande preocupao dos
profissionais de hoje que buscam uma educao continuada com as ps-graduaes e MBAs.
Uma tentativa de se manterem em condies de atender ao mercado de trabalho, para
aprimorar suas competncias, galgar novas posies dentro das empresas em que atuam, ou
como uma transio de carreira (MARTINS, 2010).
A presente pesquisa tem por objetivo identificar qual o perfil profissional dos psgraduandos? Quais as competncias fundamentais para empregabilidade no mercado de
trabalho? O que tem levado um profissional a optar por fazer um MBA? Seria apenas para
desenvolver essas competncias? Para o atendimento das exigncias da empresa em que
trabalha? Ou por melhores salrios? So perguntas que a presente pesquisa busca responder.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Com a globalizao dos negcios, os avanos da tecnologia, as constantes mudanas e
presses por qualidade, produtividade e inovao, um novo aspecto se destaca nas
organizaes como fonte de vantagem competitiva: as pessoas. Um fator diferencial dotado de
um perfil, competncias, objetivos e motivaes que so essenciais para a concretizao do
sucesso das organizaes. Por isso, no de se surpreender que as empresas tm sido cada
vez mais exigentes na escolha de seus colaboradores sob todos esses aspectos
2.1. Perfil do Profissional
O mercado de trabalho uma mistura de profissionais de diferentes geraes. A
literatura levanta pelo menos trs delas: baby boomers (nascidos at 1964), gerao X
(nascidos ente 1965 e 1977), gerao Y (nascidos a partir de 1978 at 1989) (Veloso et al.,
2008). Cada qual em sua poca vivenciou diferentes valores, culturas, cenrios sociopolticos
e econmicos (Lombardia et al, 2008).
A gerao Baby Boomer surge aps a Segunda Guerra Mundial e foi marcada por sua
rebeldia, autoafirmao e conscincia de suas potencialidades. Os estudos revelam que,
enquanto profissionais, so definidos pelo seu esforo e dedicao total ao trabalho, que
lidaram com rgidas estruturas e hierarquias nas organizaes; valorizavam a participao e o
companheirismo, estimulavam as oportunidades igualitrias e acessveis a todos. Jovens
inquietos que acreditavam que com trabalho duro e lealdade empresa iria lhes propiciar
riqueza no mbito pessoal e profissional (BATISTA, 2010, p.34).
Filhos da gerao dos baby boomers, a gerao X marcada pelas mudanas na
estrutura familiar, com pais workaholics ou famlias com o pai ou apenas a me como
158

responsveis pela criao dos filhos e assim, tornam-se independentes e auto-suficientes.


Como caractersticas principais da gerao X, Batista (2010) afirma:
[...] pode ser representada pelos atuais adultos, filhos de um contexto em que
houve a presena do divrcio e das mes trabalhadoras que estavam fora do
ambiente domstico. um grupo que atualmente est na faixa etria de 30 e 45
anos de idade [...]. (BATISTA, 2010, p. 39)

Essa gerao aquela que ocupa cargos de liderana, aps longa experincia na
empresa. Preferem trabalhos em equipe s rgidas hierarquias, baseia seus julgamentos no
mrito e no status; alm disso, no so to leais s empresas. Esto mais abertos s
mudanas, a partir do momento em que a organizao no lhes satisfaz mais. J a gerao Y
corresponde aos nascidos a partir de 1978, e possui como caractersticas:
Permanente conexo com algum tipo de mdia; preocupam-se com questes sociais
e acreditam nos direitos individuais; so curiosos, alegres, flexveis e colaboradores;
formam redes para alcanar objetivos; priorizam o lado pessoal em relao s
questes profissionais; so inovadores e gostam da mobilidade; so imediatistas,
impacientes, auto-orientados, decididos e voltados para resultados; no lidam bem
como restries, limitaes e frustraes. (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et
al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001 apud VASCONCELOS et al, 2009, p.
3).

No contexto do trabalho, uma gerao que quer rapidamente realizao e


reconhecimento; que est sedenta por novos conhecimentos e troca de experincias. Por isso
mesmo, aprecia novos desafios. um capital intelectual que deve ser cuidado e retido pelas
empresas, pois elas dependem para sobreviverem no mercado, de renovao contnua;
renovao que essa gerao capaz de oferecer (COCHELA, 2010).
2.2. Competncias
H duas dimenses de competncias: organizacionais e individuais. Para Fleury &
Fleury, a competncia individual consiste em um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY & FLEURY, 2001, p.
188).
A literatura demonstra que as competncias gerenciais no contexto organizacional
compreendem um conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e atitudes possibilitando
o individuo executar um trabalho com um nvel superior de performance (DUTRA, 2004, p.
64). Segundo Fernandes (2006), a sua formao est alicerada ao cruzamento da biografia e
socializao da pessoa, sua formao e a sua atuao profissional, ou seja, do contexto da
organizao e da atividade a qual a noo de competncia associada.
Nesse contexto, a partir do pressuposto de que h competncias especficas s
funes gerenciais, torna-se vivel identificar recursos de competncias atributos que
precisam ser investigados para seleo e avaliao de pessoas em postos de gerncia e
superviso (SPENCER E SPENCER, 1993 apud CANOVAS DE MOURA E
BITENCOURT, 2006, p. 6). Relacionado ao tema, Spencer e Spencer (1993) propuseram um
modelo de competncias gerenciais:

159

a) Impacto e Influncia: Competncia para utilizar de forma sensata o impacto e a


influncia para melhorar o funcionamento da organizao;
b) Orientao para resultados: Envolvem a performance das pessoas para um bom
trabalho ou para competir em excelncia;
c) Cooperao e Esprito de Equipe: Implica genuna inteno de trabalhar
cooperativamente com os outros, ser parte do time;
d) Pensamento Analtico: Diz respeito a entender a situao organizando em pequenas
partes suas implicaes;
e) Iniciativa: Fazer mais do que requerido em uma tarefa; algo que no foi solicitado,
que vai melhorar os resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ou criar
novas oportunidades;
f) Desenvolvimento de Pessoas: A essncia nessa categoria a inteno de
desenvolvimento das pessoas e o efeito dessa inteno;
g) Confiana Pessoal: acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas,
confiana em lidar com crescente mudana e em alcanar decises ou formar opinies;
h) Compreenso Interpessoal: Competncias sobre a habilidade de ouvir e entender os
outros;
i) Comando/ Assertividade: Competncias que expressam a inteno do indivduo de
fazer os outros compactuarem com seus desejos;
j) Busca de Informaes: Competncia de esforar-se para buscar mais informaes
sobre as coisas, pessoas ou assuntos, no aceitando situaes-padro;
k) Liderana: Inteno de ser um lder de uma equipe ou outros grupos;
l) Pensamento Conceitual: Entender a situao ou problema organizando os pedaos,
tendo uma viso macro da situao;
m) Desenvolvimento Organizacional: Habilidade de entender o poder das relaes em
sua organizao e outras organizaes que fazem parte do meio ambiente inserido;
n) Desenvolvimento de Relacionamentos: Habilidade de trabalhar para construir ou
manter amizade, relacionamento agradvel ou redes de contatos com pessoas que so
ou podem ser um dia teis para alcanar os objetivos da organizao;
o) Adotar Ordens: Capacidade de adotar ordens;
p) Conhecimento Tcnico: Competncia sobre a parte tcnica de um conhecimento
especfico para uma tarefa e tambm motivao para expandir, usar e distribuir o
conhecimento com os outros.
3. MBA: Breves consideraes
Os Masters in Business Administration (MBAs) foram introduzidos nas business
schools norte-americanas e sua popularizao vem acompanhando o fenmeno de expanso
destas escolas. (EAESP/FGV/NPP, 2002, p. 14).
No Brasil, com a diversificao e expanso do campo da ps graduao em
Administrao desde a dcada de 1990, a sigla MBA passou a ser utilizada no mbito dos
cursos de ps graduao lato sensu e scricto sensu. O primeiro pode ser considerado uma
especializao ou um MBA Executivo; enquanto que o segundo corresponde aos mestrados
acadmicos, mestrados profissionais e doutorados regulamentados e avaliados pela
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) (EAESP/FGV/NPP,
2002, p.34).
O MBA se caracteriza por ser um curso em geral, de um ano de durao, que permite,
em funo de sua grade horria, que o aluno trabalhe enquanto realiza o curso. direcionado

160

s pessoas que formadas em algum curso de nvel superior e que possui certa experincia
profissional, com dinamismo nos debates entre professor e alunos, alm do networking e
relacionamento (MARTINS, 2010, p. 1).
Nos ltimos anos, o MBA tornou-se um fenmeno, a se considerar o tratamento dado
pela mdia, principalmente pelas publicaes de negcios, estas trs letras passaram a
significar um passaporte para o sucesso e para a ascenso na carreira (EAESP/FGV/NPP,
2002, p 14).
Essa busca incessante tem levantado crticas a respeito do MBA. Primeiro, ao apontar
que um remdio para as aflies profissionais, um caminho seguro para o sucesso na
carreira (EAESP/FGV/NPP, 2002, p 15) colocando em dvida a eficcia dos programas e
dos mtodos de ensino empregados nos MBAs. E por fim, pela mercadorizao no ensino
da administrao devido ao grande nmero de instituies que oferecem neste curso, como se
fosse seria como uma commodity padronizada, com alto valor simblico, j que implica
teoricamente em status, prestgio e poder (p. 21).
4. METODOLOGIA
A partir da taxonomia proposta por Vergara (1990), a pesquisa caracterizou-se do
ponto de vista de sua natureza, com abordagem do problema tanto quantitativa como
qualitativa e do ponto de vista dos seus objetivos, exploratria e descritiva.
A pesquisa foi realizada na Escola Superior de Negcios ESUP/FGV, local em que
so realizados os MBA Programas de Ps-Graduao da Fundao Getlio Vargas com um
universo de 890 alunos inscritos.
Definio do instrumento da pesquisa em forma de questionrios com 4 blocos: Perfil;
Competncias; Motivao e Satisfao. A validao do instrumento foi realizado com teste
piloto em 22 alunos para identificar falhas, sendo estas corrigidas e o questionrio finalizado.
Definio da amostra realizada a partir do universo de 890 alunos, foi definida uma
amostra aleatria de 278 alunos para a realizao da pesquisa, com erro amostral de 5% para
mais ou para menos. Aplicao dos questionrios aos alunos. Processamento e anlise dos
dados.
5. RESULTADOS
Os resultados encontrados demonstram um perfil de alunos no MBA constitudo em
sua maioria por homens (65%), com baixa presena feminina (35%); apesar do grande
crescimento de sua participao no mercado de trabalho.
De nacionalidade brasileira (99%) e do estado de Gois (64,62%). Com um percentual
de 75,57%, os alunos possuem idade entre 22 a 34 anos, confirmando a presena da gerao Y
no mercado de trabalho atual e sua constante busca por novos conhecimentos e troca de
experincias.
Quanto composio familiar, 51,3% so solteiros, 42,6% casados, 3,6% divorciados
e 2,5% possuem uma unio estvel no formalizada. Quase 68% dos alunos, no possuem
nenhum filho residente com eles, 18,71% tem apenas um; 8,99%, dois filhos; e 4,32%
possuem 3 ou mais filhos.
Fatores que influenciam nas escolhas dos meios de atualizao dos alunos do MBA,
43,9% utilizam a internet como meio de atualizao, 20,1% preferem revistas; televiso
(13,6%); jornais (11,8%); livros (7,1%) e por ltimo, rdio, com 3,5%.
No contexto da formao profissional dos alunos do MBA, a maioria fez sua
graduao em Instituies de Ensino privadas (65%), e o restante em federais (25%),

161

estaduais (9%) e municipais (1%). Dos cursos de formao, os resultados significativos


foram: Administrao (28,7%), Engenharia Civil (10,2%), Agronomia (7,1%), Engenharia
Eltrica (4,7%), Economia (4,3%), Direito (4,3%), dentre outros.
Os resultados apontam ainda o tempo de concluso do curso superior foi de 4 9 anos
para 45% alunos, de 1 3 anos em 30% dos casos, 18% em 10 anos ou mais e apenas 7% so
recm-formados. Nessa anlise possvel levantar o questionamento: Qual o momento certo
de fazer MBA? Segundo especialistas, o momento adequado no logo aps a concluso da
graduao, pois o aluno precisa ter alguma maturidade para conseguir lidar com a rotina que
esse curso implica ao longo de seus dois anos de durao.
A maioria dos alunos (60%) dedicam-se aos estudos relacionados ao curso de 1 2
horas semanais, cerca de 27% de 3 4 horas, 10% de 5 ou mais horas e 4% no estudam.
Resultados explicados pela escassez do tempo, uma vez que 95% dos alunos trabalham; sendo
que 60% deles possuem uma jornada de trabalho superior a 44 horas semanais, 37% de 20 a
44 horas e apenas 3% com uma carga de at 20 horas semanais.
Quanto categoria profissional, a pesquisa revela 47% dos alunos que fazem MBA
so Gestores; 33% Servidor Privado; 17% so Empresrios e apenas 3% Servidor Pblico.
Paralelo a isso, quanto ao setor econmico, 38% dos alunos atuam no setor de Servios, 26%
na Indstria, 21% no Comrcio e 13% da Agricultura e 2% no Setor Pblico.

Figura 1 Categoria Profissional


interessante destacar a primeira posio do setor de Servios, uma vez que esse
segmento vem sendo beneficiado pelo aumento do poder de consumo da classe C e apontado
com o setor que mais oferece oportunidades de servio. Outro aspecto a ser ressaltado o
baixssimo percentual de alunos no MBA atuantes no Setor Pblico. Quais os motivos tm
levado esse profissional a no buscar uma educao continuada?
A pesquisa revela uma renda mensal de R$3.001,00 R$6.000,00 para 37% dos
alunos; 35% com renda acima de R$6.001,00; 22% entre R$1.501,00 R$3.000,00 e 4%
entre R$500,00 R$1.500,00. O restante do percentual representa os alunos que no possuem
renda, por no trabalharem.
Algumas organizaes tm se preocupado em incentivar os seus profissionais a
realizar ps-graduaes, percebido no pagamento do curso, com 9% dos alunos tendo o curso
totalmente financiado pela empresa; 15% financiados pelo prprio aluno e empresa; 66%
somente pelo aluno; e, por fim, 9% por terceiros.

162

Figura 2 Competncias
Quanto s competncias consideradas essenciais para o gestor, os alunos do MBA
responderam, por ordem de importncia, as dez competncias principais: Liderana (25,2%),
Orientao para Resultados (11,9%), Iniciativa (11,4%), Desenvolvimento de Pessoas (8,1%),
Cooperao e Esprito de Equipe (12,4%), Confiana Pessoal (9,5%), Comando/Assertividade
(9,5%), Busca de Informaes (12,4%), Compreenso Interpessoal (8,1%), Desenvolvimento
de Relacionamentos (10,5%).

Figura 3. Opo em realizar o MBA na Fundao Getlio Vargas


Os resultados encontrados mostram que a opo por um curso na FGV est muito
associado tradio da entidade (38%). A Fundao Getlio Vargas surgiu em 20 de
dezembro de 1944. Na poca, o Brasil j comeava a lanar as bases para o crescimento que
se confirmaria nas dcadas seguintes. O Governo brasileiro buscava a qualificao para a
administrao pblica e privada no pas. A tradio est no pioneirismo e ousadia, que a
Fundao Getlio Vargas teve ao inaugurar, no Brasil, a graduao e a ps-graduao stricto
sensu em Administrao Pblica e Empresarial, bem como a Ps-graduao em Economia,
Cincias Contbeis e Direito.

163

Figura 4. Grau de Satisfao em realizar o MBA na Fundao Getlio Vargas


Arrolando os ndices mais votados em cada uma das categorias: Muito Satisfeito,
Satisfeito, Pouco Satisfeito e Insatisfeito, pode-se afirmar que 88% dos entrevistados esto
satisfeitos com a qualidade dos professores; com o programa do curso ministrado (93%), com
a biblioteca (71%), com os recursos audiovisuais (79%), com o contedo do material didtico
(82%), com o acesso coordenao acadmica (75%), com a estrutura do laboratrio de
informtica (60%), justificados pela quase no utilizao dessa estrutura; e por fim, com o
acesso coordenao local (77%).
Os resultados so favorveis qualidade exigida pela FGV, no entanto, vale a ateno
aos ndices de insatisfao, que em alguns aspectos atingiu mais de 20%, para a realizao de
ajustes e melhorias para a manuteno e comprovao dos pilares da FGV: oferecer uma srie
de opes para quem busca uma formao sria, qualificao profissional de alta qualidade e
reconhecida pelo mercado de trabalho.
Diante de um contexto de expectativas e promessas de melhorias profissionais 63%
dos entrevistados ainda no identificaram melhoras e ou mudanas em suas carreiras aps o
incio do curso de ps-graduao na FGV. Mesmo com tal resultado, 37% dos alunos j
identificaram mudanas, entre elas as mais citadas foram a qualificao, aprimoramento e
desempenho profissional, aquisio de novos mtodos de trabalho, promoo de cargo,
melhoria salarial e mudanas de empresas para cargos melhores.
6. CONSIDERAES FINAIS
O estudo mostra que o profissional que busca hoje o MBA FGV em Gois jovem,
com experincia de mercado, em grande parte do sexo masculino e solteiro. Atuante no
mercado, com carga horria excessiva e em decorrncia poucas horas de dedicao aos
estudos, este profissional possui renda mensal superior mdia da populao brasileira, e
graas a isso paga por seu curso de MBA, alguns com auxlio da empresa. Vindos de
instituies de graduao privadas, este profissional primeiro partiu em busca de conhecer e
conquistar seu mercado de trabalho para posteriormente se especializar.
Um profissional que tem retornado sala de aula por exigncia do mercado de
trabalho para o desenvolvimento de novas competncias que sejam capazes de conduzir
empresa ao sucesso. Prova disso, que, apesar de um baixo percentual (possivelmente
justificado pela amostragem que no distinguiu o tempo em que os mesmos esto realizando

164

os cursos, podendo ter turmas novas e outras que j esto em fase de concluso), os prprios
alunos j identificaram mudanas ocorridas aps o incio dos cursos de MBA, como maior
desempenho, promoo de cargo, melhoria salarial e novas oportunidades de trabalho.
Conscientes dessa necessidade optaram pela Fundao Getlio Vargas, por sua tradio e
estrutura oferecida, com uma ampla variedade de cursos e qualidade de professores

7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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165

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166

COMO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO INFLUENCIA O DESEMPENHO


ORGANIZACIONAL NAS PEQUENAS EMPRESAS
Ariana de Farias Fabrcio - arianadefarias@hotmail.com - UNINASSAU
Polliana Teles Menezes B. Leo -polliteles@hotmail.com UNINASSAU
Wagner Alexandre Pereira da Silva contato@wagner.adm.br - UNINASSAU
Xnia Emmanuelle Oliveira de Carvalho xennia@gmail.com UNINASSAU
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa deborabguedes@hotmail.com UNINASSAU

RESUMO: Este artigo tem como finalidade identificar e analisar o processo de formao de
estratgias nas pequenas empresas, tomando como base um estudo de caso realizado em uma
Cooperativa de Crdito que se comporta como tal. Alm de mostrar um exemplo da falta de
conhecimento sobre as cincias administrativas e o impacto positivo que elas refletem nas
empresas mais despreparadas. O que estratgia? Como as pequenas empresas a percebem e
a utilizam? A importncia do planejamento estratgico para as pequenas empresas baseados
nos conceitos de estratgia e na sua representao no mercado uma vez que a alta mortalidade
destas organizaes um fator significativo. A implementao adequada destas estratgias
para o seu contnuo crescimento como organizao. A demonstrao da aplicao do
planejamento estratgico na empresa estudada considerando os fatores de flexibilidade e
adaptao dos estrategistas ao ambiente interno e externo.
Palavras-chave: Estratgia - Planejamento Estratgico -Pequenas Empresas

1.INTRODUO
Atualmente, a grande maioria das empresas brasileiras, numa proporo de nove para
uma classificada como micro ou pequena empresa, s quais demandam o maior nmero de
mo de obra no pas, desconsiderando os fatores burocrticos, abrir uma empresa algo muito
fcil, requer apenas uma ideia e capital disponvel. No entanto, observa-se que as empresas
no suportam as exigncias do mercado, consideradas normais do cotidiano, e assim sendo
finalizam as atividades precocemente. Cerca de 73% das micro e pequenas empresas abertas
anualmente no Brasil sobrevivem ao completar 24 meses, como mostram as pesquisas do
SEBRAE.Os empresrios expem suas dificuldades alegando os principais e maiores motivos
para a falncia das empresas, entre eles: instabilidade no cenrio econmico mundial; falta de
credibilidade aos pequenos negociantes, o que implica em uma enorme dificuldade em
adquirir recursos financeiros; os juros exorbitantes no Brasil, etc. De fato, os motivos so
bastante relevantes no ciclo de encerramento das atividades empresariais, mas no apenas
isso. Em pesquisas realizadas pelo SEBRAE, foi constatada que a maior razo para a
liquidao das micro e pequenas empresas no pas a limitao de projetos, na rea financeira
e estratgica.
Em termos empresariais, a estratgia significa o comportamento global da
organizao em relao ao ambiente que a circunda. A estratgia quase sempre uma resposta
organizacional s demandas ambientais. Quase sempre os motivos da estratgia esto fora da
organizao, isto , no ambiente.(CHIAVENATO, 2003, p. 38).

167

Para a ideia de planejamento estratgico os objetivos estratgicos de mdio e longo


prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa. Mas, aplicado isoladamente,
insuficiente, poisno se trabalha apenas com aes imediatas e operacionais: preciso que, no
processo de planejamento estratgico sejam elaborados de maneira integrada e articulada
todos os planos tticos e operacionais da empresa. (CHIAVENATO, 2003, p.39)
Com base nos dados apresentados, fica claro que obter uma viso mais profissional do
empreendimento uma grande necessidade para as organizaes poderem se arriscar mais,
terem uma viso mais ampla do cenrio econmico no qual se enquadram, podendo com isso
mensurar os riscos, possibilitando assim, melhores avaliaes sobre as possveis perdas e
ganhos.
notrioa importncia de uma viso empreendedora, pois o estrategista consegue
analisar os riscos e a magnitude do desafio no qual est investindo possibilitando assim
identificar as principais partes do programa que so: conceber e implementar a estratgia com
o foco na vantagem competitiva de longo prazo. Desta maneira, a melhor estratgia ser a que
proporciona empresa benefcios que possam ser mantidos por um longo espao de tempo,
para tanto, necessrio que haja uma definio das diretrizes desde a identificao da ideia
at a efetiva implantao da estratgia, ressaltando porm que o bom planejamento deve ser
flexvel e programvel para que desta forma possa ser adaptado ou modificado conforme
o momento, a necessidade e a evoluo da atividade econmica na qual se enquadra o
empreendimento, a sua aceitao no mercado de atuao do mesmo, a qualidade do seu
produto ou servio, concorrentes no ramo, entre outros, o que considera Mendes (2009) ao
se referir sobre o Planejamento Estratgico e Empreendedorismo.
Assim, pode-se dizer que a estratgia no algo mecnico, no h um formato nico
que voc possa requerer na prateleira de uma consultoria e aplic-lo indiscriminadamente ao
seu negcio. Para uma empresa sobreviver no mercado indispensvel ter um plano de ao
dinmico, eficaz e exequvel.
2. REFERENCIAL TERICO
Elaborar um planejamento estratgico muito importante para o contnuo crescimento
do empreendimento. Tudo deve estar explcito a partir do incio de seu funcionamento, e
precisa ser constantemente revisto para se adequar realidade encontrada. O administrador
no deve ter seu plano estratgico engessado, faz se necessrio ser flexvel s tendncias para
se permanecer no mercado e possuir a ousadia para a aplicao das estratgias arranjadas.
Chiavenato, que aborda uma linha de pensamento mais acadmica e voltada para a
cincia em si, difere de Porter, que possui uma viso mais empreendedora e prtica do mundo
dos negcios, sendo esse ltimo defendendo que estratgia criar uma posio exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma posio
ideal, no haveria necessidade de estratgia. (PORTER, 1999, p.63)
As trs estratgias defendidas por Porter (2004) so: diferenciao, liderana no custo
total e enfoque. Diferenciao a opo de competir oferecendo algo de nico aos
consumidores do segmento no qual voc escolheu competir. Liderana de custos, comumente
confundida com a opo de vender mais barato, a opo de ter o menor custo de produo,
de forma que mesmo numa guerra de preos, consegue-se continuar com margem de ganho
em relao aos concorrentes que talvez j nem consigam mais competir. J a estratgia de
foco aquela que trabalha voltada a um nico pblico, direcionada exclusivamente a um
perfil de cliente. Atravs da oferta de algo nico (foco com diferenciao) ou com liderana
de custo junto a esta fatia de mercado especfica.

168

As vises das estratgias de Porter, de acordo com Joan Magretta (2012) so uma
referncia facilitadora sem precedente; mas elas sozinhas no resolvem a questo de como
competir de forma a levar a empresa ao melhor resultado. Para as pequenas empresas o
processo de formulao, implementao e avaliao das estratgias ainda lento por
apresentar uma estrutura normalmente com baixo nvel de organizao e pouco conhecimento
profissional da administrao, dificultando a atuao da organizao no mercado por falta de
uma postura empreendedora, limitando a inovao e a valorizao dos recursos disponveis
para a aplicao das estratgias planejadas.
Chiavenato (2004, p. 44) Fala: Segundo Mintzberg, as estratgias implementadas so
aquelas decorrentes do encontro das estratgias formuladas com as que emergem no decorrer
do processo de implementao. A atitude estratgica o compromisso que assegura a
utilizao da melhor maneira possvel dos dois resultados anteriores do processo de
planejamento estratgico: o raciocnio estratgico e o plano estratgico. O plano, por si s,
nada faz. O primeiro passo para a implantao do planejamento a identificao dos
objetivos que a organizao quer alcanar, exigindo reavaliao constante por motivos das
alteraes do ambiente interno e externo, aplicado ao trabalho em equipe. O objetivo maior do
Planejamento Estratgico desenvolver diretrizes que guiaro a organizao a obter o melhor
desempenho e resultado. Sabe-se que no existe um modelo ideal de planejamento
estratgico, na verdade, existem vrias abordagens que possam embasar determinado perfil de
empresa e o cenrio em que ela pode se encaixar. A questo a organizao encontrar qual o
modelo que melhor se adapta sua realidade.
Mintzberg (1998) definiu estratgia como sendo um conjunto de medidas coesas que
norteiam aos resultados primordiais e almejados pela instituio, tenha ela sido planejada com
antecedncia ou no. Tais medidas de ao podem ser percebidas externamente como sendo
oriundas de diretrizes preestabelecidas, mesmo em ocasies em que isso no tenha ocorrido.
Estratgia nem sempre um plano explcito, formulado pelos gestores, onde se
estabelece objetivos e programas de ao para implementao. Mintzberg(1998) descobriu
que linhas de ao lgicas que um observante externo entende como estratgicas comumente
se constituam de outras maneiras, algumas vezes at mesmo na ausncia de um plano. Devese pensar em estratgia no em termos de intenes de um plano, mas sim em termos daquilo
que a organizao efetivamente faz, a partir de suas aes especficas que so
verdadeiramente colocadas em prtica, ou seja, um padro em uma sucesso de aes.
A definio proposta permite que um observador independente analise o
comportamento da organizao e que ao perceber um padro em suas aes, chame-o de
estratgia, mesmo que a organizao no tenha descrito tais aes antecipadamente em um
plano. O observador no precisa mais verificar se uma sequncia de aes de uma
organizao foi estabelecida previamente em um plano para que possa cham-la de estratgia.
Ele percebe um padro de comportamento pra ento defini-lo como estratgia.
Estratgia concentra-se em ao, e algumas empresas planejam de acordo com padres
de comportamento: onde o que est gerando resultado positivo no necessariamente seja
modificado, mas pode-se, no entanto, ser estudado e aprimorado de acordo com expectativas e
necessidades superiores bem como possibilidades de obteno de resultados ainda maiores.
Normalmente alteram-se procedimentos e formas de agir quando algo sai errado ou quando se
pode melhorar. Porter (1998) diz que o gestor deve estar atento ao ambiente externo, em
contrapartida Mintzberg (2003) afirma que deve focar no ambiente interno para ter vantagem
competitiva. O planejamento e o desenvolvimento de estratgias devem compatibilizar os dois
modos de gesto, que de fato se complementam e se integram.

169

Mintzberg (2003, p.24) fala A palavra estratgia h tempos vem sendo usada
implicitamente de diferentes maneiras, ainda que tradicionalmente tenha sido definida de uma
nica forma. O reconhecimento explcito das definies mltiplas pode ajudar s pessoas a
moverem-se neste campo difcil. Assim, apresentamos aqui cinco definies de estratgia
como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. O plano um conjunto de aes para
lidar com uma situao. O pretexto uma manobra especfica para superar um concorrente ou
oponente. O padro estabelece a estratgia em consistncia como um comportamento ao
longo do tempo. A posio a localizao de determinados pontos em determinados
mercados. A perspectiva a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas.
Mintzberg e Waters (1985) afirmam que a formao das estratgias, ocorre em duas
direes: uma deliberada e outra emergente. A principal diferena entre a estratgia
deliberada e a emergente que, enquanto a deliberada enfatiza o planejamento, a direo e o
controle, fazendo com que se realizem intenes, a emergente viabiliza a noo de
aprendizado estratgico, ou seja, as empresas se desenvolvem medida que o ambiente
competitivo gera novos cenrios de atuao.
Chiavenato (2002) ainda considera que o ambiente que envolve externamente uma
empresa essencial para a sobrevivncia das organizaes, pois do ambiente que as
empresas obtm os recursos e informaes necessrios para subsistncia e funcionamento, e
no ambiente que colocam os resultados de suas operaes. Nenhuma empresa se situa no
vcuo, ela interage com o ambiente e seu resultado depende das influncias sofridas por este.
Mas tambm no existe a estratgia certa ou errada, existe a estratgia que deu certo e
a que deu errado. A melhor estratgica aquela que atende as necessidades da empresa, para
isto deve-se conhecer seu historio e perfil. Saber se a sua empresa est mais para arrojada,
tradicional ou conservadora ajuda a traar sua trajetria. O que vai bem para o gestor da
primeira no deixaria o gestor da ltima dormir a noite, por exemplo. Na estratgia
exatamente assim, no existe um manual de instrues adaptvel e exequvel a todas as
empresas, preciso conhecer as diretrizes e os valores inerentes a individualidade de cada
empresa e de sua gesto para ento se definir o melhor caminho de sucesso.
Seguindo a mxima que diz que o que no medido, no administrado, faz-se
necessrio quantificar os processos, transformando os dados mensurados em informaes para
consulta peridica. Compor um grupo de poucas variveis que demonstrem quo perto ou
longe voc est do seu objetivo. necessrio torn-las visveis para constante
acompanhamento e consulta e definir uma meta para cada uma destas variveis. Tendo
sempre a varivel resultado como foco principal. Feito isso, passa a ser imprescindvel
acompanhar frequentemente o andamento da varivel e comunicar os passos, bem como
tambm dar suporte aos que esto diretamente relacionados a eles, para se certificar de que a
empresa est caminhando em direo ao plano traado. Um conjunto de acompanhar, orientar
e cobrar a cada elo que leva a empresa ao objetivo desejado; transformando meta e estratgia
em ao, com adaptao ao meio.
Para Chiavenato (2003, p. 52), a inteno estratgica representa a alavancagem de
todos os recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma organizao com a
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo.
No mundo globalizado, onde se tem uma grande oferta de produtos para o mercado de
recursos escassos, cria-se uma competio acirrada que fora as empresas a procurarem
alternativas e estratgias eficazes para a sua sobrevivncia. Traando objetivos e metas
mutveis a serem alcanados em seus trs nveis operacionais para melhor obteno de
resultados.

