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    Capitulo 1 | A NoVA AMBIENCIA | COMPETITIVA reas 72| Maria Luisa Mendes Teixeira ‘aura Menegon Zaccarelli 1) Osjerivo Do CaPituLo a Voeéjé ouviu falar de empresas do infeio do século passado e, seguramente, jé viv alguns fi mes que retratavam aquela época, Também jé deve ter ouvido falar como os jovens na déca. dda de 1960 revolucionaram 0s costumes. Com certeza, vocé ja percebeu como o jovem tom mais facilidade para lidar com a tecnologia de informitica. Como essas mudangas impacta- ‘am a competitvidade das organizagbes? Que mudangas vocé acredita que possam ter ocor- ‘ido no comportamento do consumidor? E no comportamento das pessoas no trabalho? Antes de iniciar este capitulo, dé-se a oportunidade de refletir sobre essas questoes e anote o que voc@ pensou. Em seguida, leia 0 capitulo e compare com as suas anotacdes. Quais 0s aspectos novos aleitura agregou ao seu conhecimento? Acreditamos que, ao final da leitura, voce se sentir mais seguro para conversar e discutir suas idéias com outros estudan- tes € profissionais de administragao sobre a competitividade das organizagdes no mundo atual. Aleitura deste capitulo consttui um pano de fundo sobre 0 qual se assentam as demais idéias apresentadas nos capitulos deste livro, Nele voc encontratra informacies sobre a evo- lucdo do ambiente competitive e as demandas dos stakeholders sobre as organizacoes empre- saris. Desejamos-lhe uma boa leitura e que ela Ihe suscite novas idéias! Ambiéncia Competitiva na Era da Informacao a nnd Oséeuto sociedade, apresentou intimeras transformagdes que afetaram os diversos segmentos da as organizagoes ¢, conseqiientemente, a gestio de pessoas, Podemos analisar essas transformagdes do ponto de vista da sociedade, da forma como as organizagbes competem, da perspectiva do cliente ~ aquele que usufrui dos bens e servigos gerados pe- las empresas ~ e, ainda, das transformagées dos individuos que compdem as organiza s@e5 e nelas atuam, Frtendendo ¢ Atvando em Ambiente Competitive xvith "BELL apud DE MAS NAHM, A. ¥; VONI ‘al of production esearch, 0, 0.9, 2002p, 2067-21 o A Era INDUSTRIAL A partir do século XVII a industrializagio promove a substituigio do modelo artesanal pe- lo modelo industrial de produgio, modificando processo produtivo e provocando mu- dangas sociais e econémicas que adentraram e se acentuaram no século XX, e que caracte- rizam a sociedade industrial. Entre essas transformagdes, destacam-se o predominio de tra- balhadores no setor secundario e a contribuigio prestada pela industria 4 formagao da ren- da nacional, fomentada, inclusive, pela aplicagao das descobertas cientificas. ‘A divisio do trabalho caracteriza-se pela sua fragmentagio e programacao, tendo a produtividade e a eficiéncia como critérios tinicos para a otimizagao dos recursos e dos fa- tores de produgdo. Surge a conviegao de que existe one best reay, isto &, um tinico processo timo a ser planejado e percorrido, destinando-se a fabricagao de cada produto industrial tum local exato e tempos precisos de producao. ‘A sincronizacao do homem nao mais ocorre de acordo com os ritmos ¢ os tempos da atureza, mas com 03 incorporados pelas maquinas. Nas fabricas, o5 empregadores ¢ os ‘empregados constituem dois segmentos sociais distintos, reconheciveis ¢ contrapostos, em que os primeiros detém o capital e os segundos executam o trabalho planejado pelos repre- sentantes dos primeiros. Difunde-se a idéia de que ohomem, em conilito com a natureza, deve conhect miné-la, em nome de um progresso continuo ¢ irreversivel e de uma fé em um bem-estar jae do- crescente. A ERA POs-INDUSTRIAL Na metade do século XX, 0s sinais da mudanga das caracteristicas essenciais da sociedade industrial jé se faziam presentes. A sociedade pos-industrial mantém a industrializagio em larga escala, porém diferencia-se pelo maior niimero de empregos no setor de servicos. 0 emprego no setor de servigos é um dos aspectos mais marcantes na passagem para a socie- dade pos-industrial. Atribui-se ao ano de 1956.0 marco da passagem para a Era Pés-Indu trial, pois, nesse ano, os trabalhaclores do setortercidrio superam nos EUA, em termos nu icos, 0s do setor secundério, ‘Alem da transferéncia do emprego para o setor de servigos, outras transformagoes fundamentais aconteceram na esfera econdmica e social, Entre elas, os bens tangiveis, tais ‘como os meios de producio e matérias-primas, deixam de ser considerados 05 recursos prineipais dando lugar aos intangiveis, como conhecimento,criatividade, informagses ete. Os principais atores do ambiente organizacional deixam de ser 0s colaboradores da fabric ca e passam a ser 0s colaboradores dos esctitsrios (geralmente chamados “colarinhos brancos"). ‘Aestrutura organizacional reflete as transformagies ocorridas no perfodo pos-indus- tial, Na Era Pés-Industrial, o mercado tornou-se heterogéneo. Novos competidores passa- rama ter acesso ao mercado local e novos métodos de produgio foram implementados, exi- gindo uma mudana no modelo de produgdo. Ao contrario da Era Industrial, o mercado é caracterizado pela segmentagio em pequenos volumes e o foco da competitividade passaa ser a inovacao, a alta qualidade e o baixo custo. Torna-se necessario satisfazer nichos de mercado de consuimidores que exigem um constante desenvolvimento de novos produtos, buscando, alm de prego, qualidade. A forga motriz. das empresas passa a ser a tecnologia industrial, permitindo maior flexibilidade e eficiéncia, substituindo a inflexibilidade da produsao da era industrial.