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ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACION

KAREN DAYANA BARAJAS,

LEIDY JOHANNA GOMEZ,

1180685
1180451

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN DE MINAS

ING. RAIMUNDO PREZ GMEZ

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE MINAS
CUCUTA, 2016

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCION
OBJETIVOS
1. ENFOQUE HUMANSTA DE LA ADMINISTRACIN...............................6
1.1 Anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo...6
1.2 Adaptacin del trabajo al trabajador6-7
2. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.7
2.1 Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas.....7-8
3. PRINCIPAL REPRESENTANTE DEL ENFOQUE HUMANISTA.................8
4. PRINCIPALES APORTES....9
4.1 El experimento de Hawthorne...............................................................9
4.2 Primera Fase.....9-10
4.3 Segunda Fase.....10-11
4.4 Tercera Fase...11-12
4.5 Cuarta Fase......12
4.6 Conclusiones del experimento de Hawthorne...12-15
4.7 Comparacion entre la T.C y la T.R.H15
5. IMPLICACIONES DE LA TEORA RELACIONES HUMANAS......................16
6. INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA.......17
6.1 Teora de campo de Lewin......17-18
6.2 Necesidades humanas bsicas......18-19
6.2.1 Necesidades fisiolgicas....19
6.2.2 Necesidades psicolgicas....19-20
6.2.3 Necesidad de autorrealizacin......20
6.3 Ciclo motivacional..20-21
6.4 Frustracin y compensacin21-22
6.5 moral y actitud....22-23
7. LIDERAZGO..23
7.1 Concepto....23-24
7.2 Teora de rasgos de personalidad.........24-26

8. COMUNICACIN......................................................................................26-27
8.1 Redes de comunicacin.27
9.ORGANIZACIN INFORMAL.........................................................................27
9.1 Caractersticas de la organizacin informal......27-28
9.2 Dinmica de grupo..29
9.2.1 La dinmica de los grupos y sus cambios..29
9.2.2 El grupo como instrumento de cambio........30
9.2.3 El grupo como agente de cambio.....30
9.2.4 Caractersticas de los grupos........31
10. FALENCIAS DEL ENFOQUE HUMANISTA....31-32
11. APLICACIN A LA EMPRESA MINERA.....32-33
CONCLUSIONES..........................................................................................34-35
BIBLIOGRAFA...................................................................................................36

OBJETIVO GENERAL
Conocer los orgenes, influencia y consecuencias que tuvo el enfoque humanstico
en la teora general de la administracin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar

Sealar el principal exponente del enfoque humanista y el aporte que hizo a

la teora.

Sealar el desarrollo del experimento de Hawthorne y sus conclusiones.

Mostrar la influencia de la civilizacin industrial sobre el ser humano.

Identificar la gran conceptuacin de administracin a partir de la naturaleza

del ser humano: EL HOMBRE SOCIAL.

Mostrar el nuevo lenguaje que la teora de las relaciones humanas trae al

repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica de grupo.

Contextualizar los aportes de esta Teora en el Proceso administrativo de las

empresas mineras.

los

INTRODUCCION

orgenes

de

la

teora

de

las

relaciones

humanas.

En el contexto del trabajo vamos a realizar un nfasis al desarrollo de los ltimos

aos que se ha dado sobre los recursos humanos, en relacin a las empresas y sus
trabajadores. A travs de los tiempos, el hombre ha realizado grandes
descubrimientos, pero no ha logrado construir una sociedad armoniosa.
En las empresas se capacita permanentemente al personal de la empresa, para que
cada da las relaciones en el entorno empresarial sean ms eficientes y
productivas.
La visin de este tema, modernamente se enfoca, al potencial o capital humano o
relaciones humansticas en la empresa, con el fin de dignificar al ser humano y no
considerarlo un simple "recurso econmico" de la empresa. Por ello, modernamente
se habla del talento humano de la empresa.
Este enfoque organizacional humanstico de la empresa, origina un cambio
conceptual en la teora administrativa cientfica, por cuanto, el inters se orientaba
especficamente al anlisis y comportamiento de la tarea a ejecutarse y su relacin
con la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin),
ahora el enfoque va dirigido a la persona que desarrolla una tarea y participa en la
organizacin.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo y tiempos
utilizados en el proceso de trabajo, y por una organizacin formal ceden a la
prioridad de la preocupacin por el hombre y el grupo laboral. De los aspectos
tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Esto no significa que la eficiencia, eficacia y efectividad del trabajo se pierda en
funcin de reflexiones filosficas y retricas del aspecto espiritual del hombre y su
condicin de humano. Se debe entender este enfoque como la asociacin entre el
ser humano, la mquina y la organizacin para lograr un desarrollo equilibrado y
sostenible.

