Met Diseno Cuadro Mando

METODOLOGA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO
Jos Luis Garca Surez
Master en Desarrollo Local,

Excelencia Territorial
y Bienestar Social
Prf. Jos Luis Garca Surez
1.-Problemas para
implantar la estrategia
2.- Qu es el CMI?
SEMINARIO
3.- Visin Operativa

Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
METODOLOGIA DE DISEO
DE UN
CUADRO DE MANDO
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
CeCodet
5.- Alineamiento de
Figaredo
Iniciativas
y recursos
6.- Seguimiento
Eneroy 2010
Gestin
7.- Resumen desarrollo
del CMI
QU QUEREMOS
HACER?
CONCEPTO DE NEGOCIO
ACTUACIN SOBRE PROBLEMAS
1.-Problemas para QUE AUN NO SE PERCIBEN
CUL ES EL
MEJOR MODO
DE
HACERLO?
NIVEL ESTRATGICO
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
GESTIN DEL NEGOCIO

ELECCIN DE:
SECTORES DE MERCADO
3.1.
Perspectiva
ACTUACIN
Financiera
SOBRE PROBLEMAS
TIPO DE PRODUCTO
ACTUALES
3.2 Perspectiva de
Clientes
NIVEL TCTICO
3.3 Perspectiva de
Procesos
REALIZACIN DE
TAREAS
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
INSTALACIONES A EMPLEAR
SE HA ACERTADO EN LA DECISIN SOBRE QU HACER?
GESTIN DE LOS MERCADOS, PRODUCTOS

E INSTALACIONES ELEGIDOS
NIVELO PERATIVO
4.-Alineamiento
Organizativo
CMO SE REALIZ LO QUE HEMOS DECIDIDO HACER?
5.- Alineamiento de
Iniciativas y recursos
PEDIR MATERIALES
6.- Seguimiento TRANSFORMARLOS
y
Gestin
ENTREGARLOS A LOS CLIENTES
COBRARLOS
del CMI
2
(C) Jos Luis Garca Surez
Barreras para implantar la estrategia

1.para
1.-Problemas
Problemaspara
para
1.-Problemas
LaBarrera
Barrerade
delalaVisin
Visin
La
implantar
implantar
la
implantar
la la
estrategia
estrategia
estrategia
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
LaBarrera
Barrerade
delas
las
La
Personas
Personas
Sloelel25%
25%de
delos
los
Slo
ejecutivos
tienen
sus
ejecutivos tienen sus
incentivosligados
ligadosaalala
incentivos
Estrategia.
El
restoestn
estn
Estrategia. El resto
vinculados
a
objetivos
vinculados a objetivos
financierosaacorto
cortoplazo,
plazo,
financieros
fundamentalmente
fundamentalmente
ligados
presupuesto.
ligados alalpresupuesto.
Adems,lalaconstruccin
construccin
Adems,
de
competencias
de competencias yy
conocimientos
nose
se
conocimientos no
alinea
con
la
Estrategia.
alinea con la Estrategia.
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Sibien
bienms
msdel
del85%
85%de
delas
las
Si
empresastienen
tienenformulada
formuladasu
su
empresas
misin/visin;
slo
el
40
de
los
misin/visin; slo el 40 de los
mandosintermedios
intermediosyymenos
menosdel
del
mandos
7%
de
los
empleados
la
entienden.
7% de los empleados la entienden.
decada
cada10
10
99de
Compaas
Compaas
fracasan
la
fracasan aala
hora
de
ejecutar
hora de ejecutar
suEstrategia
Estrategia
su
LaBarrera
Barrerade
delas
lasOperaciones
Operaciones
La
LaBarrera
Barrerade
delala
La
Gestin
Gestin
Enun
un45%
45%de
delos
loscasos
casos
En
no
se
dedica
ni
un
no se dedica ni un
minuto
al
largo
plazo
en
minuto al largo plazo en
lasreuniones
reunionesde
de
las
evaluacin.
En
otro
40%
evaluacin. En otro 40%
se
dedica
menos
del
se dedica menos del
20%.
20%.
Adems
losequipos
equipos
Adems los
directivos
no
reciben
directivos no reciben
sistemticamente
sistemticamente
informacinestratgica.
estratgica.
informacin
Enms
msde
deun
un50%
50%de
delos
loscasos
casoslala
En
estrategiaaalargo
largoplazo
plazono
nose
se
estrategia
refleja
en
el
presupuesto
anual.
refleja en el presupuesto anual.
La Estrategia es lo ms importante para las Compaas en estos momentos, y as lo ser durante los prximos cinco aos (Business Week,
La Estrategia es lo ms importante para las Compaas en estos momentos, y as lo ser durante los prximos cinco aos (Business Week,
Noviembre 1997). Sin embargo, menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva (Fortune, Diciembre
Noviembre 1997). Sin embargo, menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva (Fortune, Diciembre
1997).
1997).
Una de las formas ms peligrosas del error humano es olvidar qu es lo que se intenta conseguir (Paul Nitze).
Una de las formas ms peligrosas del error humano es olvidar qu es lo que se intenta conseguir (Paul Nitze).
Barreras para implantar la estrategia

1.para
1.-Problemas
Problemaspara
para
1.-Problemas
implantar
implantar
la
implantar
la la
estrategia
estrategia
estrategia
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
La falta de seguimiento y medicin del desempeo

organizacional hace que se pierda credibilidad en
la formulacin de las estrategias
De ah la necesidad de establecer un sistema de
medicin de la gestin, basado en un conjunto de
indicadores, derivados del direccionamiento
estratgico de la compaa, que ofrezcan una
visin concisa e integral del negocio y que
permitan medir su desempeo frente al mercado y
sus clientes
3.5 Mapas
Estratgicos
La eficacia
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Hacer las cosas que se deben hacer
Ms concretamente es
necesario controlar
La eficiencia
Hacer bien las cosas que se deben hacer
4
Formas de romper las Barreras