170

O segredo de um bom negcio identificar seu diferencial e investir em vantagem


competitiva. O gestor deve estar atento em quais so os diferenciais que o tornaro difcil de
ser copiado pelos seus concorrentes e investir em seus pontos fortes.
At uma dcada atrs, ser empreendedor no Brasil era o destino de quem no tinha
opo de carreira. A partir de 2003 o pas comeou a se firmar como um lugar onde se
empreende por oportunidade. Ou seja, onde a motivao para abrir uma empresa ter a
sacada de um bom negcio. Hoje, h no Brasil dois empreendedores por oportunidade para
cada um por necessidade, o que mostra a pesquisa do GEM-Sebrae. (CARVALHO e
MIYAZAKI, 2012)

A partir da metade dos anos 90, com o Plano Real e o fim da hiperinflao, o pas
comeou a criar um ambiente econmico mais propicio para o aumento do empreendedorismo
por oportunidade. Esse tipo de empreendedorismo mais saudvel para a economia porque
est associado a uma chance de sobrevivncia maior j que geralmente feito com mais
planejamento. (CARVALHO e MIYAZAKI,2012)
O desenvolvedor das estratgias tem notvel influencia no processo como um todo.
Pois o responsvel pelo caminho escolhido, naturalmente intuitivo na sua procura agressiva
de oportunidades, com base na sua viso de mundo e extrapolao de sua personalidade.
Tambm importante que os gestores das pequenas empresas, trabalhem em conjunto
com a tecnologia, o que vai fazer com que a empresa aproveite melhor o seu tempo e diminua
o ndice de erros em suas decises, pois sempre teremos como base dados j existentes e a
certeza de se avaliar melhor os resultados de suas decises. Em uma viso geral a estratgia
deve ser criada tomando como base um processo interativo que envolve pessoas, ambiente e
organizao.
Para levar a empresa ao resultado almejado, deve-se considerar o perfil de risco e
desejo de retorno da empresa, as variveis externas que direcionam o ambiente no qual atua; a
forma como ser mantida a comunicao com os envolvidos e avano com relao ao que foi
definido.
Ante as constantes mudanas do ambiente interno e externo necessrio que as
estratgias sejam sempre analisadas e planejadas de acordo com o momento atual da empresa.
A sobrevivncia das organizaes depende diretamente da capacidade de tornar o planejado
em executvel.
Em resumo, o ambiente interno, no perfil dos gestores e o ambiente externo, nas foras
que atuam sobre o segmento de atuao, orientam a definir a estratgia organizacional.
Porm, chegar ao resultado no depende apenas em saber formular uma estratgia que atenda
as imposies e exigncias do interno e do externo, mas em ser capaz de realizla. Planejamento e execuo coordenada ocorrendo em conjunto.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste projeto foi realizada atravs de pesquisa descritiva
realizada em uma pequena empresa. Trata-se de uma cooperativa de crdito que possui uma
receita para fazer emprstimos a juros baixos destinados aos seus prprios cooperados.
O objetivo deste trabalho estabelecer relaes conexas entre as variveis:
planejamento estratgico e sucesso das pequenas empresas. Foi trazido, portanto, uma
descrio das caractersticas desta, antes e depois da implementao das estratgias mais
conscientes por parte de seu corpo dirigente (nvel estratgico), gerncia (nvel ttico) e
colaboradores (nvel operacional).
171

Diante da dificuldade encontrada dentro da cooperativa em questo e pela falta de


informaes necessrias para traar o perfil estratgico de seus dirigentes, foi analisada a
relao entre os mtodos de planejamento abordados e a realidade na qual se encontrava a
empresa antes de 2009 e depois disto.
4. RESULTADOS
A cooperativa de crdito, j citada, que se enquadra no perfil de uma pequena
empresa, com a particularidade de que esta no possui fins lucrativos, porm no se trata de
uma ONG. A empresa mencionada uma instituio financeira no bancria, privada,
composta atualmente por mil e trinta e cinco associados que integralizam todos os meses a
quantia equivalente a um por cento de seu salrio bruto. Este capital coletivo usado em
emprstimos e financiamentos para estes mesmos associados com juros mais baixos,
inferiores aos praticados no mercado.
A cooperativa em questo foi constituda em 1976 e autorizada a funcionar pelo Banco
Central em 1987. A organizao formada apenas por este grupo de empregados de uma
determinada repartio pblica do estado de Pernambuco. A cooperativa tem como objetivo a
educao financeira e cooperativista dos seus associados, atravs da ajuda mtua, da
economia sistemtica e do uso adequado do crdito.
At 2008 a organizao estava estagnada. Em 2009 sofreu uma grande perda do seu
capital atravs de uma grande inadimplncia dos associados que possuam altos valores de
emprstimos. Isso ocorreu por falta de um planejamento estratgico e diante deste fato a
empresa percebeu a necessidade de implantar um plano com diretrizes e regras a serem
seguidas.
Para avaliar melhor os resultados, entende-se que se faz necessrio um breve relato da
histria e situao da empresa.
At meados de 2008 no havia sistemas de informao dentro da organizao e nem
existia nenhum manual operacional para qualquer funo e seus funcionrios no estavam
capacitados o suficiente para enfrentar qualquer adversidade. Todos os colaboradores da
cooperativa eram funcionrios tambm da repartio pblica onde todos os associados
trabalham.
Dado que no havia qualquer critrio de avaliao de perfil de crdito dos associados
antes de se realizar a liberao do crdito. Primeiro porque os emprstimos eram consignados,
ou seja, descontado direto no contra cheque, sendo assim a preocupao era mnima quanto ao
controle de inadimplncia. No ano de 2009, foi decretado pelo governo a retirada dos
descontos dos emprstimos no contra cheque dos cooperados alegando um desajuste
financeiro e defasagem da margem consignvel indo de encontro com o desconto do plano de
sade dos mesmos. Uma grande e conjunta inadimplncia aconteceu devido a esta surpresa
inesperada e ao mesmo tempo em que a organizao no possua um adequado sistema de
cobrana, j que alm de diretores e gerentes e atendentes da cooperativa eram ao mesmo
tempo colegas de trabalho dos associados inadimplentes. Houve poucas mudanas no quadro
de associados desde a fundao da empresa, o que fez com que faltasse muito do
profissionalismo adequado no que concerne ao cumprimento de regras e objees. Quando se
fazia necessrio negar um crdito, por exemplo, isso no era feito pelo fato da gerncia da
cooperativa alm de ser colega de trabalho do associado interessado, possuir ainda uma
amizade de muitos anos. Em suma, a relao pessoal sempre prevalecia entre as parte quando
esta deveria ser o mais profissional possvel, j que o capital da empresa coletivo.

172

A grande mudana ocorreu recentemente, quando houve a grande perda de capital no


ano de 2009 e a empresa esteve bem prxima de fechar por falta de dinheiro para emprestar e
faltavam perspectivas de recuperaodo grande capital emprestado.
Houve uma grande mobilizao por parte dos associados mais atuantes e constatou-se
a necessidade da contratao de uma consultoria na rea cooperativista. Foi escolhida uma
empresa bastante experiente no ramo, pois especializada em cooperativas de crdito e
funciona como uma matriz da empresa e a prpria organizao como uma filial. A partir de
ento se iniciou a introduo de um planejamento estratgico mais adequado. A primeira
atitude estratgica foi a contratao de 5 (cinco) novos funcionrios capacitados, no
associados que por sua vez, no tinham qualquer relao de proximidade com os scios da
cooperativa; foi instalado um setor de cobrana extrajudicial dentro da prpria empresa e
terceirizado um escritrio de cobrana judicial; foi criado um roteiro operacional embasado
em etapas e estabelecido o dever do cumprimento de padres pr-determinados; comeou-se
a incluir os nomes dos inadimplentes nos rgos de proteo ao crdito; o estatuto sofreu
alteraes, foi lido e divulgado para todos os associados que por sua vez nem haviam tomado
conhecimento de sua existncia at ento, entre outras providncias.
Depois de todas essas mudanas, a empresa comeou a apresentar resultados positivos,
chegando at a apresentar sobras (lucro dentro da linguagem cooperativista) dentro de um
perodo de seis meses.
O planejamento estratgico foi de grande valia para a organizao e trouxe resultados
bastante notveis atingindo com folga o objetivo inicial. Diante at dos associados menos
esclarecidos, houve o reconhecimento do xito do planejamento adotado.
Ainda h mudanas acontecendo, para o atingimento de novos objetivos. Est havendo
a implantao de novos produtos para a carteira de clientes, tais como: carto de crdito;
seguros residenciais, de vida, de automveis e previdncia.
Essas aes visam o atingimento de novas metas e galgam horizontes mais ousados
como transformar a cooperativa em um mini banco para um maior conforto, estabilidade e
ganhos tanto no sentido financeiro, como no aspecto emocional que se faz presente no clima
cooperativista. Neste ramo h um grande incentivo ao zelo pela empresa e existe um lema
bem difundido entre todos: A cooperativa nossa!.
Outro aspecto importante no sentido da segurana, pois atualmente a empresa
encontra-se em uma situao financeira bem mais equilibrada e sem possibilidades de faltar a
qualquer associado que necessite.
Analisados os aspectos da empresa e as atitudes de planejamento estratgico, ficou
claro que um planejamento engessado no permite o aparecimento de novas perspectivas e
oportunidades. A cada conquista alcanada, a cooperativa ganha novas vises de mercado, se
profissionalizando ainda mais e se adaptando cada vez mais ao ambiente no qual est inserida.
Percebeu-se que necessrio inovar, se adaptar para crescer, sempre avaliando os riscos, pois
os mesmos devem ser estudados, analisados e monitorados. Esses cuidados nortearo as
empresas nos casos de ansiedade de crescimento onde normalmente se sobressai o esprito de
ousadia para fazer investimentos.
5. CONCLUSO
Conforme analisado e demonstrado anteriormente, o planejamento estratgico uma
hiptese dentro da mente de cada administrador, o que vai torn-lo eficaz e eficiente so as
atitudes tomadas para transformar as hipteses em aes que se convertam em resultados
prsperos.
173

Espera-se traar um perfil de gesto de estratgias, mas vale salientar que cada
organizao possui peculiaridades prprias e seu planejamento deve levar em considerao
todas essas caractersticas para se tornar vivel.
O grande problema das pequenas empresas realmente a falta desse planejamento, a
falta do clculo dos riscos ou mesmo a ousadia quando convm. Percebe-se muita carncia de
atitudes mais profissionais e documentos de organizao e mtodos.
Faz-se necessrio um apoio maior por parte dos governos na orientao dos pequenos
empreendedores para que os mesmos no se utilizem apenas do empirismo e do achismo e
aprendam a realizar um plano de negcio com todas as variveis inerentes,tipo de negcio
escolhido sem deixar de se ater ao momento da economia e suas tendncias.
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174

A INFLUNCIA DO MARKETING NO PROCESSO DE CRESCIMENTO E


EXPANSO DE EMPRESAS NO MERCADO PERNAMBUCANO
rika Maria Jamir de Oliveira erikamriajamirdeoliveira@gmail.com UNINASSAU
Hugo Anselmo de Lima hugo.alima@hotmail.com UNINASSAU
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa deborabguedes@hotmail.com - UNIASSAU
Anna Cristina Arajo anna.cristina@mauriciodenassau.edu.br- UNINASSAU
RESUMO:O mercado pernambucano encontra-se em um momento de bastante crescimento e
concorrncia acirrada. Afim de que consiga se destacar neste mercado e, assim, buscar o
crescimento e expanso dos seus negcios, toda empresa precisa de uma atuao eficiente do
marketing, pois atravs dele ela conseguir a diferenciao e o posicionamento necessrios
para crescer. O presente trabalho tem como objetivo apresentar a importncia do marketing no
processo de crescimento e expanso de empresas genuinamente pernambucanas,apresentando
aes e estratgias utilizadas por estas empresas que conseguiram ultrapassar as fronteiras do
estado. Para tanto, foram realizadas entrevistas com gestores e integrantes das equipes de
marketing de trs grandes empresas pernambucanas,os quais apresentaram algumas aes de
marketing praticadasao longo dos anos e que tiveram relevncia no processo de expanso das
mesmas. Os relatos dos gestores de marketing neste trabalho podero servir de modelo e fonte
de novas ideias para todas as empresas que pretendam investir na regio.
Palavras-chave:Marketing; crescimento; empresas pernambucanas.
ABSTRACT: The market in Pernambuco is in a time of growth and very tough competition.
In order to be able to show up in this market and through it seek growth and expansion of
their businesses, every business needs an efficient performance marketing because on that
way the company will achieve differentiation and positioning needed to grow. This Project
aims to present the importance of marketing in the process of growth and expansion of
businesses genuinely borned in Pernambuco, with actions and strategies used by these
companies went beyond the state's borders. To this end, we conducted interviews with
administrators and members of marketing teams of three large companies from Pernambuco,
which showed some marketing activities practiced over the years and have had relevance in
the process of expanding them. Reports of marketing managers in this study could serve as a
model and source of new ideas for all companies wishing to invest in the region.
Keywords: Marketing; growth; Pernambucos companies.
1. INTRODUO
O mercado mundial tem se tornado cada vez mais competitivo. Os grandes
monoplios antes existentes esto praticamente extintos. A anlise do mercado como um todo
tem se tornado cada vez mais uma atividade indispensvel para que uma empresa busque
sucesso de crescimento e expanso na sua rea de atuao.
Alm disto, os consumidores tm requerido das empresas mais qualidade, rapidez,
conforto, flexibilidade, melhor atendimento, personalizao dos produtos e servios das
empresas. Este comportamento faz com que a organizao atue de maneira a entender e
conhecer as exigncias de seus clientes, para, ento, poder satisfazer e criar vantagem
competitiva no mercado.

175

diante deste quadro que a atuao da rea de Marketing nas empresas tem ganhado
relevncia primordial,pois por meio dela que a empresa obtm o panorama geral do mercado
em que est envolvida e pode traar suas aes visando os seus clientes em potencial.
O Marketing fundamental para fazer com que a empresa planeje sua ao, estabelea
seu pblico-alvo, analise os concorrentes, verifique as oportunidades, crie novos produtos,
altere os j existentes, apresente uma diferenciao, faa conhecido seu produto ou servio, se
relacione com seus clientes, atenda s suas necessidades etc. Ou seja, tudo que relevante
para uma empresa alcanar vantagem no mercado, crescer e expandir seus negcios, precisa
da atuao do Marketing.
O cenrio mercadolgico do estado de Pernambuco vem acompanhando as mesmas
tendncias do cenrio mundial. Os grandes empreendimentos realizados nos ltimos anos e os
que esto por vir, tornaram este mercado local mais competitivo e complexo, requerendo cada
vez mais uma melhor atuao do setor de Marketing de cada empresa, para que possa se
projetar de maneira eficaz no mercado.
Sendo assim, o presente trabalho busca apresentar a importncia do marketing no
processo de expanso de uma empresa no mercado pernambucano. Para tanto, foram
pesquisadas trs empresas genuinamente pernambucanas de diferentes ramos de atuao, afim
de que se compreenda como o marketing deve ser utilizado no mercado local,
independentemente da rea de atuao da empresa que queira se instalar e crescer no estado
de Pernambuco.
Portanto, as empresas interessadas em crescer e expandir seus horizontes devem ter a
conscincia que atravs de uma forte atuao de Marketing que ela atingiro seus objetivos,
pois por meio dele encontraro o caminho ideal para atuar no mercado no qual esto inserida.
2. REFERENCIAL TERICO
Diante do presente quadro do competitivo mercado estadual, o Marketing aparece
como um dos setores mais importantes de qualquer empresa, sendo fundamental para o
processo de expanso das mesmas. No entanto, a atuao da rea de Marketing deve ser bem
planejada e executada para que o sucesso possa vir a acontecer.
Para uma boa execuo do plano de Marketing, a empresa deve ter noo exata da sua
importncia e do seu conceito. A noo de que Marketing se restringe ideia de propaganda e
publicidade deve ser revista pelas empresas, pois estas so apenas partes do processo.
Corroborando com este pensamento, Kotler e Keller (2006) abordam o Marketing como uma
atividade que envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Ou
seja, segundo os autores, o Marketing uma atividade que supre necessidades
lucrativamente.
Peter Druker (2001), por sua vez, traz outro pensamento em seus estudos: para ele,
pode-se considerar que sempre haver a necessidade de vender. No entanto, este no o
objetivo primordial do Marketing,mas sim tornar suprfluo o esforo de venda. O objetivo do
marketing conhecer o cliente profundamente,de forma que o produto ou servio seja
adequado a ele e, assim, se venda sozinho.
Para que estes conceitos sejam colocados em prtica, a organizao precisa em
primeiro lugar traar seu planejamento, atravs do qual ir buscar as alternativas visando seu
crescimento e expanso.
Esta atribuio de responsabilidade dos gestores do nvel estratgico da empresa
em harmonia com o departamento de Marketing. O planejamento de marketing a etapa
inicial, onde so planejados todos os passos, objetivos so definidos e decises estratgicas

176

so tomadas. O planejamento de marketing o meio de realizao da responsabilidade


estratgica do gerente de marketing (LIMEIRA, 2008).
Dentre as diretrizes tticas estabelecidas no plano de marketing, trs atividades so
destacadas por Kotler e Keller (2006) em seus estudos.Os autores mencionam que toda e
qualquer estratgia de marketing estabelecida por meio do trinmio SMP segmentao,
mercado-alvo e posicionamento.
Tais atividades so de extrema importncia para uma atuao eficaz do marketing,
especialmente para as empresaspernambucanas, pois o estado apresenta uma variedade muito
grande de caractersticas dos consumidores. No estado de Pernambuco h consumidores de
diversas classes sociais, diversos costumes, comportamentos variados e expectativas distintas
sobre os produtos, necessitando, assim, serem segmentados de acordo com o mercado-alvo
que a empresa busca.
Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar dois fatores: a
atratividade do segmento, bem como os objetivos e recursos inerentes prpria empresa.
Alguns segmentos atraentes podem ser at preteridos se no estiverem de acordo com os
objetivos de longo prazo da empresa, ou tambm se ela no tiver competncias necessrias
para oferecer um produto de valor superior(KOTLER e KELLER, 2006).
Ao avaliar os segmentos existentes no mercado, a empresa deve, portanto, definir
qual ser o seu mercado-alvo dentre aqueles segmentos analisados. necessrio que a
empresa saiba monitorar os segmentos entre si, afim de que tenha faa uma correta escolha do
seu mercado-alvo.
Michel Porter, em 1990, identificou cinco foras que, no longo prazo, determinava
aquilo que era atrativo em determinado mercado ou segmento,so elas: concorrentes do setor,
novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores.Atravs destas foras
a empresa deve verificar que no est sozinha no mercado e, portanto, no deve se ater apenas
aos seus atuais consumidores, mas tambm s demais empresas que concorrem com ela no
mercado e podem tomar seus clientes potenciais.
Aps a anlise e segmentao do mercado, bem como a determinao do seu
pblico-alvo, o ltimo elemento do trinmio, o posicionamento, comea a ser desenvolvido
pela empresa. Para se posicionar bem no mercado, cabe empresa comear a formar uma
marca forte, afim de que possa visualizar melhores perspectivas de expanso.
Posicionamento, na verdade, comea com um produto ou um servio, uma empresa
ou uma instituio, ou at uma pessoa. No entanto, posicionamento no o que se faz com o
produto em si, mas o que se faz com a mente do cliente potencial. O fundamento essencial do
posicionamento batalhar pela mente do cliente, afim de relacionar a marca com a percepo
individual do cliente (MERCANTI, 2012)
Uma marca , portanto, um produto ou servio que agrega percepes que, de
alguma forma, o diferenciam de outros produtos ou servios desenvolvidos pelas demais
empresas na busca para satisfazer a mesma necessidade do cliente.
As pessoas costumam ver o mundo sua maneira. Desta forma, a percepo do
consumidor de fundamental importncia para a organizao. No o que realmente que
conta, mas o que os consumidores pensam que influenciam suas aes, hbitos de compras e
assim por diante (BASTA, 2007).
Todas as atividades at aqui enumeradas, no entanto, no sero eficientes se o
processo de comunicao de marketingfor indevido, pois a comunicao de marketing o
meio pelo qual as empresas buscam informar e lembrar os consumidores sobre os produtos e
marcas que comercializa. como a empresa estabelece um contato direto com o cliente.

177

A comunicao de marketing representa a voz da marca para o mercado, o meio


pelo qual ela estabelece um dilogo e constri relacionamentos com os consumidores,segundo
o pensamento de Kotler e Keller (2006). Para estes autores, a comunicao deve ser
direcionada s pessoas corretas para que se tenha eficcia. De nada adiantaria divulgar
produtos consumidos por ocupantes da classe A da sociedade para os das classes mais baixas.
O conhecimento do pblico-alvo interfere diretamente nas decises sobre a comunicao,
estipulando sobre o que, como, quando, onde e para quem dizer.
Sob este prisma, necessrio que as empresas pernambucanas saibam fazer bom uso
de sua comunicao, pois o mercado local encontra-se com uma gama muito grande de
produtos e marcas em cada segmento. Assim, para chegar ao seu cliente, a empresa deve
compreender a importncia da comunicao para poder atingir o cliente desejado pela
empresa.
Nesta competio acirrada pelos clientes, como afirma Jailton Cardoso (2012), a
combinao de marketing e comunicao imprescindvel na busca para atender as
necessidades do pblico.
Afim de que ocorraesta comunicao, duas modalidades so fundamentais e devem
existir em qualquer atuao da rea de Marketing para a expanso e crescimento de
determinado produto ou servio, marca ou empresa, que so: a propaganda e a promoo de
vendas.
A propaganda qualquer forma paga de apresentao promocional de ideias, de bens
ou de servios por um patrocinador identificado.A promoo de vendas, por sua vez, seria
conceituada como um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, com o
propsito de estimular a compra, seja mais rpida ou em maior quantidade, de produtos ou
servios especficos por parte do consumidor (KOTLER e KELLER, 2006).
Assim, enquanto a propaganda realizada pela equipe de Marketing oferece uma razo
para o cliente comprar, a promoo de vendas busca oferecer um incentivo ou um estmulo,
para que as vendas sejam iniciadas e possuam sempre um grande volume.
No entanto, necessrio atentar para o fato de que a propaganda, se mal executada,
pode tambm gerar descrdito da empresa juntos aos seus stakeholders. A curto prazo, a
propaganda de massa pode at ocasionar no aumento de vendas, mas, se for mal conduzida,
pode distorcer a imagem da empresa e, inclusive, resultar na perda de clientes (LADEIA,
2012).
A atividade de Marketing se apresenta muito mais complexa do que simplesmente
divulgar uma propaganda para todos os consumidores verem. , na verdade, um processo
complexo e que envolve diversos fatores e colaboradores que influenciam nas estratgias a
serem utilizadas.
Importante a viso deLimeira (2008), ao abordar que a atuao do departamento de
Marketing deve ser abrangente, no se restringindo apenas aos consumidores e clientes
diretos, pois a imagem da marca nica e deve ser preservada diante de todos, clientes ou
no. Segundo a autora, as relaes pblicas englobam o conjunto de atividades de
comunicao com outros pblicos direta ou indiretamente interessados nas atividades da
empresa, que so os chamados stakeholders, como rgos pblicos, representantes de
governos, legisladores, ativistas polticos, organismos de representao social, lderes de
opinio, artistas e a comunidade em geral, dentre outros, visando criar imagem e atitude
favorveis marca do produto e s atividades da empresa.
Portanto, para que uma empresa cresa e expanda seus horizontes de extrema
importncia entender o que, de fato, significa o Marketing em todas as suas esferas.
Entendendo-o como um processo complexo de atuao da empresa.Como o mercado vive em

178

constante transformao, cada empresa deve buscar suas caractersticas e aes de marketing
prprias, para se diferenciarem no mercado e atingirem vantagem competitiva. Este
pensamento ganha ainda mais fora para as empresas que pensam no apenas em se manter,
mas em expandir seus negcios (SANTOS, 2012).
Entender o tema proposto por este trabalho fundamental para que uma empresa
instalada no estado de Pernambuco possa, atravs do estudo de casos concretos de sucesso,
elaborar as diretrizes da atuao de seu departamento de Marketing. Assim, a empresa poder
obter um melhor desempenho atuando de forma a atender s necessidades e caractersticas do
mercado pernambucano, visando expanso de seus negcios.
3. METODOLOGIA
O tipo de pesquisa escolhido para o alcance dos objetivos do trabalho foi uma
pesquisa qualitativa descritiva por meio de uma entrevista, agendada e gravada de acordo com
cada entrevistado.
A pesquisa descritiva visa encontrar solues para os problemas aprimorando as
prticas atravs da observao, anlise e registro dos fenmenos, sem necessariamente
interferir em seu contedo (CELESTE, 2012).
Os dados foram coletados por meio de entrevistas realizadas diretamente com
Gerentes de Marketing e integrantes das equipes de Marketing das empresas selecionadas.
A entrevista foi estruturada por meio deperguntas abertas padronizadas, tendo em
vista a caracterstica de cada empresa a ser pesquisada.
Tambm observaes abertas foram feitas sem a participao do pesquisado, para
anlise dos comportamentos dos atuantes dos departamentos de Marketing.
Foi utilizada uma amostragem escolhida, cujos resultados serviro de modelo para
atuaes de Marketing no estado. Foramentrevistadosquatro profissionais da rea de
Marketing, entre Gestores de Marketing e seus colaboradores, dentro do universo das trs
empresas pernambucanas selecionadas para a pesquisa.
Aps a coleta dos dados, as respostas gravadas dos entrevistados foram confrontadas
com o referencial terico apresentado no trabalho, assim como confrontadas com as prticas
observadas e a histria e processo de expanso de cada empresa pesquisada em fontes
externas s empresas.
Por fim, foram analisadas as principais prticas observadas entre as empresas,
destacando-as como prticas que podem servir de modelo para outras empresas, em especial,
quelas que atuam no mercado competitivo pernambucano, e que necessitam de aes de
Marketing que tragam resultados concretos.
4. RESULTADOS E DISCUSSO
Para a elaborao do presente trabalho, foram realizadas entrevistas com Gerentes de
Marketing e demais integrantes das equipes de Marketing de trs empresas Pernambucanas
que, atravs da atuao efetiva deste departamento, conseguiram expandir seus negcios no
estado ou tambm fora dele.
As empresas pesquisadas foram: GRUPO BONAPARTE, CENTRO
EDUCACIONAL UNINASSAU e HEBRON.
A escolha destas empresas se deu pelo fato de todas elas serem de origem
pernambucana, que conseguiram crescer e expandir seus horizontes atravs de um uso efetivo
do marketing. Aspectos centrais da pesquisa.

179

Como fonte de pesquisa secundria, foram realizados estudos e pesquisas da histria


das respectivas empresas, bem como do processo de crescimento que cada uma obteve, em
sites, livros, materiais disponibilizados pela prpria empresa, dentre outros. Assim como
anlises eobservaes no ambiente interno das empresas, afim de se verificar o funcionamento
e atuao da equipe de Marketing de cada uma delas.
As entrevistas realizadas revelaram opinies e relatos convergentes e divergentes
entre os diferentes gestores de Marketing de cada uma das empresas. No entanto, cada
entrevista apresentou aspectos distintos em funo do ramo de atuao de cada uma das
empresas, o que enriqueceu a diversidade de contedo sobre os temas abordados.
A primeira questo sugeriuo conceito que cada gestor tinha a respeito do marketing.
As opinies foram complementares umas as outras. Para o gerente de Marketing do GRUPO
BONAPARTE, marketing um processo contnuo de anlise de mercado para se
desenvolver produtos ou servios que o atendam. estudar constantemente as demandas do
mercado para que elas sejam atendidas. Os gestores do GRUPO SER EDUCACIONAL
colocam o marketing como sendo todas as formas de expor a marca para o seu pblico, seja
ele interno ou externo.
Para a gestora da HEBRON, o marketing a alma mesmo do negcio. Pois ele
ocorre desde de o planejamento dos produtos que vo ser lanados, at aquelas divulgaes
que a empresa vai fazer no dia-a-dia. Essa deve ser a atuao do marketing: pensar no
mercado consumidor, prov aquilo que a gente entende que ele vai querer consumir, depois
mostrar os benefcios que eles vo ter consumindo o nosso produto.
No que diz respeito ao perfil do mercado pernambucano, o gestor do GRUPO
BONAPARTEconsiderou a necessidade de as empresas pernambucanas se reestruturarem
quanto ao marketing: Ainda se predomina a cultura coronelista, onde os avs constroem as
empresas, passam para os filhos e destes para os netos, sem nenhuma profissionalizao. O
dono faz tudo. No h processos estabelecidos, falta profissionalizao (...) Com a chegada
de novos empreendimentos vindos de fora, comeam a ser criados os modelos de gesto.
Estas novas empresas que chegamfazem muito melhor uso do marketing do que as empresas
locais, fazendo com que a empresa pernambucana que no se contaminar com a gesto
eficiente de marketing fique para trs no mercado. Ainda assim, ele considera que o
mercado pernambucano estcrescendo e amadurecendo: O mercado pernambucano tem
apresentado um crescimento em termos de potencial de consumo, em termo de perfil.Os
clientes esto cada vez mais exigentes, mais conscientes e com mais capital para aplicar e
fazer o mercado girar.
Diante deste cenrio apresentado pelo estado de Pernambuco, os gestores so
unnimes em reconhecer a necessidade de se ter uma atuao de marketing forte.A
importncia do marketing total. Em termos de porcentagem, muito mais do que 50%.
Muito do que conquistamos foi atravs do marketing. A marca hoje forte por conta do
marketing e comunicao da marca., palavras dos gestores do GRUPO SER
EDUCACIONAL. A gestora da HEBRON tambm evidencia a importncia do marketing,
afirmando que na indstria farmacutica a importncia do marketing total. Amaior
importncia dentro da empresa a do marketing. Se no tiver marketing, eu no vendo
nada.
O gerente do GRUPO BONAPARTE, por sua vez, analisa que(...) mensurar a
importncia do marketing em nmero difcil, pois a quantidade de fatores que influenciam o
resultado de uma ao muito grande.Sem dvida nenhuma, as aes de marketing so
fundamentais para a empresa ter resultado, sobreviva e se desenvolva no mercado. Refiro-me
ao marketing no conceito mais amplo, no sentido de penetrar, conhecer e perceber as

180

mudanas no mercado. Hoje no temos mais alguns antigos concorrentes que praticamente
sumiram do mercado, pois no se atualizaram, no ficaram atentos s mudanas de mercado.
Ou seja, no deram a devida importncia ao marketing.
Aps as opinies dadas referentes s questes conceituais de marketing, os gestores
passaram a expor prticas de marketing realizadas pelas empresas ao logo dos anos, e que
hoje podem servir de case para estudos na aera.
Ao descrever a atua atuao do marketing na expanso do GRUPO BONAPARTE,
seu gestor explica que o marketing foi trabalhado de maneiras diferentes ao longo do
tempo. Primeiro foi trabalhado o marketing para desenvolvimento de produtos acessrios,
aprimorando nosso cardpio. Em seguida, trabalhamos o marketing no sentido de gerar mais
lucratividade. Assim, fizemos uso de aes de divulgao mais intensa em produtos que nos
traziam uma margem de lucro maior, em detrimento de outros. Num terceiro momento,
fizemos uma ao para mostrar a grande quantidade de produto.
No caso do GRUPO SER EDUCACIONAL, o marketing foi usado em aes
especficas de divulgao da empresa. Uma delas foi a ao de vestibular, como destacam os
gestores: fizemos grandes investimentos de campanha em TV, Rdio, Outbus e outros meios
de comunicao para divulgao do nosso vestibular.. Outra ao destacada foi a
denominada Ao Mostra Campus: A Mostra Campus uma ao em que temos mais
contato com os clientes em busca de novos clientes. nossa ao mais marcante e que trs
mais retorno, pois trazemos o cliente potencial para dentro da nossa empresa, para que
conhea o nosso servio/produto. Ele estando dentro do nosso ambiente, muito mais fcil de
conseguirmos xito na campanha de divulgao da empresa (...) esta ao foi to impactante
que a concorrncia fez uso do mesmo mtodo nos semestres posteriores. Para os gestores do
grupo, o cliente apresenta-se como maior divulgador:O aluno meu maior divulgador, pois
ele pode trazer novos alunos para a instituio.
Para a gestora da HEBRON, o marketing sempre teve relevncia para os gestores da
empresa, desde sua criao. Fato que foi relevante para a expanso da empresa, pois, segundo
ela, o presidente um empreendedor formado em marketing.Desde a concepo do projeto
ele j tinha esse conceito que a indstria farmacutica uma indstria de marketing. Quando
ele comeou a distribuidora, ele fortaleceu as polticas do marketing institucional afim de ter
um peso grande no mercado, pois algumas pessoas quando vo comprar um medicamento
esto preocupada qual o laboratrio. Assim, foi sempre bem trabalhado o marketing
institucional da empresa.
Todas estas as atuaes mencionadas so fruto de estratgias de marketing prestabelecidas. Com relao a este assunto, os gestores apontaram algumas estratgias
peculiares de cada empresa. No caso da HEBRON, buscou-se evitar a competio por preo,
preferindo a busca pelo diferencial da qualidade: No corremos muito para o apelo de
preo.S temos um produto que brigamos por preo, mas para a gente no vantajoso.No
faz parte do nosso conceito como empresa. Preferimos brigar por diferencial, por qualidade
afirmou a gestora.
O GRUPO BONAPARTE por sua vez, apresenta dois cases de estratgias de
marketing relevantes para seu crescimento. O primeiro case refere-se a uma de suas marcas:
A nossa marca do Donatrio estava quase que sumida do mercado. Para resgat-la,
desenvolvemos uma estratgia de diminuio de preo, uma estratgia de guerrilha
realmente, para gerar experimentao e voltar a ocupar espao no mercado. E aps o
sucesso da ao, o preo dos produtos foi paulatinamente voltando ao normal. Foi uma ao
de dar vida marca. Mesmo com o preo baixo, algumas franquias conseguiram duplicar o

