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Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Paulo Teixeira de Sousa

LOGSTICA INTERNA: MODELO DE REPOSIO


SEMI-AUTOMTICO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS
UM ESTUDO DE CASO NO SESC

Dissertao de Mestrado

Florianpolis
2002

ii

Paulo Teixeira de Sousa

LOGSTICA INTERNA: MODELO DE REPOSIO


SEMI-AUTOMTICO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS
UM ESTUDO DE CASO NO SESC

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
do grau de Mestre em
Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Luiz Gonzaga de Sousa Fonseca, P.Sc.

Florianpolis
2002

Paulo Teixeira de Sousa

iii

LOGSTICA INTERNA: MODELO DE REPOSIO


SEMI-AUTOMTICO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS
UM ESTUDO DE CASO NO SESC

Esta dissertao foi julgada e aprovada para obteno do ttulo de Mestre em


Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, 29 de Agosto de 2002.

Edson Pacheco Paladini, Dr.


Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Luiz Gonzaga de Sousa Fonseca, DSc
Orientador
___________________________________
Prof. Antonio Alves Filho, Dr.

___________________________________
Prof. Angelise Valladares Monteiro, Dr.

iv

A minha esposa e filhos pela compreenso,


ao meu pai, irmos e sobrinhos pelo incentivo,
aos amigos pelo apoio.

Agradecimentos

Universidade Federal de Santa Catarina.


Coordenao de Aperfeioamento de pessoal de Nvel Superior CAPES
Ao orientador Prof. Luiz Gonzaga de Sousa Fonseca
pelo acompanhamento e pertinentes orientaes.
Aos professores do Curso de Ps-Graduao.
Aos Professores da Universidade Catlica de Gois e grandes amigos
Paulo Gonzaga e Avelino Correa pelas orientaes e sugestes.
A todos os colegas de trabalho, em especial s pessoas; Ex.mo. . Ministro Elias
Bufaial (Presidente da Federao do Comrcio) Sr. Giuglio Settimi Cysneiros
(Diretor Regional) e Sr Maria Jos Bezerra Soares (Diretora Administrativa),
por acreditarem em nosso trabalho.
Ao Departamento Nacional do SESC pelo apoio financeiro.
A todos os que direta ou indiretamente contriburam
para a realizao desta pesquisa.

vi

Ainda no existe uma tica capaz de guiar o homem


em seu relacionamento com a Terra e com os animais e plantas
que nela vivem...(Tal) tica da Terra modifica o papel do homo sapiens de
Conquistador da comunidade-solo para um simples membro e cidado.
Isso implica respeito para com os seus
semelhantes e tambm para com a comunidade.....
Nunca se alcanou qualquer mudana importante na tica
sem uma mudana interna em nossas prioridades intelectuais
e em nossas lealdades, afeies e convices.
Aldo Leopold

vii

Resumo
Sousa, Paulo Teixeira, Logstica interna: Modelo de reposio semi-automtico de
materiais e suprimentos Um estudo de caso no SESC. 2001. 89 F. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

Essa dissertao tem como objetivo demonstrar a importncia da logstica interna


nas organizaes prestadoras de servio. A logstica vista como um processo
capaz de aumentar a eficincia organizacional atravs da reduo dos custos
operacionais bem como agiliza os processos de movimentao das mercadorias em
toda cadeia de abastecimento. A logstica um termo militar que foi incorporado
pelas organizaes comerciais e industriais a partir da evoluo tecnolgica. Muito
pouco tem sido estudado e escrito sobre a logstica interna e, bem menos ainda,
sobre a logstica em empresas prestadoras de servio. Vamos apresentar de que
forma o modelo de ressuprimento matemtico de mercadorias muito utilizado no
comrcio pode ajudar e contribuir para que as empresas prestadoras de servio
consigam criar vantagens competitivas. Apresenta toda a evoluo histrica do
termo logstica no mundo e no Brasil e a sua tendncia e benefcios para as
organizaes. A empresa em estudo ser caracterizada e apresentada pela
demonstrao de suas estruturas fsicas, seus objetivos e servios prestados
sociedade. Para a comprovao do problema e para o atendimento do objetivo
proposto, apresentado o modelo informatizado de ressuprimento semi-automtico
atualmente em uso na instituio SESC. Dentre os modelos de gesto do estoque
existentes; Just-in-time, lote econmico e do ponto de pedido (matemtico), foi
escolhido o modelo do ponto de pedido como sendo o mais vivel para as empresas
prestadoras de servio onde inclumos no processo o envolvimento do elemento
humano no processo de deciso. Esse estudo no se esgota e nem to pouco reduz
o campo de pesquisa nessa rea da administrao, pelo contrrio, ele serve de
estmulo para a integrao entre as empresas atravs dos sistemas, e-commerce
(comrcio eletrnico), business to business (negcio entre empresas).

viii

Palavras-chave: Logstica, ressuprimento, prestadoras de servio, compras,


distribuio

ix

Abstract

Sousa, Paulo Teixeira, Internal Logistics: Semi-automatic Reposition Model of


Materials and Supplies a study case at SESC. 2001. 89 p. Dissertation (Master in
Production Engineering) Graduate Program in Production Engineering, UFCS,
Florianopolis

This dissertations goal is to demonstrate the importance of internal logistics in


service organizations. Logistics is seen as a process capable to increase
organization efficiency through operational costs reduction and also improve the
goods movements within all supply chain. Logistics is a military term which was
incorporated by commercial and industrial organizations from the technological
evolution. Little has been studied and written on internal logistics, specially on service
organizations logistics. This work presents how the mathematical resupply model of
goods, used in the commerce sector, can help and contribute to the creation of
competitive advantages. It also presents the historical evolution of the term logistics
throughout the world and Brazil, and its trends and benefits to organizations. The
studied organization will be characterized and introduced by the demonstration of its
physical structures, its goals and services to society. To indicate the problem and to
achieve this works proposed goal, it is presented a computerized model of semiautomatic resupply which has been used by SESC. Among the managerial models of
existing stocks just-in-time, economic lot and request point (mathematical) it was
chosen the request point model as the most viable to service organizations and
where it was included in the involvement process of the human element during the
decision making process. This study does not ends in itself nor reduces the research
field in the management area; however, it serves as an incentive to the integration
among companies through systems, e-commerce and business-to-business.
Key-words: logistics, resupply, service, purchases, distribution.

Sumrio
Lista de Figuras ......................................................................................................................xii
Lista de quadros ....................................................................................................................xiii
Lista de tabelas......................................................................................................................xiv
CAPTULO I........................................................................................................................... 17
1 INTRODUO ................................................................................................................... 17
1.1 Consideraes Iniciais............................................................................................... 17
1.2 Problema da Pesquisa............................................................................................... 18
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................................... 19
1.2.2 Objetivos Especficos ......................................................................................... 19
1.3 Resultados esperados ............................................................................................... 19
1.4 Estrutura da pesquisa................................................................................................ 21
CAPTULO II .......................................................................................................................... 23
2 REVISO DE LITERATURA............................................................................................ 23
2.1 Logstica....................................................................................................................... 23
2.1.1 Reviso histrica da logstica............................................................................ 23
2.1.2 Definies e conceitos da logstica .................................................................. 27
2.1.3 Objetivo da logstica ........................................................................................... 29
2.1.4 Caractersticas da logstica ............................................................................... 30
2.1.5 Decomposio da Logstica interna e externa............................................... 30
2.2 Administrao de Materiais ...................................................................................... 35
2.2.1 Sistema gesto de estoque ............................................................................... 35
2.2.2 Classificao ABC ............................................................................................. 35