* D A sociedade pés-industrial Sto Paulo:Senac, 2000 'REMBSE, M.A. Theory development an industrial post-industrial perspective on manufacturing, International jour Capitulo 1+ A Nova Ambit Onovo modelo de producio centra-se na produgao flexivel, no trabalho intelectual, na utilizagao de times de trabalho e nao mais no trabalho individual caracteristico da Era In- dustrial. Reconhece-se que os trabalhadores so capazes de aprender com as ligies do pas- sado e aplicé-las a novas situagdes.’ O ser humano passa a ser reconhecido como ser social, capaz de trabalhar em grupo. Segunclo Nahm e Vonderembse,* as organizagoes voltam-se para a definicao de suas estratégias de forma a minimizar os impactos das incertezas. Essa & a época ~ os anos de 1960, 1970, principalmente ~ em que florescem as teorias de planejamento estratégico, em que se acredita que é possivel controlar a incerteza, utilizando-se a razio. A Era INFORMACIONAL De acordo com Castells,’ uma anslise mais criteriosa dos aspectos que caracterizam a Era Pés-Industrial sugere que as crdsticas transformagdes na economia e nas tendéncias sociais, ‘cozridas nos anos de 1990, apontam para o surgimento de uma nova configuragio hist6ri- ca que, para esse autor, pode ser denominada de informacional Durante os anos ce 1990, houve uma profunda transformagao nas economias ind {riais coma ampla difusao dos ettvorked computers. As atividades de processamento de in- formacao passaram a ser 0 coragdo das economias industria, associando 0 novo paradig- ma informacional aos empreendimentos em rede (iretwork), que se consolidaram em sélidas onganizagdes.” Castells’ define essa nova sociedade como informacional e global: Informacional porque a produtividade ea competitividade dos agentes nessa econo ‘mia (sam enipresas,regides ow nagdes) dependem basicamente de sta eapacidade de ge- forma ecient a informacao baseada no conhecimento.£ global porque as principaisatividades produtions, 0 consumo e a crculagie, asst como seus componentes (capital, trabalho, matéria-prima, advinistragio,iformagao, tecnologia e mercades) esti organizados em escala global, diretamente ou mediante uma rede de co- nexdes entre agentes econdmicos. E injormacional global porque, sob novas condigdes Iistoricas, a produtividade & gerada, ea concorréncia é feta emt uma rede global de inte- rade rr, processar eaplicar de Aeconomia informacional /global no final do século XX trowxe alterages nos princi- pais elementos do sistema econdmico. O capital pode ser gerenciado 24 horas por dia em mercados financeiros, integrados globalmente. Os recursos humanos tornamse globais & medida que as empresas tém mobilidade para se estabelecer em lugares onde haja abun- dancia de trabalhadores, a custos menores e socialmente mais controliveis, assim como podem incorporar trabalhadores de qualquer parte do mundo e eles podem mover-se bi cando novos mercados de trabalho. O processo produtive incorpora partes produzidas em sas localidades do mundo, por diferentes empresas e montadas para atender as espe- cificagdes de cada mercado em uma nova forma de produgao: grande volume, flexivel e sob encomenda.* NAHM VONDEREMBSE, 2002 “ NAHM: VONDEREMBSE, 2002. ® casteLis “AOYAMA, 1920-2000. Internatio CASTELLS, 198, p. 87 ASTELLS, 1998 acc A socied jabour review, v. 41,0. 12,2002, p, 123-159. cia 1 da informagio:a economia, sosiedade ecultra). $80 Paulo: Paz Terra, 1999 [CASTELLS M. An empirical assessment ofthe informational society: employment and occupational structures of G-7 countries, a —— (QGMUERSHETYEErtendendo « Asano em Ambiente Cmpettivo - : _ Na Era Informacional o capital pode ser gerenciado 24 horas por dia ~ os recursos hu- manos tornam-se globais e o proceso produtivo incorpora partes produzidas em diversos L locais do mundo. TEsse modelo produtivo envolve uma rede que conecta nao s6 a empresa global ests diversas subsidisrias, mas pequenas e médias empresas que participam de um processo in- tegrado de producao, Depende da formagio de aliancas estratégicas e projetos de coopera- ‘Glo especificos, A empresa alcancara uma vantagem competitiva ao conseguir conectar-se $ essa leia para participar da geometria de produgio e distribuicao flexivel.” "A tecnologia de informagio torna-se o ingrediente decisivo do processo de trabalho porque dela depende a capacidade de inovagio, a corregao de erros ea geragao de feuback Hlurante a execucio, fornecendo a infra-estrutura para a flexibilidade e adaptabilidade ao Tongo do gerenciamento do processo produtivo. A decisdo estratégica deve ser flexivel ¢ca- paz de conseguir integragio organizacional. ‘Nesse contexto,trabalhar envolve abordar os novos problemas (eventos) colocados pe- Joambiente e que mobilizam as atividades de inovagao. O enfrentamento dos eventos passa 1 ser parte da vida da organizagao que deve permanecer atenta as modificacdes do ambien- te, organizando e condiizindo agdes capazes de propor alterativas, analisé-las, encontrar as ethores solugdes ¢ coloci-las em pratica. O trabalho humano passa aser o de “inventar as respostas a serem dacias a um ambiente social complexo e instével”."