181

faturamento, como resultado da estratgia de marketing. Samos do coma da marca, para


uma marca viva novamente.
O segundo case trata de uma estratgia de posicionamento: Com entrantes de novos
concorrentes no mercado vindo de fora do estado e com polticas de preos baixos, ns
decidimos no entrar na luta por preo para no comprometer a qualidade do produto.
Ento, decidimos criar uma estratgia de marketing de posicionamento, como uma marca
diferenciada no mercado. Foi quando lanamos a campanha Menos fast, mais gourmet, na
qual desenvolvemos aes de marketing para posicionar no mercado como a rede de fastfood
com mais qualidade de sabor,com pratos mais elaborados, diferenciando-nos dos
concorrentes. Tivemos um aumento sem a necessidade de fazer campanhas promocionais.,
destaca seu gestor.
Toda estratgia de marketing, no entanto, regida em funo do segmento de
mercado que a empresa busca atingir. A segmentao de mercado, portanto, fez parte da
estratgia de atuao do marketing das empresas pesquisadas. No caso do GRUPO
BONAPARTE, o gestor destacou que o mercado, na verdade, j estava segmentado:o
pblico que no podia ter sua refeio em casa, mas que se alimentava nos shoppings
centers. Assim, focamos neste pblico,um pblico de classe B, e em certa proporo o pblico
de classe C, pois este pblico tem a caracterstica de querer consumir como a classe B. Nossa
poltica de comunicao direcionada a eles, no indo alm disto. O GRUPO SER
EDUCACIONAL tambm atua com base na sua segmentao, como destacado pelos
gestores:Apesar de trabalharmos algumas das unidades com o pblico B e C, a nossa
divulgao tambm se estende ao pblico A,pois a instituio busca inserir este pblico
gradativamente no seu perfil de clientes.
A atuao da HEBRON no quesito segmentao interessante, pois possuem um
mercado diferente. A gestora de marketing afirma que o mercado da empresa mais de
prescrio mdica. O cliente no vai farmcia espontaneamente comprar nossos
produtos,eel vai ao balco pedir o que o mdico prescreveu para voc. Com isso ns temos
como principal cliente/consumidor o mdico. Se o mdico no prescrever provavelmente o
consumidor final no vai comprar.
Aps tratar de segmentao de mercado, o prximo passo de uma atividade de
marketing trabalhar o posicionamento da marca. Com relao a este assunto, a gestora da
HEBRON aponta que o marketing institucional fundamental para se posicionar bem no
mercado. Segunda ela,desde o princpio houve essa preocupao com o marketing,
principalmente o marketing institucional. Sempre buscamos a imagem de sermos uma
empresa de pesquisa que ests preocupa com a sade da populao. Sempre a marca foi
trabalhada dessa forma: se o que vai melhorar a sade fitoterpico a gente vai fazer, se for
biolgico tambm vamos fazer.
Os gestores do GRUPO SER EDUCACIONAL destacam a importncia da presena
da marca no dia-a-dia dos clientes:Nosso trabalho de marketing e divulgao de domingo
a domingo. Nossa divulgao est em todos os lugares onde nossos consumidores esto, na
praia, no cinema, na rua, empresas, shows, enfim, ns buscamos divulgar a marca onde
imaginamos onde esto nossos alunos. Ns vamos onde esto nossos clientes. Onde est meu
cliente? l onde eu tenho que ir para divulgar minha marca.
O GRUPO BONAPARTE, por sua vez, buscou posicionar a marca trabalhando na
mente do cliente o diferencial da qualidade que a empresa possui, como ponderado por seu
gestor: Queramos ser sinnimo de qualidade. Tenho qualidade e diferencial, pois toda
nossa comida preparada dentro do restaurante na hora do pedido, ao contrrio das demais
redes de franquia onde a comida j vem pronta e apenas misturada no dia.Ns fazemos na

182

hora.Assim,temos mais sabor e mais qualidade de produto. Por termos muita qualidade,
precisvamos nos posicionar desta forma, e a campanha do Menos fast, mais gourmet
serviu para isso, para dizer Eu no sou mais rpido, pois preparo tudo na hora. Tenho um
preo linear com o mercado, mas eu sou muito mais gourmet, tenho muito mais qualidade do
que h no mercado.
Para posicionar a marca, no entanto,faz-se necessrio uma boa comunicao da
mesma, e um bom uso dos veculos de comunicao.Este foi um tema bastante abordado na
entrevista, e que trouxe pontos de vistas peculiares a cada uma das empresas.
No caso do GRUPO SER EDUCACIONAL, so utilizados diversos meios de
comunicao para atingir o maior nmero possvel de clientes, inclusive em regies distantes
do dos prprios centros educacionais: Os raios de comunicao vo alm de 100km das
unidades da Nassau, afim de que a marca se torne mais conhecida na regio, para que seja
levada para alm das redondezas (...) Divulgamos em TV, Rdio, Outdoors, Outbus, Revistas,
tudo. Em nossa opinio, os meios mais efetivos so a TV e o Outdoor, pois so os mais
notados pela populao, destacaram os gestores.
Para o gestor do GRUPO BONAPARTE, no entanto, o meio mais efetivo a
internet:Fizemos uma pesquisa e o resultado apresentou a internet como a mais efetiva.
curioso, pois o meio que se menos exige esforo e investimento em comunicao, apesar do
trabalho especfico desenvolvido para este veculo. No entanto, investimos muito mais em TV,
rdio e revistas especializadas.Alm deles o PDV (Ponto de Venda) um meio muito forte.
Mas para posicionar e solidificar a marca, alm de comunicar massivamente, os melhores
meios so TV, rdio, revistas especializadas e internet. Destas, destaco a internet como sendo
a mais efetiva. O gestor explica o porqu da sua opinio afirmando que as pessoas confiam
muito no que as outras pessoas colocam na internet. Os consumidores influenciam muito
mais do que qualquer mdia, e eles esto sempre opinando na internet. Talvez por isso a
internet seja o veculo mais efetivo e sendo mais importante. Ele estabelece a relao de
importncia entre Internet e TV destacando que elas so complementares. A TV nos
possibilita maior visibilidade massiva, mas a internet vai me dar freqncia de exposio e
relacionamento.
No caso da HEBRON, por conta do segmento em que atua, h um aspecto diferente
para a utilizao dos meios de comunicao, por isso fazem uso de uma estratgia especfica.
Segundo a gestora de marketing, a empresa regulamentada pela ANVISA. Ento no
podemos fazer propaganda da maioria dos nossos produtos para o consumidor final. No
podemos fazer qualquer campanha na televiso, nem diretamente com o cliente.Existe um
tabu que se a gente fizer uma propaganda diretamente no consumidor o mdico vai parar de
prescrever. Temos que optar, vai trabalhar com o mdico ou na televiso? Se eu comear a
banalizar meu produto o mdico vai parar de prescrever.
Com a relevncia dada pelas empresas atuao voltada para Internet, a discusso
atual sobre as mdias sociais foi levantada na entrevista. Para os gestores do GRUPO SER
EDUCACIONAL, as mdias sociais se apresentam como uma ferramenta fundamental para
sabermos aquilo que est sendo comentado pelos clientes. uma excelente fonte de pesquisa.
Por ser uma mdia de muita exposio e muito instantnea, ela muito delicada. Assim,
necessrio que seja bem analisado o que ser publicado nas mdias sociais, sempre com
muito cuidado, pois pode ser muito boa como tambm muito ruim para a imagem da empresa
se no for bem gerida. E destaca ainda que as mdias sociais so o melhor meio de
comunicao, mas no de divulgao.
O gerente do GRUPO BONAPARTE concorda com a importncia das mdias
sociais: Sim, hoje so os melhores veculos de marketing,pois ela possibilita mais

183

interatividade. uma ferramenta onde o cliente busca informaes e opina sobre a empresa.
Inclusive para o CRM, atravs dela que o a empresa pode ter maior interatividade com o
cliente. Ele destaca tambm a importncia do gestor de marketing no uso da internet, pois,
para ele, o gestor de marketing tem a obrigao de trabalhar muito bem o uso da internet,
pois o outro lado da moeda vai ser trabalhado independente do seu trabalho. No precisa
fazer esforo para falarem mal da empresa na internet, uma hora vo falar. O esforo deve
ser feito para que passem a falar bem. A internet o meio mais importante, pois onde as
pessoas procuram informaes sobre a empresa, necessitando, assim, ser bem trabalhada.
Como parte da atuao de marketing de qualquer empresa, a busca pela diferenciao
deve fazer parte da estratgia a ser executada. o que acontece com as empresas pesquisadas.
Afinal, um dos principais objetivos do marketing promover a diferenciao da empresa e,
assim, conseguir expandir seus negcios.
No caso do GRUPO BONAPARTE, o gerente destaca a diferenciao sob trs
prismas: Hoje nos diferenciamos pela qualidade do produto, por fazermos ele in loco. O
produto feito na hora tem mais sabor. No mbito das franquias, nos diferenciamos pela
estrutura de gesto organizacional de suporte s franquias, com gastrnomos, chefes de
cozinha, gerente de contas, gerentes de TI, um sistema que integra toda a rede, desde o
estoque at o ponto de venda.Resumindo: estrutura, marca forte e qualidade de produto so
os nossos diferenciais.
Para a gestora da HEBRON, fundamental para a empresa ter um ponto de
diferenciao. Segundo ela, no caso da HEBRON, o diferencial a pesquisa e a inovao,
afim de produzir sempre o que for melhor para a populao. J o GRUPO SER
EDUCACIONAL, por sua vez, destaca sua diferenciao pelo patamar institucional que
adquiriu ao longo dos anos: Nosso maior diferencial o reconhecimento e a condio de
sermos um centro universitrio. Somos um dos poucos centros universitrios do estado. E
esta condio da empresa nos diferencia no mercado e trabalhada pelo marketing da
empresa, destacou os gestores.
Por fim, os gestores foram instigados a opinarem sobre a possibilidade, ou no, de
uma empresa conseguir se expandir no mercado pernambucano hoje sem considerar a
importncia do marketing. As respostas foram convergentes.
Para os gestores do GRUPO SER EDUCACIONAL crescer sem uso do marketing
no possvel. Sem a atuao do marketing no h como uma empresa crescer. Seria
resultado de muita sorte uma empresa crescer sem atuao em marketing. Sobretudo em se
tratando do nosso mercado de Pernambuco, onde a concorrncia bastante acirrada.
A gestora da HEBRON destaca o marketing como fundamental no seu ramo de
atuao. Segunda ela Empresa farmacutica sem marketing no tem como crescer. Acredito
que existem empresas que so menos dependentes de marketing do que a indstria
farmacutica. No entanto, a indstria farmacutica uma indstria de marketing, voltada
para o marketing, guiada pelo marketing. Sem marketing no vai pra lugar algum.
O gerente de marketing do GRUPO BONAPARTE concordou com os demais
pesquisados. Segundo ele,hoje, sem um trabalho de marketing, no tem como uma empresa
ser lanada no mercado e alcanar as fases de crescimento e maturao. O mercado est
cada vez mais profissional. Algumas cidades de interior podem at ter casos assim, mas no
mercado das grandes capitais e dos grandes centros, como o mercado pernambucano,
extremamente necessrio um bom trabalho de marketing.

184

5. CONCLUSO
Atravs das entrevistas realizadas com os gestores de marketing de empresas
pernambucanas, podem ser feitas algumas concluses e reflexes pertinentes a respeito do uso
do marketing no processo de crescimento e expanso de empresas, especialmente no mercado
pernambucano.
Em primeiro lugar, unnime a opinio dos gestores no que diz respeito
importncia do marketing no processo de crescimento, sendo ele requisito essencial para
qualquer empresa que deseja expandir seus horizontes. No entanto, percebe-se tambm que as
empresas pernambucanas ainda engatinham no que diz respeito ao reconhecimento desta
importncia e, assim, no estruturam devidamente suas prticas voltadas para o marketing.
Muitas delas consideram o marketing apenas como divulgao, esquecendo-se de todos os
outros processos que o compe.
Desta forma, o mercado pernambucano hoje apresenta uma oportunidade muito
grande de xito para aquelas empresas que reconhecem esta importncia do marketing e,
assim, reestruturam suas prticas. As empresas apresentadas neste trabalho cresceram e
expandiram seus negcios por no se limitarem apenas a olhar o marketing como atividade de
divulgao de produtos e servios.Elasforam alm.Buscaram estratgias de posicionamento da
marca, segmentao de clientes, estudo e anlise de mercado e tendncias, aes de
relacionamento com cliente, busca por diferenciao etc. Ou seja, compreenderam o conceito
de marketing como um processo contnuo de estudo de mercado e, desta maneira,
conseguiram entender melhor seu mercado para, assim, atingir o crescimento.
Portanto, para que uma empresa consiga expandir seus negcios no mercado
pernambucano, ela precisa reconhecer a importncia que o marketing possui, entender
corretamente seu conceito e reestruturar suas prticas para fazer bom uso do marketing. Como
os exemplos das empresas estudadas neste trabalho, o trabalho correto do marketing o que
far com que a empresa entenda seu mercado, adqe seu produto s necessidades do cliente
para gerar diferenciao e, assim, consigam atingir o crescimento e a expanso dos seus
negcios.
6. REFERNCIAS
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CARDOSO, Jailton Rocha. Por que o Marketing importante? So Paulo. 2012.
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KOTLER, Philip; KELLER, Kelvin. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2006. 200 pp.

185

LADEIA, Renato. A propaganda pode gerar descrdito? So Paulo. 2012. Disponvel em:
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PORTER, Michael .Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
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SANTOS, Lorena Cristina L. dos. A atuao do marketing para conseguir vantagem
competitiva. So Paulo. 2012. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/a-atuacao-do-marketing-para-conseguir-vantagem-competitiva/66397/> Acesso em:
18 nov. 2012.

186

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO NAS


ORGANIZAES
Taciana Maranho Cavalcanti de Melo tatamcm@hotmail.com UNINASSAU
Dbora Barbosa Guedes de Oliveira Vilaa deborabguedes@hotmail.com - UNINASSAU
Anna Cristina Arajo anna.cristina@mauriciodenassau.edu.br - UNINASSAU
RESUMO: O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto utilizada pelas
organizaes que d aos executivos um direcionamento de como guiar a empresa para que a
mesma se posicione neste mercado dinmico e competitivo, respaldada por anlises de
cenrios, considerando a realidade interna e externa. O objetivo desta pesquisa foi demonstrar
a necessidade de uma administrao proativa (planejada), enfatizando a importncia do
planejamento estratgico na competitividade das empresas, uma vez que atualmente o mundo
empresarial passa por grandes transformaes, levando as empresas buscarem maneiras para
interagir neste cenrio de mudanas radicais e repentinas. Conforme poder ser observado nos
tpicos a seguir o planejamento estratgico traz resultados expressivos para as empresas,
consolidando-se como importante ferramenta de gesto. A metodologia utilizada foi uma
pesquisa bibliogrfica atravs do uso da observao documental.
Palavras-chave: Ferramenta de gesto, planejamento estratgico, administrao.
1 Introduo
As modificaes contnuas e a constante busca por inovaes originadas pela
globalizao impem as empresas pensarem estrategicamente.
O Planejamento Estratgico permite que a organizao esteja em sintonia com o
mundo. um processo que a empresa deve viver no seu cotidiano. Mais importante do que
formular um planejamento estratgico administrar e pensar estrategicamente as aes da
empresa.
So premissas bsicas para um bom planejamento, as definies da misso, viso, dos
valores e objetivos. Anlise competitiva enfatiza o segmento do negcio e identifica quem so
seus concorrentes e qual a melhor maneira de lidar com eles.
O desenvolvimento da estratgia revela como a empresa ir competir para o efetivo
cumprimento das metas e objetivos.
Ansoff, Declerck e Hayes (1990) relatam que a anlise ambiental possibilita a
compreenso das mudanas, por ser uma ferramenta que auxilia os gestores no conhecimento
dos pontos fortes e fracos, bem como fornece o diagnstico das oportunidades e ameaas que
o ambiente externo prope.
O que se pretende com o planejamento estratgico, na verdade, no adivinhar o
futuro, mas constru-lo, evitar ao mximo as surpresas, racionalizar o processo de tomada de
decises, garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Isso no significa formular
um plano e esperar que as coisas aconteam exatamente conforme o planejado. Planejamento
um processo dinmico, necessariamente flexvel para incorporar as mudanas imprevistas
do ambiente.

187

2 Objetivo e mtodo
O atual trabalho acadmico visa demonstrar de uma maneira metodologicamente
embasada a relevncia do planejamento estratgico para as organizaes, como tambm ser
uma leitura de grande importncia para as empresas, pois destaca as dificuldades do ambiente
empreendedor com relao a grande concorrncia.
Concluiu-se que, para as organizaes planejamento estratgico, ajuda a conhecer os
caminhos a serem seguidos em busca de um melhor conhecimento do mercado, analisando
assim todas as dificuldades e ameaas encontradas, como tambm a aproveitar as melhores
oportunidades que possam surgir no ambiente empreendedor.
O objetivo principal demonstrar a importncia do planejamento estratgico,
identificando os principais passos para sua implantao, no sentido de garantir a
sobrevivncia e a competitividade das empresas.
Segundo Vieira e Zouain a pesquisa trata-se de carter descritivo, porque procura
ampliar o nvel de conhecimento sobre o assunto. Tratar de uma abordagem qualitativa,
porque tm como objetivo a descrio das caractersticas de um determinado assunto em
questo.
A coleta de dados foi baseada em pesquisas bibliogrficas, os assuntos abordados
foram colotados em livros e obras atravs de leitura e citaes dos prprios autores.
3.1 Misso da empresa
A misso a razo de ser da empresa, como justificativa maior da sua existncia
normalmente estipulada em termos de uma necessidade identificada na sociedade em que a
empresa prope atender Catelli (2001, p. 158). A misso deve refletir o propsito da empresa,
o que ela faz, traando um quadro atraente da mesma. A ideia que a misso transmita uma
imagem tangvel e concreta dela.
A misso a determinao de onde a empresa quer ir, a razo da existncia da
empresa e como tal deve ter a cara da empresa; deve ser sua carteira de identidade; um guia
para o trabalho das pessoas.
A misso visa comunicar interna e externamente o propsito do negcio. Ela define a
essncia da organizao, com uma viso rumo ao futuro. Ela deve ser comprometida em
satisfazer a necessidade do ambiente externo.
3.2 Viso da empresa
Conforme resaltado por Collins & Porras (1995) a viso proporciona o grande
delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa,
representa o que a empresa quer ser alm de ser uma declarao da direo em que empresa
pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e carter da empresa.
A declarao da viso dever refletir as aspiraes da sua empresa e suas crenas. Ela
no estabelece apenas fins quantitativos, mas d uma direo geral, uma imagem e filosofia
que guia a empresa.
A viso estabelecida para a empresa ser uma projeo de oportunidades futuras do
seu negcio.

188

3.3 Identificao do negcio


Conforme Dirnei (2006) definir o negcio da empresa explicitar seu mbito de
atuao. A definio do negcio em cima de um produto ou servio limita a anlise de
oportunidades e encobre ameaas que existam no ambiente; faz com que a empresa fique sem
viso, isto , enxergue o que acontece perto. Dirnei (2006) exemplifica que um supermercado
nunca seria concorrente de uma fbrica de sacos de lixo. Portanto, o que a grande maioria das
pessoas utiliza como sacos de lixo em seus lares? Sacolas de supermercado. Se for analisada a
questo por um ngulo de uma viso estratgica de negcio, o que o cliente necessita so
embalagens para armazenamento de detritos (benefcio ou soluo de problemas procurados)
e isto o supermercado fornece gratuitamente.
E a est a grande vantagem de definir o negcio estrategicamente ou centrado no
benefcio: a empresa entende que os clientes possuem problemas e/ou necessidades e que
buscaro a melhor soluo (benefcios). Dessa forma, possvel entender melhor as
oportunidades e ameaas do mercado, passando a perceber novos concorrentes, novas
empresas que atendam as necessidades dos clientes similares.
A segmentao a chave para anlise do negcio, pois identifica explicitamente o
domnio de atuao onde ela deve agir.
Saber identificar o negcio da empresa o passo inicial para definio do
posicionamento estratgico do mercado. Alm de determinar o potencial competitivo,
conhecer qual o negcio, permite saber quem o concorrente, ajuda a conquistar o mercado.
Conforme Maximiniano (2004, p. 171) a estratgia diferenciada de uma empresa da
outra sendo caracterizada pelo negcio, misso e objetivos e outros cursos de ao adotados
pelas empresas. De acordo com este autor existem organizaes que arriscam enfrentando
agressivamente os concorrentes; outras so cautelosas e evitam o confronto. Algumas se
diferenciam por procurarem ter identidade prpria; outras escolhem o anonimato trabalhando
com produtos iguais aos dos concorrentes. Ele mostra a importncia da informao sobre
quatro itens para o estudo do ramo de negcios:
a) Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas
vendas, produo, faturamento, nmero de funcionrios etc.);
b) Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que atuam no mercado e volume de
vendas de cada uma;
c) Compradores e seu comportamento (quantidade, distribuio geogrfica, poder
aquisitivo, sazonalidade etc.);
d) Crescimento das empresas e do mercado;
3.4 Objetivos
Para Oliveira (2004, p.160) os objetivos podem ser conceituados como o estado,
situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Do ponto de vista do autor o
objetivo um desejo que os dirigentes de uma organizao pretendem alcanar. Os objetivos
de uma empresa so formados pelo somatrio dos objetivos dos seus dirigentes.
Para que os objetivos da organizao sejam satisfatrios necessrio que todos que
fazem organizao estejam cientes dos objetivos e metas estabelecidos.
Segundo Sampaio (1999, p. 11): A primeira condio para utilizar o planejamento
estratgico espera-se que j esteja assimilada: a conscincia da sua necessidade e da

189

sua importncia. No deixe que desculpas do tipo agora no o momento propcio,


vamos esperar passar as dificuldades, o ambiente ainda muito instvel ou estamos
passando por uma recesso impeam da empresa de implementar um planejamento
estratgico, sempre haver uma pendncia ou dificuldade, no espere que todas
passem porque seno voc nunca implementar o plano.

Deve existir na empresa uma efetiva deciso de utilizao, com envolvimento e


participao de todas as pessoas principalmente o executivo maior para que o clima de
implantao seja propcio, para que exista comprometimento e engajamento.
Alm disso, a empresa deve estar apta a buscar informaes internas e externas necessrias
para a realizao do plano e desenvolver adequada metodologia.
4 Ambiente da empresa
4.1 Anlise do ambiente
A incerteza ambiental caracteriza o mundo que a maioria das empresas enfrentam
atualmente. Analisar o ambiente consiste em compreender as variveis que afetam o
desempenho das empresas. importante considerar qual o negcio, para delimitar o
ambiente a ser analisado, a misso e os princpios para manter a concentrao da anlise
ambiental.
4.2 Anlise do ambiente interno
Pontos Fortes - so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel empresa. Pontos Fracos so variveis internas e controlveis que
provocam uma situao desfavorvel para empresa, em relao ao seu ambiente
OLIVEIRA (2004, p. 89).

As foras esto relacionadas caracterstica ou qualidades da empresa. As fraquezas


identificam o que podem influenciar negativamente o desempenho da empresa.
De acordo com Figueiredo (2004, p.76) ao conduzirem anlise ambiental interna, os
gestores tero muito que aprender com experincias passadas dos seus concorrentes e
identificar o fator-chave do sucesso e comparar seus prprios pontos fortes e fracos.

O conhecimento da prpria empresa, suas potencialidades e limitaes, condio


essencial para a elaborao do planejamento estratgico. Essa anlise da empresa que,
teoricamente, parece fcil, na verdade difcil. O julgamento prprio requer identificar e
reconhecer seus limites e, muitas vezes, assumir os pontos fortes e fracos que afetam no
cumprimento de sua misso, dificultando ou facilitando a empresa atingir seus objetivos.
Os pontos fortes so caractersticas internas, tangveis ou no, que fornecem uma
vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir seus objetivos.
De acordo com Chiavenato, (2003, p.30) se a empresa possui uma boa localizao
ou conhecimento do ramo que atua, so capacidades que podem ajud-la; os pontos
fracos so caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que colocam a
empresa em situao de desvantagem em relao a seus concorrentes ou de
dificuldade para o atingimento dos objetivos. A falta de capital ou de pessoal
qualificado so pontos fracos que podem dificultar a empresa para atingir seus
objetivos.

190

4.3 Anlise do ambiente externo


Oportunidades so situaes externas atuais e futuras que podem influenciar
positivamente o desempenho da empresa.
Ameaas so situaes que podem influenciar negativamente o desempenho da
empresa.
Segundo Maximiniano (2004, p.170) a anlise das ameaas e oportunidade do
ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo,
instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa anlise.

Do ponto de vista de Maximiniano, anlise ambiental indispensvel, principalmente


nos dias atuais, onde a competio acirrada. Sua importncia para o planejamento
estratgico se d devido possibilidade que d aos gestores de conhecer o ambiente onde a
organizao est inserida. A necessidade da anlise est relacionada competitividade.
No entanto, a anlise interna depende exclusivamente da organizao. J a externa a
relao com o ambiente externo, devendo assim a organizao aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaas.
Os resultados obtidos na anlise de ambiente o meio pelo qual as empresas procuram
garantir sua continuidade.
A continuidade da empresa um pressuposto intrnseco a sua prpria natureza
decorre das relaes interna e externa, evidenciando a necessidade de manter a
capacidade de competio, adaptao mudana em relao a seu mundo exterior. A
adaptao da empresa ocorre pelo mecanismo de autocontrole, informao e
feedback, que devem enfatizar aspectos econmicos intrnsecos as atividades da
empresa, de modo assegurar cumprimento e sua misso CATELLI (2001, p. 77).

O monitoramento do ambiente externo um fator fundamental para a elaborao do


planejamento estratgico e para o sucesso da empresa. Estar atento s modificaes do
mercado condio essencial para que a empresa possa sobreviver, podendo ser o diferencial
entre o sucesso ou fracasso de uma atividade empresarial. A anlise do ambiente o processo
de identificao de oportunidades e das ameaas que afetam a empresa no cumprimento de
sua misso, dificultando ou facilitando a empresa a atingir seus objetivos.
As oportunidades so situaes externas que do empresa a possibilidade de mais
facilmente atingir os objetivos, ou de melhorar sua posio competitiva e/ou sua
rentabilidade. As ameaas so situaes externas que colocam a empresa diante de
dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou reduo de
rentabilidade. (OLIVEIRA, 2004).
Atualmente as modificaes do ambiente ocorrem com velocidade cada vez maior.
Visualizar as mudanas e monitorar o ambiente de competio passa a ter um valor
extraordinrio como fator decisivo do sucesso, sobrevivncia ou fracasso. A primeira
preocupao e anlise que a empresa deve fazer em relao ao ambiente geral, ou
macroambiente, aquele ambiente mais amplo composto por condies e fatores externos que
influenciam a empresa e no qual ela tem total ou nenhum poder de influncia. As principais
variveis desse ambiente geral so: tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais
demogrficas e geogrficas. (CHIAVENATO, 2003). Outro ambiente que a empresa precisa
analisar e conhecer um ambiente mais operacional com grupos mais prximos de suas
atividades do dia-a-dia. Esse ambiente conhecido como ambiente competitivo, especfico

191

das operaes dirias, grupos com os quais a empresa opera mais diretamente nas suas
atividades rotineiras.
Esse ambiente em questo composto pelos competidores diretos, por possveis novos
competidores a entrarem no mesmo ramo do negcio, por empresas que vendem produtos
semelhantes, pelos clientes e pelos fornecedores. Certamente, a anlise da competio atual e
potencial dos fornecedores e dos clientes, faz parte do dia-a-dia da empresa e o fator
fundamental para seu sucesso. (CHIAVENATO, 2003).
5 Estratgia e sua implantao no planejamento estratgico
5.1 Definio e formulao
Estratgia o caminho que a organizao segue, para assegurar seu desempenho e
sobrevivncia. (OLIVEIRA, 2004). o que a empresa decide fazer para atingir seus
objetivos, visando cumprir sua viso no negcio. Uma organizao trabalha como um
elemento passivo que reage a um ambiente que estabelece as condies do jogo. Como as
empresas esto subordinadas ao ambiente externo e interno, a formao de estratgia funciona
como processo reativo s foras ambientais. (Figura 1)

Figura 1: As quatros atividades de Planejamento Estratgico que levam estruturar a estratgia da entidade
Fonte adaptada: (ALMEIDA, 2001, p.15)

As estratgias classificam-se em Estratgias Internas e Estratgias Externas.


As estratgias Internas Evidenciam aes que podem ser tomadas por praticamente
toda a organizao para uma adequao melhor do seu ambiente, e assim diminui o
impacto do ambiente sobre as operaes da organizao. Robins (2003, p.99)
As estratgias Externas Buscam alterar o ambiente mais favorvel a uma
organizao: (ROBINS, 2003, p.101).

A formulao de uma estratgia no acontece de forma imediata, ela deve ser


escolhida de acordo com a realizao dos objetivos organizacionais. Segundo Potter (1986) a
administrao precisa selecionar uma Estratgia Corporativa, pois, a mesma preocupa-se com
a questo de onde competir e como competir em determinada atividade, buscando assim o
enfoque central, que lidar satisfatoriamente com o concorrente. A estratgia estabelece a
direo em que a empresa crescer e se desenvolver. De acordo com Oliveira (2004, p. 212)
A formulao da estratgia um dos aspectos que o executivo enfrenta no processo de
elaborao do planejamento estratgico. Para estabelecer estratgia levam-se em

192

considerao os pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaas, misso e viso da entidade ou


objetivos. Ou seja: Trata-se da somatria de todos os elementos que compem a organizao
para sua continuidade.
Alguns tipos de estratgia:
Estratgia Competitiva Aquilo que o fornecedor decide fazer para que na mente
dos clientes, ou consumidores, os produtos ou servios que tenham alguma distino e
meream preferncia deles. COSTA (2002, p. 167).
Estratgia de Inovao Os esforos direcionamentos sistemticos e consistentes para
criar, continuamente, novas solues, novas aplicaes de produtos existentes, novos
clientes, novas formas de vender, de comprar insumos, de distribuir produtos ou
servios de produzir de formatar seja entendido como uma novidade. COSTA (2002,
p. 167).
Estratgia de DiversificaoUm processo sistemtico que busca novas oportunidades
de atuao para empresa partindo do que ela faz hoje. COSTA (2002, p. 167).
Estratgia de Aliana - so parcerias que duas ou mais empresas realizam um projeto
especifico ou cooperam para determinada rea ou negcio WRIGHT (2000, p.145).

A elaborao de uma estratgia um processo que consiste em observar as


caractersticas precisas mais evidentes de gesto, utilizando, a intuio e criatividade, a fim de
elaborar novas ideias e conceber intervenes baseadas em novos aprendizados. A escolha da
estratgia dever ser definida de acordo com a rea de atividade da empresa, o que ela est
querendo enfocar no momento. O estabelecimento das estratgias permite reforar a
conscincia interna quanto os alvos a serem alcanados e a coerncia dos colaboradores das
organizaes.
6 Breve histrico sobre planejamento estratgico
De acordo com Ansoff (1993) o planejamento foi inventado na dcada de 1960. Deve
ser relembrado que o estmulo foi saturao e o declnio do crescimento de vrias empresas.
Nessa altura, as razes da saturao ou declnio eram mal compreendidas. Mas estava claro
que era indesejvel e perigoso planejar o futuro da empresa com base na explorao de
tendncias passadas, como acontece com o planejamento de longo prazo. O planejamento
um processo de mltiplas facetas, complexo e demorado. Mas foi apenas mais uma srie de
invenes que embora superficialmente lgicas, no ofereciam qualquer prova de que o
investimento substancial exigido de energia da empresa fosse compensador.
Os primeiros resultados tiveram boa aceitao. Normalmente imposto pela empresa
por um presidente entusiasmado, o planejamento foi um mal compreendido pelos
administradores envolvidos, e visto como mais um exerccio mental de preenchimento de
formulrios exclusivamente para contentar a administrao central. As novas estratgias
demoraram a apresentar resultados; os novos investimentos estratgicos acabaram sendo mais
dispendiosos do que se esperava.
6.1 Planejamento estratgico e o diferencial nas empresas
O planejamento antes de ser uma atividade acadmica e empresarial, deve ser uma
atividade humana. Ou seja: planejar , antes de tudo, um exerccio mental crtico e reflexivo,
os seres humanos precisam de planejamento nos diferentes aspectos da vida: matrimonial,
familiar, financeiro, profissional.

193

No mundo dos negcios a necessidade do planejamento a mesma da sobrevivncia.


Planeja-se porque existem metas a cumprir, objetivos a realizar, estratgias a serem definidas.
Planejamento uma tomada de deciso antecipada, que incentiva os gestores a pensarem em
questes estratgicas de longo prazo.
6.2 Tipos de planejamento
De acordo com Almeida (2001, p.38) o planejamento de uma entidade est dividido
em trs nveis Estratgico, Ttico e operacional. (Figura 2)
Planejamento ttico Tem por objetivo aperfeioar determinada rea de resultado e
no da empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2004, p. 48).
a ligao entre as decises estratgicas e operacionais, e desenvolvidas em nvel
organizacional menor.
Planejamento operacional Pode ser considerado como formalizao,
principalmente atravs dos documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas (OLIVEIRA, 2004, p.48).
onde as aes estabelecidas realmente acontecem, formado pelo baixo nvel da
empresa porque seu horizonte de elaborao curto.
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA,
2004, p.47).
Nele so definidas as atividades dos demais nveis hierrquicos da empresa, pois
possui um amplo horizonte de elaborao.

Figura 2: Hierarquia do planejamento nas organizaes


Fonte adaptada: (TERENCE, 2002, p.36)
Segundo Pereira (2003), o planejamento formado, basicamente por cinco estgios:
Estabelecer a misso da empresa, tendo em vista, que ela atua como referncia na
orientao de todo processo de planejamento empresarial e decisrio em seu sentido
amplo; Analisar o ambiente no qual a empresa est operando, relacionando os

194

fatores externos que iro possivelmente afetar suas operaes; Avaliar os recursos
existentes, pois a administrao tem como escopo o mais eficiente destes recursos;
Determinar a estratgia para alcanar os objetivos, estabelecidos no plano geral que
especifica as metas: (PEREIRA, 2003, p.47).

A finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais so os caminhos a


serem percorridos, para se atingir a situao desejada. a passagem do para onde estou
caminhando; para onde quero ir Mosimann (2001, p. 47). De acordo autor citado
anteriormente o planejamento estabelece direo que a empresa dever seguir para atingir o
que se espera fazendo uma reflexo do presente com o futuro.
O planejamento estratgico permite que as companhias cresam e se desenvolvam
fsica e economicamente no sentido de uma evoluo positiva. Uma vez implantado em uma
empresa, o planejamento estratgico, pode-se ajudar a gerar melhorias significativas de
desempenho ANSOFF (1993, p. 298).
6.3 Planejamento estratgico e a competitividade
As organizaes possuem natureza competitiva, elas concorrem entre si. O sucesso de
uma pode significar o fracasso da outra para serem competitivas as empresas precisam de
desempenho melhor que outras. Com o aumento da globalizao, os cenrios
macroeconmicos e o comrcio exterior tm se transformado cada vez mais rpido; e essa
transformao tem impacto sobre o ambiente empresarial. Com isso, o nmero de fuso e
aquisio que tornaram alguns concorrentes mais fortes; a necessidade da integrao com os
mercados globais que exigem preo, prazo e qualidade competitiva, a presso do mercado
pela diferenciao dos produtos ou agregao de valor por meio de servios associados a forte
concorrncia de empresas de grande porte, competindo nos mercados pequenos e mdios so
alguns pontos para os empresrios pensarem em planejamento.
J que o mesmo fornece empresa uma autoanlise de seus objetivos, condies e
posicionamento do mercado, ou seja, a identificao de fatores competitivos de mercado e
potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem frete a
concorrncia.
Devido a essa competitividade acirrada, as empresas devem est preparadas para
enfrentar o mercado. Para Porter (1986, p.53), a competitividade em qualquer setor
governada por cinco foras que determinam sua rentabilidade; (a) Barreiras entradas novos
competidores; (b) Intensidade e rivalidade entre os concorrentes existentes; (c) Presso dos
produtos substitutos; (d) Poder de negociao dos compradores; (e) Poder de negociao dos
fornecedores.
A competitividade das empresas remete uma busca contnua pela excelncia
empresarial. Ela comporta os fatores internos das empresas, como tambm a qualidade da
gesto e sustentabilidade do negcio. Podemos caracterizar a competitividade de uma
empresa como o grau em que ela capaz de concorrer com as condies e alternativas
oferecidas pelo mercado (CATELLI, 2001, p. 45).
As empresas ao serem implantadas tem a necessidade que os gestores saibam
informaes referentes competitividade.
Conforme Mintzberg (2000) o planejamento auxilia a empresa a definir a estratgia de
crescimento, as metas que pretende atingir em curto prazo, e a estratgia para que as metas
sejam cumpridas.
No existem formataes prontas para as empresas que planejam se saiam melhor que
as que no planejam. Mas, sem sombra de dvidas, as empresas que possuem seus planos
195

estratgicos, possuem um bom conhecimento do mercado porque conseguem identificar quem


so seus clientes, fornecedores, concorrentes e quais so seus pontos fortes e fracos.
6.4 Concluso
No princpio, o planejamento estratgico no foi bem aceito, pois pensavam que
seriam apenas mais um preenchimento de formulrio, com um tempo, as pessoas que
utilizavam desta ferramenta, passaram a perceber o seu lado estratgico, dando-lhe a
importncia merecida.
Atualmente, o planejamento estratgico uma das ferramentas de gesto mais
utilizadas no mundo empresarial e proporciona um conhecimento mais amplo do mercado,
dando aos gestores informaes de onde a organizao est inserida, possibilitando assim a
escolha de estratgias que mais se adapte organizao, de acordo com a anlise ambiental,
superando assim seus pontos fracos e usufruindo seus pontos fortes, aproveitando as
oportunidades e evitando as ameaas.
Vimos no decorrer deste trabalho, que a utilizao do planejamento traz resultados
significativos para empresa porque incentiva as mesmas a pensarem e se prepararem para o
futuro.
Mesmo vivendo atualmente um mundo de muitas incertezas e transformaes, ele
proporciona equilbrio para interagir a este cenrio, onde as mudanas se fazem necessrias.
Para que a implantao do planejamento seja realizada necessrio buscar
compromisso, comprometimento e a participao de todas as pessoas envolvidas no processo.
O desafio do planejamento estratgico de construir o futuro e alicerar o sucesso da empresa
diante das mudanas, surpresas e foras concorrentes, s ser alcanado se as pessoas
envolvidas estiverem motivadas e capacitadas. De nada adianta preparar a empresa para
atender o mercado se internamente ela no est preparada. O planejamento estratgico um
processo que faz a sintonia entre o ambiente e a empresa que esto em constates
modificaes.
Portanto, planejamento estratgico necessita ser atualizado periodicamente para
acompanhar essas mudanas.
Uma das principais causas de fracasso de bem intencionados e formulados processo de
planejamento tem sido a inexistncia ou insuficincia de um acompanhamento sistemtico.
Avaliar e corrigir rotas e caminhos so imprescindveis. Alm disso, no monitoramento,
quando se constata que algo mudou ou pode no ocorrer, de imediato dever ser aplicada uma
ao corretiva, corrigindo o desvio e evitando problemas maiores.
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ANSOFF, H. Igor; Edward J. McDonnell. Implantando Administrao Estratgica. So
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CATELLI, Armando. Controladoria. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto; PEREIRA, Edgard. Administrao Estratgica. So Paulo:
Saraiva, 2003.

196

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2012
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concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SAMPAIO, Cludio Hoffmann. Planejamento Estratgico. 2 ed. Porto Alegre:
SEBRAE/RS, 1999
TERENCE, Ana Claudia Fernandes. Planejamento Estratgico nas Pequenas Empresas.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade de Escola de Engenharia de
So Carlos. So Paulo, 2002.
VIEIRA, Marcelo Milano Falco; ZOUAIN, Deborah Moraes. Pesquisa qualitativa em
Administrao. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
WRIGHT, Peter; KROLL, J. Mark; PARNELL, John. Administrao Estratgica. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2000.

197

INTRODUO AO DEBATE DE LOGSTICA REVERSA E LIXO ELETRNICO: A


PERCEPO DE CONCEITOS BSICOS ENTRE OS ALUNOS DO CURSO DE
ADMINISTRAO
rika Sabrina Flix Azevedo
Alex Bruno F. M. do Nascimento
Mariana da Silva de Assis
Resumo: O presente trabalho tem como objetivo analisar a percepo do aluno de
administrao da Faculdade Mauricio de Nassau, unidade Campina Grande-PB, sobre lixo
eletrnico, mais especificamente, seu descarte e as forma de reuso. Justifica-se a importncia
deste artigo pois a produo de lixo eletrnico cresce trs vezes mais rpido que de lixo
urbano, um exemplo disto o volume de lixo informtico que cresce entre 16% e 28% a cada
cinco anos. Alm de pesquisar entre os alunos da Faculdade Maurcio de Nassau a respeito
do que considerado lixo eletrnico, as formas adequadas de descarte, os possveis posto de
coleta alm da existncia da Lei dos Resduos slidos Lei n 12.305, de 2 de agosto de 2010.
Para o alcance do objetivo do trabalho foi utilizado como ferramenta metodolgica o estudo
de caso. A pesquisa classificada como sendo descritiva, bibliogrfica e de campo. Atravs
deste foi possvel identificar o perfil dos estudantes de administrao, que so caracterizados
com conhecimento relativo sobre o que de fato lixo eletrnico, sua vida til e seu descarte,
que apesar de saberem sua toxidade no fazem o descarte correto.
Palavras chave: Lixo eletrnico. Logstica reversa. Instituio de Ensino Superior (IES).
1. INTRODUO E OBJETIVOS:
Atualmente, com o crescimento da populao urbana sobretudo nas regies
metropolitanas a demanda industrial crescente. E com esse consumo, cresce tambm a
produo de lixo urbano, contudo, h um tipo de lixo que aumenta em uma proporo ainda
maior: o chamado Lixo Eletrnico.
Segundo Opcions (2003), o lixo eletrnico, especificamente o lixo informtico21 tem
variaes de crescimento entre 16% e 28% a cada cinco anos. Da mesma forma 90% dos
equipamentos informticos obsoletos terminam nos aterros sanitrios sem nenhum tratamento
prvio para que no polua o meio ambiente.
Sendo assim, se faz presente preocupao com a coleta, tratamento, transporte e
destino final dos resduos slidos. Com o intuito de proteger o meio ambiente e controlar a
poluio, foi estabelecida a lei dos Resduos Slidos, Lei n 12.305, de 2 de agosto de 2010,
em busca do reaproveitamento dos matrias pelos canais reversos (BRASIL, 2010a). Mas
para que essa Legislao ecolgica acontea necessria uma educao ambiental, o
incentivo coleta seletiva, ao saneamento bsico, ao aumento de postos de coleta de lixo
eletrnico e ao uso de selos verdes. Fortalecendo a responsabilidade entre a sociedade,
empresas, Unio, governos estaduais e prefeituras pela gerao e manejo dos resduos e a
mudana de padro de consumo.
O artigo apresenta o histrico da logstica, alguns de seus diversos conceitos, sua
atividades, alm de um estudo feito com os estudantes de administrao da Faculdade
21

So resduos provindos de equipamentos ou mquinas capazes de tratar automaticamente a informao.

198

Maurcio de Nassau, tendo como principal objetivo identificar o grau de conhecimento dos
respondentes quanto s formas legais de descarte e reuso, toxidade dos produtos e recente
legislao.
Desse modo, a pesquisa averiguou o descarte e reuso do lixo eletrnico relatados pelos
alunos do Curso de Administrao da Faculdade Mauricio de Nassau (FMN) Campina
Grande-PB. Para atingir tal objetivo, esse artigo estabeleceu os seguintes objetivos
especficos: (a) Analisar os conceitos a cerca de Logstica Reversa e Lixo eletrnico sob a
perspectiva cientfica; (b)Identificar as principais dificuldades em encontrar postos de coleta e
a falta de incentivo ao processo reverso por parte dos fabricantes; (c) Verificar o grau de
conhecimento entre os alunos da FMN acerca da Lei dos Resduos Slidos, materiais
considerados lixo eletrnico, bem como os devidos descartes ambientalmente corretos.
Justifica-se a importncia deste artigo pela relevncia do tema logstica reversa no
Brasil, sendo motivo de interesse de diversas mdias, das empresas, do pblico em geral e dos
acadmicos, alm disso esclarecer aos alunos de administrao a real importncia do correto
descarte e reuso do lixo eletrnico e destacar a Lei N 12.305 que aps vinte anos em
tramitao foi sancionada pelo Governo Federal em 2 de Agosto de 2010, que instituiu a
Poltica Nacional de Resduos Slidos (PNRS). Motivando a instituio Maurcio de Nassau a
necessidade de realizar cursos de extenso, eventos, palestras, ou at mesmo acrescentar na
grade curricular a discusso desse tema.
O trabalho est estruturado de maneira lgica e sequencialmente organizado para
direcionar a leitura. Primeiramente apresentado a base terica de fundamentao, onde so
abordados os principais conceitos de Logstica Reversa, lixo eletrnico e a Poltica Nacional
de Resduos Slidos. Em seguida, so explicitados os procedimentos metodolgicos, depois a
apresentao de anlise dos resultados obtidos, seguido das consideraes finais.
2. LOGSTICA: Abordagens e Conceitos
No final da dcada de 80, vrios autores visualizavam a logstica dentro de um
contexto mais abrangente na competitividade empresarial, aprimorando conceitos anteriores
que focavam basicamente as atividades de compras, produo e entregas.
Em 1998, o Council of Logistics Management (CLM) reconheceu o descompasso na
definio original de logstica com a realidade empresarial e aprimorou a definio original.
A logstica passou a ser vista como parte do processo de gesto da cadeia de
suprimentos, cadeia esta que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento de
produtos, servios e a informaes relacionadas, desde o ponto de origem at ponto de
consumo. E assim, atender s necessidades dos consumidores de forma eficiente e eficaz.
A definio a seguir o resultado do estudo de diversos conceitos apresentados a
partir do final da dcada de 90, tais como Christopher (1999); Chopra e Meindl (2004);
Poirier e Reiter (1996); Cooper, Lambert e Pagh (1997); Slack, Chambers e Johnston (2002).
Entendamos a SCM (Supply Chain Management) como a gesto da rede de
organizaes que se relacionam na direo dos fornecedores (montante) e dos clientes
(jusante), dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos,
servios e informaes; conciliando nveis adequados de servio ao mercado e lucratividade
do negcio.

199

2.1 LOGSTICA REVERSA E SUAS ATIVIDADES


A logstica reversa a maneira pela qual os resduos slidos podem voltar ao ciclo
produtivo, caso possam ser reutilizados, ou devem ter seu correto descarte, quando sua vida
til j chegou ao fim ou mesmo quando no atende as necessidades do consumidor, passando
por um processo totalmente ecolgico. Reafirmando isso atravs dos autores citados:
Segundo Dornier et al. (2000, p. 39), que inclui em sua definio novas reas de
atuao, como o gerenciamento de fluxos reversos:
Logstica a gesto de fluxos entre funes de negcios. [...] A
logstica moderna engloba, entre outros, os fluxos de retorno de peas
a serem reparadas, de embalagens e seus acessrios, de produtos
vendidos devolvidos e de produtos usados/consumidos a serem
reciclados.
De Brito e Dekker (2002) veem a logstica reversa como uma forma de obteno de
lucro direta e indiretamente. Efetivas estratgias e programas de LR podem resultar no
aumento das receitas, custos mais baixos, maior rentabilidade para as organizaes e
aumentar os nveis de servio ao cliente.
Dowlatshahi (2000) cita como determinante do sucesso de uma cadeia reversa, alm
dos objetivos estratgicos, os objetivos operacionais, envolvendo a execuo prtica dos
processos ao longo da cadeia reversa: anlise custo/benefcio, transporte, estoque,
gerenciamento de suprimentos, remanufatura/reciclagem e embalagem.
Na viso de Leite (2003) existem dois tipos de canais de distribuio reversos,
definidos como de ps-venda e ps-consumo Os produtos de ps-venda retornam cadeia de
suprimentos por diversos motivos como trmino da validade, excesso de estoques nos canais
responsveis pela distribuio, sistema de consignao ou problemas de qualidade. Estes por
sua vez, como destinao final podem ser destinados para os mercados secundrios, reforma,
desmanche, reciclagem dos produtos e de seus componentes ou por ltimo encaminhado para
disposio final.
Caldwell (1999), Leite (2003), Rogers e Tibben-Lembke (1999), apresentam os
principais destinos dos produtos retornados sem consumo: I- Revenda no mercado primrio;
II- Reparaes e consertos; III- Desmanche; IV- Remanufatura; V- Reciclagem industrial; VIDisposio final; e VII- Doao.
De acordo com o grupo RevLog (um grupo de trabalho internacional para o estudo da
Logstica Reversa, envolvendo pesquisadores de vrias Universidades em todo o mundo e sob
a coordenao da Erasmus University Rotterdam, na Holanda), as principais razes que levam
as firmas a atuarem mais fortemente na Logstica Reversa so: Legislao Ambiental, que
fora as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do tratamento necessrio; Benefcios
econmicos do uso de produtos que retornam ao processo de produo, ao invs dos altos
custos do correto descarte do lixo; a crescente conscientizao ambiental dos consumidores.
Alm destas razes, Rogers & Tibben-Lembke (1999) ainda apontam motivos
estratgicos, tais como: Razes competitivas Diferenciao por servio; Limpeza do canal
de distribuio; Proteo de Margem de Lucro; Recaptura de valor e recuperao de ativos.
A Lei N 12.305 (Poltica Nacional dos Resduos Slidos) traz no Art. 3, inciso XII, a
definio prpria sobre logstica reversa:

200

XII logstica reversa: instrumento de desenvolvimento econmico e


social caracterizado por um conjunto de aes, procedimentos e meios
destinados a viabilizar a coleta e a restituio dos resduos slidos ao
setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros
ciclos produtivos, ou outra destinao final ambientalmente adequada.
importante perceber que a logstica reversa pode trazer vrios benefcios a
sociedade, com o seu descarte correto contribumos para a preservao e limpeza do meio
ambiente, geramos emprego e renda, alm de lucro aos fornecedores, quando os produtos
retornam a cadeia produtiva e a empresa que mantm essas prticas possui uma marketing
positivo frente ao consumidor, que v na mesma o comprometimento com o meio ambiente e
principalmente com o consumidor.
2.2 LIXO ELETRNICO
O lixo eletrnico, muitas vezes tambm denominado de resduos eletrnicos, lixo
tecnolgico, lixo digital ou e-waste, so constitudos por aparelhos eletrodomsticos e por
equipamentos e componentes eletroeletrnicos de uso domstico, industrial, comercial ou no
setor de servios que estejam em desuso e sujeitos disposio final. Esses materiais so
colocados na Lei n 13.576, de 6 de julho de 2009 do Estado de So Paulo, tais como consta
em Brasil (2010b): (a) Componentes e perifricos de computadores; (b) Monitores e
televisores; (c) Acumuladores de energia (baterias e pilhas); (d) Produtos magnetizados.
No lixo eletrnico encontramos elementos como chumbo, mercrio, cdmio, arsnio e
berlio, os quais podem causar danos ao sistema nervoso, cerebral, sanguneo, fgado, ossos,
rins, pulmes, doenas de pele, cncer de pulmo, desordens hormonais e reprodutivas e ainda
problemas respiratrios. O descarte inadequado desses elementos prejudica diretamente a
sociedade, podendo contaminar o solo, os esgotos e o lenol fretico, comprometendo assim a
gua potvel, a gua de irrigao de plantaes e os alimentos cultivados nesse solo.
As estimativas da ONU que so despejadas 40 milhes de toneladas de lixo
eletrnico por ano em todo o mundo. Estatsticas afirmam que o Brasil produz 500g de lixo
eletrnico per capita; so gerados no pas 96,8 mil toneladas de lixo, que so oriundos de
computadores e monitores; 17,2 mil toneladas de sucatas de impressoras; 2.200 toneladas de
descarte de celulares; 115,1 mil toneladas de refrigeradores e 137 mil toneladas de televisores
(DEMETRIO & ROMANI, 2010).
Segundo Opcions (2003) a produo de lixo eletrnico cresce trs vezes mais rpido
que a de lixo urbano, um exemplo disso o volume de lixo informtico que cresce entre 16%
e 28% a cada cinco anos. Da mesma forma 90% dos equipamentos informticos obsoletos
terminam nos aterros sanitrios sem nenhum tratamento prvio para que no polua o meio
ambiente.
A estimativa de que at 2012 o nmero de computadores existentes no pas tenha
dobrado e que tenha atingido os 100 milhes de unidades. Entram no mercado anualmente
mais 80 milhes de celulares, mas somente 2% so descartados de forma correta. Os outros
98% so simplesmente guardados em casa ou despejados no lixo comum, criando ainda mais
impacto ambiental.
Um estudo coordenado pelo professor Ruediger Kuehr (Universidade das Naes
Unidas), onde se descobriu que 1,8 tonelada de materiais dos mais diversos tipos so
utilizados para se construir um nico computador. O clculo foi feito tomando-se como base
201

um computador de mesa com um monitor CRT de 17 polegadas. Somente em combustveis


fsseis, o processo de fabricao de um computador consome mais de 10 vezes o seu prprio
peso. So, por exemplo, 240 quilos de combustveis fsseis, 22 quilos de produtos qumicos e,
talvez o dado mais impressionante, 1.500 quilos de gua. O problema que a fabricao dos
processadores consome uma quantidade muito grande de gua. Cada etapa da produo de um
circuito integrado, da pastilha de silcio at o microprocessador propriamente dito, exige
lavagens seguidas em gua extremamente pura, que posteriormente no sai pura do processo.
Existem trs opes para dispor do lixo eletrnico: reuso, reciclagem e disposio no
aterro sanitrio (KNEMEYER, PONZURICK; LOGAR, 2002; AHLUWALIA; NEMA,
2007). Segundo Ahluwalia e Nema (2007) a escolha de uma ou todas as alternativas deve ter
como objetivo a minimizao do custo, minimizao do risco percebido e minimizao do
impacto ambiental.
Preocupado com o crescimento do e-lixo e com a falta de regulamentao e debates
que conscientizem a populao brasileira sobre os srios riscos provocados. Baggio (2008)
enxerga um futuro nada promissor ao meio ambiente e sade humana brasileira: O diretor
executivo do Comit para Democratizao da Informtica (CDI) Rodrigo Baggio afirmou que
O Brasil ainda no tem um plano de reciclagem e de descarte seguro para o lixo
tecnolgico. No Brasil a questo ambiental comeou a ser discutida com mais profundidade
somente a partir de meados da dcada de 1980. Neste perodo h um aumento dos problemas
ambientais gerados pela concentrao populacional nas grandes metrpoles, como a questo
do acesso gua, o tratamento do esgoto e a coleta do lixo. Hoje a Constituio Federal
Brasileira trata de forma abrangente assuntos ambientais, reservando unio, aos estados, ao
distrito federal e aos municpios, a tarefa de proteger o meio ambiente e de controlar a
poluio.
Legislaes ecolgicas esto entrando em vigor, englobando diferentes aspectos do
ciclo de vida til de um produto, partindo da sua fabricao e o uso adequado da matriaprima, at sua disposio final. Estas legislaes impem o uso de selos verdes para
identificar produtos ambientalmente corretos, que podem identificar quais produtos que aps
o consumo podem ou no ser descartados nos aterros sanitrios e quais os produtos que
devam sofrer restries (LEITE, 2003).
A Lei N 12.305 (Poltica Nacional dos Resduos Slidos) foi sancionada pelo governo
Federal no dia 2 de Agosto de 2010. A PNRS busca adequar uma srie de produtos quanto a
sua reutilizao e reciclagem de modo que as empresas desenvolvam locais adequados para a
destinao desses resduos. Art 30. instituda a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de
vida dos produtos, a ser implementada de forma individualizada e encadeada, abrangendo os
fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, os consumidores e os titulares dos
servios pblicos de limpeza urbana e de manejo de resduos slidos, conforme as atribuies
e procedimentos previstos nesta (LEITE, 2010).
Diante do exposto podemos perceber que o lixo eletrnico uma ameaa sade, ao
meio ambiente e tambm aos produtores e fornecedores que no tratarem a logstica reversa
como uma estratgia de negcio e no cumprem o que foi estabelecido na legislao em

202

vigor, arcam com as consequncias legais e prejuzos da sua imagem perante a sociedade,
perdendo valor econmico e ambiental.
3. METODOLOGIA
De acordo com o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (2007), o
presente artigo classificado como sendo descritivo e de campo.
Descritiva, pois visa descrever, atravs de dados frequncias, as percepes dos
estudantes do curso de Administrao acerca do lixo eletrnico. E com isso, identificar suas
prticas de reuso e descarte de lixo eletrnico e identificar atravs do relato dos alunos, sua
percepo acerca dos lixos eletrnicos, Lei de Resduos Slidos.
Considera-se ainda como sendo de campo, pois os dados foram coletados por meio de
um questionrio estruturado que possui quinze questes, aplicado a noventa e sete alunos do
turno da noite do Curso de Administrao da Faculdade Maurcio de Nassau de Campina
Grande-PB. Justifica-se a importncia da mesma neste artigo por representar uma das maiores
instituies de ensino superior da cidade e possui mais de cinquenta cursos nas reas de
Cincias Sociais Aplicadas, Sade e Tecnologia.
Foram escolhidos os alunos de Administrao por representar um curso
multidisciplinar que enxerga nos futuros administradores pessoas responsveis tambm pelo
meio ambiente e por estarem sendo formados para ter conscincia da importncia do devido
descarte e reuso do lixo eletrnico.
Os resultados foram tabulados com a utilizao bsica de estatstica descritiva. Em
seguida construmos Figuras utilizando funes de planilha de editorao eletrnica, e, por
fim, a edio de textos interpretativos das Figuras.
4. ANLISE DOS RESULTADOS
O questionrio foi aplicado com noventa e sete alunos de Administrao do turno da
noite da Faculdade Maurcio de Nassau (Unidade Campina Grande-PB) (Anexo I). Atravs
deste foi possvel diagnosticar o perfil dos alunos em relao ao conhecimento sobre as
formas de descarte e reuso do lixo eletrnico, a legislao Brasileira, Lei n 12.305 de Agosto
de 2010. Esta lei institui normas para a reciclagem, gerenciamento e destinao final do lixo
eletrnico obrigando fabricantes e revendedores a recolher o material descartado alm de
poder destacar a necessidade de educar atravs de aes que promovam a divulgao destes
conhecimentos e incentivar o descarte correto.
Pode-se perceber que o nvel de conhecimento entre os alunos da Faculdade
Maurcio de Nassau em sua maioria pouco. Pouco compreendem o que pode ser considerado
lixo eletrnico, (ver Figura 1), que de acordo com a legislao podemos destacar: aparelhos
eletrodomsticos e por equipamentos e componentes eletroeletrnicos de uso domstico,
industrial, comercial ou no setor de servios que estejam em desuso e sujeitos disposio
final.

203

O que voc considera como lixo eletrnico?

20%

16%
Televiso
Computador
18%

18%

Celular
Lmpadas
Pilhas
Baterias

10%

18%

Figura 1: Tipos de lixo eletrnico


Fonte: Os Autores
Em virtude do avano tecnolgico, os aparelhos eletrnicos esto com um grau de
obsolescncia cada vez mais rpido. Isso foi observado entre os respondentes dessa pesquisa,
haja vista que os alunos levam em mdia de dois a trs anos para descartarem seus objetos.
Alm dos avanos tecnolgicos, percebemos que quanto mais rpido os aparelhos
eletrnicos evoluem menor a sua vida til, sendo um dos motivos para serem trocados mais
rapidamente (ver Figuras 2 e 3).
Por quanto tempo utiliza os produtos at transform-los em
lixo eletrnico?
8%
27%
17%

17%

15%

Menos de um
ano
Entre um e dois
anos.
Entre dois e trs
anos.
Entre trs e
quatro anos.
Entre quatro e
cinco anos.

16%

Figura 2: Tempo de Utilizao dos Produtos Eletrnicos


Fonte: Os Autores
204

A Figura 3 mostra os motivos que levam os usurios a se desfazerem de seus produtos.


Os resultados mostram que os principais motivos so Fim da vida til e Defeitos.
Quais os motivos que levam voc a descartar os produtos e
transform-los em lixo eletrnico?
Funes adicionais dos
aparelhos novos.

15%

Defeitos.
38%
Fora da moda.
Fim da vida til.
36%
11%

Figura 3: Motivos para transformar produtos em lixo eletrnico


Fonte: Os Autores
Compreendem o alto ndice de materiais txicos entre os componentes do lixo
eletrnico e suas consequncias para os seres vivos e o meio ambiente. Destacamos algumas
das principais substancias e suas consequncias, bem como os produtos onde so encontrados,
de acordo com a Figura 4:
Compreendem o alto ndice de materiais txicos entre os componentes do lixo
eletrnico e suas consequncias para os seres vivos e o meio ambiente. Destacamos algumas
das principais substancias e suas consequncias, bem como os produtos onde so encontrados,
de acordo com a Figura 4:
SUBSTNCIA
Chumbo
Mercrio
Cdmio

Arsnico
Belrio
Retardantes de chamas

CONSEQUNCIAS
Causa danos ao sistema nervoso e
sanguneo.
Causa danos cerebrais e ao fgado.
Causa envenenamento, danos aos
ossos, rins e pulmes.
Causa doenas de pele, prejudica
o sistema nervoso e pode causar
cncer no pulmo.
Causa cncer no pulmo
Causam desordens hormonais,

ONDE USADO
Computador, celular, televiso
Computador, monitor e TV de
tela plana
Computador, monitores de
tubo antigos, baterias de
laptops.
Celular
Computador, celular
Diversos componentes

205

nervosas e reprodutivas.

(BRT)

eletrnicos, para prevenir


incndios.

Se queimado e inalado, pode


causar problemas respiratrios.

PVC (Policloreto de
Vinila)

Em fios, para isolar corrente.

Figura 4: Substancias txicas, principais consequncias e em que produtos so


encontrados. Fonte: Greenpeace e Waste Guide (2010).
Porm no fazem a correta forma de descarte, depositando seu lixo junto ao lixo
caseiro ou muitas vezes deixando em locais inadequados sem uso algum. (ver Figura 5).
Como voc descarta o lixo eletrnico?
5%

No descarto, guardo na
dispensa da minha casa.

38%

27%

Descarto atravs da coleta de


lixo, misturo com outros tipos
de lixo.
Procuro um posto de coleta
para descartar esse tipo de lixo.
Fao doao desse material
para institutos de caridade.

30%

Figura 5: Formas de descarte do lixo eletrnico. Fonte: Os Autores


Ressaltamos a importncia do descarte correto para o meio ambiente, pois cada
produto deste leva anos e alguns no so absorvidos ou no se decompem causando srios
danos a ns mesmos que necessitamos de um ambiente saudvel para viver. A Figura 6
mostra o tempo de decomposio de cada produto quando seu descarte feito de modo
imprprio e o descarte feito no nosso pas.
Material
Celular
Bateria de celular
Bateria de carro
Pilhas
Computadores e
televisores

Tempo de Decomposio
Infinito ou no se decompem (metais
pesados)
Infinito ou no se decompem (metais
pesados)
Infinito ou no se decompem (metais
pesados)
100 a 500 anos
Infinito ou no se decompem
(metais pesados)

% Reclicada no Brasil
Coleta seletiva apenas
(companhias telefnicas)
Coleta seletiva apenas
(companhias telefnicas)
Coleta seletiva apenas
(Baterias Moura)
Coleta seletiva apenas
(postos de coleta)
Coleta seletiva apenas

206

Figura 6. Tempo de decomposio e porcentagem reciclada no Brasil dos materiais utilizados


pelo homem. Fonte: Magalhes, 2011
Uma das justificativas para esse descarte imprprio pelos estudantes
responsabilizando apenas os fabricantes pela coleta e destino desse produtos (ver Figura 5).
Os alunos em sua maioria 70,1% no tem conhecimento que existe no Brasil a Lei n 12.305
de Agosto de 2010, que institui normas para a reciclagem, gerenciamento e destinao final
do lixo eletrnico obrigando fabricantes e revendedores a recolher o material descartado, s
29,9 conhecem a lei, mas no procuram o fabricante para fazer o devido descarte.
Qual a sua avaliao em relao disponibilizao de
informaes relacionadas ao descarte adequado por parte
dos fabricantes?
3%

16%

Excelente
Bom

40%

Regular
Pssimo

41%

Figura 7. Grau de conhecimento quanto aos locais de descarte do lixo eletrnico.


Fonte: Os autores
Entre todos os materiais utilizados em sua fabricao, um computador consome: 1,8
toneladas de materiais, ou seja, mais de 10 vezes seu prprio peso. So consumidos 240kg de
produtos derivados do petrleo, 22kg de produtos qumicos dos mais variados e mais de
1500kg de gua.
Os computadores geram de 4% a 7% do lixo em pases do primeiro mundo (50
milhes de toneladas por ano, o que representa 5% de todo lixo). Devem ser descartados
separadamente em funo da grande quantidade de material txico e com longo tempo de
decomposio. Na mesma situao esto os celulares, suas baterias e televisores.
No Brasil so vendidas aproximadamente 12 toneladas de computadores por ano. Em
aproximadamente 05 anos isso vira sucata e comea o processo de reciclagem. Primeiro
doamos para parentes ou instituies de caridade que utiliza por algum tempo e depois
descarta definitivamente. Nos pases desenvolvidos so reciclados aproximadamente 10% dos
computadores. A legislao precisa ser mais enrgica e especfica com o lixo eletrnico.
So vendidos anualmente um milho de computadores e dois milhes de celulares no mundo
(No Brasil esse nmero chega a 80 mil por ano).