1.para
1.-Problemas
Problemaspara
para
1.-Problemas
implantar
implantar
la
implantar
la la
estrategia
estrategia
estrategia
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
LaBarrera
Barrerade
delalaVisin
Visin
La
Slo el 5% del Personal de las Compaas
Slo el 5% del Personal de las Compaas
comprende realmente la Estrategia
comprende realmente la Estrategia
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
LaBarrera
Barrerade
delas
lasPersonas
Personas
La
Sloelel25%
25%de
delos
losejecutivos
ejecutivostienen
tienensus
sus
Slo
incentivos
ligados
a
la
Estrategia
incentivos ligados a la Estrategia
LaBarrera
Barrerade
delas
lasOperaciones
Operaciones
La
El 50% de las Compaas no alinean los
El 50% de las Compaas no alinean los
presupuestos y procesos con la Estrategia
presupuestos y procesos con la Estrategia
LaBarrera
Barreradel
delAprendizaje
Aprendizaje
La
85%de
delos
losequipos
equiposdirectivos
directivosocupan
ocupan
ElEl85%
menos
de
1
hora
al
mes
tratando
sobre
menos de 1 hora al mes tratando sobre lala
Estrategia
Estrategia
VisinOperativa
OperativaConsensuada
Consensuadade
delala
Visin
Estrategia
Estrategia
Modelo Estratgico de Negocio: objetivos estratgicos, enlaces ,
Modelo Estratgico de Negocio: objetivos estratgicos, enlaces ,
indicadores y metas.
indicadores y metas.
Alineamientode
delalaOrganizacin
Organizacin
Alineamiento
Comunicary yalinear
alinearcon
conlalaEstrategia.
Estrategia.
Comunicar
Definir
la
contribucin
individual.
Definir la contribucin individual.
Vincular la compensacin
Vincular la compensacin
Alineamientode
deIniciativas,
Iniciativas,Recursos
Recursos
Alineamiento
Procesos
yyProcesos
Definir y Priorizar las iniciativas estratgicas.
Definir y Priorizar las iniciativas estratgicas.
Vincular la Planificacin y Presupuestos a la Estrategia.
Vincular la Planificacin y Presupuestos a la Estrategia.
Alinearlos
losProcesos
Procesoscon
conlalaEstrategia.
Estrategia.
Alinear
AprendizajeyyFeedback
Feedback
Aprendizaje
Incorporar informacin estratgica y del entorno.
Incorporar informacin estratgica y del entorno.
Dilogo estratgico permanente.
Dilogo estratgico permanente.
Adaptacin estratgica continua.
Adaptacin estratgica continua.
Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia

1.para
1.-Problemas
Problemaspara
para
1.-Problemas
implantar
implantar
la
implantar
la la
estrategia
estrategia
estrategia
2.- Qu es el CMI?
Movilizar el Cambio a travs del

liderazgo directivo
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin Estratgica
3.- Visin Operativa

Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
Hacer que la Estrategia sea un

proceso continuo
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Traducir la Estrategia a
trminos operativos
Mapas estratgicos
C.M.I
Vincular pptos. y estratgias

Sistemas Analticos y de
informacin
Aprendizaje estratgico
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Alinear la Organizacin con la Estrategia
Papel de la Empresa
Sinergias de las uni. de negocios
Sinergias de los Servicios Compartidos
Hacer que la Estrategia sea el trabajo de

todos
Conciencia de la Empresa
Cuadros de Mando personales
Sueldos con incentivos
6
Qu es un Cuadro de Mando Integral?

1.-Problemas para
2.es
CMI?
2.- Qu
Ques
eselel
elCMI?
CMI?
2.Qu
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
El CMI es un modelo de gestin que traduce la estrategia

en objetivos relacionados (factores clave del xito),
medidos a travs de indicadores (KPI) y ligados a unos
planes
de
accin
que
permiten
alinear
el
comportamiento de los miembros de la organizacin
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
La idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros

en la gestin de los negocios tiene al menos 100 aos de antigedad,
y la idea de tratar de combinarlos para hacer el seguimiento de los
procesos estratgicos tiene casi la misma edad que el concepto de
estrategia, unos 50 aos
Entonces: qu tiene de nuevo el CMI?
La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se
seleccionan los indicadores.
Por eso tan importante es entender los indicadores como conocer qu
modelo de negocio reflejan esos indicadores
7
Esquema global del CMI

1.-Problemas para
2.es
CMI?
2.- Qu
Ques
eselel
elCMI?
CMI?
2.Qu
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
LiderazgoyySponsorship
Sponsorship
Liderazgo
Movilizacin de la Organizacin.
Movilizacin de la Organizacin.
Creacin de un enfoque comn para la
Creacin de un enfoque comn para la
Gestin del Cambio.
Gestin del Cambio.
Deteccin y gestin de barreras al
Deteccin y gestin de barreras al
cambio.
cambio.
Visin Operativa
Consensuada de la
Estrategia
Formular
Gestin habitual
Gesti
Gestin habitual
Feedback estratgico que fomenta el
Feedback estratgico que fomenta el
aprendizaje.
aprendizaje.
Equipos directivos gestionando Lneas
Equipos directivos gestionando Lneas
Estratgicas.
Estratgicas.
Test de Hiptesis, Adaptacin y
Test de Hiptesis, Adaptacin y
Aprendizaje.
Aprendizaje.
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Alineamiento de la
Organizacin
Seguimiento,
Aprendizaje y
Feedback
Alinear
Gestionar
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
La Estrategia es trabajo
La Estrategia es trabajo
detodos
todos
de
Comunicacin que fomenta la
Comunicacin que fomenta la
concienciacin y compromiso
concienciacin y compromiso
Alineamiento de Objetivos personales e
Alineamiento de Objetivos personales e
Incentivos.
Incentivos.
Alineamiento de Iniciativas y Recursos.
Alineamiento de Iniciativas y Recursos.
Alineamiento de
Iniciativas, Recursos y
Procesos
Ejecutar
Desbloquear y Enfocar
Desbloquear y Enfocar
activos ocultos
activos ocultos
Alineamiento estratgico de Procesos.
Alineamiento estratgico de Procesos.
Creacin de Redes de Conocimientos.
Creacin de Redes de Conocimientos.
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo

MISIN
MISIN
1.-Problemas para
Porqu
quexistimos
existimos
Por
2.es
CMI?
2.- Qu
Ques
eselel
elCMI?
CMI?
2.Qu
VALORES FUNDAMENTALES
3.- Visin Operativa
Consensuada
En qu creemos
3.1. Perspectiva
Financiera
VISIN
Qu queremos ser
3.2 Perspectiva de
Clientes
ESTRATEGIA
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
Nuestro plan de juego

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementacin y enfoque
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Qu necesitamos hacer
4.-Alineamiento
Organizativo
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer yo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
CLIENTES
PROCESOS
EMPLEADOS
Visin Operativa Consensuada

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
Una estrategia no se puede aplicar sino se comprende

y no se comprende si no se puede describir
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
Precisamente uno de los propsitos del Mapa

Estratgico es la descripcin clara de la estrategia
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Mapa estratgico
Es la imagen grfica que muestra la

representacin de las hiptesis en que
se basa la estrategia
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
10
Mapas Estratgicos: cmo explicitar la estrategia

1.-Problemas para
Un Mapa estratgico permite describir las hiptesis estratgicas como un
2.- Qu es el CMI?
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se pueden probar
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.5 Mapas
Estratgicos
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas,

Paraobjetivos
maximizar
el Valor a nuestros
Accionistas,
qu
financieros
debemos alcanzar?
qu objetivos financieros debemos alcanzar?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
CLIENTE
Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
Para
alcanzar nuestros
objetivos financieros,
qu
necesidades
del cliente/sociedad,
debemos
qu necesidadessatisfacer?
del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
Para satisfacer
nuestros internos
clientes y
accionistas,
en quaprocesos
de
accionistas,
en qu
procesos
internos
nuestra cadena
de valor
debemos
ser de
nuestra cadena
de
valor
debemos
ser
excelentes?
excelentes?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADE
DEINFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS
Para alcanzar nuestros objetivos, con qu
Para alcanzar nuestros
qu
Infraestructuras
(personas,objetivos,
tecnologa,con
activos
Infraestructuras
tecnologa,
activos
fijos y alianzas) y(personas,
cmo debemos
aprender,
fijos y alianzas)
y cmo
debemos aprender,
innovar
y crecer?
innovar y crecer?
Facilitadores
Facilitadores
4.-Alineamiento
Organizativo
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
VisinIntegral
Integral
Visin
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
LLa cl
a a
EEstraclavveeppaara a
r p
s t
lal s ptraetgegiaiaes ha aplilciacarrla
as pereson es haacer
r
c q la
en
entiteiendasonaas sddeela Oer quueetotodas
aaline ndannlal s h la Orgr ani das
as hipi te ganziaz ci
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pponenearrrerceu
r
sros ptseississub acinn
c
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o r
yyadanelralas saapru soscoconnhhipsubyyaacecn
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,
ddel tidaptatarsresea lruebaacoconntinptseissi,s,
el teim
tinuuaamen
emppooreaa olos srreq
equuisiistos mentete
real l
itos
Resultados
Resultados
3.3 Perspectiva de
Procesos
Estrategia
Estrategia
11
Perspectivas del Cuadro de Mando

1.-Problemas para
Cmo nos ven los accionistas?
2.- Qu es el CMI?
PERSPECTIVA FINANCIERA
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Cmo nos ven los Clientes?
En qu debemos sobresalir?
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA de CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
OBJETIVOS
INICIATIVAS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Podemos seguir mejorando y creando valor?

5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
PERSPECTIVA APREN YCRECMIE.

OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
12
Perspectivas del Cuadro de Mando

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas.
La perspectiva cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce
la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que
definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio
postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del
personal.
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
13
Anlisis causa-efecto
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y

crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar productos y/o prestar
servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean
productos de calidad entonces mis clientes estarn ms que satisfechos. Si mis
clientes estn ms que satisfechos entonces comprarn y es probable que
vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estar
3.5 Mapas
Estratgicos
entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los
4.-Alineamiento
Organizativo
aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta

accionistas
titulares
estn
conformes
entonces
aceptarn
continuar
invirtiendo en programas de capacitacin y motivando de su personal.
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
14
Visin Operativa Consensuada