* O trabalho passa a ser ‘ompreendido como a agio competente do individuo, perante uma situagio prefissional A Revolucao Tecnolégica da Sociedade da Informacao e seu Impacto na Ambiéncia ) | Competitiva \Vejamos mais de perto como a revolugio tecnolégica e econémica impactou o ambiente competitivo em que as empresas atuam na Era da Informagao, ‘Virias revolugdes tecnolégicas impactaram ao longo do tempo o ambiente compet vo das organizagoes. A televisio, por exemplo, como meio de comunicagao de massa con- tribuiu para acelerar a globalizacao da economia, possibilitando trabalhar marcas global- mente. A Internet, porém, altera 0 préprio conceito de produto, tornando as informaces tum de seus componentes, modificando 0 comportamento do consumidor, gerando e ex cluindo negécios no mercado. “Aceleram-se as comunicagdes por satélite em suas diversas modalidades, fazendo da informagio um grande mercado instantineo e interativo, exigindo novas estratégias de ! ‘acdo empresarial e novas formas de fazer negécios ¢ afetando a competitividade das em- presas e dos paises. ‘A configuragao do mundo como um mercado de informagio e suas conseqiiéneias ceram vislumbradas, jf no inicio dos anos 1980, por Michael Dertouzos, quando a Internet ainda era pouco conhecida / Michael Dertouzos, grego, foi diretor do laboratsrio de Ciéncia da Computacao do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e, em 1981, definit: 0 mercado de informagao como “am mercado comunitétio do século XXI, no qual as pessoas por meio dos computadores, pucessem comprar, vender e trocar livremente informagies e servigos informaticos". ‘As tiltimas décadas do século XX trouxeram avangos tecnolégicos, revolucionando os campos da informagio e da comunicacio a distancia, alterando as nogGes de tempo, espa- * CALTELLS, 1999. © ZARIFIAN, P,Objetivo comps ® DERTOUZOS, Michael L-© que seré como o nav mundo da informacio transformara nossas vidos. So Paulo: Companhia ds Letras, 1997 cia, So Palo: Atlas, 2001, p42. 60, forma de pensar e agir das pessoas e das sociedades. A previsio de Michael Dertou- 20s tornou-se uma realidade neste inicio de século XI. Vejamos como se desenvolveu es- te proceso. A REVOLUCAO DO TEMPO E ESPAGO E A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL O tempo passa a ser extremamente valorizado pelas possibilidades de realizagio que encer- 1a. previsio é de que a mudanga tecnoligica continuaré cada vez mais acelerada, multi= plicando as oportunidades, comprimindo o tempo entre a descoberta e a comercializagio, foreando a abreviagao do ciclo de vida dos produtos e o tempo habil para o aproveitamento das oportunidades.” Ociclo entre a criagio e a comercializagio esta cada vez mais curto, especialmente no quese refere a produgio eletrOnica nos mais diversos ramos. Se hoje voce comprou uma no- va méquina fotografica acreditando que estava adquirindo o modelo mais recente, nao se surpreenda se encontrar seu amigo, apenas alguns dias depois, portando outro modelo ais avangado, dando-Ihe a impressdo que o seu jé se tornou obsoleto. Oeespago deixa de ser necessario como elemento especifico para a realizagio de ativi- dades grupais, bem como desenvolve a sua potencialidade de polivaléncia. Nao mais é ne cessiria a presenca fisica para se fazerem reunides nem tampouco uma sala se destina a ter uma tinica utilidade. Com o ataque terrorista a0 World Trade Conter” e o reeeio de que os executivos norte- americanos fossem alvo de atentados, varias empresas passaram a intensificar o uso das {eleconferéncias. Assim, jé comum assistirmos a uma palestra em um congresso por esse tipo de comunicagio, em que o conferencista pode estar a milhares de quilmetros de dis- tncia, Por outro lado, e ainda na mesma linha de raciocinio, o espago em que, ao inicio da tarde, centenas de pessoas podem estar assistindo a uma teleconferéncia; ao inicio da noite, pode estar transformado em um ambiente de jantar a luz de velas em comemoraca0 de um aniversairio de casamento. Temos certeza de que vocé conhece vérios exemplos que poderiam ser aqui acrescen- tadlos. 0 fato é que a revolugdo do tempo e do espaco alterou a maneira das empresas com- petirem no mercado, permitindo, por um lado, maior flexibilidade e exigindo, por outro, uma agilidade desconhecida na Era Industrial. A RevoLucAO DA COMUNICAGAO E A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS Oavango tecnol6gico influencia ndo s6 a dimensio de tempo e espago como vimos, como também a comunicago, que pode adquirir as propriedades de instantaneidade e interati- Vidade. Em 1996, as empresas AT&T, MCI WorldCom e Sprint ja possuiam uma capacidade instalada de linhas telefonicas de longa distancia que permitia lidar com aproximadamente 15milhdes de conversagdes telefGnicas simultaneas. O aumento da capacidade de comuni- casio associado a0 niimero cada vez maior de competidores no ramo faz.com que haja uma queda do preco ao consumidor e, assim, cada vez mais, as pessoas tém acesso a grandes vo- lumes de informagies, que podem ser guardadas e processadas mais rapidamente e com menores custos. ‘ [A facilidade de acesso a informagdo gera importantes desafios, ndo s6 para os prove- dores, como também para o desenvolvimento de mercado das empresas, que precisam ® RAPE,S; COLLINS, TL. Beyond maximarketing, Sl. McGraw-Hill, 1994 ® Ocorrido em It de stembro de 2001 (GIB Entendendo e Atuando em Ambi te Competitive aprender a manter a sua vantagem competitiva, mediante 0 a formacies, passando esta a cons Outra conseqiiéncia da expansao e barateamento da informagao consiste na democra- tizagao dos mercados, permitindo o acesso de um ntimero cada vez maior de pessoas, re- sultando em uma possivel redugio de negécios especializados na intermediagdo entre 0s fomnecedores e clientes. ‘A instantaneidade da comunicacao vem gerando oportunidades ¢ també mo se pode notar, no que se refere as aplicacdes financeiras em bolsas, especialmente 0 de- nominado Hotisoney: quase instantaneamente novas possibilidades de aplicagées financei- ras sio viabilizadas a qualquer hora