xi

2.2.4 Modelo para empresas prestadoras de servio............................................. 42


2.2.5 Modelo de reposio semi-automtico............................................................ 43
CAPTULO III ......................................................................................................................... 46
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 46
3.1 Desenho metodolgico.............................................................................................. 46
3.2 Estudo de caso ........................................................................................................... 48
3.3 Modelo de ressuprimento semi-automtico ........................................................... 49
CAPTULO IV ......................................................................................................................... 51
4 ESTUDO DE CASO.......................................................................................................... 51
4.1 Servio social do comrcio SESC........................................................................ 51
4.1.1 O Servio social................................................................................................... 51
4.1.2 A criao da instituio no Brasil e em Gois ................................................ 52
4.1.3 Metas e objetivos da instituio........................................................................ 53
4.1.4 Estrutura organizacional.................................................................................... 54
4.1.5 Programas e atividades desenvolvidas........................................................... 55
4.1.6 Estrutura fsica e os resultados obtidos .......................................................... 56
4.2 Modelo de ressuprimento semi-automtico........................................................ 59
4.2.1 Logstica interna do SESC-Gois..................................................................... 59
4.2.2 Modelo de reposio semi-automtico no SESC-Gois .............................. 60
4.2.3 O ambiente organizacional................................................................................ 62
4.2.4 Fatores externos e internos............................................................................... 64
4.2.5 Polticas de ao ................................................................................................. 78
4.2.6 Sistema de Gesto de Material (SGM)............................................................ 81
CAPTULO V.......................................................................................................................... 96
5 CONCLUSES .................................................................................................................. 96
5.1 Concluses.................................................................................................................. 96
5.2 Recomendaes para trabalhos futuros................................................................. 99
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................102
ANEXOS...............................................................................................................................104

xii

Lista de Figuras
Figura 1: Evoluo logstica a partir de 1960 ...............................................................p.24
Figura 2: Evoluo das teorias administrativas............................................................p.26
Figura 3: Modelo conceitual da logstica integrada .....................................................p.28
Figura 4: Cadeia de valor genrico de Porter...............................................................p.31
Figura 5: Fluxo do recebimento e expedio ...............................................................p.32
Figura 6: Estrutura complexa do canal de distribuio segmentada........................p.33
Figura 7: Curva de Pareto para itens em estoque .......................................................p.35
Figura 8: Curva do custo total.........................................................................................p.37
Figura 9: Modelo de reposio continua ou lote padro.............................................p.40
Figura 10: Organograma do Servio Social do Comrcio..........................................p.52
Figura 11: Desenho sistema de codificao.................................................................p.72
Figura 12: Fluxograma de compra e atendimento das necessidades de material
do SGM...............................................................................................................................p.80
Figura 13: Tela Sistema SGM Controle da gerncia do estoque ..........................p.85
Figura 14: Tela Sistema SGM Reposio de Estoque ...........................................p.86
Figura 15: Modelo de ressuprimento automtico.........................................................p.91
Figura 16: Modelo de ressuprimento semi-automtico...............................................p.91

xiii

Lista de quadros

Quadro 1: Classificao funcional programtica-2001 ...............................................p.53


Quadro 2: Estrutura de pessoal SESC-Gois,2001....................................................p.55

xiv

Lista de tabelas

Tabela 1: Exemplo de fator de segurana ....................................................................p.38


Tabela 2: Exemplo para intervalo de cobertura ...........................................................p.39
Tabela 3: Atendimentos realizados no SESC, Gois-2000 .......................................p.54
Tabela 4: Receitas do SESC-Gois-2000 ....................................................................p.56
Tabela 5: Despesas do SESC-Gois-2000 ..................................................................p.56
Tabela 6: Quantitativo de fornecedores por canais de distribuio e e-mail...........p.67
Tabela 7: Avaliao dos investimentos em estoque ...................................................p.73
Tabela 8: Classificao A.B.C. Perodo de janeiro a setembro de 2001..............p.74
Tabela 9: Quantitativo de processos ativos por modalidade, 01/01 a 20/09/01.....p.78

xv

Lista de abreviaturas,
siglas e smbolos.

Abreviaturas
Log.

= Logstica

Proc.

= Processo

Siglas
A.A.R.R.

Administraes Regionais

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

AN

Administrao Nacional

B2B

Negcios entre Empresas

CONCLAP

Conferncia das Classes Produtoras

CF

Conselho Fiscal

CN

Conselho Nacional

CNPJ

Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica

CM

Consumo mensal

CMM

Consumo Mdio Mensal

CR

Conselho Regional

DN

Departamento Nacional

DR

Departamento Regional

EC

Estoque de Cobertura

EDI

Electronic Data Interchange

EM

Estoque Mximo

EMAX

Estoque Mximo

ER

Estoque Real

ES

Estoque de Segurana

EV

Estoque Virtual

IC

Intervalo de Cobertura

INMETRO

Instituto de Metrologia

xvi

IMAN

Instituto de Movimentao e Armazenamento de Materiais

IP

Intervalo entre Pedidos

JIT

Just in Time

Fator de Segurana

LEC

Lote Econmico de Compra

NR

Nvel de Reposio

PLANESC

Plano Nacional de Ao do SESC

PP

Ponto do Pedido

PR

Ponto de Ruptura

QC

Quantidade a Comprar

RCMS

Requisio de Compra de Material e Servio

RDM

Requisio de Material

SCM

Supply Chain Management

SENAC

Servio Nacional do Comrcio

SESC

Servio Social do Comercio

SGM

Sistema de Gesto de Material

SOLE

Society of Logistic Engineers

TA

Tempo de Ressuprimento ou Lead Time

TAF

Tempo de Atendimento do Fornecedor

TPC

Tempo de Preparao da Compra

TR

Tempo de Ressuprimento

TRR

Tempo de Recebimento e Regularizao

TT

Tempo de Transporte

TU

Taxa de Uso

VC

Valor Consumo no Ms

VE

Valor de Estoque no Ms

17

CAPTULO I

1 INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

Houve o redescobrimento do processo logstico pelas organizaes e os fatores que


contriburam para a valorizao da logstica nas organizaes foram: a
conscientizao empresarial quanto ao pensamento estratgico, a evoluo das
tecnologias de informao, o processo de globalizao e a necessidade de agilidade
das operaes produtivas.

A logstica importante para as organizaes conseguirem atingir seus resultados.


Passada as fases de elaborao de um produto, produo e comercializao, existe
a necessidade de fazer chegar o produto nas mos dos clientes no menor tempo
possvel e a um custo que mantenha a competitividade da organizao.

At pouco tempo as atividades ligadas administrao de materiais eram


trabalhadas de forma isoladas e independentes. As empresas no se preocupavam
em conhecer e participar dos seus canais de distribuio. Atualmente, houve a
necessidade de que todas as funes relacionadas administrao de materiais
fossem interligadas com todas as demais funes, tanto da organizao interna
como das demais empresas responsveis pelo processo de distribuio da
mercadoria, ocasionando assim, o resgate da palavra logstica. Segundo Ching
(1999), logstica o fluxo de mercadorias em contrapartida ao fluxo de informaes,
desde o fornecedor de matria prima at o cliente final. J a logstica interna para
Moura (1998), trata de todo o gerenciamento do processo interno de abastecimento,
armazenamento, transporte e distribuio das mercadorias dentro da organizao,
ou seja, para atender suas demandas internas.

18

Detectamos deficincias quanto s literaturas disponveis sobre o assunto. Essas


deficincias no so porque existe pouca quantidade de publicaes, mas sim,
devido a uma deficincia de enfoque sobre as vrias partes que compem o
processo logstico e suas inter-relaes com as demais atividades da organizao.

Como a filosofia da logstica foi incorporada nas organizaes brasileiras


recentemente, primeiro nas relaes entre as indstrias e seus distribuidores e, em
seguida, entre os seus fornecedores de matria-prima e clientes, Ching (1999)
afirma que certo que as empresas que produzem e distribuem servios se
beneficiaro dos atuais conceitos e princpios logsticos e preciso adapt-los s
necessidades delas. Este fato justifica as ausncias de literaturas encontradas sobre
o assunto de logstica interna.

1.2 Problema da Pesquisa


Manter uma estrutura organizacional de atividades to diversas, dinmicas, e com
um objetivo to complexo como as empresas prestadoras de servio no so uma
tarefa simples e fcil. necessrio alm de excelentes estruturas fsicas, um
acompanhamento sistemtico das evolues tecnolgicas e das efetividades
operacionais. Obter essa efetividade operacional faz parte do problema de nossa
pesquisa.