1. ENFOQUE HUMANSTA DE LA ADMINISTRACIN

Con el enfoque humanista la teora de
administracin
sufre
una
revolucin
conceptual: la transicin del nfasis en las
tareas antes puesto por la administracin
cientfica y en la estructura organizacional (Por
la teora clsica) al nfasis en las personas que
trabajan
o
que
participan
en
las
organizaciones. El enfoque humanista hace
que el inters puesto en la mquina y el
mtodo de trabajo, en las organizacin formal
y en los principios de la administracin ceda prioridad a la preocupacin por las
personas y por los grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa a
los psicolgicos y sociolgicos)
El enfoque humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las relaciones
humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teora surgi gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y, en particular,
de la psicologa del trabajo. La psicologa del trabajo pasa por dos etapas en su
desarrollo:

1.1 Anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo.

En esta etapa inicial predomina el aspecto productivo. El objetivo de la
psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era el anlisis de
las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y
una seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas por
medio de test psicolgicos.
Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la
seleccin del personal, la orientacin profesional, la capacitacin y los mtodos
de aprendizaje, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
1.2 Adaptacin del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa la psicologa industrial se define por la gran atencin dirigida
hacia las caractersticas individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio
de estos aspectos sobre lo productivo.
Por lo menos en teora, los temas predominantes son el estudio de la
personalidad del trabajador y del directivo, el estudio de la motivacin y los
incentivos de trabajo, el liderazgo, la comunicacin, y las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en la

demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados
por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas
variables al estudio de la administracin.
La gran depresin de 1929 intensifico la necesidad de incrementar la bsqueda
de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis provoc una verdadera
reelaboracin de conceptos y una revaluacin de los principios clsicos de
administracin hasta entonces aceptados, a pesar de su carcter dogmtico y
determinante.
El enfoque humanista de la administracin comenz poco despus de la muerte
de Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos
a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas democrticas.
Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus del final de la Segunda
Guerra
Mundial.
El enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda dcada del siglo xx. Fue un
periodo difcil caracteriza do por recesin econmica, inflacin, elevado
desempleo y fuerte actividad sindical.

2. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

(Humanizacin de la empresa)
2.1 Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas
La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes
hechos:

La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin,

liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y
adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En
ese sentido, la Teora de las Relaciones Humanas se revel como un
movimiento tpica mente estadounidense vuelto hacia la democratizacin de
los conceptos administrativos.

El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as

como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a
las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo
inadecuado de los principios de la Teora Clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa

dinmica de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es el fundador de esta escuela, Dewey y Lewin
tambin contribuyeron a su concepcin y la sociologa de Pareto fue
fundamental.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y

1932, bajo la coordinacin d Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios
postulados por la Teora Clsica de la Administracin.

3. PRINCIPAL REPRESENTANTE DEL ENFOQUE HUMANISTA

George Elton Mayo (1880-1949), fue un terico social,
socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de
las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas.
Su principal inters fue estudiar en el trabajador, los
efectos psicolgicos que podan producir las condiciones
fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Defini
que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos,
stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

si

APORTES
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne de la lgica del sentimiento de los trabajadores y
la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos
dentro de las organizaciones.
La idea principal de este socilogo fue la de cambiar el modelo mecnico del
comportamiento organizacional
por otro que tuviese ms en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del humano.
Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de
administracin. Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin
una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas
empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino tambin en sus empleos y
hogares.

4. PRINCIPALES APORTES
4.1 El experimento de Hawthorne
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una
fbrica de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con el objetivo de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento fue
organizado por Elton Mayo; luego se emple tambin en el estudio de la fatiga,
de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicolgicas. Luego, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento
hasta 1932.
La informacin relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La
Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,
desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de
los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de
trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels
de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que
realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no
estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.
4.2 Primera fase
Durante la primera fase del experimento, se eligieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin en condiciones idnticas: un grupo de estudio
trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj
bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la
iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los investigadores no encontraron
una relacin directa entre las variables. Sin embargo, comprobaron con sorpresa
la existencia de otras variables difciles de aislar una de las cuales fue el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms
cundo la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir menos cuando
disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo
cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo
la cual aquellas suponan que trabajaban.