do dia e da noite. ntre os riscos da instantaneidade de informagao esté o vazamento de informagies. A Sony foi uma das empresas que sofreu com isso, a0 ter um dos seus CDs exposto na Intei net trés meses antes de seu langamento oficial, exigindo da empresa mudangas na sua tati- cade acto." Com a Internet, 0 mercado agora é 0 mundo, © que pode deixar saudades daqueles passeios em ruas especializadas na comercializacao de um determinado produto ou, da, da oportunidade de exibir em um evento social um produto exético de outra naciona- lidade. © consumidor hoje, via Internet, dispée de uma comunicagio instantinea de infor ‘mages simultaneas quanto ao produto que deseja adquirir. E pode, inclusive, mediante consulta, identificar as diversas alternativas, de acordo com os objetivos e beneficios que deseja alcancar e definir, finalmente, qual o produto mais adequado e o fornecedor. O po- der de barganha do cliente torna-se ampliado, dificultando 4s empresas 0 atendimento de suas expectativas e acirrando a concorréncia, até mesmo entre as filiais de uma mesma Pejamos odepoimento de um executive de uma multinacional, que produz e come! cializa veiculos de transporte de carga em varios paises, a respeito das conseqiiéncias do acesso dos consumiclores a informacdes veiculadas pela Internet para a realizacio de seus 80 ¢ interpretagdo das in ituir-se em uma competéncia-chave. (© acesso a informagio por parte dos clientes cria umt cos... Os grandes clientes co- tam os precos pela Internet nas filiais de venda de virios puises. De posse das colagies co- Iocant 0 pedidoe negociam coma filial que mais the interessae soicitam a entrega em pai es diferentes daguele em que se situa afitial,o que onera os custos, forgando as filais de ma mesraa engpresa a disprtarem clientes entre si. Outro aspecto a ser considerado na revolugio da comunicagio consiste na interativi- dade. Até os anos de 1980, as empresas visavam persuadir grupos de consumidores, vistos ‘como passivos em uma comunicagio dle mao tinica. A Internet esti mudando 0 conceito de comunicagao em que se destacava a comunicagdo do emissor para o receptor, e desenvol- vendo a propriedade da interatividade, na qual a comunicagao se faz em mao dupla: tanto do emissor para o receptor como deste para aquole, transformando e enriquecendo 0 ato de comunicar-se. “A tecnologia da informagio e a web permitem enviar eletronicamente um conjunto de informagdes especialmente desenhadas para o cliente em um processo interative, como no caso da elaboragao de produtos arquitetinicos, carros etc. A interatividade faz. com que as empresas possam clesenhar, com 0 apoio do cliente e da via eletrénica, o produto da forma que ele deseja. Ao final dos anos de 1990 ¢ inicio do século XXI, os consumidores ji passam a integrar acadeia produtiva como colaboradores ajudando a desenvolver solugdes, via web, valendo- se da instantaneidade e interatividade da comunicagao. °C Fal de 8 Paul, 9 de abi de 200, Construindo a Vantagem Competitiva Sustentavel (VCS) profundas transformagdes nos dominios econdmicos e mercadoligicos, assim como po: Iiticos e sociais, que fomentam um mundo de transagbes sem fronteiras, e presas, inexoravelmente, aceitem o desafio da competitividade acirrada para sobreviver. A competitividade reflete-se na posisdo relativa de uma empresa perante seus concorren devendo possuir fontes de vantagem competitiva que resultem em atratividade de c! superior aos seus concorrentes. Se as mudancas vé sas, a obtengio de uma vantagem competitiva, de per si, nao 6, a prinefpio, suficiente, pois 0 fator sobre o qual se derivou 0 ganho competitivo pode ser assimilado rapidamente pelos concorrentes. Os recursos adquiriveis pouco contribuem como fonte eficaz. de vantager competitiva sustentavel, a medida que so mais facilmente transacionaveis no mercado. Isso implica a necessidade de reunir recursos menos comercializaveis, desenvolver recur- ‘eis, visando criar competéncias intrinsecas a cada organizacao, menos passi- ites m acorrendo em velocidade e profundidade cada vez mais in sos intan, veis de imitagao. Uma empresa obtém vantagem competitiva de diversas formas e varios estudiosos tam procurado identificar quais 0s fatores que influenciam a sua construcao. Porter" propos o modelo das “cinco forgas”, entend asua vantagem competitiva tracando estratégias de custos, diferenciagdo e enfoque, tendo como se posicionar perante as cinco forcas: 1) 0 poder de barganha dos clientes; 2) 0 poder de barganha dos fornecedores; 3) a ameaca da entrada de novos concorrentes; 4) a ameaga dos produtos substitutos; e 5) a forga dos concorrentes existentes. Sem ddvida esse & um modelo que possui uma légica intrinseca e valida para que as empresas se orientem e cons- truam vantagem competitiva, porém, nao é suficiente. Na busca de encontrar 0 “ovo de Colombo", virios outros autores procuraram trazer luz sobre 0 assunto, Stalk, no final dos anos de 1980, chama a atengiio para o fator “tempo”, e afirma:" .do que as empresas constroem. Hoje, o tempo é uma vautagen-chave, As formas como as empresas lideres de mer ado gerencian 0 tempo — na producto, no desenvolvimento e no lancanrento de novos prodiitos, em venudas e em distribuigdo — representam as mais poderosas noeas fontes de atagem competition. Ainda nos anos de 1980, décaca em que se constatou a aceleragio da competitividade acitrada, alguns autores comecaram a destacar a importincia da tecnologia da informagio como um fator-chave e decisivo para aumentar o poder competitive de uma empresa. Nos anos de 1990, Prahalad” cria o conceito