A logstica interna importante para as organizaes, pois oferece as condies


materiais necessrias na hora e lugar certos, e a um custo justo para que elas
possam desenvolver suas atividades com eficincia e eficcia. As empresas que no
conseguem ter um bom sistema de logstica interna correm o risco de perderem sua
posio no mercado pelo julgamento que os clientes vo fazer sobre os servios
prestados por seus funcionrios quando da falta de algum material no atendimento
dos mesmos.

A essncia bsica desse trabalho apresentar dentro da logstica interna uma


resposta seguinte questo: como definir o melhor momento da compra, do
armazenamento e da distribuio dos recursos materiais utilizados nas atividades

19

desenvolvidas dentro de uma empresa prestadora de servio para no comprometer


o atendimento a sua clientela?

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo principal desse trabalho apresentar e desenvolver o modelo de
reposio matemtico (semi-automtico) de mercadoria, na gesto dos recursos
materiais, como sendo o modelo vivel para as empresas prestadoras de servio e
uma resposta questo bsica desse trabalho.

1.2.2 Objetivos Especficos


a) Esclarecer a importncia da logstica interna nas organizaes;
b) Apresentar as diferenas bsicas entre os modelos de gesto dos estoques; Justin- time, lote econmico e do ponto de pedido;
c) Demonstrar a frmula de clculo do modelo de ressuprimento matemtico
tornando-o semi-automtico de mercadorias analisando o: consumo mdio mensal,
os estoques mximos e mnimos, o ponto ideal de compra a classificao ABC;
d) Identificar as polticas de compra, armazenamento e distribuio que podem ser
adotados pelas empresas prestadoras de servio com relao gesto de seus
recursos materiais para o consumo interno;
e) Apontar as vantagens competitivas que uma organizao prestadora de servio
pode alcanar em seu planejamento estratgico quando de uma boa gesto da sua
logstica interna.

1.3 Resultados esperados


Vrios resultados so esperados com a aplicao desse modelo que justificam a
realizao desse trabalho de pesquisa. So eles:

1 - Aumento da eficincia operacional com a diminuio dos custos. O nmero de


pedidos processados tende a aumentar, fazendo com que a empresa absorva a
filosofia da logstica, com os seguintes benefcios:

20

Maior quantidade de compras processadas;


Diminuio dos custos gerados pela reduo em espaos no armazenamento;
Reduo do custo-hora trabalhada, ocasionada pelo aumento nas tarefas dos
servidores;
Eficincia nas entregas que devem ocorrer no momento certo e local
escolhido.

2 Manuteno e crescimento no nmero de clientes. Quando os produtos passam


a no faltar durante o processo de prestao do servio ao cliente, ele percebe que
a empresa mantm padres de qualidade que so incorporados aos servios,
agregando, assim, ganhos para ele. Dessa forma, o cliente passa a transmitir uma
comunicao positiva sobre a empresa ao seu grupo de relacionamento, mantendose fiel e propiciando para que as pessoas pertencentes ao seu grupo de
relacionamento venham procurar a instituio na busca do mesmo servio.
3 Preservao do meio ambiente . Um dos maiores desafios de toda a sociedade
contempornea a preservao do meio ambiente. O sistema de ressuprimento
ideal no tem por objetivo somente a reduzir os custos e o aumento na agilidade dos
processos, mas tambm evitar que ocorra prejuzo pelo armazenamento em excesso
ou m utilizao dos materiais. Esse sistema estar contribuindo para com o meio
ambiente atravs da eliminao dos rejeitos, valorizao dos produtos reciclveis e
manuteno dos recursos naturais.

4 - Mudanas no comportamento das empresas fornecedoras ao longo do tempo.


Os avanos da tecnologia de informao ocasionados pela propagao da internet
propiciaram uma maior integrao entre as empresas. Essa integrao permite que
o modelo proposto contribua para a execuo das operaes de negcios entre
empresas (B2B). Atualmente esse tipo de modelo est em operao nas relaes
comerciais entre a indstria, o comrcio e seus clientes. Ele pode ser utilizado
tambm para as empresas prestadoras de servio, agilizando ainda mais as
entregas e a reduo dos custos operacionais. A partir do momento em que a
empresa conhece em detalhes as suas necessidades de recursos materiais e eles
estejam num sistema que permita o controle, o sistema poder ser integrado com

21

seus fornecedores que passaro a conhecer com mais detalhes seu cliente
coorporativo e o fornecer os materiais necessrios em tempo hbil.

5 - Influncia na determinao das leis relacionadas aos processos de licitao. O


trabalho de compra nos rgos de natureza do SESC utiliza os princpios da lei de
licitao. As atuais leis foram elaboradas e desenvolvidas em uma poca na qual os
negcios eletrnicos estavam iniciando-se no pas. Essas leis necessitam ser
atualizada de tal forma a viabilizar a utilizao e integrao do modelo proposto,
ligando a empresa a seus fornecedores. Essa integrao possvel sem ocasionar
no processo de compra a perda de seus princpios bsicos constantes do Art. 3 da
lei de licitaes N. 8.666, de 21 de junho de 1993:
A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional da
isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e
ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios
bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento
convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos.

1.4 Estrutura da pesquisa


Esse trabalho apresenta-se estruturado em seis captulos, sendo:

Captulo 1 Introduo, contendo informaes preliminares sobre os objetivos


gerais e especficos, justificativa do problema que se pretende resolver e os
possveis resultados esperados com a implantao do modelo semi-automtico de
ressuprimento de materiais e suprimentos.

Captulo 2 Reviso da literatura abordando o surgimento histrico da logstica no


Brasil e a viso dos principais autores sobre essa rea, quanto aos conceitos e
benefcios que a filosofia da logstica tem trazido para as organizaes. Apresenta
tambm os modelos tericos do ponto de pedido, lote econmico e Just-in-time, na
viso dos principais autores.

Captulo 3 Apresenta a metodologia adotada para a realizao do trabalho,


considerando as principais fontes de pesquisa do estudo de caso.

22

Captulo 4 Apresenta a organizao estudada, mostrando a evoluo histrica da


instituio, seus principais servios e o funcionamento da estrutura organizacional e
fsica. Demonstra ainda a aplicao do modelo proposto, incluindo a participao
humana no processo, tornando assim este modelo em um modelo semi-automtico,
fator este primordial para as empresas prestadoras de servio.

Capitulo 5 Concluses e recomendaes para futuros trabalhos relacionados


aplicao do modelo.

Fontes bibliogrficas e os anexos - Nesse captulo demonstramos como o trabalho


est dividido e uma prvia do que ser abordado em cada um dos captulos. Foram
apresentados o nosso problema central e os resultados que so esperados para as
organizaes que adotarem o modelo proposto. Foram definidos tambm os
objetivos principais e secundrios que pretendemos alcanar aps a aplicao do
modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais.

A partir do prximo captulo, apresentaremos os resultados obtidos em nossa


pesquisa bibliogrfica dentro da rea da administrao de material, abordando a
evoluo da logstica, suas caractersticas e as formas de como o modelo proposto
apresentado pelos autores da matria.

23

CAPTULO II

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 Logstica
2.1.1 Reviso histrica da logstica
A logstica originou-se no sculo XVIII, no reinado de Luiz XIV. Existia o posto de
Marechal General de Lgis -, responsvel pelo suprimento e pelo transporte do
material blico nas batalhas. Segundo Moura (1998), a logstica surgiu no Brasil
entre as dcadas de 1980 e 1990. Ela surgiu em funo da mudana na forma com
que as organizaes viam seus clientes. At ento, acreditava-se que os servios
prestados eram suficientes para atenderem s necessidades do cliente, sem
importar realmente com o que ele queria.