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
El Cuadro de Mando es mejor cuando
3.Visin
Operativa
3.- Visin
VisinOperativa
Operativa
Consensuada
Consensuada
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
...
Existen enlaces claros con los aspectos financieros: Cada objetivo debe estar relacionado
al final con algn indicador financiero y por tanto, crear valor para el accionista.
Existen relaciones causa-efecto adecuadas: Cada objetivo seleccionado debe formar parte
de una cadena de relaciones causa-efecto que representan la estrategia de la compaa.
Existe focalizacin en los indicadores estratgicos clave: Debe existir una mezcla de
indicadores resultado (los que muestran resultados) e inductores (los que hacen conseguir
resultados), nicamente para los objetivos crticos (critical few).
Existe alineamiento de iniciativas y planes de accin: El CMI alinea iniciativas con el fin de
redefinir los procesos y cambiar comportamientos.
Dispone de una estructura clara: El CMI debe distinguir entre Objetivos estratgicos,
indicadores, metas e iniciativas.
Es el resultado del consenso entre el equipo directivo: Durante el proceso de diseo, los
principales ejecutivos deben llegar al consenso en los objetivos estratgicos e indicadores del
CMI, por lo que no se orienta al control sino a la gestin compartida.
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
15
Perspectiva Financiera
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1
3.1.Perspectiva
Perspectiva
3.1
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementacin y

su ejecucin estn contribuyendo a la mejora de base de la organizacin. Los objetivos
financieros tpicos tienen relacin con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las
acciones
La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los resultados financieros
crea frustracin entre los altos ejecutivos
Las mediciones de la satisfaccin de los clientes, del rendimiento empresarial interno y

de la innovacin y mejora, se derivan de la visin particular que la empresa tiene del
mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del xito. Sin embargo esta visin
no es siempre necesariamente correcta.
Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, segn se
mide en el CMI, en rendimiento financiero, debera devolver a los ejecutivos a sus
mesas de trabajo para volver a pensar la estrategia de la empresa o sus planes de
implementacin
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
16
Perspectiva Financiera
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
SEACUAL
CUAL SEA
SEAEL
ELINDICADOR
INDICADOR USADO
USADOPARA
PARAMEDIR
MEDIREL
ELOBJETIVO
OBJETIVOFINANCIERO
FINANCIERODE
DE ALTO
ALTONIVEL,
NIVEL,
SEA
LASEMPRESAS
EMPRESASTIENEN
TIENEN DOS
DOSESTRATEGIAS
ESTRATEGIASBSICAS
BSICASPARA
PARA IMPULSAR
IMPULSAR SUS
SUSRESULTADOS
RESULTADOSFINANCIEROS:
FINANCIEROS:
LAS
1.1.
2.2.
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
3.1
3.1.Perspectiva
Perspectiva
3.1
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIADE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTO SE
SE BASA
BASAEN
ENDESARROLLAR
DESARROLLARNUEVAS
NUEVASFUENTES
FUENTESDE
DE
LA
INGRESOSYYRENTABILIDAD,
RENTABILIDAD,GENERALMENTE
GENERALMENTE TIEN
TIENEE DOS
DOSCOMPONENTES:
COMPONENTES:
INGRESOS
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
CONSTRUIR LA FRANQUICIA
INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIADE
DEPRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD: :SE
SETRATA
TRATADE
DE UN
UN DESARROLLO
DESARROLLO EFICAZ
EFICAZDE
DELAS
LAS
LA
ACTIVIDADESOPERATIVAS
OPERATIVASEN
ENAPOYO
APOYODE
DELOS
LOSCLIENTES
CLIENTESEXISTENTES,
EXISTENTES,BASNDOS
BASNDOS, ,EN
ENLA
LA
ACTIVIDADES
REDUCCINDE
DECOSTES
COSTESYYLA
LAEFICIENCIA,
EFICIENCIA,GENERALMENTE
GENERALMENTE TIENE
TIENEDOS
DOSCOMPONENTES:
COMPONENTES:
REDUCCIN
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTES

MEJORAR LA UTILIZACIN DE LOS ACTIVOS
17
Estrategias Financieras
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1
3.1.Perspectiva
Perspectiva
3.1
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
Estrategia
Descripcin
Mensaje
Crecimiento
Productos en el inicio de su ciclo de vida, con

alto potencial de crecimiento donde el
objetivo consiste en un crecimiento fuerte y
sano.
Alta Inversin en Clientes,

Procesos e Infraestructura
Madurez
El objetivo es mejorar la posicin en la

cadena de valor del sector.
Retorno excelente del capital

invertido
Recoleccin
La fase madura del ciclo de negocio. Las

inversiones se realizan slo para mantener
las capacidades existentes.
Inversiones solamente para

mantener la capacidad existente
con un nfasis en el retorno de
la Inversin a Corto Plazo
Ejemplos
z Internet
z La mayora de
los Negocios.
z Industria
Proceso.
de
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
18
Estrategias Financieras
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
Temas estratgicos
3.- Visin Operativa

Consensuada
3.1
3.1.Perspectiva
Perspectiva
3.1
Perspectiva
Financiera
Financiera
Financiera
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Cosecha
3.5 Mapas
Estratgicos
Madurez
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Crecimiento
3.3 Perspectiva de
Procesos
Estrategias de la unidad de negocio
3.2 Perspectiva de
Clientes
Crecimiento y diversificacin de los

ingresos
Reduccin de costes /
mejora de la
productividad
Utilizacin de los
activos
Tasa de crecimiento de las ventas por

segmento. Porcentaje de ingresos procedentes
de nuevos productos, servicios y clientes
Ingresos / empleados
Inversiones (en
porcentaje de ventas)
I+D (en porcentaje de las
ventas)
Cuota de cuentas y clientes seleccionados.

Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes.
Costes con relacin a

competidores. Tasas de
reduccin de los costes.
Costes indirectos (en
porcentaje de ventas)
Ratios de capital
circulante
(P.M.Maduracin)
ROE por activos clave
Tasa de uso de activos
Rentabilidad de la lnea de producto y clientes.