207

No Brasil so produzidos anualmente 800 milhes de pilhas comuns, o que d uma


mdia de 06 pilhas/habitante por ano. So 10 milhes de baterias de celulares, 12 milhes de
baterias de automveis e 200 mil baterias industriais por ano. No so todas que podem ser
descartadas no lixo comum. As pilhas secas, feitas de zinco-mangans e alcalina-mangans,
que so as mais consumidas no uso domstico (Duracell, Eveready, Kodak, Microlite,
Rayovac, Panasonic e Philips), tm operado nos limites estabelecidos por lei (Artigo 6 da
Resoluo 257). Portanto, podem ser descartadas no lixo domstico comum. Alm desses
tipos de pilhas, esto as baterias de nquel-metal-hidreto, de ltio tipo boto e miniatura, ltioon e zincoar.
A partir dessas informaes vemos o quo perigosos so esses elementos e a falta de
conhecimento destes, por parte dos alunos, pode ser um risco para a natureza. Pois o pouco
conhecimento dos alunos pode ser tambm a realidade de muitas outras pessoas que fazem o
descarte incorreto desses aparelhos eletrnicos, colocando em risco o futuro do meio
ambiente.
5. CONSIDERAES FINAIS
A presente pesquisa teve como objetivo identificar entre os alunos de administrao
da Faculdade Maurcio de Nassau Campina Grande-PB seu grau de conhecimento quanto s
formas legais de descarte e reuso, toxidade dos produtos e recente legislao dos resduos
slidos.
Partindo desse objetivo pode-se concluir que, os jovens em sua maioria de vinte a
vinte cinco anos, idade adulta, cursando nvel superior no tem conhecimento suficiente sobre
o tema. Utilizam os produtos eletro eletrnicos por pouco tempo, sendo muitas vezes
substitudo por pequenos defeitos e por atualizaes sugeridas pelas novas tecnologias. No
descartam de forma correta, depositando junto com outros tipos de lixo, mesmo tendo
conscincia de sua toxidade. A maioria no sabe que existe no Brasil a Lei n 12.305 de
Agosto de 2010, que institui normas para a reciclagem, gerenciamento e destinao final do
lixo eletrnico.
Diante das informaes obtidas se faz necessrio uma conscientizao por meio da
instituio aos alunos atravs de cursos, palestras e at um incentivo promovendo a coleta de
alguns objetivos, a fim de promover os conceitos e prticas da logstica reversa, pois como
so, provavelmente, os maiores consumidores de produtos eletro eletrnicos, certo que esse
grau de desconhecimento pode ser fator suficiente para ajud-la a explicar o volume de lixo
eletrnico gerado.
REFERNCIAS
AHLUWALIA PK, NEMA AK. Um ciclo de vida baseada modelo de otimizao multiobjetivo para a gesto de resduos de computador. Recursos, Conservao e
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208

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209

RESTOS A PAGAR: UMA ANLISE DOS IMPACTOS CAUSADOS A GESTO DE


CONTAS DA ADMINISTRAO PBLICA DE MUNICPIOS POTIGUAR E
CEARENSE.
CRISTIANE AIRES GONALVES
Graduada em Administrao de Empresas - UERN
cris.a.aires@hotmail.com
FRANCISCO JEAN CARLOS DE SOUZA SAMPAIO
Professor do Curso de Administrao UERN
Professor do Curso de Cincias Contbeis - UFCG
Mestre em Cincias Contbeis UFPE
sampaiojean@yahoo.com.br
SANDRA DE SOUZA PAIVA HOLANDA
Professora do Curso de Administrao UERN
Especialista em Auditoria Contbil UERN
sandrapaiva@uern.br
SIDNIA MAIA DE OLIVEIRA REGO
Professora do Curso de Administrao UERN
Mestre em Administrao UFPB
sidneiamaia@hotmail.com
DIANA MARIA CAVALCANTE DE S
Professora do Curso de Administrao UERN
Dianacavalcante@hotmail.com
RESUMO
A partir do momento em que se toma conhecimento de como ocorrem os procedimentos para
efetuarem as despesas, pode-se avaliar que os gastos que ficaram para serem contabilizados
no prximo exerccio financeiro iro repercutir sobre o oramento referente aquele exerccio,
pois este gasto far parte da composio do oramento do ano seguinte como despesas extraoramentrias, exigindo da administrao pblica maior planejamento e controle das contas
pblicas. Ento necessrio investigar como as despesas, que no foram contabilizadas no
ano de sua execuo, isto , os restos a pagar, interferiro na estratgia de planejamento dos
recursos financeiros do prximo exerccio. Neste contexto a pesquisa procura responder a
seguinte pergunta: Quais os impactos que os restos a pagar podem trazer a gesto de contas da
administrao pblica dos Municpios de Pereiro - CE e Pau dos Ferros - RN? .A pesquisa
tem carter explicativo por que visa aprofundar se no conhecimento da realidade contbil, no
que se refere aos impactos que os restos a pagar provocam na gesto de contas das prefeituras
respectivas, identificando os restos a pagar e posteriormente evidenciando a razo e o porqu
da sua ocorrncia, e documental devido ao fato de que o estudo se constri na anlise de leis,
balanos, oramentos, e toda movimentao oramentria e financeira correspondente ao
perodo do ano 2007 ao ano de 2011 das Secretrias de Finanas dos municpios em estudo.
Quanto ao mtodo trabalhado, explora-se o quantitativo e o qualitativo. Ambos os municpios
no sofreram impactos negativos com os restos a pagar, dentro da realidade das prefeituras em

210

estudo essa despesa trouxe impactos positivos, pois devido ao fato de ser permitido
legalmente inscrever despesas em restos a pagar, foi possvel efetuar as despesas no exerccio
seguinte, e evitar que os municpios perdessem uma srie de recursos federais e estaduais e
dar continuidade a diversas obras que no se encerraram no ano que as mesmas tiveram
incio.
Palavras-chave: Administrao Pblica; Restos a pagar; impactos.
ABSTRACT
From the moment they occur learns how the procedures for effecting expenditure, one can
assess that the expenses were to be accounted for in the next financial year will pass on the
budget concerning the financial year, because this spending will part of the composition of the
next year's budget and extra-budgetary expenditure, public administration requiring greater
planning and control of public accounts. So it is necessary to investigate how the expenses
that were not accounted for in the year of execution, the remains payable interfere in the
strategy planning of financial resources of next year. In this context the research seeks to
answer the following question: What impacts the remains payable can bring the management
accounts of government of Municipalities of Pereiro - CE and the Pau dos Ferros Rio Grande
do Norte? A search for explanatory character that aims to deepen the knowledge of reality
book, with regard to the impacts that the cause remains payable in Accounting Pereiro - CE of
the Prefectures of and the Pau dos Ferros Rio Grande do Norte -RN, identifying the remains
payable and subsequently revealing the reason and why they occur, and documentary due to
the fact that the study was build on the analysis of laws, balance sheets, budgets, and handling
all financial and budget for the period from 2007 through the year 2011 Secretaries of Finance
of the municipalities in the study. Regarding the method worked, it explores the quantitative
and qualitative. Both the county suffered no negative impacts to the remains payable, within
the reality of municipal spending in this study brought positive impacts, because due to being
legally allowed to enter expenses in amounts to be paid, it was possible to make expenditures
for the year following, and prevents municipalities lost a number of federal and state
resources.
Keywords: Public Administration; remains payable; impacts.
1 INTRODUO
A Administrao Pblica municipal, ao longo do tempo, vem evoluindo, pois se
outrora os cidados no se preocupavam com a aplicao do dinheiro pblico e no tinham
conhecimento de quais eram as receitas que entravam nas contas de seu municpio e nem qual
era a forma correta e eficiente de fazer sua aplicao, atualmente a populao em geral vem
cada vez mais despertando para a importncia do uso do dinheiro pblico. Atravs da mdia
que cada vez mais aborda questes relacionadas ao contexto poltico, dando nfase a como os
governantes de nosso pas gastam o dinheiro pertencente ao errio, e com as instituies que
fiscalizam e orientam como deve ser usado o dinheiro pblico, como TCM (Tribuna de
Contas dos Municpios), TCU (Tribunal de Contas da Unio), CGU (Controladoria Geral da
Unio) entre outros, qualquer pessoa pode ter acesso as informaes obtidas por esses rgos
atravs de sites como o Portal Transparncia sejam elas de gastos ou arrecadao de receitas
de qualquer municpio, estado, e Unio. Devido a esses e vrios outros fatores vem surgindo
pessoas conscientes de seu dever poltico e preocupado com o destino do errio, que se

211

prontificam a fiscalizar e cobrar transparncia, legalidade e eficincia no uso dos recursos


pblicos.
Com base nesse cenrio administrar um municpio ou estado exige transparncia e
responsabilidade com o uso de seus recursos por parte da administrao pblica. Por isso a
gesto pblica deve evidenciar como arrecadam receita, efetuam despesas, administram e
guardam bens e servios de valores a ela pertencentes ou confiados, para que qualquer pessoa
da sociedade civil possa analisar e fiscalizar como os rgos pblicos esto administrando os
recursos do tesouro. Com base nesse propsito importante que todo e qualquer cidado
tenha interesse em conhecer como as despesas pblicas podem se efetuadas e contabilizadas,
pois segundo RIBEIRO e FRAGOSO (2003), a contabilidade labora no desafio de estabelecer
um mecanismo duradouro de confiana mtua quando produz as demonstraes contbeis
necessrias ao processo de comunicao com os usurios externos entidade.
A partir do momento eu que tomamos conhecimento de como ocorre os procedimentos
para efetuar as despesas pode-se avaliar que os gastos que ficaram para serem efetuados no
prximo exerccio financeiro podero repercutir sobre o oramento referente aquele exerccio,
pois estes gastos faro parte da composio do oramento do ano seguinte como despesas
extra-oramentrias, exigindo da administrao pblica maior planejamento e controle das
contas pblicas. Ento necessrio investigar a causa das despesas que no foram realizadas
no ano de sua execuo, isto , os restos a pagar, e como podero interferir no oramento e na
gesto de contas do prximo exerccio, e at que ponto eles influenciaro na legalidade
transparncia e uso eficiente do errio. Ento o presente trabalho tem como objetivo analisar
os impactos que os restos a pagar causam administrao pblica dos municpios de Pereiro CE e Pau dos Ferros RN, no perodo do ano de 2007 ao ano de 2011.
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Regimes Contbeis
Regime contbil um sistema de escriturao contbil que foi considerado til pelo
consenso profissional, de tal forma que o seu uso seja constante ou at obrigatrio. O
exerccio financeiro segundo Kohama (2010) o perodo de tempo durante o qual se exercem
todas as atividades administrativas e financeiras relativas execuo do oramento, no Brasil
o exerccio financeiro coincide ao ano civil.
Regime de caixa, segundo (Kohama, 2010), aquele que como norma geral
reconhecida no perodo em que arrecadado e a despesa paga nesse mesmo perodo, ou seja,
atravs desse regime as receitas so reconhecidas no perodo de sua arrecadao e as despesas
no momento em que foram pagas.
Regime de competncia, segundo (Slomski, 2001), o regime que reconhece todas as
receitas e despesas do perodo nelas incorridas, isto , de acordo com a data da real
incorrncia da transao econmica e no quando do recebimento ou pagamento.
O regime misto o sistema de escriturao adotada pela contabilidade pblica do pas.
Esse regime envolve ao mesmo tempo os regimes de caixa e os regimes de competncia, onde
as receitas so reconhecidas pelo regime de caixa e as despesas so registradas pelo regime de
competncia, segundo (Silva)2009, o uso dos dois sistemas fornece uma informao
completa, e o gerente responsvel pela arrecadao de receitas e realizao das despesas ser
mais bem servido por demonstrativos com foco na gesto do patrimnio da entidade.

212

2.2 Oramento Pblico


O Governo tem como prioridade garantir o bem estar da coletividade, para isso ela
precisa desenvolver uma gesto de qualidade, com desenvolvimento econmico e
empreendedorismo, valorizao dos colaboradores pblicos, gesto voltada para resultados,
viabilizao de parcerias e responsabilidade polticas sociais, para tanto o Estado precisa
realizar aes planejada, quer seja nas suas atividades, quer seja na execuo de seus projetos,
e o instrumento mais eficaz para concretizar esse planejamento atravs do oramento
pblico, que discriminar a origem e o montante dos recursos a serem adquiridos, assim como
tambm o montante das despesas a serem efetuadas,ou seja, se trata da previso da receita
arrecada e da despesa efetuada por parte do Governo em um determinado perodo e com base
nesse sistema o governo poder diagnosticar de forma eficiente e eficaz as aes e programas
que poder desenvolver de acordo com a disponibilidade de suas verbas, e analisar at que
ponto os programas e metas elaborada pelo Governo foram executados. Com base na Lei
Federal n 4.320/64 que Institui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e
controle dos oramentos e balanos da Unio, o oramento pblico possui o Sistema de
Planejamento Integrado feito a partir de trs instrumentos que so: O Plano Plurianual
(PPA) um instrumento que materializa as polticas pblicas estabelecidas no Plano Diretor,
colocando-as em Diretrizes e Programas, Aes e Metas a serem desenvolvidas em um prazo
de quatro anos, onde o governo (Federal, Estadual e Municipal), se comprometer a implantar
um plano de investimentos prioritrios, cujo objetivo proporcionar o desenvolvimento da
sociedade, a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) o segundo instrumento de planejamento
dos rgos pblicos, e sua elaborao ser em consonncia com o Plano Plurianual (PPA),
pois ter como finalidade orientar a elaborao dos oramentos anuais, de forma a estabelecer
quais os parmetros necessrios alocao de recursos, com base nas diretrizes, objetivos e
metas da administrao pblica estabelecidas no Plano Plurianual (PPA) e a Lei de
Oramentos Anuais (LOA) que conter a discriminao da receita e despesa de forma a
evidenciar a poltica econmica e financeira e o programa de governo.
2.3 Receita Pblica
Receita pblica o total da soma de ingressos, impostos, taxas, contribuies e outras
fontes de recursos, arrecadados para atender as despesas pblicas. Segundo Jund (2006)
consiste no conjunto de ingressos financeiro, com fontes e fatos geradores prprios e
permanentes originados da ao e de tributos inerentes instituio.
Segundo Kohama (2010), existem dois tipos de receitas as oramentrias que esto
estabelecidas na lei de oramento e pertencem ao poder pblico, estando classificada em duas
categorias econmicas: as receitas de capital que so oriundas de atividades operacionais ou
no operacionais e sero aplicadas em despesas de capital, tendo como finalidade alcanar os
objetivos traados pelo governo e as receitas correntes so aquelas receitas oriundas do poder
impositivo do Estado - Tributria e de Contribuies; da explorao de seu patrimnio
Patrimonial; da explorao de atividades econmicas - Agropecuria Industrial e de Servios;
as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito pblico ou
privado, quando destinadas a atender despesas classificveis em Despesas Correntes, quanto
s receitas extra-oramentria, elas so arrecadadas pela administrao pblica, mas
atendendo a normas e regulamentos ou contrato sero repassadas a outras instituies, e no
sero compreendidas na lei do oramento.

213

A receita apresenta um estgio, ou seja, cada passo identificado que evidencia o


comportamento da receita e facilita o conhecimento e a gesto dos ingressos de recursos. De
acordo com a Lei Federal 4.320/64 que Institui Normas Gerais de Direito Financeiro para
elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do
Distrito Federal, o estagio da receita obedece s seguintes etapas: Previso: a estimativa do
que se pretende arrecadar durante o exerccio. Lanamento: a relao individualizada dos
contribuintes, discriminando a espcie, o valor e o vencimento do imposto de cada um, ou
seja, o assentamento dos dbitos futuros dos contribuintes. Arrecadao: o momento em
que os contribuintes comparecem perante aos agentes arrecadadores a fim de liquidarem suas
obrigaes para com o estado. Recolhimento: a transferncia dos valores arrecadados
conta especfica do Tesouro, responsvel pela administrao e controle da arrecadao e
programao financeira, ou seja, o ato pelo qual os agentes arrecadadores entregam
diariamente ao Tesouro pblico o produto da arrecadao.
2.4 Despesa Pblica
Despesa pblica so os gastos que o governo tem para fazer os servios pblicos
funcionarem, atendendo as necessidades da sociedade, e esto fixados no oramento pblico,
segundo Kohama (2010):
[...] Constituem despesa pblica os gastos fixados na lei oramentria ou em
leis especiais e destinados execuo dos servios pblicos e dos aumentos
patrimoniais; satisfao dos compromissos da dvida pblica; ou ainda a
restituio ou pagamento de importncias recebidas a ttulo de caues,
depsitos consignaes etc.

Segundo Kohama (2010), as despesas so constitudas por dois grupos: despesa


oramentria e despesa extra-oramentria. As despesas oramentrias se dividiro em duas
categorias econmicas: as despesas de capital, que segundo Kohama (2010), podem- se
descrever as despesas de capital como um gasto realizado pelo ente pblico, com a inteno
de criar novos bens de capital ou at mesmo adquirir bens de capital em uso, e as despesas
correntes so despesas que no contribuem diretamente para aquisio de um bem de capital
por parte da administrao pblica, no caso ela modificar o patrimnio liquido, que sero
ordenadas em grupos de natureza da despesa, ou seja, onde os elementos sero vinculados
quando apresentarem as mesmas caractersticas quanto ao objeto gasto. As
Despesa
Oramentria Pblica aquela executada por entidades pblicas e que depende de autorizao
legislativa para sua realizao, atravs da Lei 'Oramentria Anual, ou seja, so as despesas
fixadas e descriminadas no oramento pblico. As despesas extra-oramentrias se referem a
gastos no previstos no oramento da entidade publica.
De acordo com a Lei Federal 4.320/64 que Institui Normas Gerais de Direito
Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos
Municpios e do Distrito Federal, O estagio da despesa obedece s seguintes etapas: Fixao
Empenho; Liquidao; Pagamento.
Fixao o estgio refere-se estimativa, pelo Poder Pblico, de quanto ir ser
alocado em cada dotao, sendo o montante o limite a ser gasto, visando o atendimento das
necessidades coletivas. Empenho, o ato emanado de poder competente que cria para o
Estado uma obrigao de pagamento pendente ou no do implemento da condio que ser
cumprido com a entrega do material, a medio da obra ou a prestao dos servios.

214

Modalidades ou Tipos de empenho. Os empenhos so classificados nas seguintes


modalidades: Ordinrio, quando destinado a atender a despesa cujo pagamento se processe de
uma s vez; ex: Compra de um veculo vista, Estimativa quando destinado a atender
despesas para as quais no se possa previamente determinar o montante exato; ex: despesas
com gua, luz, telefone etc. Global quando destinado a atender a despesas contratuais e
outras, sujeitas a parcelamento, cujo montante exato possa ser determinado, ex: Despesas com
servios de limpeza executado por uma empresa contratada; aquisio de um bem cujo
pagamento ser deforma parcelada etc. Liquidao: consiste na verificao do direito
adquirido pelo credor, tendo por base os ttulos e documentos comprobatrios do respectivo
crdito. Cabe observar que essa verificao tem por finalidade apurar: a origem e o objeto que
ir pagar, sua importncia exata apagar, e a quem se devem pagar a importncia, para
extinguir a obrigao. Pagamento: o ltimo estgio da despesa. O pagamento da despesa
ser efetuado por tesouraria ou pagadoria regularmente instituda, por estabelecimentos
bancrios credenciados e, em casos excepcionais, por meio de adiantamento ou suprimento de
fundos.
2.5 Restos a Pagar
Os Restos a Pagar so caracterizados como as despesas empenhadas, mas no pagas
at o dia 31 de dezembro de cada exerccio financeiro, compondo a divida flutuante, ento as
despesas que foram empenhadas, e no pagas at o dia 31 de dezembro e no canceladas pelo
processo de anlise e depurao e que atendam os requisitos previstos em legislao
especfica, devem ser escritas em Restos a Pagar, pois fazem parte de despesas ocorridas no
prprio exerccio, sendo que a observncia para a inscrio de encargos empenhados em
Restos a Pagar ocorre mediante o Regime de Competncia. Entretanto crucial diferenciar
Retos a Pagar de obrigaes a pagar, por quo obrigaes a pagar qualquer valor que
envolva exigibilidade de terceiros contra o patrimnio do rgo, podendo ser originria da
execuo oramentria da receita como, por exemplo, a construo de uma escola que estava
prevista na despesa do oramento de determinado exerccio ou de um fato extra-oramentrio
como, por exemplo, uma causa trabalhista que um funcionrio ganhou do municpio e agora
este tem a obrigao de pagar a indenizao, e por quanto, de acordo com Lei Federal n
4.320/64 que Institui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos
oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito, os Restos a Pagar
um termo utilizado para representar valores que esto pendentes de pagamento por j
estarem empenhados, e so oriundos do oramento da despesa e representam a despesa
empenhada e no paga ao final de cada exerccio financeiro.
Os Restos a Pagar so classificados em processados, ou seja, so as despesas
legalmente empenhadas onde o objeto do empenho j foi recebido e o segundo estgio da
despesa que diz respeito liquidao j ocorreu, comprometendo o Poder Pblico de efetuar
os seus pagamentos aos fornecedores, pois segundo Kohama (2010, pg. 130)
.
[...] entende-se por Restos a Pagar de despesas processadas cujo empenho foi
entregue ao credor, que por sua vez forneceu o material, prestou o servio ou
ainda executou a obra, e a despesa foi considerada liquidada por ter sido
cumprido o terceiro estgio correspondente liquidao, estando na fase de
pagamento.

215

A outra classificao define-se como Restos a Pagar no processados, que se refere s


despesas empenhadas que no foram liquidadas e nem pagas at 31 de dezembro do mesmo
exerccio, segundo Kohama (2010):
[...] entende-se como despesa no processada aquela cujo empenho foi
legalmente emitido, mas depende, ainda, da fase de liquidao, isto , o
empenho foi emitido, porm o objeto adquirido ainda no foi entregue e
depende de algum fator para a sua regular liquidao; do ponto de vista do
Sistema Oramentrio de sua escriturao contbil, no est devidamente
processada.

3 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada na Secretaria Municipal de Finanas no municpio de Pau dos
Ferros - RN, e na Secretria de Finanas do municpio de Pereiro-CE, no intuito de fazer uma
anlise comparativa dos impactos causados pelos restos a pagar na administrao na gesto
de contas dos municpios supracitados. O perodo de estudo ocorreu de 2007 a 2011, haja
vista da acessibilidade e disponibilidade pelas referidas secretarias em dispor os documentos
onde esto os dados necessrios ao trabalho.
O estudo foi de carter documental, pois foram analisados balanos, oramentos, e
toda movimentao oramentria e financeira do perodo de 2007 a 2011 das Secretrias de
Finanas dos municpios em estudo e segundo Gil (2010), afirma que a pesquisa documental
vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico ou que podem ser
reelaborados de acordo com os objetos de pesquisa.
O trabalho tambm apresentou uma pesquisa de carter explicativa por que visou
aprofundar se no conhecimento da realidade contbil, no que se refere aos impactos que os
restos a pagar provocam na gesto de contas das prefeituras de Pereiro - CE e Pau dos Ferros RN, identificando os restos a pagar e posteriormente evidenciando a razo e o porqu da sua
ocorrncia, e na a concepo de Gil (2010): Tem como preocupao central identificar os
fatores que determinam ou que contribuem para ocorrncia dos fenmenos.
Os dados da pesquisa sero analisados por meio dos mtodos qualitativos e
quantitativos, pois buscou alcanar seu objetivo maior a partir da interpretao e anlise de
informaes conceituais contidas em leis, relatrios, balancetes e demais documentos,assim
como tambm, com base no estudo de dados numricos, como por exemplo, calcular a
diferena entre a soma da receita arrecadada e da despesa efetuada, para saber se houve ou
no equilbrio no oramento e, segundo (Richardson 2008):
[...] o mtodo quantitativo se caracteriza pelo emprego da
quantificao nas modalidades de coleta de informaes e no
tratamento dessas informaes por meio de tcnicas estatsticas.
Enquanto a pesquisa qualitativa h uma tentativa de se compreender
detalhes dos significados e caractersticas de situaes apresentadas
pelos entrevistados.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 O planejamento a execuo oramentria do municpio de Pau dos Ferros - RN


Tabela 01: Demonstrativo de previso arrecadao e execuo da receita no perodo de 2007 a

216

2011 no municpio de Pau dos Ferros-RN.


Ano

Previso da receita

2007

R$ 30.010,876, 00

Arrecadao da receita

Execuo da receita

R$ 22, 933.677,67

R$ 21, 161, 300,29

2008
R$ 39.558,170, 00
R$ 26.421,720, 81
2009
R$ 45.124,964, 00
R$ 26.689,759, 35
2010
R$ 49.606,650, 00
R$ 30.960,036, 34
2011
R$ 50.568,838, 12
R$ 40.511,366, 00
Fonte: Relatrio Resumido da Execuo Oramentria (RREO).

R$ 26.424,724, 43
R$ 25.037,630, 62.
R$ 32.666,929, 98
R$ 37.148,410, 69

Analisando a tabela acima podemos compreender que o municpio de Pau dos FerrosRN, apresentou no ano de 2007 um supervit na receita, pois a arrecadao do municpio foi
superior a sua despesa, no ano de 2008 a situao foi inversa as despesas foram superiores as
receitas arrecadadas, entretanto o municpio no fechou seu caixa com saldo negativo, haja
vista que o municpio iniciou o ano com saldo financeiro que juntamente com a soma das
receitas obtidas no decorrer do ano foi possvel cumprir todos os seus compromissos
financeiros, no perodo de 2009, a receita arrecadada pelo rgo foi superior as suas despesas
mantendo mais uma vez o equilbrio financeiro de suas contas, com relao ao ano de 2010
ocorreu que a receita arrecadada no perodo foi inferior as despesas realizadas, porm como o
municpio tinha disponibilidade de saldo em caixa proveniente de receitas do exerccio
anterior, foi possvel realizar todas as suas obrigaes financeiras sem deixar o caixa com
dficit financeiro, ento assim como no exerccio financeiro de 2008, foi utilizado no ano de
2010 receitas oriundas do exerccio financeiro anteriores para complementar o saldo
financeiro necessrio para realizao de investimentos pblicos e para manuteno da
maquina pblica, mantendo o equilbrio financeiro do rgo publico, no ano de 2011, a receita
arrecadada pela instituio pblica foi superior as suas despesas terminando o exerccio com
saldo financeiro e conseqentemente as contas equilibradas.
Podemos constatar que no perodo abordado a prefeitura de Pau dos Ferros-RN, tinha
em seu caixa saldo financeiro suficiente para cumprir com suas obrigaes, sendo que
conforme as leis e os relatrios analisados a referente Instituio de Direto Pblico, conseguiu
cumprir todos os seus compromissos financeiro dentro de seu exerccio financeiro, ou seja,
no foi gerada nenhuma divida por razo de terminar um exerccio financeiro e a prefeitura
no dispor de saldo financeiro para pagar seus credores e assim no ficou com seus
pagamentos pendentes para o prximo exerccio, realizando assim uma gesto de contas
eficiente, entretanto foi analisado que durante o intervalo do ano de 2007 a 2011, todos os
exerccios financeiros referentes a esse perodo tiveram montantes inscritos nas despesas
classificadas em Restos a Pagar conforme a tabela abaixo:
Tabela 02: Demonstrativo de Restos a Pagar no perodo de 2007 a 2011 no
municpio de Pau dos Ferros - RN.
Ano

Restos a Pagar

2007

R$ 113.498,11

2008
2009
2010

R$ 130.901,05,
R$ 2.570.522,28
R$ 2.125,623, 95

217

2011
R$ 4.189,491, 42
Fonte: Relatrio Resumido da Execuo Oramentria (RREO).

Com base na analise de balanos oramentrios e financeiro foi possvel constatar que
as despesas inscritas em restos a pagar, durante o perodo da pesquisa referem-se a obras que
o municpio comeou a realizar no ano, porm no foi possvel concluir ls at o trmino do
ano, com isso o municpio teve que inscrever essa despesa em restos a pagar, com a finalidade
de ser realizada no seguinte exerccio financeiro, por quo no legal pagar uma obra sem
est devidamente finalizada. Outro motivo que gerou os restos a pagar foi devido o municpio
possuir verbas oriundas de recursos federais ou estaduais firmados atravs de convnios entre
o governo estadual e federal, que por causa de imprevistos de ordem tcnicas e financeiras os
recursos para pagamento dessas despesas no foram liberados durante o prazo estipulado, e
por sua vez esses recursos so liberados somente quando todas as condies e regras
estabelecidas pelo os rgos concedentes do convnio so devidamente cumpridas pelo
municpio que foi beneficiado com a verba, caso haja algum imprevisto tcnico ou financeiro
por parte do ente beneficiado, as liberaes desses recursos financeiros so condicionadas a
soluo desses problemas, por isso as verbas no foram liberadas dentro do exerccio
financeiro e as despesas que seriam realizadas referentes a esses convnios ficaram para
serem efetuadas no seguinte exerccio financeiro.
As despesas em restos a pagar que ficaram para serem executadas no exerccio
seguinte, no causaram nenhum impacto negativo a gesto de contas da administrao pblica
de Pau dos Ferros-RN, pois as causas que originaram a inscrio de restos a pagar foram
provenientes de obras que no foram concludas dentro do e exerccio financeiro, sendo que a
verba utilizada para sua realizao j estava devidamente comprometida, apenas em virtude
do atraso do andamento das obras, os recursos ficaram para serem utilizados no seguinte
exerccio financeiro, onde por sua vez a instituio no precisou buscar outras receitas e
comprometer seu oramento com as despesas vinculadas a essas construes, as quais so
pertencentes a exerccios financeiros anteriores. Quanto s despesas que ficaram para serem
executadas no prximo exerccio financeiro, devido a fato de se tratarem recursos obtidos
atravs de convnios firmados entre o Governo Federal e o Estadual, no houve prejuzo para
a gesto de contas do municpio, pois a liberao dessas verbas ocorreu aps todas as
exigncias tcnicas e financeiras serem atendidas, e o mesmo tambm no precisou recorrer a
outras fontes de receita comprometendo o oramento, sendo assim, dentro do perodo
estudado os restos a pagar no comprometeram outras receitas do exerccio seguinte com
despesas do exerccio financeiro anterior e a gesto de contas do municpio no teve que se
preocupar com esse fato para a execuo e controle de suas receitas e despesas. Sendo que
para a gesto pblica do municpio de Pau dos Ferros-RN os restos a pagar trouxeram impacto
positivo, devido ao fato de ser permitido legalmente inscrever despesas em restos a pagar, foi
possvel efetu-las no exerccio seguinte, e garantir as concluses das obras para benefcio da
sociedade local, e a realizao de outros investimentos financiados pelos governos estaduais e
federais.
4.2 O planejamento a execuo oramentria do municpio de Pereiro - CE
Tabela 03: Demonstrativo de previso arrecadao e execuo da receita no perodo de 2007 a
2011 no municpio de Pereiro - CE.

218

Ano

Previso da receita

Arrecadao da receita

Execuo da receita

2007

R$ 16.895,760, 00,

R$ 14.061,000, 00

R$ 13.575,000, 00

2008
R$ 21.24,600, 00
R$ 18.610,000, 00
2009
R$ 23.894,0600, 00
R$ 21.444,873, 69
2010
R$ 28.057,100, 00
R$ 28.057,100, 00
2011
R$ 30.994,700, 00
R$ 25.287,513, 96
Fonte: Relatrio Resumido da Execuo Oramentria (RREO).

R$ 17.087,000, 00
R$ 19.332,729, 95
R$ 23.684,400, 51,
R$ 24.190,533, 41

Podemos observar atravs da tabela acima que o municpio de Pereiro-CE,manteve


durante o perodo analisado, ou seja entre o exerccio financeiro de 2007 ao de 2011, um
supervit financeiro, onde as receitas arrecadadas foram superiores as despesas realizadas, o
que por sua vez possibilitou ao municpio gerenciar e controlar com maior facilidade
eficincia o seu oramento, com a realizao de uma gesto de contas responsvel e
equilibrada, porm a partir da anlise de balanos financeiros e oramentrios foi possvel
constatar que em todos os exerccios financeiros estudados no referente trabalho aconteceram
inscries de despesas em Restos a Pagar conforme mostra a tabela abaixo.
Tabela 04: Demonstrativo de Restos a Pagar no perodo de 2007 a 2011 no municpio de
Pereiro - RN.
Ano
2007

Restos a Pagar
R$ 814.000,0

2008
R$ 767.000,00
2009
R$ 985.952,15
2010
R$ 383. 085,74
2011
R$ 453.231,20
Fonte: Relatrio Resumido da Execuo Oramentria (RREO).