Essa mudana de viso fez com que as empresas procurassem no mais possuir
depsitos descentralizados, mas sim centralizados e com maior poder de agilidade
na distribuio, provocando uma reduo nos estoques, um melhor nvel de servio
e uma administrao reduzida na loja. A partir desse ponto de vista, o ritmo de
mudana acelerou-se e o gerenciamento da cadeia de suprimento tornou-se
importante. Essa rpida movimentao dos materiais fez com que a palavra do
momento fosse o just-in-time.

Uma viso mais globalizada da logstica apresentada por Ching (1999). Ele no
separa o surgimento da logstica de forma regional e a analisa de forma geral,
separando-a entre as dcadas. At 1950 no existia uma filosofia dominante para
conduzi-la. As empresas dividiam as atividades-chave da logstica sob diferentes
reas: o transporte, a distribuio e os estoques, que estavam em gerncias
diferenciadas tais como produo, finanas e marketing. Para Ching (1999), a

24

logstica

sempre

foi

administrada

pelas

empresas

grande

parte

do

aperfeioamento gerencial apareceu aps as empresas terem comeado o reagrupamento das atividades. Os altos lucros obtidos pelas organizaes nessa
poca fizeram com que a ineficincia da distribuio fosse tolerada.

Entre 1950 e 1970 houve uma decolagem da teoria e da prtica da logstica. Os


tericos comearam a dizer que no bastava somente a relao compra e venda
para o atendimento das demandas dos clientes, mas era necessrio dar importncia
distribuio, pois ela interferia diretamente nos custos da organizao, tornando
assim o argumento bsico para que as empresas fizessem o reagrupamento lgico
das atividades. O autor tambm levanta outros aspectos que contriburam para a
valorizao da logstica. Dentre eles destacamos:

a) Alteraes nos padres de atitude da demanda dos consumidores. Migrao das


reas rurais para as urbanas, busca por produtos variados, aumento nas reas
metropolitanas, fazendo com que os distribuidores criassem centrais de distribuio
para gerar entregas mais freqentes para o ressuprimento e diminuio nos custos
de estoque;

b) Presso por custos nas indstrias. Aps a Segunda Guerra, houve um


crescimento econmico substancial seguido de recesso, que fez com que os
administradores procurassem novas maneiras de melhorar a produtividade. A
logstica passou a oferecer essa oportunidade;

c) Avanos na tecnologia de computadores. Com o passar do tempo, os problemas


logsticos passaram a ficar mais complexos em decorrncia da abertura de novos
mercados, fazendo com que as empresas procurassem novas alternativas. Uma
dessas alternativas veio com o aparecimento do computador que passou a auxiliar
na realizao de funes complexas.

Ching (1999) abordou que, a partir de 1970, a logstica empresarial passou para o
estgio de semimaturao, j que os princpios bsicos amplamente definidos
estavam proporcionando benefcios a empresas. Mesmo assim, segundo Ching

25

(1999), a aceitao do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se
preocupavam mais com a gerao de lucros do que com o controle de custos.
Fragmentao
1960....
E s t u d o d a d e m a n d a
C o m p r a s
P l a n f. D e p e d i d o s
Planif. D e p r o d u o
Planif. De materiais
A r m a z e n a g e m
Transporte
M a n ip . M a t e r i a i s
I n v e n t. P r o d . A c a b a d o s
Planif de distribuio
Processo de pedidos
Embalagem industrial
Servios ao cliente

Integrao parcial
1980.....

Integrao total
1990.....

Administraao de material

Logistica
integrada

D istribuio
fisica

Figura 1: Evoluo logstica a partir de 1960


Fonte: CHING, Hong Yun Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada, p.21.

Contudo, algumas foras de mudana e eventos influenciaram cada vez mais a


logstica. Ele destaca entre elas a competio mundial, a falta de matrias-primas, a
sbita elevao nos preos do petrleo e o aumento da inflao mundial. Segundo
Ching (1999, p.24), houve mudana na filosofia que passou de estmulo da
demanda para melhor gesto dos suprimentos. Para esse autor (1999), o processo
da evoluo logstica se deu conforme a figura 1 acima.

A logstica interna apresentada na abordagem de Martins & Campos (2000).


Segundo eles, a logstica surgiu em 1970 por meio de um de seus aspectos, a
distribuio fsica, tanto a interna como a externa, e a justificam pelas organizaes
industriais e comerciais terem abandonado o empirismo para abastecer mercados
emergentes em um pas de dimenses continentais e de uma malha de transportes
incipientes.

Ching (1999), quando trata do reagrupamento das atividades como sendo uma das
principais conseqncias para a utilizao da logstica nas empresas, est tratando
do que aconteceu com as cincias da administrao. Stoner (1982, p. 23) apresenta
em seus estudos da teoria da administrao o processo de evoluo, conforme
figura 2.

26

As datas apresentadas na evoluo da logstica coincidem com o perodo de


transformaes nas formas de entendimento e administrao de uma empresa. A
logstica passa a ter grande importncia quando ocorre a incluso da viso sistmica
e contingencial na anlise da administrao. Essa viso do todo e as inter-relaes
entre os setores e os departamentos que ocorreu com as abordagens sistmicas e
contingencial fez com que as atividades de logsticas sempre utilizadas de forma
individual nas organizaes passassem a ser integradas e suas aes fossem
voltadas para atingir os objetivos comuns traados pelas organizaes.

Novo movimento das


relaes humanas
Abordagem contingencial
humanas
Abordagem sistmica

Escola quantitativa

Escola comportamental

Teorias clssicas da
administrao

27

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

Escassez de mo-

Primeira guerra
mundial
Incio da grande

Segunda guerra

Deming faz palestra

Movimentos de protestos dcada

Lanamento da IBM-PC 1981

Figura 2: Evoluo das teorias administrativas.


Fonte: STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administrao, p. 23.

2.1.2 Definies e conceitos da logstica


Alguns autores colocam a logstica acima de sua conceituao clssica, segundo o
dicionrio Aurlio (1999):
Logstica parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de:
a) projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio,
reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou
administrativos);
b) recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao, transporte,
bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal;
c) aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e
acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar.

Muitas denominaes tambm so apresentadas para a logstica, segundo o


Glossrio da Logstica do IMAN (1998, p. 45): Logstica contratada; Logstica de
abastecimento; Logstica de distribuio; Logstica de manufatura; Logstica de

28

terceira parte; Logstica integrada; Logstica de negcios; Logstica organizacional


pode ser tanto dentro da organizao (logstica interna) at a da organizao
envolvendo o planejamento e o controle do fluxo do produto desde o seu
desenvolvimento e Logstica reversa faz com que os produtos aps a sua
utilizao sigam o caminho contrrio para fins de reciclagem.

Mas o que logstica? O conceito da essncia da palavra foi apresentado conforme


o dicionrio, mas para os estudos da administrao, o que vem a ser a Logstica?
Vrios autores apresentam definies com enfoques diferenciados. Para Ching
(1999), logstica o canal de distribuio e entendida como sendo a cadeia de
suprimentos, abordada por Arnold (1999). Segundo a sociedade dos engenheiros de
logstica (Sole Society of Logistic Engineers), a logstica uma tcnica e uma
cincia. Para Chistopher (1989), a logstica um processo. Para Kobaysch (2000),
ela um sistema, e a incluso do termo da logstica integrada abordada por
Fleury, conforme a figura 3. Destes autores, selecionamos o conceito de logstica
apresentado por Ching (1999, p. 18):
Podemos entender logstica como o gerenciamento do fluxo fsico de
materiais que comea com a fonte de fornecimento no ponto de consumo.
mais do que uma simples preocupao com produtos acabados, o que era a
tradicional preocupao da distribuio fsica. Na realidade, a logstica est
preocupada com a fbrica e os locais de estocagem, nveis de estoque e
sistema de informao, bem como com seu transporte e armazenamento.