Porcentaje de clientes por debajo del umbral de
rentabilidad.
Costes unitarios (por unidad

de output, por transaccin)
Periodo de recuperacin
(pay-back)
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
19
Perspectiva de Clientes
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Las preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cuatro categorias:

Plazo de espera
Calidad del producto o servicio ofrecido
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
Eficacia-servicio: esta combinacin mide cmo los productos o servicios contribuyen a

crear valor para los clientes
Precio
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Por tanto las empresas deberan establecer objetivos para el plazo, calidad, la eficacia y el
servicio. A continuacin se deber traducir esos objetivos en medidas especficas
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
20
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Como premisa general se puede decir que

la clave del xito de una empresa no radica
de forma exclusiva en saber producir bien,
sino en saber vender.
Vender no slo el producto, sino la imagen de la empresa.
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
SEGMENTACIN
DE CLIENTES
PLANTEAMIENTO
DE PRIORIDADES
ESTRATGICAS
POR SEGMENTO
DEFINICIN DE
PROPUESTAS DE
VALOR POR
SEGMENTO
SELECCIN DE
INDICADORES
PARA LAS
PROPUESTAS
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
21
Alternativas de Segmentacin para los clientes actuales

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Comportamiento de compra: es preciso identificar clientes

con necesidades homogneas a los que dirigir una propuesta
comn.
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Nivel de vinculacin con la empresa: se trata de clasificar

clientes por la intensidad de su relacin con la empresa.
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
22
Prioridades Estratgicas por Segmento

Una vez segmentados los clientes de acuerdo a los criterios que se
1.-Problemas para
estimen ms convenientes, ser necesario plantear las actuaciones
2.- Qu es el CMI?
a realizar en todos ellos, lo cual va a depender de factores como:
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
El atractivo que represente cada segmento para la empresa, que estar

vinculado a cuestiones como:
Contribucin a los resultados de la empresa.
Rentabilidad.
Tendencias futuras.
Tamao.
Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas

(por ejemplo limitaciones tecnolgicas, humanas o de infraestructuras disponibles),
como externas (por ejemplo existencia de barreras actuales de entrada, limitaciones
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
legales, etc.).
La posicin competitiva de la empresa en cada segmento, representada

por factores como la cuota de clientes o de mercado actual o el porcentaje de
penetracin.
23
Proposiciones de valor al cliente

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
Las proposiciones de valor para el cliente definen el contexto en el

que los activos intangibles (tales como formacin y/o motivacin de
los empleados) crean valor transformndose en resultados tangibles
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
Adquisicin
de Clientes
Retencin
de Clientes
Satisfaccin
de Clientes
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Atributos
Producto/Servicio
Imagen
Relacin
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Singularidad
Calidad Tiempo
Funcionalidad Precio
Marca
Conveniencia
Respuesta
Confianza
24
Proposiciones de valor al cliente

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
Estrategia
Descripcin
Relacin Calidad/Precio
Las compaas operativamente excelentes

ofrecen una combinacin de calidad, precio
y facilidad de compra que ninguna otra
compaa competidora puede satisfacer
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
Ejemplos
z McDonalds
La Mejor relacin
calidad/precio
z Dell Computer
z Zara
Producto
Las compaas lderes en sus productos los

convierten en aspectos altamente deseables
o necesarios para sus clientes
El Mejor Producto
Intimidad con el Cliente
Las compaas lderes en sus relaciones

con clientes conocen a las personas que
venden y los productos y servicios que
necesitan
Fidelizacin
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Mensaje
z Sony
z Intel
z Mobil
z El Corte Ingls
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Idea
Idea clave:
clave: Se
Se debe
debe ser
ser excelente
excelente en
en una
una dimensin
dimensin de
de valor...
valor...
manteniendo
manteniendoalalmenos
menoselelnivel
nivelestndar
estndaren
enlas
lasotras
otrasdos
dos(Treacy
(Treacy&&
Wiersema:
Wiersema:The
TheDiscipline
DisciplineofofMarket
MarketLeaders,
Leaders,1995).
1995).
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
25
1.-Problemas para
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO
RELACIN
IMAGEN
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
PRECIO
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2
de
3.2
Perspectiva
de
3.2Perspectiva
Perspectiva de
Clientes
Clientes
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
CALIDAD
TIEMPO
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
MARCA
Comprador
inteligente
ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE


RELACIN
SERVICIO
IMAGEN
RELACIONES
Servicio personal hecho a medida para

obtener resultados para el cliente y
construir relaciones de larga duracin
3.5 Mapas
Estratgicos
5.- Alineamiento de
Calidad y funcionalidad en categoras clave

con precios imbatibles
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
4.-Alineamiento
Organizativo
FUNCIONALIDAD
MARCA
Marca de
confianza
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO


TIEMPO
FUNCIONALIDAD
Productos y servicios exclusivos

Diferenciador
Requisito
RELACIN

IMAGEN

MARCA
El mejor producto
26
Perspectiva de Procesos Internos

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
Las medidas basadas en el cliente deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe
hacer internamente para satisfacer esas expectativas
3.- Visin Operativa

Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3
de
3.3
Perspectiva
de
3.3Perspectiva
Perspectiva de
Procesos
Procesos
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Las medidas internas para el CMI deben proceder de los procesos de actividad empresarial
que tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del cliente, por ejemplo.
Factores que afectan al tiempo por ciclo, a la calidad, a las destrezas de los empleados y a la
productividad
Es necesario identificar y medir las competencias centrales de la organizacin as como las tecnologas
necesarias para asegurar el mantenimiento en el mercado
La empresa debe decidir tambin en qu procesos y competencias debera sobresalir y especificar
medidas para cada uno de ellos
Para conseguir los objetivos internos los directivos deben disear medidas que estn influidas
por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la actividad se produce a nivel de
seccin y de puesto de trabajo, los directivos deben descomponer las medidas conjuntas de
tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a niveles locales.
27
Perspectiva de Procesos Internos