O municpio de Pereiro-CE, apesar de disponibilizar recursos suficientes para cumprir


com seus compromissos financeiros, apresentou, durante o intervalo do ano de 2007 a
2011,inscries de despesa em Restos a Pagar a cada final de exerccio, isso ocorreu devido a
trs fatores:O primeiro fator foi em razo de obras que tiveram seus prazos de execuo
prolongada e assim como no municpio de Pau dos Ferros-RN, os recursos financeiros que
foram comprometidos para serem utilizados nessa edificaes s puderam ser liberados na sua
totalidade com a concluso das obras,como o andamento de algumas construes foram alm
do seu ano de inicio, sendo assim iniciado em um determinado ano porm terminada em outro
ano, as liberaes das verbas direcionadas a manuteno e execuo das obras foram
conseqentemente efetuadas em um exerccio posterior ao de seu empenho.O segundo motivo
para ocorrncia desse fato contbil no municpio de Pereiro-CE foi semelhante ao do
municpio de Pau dos Ferros, no caso, possuir verbas oriundas de recursos federais ou
estaduais firmados atravs de convnios entre o governo estadual e federal, que por causa de
imprevistos de ordem tcnicas e financeiras os recursos para pagamento dessas despesas no
foram liberados durante o prazo estipulado, e por sua vez essas verbas foram liberados
mediante quando todas as condies e regras estabelecidas pelos rgos concedentes dos
recursos federais e estaduais forem devidamente cumpridas pelo municpio que foi

219

beneficiado com a verba, caso haja algum imprevisto tcnico ou financeiro por parte do ente
beneficiado, as liberaes desses recursos financeiros so condicionadas a soluo desses
problemas, por isso as verbas no foram liberadas dentro do exerccio financeiro de origem ao
seu empenho e as despesas que seriam realizadas com as mesmas ficaram para serem
efetuadas no seguinte exerccio financeiro.O terceiro fator que ocasionou a inscrio dessas
despesas em Restos a Pagar aconteceu no ano de 2008, com o pagamento de funcionrios do
municpio onde a competncia de dezembro foi paga no regime de competncia, ou seja, os
colaboradores da instituio receberam seus salrios por os servios prestados em dezembro
de 2008, no perodo janeiro de 2009, ficando assim esse montante inscrito tambm em restos
a pagar, nos outros anos de estudo da pesquisa os pagamentos dos funcionrios foram
efetuados dentro do regime de caixa.
Evidenciado os motivos que ocasionaram o surgimento de restos a pagar podemos
constatar que nenhum dos fatos que provocaram esse fenmeno contbil, apresentou algum
impacto negativo ao oramento ou at mesmo a gesto de contas do prprio municpio, pois
em relao ano de 2009 onde foi pago no ms de janeiro os salrios dos funcionrios
referentes a dezembro de 2008 o municpio j tinha sua receita empenhada para esse
propsito, no necessitando recorrer a outras fontes de receitas, em referncia as obras
concludas em anos posteriores de seu incio, tambm no contribui para prejudicar
financeiramente o rgo publico, pois assim como no caso acima citado, a recita para ser
utilizadas nesses investimentos j estavam comprometidas para essa finalidade e por isso no
interferiu no caixa financeiro do seguinte exerccio. Quanto aos restos a pagar oriundos das
verbas que tiveram atraso na sua liberao por se tratarem de ser resultante de convnios
firmados entre o municpio e o governo federal e estadual, no resultou em prejuzo ao
municpio, pois as verbas foram liberadas mediante a resoluo dos problemas de ordem
tcnica e financeira. Ento para a administrao pblica do municpio de Pereiro - CE os
restos a pagar trouxeram impacto positivo, pois devido ao fato de ser permitido legalmente
inscrever despesas em restos a pagar, foi possvel efetu-las no exerccio seguinte, e evitar
que o municpio perdesse uma srie de recursos federais e estaduais, dando continuidade as
suas obras.
5 CONCLUSO
Aps concluir a anlise dos resultados referentes pesquisa, foi possvel constatar os
seguintes fatos.
No oramento municipal das prefeituras de Pereiro - CE e Pau dos Ferros RN, e
atravs da anlise de balancetes financeiros e contbeis foi possvel constatar que ambos os
rgos de Direito Pblico em todos os exerccios financeiros abordados houve despesas
inscritas em restos a pagar. Quanto ao municpio de Pau dos Ferros-RN foi visto que as
causas que provocam as despesas inscritas em restos a pagar ocorreram devido essas despesas
serem pagas atravs de recursos oriundos de convnios estaduais e federais, que devido a
imprevistos de ordem tcnicas e financeiras as verbas para pagamento dessas despesas no
foram liberados durante o prazo estipulado. Em relao ao municpio de Pereiro-CE as
despesas que ficaram inscritas em restos a pagar, tambm ocorreu devido ao fato de que essas
despesas seriam pagas atravs de recursos obtidos a partir de convnios estaduais e federais,
onde devido ocorrncia de ordem tcnicas e financeiras os recursos para pagamento dessas
despesas no foram liberados durante o prazo estipulado, e no exerccio financeiro de 2008
houve outro motivo para a ocorrncia de restos a pagar, que foi impossibilidade do
municpio pagar todos os seus servidores dentro da competncia.
220

Foi possvel tambm evidenciar a existncia dos impactos no oramento pblico


municipal das prefeituras analisadas, e atravs de anlise dos balancetes financeiros e
oramentrios podemos constatar que ambas as administraes pblicas em estudo no
sofreram impactos negativos com a inscrio das despesas em restos a pagar, pois as causas
de sua origem foram provenientes de obras onde esses recursos foram conseguidos com o
Governo Federal e Estadual, havendo atraso na sua liberao devido a impasses de ordem
tcnicas e financeiras sofridos pelos municpios em questo, entretanto os recursos tm
garantia de liberao, sendo preciso apenas o municpio resolver as pendncias, por isso os
restos a pagar no comprometeram outras receitas dos exerccios anteriores estudados para o
exerccio seguinte e a gesto de contas do municpio no teve que se preocupar com esse fato
para a execuo e controle de suas receitas e despesas durante o prximo exerccio. Dentro da
realidade das instituies analisadas os restos a pagar trouxeram impactos positivos, pois
devido ao fato de ser permitido legalmente inscrever despesas em restos a pagar, foi possvel
efetu-las no exerccio seguinte, e evitar que os municpios perdessem uma srie de recursos
federais e estaduais. No municpio de Pereiro, em 2008, ocorreu s inscrio em restos a pagar
por que no foi pago os funcionrios dentro de sua competncia, entretanto no ocorreu
nenhum impacto negativo por quanto verba para pagamento dos colaboradores da
instituio pblica j estavam devidamente comprometidos para essa finalidade, sem que
comprometesse um valor superior das receitas empenhadas ou tivesse que recorrer outra
fonte.
6 SUGESTES
Os municpios de Pereiro - CE e Pau dos Ferros - RN, ambos possuem uma gesto de
contas eficientes, onde todos os seus compromissos financeiros so devidamente cumpridos,
pois os referentes municpios possuem um oramento equilibrado com supervit financeiro,
onde as receitas arrecadadas so maiores que a despesas efetuadas havendo um saldo positivo
no caixa dos municpios acima citados. Entretanto, nos dois rgos pblicos, ocorreu, dentro
do perodo estudado, inscrio de despesas em restos a pagar em todos os exerccios
financeiros que a pesquisa abordou.
Levando em considerao que ambos os municpios tem suas despesas inscritas em
restos a pagar por problemas na liberao de recursos advindos dos rgos federais e
estaduais, seria produtivo para ambos os rgos estudados pelo referente trabalho criar um
departamento ou secretaria para lidar especificamente com esse tipo de recurso, investindo em
curso de treinamento e aperfeioamento da equipe que no caso seria responsvel por esse
setor, para amenizar pendncias ou tcnicas que impeam a liberao da verba nos prazos
previstos. Quanto ao caso de obras que no so concludas dentro do exerccio financeiro,
poderia ser elaborado pelo setor de engenharia um plano de execuo de obras que
viabilizasse a construo da obra no espao de tempo menor, quando necessrio, sem perder a
qualidade do empreendimento, onde este planejamento seria estabelecido no edital da
licitao para selecionar a empresa vencedora, dessa forma a construtora que vencesse o
processo licitatrio teria que cumprir com esse plano.
REFERNCIAS
BRASIL. Lei n. 4.320, de 17 de maro de 1964. Estatui normas gerais de direito financeiro
para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios

221

e do Distrito Federal. Dirio Oficial da Repblica Federativa do Brasil, Braslia, 23 de maro


de 1964
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
JUND, Srgio. Administrao, oramento e contabilidade pblica: teoria e 830 questes.
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PAU DOS FERROS/RN. Lei n. 1046/2007, de 31 de janeiro de 2007. Estima e fixa a
despesa do municpio de Pau dos Ferros/RN para o exerccio de 2007. Dirio Oficial do
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PAU DOS FERROS/RN. Lei n. 1104/2008, de 07 de janeiro de 2008. Estima e fixa a
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municpio, Pau dos Ferros - RN, 07 de janeiro de 2008.
PAU DOS FERROS/RN. Lei n. 1150/2009, de 02 de janeiro de 2009. Estima e fixa a
despesa do municpio de Pau dos Ferros/RN para o exerccio de 2009. Dirio Oficial do
municpio, Pau dos Ferros - RN, 02 de janeiro de 2009.
PAU DOS FERROS/RN. Lei n. 1177/2009, de 29 de dezembro de 2009. Estima e fixa a
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municpio, Pau dos Ferros - RN, 29 de dezembro de 2009.
PAU DOS FERROS/RN. Lei n. 1217/2011, de 31 de janeiro de 2011. Estima e fixa a
despesa do municpio de Pau dos Ferros/RN para o exerccio de 2011. Dirio Oficial do
municpio, Pau dos Ferros - RN, 31 de janeiro de 2011.
Pereiro/CE. Lei n. 563/2006, de 22 de novembro de 2006. Estima a Receita e Fixa a
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Estado do Cear, Pereiro CE 27 de novembro de 2006.
Pereiro/CE. Lei n. 575/2007, de 06 de novembro de 2007. Estima a Receita e Fixa a
Despesa do Municpio para o Exerccio de 2008 e d outras providncias. Dirio Oficial do
Estado do Cear, Pereiro - CE 10 de novembro de 2007.
Pereiro/CE. Lei n. 594/2008, de 27 de outubro de 2008. Estima a Receita e Fixa a Despesa
do Municpio para o Exerccio de 2009 e d outras providncias. Dirio Oficial do Estado do
Cear, Pereiro CE 29 de outubro de 2008.
Pereiro/CE. Lei n. 627/2009, de 09 de novembro de 2009. Estima a Receita e Fixa a
Despesa do Municpio para o Exerccio de 2010 e d outras providncias. Dirio Oficial do
Estado do Cear, Pereiro - CE 11 de novembro de 2009.

222

Pereiro/CE. Lei n. 639/2010, de 26 de outubro de 2010. Estima a Receita e Fixa a Despesa


do Municpio para o Exerccio de 2011 e d outras providncias. Dirio Oficial do Estado do
Cear, Pereiro - CE 27 de outubro de 2010.
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223

OTIMIZAO DE CARTEIRAS: UMA COMPARAO ENTRE ADRS E SUAS


AES NEGOCIADAS NA BOVESPA
Nome: Carolina Magda da silva roma
E-mail: Carolina.magda.adm@gmail.com
Fone: 81.8131 3903
Titulao: Mestranda em Administrao - UFPE
Nome: Karina da silva carvalho
E-mail: karina.carvalhoadm@gmail.com
Fone: 81.9780 5008
Titulao: Mestranda em Administrao - UFPE
Nome: Francisco de assis carlos filho
E-mail: francisco.assis.filho@gmail.com
Fone: 81.9894 6965
Titulao: Mestrando em Cincias Contbeis UFPE
Nome: Lucivaldo loureno da silva filho
E-mail: lucivaldo.lourenco@hotmail.com
Fone: 81.9793 8752
Titulao: Mestrando em Cincias Contbeis - UFPE
Nome: Umbelina cravo teixeira lagioia
E-mail: umbelinalagioia@gmail.com
Fone: 81.8854 0770
Titulao: Doutora em Administrao - UFPE
RESUMO
No campo das finanas sempre se est buscando maneiras de otimizar a relao risco/retorno
intrnseca a cada investimento. H aqueles investidores que possuem um grau de averso
maior e outros que esto dispostos a aumentar sua exposio a esta varivel se for possvel
que o retorno dado tambm seja acrescido. Tal relao foi definida formalmente no trabalho
de Markowitz em 1952, quando definiu as bases para a Moderna Teoria Financeira e
apresentou a otimizao como forma de diversificar o risco. Neste artigo realizou-se a
otimizao de duas carteiras, uma composta por American Depositary Receipts (ADRs),
recibos de empresas brasileiras negociadas nos Estados Unidos, que compem o ndice
negociado na New York Stock Exchange (NYSE), o Dow Jones Brazil Titans 20, e outra
composta pelas aes destas empresas em comercializao na BM&FBOVESPA. O perodo
amostral compreende dados de janeiro de 2009 a dezembro de 2011, tendo como resultado
principal que a carteira formada com ADRs obteve uma performance na relao risco versus
retorno inferior as suas respectivas aes negociadas na bolsa de valores brasileira, embora o
retorno da ADR tenha sido maior e que esteja se tratando de ativos correlatos.
Palavras chaves: OTIMIZAO; ADRs; AO.

224

1 INTRODUO
Em 1952, Markowitz em seu trabalho Portfolio Selection, apresentou a definio
formal de retorno e risco de uma carteira de ativos e deu embasamento para a Moderna Teoria
Financeira. Para o autor, o risco de um ativo diferente quando posto em uma carteira, por
isso j nesta poca afirmou que no se deve concentrar os recursos em um nico investimento,
apresentando assim o conceito da diversificao.
Para Markowitz, o risco de uma carteira influenciado pelos ativos que a compem e,
portanto, o investidor deve buscar ativos correlacionados negativamente para aumentar suas
chances de sucesso e minimizar sua exposio aos diferentes cenrios, pois ao se fazer tais
investimentos busca-se equilibrar o retorno mesmo que em momentos macroeconmicos que
estimulem diferentemente os retornos dos ativos, por exemplo. Afirmar que dois ativos tem
uma correlao de Pearson negativa dizer que covariam em direes opostas, isto , quando
um est rumo a um desempenho positivo o outro est com valores negativos e vice-versa. A
otimizao de carteiras formulada pelo autor vem a agregar valor na escolha do portflio, pois
centra sua anlise na relao risco/retorno buscando que esta seja o melhor possvel.
Neste ambiente globalizado os agentes superavitrios podem optar por diversificar
seus investimentos em ambientes que ultrapassam as fronteiras de seus prprios pases, como
ocorre com a negociao das American Depositary Receipts (ADR), referente a empresas
brasileiras que possuem ttulos em negociao nos Estados Unidos. Para Assaf Neto (2010, p.
71), as vantagens principais que uma empresa obtm quando lana ADR trata-se de que suas
aes podem ganhar maior visibilidade e serem transacionadas at em outras regies
geogrficas fora de seu pas de origem. A dupla listagem pode ento contribuir de maneira
geral quer seja como uma fonte alternativa de alocao de recursos visando diminuir o risco a
que se est exposto e aumentar o retorno como maneira da empresa ampliar sua rede de
atuao.
A presente pesquisa tem o objetivo de estudar duas carteiras otimizadas, uma delas
composta por American Depositary Receipts (ADR) negociados na New York Stock Exchange
(NYSE) escolhidas segundo o critrio de estarem presentes na composio do ndice Dow
Jones Brazil Titans 20, com uma outra composta pelas aes destas mesmas empresas,
contudo, que estiveram sendo transacionadas na bolsa de valores brasileira. Desta maneira, a
pergunta norteadora do trabalho delimita-se como: H diferena na relao risco/retorno
obtido atravs da otimizao de carteira sendo uma formada com ADRs e outra com as suas
respectivas aes? O perodo amostral utilizado compreende dados de janeiro de 2009 a
dezembro de 2011, totalizando dezoito aes e suas ADRs.
O artigo est estruturado da seguinte forma. Na seo 2 apresentado o Referencial
Terico abordando a Teoria das Carteiras e ADR. Na seo 3 encontra-se a metodologia
aplicada para que a presente pesquisa pudesse ter viabilidade. Na seo 4 est a anlise e
discusso dos resultados. E, por ltimo, h as consideraes finais realizadas aps o trabalho
completo.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Teoria das carteiras

225

Segundo Markowitz (1952) os investidores buscam maximizar o retorno para um dado


nvel de risco e minimizar o risco para um determinado nvel de retorno. Sendo assim, pode
ser vista a importncia de conhecer a relao risco/retorno dentro da anlise de investimentos.
O risco de um ativo quando analisado individualmente diferente quando o mesmo
alocado em uma carteira. Este pressuposto bsico foi desenvolvido em 1952, por Harry
Markowitz, com o seu artigo Portfolio Selection. Assaf Neto (2010, p. 226) diz que a teoria
do portflio trata essencialmente da composio de uma carteira tima de ativos, tendo por
objetivo principal maximizar a utilidade (grau de satisfao) do investidor pela relao
risco/retorno.
Ross, Westerfield e Jaffe (2008, p. 210) afirmam que o retorno esperado de uma
carteira simplesmente uma mdia ponderada dos retornos esperados dos ttulos que a
compem. Com base no entendimento da relao risco/retorno os investidores devem sempre
tentar maximizar esta relao para conseguir obter nveis diferenciados de retorno de acordo
com um nvel aceitvel de risco.
J com relao ao risco, Lucena (2009, p. 81) avalia que considerando o risco como
perda, esta acontece se algum evento ocorre no mercado. Ademais, o risco final de um
investimento composto pelo risco especfico e o risco sistmico.
Conforme Oliveira, Carvalho e Roma (2011, p. 3):
Para compor o risco final, tem-se que analisar dois elementos que se integram para
form-lo, o risco sistemtico ou no diversificvel e o no sistemtico ou
diversificvel. O primeiro refere-se parcela de risco que no consegue ser
minimizada mesmo com o efeito da diversificao e sob o qual todas as empresas
esto sujeitas. O ltimo est ligado quela parcela inerente prpria empresa e que
se consegue eliminar ao investir em ativos diversificados.

A Figura 1 mostra a composio do risco total.

Risco Diversificvel

Risco Sistemtico

FIGURA 1 Risco Total


Fonte: Lucena, 2009, p. 81.

226

Markowitz (1952) apresentou o modelo bsico da Teoria do Portflio a partir das


Equaes (1 e 2):

(1)

(2)

Onde:
R o retorno esperado da carteira;
V a varincia da carteira;
Xi a participao de cada ativo;
i o retorno esperado de cada ativo.
ij a covarincia entre o par de ativos se i diferente de j e varincia se i igual a j.
Desta forma, o retorno da carteira formado pelo somatrio dos retornos individuais
multiplicados pelos seus respectivos pesos e o risco do portflio composto pelo somatrio
duplo da multiplicao dos pesos de cada ao e a covarincia entre eles. Entretanto, o
somatrio dos pesos deve ser igual a 1 e no podem ser negativos.
2.2 ADR American Depositary Receipts
Atravs da instruo n 332, de 4 de abril de 2000 emitida pela Comisso de Valores
Mobiliria CVM que dispe sob regulamentao da emisso e negociao de certificado de
depsito de valores mobilirios DRs com lastro em valores mobilirios de emisso de
companhias abertas, ou assemelhadas, com sede no exterior e revogando as instrues CVM
ns 255, de 31 de outubro de 1996, e 321, de 10 de dezembro de 1999, com objetivo de
alavancar o mercado de capitais, abriu maior possibilidade para empresas brasileiras de
capital aberto negociarem suas aes em mercados primrios e secundrios de economias com
mercados de capitais de maior liquidez e eficincia informacional, por meio desses
certificados representativos de aes de emisso da empresa brasileira (CAMARGOS,
BARBOSA E GOMES, 2003).
Camargos, Barbosa e Gomes (2003) sustentam que desde a regulamentao dos ADRs
no Brasil, houve um crescimento significativo em nmeros de empresas brasileiras, com
ttulos negociados mercados internacionais, com destaque preferencialmente a mercado de
Estados Unidos, visando lanar a perspectiva da empresa para obter maior visibilidade no
mercado internacional, reduzindo risco quanto classificao de ratting de crdito para
financiar suas operaes com custo de capital menor.

227

Muitas empresas brasileiras ou latino-americanas atualmente possuem recibos de


depsitos americanos (American Depository Receipts ADR) negociados em bolsa de valores
dos EUA.
De acordo com Damodaran (2006, p. 387),
Os ADRs so papis que garantem direitos a um investir em um pas estrangeiro,
equiparados aos direitos que teria caso tivesse adquirido a mesma ao no seu pas
de origem. As ADRs apresentam potencialmente maiores riscos em relao s aes
com caractersticas de listagem dupla (aes negociadas ao mesmo tempo em duas
bolsas), devido ao fato de que nem sempre so enquadradas ou classificadas como
aes ordinrias em seus pases de origem. Isto , determinado pelas diferenas de
moedas, polticas econmicas internas, mercados, custos de transaes, acabam que
impactando por vezes a equivalncia de precificao.

Kutan e Zhou (2006) afirmam que os ADRs representam um importante instrumento


que permite as empresas realizarem investimentos nos pases estrangeiros.
Em seu trabalho, Kutan e Zhou (2006) buscaram examinar os fatores determinantes
que afetam os retornos e que causam a volatilidade nos ADRs de empresas chinesas listadas
na bolsa NYSE, usando o mtodo ARCH (modelo autorregressiva de heterocedasticidade
condicional) com janela de dados entre 16 de abril de 1998 at 30 de setembro de 2004.
Os autores analisaram, alm das influncias dos mercadores locais sobre os ADRs das
empresas chinesas, os mercados adjacentes de Hong Kong e Shanghai. Os achados apontam
que tanto as bolsas de Hong Kong, de EUA, como de Shanghai, foram determinantes para
retornos empresas chinesas emissoras de ADRs. Contudo, o mercado de Hong Kong
apresentou maior impacto sobre a mdia de retornos dos ADRs. Ou seja, os retornos das
empresas com ADRs negociadas nos mercados internacionais, so sensveis a mudanas
decorrentes nos mercadores estrangeiros.
J com relao aos determinantes da volatilidade condicional sobre os retornos de
ADRs, os choques decorrentes dos mercados de Hong Kong e Sahnghai foram mais
significativos. Os autores revelam que os resultados achados foram consistentes com os
estudos realizados, Kim, Szakmary e Mathur em 2000, onde acharam que o fator mais
influente na precificao dos ADRs no Japo, Reino Unido, Sucia, Holanda e Austrlia so
as suas aes subjacentes.
Bancel at al. (2009) examinam a validade de cinco teorias (hipteses de segmentao,
reconhecimento do investidor, vinculo, janela de oportunidade, estratgia de negcios)
relacionadas a desempenho de longo prazo sobre ADRs de listagens cruzadas, empregando
uma amostra de mais de 250 ADRs europias de 19 pases entre 1970 a 2002. Para isso,
usaram ADRs classificadas em nvel II e III. Os ADRs classificados nos nveis II e III so
aqueles listados e negociados em mercados organizados dos EUA (NYSE, AMEX, ou
NASDAQ), que dispem maior liquidez, porm com custos de lanamento bem elevados.
Os autores obtiveram os dados atravs de banco de Nova York e no site da empresa JP
Morgan em 2002, identificado e separando de acordo com ADRs dos nveis II e III publicados
nas bolsas NYSE e NASDAG entre 1970 a 2002. Foram separadas e classificadas as
empresas com IPO e sem IPO e, compararam os performances de seus retornos a longo prazo.
Os resultados das empresas tanto de nvel II e III listagens ao longo dos trs anos
subsequentes listagem dos EUA, apontam que os determinantes do desempenho a longo
prazo so significativamente diferentes para as empresas IPO sem IPO. Em segundo lugar, os
cruzamentos evidenciam que existe um forte apoio para o reconhecimento investidor na

228

amostra No-IPO, para a janela de oportunidade na amostra de IPO, e para a ligao em


ambas as amostras, mas pouco suporte para a hiptese de segmentao de mercado.
Em geral, os resultados sustentam de que diferentes teorias de listagens cruzadas so
complementares e no excludentes, para explicar o desempenho a longo prazo. Uma empresa
estrangeira tem quatro opes para a listagem cruzada, onde nos EUA acarretam custos e
benefcios diferenciados (BANCEL ET AL. 2009).
Outro trabalho um pouco semelhante a Bancel et al (2009) dos autores Boubakri,
Cosset e Samet (2008). Os autores estudaram os determinantes da deciso de uma empresa
para emitir um dos quatro programas de ADRs disponveis (Nvel I, Nvel II, Nvel III e Rule
144A).
Os autores lanaram a hiptese de que a escolha de um determinado tipo de ADR,
depende de variveis relacionadas aos atributos da empresa (tamanho, lucratividade,
oportunidades de crescimento, a alavancagem, o volume de volume de negcios, e pas de
origem, aspectos relacionadas governana corporativa da empresa (privatizao, estrutura
de propriedade, e SOX), e do pas de origem; atributos institucionais (normas de
contabilidade e a proteo dos investidores).
Estabeleceram quatro hipteses que consistem no seguinte: Primeiro, sustentam que as
empresas com maior volume negcios e maiores faturamentos so mais propensas a escolher
um ADR listado (Nvel II ou Nvel III); Segundo, as empresas com oportunidades de
crescimento mais elevadas, as empresas mais endividadas, as empresas privatizadas, ou
empresas de mercados emergentes so mais propensas a escolher Rule 144A ou ADRs Nvel
III e, empresas de mercados emergentes so menos propensos a escolher Nvel II; Terceiro, as
empresas emissoras de ADR aps SOX (Sarbones-Oxley Act) so mais propensos a escolher
Regra 144A e menos provveis para selecionar Nvel II; Por fim, empresas onde o maior
acionista controlador detm direitos de maior controle, e as empresas com uma separao de
alta entre o controle e os direitos de fluxo de caixa so menos propensos a ser listadas nos
Nveis II ou III, e mais propensas a escolher Rule 144A e Nvel I. As variveis
A partir de combinao de resultados, foram encontrados os atributos da empresa,
como: tamanho, a renda, o crescimento dos ativos, alavancagem, privatizao, estrutura de
propriedade, e as variveis institucionais relacionadas ao pas de origem (classificao
contbil e proteo legal dos acionistas minoritrios) constituem em condies determinantes
para escolha da empresa. Ao analisar a atividade de emisso e os determinantes da escolha
ADR antes e aps a promulgao da Lei Sarbanes-Oxley Act (SOX), os resultados
forneceram evidncias de uma retrao entre programas de ADR. Ao comparar perodo antes
da SOX, as empresas de mercados emergentes, e aqueles de pases com fraca proteo legal
aos acionistas minoritrios, foram as mais propensas para escolher Regra 144A e Nvel III,
respectivamente. Enfim, denotou-se que as exigncias de governana corporativa derivadas da
SOX reforaram as caractersticas de ligao dos programas listados (Nvel II e Nvel III).
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O presente estudo comparou a performance de duas carteiras otimizadas com base na
metodologia de Markowitz (1952). Os ativos que formaram o primeiro portflio foram de
ADRs do ndice Dow Jones Brazil Titans 20 DJBR 20 e o segundo com as respectivas
aes negociadas na Bolsa de Valores Mercadorias e Futuros BMFBOVESPA.
No Brasil, as principais ADRs so representadas pelo ndice Dow Jones Brazil Titans
20. Neste sentido, vlido mencionar que o ndice Dow Jones Titans representa os principais
mercados da Europa, sia e Amricas. Alm disso, as aes para cada ndice so selecionadas

229

com base na flutuao ajustada da capitalizao de mercado e volume de negcios (DOW


JONES INDEXES, 2012).
Destaca-se que o perodo de anlise compreendeu os anos de 2009 a 2011, que os
dados foram coletados da base Economatica e que se usou o Solver, um suplemento do Excel,
para otimizar as duas carteiras formadas.
Realizou-se uma converso do valor das ADRs que so negociadas em dlares para a
moeda Real, utilizando-se a taxa de cmbio e algumas cotaes foram excludas, tanto das
ADRs quanto das aes, j que os dias teis de operao da NYSE so diferentes da
BOVESPA por determinados feriados nos pases. Aps a coleta do preo de fechamento e
converso do valor das ADRs, calculou-se o retorno dirio para os dois tipos de ativos. De
acordo com a Equao 3.
(3)

A Tabela 1 informa os principais dados que caracterizam a amostra estudada.


TABELA 1 Dados da amostra
Companhia
Ambev

Classe
PN

Bolsa
NYSE

Cdigo ADRs
ABV

Bolsa
BOVESPA

Bradesco

PN

NYSE

BBD

BOVESPA

BRF Foods

ON

NYSE

BRFS

Cemig

PN

NYSE

CIG

CPFL Energia

ON

NYSE

Eletrobrs

ON

NYSE

Embraer

ON

Gafisa

ON

Gerdau
Ita Unibanco

Cdigo Ao Setor Economatica


AMBV4
Alimentos e Bebidas
BBDC4

Finanas e Seguros

BOVESPA

BRFS3

Alimentos e Bebidas

BOVESPA

CMIG4

Energia Eltrica

CPL

BOVESPA

CPFE3

Energia Eltrica

EBR

BOVESPA

ELET3

Energia Eltrica

NYSE

ERJ

BOVESPA

EMBR3

Veculos e peas

NYSE

GFA

BOVESPA

GFSA3

PN

NYSE

GGB

BOVESPA

GGBR4

PN

NYSE

ITUB

BOVESPA

ITUB4

Construo
Siderurgia &
Metalurgia
Finanas e Seguros

Po de Acar

PN

NYSE

CBD

BOVESPA

PCAR4

Comrcio

Petrobrs

ON

NYSE

PBR

BOVESPA

PETR3

Petrleo e Gs

Sabesp

ON

NYSE

SBS

BOVESPA

SBSP3

Sid Nacional

ON

NYSE

SID

BOVESPA

CSNA3

Telef Brasil

PN

NYSE

VIV

BOVESPA

VIVT4

Outros
Siderurgia &
Metalurgia
Telecomunicaes

Tim Part. S/A

ON

NYSE

TSU

BOVESPA

TIMP3

Telecomunicaes

Ultrapar

ON

NYSE

UGP

BOVESPA

UGPA3

Qumica

Vale

ON

NYSE

VALE
BOVESPA
Fonte: Autoria prpria, 2012.

VALE3

Minerao

Os pesquisadores utilizaram 18 ativos do ndice DJBR 20 e se buscou um resultado


nas duas carteiras formadas que pondere tanto o risco do investimento quanto seu retorno
esperado para isto, costuma-se maximizar, a relao retorno/risco de uma carteira. O
problema de otimizao foi dado ento pelas seguintes equaes:

230

(4)

Onde:
o retorno mdio esperado da carteira;
a proporo do valor total da carteira aplicado no ativo j;
o retorno do ativo j.
(5)
(

Onde:
a covarincia entre os ativos i e j.
(6)

O Solver precisa de alguns comandos para fazer as otimizaes, desta forma s


restries impostas ao modelo so as seguintes:
A soma das propores deveria ser igual a 1;
As propores deveriam ser menores ou iguais a 1; e
As propores deveriam ser maiores ou iguais a 0.
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Com os resultados de retorno mdio, desvio-padro e pesos ideais o estudo pode ser
desenvolvido. De acordo com os procedimentos metodolgicos o Solver foi utilizado para

231

otimizar a carteira proposta, esta ferramenta do Excel usa o algoritmo chamado Generalized
Reduced Gradient (GRC) para encontrar uma soluo tima, quando so esgotadas as
tentativas (SILVA, 2004). Por meio do retorno mdio, viu-se que entre as ADRs no houve
valores negativos, porm entre as aes o ativo PETR3, ao ordinria da Petrobrs, auferiu
um retorno mdio negativo.
A carteira antes da otimizao era formada pelos 18 ativos com pesos de participaes
de 5,56%. Logo aps a otimizao foram encontrados pesos ideais que so exibidos nas
Tabelas 2 e 3, que seguem.
Assim, os principais achados esto organizados por ordem decrescente nas tabelas que
seguem.
Quantidade
1

TABELA 2 Carteira ADR otimizada pelo Solver.


Companhia
Cdigo ADR
Participao %
AMBEV

ABV

64,40

ULTRAPAR

UGP

31,75

TIM PART. S/A

TSU

3,85

Total
Fonte: Autoria prpria, 2012.

100

A carteira formada pelas ADRs obteve os seguintes resultados:


Antes da otimizao:
Relao Retorno/Risco: 6,1813%
Retorno do Portflio: 0,13%
Risco do Portflio: 2,09%
Depois da otimizao:
Relao Retorno/Risco: 12,1705%
Retorno do Portflio: 0,21%
Risco do Portflio: 1,74%
Quantidade

TABELA 3 Carteira de Aes otimizada pelo Solver.


Companhia
Cdigo ADR
Participao %

AMBEV

AMBV4

39,78

ULTRAPAR

UGPA3

33,94

CPFL ENERGIA

CPFE3

13,99

BRF FOODS

BRFS3

5,06

PO DE ACAR

PCAR4

3,07

TELEF BRASIL

VIVT4

2,63

TIM PART. S/A

TIMP3

1,53

Total
Fonte: Autoria prpria, 2012.

100

A carteira formada pelas aes obteve os seguintes resultados:


Antes da otimizao:
Relao Retorno/Risco: 6,34%
Retorno do Portflio: 0,08%
Risco do Portflio: 1,32%

Depois da otimizao:
Relao Retorno/Risco: 15,70%
232

Retorno do Portflio: 0,16%


Risco do Portflio: 0,98%

Com os dados apresentados, percebe-se que as duas carteiras auferiram melhores


resultados aps a otimizao feita pelo Solver. Assim, nos dois portflios timos aprimora-se
a relao retorno/risco, aumenta-se o retorno e diminui-se o risco. Contudo, visualiza-se que
na primeira carteira, formada pelas ADRs, houve bastante concentrao em torno do ativo da
companhia Ambev ABV (64,40%) e apenas mais dois ativos selecionados UGP e TSU, das
empresas Ultrapar e Tim Part. S/A, respectivamente. Percebe-se tambm que a melhor relao
retorno/risco foi encontrada na carteira formada por aes, que mais diversificada em
comparao com a primeira e tem um menor risco, em contrapartida o seu retorno foi menor.
Pode-se perceber que os trs ativos escolhidos na primeira carteira permanecem na
segunda carteira, que formada pelos ativos negociados na BOVESPA, no entanto, a ao
ordinria da Tim Participaes S/A que tinha sido escolhida no primeiro caso em terceira
posio com a ADR, passou a ser stima posio com a sua respectiva ao.
Ento de acordo com Markowitz (1952) e posteriores estudos relacionados Moderna
Teoria das Carteiras o melhor conjunto de ativos para se investir seria o composto por ativos
negociados na BOVESPA, j que obteve maior relao retorno/risco e menor risco,
comparando-se com a carteira composta por ativos brasileiros negociados na NYSE.
CONSIDERAES FINAIS
Avalia-se com o presente trabalho a importncia da metodologia desenvolvida por
Markowitz em 1952, j que o investidor busca aumentar o retorno para um determinado nvel
de risco e minimizar o risco para um dado retorno.
Com os dados apresentados, percebe-se que as duas carteiras auferiram melhores
resultados aps a otimizao feita pelo Solver. Assim, nos dois portflios timos aprimora-se
a relao retorno/risco, aumenta-se o retorno e diminui-se o risco. Viu-se que o portflio
composto por ativos negociados na BOVESPA alcanou melhores resultados, quando
comparado com o portflio formado pelas ADRs.
Ento de acordo com Markowitz (1952) e posteriores estudos relacionados Moderna
Teoria das Carteiras o melhor conjunto de ativos para se investir seria o composto por ativos
negociados na BOVESPA, j que obteve maior relao retorno/risco e menor risco,
comparando-se com a carteira composta por ativos brasileiros negociados na NYSE.
Como sugestes para trabalhos futuros recomendam-se utilizar todas as ADRs, em um
maior perodo de tempo e criar uma nova carteira otimizada que contenha conjuntamente
ativos negociados na NYSE, as ADRs, e ativos negociados na BOVESPA. Como limitao,
deve-se informar que os resultados obtidos neste perodo de anlise podem no se repetir no
futuro, visto que o desempenho de uma carteira alm de se basear em dados passados
considera outras variveis.
REFERNCIAS
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So Paulo: Atlas, 2004.