Nessa definio existe a incluso do conceito da cadeia de suprimento, mostrando a


necessidade de uma viso geral de todo o processo produtivo. O autor deixa claro
tambm de quem a responsabilidade pela gesto da logstica, eliminando as
confuses existentes entre o conceito de administrao de material e logstica.
Entendemos ainda que esta definio mais completa, pois privilegia e coloca como
foco da logstica o atendimento das necessidades dos consumidores.

29

Produto

Promo
o

Preo

Praa

Servio
ao cliente

Compras
ou

Transporte

Estoques

Armazena
gem

Processam
ento
Figura 3: Modelo conceitual da logstica integrada
Fonte: FLEURY, Paulo Fernando. Logstica empresarial, p. 34.

2.1.3 Objetivo da logstica


O objetivo principal da logstica reduzir os custos e maximizar os lucros da
organizao. Este objetivo alcanado atravs da agilidade de informao e
flexibilizao no atendimento de entrega dos produtos aos consumidores. Para
Ching (1999), a logstica representa um fator econmico em virtude da distncia

30

existente tanto dos recursos (fornecedores), como de seus consumidores, e esse


um problema que a logstica tenta superar. Se ela conseguir diminuir o intervalo
entre a sua produo e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens
e servios quando e onde quiserem e na condio fsica que desejar, comprovado
que ambas ganharam.

2.1.4 Caractersticas da logstica


As principais caractersticas da logstica so apresentadas pelo Imam (2000),
a logstica representa uma oportunidade ideal para adicionar valor a fim de realizar o
sucesso do cliente, isto pode ser por meio:
- Melhoria da qualidade: reduzir inventrio; reduzir tempo em trnsito.
- Flexibilidade da embalagem: os clientes recebendo os produtos como desejam.
- Velocidade de resposta: fluxos rpidos de informaes e reduo de tempo.
- Distribuio coordenada: planejamento dos locais de distribuio.

Essas caractersticas apresentam-se na essncia da logstica para o Imam (1998, p.


53):
Um processo logstico efetivo essencial para satisfazer o cliente e ganhar
vantagem competitiva. Melhorar a qualidade do servio que a logstica
fornece aumenta a satisfao do cliente e apia a sua lealdade. Isso, por
sua vez, leva ao aumento da participao do mercado e a maior margem de
lucro. Ao mesmo tempo, focalizar as reais necessidades do cliente elimina
custo de servio no valorizado. Melhorar a produtividade do processo
logstico tambm reduz custo. Juntas, essas aes ajudam a tornar os
produtos e servios mais atraentes no mercado.

2.1.5 Decomposio da Logstica interna e externa.


A logstica interna refere-se a todo o processo de recebimento, guarda, controle e
distribuio dos materiais utilizados dentro de uma organizao. Nas indstrias a
logstica interna um fator primordial para a obteno da eficincia e do aumento
nas quantidades produzidas. Nosso objetivo demonstrar que nas empresas
prestadoras de servio a logstica possui tanta importncia como tem na indstria.
Mintzberg (2000, 84) destaca a importncia das atividades de suporte para a
elaborao das estratgias em uma organizao quando analisou em seu livro as
escolas do processo de elaborao das estratgias. Segundo Porter Apud

31

Mintzberg (2000, p. 85) introduziu uma cadeia de valor. E, sugere que uma empresa
pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias
esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e incluem logstica
de entrada (recebimento, armazenagem etc), operaes (ou transformaes),
logsticas de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc,), marketing,
vendas e servios (instalaes, reparos, etc). As atividades se suporte existem para
apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento
tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da
empresa (inclusive finanas, contabilidade, administrao geral, etc.).

Pela figura a seguir, Porter e Mintzberg (2000) fizeram a seguinte anlise. Nessa
cadeia de valor nenhuma das operaes sustenta-se sozinha se elas no estiverem
integradas entre si e, se as empresas acabarem desprezando uma dessas
atividades, estaro comprometendo o desenvolvimento de suas estratgias e
automaticamente eliminando possveis potencialidades de crescimento de sua
organizao. Desse modo, o estudo e o desenvolvimento da logstica interna vo
fazer com que a organizao obtenha vantagem competitiva perante seus
concorrentes.

32

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ATIVIDAES

GERENCIAMENTO E RECURSOS HUMANOS


MARGEM

DE SUPORTE

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
SUPRIMENTOS
LOGSTICA

LOGSTICA MARKETING

DE FORA PARA
VENDAS

OPERAES

DE DENTROE

SERVIO
DENTRO

(interna)

PARA FORA

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 4: Cadeia de valor genrico de Porter.


Fonte: PORTER, Michael E. Vantagem competitiva criando e sustentando um

desempenho

superior, p. 35.

A palavra margem no lado direito da figura indica que as empresas alcanam


margens de lucro baseadas em como gerenciada a cadeia de valor. As linhas
pontilhadas da figura pretendem demonstrar que todas as atividades de suporte
(com uma exceo) podem ser associadas a cada uma das atividades primrias e
tambm dar suporte a toda a cadeia. A exceo a infra-estrutura da empresa, a
qual mostrada aplicando-se a cadeia inteira, em vez de qualquer uma de suas
partes.

Porter (Apud Mintzberg, 2000) define, portanto, a logstica interna como atividades
associadas ao recebimento, ao armazenamento e distribuio de insumos no
produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque,
programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores. Moura (1998)
apresenta como checar, entender e levantar possveis problemas com a logstica
interna de uma empresa atravs de 240 itens de avaliao, 240 tpicos para anlise
e 280 dicas para aperfeioamento, de acordo com o seguinte fluxo:

33

RECEBIMENTO
E
X
P
E
D
I

ESTOCAGE
MOVIMENTAO E ESTOCAGEM
EM PROCESSO

ARMAZENAG
EM

EMBALAGEM

Figura 5: Fluxo do recebimento e expedio


Fonte: Moura, A. Reinaldo. Gerenciamento da logstica e cadeia de abastecimento, p. 10.

As principais caractersticas da logstica interna so:


Atendimento aos funcionrios - A logstica interna responsvel pelo
atendimento dos recursos materiais utilizados dentro da organizao;
Otimizao das tarefas - A logstica interna permite reduo do tempo entre
as tarefas desenvolvidas pelos funcionrios da organizao atravs da
eliminao de espaos e entrega na quantidade ideal;
Interao dos demais setores da organizao - A partir do momento em que
h a necessidade do levantamento dos recursos materiais utilizados em cada
um dos setores da organizao, propiciando dentro dos limites a
padronizao desses recursos, a logstica interna aproxima os setores
discutindo a aplicao e o uso dos produtos deles na execuo de suas
tarefas.

Em nosso entendimento a melhor forma de demonstrar a diferena entre a logstica


interna e a logstica externa avaliarmos e conhecermos um canal de distribuio. A
logstica externa refere-se a toda a movimentao de mercadoria de uma empresa
para outra empresa. Um canal de distribuio ou um canal de Marketing definido
por Kotler (2000, p. 510) como conjuntos de organizaes interdependentes
envolvidos no processo de disponibilizao de um produto ou servio para uso ou
consumo. A figura 2.2 de Fleury (2000) ilustra que a logstica externa responsvel
por todas as funes da administrao dos recursos materiais: compras,

34

armazenamento, distribuio, transporte e informaes entre uma ou outra empresa


pertencente complexa estrutura do canal de distribuio.

Nas organizaes, essencialmente nas prestadoras de servio, a logstica externa


quase nula. Como a logstica refere-se movimentao de materiais e o fluxo de
informao, e nas empresas prestadoras de servio no existem operaes de
compra e venda de produtos palpveis, a logstica externa passa a no existir. Com
raras excees, determinadas empresas prestadoras de servio oferecem produtos
junto aos servios oferecidos, mas nesse caso todos esses recursos materiais j
foram gerenciados e trabalhados pela logstica interna.
Fornecedor

Fabricante
Fbrica
Centro de
Distribuio
regional

Fbrica
Atacadista

Armazm da cadeia varejista


Varejistas

Cooperativa

Instituie

Consumidores

Figura 6: Estrutura complexa do canal de distribuio segmentada.