1.-Problemas para
PROCESO DE
PROCESO DE
INNOVACIN
INNOVACIN
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
LIDERAZGO
DE PRODUCTO
Desarrollo de
producto
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Velocidad de
comercializacin
Desarrollo de
soluciones
INTIMIDAD DEL
CLIENTE
Gestin de los
resultados
Gestin de las
relaciones
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
PROCESO
PROCESO
OPERATIVO
OPERATIVO
Invencin
3.3
de
3.3
Perspectiva
de
3.3Perspectiva
Perspectiva de
Procesos
Procesos
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
PROCESO
PROCESO
GESTIN DEL
GESTIN DEL
CLIENTE
CLIENTE
Servicios de asesoria
Gestin de la cadena
de aprovisionamiento
EXCELENCIA
OPERATIVA
Servicio al cliente
Eficacia de las
operaciones
Gestin de la
capacidad productiva
Construir la
Franquicia
Aumentar el Valor
del Cliente
Alcanzar la Excelencia
operativa
28
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
La capacidad de una empresa para seguir atendiendo los requerimientos de su
3.- Visin Operativa

Consensuada
mercado cambian con el tiempo. Por tanto, la capacidad de una empresa para innovar,
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de dicha organizacin
Las empresas deben desarrollar medidas que permitan:
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4
3.4
Perspectiva
de
3.4Perspectiva
Perspectiva de
Aprendizaje
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Evaluar la capacidad para ofrecer nuevos productos y/o servicios

Crear ms valor para los clientes potenciales
Mejorar la eficiencia operativa de modo continuo (reduccin progresiva de defectos
de proceso, retrasos en las prestaciones a los clientes, etc.)
Mantener y adecuar la capacidad de los trabajadores
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
29
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
Habilidades y conocimientos
que los trabajadores
deben poseer para apoyar
la estrategia
Sistemas de Informacin,
Cambios culturales necesarios
bases de datos,
para motivar, respaldar y alinear
herramientas y gestin de contactos la mano de obra detrs de la
necesarios para apoyar
estrategia
la estrategia
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
TECNOLOGAS ESTRATGICAS
CLIMA PARA LA ACCIN
3.4
3.4
Perspectiva
de
3.4Perspectiva
Perspectiva de
Aprendizaje
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Habilidades
Habilidades
Compartir
Compartir
Infraestructura Aplicaciones
Conocimientos
Infraestructura Aplicaciones
Conocimientos
Conciencia
Conciencia
Alineacin
Alineacin
Disponibilidad
Disponibilidad
Motivacin
Motivacin
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
30
Estrategias de gestin del conocimiento

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
INTIMIDAD DEL CLIENTE
INNOVACIN DE PRODUCTO
EXCELENCIA OPERATIVA
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Captar conocimientos sobre clientes
Reducir tiempo de colocacin en el

mercado
3.3 Perspectiva de
Procesos
Comprender necesidades de clientes
Comercializar nuevos productos

ms rpidamente
3.4
3.4
Perspectiva
de
3.4Perspectiva
Perspectiva de
Aprendizaje
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Crecimiento
Crecimiento
Crecimiento
Respaldar a los empleados de primera

lnea con la informacin que precisan
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Asegurarse de que todo el mundo

conoce al cliente
Asegurarse de que las ideas circulen

(p.e.de servicio al cliente a I&D)
Reducir Costes
Mejorar Calidad
Trasladar el Know-how de las
mejores unidades a otras
Volver a utilizar lo que otras partes

de la empresa ya han aprendido
Poner el conocimiento de la empresa

a disposicin de los clientes
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
31
Mapas estratgicos
1.-Problemas para
MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
2.- Qu es el CMI?
EVA
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
ROCE
3.- Visin Operativa

Consensuada
CONSTRUIR LA
FRANQUICIA
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Mejorar estructura de costes
AUMENTAR EL VALOR
DEL CLIENTE
NUEVAS FTES. DE
INGRESOS
Mejorar utilizacin de activos
Adquisicin de clientes
Coste unitario
Control flujos de efectivo
Retencin de clientes
PERSPECTIVA
DE CLIENTE
Liderazgo de Producto
Intimidad con el Cliente
PROPOSICIN DE VALOR PARA EL CLIENTE
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
RENTABILID DE
LOS CLIENTES
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
Excelencia Operativa
RELACIN
FUNCIONALIDAD
SERVICIO
RELACIONES
IMAGEN
MARCA
Satisfaccin de clientes
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
PERSPECTIVA
INTERNA
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
CONSTRUIR LA
FRANQUICIA
(procesos
innovadores)
INCREMENTAR
VALOR DEL
CLIENTE
(procesos de
Gestin de clientes)
ALCANZAR
EXCELENCIA
OPERATIVA
(procesos operativos)
SER UN BUEN
CIUDADANO
EMPRESARIAL
(procesos reguladores
y medioambientales)
UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
TECNOLOGAS ESTRATGICAS
CLIMA PARA LA ACCIN
32
Mapas estratgicos
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
33
La estrategia de Chemical Bank