234

A IMPORTNCIA DOS AGENTES FISCAIS DE TRIBUTOS NA ARRECADAO


DE IMPOSTOS EM UM MUNICPIO POTIGUAR
Geoglaucio Alberto Pinheiro Campos de Morais
Agente Fiscal de Tributos do Municpio de Pau dos Ferros RN
geoglaucio@hotmail.com
Francisco Jean Carlos de Souza Sampaio
Professor do Departamento de Cincias Contbeis UFCG
Professor do Curso de Administrao UERN
Mestre em Cincias Contbeis - UFPE
sampaiojean@yahoo.com.br
Alexandre Wallace Ramos Pereira
Professor do Departamento de Administrao UFCG
Professor do Curso de Administrao UERN
alexandre.uern.adm@gmail.com
Edivaldo Rabelo de Menezes
Professor do Curso de Administrao UERN
edivaldorabelo@yahoo.com.br
RESUMO
A auditoria fiscal o principal mecanismo utilizado pela administrao pblica para melhorar
a arrecadao dos tributos em todos os seus entes federativos. O municpio de Pau dos Ferros
seguindo essa ideologia incorporou ao seu quadro de funcionrios os fiscais de tributos como
ferramenta de melhoria no desenvolvimento do setor tributrio do municpio. O principal
objetivo deste trabalho analisar o impacto causado pela ao da auditoria fiscal como
medida para melhorar os resultados relacionados arrecadao dos impostos no financeiro do
municpio. A metodologia utilizada para o desenvolvimento desse trabalho foi por meio de
pesquisa bibliogrfica a partir da utilizao de livros, leis e decretos e pesquisa documental,
pois tambm se utilizou a coleta de dados fornecidos pela secretaria de tributao do
municpio atravs de documentos dos anos de 2007 a 2011. Os resultados indicam que com
implantao dos fiscais de tributos o municpio teve um aumento significativo na sua
arrecadao, pois os mesmos desenvolvem tarefas que no so de sua competncia como
auditoria nas empresas do municpio. A secretaria deve implantar em seu quadro de
funcionrios a funo de auditor fiscal para que o mesmo faa as auditorias nas empresas do
municpio deixando os fiscais apenas com a fiscalizao, melhorando assim todo desempenho
da secretaria.
Palavras-chave: Auditoria fiscal. Fiscal de tributos. Arrecadao.
ABSTRACT
Thetax auditis the primary mechanismusedby government toimprove thecollection of taxeson
all yourfederal entities.The city ofPaufollowingthe Ironsincorporatedthis ideologyto
theirstaffinspectorsof taxesas a toolfor improvementin the developmentsectorof the citytax.
The mainobjective of this studyis to analyzethe impactcaused by the actionof thetax auditas a
235

measure toimprove outcomesrelatedto the collectionof taxesinthefinancialcity.The


methodology used todevelop this workwas throughliteraturefrom theuse ofbooks, laws and
decrees and documentary research, as it also was usedto collectdata providedby the secretariat
ofthe citythroughtaxdocumentsfor 2007by the year2011. The resultsindicate that
withimplementation oftaxtaxesthe municipalityhadasignificant increase inits revenues, as they
developtasks that are notwithin its competencetoauditcompaniesinthe city. The
departmentmust
deployits
staffinthetaxaudit
functiontodothe
sameauditsin
companiesleavingthe
citywith
onlytaxinspection,thereby
improvingperformancethroughouttheoffice.
Keywords: Tax audit. Fiscaltaxes. Collection.
1 INTRODUO
Na auditoria o maior nmero possvel de anlises ser aceito ficando evidente que a
criteriosa seleo dos levantamentos das disponibilidades de forma certa proporciona ao
auditor fiscal chegar a um resultado condicionante para a obteno do resultado esperado na
auditoria.
O auditor s poder emitir seu entendimento acerca dos dados avaliados respeitando as
normas estabelecidas de uma forma padro, objetivando mostrar aos interessados os fatos em
evidncias em relao aos fatos patrimoniais e financeiros da entidade, tais procedimentos de
anlise possibilitam desenvolver vantagens de natureza preventiva ou corretiva aproveitando
possveis vantagens fiscais que deixaram de ser adotadas.
A fiscalizao municipal uma atividade que necessita est atualizando
constantemente seu sistema de dados e o seu quadro de contribuintes ativos, necessrio
aumentar a fiscalizao nos contribuintes de risco, ou seja, aqueles que no declaram seus
tributos corretamente. O problema da fiscalizao tributria no municpio de Pau dos
Ferros/RN parte inerente desta pesquisa que se baseia na importncia da auditoria fiscal no
que se refere arrecadao de tributos no municpio. Desta maneira, busca-se explorar as
medidas adotadas pela secretaria municipal de tributao do municpio para aumentar a
arrecadao tributria no municpio.
No municpio pesquisado a Secretaria de Tributao de Pau dos Ferros esta localizada
a Avenida da Independncia, 1775 Centro e tem como secretario o Sr. Francisco Correia
Lima. Este rgo formado na atualidade por 15 (quinze) profissionais, sendo distribudos da
seguinte forma: 01 Secretrio, 01 Assessor Jurdico, 01 Fiscal/Coordenador, 03 Fiscais de
Tributos, 05 Atendentes, 01 Auxiliar de Fiscal, 02 Vigilantes e 01 ASG, conforme est
ilustrado no organograma abaixo:
Organograma da Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos
Ferros/RN:

236

Fonte: Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos Ferros/RN, 2012.


Este estudo objetiva analisar os impactos causados pela ao da auditoria fiscal ou
tributria como medida para melhorar os aspectos informativos quanto aos resultados
relacionados arrecadao financeira no municpio de Pau dos Ferros/RN. Para atingir este
objetivo busca-se responder a seguinte problemtica: Qual a contribuio dos Agentes
Fiscais de Tributos para a arrecadao dos impostos de competncia do municpio de
Pau dos Ferros - RN? bem como identificar a arrecadao de tributos (ISS, IPTU e o ITIV)
no perodo de 2007 a 2011 do municpio pesquisado e a sua poltica de arrecadao desses
tributos e verificar e elucidar a existncia dos impactos causados a arrecadao tributria com
a implantao dessa poltica.
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 Auditoria Pblica
A abordagem desse tema destaca a importncia da contabilidade num mbito geral,
conforme enfatiza o renomado autor Attie (2010, p. 5): a auditoria uma especializao
contbil voltada a testar a eficincia e eficcia do controle patrimonial implantado com o
objetivo de expressar uma opinio sobre determinado dado. ou de forma ampliada de acordo
com S (1998, p.25), Auditoria:
[...] uma tecnologia contbil aplicada ao sistemtico exame dos registros,
demonstraes de quaisquer informes ou elementos de considerao contbil,
visando a apresentar opinies, concluses, crticas e orientaes sobre situaes ou
fenmenos patrimoniais da riqueza aziendal, pblica ou privada, quer ocorrido, quer
por ocorrer ou prospectados e diagnosticados.

2.2 Auditoria Fiscal ou Tributria


A fiscalizao tributria municipal no Brasil exercida por um quadro de agentes
fiscais que realizam uma diversidade de procedimentos durante a realizao do trabalho, o uso
de procedimentos de auditoria por esses profissionais dessa categoria vem sendo adotado
pelos fiscais. Em se tratando de auditoria fiscal importante destacar que os municpios
brasileiros esto ampliando a sua base tributria de acordo com as normas do pas e investindo
na melhoria de suas relaes com os contribuintes, objetivando melhorar a arrecadao
tributria municipal e recuperar os dbitos em atraso.
Segundo Jund Filho (2000, p. 32):
A auditoria tributria objetiva o exame e a avaliao de planejamento tributrio e a
eficincia e eficcia dos procedimentos e controles adotados para a operao,
pagamento e recuperao de impostos, taxas e quaisquer nus de natureza fiscotributria que incida nas operaes, bens e documentos da empresa.

No entanto, a auditoria fiscal ou tributria compreende um procedimento que est


diretamente ligado a anlise de dados evidenciados em documentos que objetivam validar
legalmente a realizao adequada dos compromissos tributrios do usurio final classificado
como contribuinte.
Conforme a Lei 5.172/66, art. 142 do Cdigo Tributrio Nacional:

237

Compete privativamente autoridade administrativa constituir o


crdito tributrio pelo lanamento, assim entendido o procedimento
administrativo tendente a verificar a ocorrncia do fato gerador da
obrigao correspondente, determinar a matria tributvel, calcular o
montante do tributo devido, identificar o sujeito passivo e, sendo caso,
propor a aplicao da penalidade cabvel.
Ainda segundo o Cdigo Tributrio Nacional, art. 194 est dito que: A legislao
tributria, observado o disposto nesta Lei, regular, em carter geral, ou especificamente em
funo da natureza do tributo de que se tratar, a competncia e os poderes das autoridades
administrativas em matria de fiscalizao da sua aplicao. Caber a Fiscalizao Tributria
d nfase s cobranas dos tributos no pagos, comeando o processo por meio de
mecanismos administrativos que possibilitem informar inscrio a que est se referindo o
crdito tributrio em Dvida Ativa, pelo qual ser gerado um ttulo executivo extrajudicial
denominado Certido de Dvida Ativa, procedimento que resulta no incio de uma cobrana
judicial ao contribuinte inadimplente com o ente tributante.
2.3 Fiscalizao Tributria Municipal
Observando as circunstncias para o exerccio da obrigatoriedade da fiscalizao
tributria municipal, notvel que o quadro de Fiscais de Tributos Municipais um fator
determinante para viabilizar um resultado positivo na arrecadao dos tributos municipais.
notvel ainda que a grande maioria dos Fiscais de Tributos atuam principalmente sobre o ISS,
sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU), no Imposto Sobre Transmisso Inter
Vivos de Bens Imveis e de Direitos a Eles Relativos (ITIV) e nas Taxas e Contribuio de
Melhoria. Portanto, a fiscalizao um procedimento que deve ser realizado por profissionais
competentes atribudos pela Legislao Tributria.
A cobrana da contribuio de melhoria resultante de benfeitorias pblicas est
disposta no art. 81 do Cdigo Tributrio Nacional:
A contribuio de melhoria cobrada pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal,
ou pelos Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies, instituda para
fazer face ao custo de obras pblicas de que decorra valorizao imobiliria, tendo
como limite total a despesa realizada, e como limite individual o acrscimo de valor
que da obra resultar para cada imvel beneficiado.

Sobre a fiscalizao dos municpios colocado na Constituio que A fiscalizao


do Municpio ser exercida pelo Poder Legislativo Municipal, perante um controle externo, e
ainda pelos sistemas de controle interno do Poder Executivo Municipal, na forma da lei (art.
31 da CF).
A fiscalizao tributria nas operaes ao contribuinte desenvolvida a partir da
utilizao de dados por um sistema de seleo que objetiva gerar as informaes necessrias
ao processo de fiscalizao no municpio.
2.4 Tributos
Em conformidade com o artigo 3 do Cdigo Tributrio Nacional Brasileiro define
tributo como: Tributo toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela
238

se possa exprimir, que no constitua em sano de ato ilcito, instituda em lei e cobrada
mediante atividade administrativa plenamente vinculada.
Deste conceito extraem-se as cinco caractersticas do tributo:
1. Deve ser paga em dinheiro: No se admite pagamento in natura ou in labore. A
nica exceo desta caracterstica a possibilidade de a lei permitir a dao em pagamento de
bens imveis (art.156, XI, do CTN);
2. Sua obrigatoriedade decorre da lei (compulsoriedade), sendo irrelevante a
manifestao de vontade;
3. Essa prestao, o tributo, no uma sano em virtude de um ilcito cometido pelo
contribuinte. O contribuinte no faz nada de errado para ter que pagar tributo. Assim, tributo
diferente de multa, j que essa uma sano de ilcito.
a) Apesar de uma multa tributria no ser tributo, ela uma obrigao tributria
principal e um crdito tributrio (arts. 113. 1, 139 e 142, do CTN). O fundamento para
que isso ocorra para que a multa tributria, apesar de no ser tributo, possa ser cobrada da
mesma forma e tenha as mesmas garantias e privilgios do crdito decorrente do tributo.
b) Apesar de tributo no ser sano em face de uma atividade ilcita, essa mesma
atividade pode conter fatos geradores de uma obrigao tributria. Exemplo: Renda auferida
com trfico de drogas est sujeita incidncia do IR, mas isso ocorre no por ser o trfico de
drogas uma atividade ilcita, mas por ter ocorrido o fato gerador do IR, auferir renda.
Princpios do non olet e da Interpretao Objetiva do Fato Gerador.
4. Trata-se de uma prestao que deve ser instituda em lei formal (ato normativo que
passa pelo processo legislativo) e material (ato normativo que contm um comando geral e
abstrato, aplicvel a todos indistintamente). Em regra trata-se de uma lei ordinria.
Para os seguintes casos a CF/88 exige a edio de uma lei complementar:
a) Emprstimo Compulsrio - EC (art. 148, da CF/88);
b) Imposto sobre Grandes Fortunas IGF (art. 153,VII, da CF/88);
c) e os tributos da competncia residual da Unio (impostos residuais, arts. 154, I
e 195, 4, da CF/88).
5. Essa prestao cobrada mediante uma atividade administrativa vinculada. Essa
expresso vinculada refere-se atividade de cobrana, para distinguir da atividade
discricionria. A atividade vinculada aquela na qual no h margem de escolha para o
agente pblico quando de sua prtica, no h um juzo de oportunidade e convenincia a ser
realizado por parte do administrador, como acontece nas atividades/atos discricionrios. Todo
tributo tem sua cobrana realizada de forma vinculada, ocorrendo o fato gerador a
Administrao obrigada a cobrar o tributo.
Todas essas cinco caractersticas esto presentes em quaisquer das espcies
tributrias, na falta de uma dessas caractersticas, no se trata de tributo, mas de outro tipo de
exao.
Assim conforme o entendimento de Ataliba (1993apud ICHIHARA, 2011, p. 82)
Em outras palavras: no basta, no suficiente reconhecer o tributo. Deve o intrprete
determinar qual a espcie tributria (natureza especfica do tributo, conformo diz o art. Do
CTN), dado que o sistema jurdico prescreve regimes diferentes, conforme a espcie.
Entretanto, a determinao da natureza especfica do tributo fundamental e
importante, pois ele pode ser classificado como imposto, taxa ou ainda como contribuio de
melhoria.
2.4.1 Imposto

239

Trata-se de espcie de tributo presente no art. 145, inc. I da CF/88. O imposto uma
cobrana rigorosa desvinculada de qualquer atuao do Estado, decretadas em funo do
direito de imprio ("jus imperii") estatal. Seu fato gerador (aspecto material que vincula uma
obrigao ao tributo) independente de qualquer atividade estatal especfica relativa ao
contribuinte, representando uma retirada da parcela de riqueza do particular (Princpio da
Supremacia do Interesse Pblico sobre o particular), em respeito a capacidade contributiva
dos sujeitos passivos.
Segundo o art. 16 do Cdigo Tributrio Nacional: Imposto o tributo cuja
obrigao tem por fato gerador uma situao independente de qualquer atividade estatal
especfica, relativa ao contribuinte..
exigido de quem tenha realizado o fato descrito em lei, independentemente de
qualquer atividade do Estado em seu benefcio, ou seja, os impostos se caracterizam por
serem de cobrana compulsria, obrigatria, e por no beneficiarem o contribuinte sobre o
fato gerador que o instituiu, calculada mediante a aplicao de uma alquota (percentual
aplicado sobre um valor econmico) a uma base de clculo (grandeza econmica).
Embora nossa Carta Magna no tenha classificado explicitamente os impostos, a
doutrina costuma classific-los em diretos e indiretos. Os impostos diretos incidem sobre a
pessoa que realiza o pagamento, so permanentes ou peridicos e a prpria Administrao
efetua o lanamento, por declarao ou avaliao. J os indiretos repercutem economicamente
sobre terceira pessoa (contribuinte de fato), so instantneos e o seu lanamento opera por
homologao, cabendo ao prprio contribuinte de direito adiantar o seu pagamento.
Alm disso, outra classificao a que distingue entre impostos reais e pessoais.
Entende-se por reais os que se cobram em razo do patrimnio ou de consideraes objetivas
e econmicas independentes da situao do devedor, enquanto que os pessoais so aqueles
que se instituem em funo da pessoa do obrigado.
Por fim, podem ser fixos, proporcionais ou progressivos. Os fixos ou impostos de
alquota fixa, so aqueles em que o montante a pagar representado por uma quantia
predeterminada. O proporcional aquele que mantm a mesma alquota, qualquer que seja o
valor tributado. A progresso simples ocorre quando cada alquota maior se aplica por inteiro
em cada matria tributvel e a progresso graduada aquela em que cada alquota maior
calculada sobre a parcela do valor compreendida entre o limite inferior e o superior.
Segundo o autor Ichihara(2011, p. 84) identificando o tributo como da espcie
imposto, na interpretao e aplicao empregaremos exclusivamente o regime jurdico de
imposto, deixando de lado as regras pertinentes taxa ou contribuio de melhoria.
Assim, fica claro que a fiscalizao num conceito legal realiza diante da descrio do
fato gerador a identificao do tributo, podendo ento proceder cobrana dos valores no
informados pelos contribuintes.
2.4.2 Taxa
A taxa um servio pblico que diferente dos demais tributos, no possui uma base
de clculo esse servio diferenciado dos demais impostos que deve ser definida pelo ente
pblico responsvel, como est institudo no art. 77 do Cdigo Tributrio Nacional, reza que:
As taxas cobradas pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos
Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies, tm como fato gerador o
exerccio regular do poder de polcia, ou a utilizao, efetiva ou potencial, de servio
pblico especfico e divisvel, prestado ao contribuinte ou posto sua disposio.

240

O art. 77, em seu pargrafo nico, do CTN, dispe ainda que A taxa no pode ter
base de clculo ou fato gerador idnticos aos que correspondam a imposto nem ser calculada
em funo do capital das empresas.
A cobrana da taxa de contraprestao de um benefcio feito ou de um servio
prestado pela administrao pblica (taxa de iluminao pblica e de limpeza pblica) posto a
disposio do contribuinte que pode ser considerada como referente ao exerccio de poder de
polcia como Exemplo tpico de taxa considerada como referente ao exerccio do poder de
polcia a Taxa de Fiscalizao de Localizao e Funcionamento, cobrada pelos Municpios
[...]. (FEDERIGHI; NISHIYAMA, 2008, p. 36).
2.4.3 Contribuio de Melhoria
A contribuio de melhoria, cobrada pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal
ou pelos Municpios como custo de obras pblicas que venha a valorizar imveis particulares
devido a benfeitorias pblicas realizadas nas proximidades do imvel, est instituda em
nosso ordenamento jurdico, na Constituio Federal art. 145, inciso III e no Cdigo
Tributrio Nacional art. 81 e 82; respectivamente transcritos:
Art. 145 - A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero instituir
os seguintes tributos:
III - contribuio de melhoria, decorrente de obras pblicas.
Art. 81 - A contribuio de melhoria cobrada pela Unio, pelos Estados, pelo
Distrito Federal ou pelos Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies,
instituda para fazer face ao custo de obras pblicas de que decorra valorizao
imobiliria, tendo como limite total a despesa realizada e como limite individual o
acrscimo de valor que da obra resultar para cada imvel beneficiado.
Art. 82 - A lei relativa contribuio de melhoria observar os seguintes requisitos
mnimos:
I - publicao prvia dos seguintes elementos:
a) memorial descritivo do projeto;
b) oramento do custo da obra;
c) determinao da parcela do custo da obra a ser financiada pela contribuio;
d) delimitao da zona beneficiada;
e) determinao do fator de absoro do benefcio da valorizao para toda a zona
ou para cada uma das reas diferenciadas, nela contidas;
II - fixao de prazo no inferior a 30 (trinta) dias, para impugnao, pelos
interessados, de qualquer dos elementos referidos no inciso anterior;
III - regulamentao do processo administrativo de instruo e julgamento da
impugnao a que se refere o inciso anterior, sem prejuzo da sua apreciao
judicial.
1 - A contribuio relativa a cada imvel ser determinada pelo rateio da parcela
do custo da obra a que se refere a alnea c, do inciso I, pelos imveis situados na
zona beneficiada em funo dos respectivos fatores individuais de valorizao.
2 - Por ocasio do respectivo lanamento, cada contribuinte dever ser notificado
do montante da contribuio, da forma e dos prazos de seu pagamento e dos
elementos que integraram o respectivo clculo.

Nota-se que contribuio de melhoria uma espcie autnoma e compulsria,


distinguindo-se das demais, quais sejam os impostos, as taxas, o emprstimo compulsrio e as
contribuies sociais.
Para a grande parte dos doutrinadores a contribuio de melhoria conceitua-se como:
poder impositivo de exigir o tributo dos proprietrios de bens imveis beneficiados com a
realizao da obra pblica.

241

Conforme o entendimento do autor Jos Nilo de Castro sobre a contribuio de


melhoria O contribuinte do tributo o proprietrio, titular do domnio til ou possuidor, a
qualquer ttulo, salvo de natureza obrigacional, do imvel situado na rea de influncia das
obras [...]. (CASTRO, 2006, p.290).
De acordo com Yoshiaki Ichihara sobre a contribuio de melhoria:
[...] O pressuposto para sua cobrana a realizao da obra pblica, que acarreta
benefcio econmico ou valorizao imobiliria. O sujeito ativo pode ser qualquer
pessoa jurdica de direito pblico competente para executar as obras pblicas, e
ocorre o fato gerador com a existncia de lei descrevendo a hiptese de incidncia e
o momento em que ocorrer concretamente o fato imponvel. (2011, p. 88).

Assim sendo, toda vez que o poder pblico realiza uma obra pblica que traga
benefcios para os proprietrios de bens imveis poder ser instituda a contribuio de
melhoria, desde que vinculada exigncia por lei.
Sendo sua base de clculo o limite total, o custo, observando a valorizao
proporcional individual e particular de cada imvel, auferido pela obra pblica.
No artigo 3, caput e pargrafos 1 e 2 do Decreto-lei n 195/67, redigem a base de
clculo da contribuio de melhoria.
Art. 3 - A Contribuio de Melhoria a ser exigida pela Unio, Estados, Distrito
Federal e Municpios, para fazer face ao custo das obras pblicas, ser cobrada pela
Unidade administrativa que as realizar, adotando-se como critrio o benefcio
resultante da obra, calculado atravs de ndices cadastrais das respectivas zonas de
influncia, a serem fixados em regulamentao deste Decreto-Lei.
1 - A apurao, dependendo da natureza das obras, far-se- levando em conta a
situao do imvel na zona de influncia, sua testada, rea, finalidade de explorao
econmica e outros elementos a serem considerados, isolada ou conjuntamente.
2 - A determinao da Contribuio de Melhoria far-se- rateando,
proporcionalmente, o custo parcial ou total das obras, entre todos os imveis
includos nas respectivas zonas de influncia.

Com a leitura deste artigo, nota-se que o ncleo para a base de clculo o benefcio
real que a obra pblica somou ao bem imvel da zona beneficiada pela obra.
Decorre da contribuio de melhoria o ressarcimento ao poder pblico do custo total
que a obra teve aos cofres pblicos, este custo deve ser dividido proporcionalmente entre
todos os imveis beneficiados (art. 3, 2), cada proprietrio dos imveis devem constituir
com o mximo do benefcio advindo da obra.
Assim a Contribuio de Melhoria:
a) no poder exceder ao custo da obra (limite total, limite global).
b) no poder exceder o benefcio, imobilirio (limite individual).
Reafirmando esta posio, encontramos a regulamentao no CTN, em seu artigo
nmero 81.
Art. 81 - A contribuio de melhoria cobrada pela Unio, pelos Estados, pelo
Distrito Federal ou pelos Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies,
instituda para fazer face ao custo de obras pblicas de que decorra valorizao
imobiliria, tendo como limite total a despesa realizada e como limite individual o
acrscimo de valor que da obra resultar para cada imvel beneficiado.

Segundo o Dec-lei n 195/67, em seu art. 4, traz alguns critrios a serem tomados,
para a realizao do auferimento do custo total da obra empreendida.

242

Art. 4 - A cobrana da Contribuio de Melhoria ter como limite o


custo das obras, computadas as despesas de estudos, projetos,
fiscalizao,
desapropriaes,
administrao,
execuo
e
financiamento, inclusive prmios de reembolso e outras de praxe em
financiamento ou emprstimos e ter a sua expresso monetria
atualizada na poca do lanamento mediante aplicao de coeficientes
de correo monetria.
1 - Sero includos, nos oramentos de custo das obras, todos os
investimentos necessrios para que os benefcios delas decorrentes
sejam integralmente alcanados pelos imveis situados nas respectivas
zonas de influncia.
2 - A percentagem do custo real a ser cobrada mediante
Contribuio de Melhoria ser fixada tendo em vista a natureza da
obra, os benefcios para os usurios, as atividades econmicas
predominantes e o nvel de desenvolvimento da regio.
Neste mesmo decreto, em seu, Art. 3:
A Contribuio de Melhoria a ser exigida pela Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios, para fazer face ao custo das obras
pblicas, ser cobrada pela Unidade administrativa que as realizar,
adotando-se como critrio o benefcio resultante da obra, calculado
atravs de ndices cadastrais das respectivas zonas de influncia, a
serem fixados em regulamentao deste Decreto-Lei; regula o clculo
a ser realizado a partir do benefcio individual resultante da obra, este
clculo como cita o artigo, dever ser calculada atravs de ndices.
Determina tambm que estes ndices devam ser explicitados por
diploma regulamentador do Dec-lei 195/67. Contudo, ocorre que tal
regulamento no veio a ser elaborado, apesar disso, o STF decidiu que
a instituio de contribuio de melhoria independeria de
regulamentao do Dec-lei 195/67, entendendo o STF ser este
diploma auto-aplicvel ( cf. RE n 76.278 - RJT 69/814 ).
O contribuinte o proprietrio do imvel que foi beneficiado pela realizao da obra
pblica. Dever ser ele proprietrio ao tempo do lanamento do tributo (lanamento ex
officio). Se houver transferncia de domnio do imvel ocorrer a transferncia da
responsabilidade tributria. Vejamos o que diz o art. 8 aput Dec-lei 195/67 - Responde pelo
pagamento da Contribuio de Melhoria o proprietrio do imvel ao tempo do seu
lanamento, e esta responsabilidade se transmite aos adquirentes e sucessores, a qualquer
ttulo, do domnio do imvel.
2.5 Impostos Municipais
243

J o Imposto, segundo o CTN, o tributo cuja obrigao tem por fato gerador uma
situao independente de qualquer atividade estatal especfica, relativa ao contribuinte
(art.16). Os impostos classificam-se em: Federais, Estaduais e Municipais.
Contudo, a Constituio Federal de 1988 consagrou os princpios da economicidade
e eficincia como corolrio da administrao pblica, sendo a Lei de Responsabilidade Fiscal,
na esfera tributria, um instrumento de combate sonegao fiscal, ataque a evaso fiscal,
inibio da inadimplncia tributria na busca do equilbrio fiscal, eis que a responsabilidade
na gesto fiscal pressupe a ao planejada e transparente, em que se previnem riscos e
corrigem desvios capazes de afetar o equilbrio das contas pblicas, mediante o cumprimento
de metas de resultados entre receitas e despesas e a obedincia a limites e condies no que
tange a renncia de receita, inexistindo antes da citada norma, o mesmo grau de
compromisso com o oramento que se tem atualmente, acrescentando-se a sua imposio na
efetiva arrecadao dos impostos de competncia do municpio sob pena de ser vedada a
realizao de transferncias voluntrias para o ente que no observe o disposto no caput do
art.11 da citada lei.
Impostos municipais so aqueles que competem aos municpios. So impostos
municipais: o Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU), o Imposto
sobre a Transmisso Inter Vivos de Bens Imveis (ITIV)e o Imposto sobre Servios de
qualquer natureza (ISS).
De acordo com a Constituio Federal, atravs do artigo 156, I, compete ao
municpio instituir o Imposto Sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU). O fato
gerador deste imposto a propriedade, o domnio til ou a posse do bem imvel, por natureza
ou acesso fsica, como definido na lei civil, localizado na zona urbana do municpio.
Podendo ele ser classificado como: Progressivo ou Seletivo. Progressivo em razo do valor do
imvel, ou seja, os imveis de maior valor de mercado podem ter alquotasmaiores. Seletivo,
ter alquotas diferenciadas em razo da localizao e o uso do imvel. Isso permite que os
Municpios estabeleam alquotas diferentes para o IPTU de acordo com as regies em que se
localizem os imveis. Ex: zona nobre, periferia; e tambm de acordo com o uso ou destinao
do imvel. Ex: residencial, comercial, industrial. So considerados contribuintes deste
imposto, os proprietrios, os titulares de seu domnio til ou seus possuidores a qualquer ttulo
(CTN, art. 34).
Assim, com base no art. 58 do Cdigo Tributrio do municpio de Pau dos Ferros/RN
no que rege sobre a alquota do IPTU:
Art. 58. O imposto calculado sobre o valor venal do imvel, da seguinte forma:
I 1% (um por cento) para os imveis edificados com destinao no
exclusivamente residencial e rea construda superior a 500,00 m (quinhentos
metros quadrados);
II 0,6% (seis dcimos por cento) para os demais imveis edificados;
III 1% (um por cento) para os imveis no edificados;
IV para imvel no edificado, pelo valor do metro quadrado (m) de terreno
constante da Planta Genrica de Valores de Terreno [...].

Reza o artigo 70 do Cdigo Tributrio do municpio de Pau dos Ferros /RN sobre o
fato gerador do ITIV:
Art. 70. O Imposto sobre Transmisso Inter Vivos de Bens Imveis ITIV, por ato
oneroso, tem como fato gerador:
I a transmisso, a qualquer ttulo, da propriedade ou do domnio til de bens
imveis, por natureza ou acesso fsica, como definido na Lei Civil;

244

II a transmisso, a qualquer ttulo, de direitos reais sobre imveis, exceto os de


garantia;
III a promessa ou compromisso de compra e venda e da permuta de imveis;
IV a procurao em causa prpria para a transferncia de imveis;
V a procurao irrevogvel e irretratvel, para venda de imveis, sem a
apresentao e/ou confirmao da concretizao do negcio;
VI a cesso de direitos relativos s hipteses de incidncias listadas nos incisos
anteriores.
Ainda segundo o cdigo tributrio municipal, art. 72 sobre a base de clculo do ITIV:
Art. 72. A base de clculo do imposto o valor de mercado do bem ou dos direitos
transmitidos ou cedidos, apurados no momento da Transmisso ou cesso.
1 - A base de clculo do imposto, nos casos de arrematao em hasta pblica o
valor da arrematao, atualizado monetariamente com base no IPCA-E, conforme
dispuser a legislao, desde que no seja inferior ao consignado para a obteno do
valor do Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana IPTU, no
momento da transmisso.
2 - O valor de mercado do bem ou dos direitos transmitidos ou cedidos, apurados
no momento da transmisso ou cesso, ser determinada pela Administrao
Tributria, atravs de avaliao feita com base nos elementos que dispuser,
ressalvando ao contribuinte o direito de apresentar avaliao contraditria,
devidamente fundamentada, que ser apreciada no prazo de 10 (dez) dias, com
expedio de laudo de avaliao definitiva.

O ITIV tem como base de clculo o valor venal dos bens ou direitos transmitidos,
assim entendido o valor pelo qual o bem ou direito seria negociado em condies normais de
mercado para compra e venda vista. Em nenhuma hiptese a base de clculo do ITIV poder
ser inferior base de clculo do IPTU do exerccio correspondente transao, atualizada
monetariamente at a data da ocorrncia do ato. A alquota do imposto 3% (trs por cento)
sobre sua base de clculo. (art. 75 do Cdigo Tributrio do Municpio de Pau dos
Ferros/RN).
Com relao ao ISS Geraldo Ataliba conceitua o servio como desempenho de
qualquer esforo humano objetivando proporcionar a outrem um proveito, utilidade ou
comodidade. A prestao de servios envolve uma relao entre PRESTADOR e
TOMADOR. Traduz-se em obrigao de fazer, em oposio obrigao de dar
(OLIVEIRA, 2006).
O Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza, de competncia dos Municpios e
do Distrito Federal, tem como fato gerador a prestao de servios constantes da lista anexa
Lei Complementar 116/2003, ainda que esses no se constituam como atividade
preponderante do prestador. O ISS regido pela Lei Complementar 116/2003, anteriormente
pelo Decreto-Lei 406/1968 at meados de 2003. O imposto calculado alquota de 5%
(cinco por cento) da base de clculo para todos os servios constantes na lista de servios
constante no artigo 73 desta Lei. (art. 95 do Cdigo Tributrio do Municpio de Pau dos
Ferros/RN).
3 METODOLOGIA
Quanto ao mtodo empregado, a pesquisa utilizou-se o dedutivo, pelo fato de partir
das legislaes tributrias discutidas no trabalho at o caso especfico da secretaria do
municpio que faz parte da pesquisa. O trabalho foi desenvolvido com base em pesquisas do
tipo bibliogrfica, documental e estudo de caso com o intuito de mostrar os benefcios
alcanados com a utilizao da auditoria fiscal na arrecadao tributria. Esse ltimo tipo de

245

pesquisa foi adotado para proporcionar vantagens, de modo que o estudo de caso est
relacionado ao fato de que trabalha com situaes concretas e proporciona condies para
reunir detalhes, contribuindo para que se obtenha um resultado amplo do assunto.
Conforme Silva (2003 apud LOPES 2006 p. 173) O Mtodo Dedutivo transforma
enunciados universais em particulares. O ponto de partida a premissa antecedente, que tem
valor universal, e o ponto de chegada o consequente (premissa particular).
Para a ampliao e enriquecimento deste trabalho foi realizada uma pesquisa junto a
Secretaria de Tributao do municpio de Pau dos Ferros/RN, onde foram apresentados, pelo
secretrio, de forma subjetiva e objetiva, os dados correspondente ao perodo de 2007 a 2011
em grficos da arrecadao tributria do municpio para serem utilizados como elementos
principais dessa pesquisa. O estudo dos dados apresentados foi de profunda importncia para
atingir os objetivos esperados pelo trabalho. Assim, para tratamento do assunto, foi utilizado
de forma predominante a pesquisa bibliogrfica com nfase na legislao que rege os
procedimentos tributrios.
4 ANLISE DOS RESULTADOS
Nesse projeto fez-se uma pesquisa de campo na Prefeitura Municipal de Pau dos
Ferros - RN, mais precisamente no setor tributrio, e analisou-se como se procede o trabalho
do fiscal de tributos neste departamento e a importncia do seu papel na arrecadao tributria
do municpio.
Dentre a arrecadao tributria realizada pelo municpio pesquisado, tem-se a seguir
a exposio grfica.
Quadro de arrecadao anual de 2007 a 2011 do ISS do municpio de Pau dos
Ferros/RN:
Grfico 1 Arrecadao do ISS de Pau dos Ferros/RN
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
2007

2008

2009

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos Ferros/RN, 2012.