Fonte: FLEURY, Paulo F. Logstica Empresarial, p. 42.

35

2.2 Administrao de Materiais


2.2.1 Sistema gesto de estoque
As principais questes que a gesto de estoque procura responder so: quanto deve
a empresa pedir do material? Em que momento essa compra deve ocorrer? Quanto
deve manter em estoque de segurana? E onde devemos armazenar esse material?
As respostas a essas questes passam por diversas anlises, dentre elas as
exigncias dos consumidores, a disponibilidade do material e o modelo adotado para
o controle desse estoque. Essas respostas tambm no sero obtidas se no
houver um aumento na eficincia operacional das atividades de transporte, de
armazenagem e de processamento dos pedidos.

Um conceito bem abrangente de estoque apresentado por Slack (1997, p. 381),


"estoque definido aqui como a acumulao armazenada de recursos materiais em
um sistema de transformaes". Algumas vezes, estoque tambm usado para
descrever qualquer recurso armazenado. Assim, um banco teria um estoque de
pessoal e um estoque de caixas eletrnicos. Todavia apesar desses recursos de
transformao serem tecnicamente considerados estoques, porque no so obtidos
sempre que um consumidor faz uma solicitao ao banco, eles no so o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque. Normalmente, usamos o termo
para nos referirmos a recursos de entrada transformados. Assim uma empresa de
manufatura manter estoques de materiais, um escritrio de assessoria tributria
manter estoques de informaes e um parque temtico manter estoques de
consumidores (quando so consumidores que esto sendo processados, ns nos
referimos ao estoques deles como filas).

2.2.2 Classificao ABC


A classificao ABC neste tipo de modelo de gesto de estoque tambm possui
muita importncia. Por meio dessa classificao a empresa conseguir identificar
seus produtos, cujo somatrio de seu custo de consumo em determinado perodo
mais alto, podendo, assim, adotar medidas para a reduo nos custos operacionais.
Segundo Slack (1997, p. 401):

36

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns itens sero


mais importantes para a organizao do que outros. Alguns itens, por
exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem,
muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem ter valores
particularmente altos, de modo que os nveis de estoque excessivos seriam
particularmente caros.

Percentagem acumulativa do valor total

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

90

10
100

A
20

30

40

50

60

70

80

Figura 07: Curva de Pareto para itens em estoque


Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da produo, p. 403.

Segundo Slack (1997), esse sistema tambm conhecido como 20/80, ou seja, 80%
do valor do estoque so responsveis por somente 20% de todos os tipos de itens
estocados. Isso permite que os gerentes concentrem seus esforos no controle dos
itens mais significativos do estoque. Essa classificao segue a seguinte estrutura:
- Itens classe A. So aqueles 20% de itens de valor alto que representam cerca de
80% do valor total do estoque;
- Itens classe B. So aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos
itens que representam cerca de 10% do valor total;
- Itens classe C. So aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca
de 50% do total de tipos de itens estocados, representam cerca de 10% do valor
total de itens estocados.

37

Modelos de gesto dos estoques

Existem trs formulas para o gerenciamento dos estoques; Just-in-time, lote


econmico e o modelo de reposio matemtico, mas independente do modelo
adotado esses no podem ser analisados de forma isolada. Os modelos de
reposio automtico ou semi-automtico de ressuprimento, de ponto de pedido, e
Just- in-Time, isolado de um conjunto de orientaes tcnicas, no se sustentar.
Todo um planejamento das atividades do setor de estoque necessrio, integrando
s demais atividades da empresa, para que ele tenha sucesso no atendimento dos
seus objetivos bsicos e na reduo dos custos operacionais da empresa sem a
perda da qualidade do produto ou servio. Os subsistemas de classificao ABC, a
classificao dos produtos, as especificaes, a codificao e o armazenamento
desassociados no sero efetivos sem um modelo que oriente as aes dos
servios de materiais.

Para Martins & Campos (2000), deve se analisar e utilizar nesse modelo a
possibilidade de acrescentar a reposio peridica que eles chamam de Modelo de
reposio peridica, que consiste em emitir os pedidos de compras em lotes de
intervalo de tempo fixo. Outra contribuio est relacionada demanda. Segundo os
autores, a demanda a maior responsvel pela eficincia desse modelo na gesto
de estoque. O conhecimento e os estudos da demanda vo criar os estoques de
segurana que podem ser classificados como: estoque de segurana com demanda
varivel e tempo de atendimento constante, estoque de segurana com demanda
constante e tempo de atendimento varivel, estoque de segurana com demanda e
tempo de atendimentos variveis.

O lote econmico consiste na identificao de todos os custos de compra e


armazenamento para a determinao da quantidade ideal de compra de um produto.
um mtodo utilizado dentro do M.R.P. (planejamento das necessidades de
materiais), e muito til para as operaes de manufatura que necessitam de uma
quantidade pr-estabelecida para o funcionamento de uma mquina. Algumas
criticas so apresentados a este modelo de acordo com Martins e Campos (2002);

38

1 As parcerias entre as empresas se do muito mais pelos interesses recprocos do


que pelo valor determinado no lote econmico.
2 Pelo sistema Just-in-Time o lote ideal aquele de uma nica pea e no o
econmico.
3 O modelo pressupe valores de custos o que no ocorre na prtica.
Custo

Custo total

Custo de armazenagem

Custo do pedido

L.E.C

Figura 8: Curva do custo total


Fonte: DIAS, A. Marco. Administrao de materiais uma abordagem logstica, p. 86.

Segundo Ching (2000), o sistema Just-in-time - JIT um sistema oposto ao modelo


de reposio automtico. Nesse sistema o produto solicitado quando necessrio, e
o material movimentado para a produo quando e onde for necessrio. um
sistema de produo ligado a make to order (sob encomenda). O planejamento
agora realizado em direo para trs, puxado pelo cliente, no realizado em direo
para frente e empurrado para o estoque. Este modelo o ideal para as empresas de
manufatura.

Para Ching (2000), o JIT uma atividade de valor agregado

organizao, medida que:


Identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos;
Elimina perdas e desperdcios;
Elimina processos complexos;
Implementa sistemas e procedimentos.

Segundo Viana (2000), a otimizao do estoque obtida pelos parmetros de


ressuprimento, os quais tm a finalidade de manter os nveis permanentemente
ajustados em funo da lei de consumo, do prazo de reposio, da importncia

39

operacional e do valor de cada material. Esses parmetros de ressuprimento, de


acordo com Viana (2000), so:
- Estoque mximo (EM). Quantidade mxima de estoque permitida para o material,
indica o intervalo de cobertura.
EM = NR + TU x IC
- Estoque de segurana (ES). Tambm conhecido como estoque mnimo, indica a
quantidade mnima capaz de suportar o tempo de ressuprimento e a condio crtica
do material.
ES = K x TR x CMM
- Fator de segurana (K). Serve para reduzir as distores por fatos externos
organizao e indicado pela importncia operacional do produto para o
desenvolvimento das atividades na organizao. Pode ser representado pela
seguinte tabela:
Tabela 1: Exemplo de fator de segurana
Importncia operacional

Valor de consumo

0,5

0,7

0,9

0,3

0,4

0,8

0,1

0,2

0,6

Fonte: VIANA, J. Jos. Administrao de materiais um enfoque prtico, p.151.

- Estoque Real (ER). Quantidade (saldo) de material existente em estoque no


almoxarifado da empresa.
- Estoque Virtual (EV). Estoque real acrescido das quantidades de encomendas em
andamento.
EV = ER + Encomendas
- Estoque de cobertura (EC). Relao entre os estoques e o consumo, indicando por
quanto tempo o estoque suportar o consumo sem que haja reposio.