de competéncias essenciais da organizagio capazes, de gerar produtos essen hd outra questo que precisa ser abordada: a da sustentabilidade da vantagem competitiva. Preocupado em alertar para a questio da construcio da vantagem competitiva susten- tivel, Ghemawat, nos anos de 1980, dizia que sea capacidade de inovacio, processos de fa: bricagio e marketing podiam constituir-se (VCS) para uma empresa, O problema é que os concorrentes também sabiam disso! Ea partir do estudo de cem ei seus concorrentes, esse autor chegou a conclusdo de que as vantagens que sustentavam 0 sucesso de longa du es enfrentadas pelos concorrentes. is que permitam a empresa competir em varios mercados. Mas om fonte de vantagem compelitiva sustentavel Jetores em relagio aos presas que sobressaiam em divers \cdo delas eram 0 porte, o acesso superior aos recursos ¢ clientes, ¢ PORTER, M. E. Competitive strategy: New York: The Free Pees, 1980. * STALK Je, George. Time: the next source of competitive advantage. Harvard business review, 66, Issue, July/Aug, 1988. PRAHALAD,C. Ks HAMEL, Gary. The core competence ofthe corporation. Harvard business review. Boston, ¥- 68, 3, May/June 1990. inte Comptitivo =a (QUIIBET -Enorendoe Atando om ambi Segundo Ghemawat," competi pelo porte & pos Oar ce fortes inwestmtentose antecipar-se aos seus concorrentes; New competi por porte tem sido uma opgio para varias em delquirindo outras ou fazendo fusdes. sivel porque o mercado é finito, mas, para isso, énect ta fase da economia globalizad: presas, que se langam em novos mercados, FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA? CRITERIOS use em estabelecer riteris para julgar e identificar fontes de vans: ro. os eritérios para escolher uma vantagem compelitiva Foram vs estrateigca, baseada em recursos, que surge partir dos anos 71990, originalmente denominada Resource Based Vie njunto de recursos tangiveis ¢ intangivels ‘em competitiva sustentavel (VCS) sates nao podem imitar.” tipicamente imitaveis e, jg, como materi Ghemawat preocupo\ gem competitiva, Pore hor tracados pela abordaget de 1980, e se desenvolve nos anos de (RBV). ARBV entende a empresa como um cor Os tedricos dessa abordagem argumentam que a vaniag provém de um conjunto tino de recursos que os concorr she vantagens baseadas em recursos failmente dispontveis 30 vizam fontes de VCS. Esse & 0 caso dos recursos tangive! i] por isso, nao caracter prima, por exemplo. ‘Os recursos intangiveis sao font dos, pois necessitam possuir certos al Scorea dos atributos desses recursos geradores de ser delineados: smpetitiva sustentivel, mas nem to- .4 um entendimento tinico podem ies de vantagem cor {ributos, Na literatura ndo hi VCS. Alguns pontos em comum «+ possibilidade de criagio de valor eserem raros" « dificeis de serem imitéveis;” J[ERUETETD Ponies devarag Compete Durval Dic de eitart 4 2 Fic de substi NAO ard business review, Toston: v.64, 1.5, Sep/Oct 198 Se ve nvc of the bearings industy Strategie management journal 12-54 © GHEMAWAT, Panjak Sustainable advantage. Harv COLLIS, David J. A rewuree- base analysis of global compet set 191 tt NASHIRO,D. MM; TEIXEIRA, M.L. Mz ZEBINATO, A.Os paps dst Pen vantager compeitiva? Campinas ENANPAD, 200 > BARNEY, jay B. Firm resources and sustained competitive adv = BARNEN.ISSI e GRANT, Robert M, The resource-based theory management review, ¥.33,-3,Spring 991 smpeshados pelos profsionais de recursos omnanos conten ope Joural of management. Grenwich, 7 1, 1991 P9920 are ectve advantage plications for tategy formulation, Caio ANova Ambigneia Compatiivall ID Capitulo 1 © dificeis de serem percebidos;” © imperfeitamente substituiveis:* © duraveis.” Um recurso 6 valioso se ele permite a empresa explorar as oportunidacles no mer- cado ou neutralizar as ameagas competitivas. A raridade ¢ uma fungio do numero de empresas na arena competitiva que possuem o recurso, Quanto mais firmas na arena competitiva detém um recurso particular, mais a habilidade do recurso para resultar rendas superiores dimini Os recursos valiosos e raros provém oportunidades para colher as vantagens iniciais. Entrotanto, a sustentabilidade dessa vantagem é uma funcao da impossibilidade de serem imitados com perfeicao. Aimitabilidade imperfeita pode ser o resultado de trés condigoes:” © condigdes histéricas tinic pode ser dificil dos concor que envolvem um conhecimento idiossincratico, que entes compreenderem; | + ambigtiidade causal: os recursos intangfvets so imperfeitamente imitiveis, porque si difices de serem observados e compreendidas, e os competidores nao perce- | bem diretamente seus resultados imediatos; + complexidade social: abrange o conhecimento tacito de relagbes interpessoais, com | 605 slakeolders e a cultura organizacional. Ou seja, sio dficeis de serem replicados, pois esto embutidos em complexos sistemas sociais.” Pode-se dizer que construir fontes de vantagem competitiva nao é uma tarefa Osegredo esta na imitabilidade e substituigao imper duriveis, tas de recursos valiosos, raros & | Ativos EstratéGicos Osativos estratégicos podem ser considerados ao nao serem passiveis de substituigio, ou | imitacao, o que significa que nao possuem equivalentes estratégicos perfeitos. | Essas condlicoes basicas da RBV ~substituicao e imitaga | cessidade de as empresas desenvolverem uma capacidade tinica para construire alivos estratégicos, o que de forma nenhuma parece ser um processo simples. Ao contré- | tio,existe uma complexidade social implicita, defendida por Reed e DeFillippi,”* que re- j quer uma habilidade de aprendizado, desenvolvida ao longo do tempo. o imperfeitas ~ mostram a ne Acomplexidade social ¢ inerente ao capital social organizacional. Leana e Buren” definem capital social organizacional como um recurso que reflete o cardter das relagées ‘GRANT, 1991; HILL, Charles Ws DEEDS, David L The importance of ind trian perspective The journal of managemtent studies, v.31. 