Com relao ao ISS este pago todo dia 10 do ms seguinte aps a emisso da nota
fiscal pelo contribuinte. Observou-se que com a implantao em 2009 do quadro de fiscais de
tributos no municpio a arrecadao do ISS cresceu mais de 404% no ano de 2011 em relao
a 2007, pois os fiscais passaram a visitar as empresas e notificar os contribuintes irregulares e
inadimplentes com o municpio. Em termos monetrios, observou-se que com a
implementao dessas medidas pela administrao municipal a arrecadao do ISS saltou de
R$ 427.633,79 em 2007 para 1.730.730,43 em 2011.
Quadro de arrecadao anual de 2007 a 2011 do IPTU do municpio de Pau dos
Ferros/RN:

246

Grfico 2 Arrecadao do IPTU de Pau dos Ferros/RN


800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
2007

2008

2009

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos Ferros/RN, 2012.


Sobre o IPTU, observou-se que o IPTU tambm sofreu um aumento significativo na
arrecadao desse tributo de 520,17% no ano de 2011 em relao a 2007. Caso o proprietrio
questione a respeito da iseno, os fiscais (de tributos) vo at o local do imvel para realizar
a vistoria e analisar todas as condies do proprietrio, se realmente este no tem condies
de pagar e assim isent-lo do IPTU.
Quadro de arrecadao anual de 2007 a 2011 do ITIV do municpio de Pau dos
Ferros/RN:
Grfico 3 Arrecadao do ITIV de Pau dos Ferros/RN.
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
2007

2008

2009

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos Ferros/RN, 2012.


J a respeito do ITIV, a prefeitura recolhe 3% do valor do imvel de acordo com o
cdigo municipal da cidade, esse imposto teve um aumento de 1003,16%. Isso s foi possvel
com o trabalho dos fiscais, que comearam a fazer a avaliao dos imveis independendo do
valor apresentado pelo contribuinte, podendo o contribuinte mostrar uma avaliao
contraditria, que ser analisado e exposto uma avaliao definitiva pelos fiscais.
Grfico geral da arrecadao anual de 2007 a 2011 dos tributos do municpio de Pau
dos Ferros/RN:
Grfico 4 Arrecadao dos tributos de Pau dos Ferros/RN.
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
2007

2008

2009

2010

2011

Fonte: Secretaria Municipal de Tributao do Municpio de Pau dos Ferros/RN, 2012.

247

Observando a evoluo da arrecadao dos tributos municipais na cidade de Pau dos


Ferros - RN, nota-se a importncia da implantao de quadro de funcionrios responsveis
por fazer a fiscalizao e arrecadao dos tributos municipais, pois foi a partir da chegada dos
fiscais de tributos que houve um crescimento extraordinrio nas receitas tributarias do
municpio, saltando R$ 803.404,80 do ano de 2007 para R$ 3.403.256,55 no ano de 2011
registrando assim um crescimento 423,6%.
5 CONCLUSO E RECOMENDAES
O estudo apresenta a importncia que existe na auditoria fiscal para a sade
financeira do municpio de Pau dos Ferros - RN, pois mesmo sem contar com a figura do
auditor fiscal no corpo de funcionrios do municpio, foi aps a implantao do quadro de
fiscais de tributos na secretaria de tributao municipal que o mesmo teve sua arrecadao
ampliada significativamente, pois os agentes fiscais de tributos vm desempenhando
atividades que no so de sua responsabilidade que auditoria nas empresas que apresentam
irregularidades.
Com a chegada dos fiscais de tributos na secretaria os mesmos comearam seus
trabalhos com a implantao de sistema de fiscalizao mais eficiente e eficaz para facilitar os
resultados, fazendo um recadastramento geral no banco de dados imobilirios tornando o
cadastro imobilirio mais confivel e assim consequentemente aumentando a arrecadao de
Imposto sobre a propriedade predial e territorial urbana - IPTU, e simultaneamente aumentou
a arrecadao do Imposto Sobre a Transmisso Inter Vivos de Bens Imveis - ITVI, pois este
no pode ter sua avaliao inferior ao valor venal do imvel.
Entende-se e conclui-se que a auditoria fiscal que responsvel por garantir que os
tributos devidos ao municpio sero recolhidos, sem nenhuma perda para os cofres pblicos.
Recomenda-se que a Secretaria de Tributao Municipal de Pau dos Ferros RN que
incorpore ao seu quadro de funcionrios o cargo de auditor fiscal, pois ele proporcionar um
resultado ainda mais satisfatrio do que o alcanado pelos fiscais de tributos.
REFERNCIAS
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BRASIL. Lei n5.172, de 25 de outubro de 1966. Dispe sobre o Sistema Tributrio
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Servios de Qualquer Natureza, de competncia dos Municpios e do Distrito Federal, e d
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Acesso em: 12 abr. 2012.
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248

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Emendas
Constitucionais,
em:
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2012.
CASTRO, Jos Nilo. Direito Municipal positivo. 6 ed. Belo Horizonte: Del Rey, 2006.
FEDERIGHI, Wanderley Jos; NISHIYAMA, Adolfo Mamoru. Direito Tributrio. 4. ed.
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JUND FILHO, Srgio Lopes. Auditoria. 8 ed.Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
LOPES, Jorge. O Fazer do Trabalho Cientfico em Cincias Sociais Aplicadas. Recife:
Universitria da UFPE, 2006.
OLIVEIRA, C.M. Manual avanado do Imposto sobre Servios. So Paulo: Lex, 2006.
PAU DOS FERROS - RN. LEI COMPLEMENTAR N. 05/10, 02 de dezembro de 2010.
Aprova o Cdigo Tributrio do Municpio de Pau dos Ferros e d outras
providncias,em:<http://www.prefeituradepaudosferros.com.br/sistema/diario/arquivo/071220
11113204.pdf>. Acesso em: 10 de abr. 2012.
S, Antnio Lopes de. Curso de Auditoria. 8. ed. ver. ampl. e atual. So Paulo: Atlas,
1998.

249

A AUTOEFICCIA COMO RECURSO PARA GARANTIR A ALTA


PERFORMANCE DE CADETES POLICIAIS E BOMBEIROS MILITARES
Luciane Albuquerque S de Souza22
Ana Raquel Rosas Torres23
Genrio Alves Barbosa24
Tiago Jess Souza de Lima25
Luana Elayne Cunha de Souza26
RESUMO
Com o aumento e a banalizao da violncia, policiais e bombeiros militares esto sujeitos a
vrias intempries. Assim, este estudo buscou responder seguinte problemtica: a relao
entre bem-estar subjetivo e sade mental de cadetes militares, se mediada pelas crenas da
autoeficcia, pode favorecer a alta performance destes futuros profissionais? O objetivo geral
foi investigar o efeito mediador da autoeficcia na relao entre a sade mental de futuros
policiais e bombeiros militares e dois conjuntos de variveis: as sociodemogrficas e as
relacionadas ao bem estar subjetivo. Foi uma pesquisa descritiva e quantitativa; a partir do
universo de 233 cadetes militares, obteve-se uma amostra de 228, sendo 65% do CFO-PM e
35% do CFO-BM. Aps aplicao dos instrumentos (QSG-12, Escala de Autoeficcia Geral
Percebida, Escala de Afetos Positivos e Negativos, Escala de Vitalidade Subjetiva, Escala de
Satisfao com a Vida e um questionrio sociodemogrfico), trataram-se os dados via
regresso hierrquica, mtodo Enter e regresses simples com mtodo Enter. O marco
conceitual partiu do pressuposto da Teoria Social Cognitiva (BANDURA, 1997), que
originou a Autoeficcia, ou seja, as crenas que os indivduos tm sobre sua capacidade de
organizar e desempenhar condutas necessrias para alcanar resultados desejados. Outro
conceito terico, oriundo da Psicologia Positiva (SELIGMAN, 2003), foi o bem-estar
subjetivo (PEREIRA, 1997), caracterizado por verificar os recursos disponibilizados pelas
pessoas a fim de lhes propiciar satisfao das necessidades bsicas de vida e segurana. Os
resultados indicaram que as variveis do bem-estar subjetivo predizem significativamente a
sade mental dos cadetes militares. Quanto maiores forem os padres de vida feliz percebidos
pelos participantes, melhores sero as avaliaes em relao s suas vidas em termos
positivos, garantindo melhor sade mental e, quanto maiores os resultados do afeto positivo,
satisfao com a vida e vitalidade subjetiva, melhores as crenas dos cadetes em serem bem
sucedidos e em alcancerem altas performances.
Introduo
O conceito de crenas na autoficcia tem estado em evidncia h quase quarenta anos
(Bandura, 1977), principalmente em estudos relacionados sade. O trabalho ora
apresentando se insere neste campo, mas a partir de uma perspectiva inovadora. Aqui,
22

Administradora, Doutora em Psicologia Social, Professora do Instituto de Educao Superior da Paraba


(IESP) e do Centro de Educao da Polcia Militar da Paraba (CEPMPB). Rua Sidney Clemente Dore, 179 apto
302 Tamba Joo Pessoa PB; Fone: (83) 9114-7999; e-mail: lucianealbuquerque@yahoo.com.br
23
Psicloga, Doutora em Psicologia, Professora Adjunta da Universidade Federal da Paraba (UFPB).
24
Mdico Psiquiatra, Doutor em Psiquiatria, Professor da Faculdade de Medicina Nova Esperana (FAMENE) e
da Faculdade de Cincias Mdicas de Campina Grande (FCM).
25
Psiclogo, Mestre em Psicologia Social e Doutorando em Psicologia Social pela UFPB.
26
Psicloga, Mestre em Psicologia Social e Doutoranda em Psicologia Social pela UFPB.

250

investiga-se o papel mediador da autoeficcia na relao de um conjunto de variveis, que


ser discutido a seguir, e a sade geral. Um mediador definido como a varivel que explica
como eventos externos, por exemplo, a pertena a um determinado tipo de corporao militar,
adquire um significado psicolgico (BARON e KENNY, 1986). Assim, o objetivo deste
trabalho investigar o efeito da autoeficcia na relao entre a sade geral de futuros policiais
e bombeiros militares e um conjunto de variveis sociodemogrficas e relacionadas ao bemestar subjetivo.
Partiu-se do pressuposto que determinados grupos de indivduos esto mais expostos a
contingncias diversas que podem acarretar sofrimento psquico e mental em funo das
caractersticas prprias as suas atividades laborais. Este o caso, por exemplo, de policiais e
bombeiros militares, que esto sujeitos a situaes de risco de morte, violncia e intempries
advindas do ambiente externo, alm de ter que lidar com condies precrias de trabalho,
decorrentes de uma estrutura pblica deficitria. Estes fatores no s podem causar doenas
profissionais especficas, como tambm podem determinar o estado de sade geral do
trabalhador, visto que o estresse derivado da realizao do trabalho uma das principais
causas de enfermidade laboral (DELA COLETA e DELA COLETA, 2008).
Bem-estar subjetivo
Em se tratando de bem-estar, destaca-se que as pesquisas neste campo de estudo
focalizam sua ateno na perspectiva da psicologia positiva, cujo principal objetivo
minimizar as investigaes dos estados afetivos disfuncionais e focar nas experincias de
emoes positivas, virtudes e foras pessoais (Seligman, 2004). Para Danna e Griffin (1999) o
bem-estar algo mais amplo do que a sade, j que contempla vrios aspectos relacionados
com a vida do indivduo, tais como a esfera familiar, social, do trabalho, etc; justificando-se,
portanto, o fato de o bem-estar subjetivo apresentar caractersticas multidimensionais.
Como o conceito de bem-estar envolve vrios aspectos relacionados, duas perspectivas
gerais so consideradas na busca da explicao deste fenmeno (Ryan e Deci, 2001;
Waterman, 1993): a perspectiva (ou abordagem) hednica, que enfoca a felicidade e entende o
bem-estar em termos de alcance do prazer e do ato de evitao da dor; e a perspectiva (ou
abordagem) eudaimnica, que enfoca o significado e a auto-realizao em termos do grau de
funcionamento pleno de uma pessoa.
Gouveia, Chaves, Oliveira, Dias, Gouveia e Andrade (2003) argumentam que ambas
as perspectivas (hednica e eudaimnica) devem ser consideradas conjuntamente. Ao passo
que, para Chaves (2007), o bem-estar pode ser compreendido a partir de uma multiplicidade
de medidas (tais como: desconforto psicolgico, fadiga, satisfao com a vida, vitalidade,
afetos positivos e afetos negativos). E isto pode ser explicado (em parte) pela amplitude de
sua prpria definio, assim como pelos mltiplos fatores que o determinam.
Dentro do contexto amplo das preocupaes para com o desempenho humano e sua
alta performance, evidencia-se o desenvolvimento do conceito de autoeficcia. Trata-se do
referencial terico de um mecanismo psicolgico referenciado no self (proposto pelo
psiclogo canadense Albert Bandura) e que vem revelando ter alto poder explanatrio de
aplicao, com particular relevncia no contexto escolar (Bzuneck, 2000). Logo, a partir deste
momento, ser dada maior nfase ao aspecto subjetivo das experincias.
Autoeficcia

251

O ser humano um ser social e, por viver em grupo, tanto influenciado por este
como tambm exerce influncia sobre seu entorno. A partir desta reflexo, por volta dos anos
de 1960, Albert Bandura (1977, 1986, 2008a, 2008b) inquietava-se acerca da inadequao das
explicaes tericas existentes poca sobre o processo de aprendizagem.
No entendimento de Bandura (2008a), esse processo poderia ser encurtado por meio
do uso da modelagem social, na qual as pessoas tenderiam a padronizar seus estilos de
pensamento e comportamento a partir de exemplos funcionais provenientes de outras pessoas.
Desta forma, Bandura (1986) prope uma nova nomenclatura ento teoria da aprendizagem
social, passando a denomin-la de teoria social cognitiva (TSC), dando um destaque especial
aos fenmenos psicossociais que vo alm dos aspectos tradicionais de aprendizagem e
comportamento (SAMSSUDIN, 2009).
Na TSC, o autodesenvolvimento e a mudana de comportamento humano so
explicados a partir de um princpio bsico desta abordagem, a perspectiva da agncia
(TORISU e FERREIRA, 2009). Segundo Bandura (2008a),
ser agente significa influenciar o prprio funcionamento e as circunstncias de vida
de modo intencional. Segundo essa viso, as pessoas so auto-organizadas,
proativas, autorreguladas e autorreflexivas, contribuindo para as circunstncias de
suas vidas, no sendo apenas produtos dessas condies (p. 15).

Em se tratando do comportamento humano, a TSC defende uma relao baseada num


modelo de reciprocidade tridica, onde as variveis pessoais, os fatores ambientais e o
comportamento operam como determinantes interativos e recprocos, influenciando-se
mutuamente (Bandura, 1986, 1997). Atravs dessa interao/reciprocidade, percebe-se que o
indivduo capaz de criar, modificar e destruir seu entorno.
Na concepo de Bandura (2008b), isso se d por meio de um mecanismo-chave para
a composio da agncia humana conhecido como crenas de autoeficcia. Trata-se das
crenas que os indivduos tm sobre sua capacidade de organizar e desempenhar condutas
necessrias para alcanar os resultados desejados, ou seja, as metas e os objetivos
selecionados (BANDURA, 1986; 1987; 1997).
Bandura (1994) ressalta que um forte senso de eficcia aumenta a realizao humana e
o bem-estar pessoal de muitas maneiras. Pessoas que acreditam possuir alta garantia em suas
capacidades aproximam-se de tarefas difceis como desafios a serem dominados e no como
ameaas a serem evitadas. Essas pessoas estabelecem objetivos desafiadores e mantm um
compromisso forte para com eles. Eles atribuem o fracasso a um esforo insuficiente ou
conhecimento e habilidades deficientes que foram adquiridas. Em contraste, este autor
acredita que pessoas que duvidam das suas capacidades se inibem diante de tarefas difceis, as
quais so vistas por elas como ameaas pessoais. Esses indivduos tm aspiraes baixas e
fraco compromisso com as metas que escolhem para prosseguir.
Diante do exposto, portanto, o objetivo deste trabalho investigar o efeito da
autoeficcia na relao entre a sade geral de futuros policiais e bombeiros militares e um
conjunto de variveis sociodemogrficas e relacionadas ao bem-estar subjetivo, com vistas a
garantir uma alta performance por parte dos envolvidos.
Mtodo
Participantes

252

Tomaram parte nesse estudo 228 estudantes, sendo a maioria do sexo masculino
(79%), com idades variando entre 17 e 24 anos (60%), e declarados solteiros (74%). Deste
total, 65% frequentavam o curso de formao de oficiais da Polcia Militar e 35% o de
Bombeiro Militar, sendo que 42% j frequentavam o curso h um ano, 30% h dois anos e
28% h trs anos.
Instrumentos
Os participantes receberam um livreto contendo os instrumentos descritos a seguir:
Questionrio de Sade Geral (QSG-12); Escala de Autoeficcia Geral Percebida; Escala de Afetos
Positivos e Negativos; Escala de Vitalidade Subjetiva; e Escala de Satisfao com a Vida. Alm
desses instrumentos, perguntas de natureza sociodemogrfica foram includas (por exemplo, sexo,
idade, tipo do curso de formao, isto , se est realizando o curso de formao de oficiais para
Polcia Militar - PM ou Bombeiro Militar - BM, e tempo que est realizando o curso).

Anlise de dados
Inicialmente foi realizada uma regresso hierrquica, mtodo Enter, para avaliar o
papel de variveis sociodemogrficas e do bem-estar subjetivo na sade geral dos cadetes.
Posteriormente, realizaram-se regresses simples com mtodo Enter, para testar o efeito
mediador da autoeficcia entre as variveis supracitadas.
A anlise de mediao empregada para avaliar os processos intervenientes dentro de
uma relao causal. De modo geral, uma determinada varivel tida como mediadora se tem
a capacidade de explicar parte da relao entre uma varivel independente e uma dependente
(MACKINNON, 2008). A figura 1 ilustra um modelo de mediao simples, no qual o efeito
causal de X sobre Y particionado em dois caminhos, um efeito indireto, caminho c, que
controlado pelo mediador M, e um direto, caminho c. O caminho a representa o efeito de X
no mediador proposto (M) e o caminho b representa o efeito do mediador na varivel
dependente, quando controlado por X.

Figura 1. Modelo de mediao

A fim de testar a hiptese de mediao, usualmente se segue o mtodo popularizado


por Baron e Kenny (1986), conhecido como causal steps strategy, no qual os caminhos
anteriormente apresentados so estimados por meio de regresses, tendo como base alguns
critrios para que se configure uma mediao. Inicialmente, as relaes entre X e M (a), entre
o M e Y (b) e entre X e Y (c) devem ser significativas. Posteriormente, ao inserir o mediador
na relao entre X e Y, o poder preditivo de X, quando controlada por M (c), deve ser nulo
ou menor do que o seu efeito direto em Y (c). Tendo em conta essas relaes, pode-se avaliar
qual tipo de mediao est presente no modelo.

253

De acordo com Little, Card, Boivard, Preacher e Crandall (2007), quando o poder
preditivo () do caminho c maior do que o do caminho c, ambos so diretamente
relacionados (isto , apresentam igualmente sinais positivos ou negativos). Sendo o caminho c
significativo e o c no, temos uma mediao completa, pois ao se inserir M na relao, o
poder preditivo de X sobre Y passa a ser no significativo, ou seja, a relao entre ambas
completamente explicada por M. J em uma mediao parcial, os caminhos c e c so ambos
significativos e diretamente relacionados (mesmo sinal), sendo que ao se introduzir M, a
relao entre X e Y (c) diminui, mas continua significativa. Por fim, a estrutura de relaes
pode se caracterizar como uma supresso ou mediao inconsistente quando o caminho c
menor que o c ou ambos so significativos e inversamente relacionados (sinais opostos). Ou
seja, o mediador enfraquece ou obscurece o relacionamento entre X e Y.
Resultados
Inicialmente, anlises de regresso hierrquica foram realizadas para determinar a
capacidade preditiva das variveis do bem-estar subjetivo sobre a sade mental, uma vez que
a influncia das variveis sociodemogrficas tenha sido controlada. Para tanto, o conjunto de
variveis preditoras foi agrupado em dois blocos. No primeiro bloco (sociodemogrfico)
entraram na equao as variveis: sexo, tipo de corporao e tempo na corporao. As duas
primeiras variveis foram codificadas como variveis dummy. No segundo bloco (bem-estar
subjetivo) foram includas as variveis: afetos positivos, afetos negativos, vitalidade subjetiva
e satisfao com a vida.
Observou-se que, na primeira equao, as variveis sociodemogrficas apresentaram
uma capacidade preditiva significativa sobre a sade mental [R = 0,058; F(3, 219) = 4,47, p
0,01], sendo que apenas as variveis sexo e tempo na corporao predisseram a sade mental:
mulheres apresentam menor nvel de sade mental, e quanto maior o tempo na corporao
menor o nvel de sade mental, j que uma maior pontuao no QSG indicativa de menor
nvel de sade. Contudo, na segunda equao, ao introduzir as variveis do bem-estar
subjetivo, as variveis sociodemogrficas deixaram de ser significativas e somente as que
passaram a fazer parte do segundo grupo foram significantes [R = 0,657; F(7, 215) = 58,77, p
0,001]. Ademais, este segundo modelo resultou em um incremento significativo no
percentual explicado da varincia da sade mental [RChange = 0,599; FChange(4, 215) =
93,80, p 0,001]. Portanto, as variveis do bem-estar subjetivo predizem significativamente a
sade mental para alm dos efeitos das variveis sociodemogrficas.
Em seguida, foram realizadas anlises de regresso simples para testar a hiptese de
que a relao entre as variveis do bem-estar subjetivo (afetos positivos, afetos negativos,
vitalidade subjetiva e satisfao com a vida), assim como as variveis demogrficas (tipo de
corporao, tempo na corporao e sexo) e a sade mental, so mediadas pela autoeficcia.
Cabe salientar que se decidiu trabalhar com uma soluo unifatorial do QSG-12, levando em
conta a recomendao de Gouveia, Lima, Gouveia, Freires e Barbosa (2011) que advogam em
funo do emprego do QSG-12 como uma medida unidimensional, pois prov uma
representao mais parcimoniosa do desconforto psicolgico. De modo similar, Ye (2009)
indica que essa medida compreende uma ferramenta para avaliao geral da sade mental,
dando preferncia a uma estrutura unidimensional. Os resultados destas anlises so
apresentados na figura 2 e descritos a seguir:

254

Figura 2. Relacionamento entre VIs e sade mental mediado pela autoeficcia. Gerada a partir do software
IBM SPSS Statistics 20.

Tendo em conta as variveis do bem-estar subjetivo (BES), destaca-se que


os trs critrios propostos por Baron e Kenny (1986) para que ocorra mediao foram
satisfeitos, indicando que a autoeficcia media a relao destes com a sade mental. As
regresses realizadas so apresentadas na figura 2 com os pesos de regresso padronizados
(), sendo todos significativos.
Portanto, embora a autoeficcia, de modo geral, atue como mediador entre as variveis
do BES e da sade mental, trata-se de uma mediao parcial, j que ambos os caminhos c e c
so significativos. Uma mediao parcial indica que o mediador responsvel apenas por
parte da varincia explicada na relao entre VI e VD.
No que concerne s variveis sociodemogrficas, apenas o tempo na corporao
satisfez os critrios propostos por Baron e Kenny (1986). Ademais, esta uma mediao
completa, j que o caminho c passa a ser no significativo, indicando que a relao entre o
tempo na corporao e a sade mental completamente explicada pela autoeficcia. Com
relao varivel sexo, constatou-se que no h efeito de mediao da autoeficcia, uma vez
que o sexo no se relacionou significativamente com a sade mental ( = 0,06; p = 0,348),
nem com a autoeficcia ( = -0,11; p = 0,09). Por fim, quanto ao tipo de corporao, tambm
no ocorreu mediao, uma vez que esta no se relacionou com a autoeficcia ( = 0,07; p =
0,304).
Discusso e consideraes finais
A partir dos resultados que foram obtidos nesta investigao, possvel extrair que as
variveis do bem-estar subjetivo (adotadas neste estudo) predizem significativamente a sade
mental dos cadetes militares. Buscando um entendimento nos postulados de Diener (1984

255

apud GONALVES e LEITE, 2009), destaca-se que, especificamente em relao varivel


satisfao com a vida, quanto maiores forem os padres de vida feliz percebidos pelos cadetes
militares, melhores sero as avaliaes em relao s suas vidas em termos positivos,
conduzindo-os, assim, a um estado melhor de sade mental. Isso se justifica a partir da
perspectiva de que o bem-estar subjetivo pode ser compreendido como sendo a avaliao
emocional e cognitiva que os prprios cadetes fazem acerca de como sua vida est
transcorrendo.
Observou-se que, quanto maiores forem os resultados das variveis do bem-estar
subjetivo (afetos positivos, vitalidade subjetiva e satisfao com a vida) dos cadetes, maiores
sero as suas crenas em serem bem sucedidos ou de obterem bom desempenho em atividades
ou nos objetivos que pretendem alcanar. Corroborando os postulados de Ryan e Deci (2001),
verifica-se que um melhor estado de satisfao interior dos cadetes militares (ou seja, consigo
mesmo e com o meio ambiente que est a sua volta) proporcionar aos mesmos um
funcionamento e uma experincia psicolgica adequados. Isso se justifica, pois a emoo
positiva, uma das vertentes da Psicologia Positiva, alm de ser importante para gerar uma
sensao agradvel ao ser humano, tambm causa um relacionamento muito melhor entre este
e o mundo (SELIGMAN, 2004).
Ao prosseguirem as anlises, e com base nos postulados tericos, observou-se que
quando a satisfao com a vida avaliada conjuntamente ao afeto positivo e ao afeto
negativo, estes passam a constituir uma avaliao do bem-estar subjetivo (DIENER, SUH,
LUCAS e SMITH, 1999). Para Diener, Oishi e Lucas (2003), na avaliao da satisfao com
o dia-a-dia, as pessoas que apresentam uma orientao de conquista mais alta conseguem
atingir um sucesso acadmico maior do que aquelas que tm baixa busca por esta sensao.
Todavia, a apreciao crtica da satisfao com o dia-a-dia dos cadetes militares algo
que tem um carter varivel, posto que existem horrios e tipos de indumentrias que devem
ser seguidos e realizados diria e repetidamente, alm das vrias atividades desempenhadas
pelos cadetes, as quais so (todas elas) devidamente previstas e programadas nos diversos
calendrios escolares, como por exemplo: alimentar-se, marchar, assistir s aulas, realizar
provas, dormir, estudar, participar de campeonatos, prestar servio de segurana pblica nos
finais de semanas e eventos culturais, entre outras.
Logo, as constataes dos resultados apresentados na Figura 2 sugerem que, apesar de
estarem expostos a contingncias diversas e adversas que podem acarretar sofrimento
psquico e mental em funo das caractersticas prprias s suas atividades acadmicas e
laborais, os cadetes militares participantes deste estudo conseguem manter nveis equilibrados
de sade mental, em boa parte, devido dinmica dos quatro tipos de funes mediadoras
(cognitiva, seletiva, afetiva e reguladora) que as crenas da autoeficcia realizam nestes
indivduos (BANDURA, 1995, 1997).
Segundo Bandura (1977 apud BARROS e BATISTA-DOS-SANTOS, 2010), as
crenas de autoeficcia ajudam a determinar a quantidade de esforo que as pessoas devero
dedicar a uma atividade, quanto tempo elas perseveraro ao se defrontarem com obstculos, o
quanto resistiro frente s situaes adversas e o quo empenhadas em se adaptar
positivamente em face de tais adversidades estaro. Conclui-se, portanto, que as crenas de
autoeficcia tm a possibilidade de favorecer ou dificultar as condies de enfrentamento de
obstculos, assim como sero determinantes no processo de resilincia do indivduo. Porm,
como pde ser observado, preciso levar em considerao que, apesar da autoeficcia, de
modo geral, atuar como mediadora entre as variveis do BES e da sade mental, trata-se de
uma mediao parcial.

256

Outro dado interessante revelado atravs desta investigao apontou que a relao
entre o tempo na corporao e a sade mental completamente explicada pela autoeficcia.
De acordo com a Figura 2, quanto mais tempo os cadetes militares passam na academia
militar, menos sade mental eles apresentam. Porm, este efeito menor quando do efeito
mediador da autoeficcia sobre esta relao. Isso conduz ao pensamento de Bandura (1986)
ao constatar a existncia de mediadores cognitivos por meio dos quais as experincias de
aprendizagem guiam os comportamentos das pessoas.
Tal resultado implica na reflexo de que os oficiais responsveis pelos CFOs, aos
quais os cadetes (PM e BM) esto vinculados, devem passar a repensar as prticas acadmicas
e melhor distribuir o tempo e cargas horrias das disciplinas e atividades laborais realizadas
pelos discentes. Desta forma, a academia estar, tambm, contribuindo para com a sade
mental dos seus futuros policiais e bombeiros. Tal contribuio se faz necessria, pois
conforme elucidado por Bandura (1986, 1997), alm dos aspectos pessoais e do
comportamento do indivduo, os fatores ambientais externos tambm devem ser levados em
considerao. Para este autor, estes elementos interagem reciprocamente e influenciam-se
mutuamente.
Sugere-se, portanto, que tanto os oficiais (superiores hierrquicos) quanto os
professores (militares e/ou civis) se habituem a fornecer feedback ao corpo discente. Alm de
se tratar de uma maneira eficaz de comunicao de informaes acerca do desempenho de
uma pessoa sobre a realizao de uma determinada tarefa, ainda possvel persuad-la e
encoraj-la a continuar buscando a melhoria contnua.
Em outras palavras, o que se espera com isso que os oficiais passem a reforar as
crenas dos cadetes em suas capacidades atravs da persuaso verbal (considerada uma das
quatro fontes primrias de informao que do origem aos processos cognitivos do
desempenho comportamental). Apesar de Bandura (1986, 1987, 1995, 1997) consider-la uma
fonte fraca para a melhoria da autoeficcia, a persuaso ainda uma estratgia amplamente
utilizada, posto que simples e est sempre disponvel.
Complementarmente, ressalta-se que visvel que os jovens de hoje tm um
pensamento cada vez mais crtico e reflexivo e que apesar dos cadetes militares conviverem
sob um regime altamente rgido e disciplinar, ainda assim buscam razes para realizarem suas
aes. Sendo assim, acredita-se que o fornecimento do feedback (por parte dos superiores e
professores) em adio reciprocidade tridica da Teoria Social Cognitiva de Bandura
(comportamento, aspectos pessoais e fatores ambientais) favorecero um contexto propcio
para que os cadetes possam perceber-se mais capazes de criar, modificar e reconstruir seu
entorno, tornando-se, assim, agentes e receptores de situaes que se produzem, ao passo que
estas determinaro seus pensamentos, emoes e comportamento futuro (BANDURA,
2008a).
Logo, entende-se que os cadetes que cursam o CFO (PM ou BM) tm o poder de
interferir no curso dos acontecimentos sempre que lhes convier e for do seu interesse, sem,
contudo, deixar de respeitar os preceitos e diretrizes do regime militar. Eles passaro,
portanto, a ser participantes ativos dos rumos que suas vidas tomaro, pois tm a capacidade
de estabelecer metas que sero atingidas atravs de estratgias escolhidas por eles mesmos,
no sofrendo influncias do meio de forma passiva, nem alheia aos acontecimento que pairam
ao seu redor.
Neste sentido, ao se tornarem agentes (BANDURA, 2008 a), isto , aqueles que tm a
capacidade de influenciar o prprio funcionamento e as circunstncias de vida de maneira
intencional, os cadetes militares podero vir a desenvolver mecanismos autorreguladores que
determinaro o caminho que dever ser seguido (TORISU e FERREIRA, 2009). Afinal de

257

contas, um dos objetivos do CFO o de formar gestores, cujo propsito precpuo o de tomar
decises assertivas e agir estrategicamente para o bem da segurana pblica, da defesa social
e da coletividade.
Evidencia-se que, a partir do momento em que o cadete passa a fazer parte da
instituio de ensino militar (no caso o CEPMPB), ele torna-se alvo de diferentes variveis
que o afetam diretamente. No entanto, algumas pessoas tm conscincia disso, enquanto que
outras nem se do conta do que ocorre sob a influncia dessas variveis.
Deve-se, portanto, levar em considerao que uma instituio, ou mesmo a prpria
natureza do trabalho, pode abalar e at pressionar o trabalhador, neste caso especfico os
policiais e bombeiros militares, mesmo aqueles que ainda esto na fase acadmica, levando-o
a estados de desmotivao e determinando o aparecimento de doenas.
Destaca-se que este estudo contribuiu para uma melhor compreenso dos fatores que
parcialmente influenciam a sade mental dos cadetes militares, nomeadamente as
caractersticas individuais, como a autoeficcia, e os aspectos situacionais, como as variveis
do bem-estar subjetivo (afetos positivos, afetos negativos, vitalidade subjetiva e satisfao
com a vida), de forma a favorecer uma alta performance por parte desse grupo de futuros
profissionais da rea de segurana pblica e defesa social.
O presente estudo reforou a necessidade de se ampliar as pesquisas no campo da
sade dos militares, em especial dos cadetes militares, pois pouco ainda se tem discutido
propriamente acerca do bem-estar subjetivo destes indivduos. No obstante, esta investigao
acrescentou literatura o fato da autoeficcia mediar a relao entre variveis do bem-estar
subjetivo e a sade mental, concorrendo, portanto, para o favorecimento da alta performance
destes futuros profissionais.
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