40

EC = _VE__
VC
Onde: VE = valor do estoque no ms;
VC = valor do consumo no ms.
- Nvel de reposio (NR). Quantidade que, se atingida, indica o momento de ser,
providenciado a emisso do pedido de compra para a reposio do material.
NR = ES = CMM x TR
- Tempo de ressuprimento (TR). Intervalo de tempo compreendido entre a emisso
do pedido de compra e o efetivo recebimento, gerando a entrada do material no
estoque. composto pelos tempos internos e externos, tais como:
TPC tempo de preparao da compra
TAF tempo de atendimento do fornecedor
TT tempo de transporte
TRR tempo de recebimento e regularizao
De onde:
TR = TPC = TAF = TT = TRR
- Ponto de ruptura (PR). Ponto em que o estoque se torna nulo, mas ainda com
demanda.
- Intervalo de cobertura (IC). Intervalo de tempo, em meses, programado para duas
compras consecutivas, conforme tabela 2:
Tabela 2: Exemplo para intervalo de cobertura.
A
X

B
Z
4

24

24

12

Fonte: VIANA, J. Jos. Administrao de materiais um enfoque prtico, p.156.

- Quantidade a comprar (QC). Quantidade de material otimizada solicitada para


aquisio, quando atingido o nvel de reposio, e prevista para o consumo durante
o intervalo de cobertura.
QC = EM EV

41

Para os casos de pedidos iniciais, compras de mercadorias que ainda no tiveram


movimentos, a frmula :
QC = CMM x TR x 2ES
Para quando o saldo em estoque estiver igual ao nvel de reposio:
QC = NR x IC. CM EV
- Consumo mdio mensal (CMM). Valor mdio dos diversos consumos verificados
em uma unidade de tempo.

Esse modelo apresenta algumas desvantagens que so apresentadas por Viana


(2000, p. 165);
O modelo matemtico de ressuprimento apresentado funciona perfeitamente desde
que haja oscilaes de comportamento no consumo, o que proporciona algumas
desvantagens, quais sejam:
- No possvel gerar os materiais crticos e o plantel dos sujeitos a
recondicionamento;
- No analisa tendncias;
- No sugere novos nveis quando os anteriores estiverem fora dos limites de
tolerncia;
- No gera alertas que poderiam impedir a ruptura do estoque;
- No permite atuar por excees;
- No avalia as falhas de previso;
- No permite atuar com menor ou maior risco.
Esse modelo tambm apresentado pelos autores Martins & Campos (2000), Dias
(1993), Ching (1999), Wanke (2000), Arnold (2000), IMAN (2000).

ESTOQ
EMA
EM
P
E

TA

TEMPO

42

IP
Figura 9: Modelo de reposio contnua ou lote padro
Fonte: MARTINS, G. Petrnio & CAMPOS, R. Paulo. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais, p. 187.

2.2.4 Modelo para empresas prestadoras de servio


Dentre os trs modelos pesquisados e existentes, entendemos que o modelo
matemtico de reposio o mais indicado para as empresas prestadoras de
servio e, conseqentemente, para a adoo da logstica interna nessas
organizaes. Apresentaremos alguns argumentos para essa nossa opo,
conforme abaixo relacionado:

1) Por muito tempo os controles de mercadoria para consumo da organizao


no eram considerados pelos administradores. Julgava-se que o custo financeiro
para se manter um sistema e controle era alto perto dos benefcios avaliados, ou o
que se pudesse alcanar com esses controles, mesmo porque tambm as empresas
privilegiavam os controles para atendimento clientela consumidora da organizao.
Essa viso muda com as inovaes tecnolgicas, com o aumento da concorrncia e
do mercado e de acordo com o entendimento da administrao sistmica;
2) Os mtodos do lote padro (lote econmico) e Just in Time (JIT) so
mtodos essencialmente adotados para sistemas de manufatura. O primeiro mtodo
considera que a demanda totalmente previsvel e estvel e o segundo propicia a
diversificao da linha de produo a qualquer momento;
3) O mtodo de reposio matemtico muito utilizado nas empresas
comerciais e leva em considerao o conhecimento da demanda, o imprevisvel que
gera a necessidade de estoques de segurana, o tempo entre o recebimento e a
expedio da mercadoria e o foco da organizao que mantm um mix de produto
com pouca variabilidade;
4) Em empresas prestadoras de servio o volume financeiro e quantitativo dos
recursos materiais so baixos, mas a importncia da falta desses recursos na
execuo das suas atividades pode comprometer o atendimento de sua clientela,
podendo inclusive a organizao, inclusive, vir a perder seus clientes;

43

5) Em empresas prestadoras de servio, a qualidade dos servios oferecidos


passa pela flexibilidade do atendimento, mas as bases de suas operaes internas
so iguais, tendo pouca variabilidade de produto. As mercadorias consumidas nas
realizaes das tarefas quase sempre so as mesmas e existe a questo da
imprevisibilidade, caractersticas pertencentes ao modelo de reposio matemtico.

Tendo em vistas essas caractersticas, o mtodo de reposio matemtico se torna


o mtodo ideal para ser utilizado tambm nas empresas prestadoras de servio.
Assim, essas empresas deixam de ficar sem o controle dos seus recursos
consumidos internamente bem como de adotar mtodos empricos de controle, tal
como o visual, comprando a mercadoria somente quando ela acaba.

No podemos deixar de enumerar os enormes benefcios que essa filosofia tem


trazido para o aumento da vantagem competitiva das organizaes. Filosofia um
modo de pensar e a logstica est muito mais relacionada a uma filosofia de trabalho
do que simplesmente a uma ferramenta ou tcnica. um estilo gerencial de
visualizao de todo o processo adotado pela empresa no atendimento a seu
cliente. Na teoria da administrao de material, a funo de transporte, a
distribuio, a compra, o estoque e o armazenamento so estudados e conceituados
com uma srie de ferramentas administrativas para serem adotadas nas
organizaes.

A cadeia de suprimento, quando estudada na identificao das etapas de todo o


processo produtivo desde o fornecedor de matrias-primas at o consumidor final,
passando pela produo e canal de distribuio, uma ferramenta do planejamento
estratgico e das polticas de marketing da organizao. A logstica nesse momento
entra como uma filosofia, pois permite integrar as funes administrativas com as
ferramentas de marketing e de planejamento para o oferecimento de um produto ao
menor custo possvel, dentro das expectativas do cliente no menor tempo possvel.
Isso vale tanto para o gerenciamento da logstica empresarial externa quanto
interna.

2.2.5 Modelo de reposio semi-automtico

44

Tendo em vista as caractersticas das empresas prestadoras de servio bem como


as deficincias identificadas no modelo matemtico, dentre os demais modelos de
gesto dos estoques, acreditamos que este melhor se adapta as empresas
prestadoras de servio de um modo geral, mas desde que seja includa em seu
processo de deciso, a participao do elemento humano. Aqui batizamos o modelo
de semi-automtico. Esta participao humana no processo, no fere e nem to
pouco vai de encontro com o desenvolvimento tecnolgico nas organizaes, pelo
contrario, contribui para que as empresas prestadoras de servio possam adequar
seus itens de estoque tanto em quantidade como na qualidade necessria para o
desenvolvimento de suas atividades.

Esta interferncia humana no processo de reposio simples na sua forma


operacional, mas complexa no seu processo de deciso ele dever ter condies de
perceber uma srie de variveis externas e internas que ainda no podem ser
programadas no computador, para assim conseguir redirecionar o processo de
reposio dos estoques conforme os indicativos detectados na analise das variveis
internas e externas evitando prejuzos para a organizao.

A participao se d no processo, quando ocorre o momento em que os itens do


estoque atinjam o seu ponto de pedido, neste momento o sistema avisa primeiro ao
responsvel do almoxarifado e este realiza as analises necessria, e decidindo pela
compra encaminha ao departamento da compra, caso contrrio realiza os ajustes e
ou cancela a aquisio do item.

Nesse captulo procuramos apresentar toda a evoluo histrica da logstica e as


principais caractersticas dos modelos de reposio de mercadoria nos estoques,
identificando as variveis que interferem para a aplicao desse modelo nas
organizaes prestadoras de servio.