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
P. Financiera
P. de Clientes
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
P. Interna
Mejorar la eficiencia
operativa
Aumentar la confianza
del cliente en nuestro
asesoramiento financiero
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
La estrategia de Productividad
Ampliar el mix
de ingresos
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Mejorar
beneficios
La estrategia de Crecimiento
Comprender
los segmentos
de clientes
Desarrollar
nuevos
productos
P. de Aprendizaje
y Crecimiento
Aumentar la satisfaccin
de los clientes a travs
de un servicio excelente
Venta cruzada
de la lnea
de productos
Cambio a
canales
adecuados
Minimizar
problemas
Proporcionar
respuestas
rpidas
Incremento de la
productividad por empleado
Desarrollar
capacidades
estratgicas
Disponibilidad
informacin
estratgica
Congruencia
de los objetivos
personales
34
Objetivos e Indicadores
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Objetivos estratgicos
Financieros
F1. Mejorar los beneficios
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos
F3. Reducir la estructura de coste
Clientes
C1. Aumentar la satisfaccin del cliente con
hnuestros productos y nuestra gente
C2. Aumentar la satisfaccin postventa
Interno
I1. Comprender a nuestros clientes
I2. Crear productos innovadores
I3. Productos de venta cruzada
I4. Pasar los clientes a canales rentables
I5. Reducir al mnimo los problemas operativos
I6. Un servicio sensible
Formacin
L1. Desarrollar las habilidades estratgicas
L2. Proporcionar informacin estratgica
L3. Alinear los objetivos personales
Indicadores estratgicos
Indicadores de efecto
Indicadores de causa
Rendimiento sobre la inversin
Crecimiento de los ingresos
Variedad de ingresos
Cambio del coste del servicio de depsitos
Cuota de segmento
Profundidad de la relacin
Retencin de los clientes
Encuesta de satisfaccin
Ingresos procedentes de nuevos productos

Ratio de venta cruzada
Cambio de la combinacind de canales
Tasa de error del servicio
Tiempo de cumplimentacin de
una solicitud
Ciclo de desarrollo del producto

Horas dedicadas a los clientes
Satisfaccin del empleado

Ingreso por empleado
Ratio de cobertura del trab. estratgico
Informacin estratgica
Ratio de disponibilidad
Alineacin de metas personales (%)
35
Modelo de evolucin equilibrada

1.-Problemas para
Problema Interno
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
Impacto Externo
Financiera
Financiera
Financiera
Financiera
Financiera
Financiera
3.1. Perspectiva
Financiera
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
3.2 Perspectiva de
Clientes
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
3.3 Perspectiva de
Procesos
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
Infraestructura
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Accin rpida
y enfocada
Financiera
Cliente
Si no se acta, cada vez es ms difcil darle la vuelta,

especialmente si ya est afectada la Perspectiva Financiera.
Adems, si slo se invierte en el plano cliente el resultado es
pobre y con efectos slo a corto plazo.
Proceso
Infraestructura
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
36
Mapas estratgicos
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5
3.5
Mapas
3.5Mapas
Mapas
Estratgicos
Estratgicos
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Caractersticas
Caractersticas del
del Modelo
Modelo de
de Negocio
Negocio yysu
su proceso
proceso
de
deconstruccin
construccin
zEl
zElModelo
ModeloEstratgico
Estratgicode
deNegocio
Negociose
secompone
componede
deObjetivos
Objetivosestratgicos
estratgicosclave
clave
ordenados
ordenadosen
enun
unDiagrama
Diagramade
deRelaciones
Relacionesbasado
basadoen
enPerspectivas
Perspectivasyysiguiendo
siguiendoLneas
Lneas
Estratgicas
con:
Estratgicas con:
Enlaces
Enlacesclave
clavecausa-efecto.
causa-efecto.
Indicadores
que
Indicadores quepermiten
permitenseguir
seguirelelprogreso.
progreso.
Metas
que
establecen
hitos.
Metas que establecen hitos.
Iniciativas
Iniciativasque
quepermiten
permitenllegar
llegaraalas
lasmetas
metasaapartir
partirde
delalasituacin
situacinactual.
actual.
Responsables
de
cada
Lnea,
Objetivo,
Indicador
e
Iniciativa.
Responsables de cada Lnea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.
zEn
zEnmuchas
muchasocasiones
ocasioneslalaconstruccin
construccindel
delModelo
Modeloprovoca
provocauna
unarevisin
revisinformal
formaloo
informal
informalde
delalaEstrategia.
Estrategia.
zEn
zEneste
esteproceso
procesode
deoperativizacin
operativizacin aamenudo
menudose
sedetectan
detectanyysolucionan
solucionanvacos
vacos
estratgicos
(objetivos
en
una
perspectiva
superior
que
no
estn
estratgicos (objetivos en una perspectiva superior que no estnsoportados)
soportados)que
que
tradicionalmente
son
la
causa
de
que
en
muchos
casos
estos
objetivos
no
acaban
tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban
alcanzndose
alcanzndoseyyse
serepiten
repitenao
aotras
trasao
ao. .
37
Alineamiento Organizativo: Esquema general.

1.-Problemas para
1. El Modelo Corporativo
define el contexto general y las
prioridades estratgicas
2.- Qu es el CMI?
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.
4. Alineamiento
Alineamiento
4.-Alineamiento
organizativo
Organizativo
organizativo
5.- Alineamiento de
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Corporaci
n / /Grupo
Corporacin
Grupo
Alineamientode
deAcciones
Acciones
Alineamiento
3.1. Perspectiva
Financiera
Enfoqueen
enObjetivos
ObjetivosEstratgicos
Estratgicos
Enfoque
3.- Visin Operativa

Consensuada
2. Cada Unidad de Negocio

desarrolla un Modelo
Estratgico consistente con el
Corporativo teniendo en
cuenta sus particularidades.
Corporativo
Unidad Negocio
- F. Soporte
UN
UN
AA
UN
UN
BB
UN
UN
CC
Subunidad
Grupo/Individual
3. Cada Funcin de
Soporte desarrolla un
Modelo Estratgico
enfocado a satisfacer
las necesidades de los
clientes internos (SLA).
4. Departamentos, Equipos e
Individuos implantan
iniciativas y aportan
conocimientos consistentes con
la Estrategia.
Funciones
Funcionesde
deSoporte
Soporte
Compromiso
Compromiso
Equipos e
Individuos
z Es fundamental la Comunicacin y
z Es fundamental la Comunicacin y
Participacin.
Participacin.
z Se fomenta el trabajo en Equipo y la
z Se fomenta el trabajo en Equipo y la
Gestin por Proyectos.
Gestin por Proyectos.
z Hay un Responsable claramente
z Hay un Responsable claramente
asignado para cada Lnea, Objetivo,
asignado para cada Lnea, Objetivo,
Indicador e Iniciativa.
Indicador e Iniciativa.
z El Responsable toma propiedad del
z El Responsable toma propiedad del
elemento dinamizndolo y evaluando
elemento dinamizndolo y evaluando
el progreso.
el progreso.
z Se vincula la compensacin a la
z Se vincula la compensacin a la
consecucin de objetivos
consecucin de objetivos
estratgicos.
estratgicos.
38
Alineamiento de Iniciativas y Recursos