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Se verifico la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la

relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicolgicas.
4.3 Segunda fase
En la segunda fase fueron elegidas seis jvenes para que formaran el grupo de
observacin (grupo experimental): cinco jvenes ensamblaban los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento
(donde se hallaba el grupo de control).
El grupo de estudio tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control,
pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba
el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes.
Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin, y se les aclararon
los objetivos: establecer el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo,
etc.). Continuamente se les informaban los resultados, y se sometan a su
aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que
trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin
llevada a cabo con el grupo de estudio se dividi en doce etapas para observar
cules eran las condiciones de rendimiento.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron
apartndose del inters inicial de encontrar mejores condiciones fsicas de
trabajo y se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Verificaron que en el departamento, las jvenes consideraban humillante la
supervisin vigilante y coercitiva. La empresa, a pesar de su poltica de personal
abierta, poco o nada saba de los factores que establecan las actitudes de las
obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inici el programa de entrevistas (Interviewing Program), El
programa mostro la existencia de una organizacin informal de los obreros,
conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la
administracin contra su bienestar. Esta organizacin informal se manifest
mediante:

La produccin era controlada por estndares definidos por los propios

obreros y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

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Penalizacin no formalizadas por parte del grupo, que aplicaba a los obreros
que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores o
traidores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto al sistema de pagos

de
incentivos
por
produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban
el
respeto
a
las
reglas
de
conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de

los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal conservaba unidos a los obreros y creaba cierta
lealtad entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero
tambin quera ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable
insatisfaccin.

4.4 Tercera fase

Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del
resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de
trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas
en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que
determinaba en las actitudes de las obreras.
De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para
escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros
y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la
divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los
ms de 40,000 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de
entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una
organizacin informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier
amenaza de la administracin contra su bienestar, con las siguientes
manifestaciones:

Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros.

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Prcticas no formales de penalizacin por los mismos obreros si estos

sobrepasaban los estndares.

Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores.

Esta pseudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse
lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa,
pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin entre la empresa y el grupo
informal.

4.5 Cuarta fase

Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que
consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores
con la pretensin de analizar la organizacin informal.
El sistema de pagos se modific y fundament en la produccin del grupo y solo
poda ser elevado si se aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de
artimaas cuando se alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal
reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el
exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit
por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una
uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara
a algn compaero y presionaban a los ms rpidos a travs de penalizaciones
simblicas. En esta fase se estudiaron las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

4.6 Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las
siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se comprob

que el nivel de produccin no est definido por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como asegura la teora clsica), sino por las normas
sociales
y
las
expectativas
que
lo
rodean.

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Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de

eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto ms integrado
socialmente est en el grupo de trabajo,
mayor ser la disposicin de producir.
Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo y no est integrado socialmente,
la desadaptacin social se manifestar en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de

Hawthorne permiti comprobar que la conducta
del individuo se apoya por completo en el
grupo. En general, los trabajadores no actan ni
reaccionan aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los trabajadores no podan definir por
s mismos su cuota de produccin, sino que
deban dejar que la estableciera e impusiera el
grupo. Ante cualquier violacin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se adaptara
a los estndares del grupo. La teora de las relaciones humanas contrasta el
comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto
por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales. Durante el experimento de

Hawthorne se demostr que los obreros que producan muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdan el afecto y el respeto de los
compaeros; as los trabajadores de la sala de
ensamblaje de terminales preferan producir menos y
en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad
con sus compaeros. La conducta de los trabajadores est ceida por
normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas
(reales o imaginarias) afectan, no slo en las actitudes sino tambin en las
normas y los estndares de conducta que el grupo define como aceptables.
Las personas son evaluadas por el grupo, en relacin con esas normas y
pautas de comportamiento.
Para los autores clsicos prevaleca el concepto del hombre econmico,
segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos

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econmicos. Los precursores de la administracin cientfica elaboraron

planes de incentivos salariales para incrementar la eficiencia y bajar los
costos. Mayo y sus colaboradores entendan que esa motivacin econmica
era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Acorde a
la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De
all surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales. Mientras los clsicos se ocuparon exclusivamente

por los aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempos y movimientos,
principios generales de administracin,
departamentalizacin, etc.) en Hawthorne
los investigadores se concentraron casi por
completo en los aspectos informales de la
organizacin (grupos informales, comportamiento
social de los trabajadores, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La
empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de
diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos
por la empresa.

Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en

grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar
y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las
relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden en la
conducta y las actitudes de las personas con quienes mantiene de contacto y
a la vez recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de
comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de acoplarse con
otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones. El entendimiento de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador lograr mejores resultados de sus subordinados.

La importancia del contenido del cargo. La especializacin no es la

manera ms eficiente de la divisin del trabajo. A pesar de que no se
preocuparon mucho por este aspecto Mayo y sus colaboradores verificaron
que la especializacin extrema no garantizaba ms eficiencia en la
organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje

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de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona,

contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Estos cambios
mostraban efectos perjudiciales en la produccin, pero al parecer mejoraban
la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo influyen
considerablemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales. Los componentes emocionales

inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores
de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los
llamen socilogos de la organizacin.