4, July 198 * BARNEY, 191 e GRANT, 1991 > GRANT, 191 > REED, Richard; DEFILLIPP, Robert J. Casual ambiguity bares to imitation, and sustainable competitive advantage. The academy of mana tment reviews, 15,01 Jan, 1990 . 88103 > BARNEY, 191 > REED; DEFILLIPT, 19, p. 85103, > LEANA,Carce Rs BUREN IM Harry J. Van, Organizational social capital and employment practices. Academy of Man of management review, Mississipi 24.1.3, July 19 ry structure forthe determination of itm profitability: nco-338- nent. The academy Enendend e Aando em Ambiente Competitive sociais existentes na organizagio, decorrente da orientagao coletiva para alcangar es est tados e a confianga compartilhada por seus membros, facilitando 0 aprendizado coletiva ‘O capital social da organizacio, associado ao capital humano, compde 0 capital o nizacional. (0 capital humano compreence capacidades, conhecimentos, habilidades, cratvi de, inteligéncia e experiéncias individuais dos colaboradores da organizacao, quer cargos de gestdo ou nao. Sen (O capital organizacional, por sua vez, compreende cultura e sistemas organi wO.iaelol one! 7" reputagdo da empresa cde seus prodtos, processos de produ, direitos de propa ease eae intelectual entre outros ativos. Eases elementos dependem das rlactes soca conf riitua, bases para o aprendizado coletivo, isto é, do capital social organizacional, eeste Shows ativorestralégicos sa vez depende do capital humano (Figura 1.2). capazes de promoner a Portanto, pode-se considerar o capital social organizacional como o ativo estra sontagem competitiva por exceléncia, capaz de promover a vantagem competitiva sustentével juntamente com ‘6 capital oxganizacional sustentvel capitais humano e organizacional. Dentro do contexto da sociedade informacional, as organizagbes com fins lucrativos, pa permanecerem no mercado, buscam novas formas de gestio que possibilitem orien : flexibilidade," produtividade do tempo,” participacao, direito a privacidad escolha, consciéncia e papel diante do risco de extingao da espécie humana em decorrénd da exaustdo ambiental e das tentativas de novas configuragdes geopoliticas, por meio d quais novos paises surgem, acentuando o direito a diversidade cultural e religiosa.* Diz Freeman’ ‘Da mesma forma que a separagio entre proprietario-gerente-empregado requerel re pensar o conceito de controle e da propriedade privada como analisado por Berle e Mes MCKENNA, Relationship marketing. Addison-Wesley Publishing Company, 1991. POPCORN, Faith, O relatrio Popeom. Rio de janeiro: Campus, 195, ® NoCapitul3, vot poder conhecer um pouco mais sobre diversidade no ambiente organizacionl. Capito + Now Andina TED (1932), assini, a emergéncia de numerosos grupos de stakeholders ¢ novos assuntos estratégicos requer um repensar do nosso quadro tradicional da firma (..) Nos devemos redesenhar o quadro de unia certa maneira que dé conta das mudangas.” Aambiéncia competitiva exige das empresas o reconhecimento do papel do consumi- dor como elemento atuante na concepgio dos produtos; do sentido que o trabalho des penha na vida das pessoas. Cabe as empresas a tomada de consciéncia na sociedade, pre= servando a manutengao da espécie e o respeito as realidades sociais, culturais e politicas dos lugares em que atuam, fazendo das restricdes oportunidacles de negécio. A Nova AmsiéNci Compctitiva E UM Novo CoNsUMIDOR QUE SURGE A Era Informacional tem impactado 0 comportamento de todos os slakelilders, desde os pri mérios aos secundatios. Entre estes destacam-se profundas mudangas no comportamento dos consumidores, exigindo das empresas mudangas no seu comportamento estratégico vi- sando a conquista de vantagens competitivas sustentaveis. Com a sociedade informacional, surge um novo consumider mais informado, com maior discernimento, mais esquivo econémica e socialmente e mais voltado para agir inde- pendentemente, de acordo com o seu préprio interesse.”* Esse consumidor tende a viver de um jeito préprio, fazendo o que da prazer, sem ex- cluira opiniao do outro, a incrementar as suas dimensdes psicoldgicas, procurando sentir~ se bem consigo mesmo, Para Popcorn o novo consumidor apresenta uma tendéncia a0 “encasulamento” por meio do recolhimento fisico e emocional; um desejo de viver a “aventura da fantasia”, vi- vendo emogies sem correr riscos; de trabalhar no que realmente goste; e sobreviver tendo como principio methor qualidade de vida, descobrindo o prazer e o sentido da vida com longevidade. Esse consumidor comporta-se como “consumidor vigilante” e defende esforgos no sentido de exigir das empresas um comportamento socialmente responsivel. Nio bastasse a complexidadeinerente ao cena tecnol6gico, o comportamento social caracterstico da sociedade informacional e 0 cenario econdmico, a desconfianga dos consu- jores em relagao as empresas é crescente. Essa insatisfacdo dleve-se ao tamanho das em- as, dando ao consumidor a impressao de impessoalidade, falta de transparéncia com que as empresas sdo dirigidas™ e negligéncia com o meio ambiente. ‘Aameaga a0 meio ambient & vista pelo consumidor como uma anulaglo& qualidade a de vida pessoal, social e global. A ameaga a0 mei Aameaga ao meio ambiente é vista como uma ameaga a qualidade de vida pessoal, so- ble i sta pek