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
La asignacin de recursos tradicional se basa normalmente

en criterios Financieros de pay-back a corto plazo
desligados de la Estrategia
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Largo Plazo
En el nuevo escenario, se dedican los recursos a aquellos

proyectos que ms apoyan a la Estrategia.
Visin Estratgica: Corto Plazo

alineado con Largo Plazo
Estrategia
Visin
Operativa
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
Alineamiento
Organizativo
Presupuesto
Objetivos
Personales
Revisin
Planes y
Recursos
Estrategia
Feedback
Presupuestos,
Planes y
Recursos
Corto Plazo
5.
5. Alineamiento
Alineamiento de
de
5.- Iniciativas
Alineamiento
de
Iniciativas yy
Iniciativas
y recursos
Recursos
Recursos
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
39
Alineamiento de Iniciativas y Recursos

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
1.1.
Identificar
Identificar
Iniciativas
Iniciativas
existentes
existentes
Proyectos
Departamentales
Proyectos
Corporativos
2.2.
Evaluar,
Evaluar,
Seleccionar
Seleccionar
yyPriorizar
Priorizar
Iniciativas
Iniciativas
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.
5. Alineamiento
Alineamiento de
de
5.- Iniciativas
Alineamiento
de
Iniciativas yy
Iniciativas
y recursos
Recursos
Recursos
6.- Seguimiento y
Gestin
del CMI
Recursos
Recursos
Resultado:
s
Resultado: Lista
Listareducida
reducidade
deiniciativas
iniciativasalineadas
alineadasyypriorizada
priorizadas
n eficiente
estrat
gicamente
estratgicamente
Asignaci
Asignacin
eficientede
deRecursos
Recursos
40
Seguimiento y Gestin
1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
seguimientodel
delcumplimiento
cumplimientode
delos
los
ElElseguimiento
Objetivosse
semide
mideeeinforma
informacon:
con:
Objetivos
Datos(real
(realvs
vspresupuesto)
presupuesto)yy
Datos
tendenciasen
enforma
formagrfica.
grfica.
tendencias
Evaluacionesyycomentarios:
comentarios:
Evaluaciones
informacin
estratgica
compartida
informacin estratgica compartida
y
dilogo.
y dilogo.
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
Seguimiento
Aprendizaje
Informacin
Datos
Conocimiento
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
6.6.
Seguimiento
6.Seguimiento
Seguimientoyyy
Gestin
Gestin
Gestin
del CMI
Contexto
Contexto
Nuevos Conocimientos.
Nuevos Conocimientos.
Informacinque
queratifica
ratifica
Informacin
conocimientos previos
conocimientos previos
reduciendo la incertidumbre.
reduciendo la incertidumbre.
41
Seguimiento y Gestin: Reuniones Estratgicas

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
Antes
3.- Visin Operativa

Consensuada
Aprendizaje discontinuo
basado en eventos
3.1. Perspectiva
Financiera
3.2 Perspectiva de
Clientes
Revisar
Resultados
40%
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Revisar Temas
Estratgicos
40%
Analizar
implicaciones
20%
Reuni
Reunin
Trimestral
Ahora
Aprendizaje continuo
basado en colaboracin
Reuniones ms estratgicas,
enfocadas y productivas
Revisar Resultados (on-line)
Revisar Resultados
10%
Proporcionar conocimientos en los temas

estratgicos en curso.
Revisar Temas
Estratgicos
Dialogar sobre Resultados:

Anlisis por excepcin.
Identificar problemas.
Proponer soluciones.
60%
Identificar temas estratgicos para la prxima

Reunin.
Gesti
Gestin Habitual entre Reuniones
Analizar
implicaciones
30%
Reuni
Reunin
Estrat
Estratgica
Trimestral
6.6.
Seguimiento
6.Seguimiento
Seguimientoyyy
Gestin
Gestin
Gestin
del CMI
42
Resumen desarrollo del CMI

1.-Problemas para
2.- Qu es el CMI?
3.- Visin Operativa
Consensuada
3.1. Perspectiva
Financiera
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Anlisis de Creacin de Valor
Misin
Visin
Valores
3.2 Perspectiva de
Clientes
3.4 Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
IA
TR
AT
EG
ES
3.3 Perspectiva de
Procesos
3.5 Mapas
Estratgicos
4.-Alineamiento
Organizativo
5.- Alineamiento de
Seguimiento
a iniciativas
lanzadas
Objetivos
Estratgicos
Mapa
Estratgico
Indicadores
para cada
Objetivo
Estratgico
Metas
para cada
Indicador
Entrevistas
P. piloto
Seguimiento
al avance del
CMI
Creacin
De
Valor
Evaluacin
Seleccin
Lanzamiento
Responsables
Definicin
Frmula
Fuente
Software
Iniciativas
(existentes
y nuevas)
Entrenamiento
Implementacin
6.- Seguimiento y
Gestin
7.Resumen
7.
7. Resumen
Resumen desarrollo
deldesarrollo
CMI
del
desarrollo
del CMI
CMI
43

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