4.7 Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas

TEORIA CLASICA
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Trata a la organizacin como
Trata a la organizacin como un
mquina.
grupo de personas.
Pone el nfasis en las tareas o en
Pone el nfasis en las personas.
Inspirada en sistemas de la
la tecnologa.
Inspira en sistemas o ingeniera.
psicologa.
Autoridad centralizada
Delega autoridad.
Lneas claras de autoridad.
Autonoma del empleado.
Especializacin y competencia
Confianza y apertura
Hace nfasis en las relaciones entre
tcnica.
Acentuada divisin del trabajo
las personas.
Confianza en las reglas y en los
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal.
reglamentos.
Clara separacin entre jefe y
personal.

Tabla N.1 Comparativo entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas

5 IMPLICACIONES DE LA TEORA RELACIONES HUMANAS

El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica de grupo, etc. y se critica con dureza los antiguos
conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin y los principios generales de la administracin.

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De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el

tcnico ceden el lugar al psiclogo y socilogo; el mtodo y la mquina pierden
primaca ante la dinmica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros
puntos de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
La teora de las relaciones humanas inicia un nuevo entendimiento sobre la
naturaleza del hombre: el hombre social.
Principales caractersticas:

Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen

sentimientos y deseos y temores. La conducta en el trabajo, como en
cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.

Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus

satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que
interactan.- Si hay problemas en la comunicacin y en las relaciones con
el grupo, se incrementa la rotacin del personal, baja la moral, la fatiga llega
con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeo. Los periodos de
descanso y las pausas para tomar caf son importantes no slo porque
reducen la fatiga fsica individual, sino principalmente porque son un medio
para que las personas interacten y formen grupos sociales.

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo

adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad
para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de stos, consigue
estndares elevados de desempeo y gran compromiso con los objetivos de
la organizacin.

Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del

comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones
positivas como estmulos, aceptacin social, etc. o negativas como burla,
rechazo por parte del grupo.

6 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

La teora de la motivacin trata de explicar el comportamiento de las personas.

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En la administracin cientfica de Taylor se fundaban en la concepcin del homo

economicus segn el cual, el comportamiento del hombre es motivado por la
bsqueda de dinero y por las recompensas salriales y materiales del trabajador.
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial no es
el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la
motivacin, opuesta a la del homo economicus de la teora clsica: el hombre no es
motivado por los estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales,
simblicas y no materiales.
Con el pasar del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una
terrible paradoja, aunque el trabajador estadounidense se aprecie cada da ms, el
aumento de la automatizacin y una organizacin cada vez ms precisa y detallada
van degradando sus funciones.
Esto ocasiona por un lado, el desestimulo a la productividad, debido a la crisis
motivacional y por otro, el subempleo general del capital humano en el plano
poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana.
La Teora de las relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la
motivacin en el comportamiento de las personas.

6.1 Teora de campo de Lewin

En 1935 Kurt Lewin ya se refera en sus investigaciones sobre el comportamiento
social, al significativo papel que cumple la motivacin. Para explicar mejor la
motivacin del comportamiento, elabor la teora de campo, basada en dos
supuestos fundamentales:

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en

que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes.

Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una

tendencia a la accin sin ninguna direccin especifica. Cuando se encuentra un
objeto accesible, ste adquiere una valencia positiva, y se activa un vector que
dirige el movimiento hacia el objetivo.
Cuando la tensin es excesiva puede perder la percepcin del ambiente y
desorientar el comportamiento del individuo; si se presenta una barrera, nace la

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frustracin por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensin y se desorienta ms el

comportamiento.
Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones
humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de sta.

Figura N.1 Teora del campo de Lewin

6.2 Necesidades humanas bsicas

19

Para entender qu motiva la conducta humana, es necesario conocer sus

necesidades. La teora de las necesidades humanas comprob la existencia de
ciertas necesidades fundamentales como la: fisiolgica, Psicolgica y de
autorrealizacin. Las necesidades humanas son las siguientes:

Figura N.2 Necesidades humanas bsicas

6.2.1 Necesidades fisiolgicas: son las llamadas necesidades primarias, vitales o

vegetativas, se relacionas con la supervivencia del individuo; son unitarias e
instintivas y exigen las satisfacciones peridicas y cclicas. Las principales
son alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y
proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.
6.2.2 Necesidades psicolgicas: son necesidades secundarias adquiridas y
desarrolladas en el lapso de la vida, por lo general son de un patrn ms
elevado y complejo de necesidad que casi nunca quedan satisfechas a
plenitud. Las principales son necesidad de seguridad ntima, es la bsqueda
de la autodefensa contra el peligro. Necesidad de participacin, es la
necesidad de auto-confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad
de afecto, es la necesidad de dar y recibir amor y cario.
a) Necesidad de seguridad intima. Lleva al individuo a auto defenderse y
protegerse contra el peligro o la privacin. Esta necesidad conduce a la
bsqueda
incesante
de
sosiego
y
tranquilidad
personal.