ile global. Como consequénci, as pessoas procuram proteger-se adotanlo comportae 40 2700 tmentos de cobranga de responsabilidades, inclusive, das profssionals ce marketing edo 22." governo. Soba Em decorréncia dessa muclanga no comportamento do consumidor, vem-se desenvol- vendo, por parte das empresas, um movimento de associar as suas alividades a atuagio so- cialmente responsdvel, quer seja minimizando prejuizos & sociedade, decorrente de sua operacio, quer investindo nas comunidacies em que estio inseridas. Anova relagiio que vem se desenvolvendo entre consumidores e empresas mostra que a gestdo equilibraca dos interesses dos stakeholders depende da pressao que tenham capaci- FREEMAN, 1984 spud DONALDSON, Thomas; demy of manager * Laz POPCORN, * CLANCY, Kevin: SHULMAN, Roberts. A revolugio no marketing. Rio de Janeiro: LTC BADOT, Olivies; COVA, Bernard, Des marketing em mouvement, vers in nGo-marketing, Revue francaise du marketing, n 136, Jan. 1992 RESTON, Lee The stakeholder theory ofthe comporation: Concepts, evidences. The aca view, Briarelif Manor: 20m. Jan. 1985p. eta, Marketing 2000 and beyond Chicago: American Marketing Association, 1990 Ts tne dendo e Atuando em Ambient “ompetitivo dade de exercer. Entretanto, uma postura reativa das empresas, pocle resultar em prejutzos ¢ perda de vantagens competitivas. Considerando-se a era informacional em que viv nos, ndo se pode desprezar a capa- cidade dos individuos e segments sociais de abter informagées e conhecimentos de forma auténoma, conscientizando-se de seus direitos e papéis na sociedade, assim como da capa~ cidade de defender seus interesses, Gerir empresas na era informacional visando a conquista e manutengio de vantagens competitivas implica uma postura pré-ativa na consideragao dos interesses los stakeholders, A Nova Amsiéncia Competitiva £ O NOVO TRABALHADOR: (0s anos 1960 podem ser considerados um marco no inicio de profundas transformagbes sociais, propulsionadas por movimentos que indicavam uma tomada de consciéncia dos individuos e grupos sociais diante do mundo percebido e vivido. Entre esses movimen- tos destaca-se 0 movimento estucantil em 1968, na Franca, com repercussdes mundiais. [As empresas eram atacadas, nas pessoas de seus executivos, acusadas pelos estudantes como fomentadoras de guerras, diseriminadoras e poluidoras, trazendo a tona a auséncia de consenso entre empresas e sociedade. Os movimentos estudantis dos anos sessenta en- contraram eco no mundo dos trabalhadores da época. O mundo do trabalho se agitava e profundas mudangas estavam em gestaglo. * Surgia um novo trabalhador mais conscien te de seus direitos num crescendo que adentra o século XXI, e com ele uma mudanga de “magnitude comparavel & da Revolucdo Industrial” na estefra da Era Informacional ‘Atransformacio do mundo do trabalho ocorre interligada com outros fatos que per- meiam a sociedade do final do século XX: Primeiro existem os problem uma mudanica climéticn irreverst extin is de plantas e animais; a devastagio florestal ea deserti- cagito; a crescente escasse de digua fresca; 0 actinnudo de produtes quimicos téxicos; a rmiséria ea fome crénicas em diversas regides do mundo; problemas sociais persistentes de crime, terrorismo, e vicio em drogas;” a instabilidade de uma economia mundial acossada por dividas; ¢ claro, a sempre presente ameaga de um conflto internacional com o uso de armas nucleares. ...] Diversos movinentos sociais e politicos compoem a segunda parte do panorama ~ movimentos que promovem a democracia, a liberdade, a consciéncia ecoligica, a conscientizagio dos problemas da mulher, a paz mundial a jus- adeteriorasio ambiental global; a possibilidade de el, produzida pelo homem; os indices alarmantes de tiga social. Em meio a esses fatores fala-se do fim do emprego e assiste-se ao subemprego, ao mes mo tempo que, paracloxalmente, 0s jovens passavam a procurar espagos mais criativos, € uma vida profissional que nao apresentasse uma forte dicotomia entre trabalho e familia, ‘As mulheres passam a ganhar importancia no mercado de trabalho e as minorias pressio- nam por seu espaco. A transnacionalidade do capital com a reconfiguragao do espago e do tempo de produgdo provoca “um proceso de re-territorilizagao e também de des-territoria- lizagfo, Novas regides industriais emergem e muitas desaparecem |..." parte da classe- que-vive-do-trabalho” movimenta-se fisicamente entre paises, ou permanece no set pats, trabalhando pela Internet para empresas situadas em outro. * SAMPSON, A. O homem da companhia. io Paulo: Companhia das Letras, 196, > HARMAN, WG; HORMAN, JO taba rativ, Sio Paso: Cli, 1997. p © HARMAN ¢ HORMAN, 1997, p. 16 © ANTUNES, A. Os se © ANTUNES, 19%, p. 1 idos do trabalho, So Paulo: Boitempo, 1999. p. 116 Capitulo 1+ A Nova Ambiér Com se contexto faz-se necessaria a redifinigao do trabalho. De acordo com Harman e Horman: Numa sociedade tecnologicamente avancada, na qual a producio de bens ¢ servicos em quantidades suficientes pode ser controlada com facilidade, o emprego existe antes de mais nada para o autodesenvotoinerto e a preacupagio com a produgio de bens e seroi 0s pass a ser apenas secundaria. Aqui, o signifeado de “autodesenvolvimento” implica tuo 0 que enriquece o individuo e inclui ndo apenas o desenvolvimento pessoal e profis- sional, mas relacionansenttos de qualidade ea prestacto de sorvicos signifieativas a tercei 10s [1] as pessoas procuram basicamente atividades ¢ relacionanientos signifieativas [..] apesar de o pleno eniprego nio ser mais necessirio do ponto de vista da produgio, a plena participagio é essencial do ponto de vista socal.” Na sociedade informacional, 0 trabalho deixa de ser percebido como um mero meio de sobrevivencia ou de actimulo riquezas, e passa a ser encaradlo como meio de autodesen- volvimento pessoal e profissional “deixa-se de administrar os funcionarios como recursos epassa-se a trats-los como seres em evolucao constante e como co-criadores de bem-estar e = riqueza; [.1"."