20

b) Necesidad de participacin. Nace la necesidad de formar parte de un

grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con
otras personas. Elton Mayo enfatizo bastante en la necesidad de
participacin para explicar el comportamiento en grupo. La aprobacin
social, el reconocimiento del grupo, el calor humano y hacer parte de un
grupo son necesidades que llevan al hombre a socializarse. Dependiendo
de la manera de satisfacer o no la necesidad pueden presentarse la
simpata (que propicia la cohesin social), o la antipata que lleva a la
dispersin social).
c) Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloracin de cada
individuo, se refiere a como se ve y se evala cada persona, el auto
respeto
y
consideracin
de
s
mismo.
d) Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cario.

6.2.3 Necesidad de autorrealizacin: son las ms elevadas, producto de la

educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez
son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores
satisfacciones y establecer metas cada vez ms complejas.

6.3 Ciclo motivacional

A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el conjunto de las teoras
psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la empresa. Se
demostr que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en
sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna
forma de conducta dirigida a la satisfaccin de una o ms necesidades.
De all surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse as: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un
estmulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin
que sustituye el anterior estado de equilibrio.
La tensin genera un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma
de satisfaccin de aquella necesidad. Si sta se satisface, el organismo retorna a
su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional
que permite el retorno al equilibrio anterior.

21

Figura N.3 Etapas del ciclo motivacional que resultan en la satisfaccin de una necesidad.

6.4 Frustracin y compensacin

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existen algunas barreras
u obstculo que impide la satisfaccin de alguna de ellas. Cuando esto ocurre,
surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de
desequilibrio.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de la
necesidad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La
compensacin (o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta
satisfacer alguna necesidad (imposible de ser satisfecha) mediante la
satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva.
De este modo, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms importante y
reduce o evita la frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede
ser satisfecha, frustrada o compensada.
Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones
intermedias.

22

Figura N.4 Ciclo motivacional que termina en frustracin o compensacin.

6.5 Moral y actitud

La documentacin sobre la moral de los trabajadores comenz con la teora de
las relaciones humana. Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible
es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado
motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades
de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organizacin satisface
las necesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organizacin
frustra la satisfaccin de tales necesidades.
En general, la moral aumenta cuando las necesidades individuales encuentran
medios y condiciones de satisfaccin, y se reduce cuando las mismas
encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan
frustracin.
Una moral alta va acompaada de una actitud de inters e identificacin, fcil
aceptacin y un entusiasmo positivo con relacin al trabajo por lo general,
marcha en paralelo a la disminucin de los problemas de supervisin y de
disciplina.

23

Moral elevada

Moral Baja

Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfaccin
Optimismo
Cooperacin
Cohesin
Colaboracin
Aceptacin de os objetivos
Buena voluntad
Identificacin
Actitudes negativas
Insatisfaccin
Pesimismo
Oposicin
Negacin
Rechazo de los objetivos
Mata voluntad
Resistencia
Dispersin
Abulia
Agresin

Figura N.5 Los niveles de la moral y fas actitudes resultantes.

7 LIDERAZGO
La teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en
la conducta de las personas. Mientras que la teora clsica hacia nfasis en la
autoridad formal al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores
sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y
funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de
demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y
expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el comportamiento del
mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e
integrado.

7.1 Concepto
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situacin orientada a la
consecucin de una o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como
cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen
de un individuo un lder) y el del liderazgo como funcin (derivado de una

24

distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): el grado

de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no slo de sus
propias caractersticas sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que
se encuentra.

7.2 Teora de rasgos de personalidad

Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de
estos grupos presentan enfoques y caractersticas muy interesantes, como son:

Teora de rasgos de personalidad Son las teoras ms antiguas respecto

del liderazgo. Las teoras del liderazgo parten del supuesto de que ciertos
individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que
pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales. Sin
embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos
caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso
inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que
definen al lder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos
enumerados por los diversos autores:

a) Rasgos fsicos, energa, apariencia, estatura y peso.

b) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y
autoestima.
c) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades intergrupales y administrativas.
d) Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la relacin, pertinencia e
iniciativa.

En resumen, segn las teoras de los rasgos del a personalidad, un lder debe
inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr
mejores condiciones de liderar con xito.

Teoras sobre los estilos de liderazgo.- Son las teoras que estudian el
liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin
con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder orienta su
conducta. La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los
estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de
personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrtico.
En la prctica el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la
situacin, las personas y las tareas por ejecutar. Hace cumplir rdenes, para
tambin consultar a los subordinados antes de tomar una decisin y sugiere
realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo autoritario, el democrtico y el

25

liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cundo aplicar cual

proceso, con quien y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.

Tabla N.2 Teora sobre los Estilos de liderazgo.

Teoras situacionales del liderazgo.- Las teoras situacionales parten del

principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido para
cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin requiere un tipo
de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras
situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus
opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo

26

de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la

situacin.
En la dcada de 1980 algunos autores formularon teora de liderazgo que
destacaban en la capacidad del lder para adaptarse a contingencias incluidos
los factores ambientales- sobre las cuales posee poco o ningn control personal.
De este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.
Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora situacional
del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin
adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu
deber poner en prctica. Para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo
debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar
tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad.

Aspectos relacionados
con el lder
Sistema de valores
y convinciones
personales.
Confianza en los
subordinados.
Inclinaciones
personales
respecto de cmo
ejercer liderazgo.
Sentimientos de
seguridad en
situaciones
inciertas.

Aspectos relacionados con

los subordinados
Necesidad de libertad
o de orientacin.
Disposicin de asumir
responsabilidades.
Seguridad ante la
incertidumbre.
Inters por los
problemas del trabajo.
Comprensin e
identificacin del
problema.
Expectativa de
participacin en las
decisiones.

Aspectos relacionados
con la situacin
Tipo de empresa,
sus valores y
tradiciones, su
poltica y
directrices.
Eficiencia del
grupo de
subordinados.
Problemas por
resolver o
complejidad del
trabajo.
Disponibilidad de
tiempo.

Tabla N.3 Teoras situacionales de liderazgo.

8 COMUNICACIN
Despus de analizar los resultados del experimento de Hawthorne y
experimentos sobre liderazgo los investigadores concentraron su atencin en
oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y observar
problemas de integracin grupal de las empresas. Se identific la necesidad
aumentar la competencia de los administradores, a travs del trato a teora de

los
las
los
de
las

27

relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo interpersonal, para

enfrentar con xito los complejos problemas de comunicacin y establecer confianza
y franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible
sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las
organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta
imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a:
a) Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la
solucin de los problemas de la empresa,
b) Incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos
esenciales:
a) Proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las personas
puedan desempear sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
8.1 Redes de comunicacin
Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido investigados con
amplitud. Una persona goza de varios patrones o canales de comunicacin
alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones
o canales presenta caractersticas diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia,
exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent
encontrar la mejor manera de comunicar.
En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera
universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la
informacin se envan con una inmensa variedad de propsitos. La manera ms
eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya
estudiamos en la seccin destinada al liderazgo. No obstante, un anlisis de las
redes de comunicacin puede ayudamos a determinar cul es la manera ms
indicada de comunicar en cada una de las diversas situaciones.

9 ORGANIZACIN INFORMAL
A partir de los resultados de Hawthorne, se verific que la conducta de los individuos
en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba

28

la organizacin informal de los grupos as como las relaciones entre esa

organizacin informal y la organizacin total de fbrica.
La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las
tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la
organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relaciones con el sentido
de los valores, de los es estilos de vida y de los logros de la vida social, que el
hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas
veces a luchar y revelarse.

9.1 Caractersticas de la organizacin informal

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

Relacin de cohesin o de antagonismo. Relaciones personales de simpata

(identificacin) o de antagonismo (antipata).
Estatus. Posicin social o estatus que adquiere el individuo en funcin del papel
que desempea en el grupo.

Colaboracin espontnea. La organizacin informal se caracteriza por un alto

ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a favor de
la empresa.

Posibilidad de organizacin formal. La organizacin informal puede

desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en desacuerdo con los
objetivos de la empresa.

Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos

informales que desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes
aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones.

Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio de

nivel informal un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a
realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional es que
ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deber
mantener con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales, que
deber mantener con otro individuo, en otros niveles y sectores de la empresa.

La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin

informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas cuya
duracin y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales.
Mientras que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de
trabajo de la empresa la organizacin informal escapa a esas limitaciones.

29

Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de

desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o
menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin,
dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la
empresa.