* infor Em paises em desenvolvimento, convive-se ao mesmo tempo com caracteristicas da sociedade informacional, pés-industrial ¢ industrial. Em algumas situagbes, os interesses | dosempregados e outros colaboradores pode residir prineipalmente em conseguir meios para sobreviver, mas, cada vez mais, as empresas precisam estar atentas para atender aos. interesses de autodesenvolvimento de seus colaboradores, pois nele reside uma das fon= 6) co: yvio oe aun tes da vantagem competitiva sustentavel, possibilitando a participacao e aprendizagem mento. pe continua, isso He Vantagem Competitiva Sustentavel: Um Estudo _rém, paraele,a tinica vantagem competitiva sustentivel Exploratério em uma Instituigao Bane: era a qualidade dos recursos humanos. Veja seu depoi mento: Em uma pesquisa exploratoria realizada numa institui- slo bancéria, em 2003, procurou-se, mediante entrevistas A vantagem competition sustentdvel &a qua- em profundidade com os gestores das dreas de recursos lida dos recursos humanos que 0 banco fem. Ew ‘humanos, comercial e de tecnologia da informacao, iden- acho que é sustertivel porque todo muardo tem tificar quais as vantagens competitivas da empresa e se facesso tecnologia; marca, hd outros concorrentes eram consideradas sustentaveis. ‘com marcas to fortes quanto. Agora, as pessoas & | Verificourse que as vantagens compettivas, segun- esto dices ce sere imitadas do os respondentes, estavam associadas & esteatégia do banc de obter resultados mediante a construgao de um | relacionamento duradouro com seus clientes. Constatou-se que, de acordo coma érea administra- da pelo gestor entrevistado, ele tendia a dar énfase mais ie ‘uma vantager comp. Jo gestor da drea de tecnologia da informay clarou: O grande gankio do banco é tecnologia e uma capilar de muitas agéncias localizadas em vi- ya quea outra, mas todos con- rios pontos. E uma vantagem sustentivel conti- qi ? 8 cordavam que o banco tinha como vantagens, em relagdo nar investindo como vem investindo. Tecnologia a seus concorrentes, a marca, a rede de agéncias, a tecno- usta muito caro. Néo é uma vantagen: muldvel a logia de informagio ea capacitacao das equipes, e que to- curto prazo. As outras, os outros bancos posten ad- daseram sustentaveis. Aquirir a curto praza: expertise, cateia de clientes, O gestor de recursos humanos afirmou que a van- mas nia rede capilar e tecnologia... em que inves- tagem competitiva consistia na eapacitagao das equipes, tir muito. Tem que comprar bances. Nao basta com- na tecnologia da informagao e na marca do banco. Po- rar um banco, Tem gue comprar muitos ban © HARMAN, Wi; HORMAY HARMAN, WW; HORMAN, 1957. , 1.1997. p31 (@GMIRRHET = Erertendo e Avan em Ambiente Compeitvo pra render curto prize. longo praz vocé pode Tre agencia em tudo quanto é lugar, mas quanto tal custa sso? E om negocio pesado. Ve fcr es tontas de quanto custa un negdco dessesl. Para o gestor comercial, as vantagens competitivas dobanco estao associadas, principalmente, & marca, rede ide agéncias, tecnologia e qualidade do pessoal téenico. Em sua entrevista, afirmou que, com relagio 8 qualidade do pessoal técnico, considera que o banco tem bons pro- fissionais, mas nao esta conseguindo reté-los: “... em um pessoal técnico muito bom, embora muitos tenham ido tembora do banco. Varios concorrentes pegaram essas pessoas. Observa-se, portanto, que apesar da qualidade de recursos humanos ser considerada uma fonte de vanta~ ‘gem competitiva para 0 banco, a sua sustentabilidade & |, uma vez que nao est conseguindo man- Esse fato pode ser relacionado ao nove tipo de tra balhadlor que vem se desenvolvendo no novo ambiente competitive. Os talentos so escassos ea principal ques- tao da vantagem competitiva, nos proximos anos, esti ‘em saber reté-los. O novo trabalhador deseja estar em oF ganizacSes que permitam trabalhar com autonomia, con- tribuir com a sociedade e desenvolver trabalho que dé sentido a vida." No caso do banco pesquisadlo, o ambien- tendo parece ser favoravel a manutencio de talentos. Ve- ja alguns depoimentos dos entrevistados: Ew acho que pessoas So wna vantage con potitiva, mas eu no sei se 0 banco, oj, est ofe- recendo a quantidade de treinamento para mantter ‘essas pessoas, para elas nfo iremt embora para a concorréncia, Entilo, ew no sei se essa vanttagem ‘competitive & sustentvel no bance. Mas, na ver~ dade, nds tems pessoas que até fazem a diferenga. Tem muita gente boa aqui, mas também tent utras tantas que sito muito boas e que estio sain- do, Elas nio permanecem, mais por falta de moti- agit, de perspectiva, de iicentivos para permane- cer, do que, por exemplo, unt salirio bnixe. Acho que elas sae do banco mais por encanto do que por um salirio mais alto, uma promogao, mais bi dius. Eut acho que elas permaneceriam no barico se tivessem mais eliances de ascensao, quer dizer me- nos salario e mais carreira.” ‘O banco nao tem sume polttien de idéins, de implementar novas idéias, Isso ainda esté muito restrito a uim nivel gerencial acina. As idéias que ‘ito surgindo, melhoria de processos, mellorias or- © MORIN, Estelle M. © Gestor da ea comercial

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