En la organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento

y la aprobacin social del grupo al cual pertenece. En consecuencia, su
adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin informal se

9.2 Dinmica de grupo

ste es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas, Kurt
Lewin, considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo, introdujo el
concepto de equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales para sealar el
campo de fuerza existente en los grupos, los cuales generan los procesos de
autorregulacin y mantenimiento del equilibrio.
As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mantiene en un nivel
relativamente constante, gracias a los procesos reguladores un grupo puede
compensar la ausencia de un colega aceptando la contribucin de los dems. Los
procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos sino vivos y dinmicos, se
originan en una variedad de causas.
El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra entre si y
se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un
grupo se comunican de manera directa, cara a cara razn por la cual cada miembro
influye en lo dems y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes
caractersticas:
a) Una finalidad sea u objetivo comn.
b) Una estructura dinmica de comunicaciones.
c) Una cohesin interna.
9.2.1 La dinmica de los grupos y sus cambios.
La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual
"el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se
originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de
cooperacin de una persona, su grado de autoestima, su energa y productividad en
el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que es verdadero y bueno, sus
amores u odios y sus creencias y prejuicios, son caractersticas determinadas en

30

alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Estas caractersticas son
propias de grupos y de relaciones entre personas".
Los autores de la teora de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de
nuestra civilizacin depender de la capacidad del hombre para lograr invenciones
sociales capaces de aprovechar todas las energas fsicas de aqul, para el uso
constructivo por parte de la sociedad. Es necesario cambiar el comportamiento de
las personas en sus relaciones recprocas, sin restringir su libertad ni limitar su
potencial de desarrollo, para que se acepten y respeten recprocamente, cualquiera
sea su raza, religin, poltica o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una
tecnologa social que desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o
la resistencia al cambio estn muy influenciados por la naturaleza de los grupos a
los cuales pertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la
dinmica de los grupos.

31

9.2.2 El grupo como instrumento de cambio

En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus
miembros. Los esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o
resistencia de los miembros. Cinco principios explican el grupo como instrumento de
cambio:

"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que
deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio
necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo".
"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo
ser ms atractivo para stos".
"En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto
ms pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor ser la influencia que
ste ejercer sobre ellos".
"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros
miembros, tanto mayor ser la influencia que l puede ejercer".
"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos,
de
las
normas
del
grupo
encontrarn
fuerte
resistencia".

9.2.3 El grupo como agente de cambio

Ciertos cambios de comportamiento slo pueden ser provocados por medio de
actividades organizacionales de grupos que acten como agentes de cambio.
La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los
organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de accin y reaccin:
toda accin tiende a provocar una reaccin para anular sus efectos.
La preocupacin reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que
slo hasta hace poco tiempo la industria desarroll a plenitud sus caractersticas
esenciales: la complejidad organizacional y la necesidad de adaptarse a los
cambios permanentes. Estas dos caractersticas se acentan de manera
concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad creciente, y sta
provoca nuevos cambios.

9.2.4 Caractersticas de los grupos

32

Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los
individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes,
los elementos de una seccin y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor
rendimiento de la fuerza laboral (dentro del mximo de satisfaccin y el mnimo de
desgaste), pas a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El
administrador de empresas debe crear condiciones para que la empresa y el
personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales, respectivamente.
Segn este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho ms que
establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado
en esas relaciones por una actitud, un estado de nimo o una manera de ver las
cosas que nos permitan comprender a las dems personas y respetar su
personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de la nuestra"38. Es
precisamente en el trabajo donde se renen personas con problemas de
adaptacin, comprensin, orientacin y estmulo, las cuales laboran en reas,
niveles y actividades heterogneos en extremo.
Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisin, aprender a
influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos,
y propiciar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que
la empresa pueda realizar sus funciones principales. Un programa de relaciones
humanas debe fomentar la cooperacin eficaz entre los miembros de una
comunidad de trabajo; mediante tal cooperacin "se consigue no slo una mayor
satisfaccin de las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino tambin
un sustancial aumento de la productividad. Para lograr un clima de cooperacin en
el trabajo no basta mejorar las condiciones, los mtodos de trabajo y la
remuneracin, sino que es necesario que los empleados tengan los medios
adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una "moral" de trabajo
elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organizacin de la estructura
empresarial, como tambin experiencia y cualidades personales por parte de los
dirigentes, que no pueden ignorar los problemas psicolgicos que orientan la
estructura orgnica de la empresa.

10. FALENCIAS DEL ENFOQUE HUMANISTA

Los grupos sometidos a liderazgo liberal tuvieron resultados pobres a ssu calidad
y cantidad
Estos grupos expresaban lo que ellos realmente pensaban esto llevo a que no
pudieran enriquecerse.
Al tomar en cuenta la opinin de los trabajadores, ocasiono problemas a la
empresa.

33

Los trabajadores pensaban diferente y no se llegaba a acuerdos, en vez de que

la empresa se superara, todo empeoraba
Se enfoca mucho en los problemas del hombre, es decir deja a un lado y olvida
el objetivo principal de la empresa y su produccin,

11. APLICACIN A LA EMPRESA MINERA

El Gerente de la Mina Vistahermosa, Municipio de Ccuta (Norte de Santander) dejo
encargado al administrador que dirige a 14 trabajadores, 2 cocheros, 10 picadores y
2 auxiliares internos de apoyo.
En una reunin reciente de la direccin, se le confi la misin de aumentar 12% la
produccin de la mina durante tres meses. Ante esta meta, su desafo principal es
motivar a su personal y encauzar los esfuerzos del equipo en la direccin correcta.
En su oficina, piensa en qu necesidades deben considerarse prioritarias para
lograr la meta a travs de los trabajadores?
RTA/ El esquema que el administrador de la mina debe realizar para alcanzar la
meta propuesta es empezar por motivar a sus trabajadores, siendo necesario
descubrir sus propias fuerzas de motivacin, ya que cada persona es motivada de
forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems.
Para un buen desempeo laboral es muy importante que los trabajadores entiendan
cules son sus funciones o tareas especficas, los procedimientos que se deben
seguir, las polticas que se deben respetar, los objetivos que deben cumplir.
Una buena forma de mejorar el desempeo laboral de los trabajadores es
motivndolos constantemente, y para ello podemos utilizar diferentes tcnicas como
pueden ser delegarles una mayor autoridad, darles mayores responsabilidades,
recompensar los logros obtenidos como por ejemplo dando un fin de semana de
descanso en familia que corre por cuenta de la empresa, regalar bonos, dar
incentivos econmicos y no menos importante ofrecer un buen ambiente laboral
manteniendo la comunicacin con su equipo de trabajo, escuchando las
necesidades y ofreciendo crecimiento constantemente para genera inters.
Existen muchas tcnicas y mtodos que permiten motivar a los empleados y as
poder desempear su labor de manera ms eficaz y ms productiva. Para saber
cual aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador y actuar en
consecuencia, lo que se debe tener en cuenta para llegar al objetivo es:

Mostrar inters por el supervisor como individuo.

Apoyo positivo.

Reconocer verbalmente los xitos significativos.

34

Incentivos.

Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por mritos.

Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su

responsabilidad.

La comunicacin en una empresa minera es de vital importancia ya sea verbal o

escrita por medio de ella se transmiten mensajes, obligaciones, requerimientos que
se desean transmitir por medio de los lideres para hacerlos llegar al personal de
trabajo y as lograr la produccin propuesta o llegar a mejorarla si se es necesario.

35

CONCLUSIONES
El enfoque humanstico, toma como base al trabajador como un ente
complejo, que tiene variables tanto fsicas como psicolgicas, dejando de
verlo como una mquina, que solo deba recibir rdenes y trabajar.
El cambio fundamental del enfoque humanista de la administracin, radica en
la forma de ver al trabajador como un ser social y que su respuesta ante el
trabajo est condicionada al grupo que pertenece, fuera de las formas de
cmo son tratados las cuales tambin afectaran su rendimiento. Si un
trabajador no se siente considerado, escuchado, no se sentir comprometido
con la empresa, por lo que no dar su mximo esfuerzo.
El experimento Hawthorne demostr que los conceptos de sobre el hombre
econmico estaban errados, ya que los trabajadores no solo se satisfacan
con un buen sueldo, si no que el trabajo repetitivo y montono afectaban su
productividad, tambin se contempl que el factor emocional era de suma
importancia ya que insidia de manera importante en su desempeo. Por
ltimo se comprob que la produccin se vea afectada por la decisin de los
grupos informales, ya que ellos definan las cuotas a realizar.
La teora de la motivacin ayuda a explicar y comprender el comportamiento
del hombre como un ente social, ya que este es motivado ms por
recompensas sociales (reconocimiento, aceptacin, estimulo), simblicas y
no materiales que los estmulos monetarios.
Con el experimento Hawthorne se comprob que los algunos trabajadores
generaban una enorme influencia en los grupos de trabajadores, tomando un
liderazgo informal, el cual tena mayor control que el dado por autoridad.
Estos lderes mantenan un estricto control sobre el comportamiento del
grupo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social unificado.
La comunicacin constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organizacin social. La comunicacin en una
actividad administrativa que permite trasmitir eficiente la informacin
necesaria para que las persona puedan desempear sus tareas y a la vez
promover las actitudes que estimulen la motivacin y cooperacin necesaria
para lograr los objetivos de la empresa.

36

La organizacin informal est constituida por grupos de personas que tienen

caractersticas o intereses comunes. Este tipo de organizacin tomo un valor
preponderante en la empresa, ya que es un poder interno que puede
controlar o estimular de manera beneficiosa o perjudicial a la a la empresa.
El grado de agresividad o de cooperacin, grado de autoestima, energa y
productividad en el trabajo de un trabajador es influenciado directamente por
el grupo al cual pertenece, es por esto que es de suma importancia
comprender las dinmicas de grupos.

37

BIBLIOGRAFA

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