Dentro da logstica apresentamos as definies e as diferenas da logstica interna e


externa, e apresentamos nossas justificativas para a escolha do modelo de
reposio matemtico como sendo o melhor sistema para as empresas prestadoras
de servio e em especial a incluso do elemento humano no processo de deciso

45

tornando o processo semi-automtico. No captulo seguinte apresentaremos a


metodologia que ser adotada para a efetivao da pesquisa e o estudo do modelo
na organizao SESC-Gois.

46

CAPTULO III

3 METODOLOGIA

Para a consecuo dos objetivos propostos nesse estudo adotaremos o mtodo de


estudo de caso dentro da empresa Servio Social do Comrcio SESC-Gois, uma
empresa prestadora de servio no seguimento do bem estar social populao de
baixa renda.

A metodologia adotada passa pelos seguintes tpicos de estudos:


a) Desenho metodolgico
b) Estudo de caso
c) Modelo de ressuprimento semi-automtico

3.1 Desenho metodolgico


O objetivo principal desse trabalho a implantao e o desenvolvimento do modelo
de reposio semi-automtico de mercadoria, na gesto dos recursos materiais e
patrimoniais nas empresas prestadoras de servios. Para tanto, ele ser
desenvolvido adotando os mtodos cientficos da deduo e da dialtica. Pela
deduo realizaremos a pesquisa atravs da observao dos fatos, conforme
ocorrem dentro da realidade prtica e operacional da organizao.

O mtodo dialtico tem em vista os fatos inseridos no estudo da empresa no


estarem desassociados do contexto social, poltico e econmico da sociedade.
Nesse caso, as pesquisas buscam inserir os benefcios da aplicao do modelo para
o conjunto da sociedade. A prtica e a teoria sero analisadas e apresentadas pelo
estudo de caso, mostrando como a realidade das empresas dessa natureza.

47

De acordo com Vergara (2000), a pesquisa enquanto seus fins sero uma pesquisa;
metodolgica, aplicada, de campo, documental, bibliogrfica e estudo de caso.
Metodolgica por ser um estudo que vai analisar e aplicar do uma das ferramentas
da administrao dentro da rea de material o modelo matemtico de ressuprimento
de materiais, definindo os caminhos e formas para a sua aplicao. Considerando a
necessidade de resolver um problema emergente nas organizaes tendo em vista
principalmente o processo de globalizao, que exige cada vez mais agilidade na
movimentao dos recursos materiais esta pesquisa classifica-se ainda como uma
pesquisa aplicada.

A pesquisa ser realizada dentro de uma instituio onde ocorreu o fenmeno


atravs da participao direta do pesquisador, bem como uma investigao
documental nos documentos existentes e conservados pela instituio durante os
seus mais de 50 anos de existncia. A pesquisa bibliogrfica ser toda efetivada em
cima dos principais livros da rea de material e com a complementao dos
argumentos pela pesquisa de livros, jornais especializados e redes eletrnicos. Por
fim de acordo ainda com Vergara (2000) a pesquisa classificada como um estudo
de caso dentro de uma das filiais do Servio Social do Comercio (SESC), com
grande detalhamento e profundidade do fenmeno de reposio de mercadorias em
uma empresa prestadora de servio.

O universo e amostra objeto de estudo e analise dessa pesquisa seguindo a


metodologia de Vergara (2000) o SESC-Gois. No SESC, as normas que regem
as operaes so gerais e iguais a todas as regionais da instituio espalhados por
todo o Brasil. As diferenas da aplicao dessas normas e rotinas ficam por conta
das prioridades de cada regio do pas, dos recursos financeiros e tecnolgicos
disponveis em cada uma dessas regionais. Considerando o atual estgio de
desenvolvimento do regional de Gois, que possui um bom nvel tecnolgico e
recursos financeiros suficientes, um quadro capacitado de recursos humanos e uma
amplitude de atividades necessrias para o atendimento de suas demandas, os
resultados obtidos podem ser assimilados e vlidos para o conjunto de todo o
universo empresas, no somente aos SESCs, mas tambm para as empresas
prestadoras de servio de uma maneira geral.

48

A empresa SESC passou, a partir do ano de 2000, a utilizar um sistema


informatizado de gesto dos recursos materiais conhecido como SGM Sistema de
Gesto de Materiais. Esse sistema foi desenvolvido pelo Departamento Nacional do
Rio de Janeiro, rgo executivo e de assessoria aos demais SESCs em todo o pas.
Nesse sistema foi considerada a filosofia do modelo ponto de pedido chamado de
Modelo matemtico de ressuprimento. Com relao natureza, adotaremos a
pesquisa aplicada, tendo em vista que realizaremos os estudos em cima de
verdades especficas sobre o gerenciamento dos recursos materiais utilizados nesse
tipo de organizao.

Quanto a sua classificao, a forma de abordagem ser pela aplicao de um


modelo matemtico. A pesquisa qualitativa ser utilizada para os estudos que
realizaremos em cima dos processos de compra e armazenamento dos recursos
materiais. Com relao aos objetivos adotaremos a pesquisa exploratria, pois as
operaes estudadas quanto determinao do melhor momento da compra em
empresas prestadoras de servio servem para a observao da prtica do modelo
semi-automtico de ressuprimento de materiais, em conjunto com a pesquisa
bibliogrfica sobre a logstica e em especial sobre a logstica interna.

Os dados sero coletados pela observao direta do funcionamento do modelo j


instalado e em funcionamento na organizao, em confronto com as premissas e as
orientaes contidas na pesquisa bibliogrfica.

O trabalho ser apresentado de acordo com as normas da ABNT e os resultados


dele sero analisados, discutidos e concludos atravs da comparao entre a
organizao antes da utilizao do modelo e aps a utilizao dele, pela
interpretao e compreenso dos fatos, identificando os principais resultados
obtidos, as limitaes e as recomendaes deles para futuros trabalhos.

3.2 Estudo de caso


Como definir o melhor momento da compra, armazenamento e distribuio dos
recursos materiais utilizados nas atividades desenvolvidas dentro de uma empresa

49

prestadora de servio? Para encontrar as possveis respostas a esse tipo de


problema, adotamos nesse trabalho o modelo de estudo de caso, considerando que
ele ir permitir conhecermos em profundidade todo o conjunto de variveis que
interferem na definio desse tempo melhor para as compras em organizaes
prestadoras de servios. Vamos estudar e analisar um nico fator que poder
contribuir para a soluo dos problemas especificados, ou seja, a adoo do modelo
de ressuprimento semi-automtico.

Avaliaremos todo o processo de compra, passando da necessidade do material at


a compra do mesmo pelo modelo semi-automtico de ressuprimento. Esse tipo de
trabalho trar estmulo a novas descobertas dentro da logstica utilizada nas
organizaes. Os procedimentos so simples e de fcil entendimento. Apesar de
no podermos colocar os resultados obtidos como genricos a todas as
organizaes, ele servir de apoio na deciso de cada empresa para definio do
melhor modelo de compra em sua estrutura organizacional.

Os avanos tecnolgicos alcanaram as organizaes em todas as suas reas


operacionais e administrativas, mas na rea da logstica e do gerenciamento dos
recursos materiais ele foi pea fundamental para o desenvolvimento e o crescimento
da importncia dos recursos materiais das empresas. H muito tempo que o avano
na tecnologia tem contribudo para a melhoria da qualidade dos produtos no
marketing e nas telecomunicaes, mas na gesto dos recursos materiais somente
atualmente esse conjunto de tecnologias, internet, E.D.I., satlites passaram a ser
utilizados. A utilizao desse modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais
possvel somente com a adoo da tecnologia e dos equipamentos de informtica.
Um exemplo de uso da tecnologia seria a leitura ptica dos cdigos de barras que
tiveram um papel importantssimo para o processo de globalizao que est
ocorrendo em todo o mundo.

3.3 Modelo de ressuprimento semi-automtico


Tendo em vista a metodologia adotada, o modelo proposto ser avaliado e
apresentado na forma em que foi concebido e que est em uso na organizao.
Analisaremos as principais variveis internas e externas que interferem na aplicao

50

do modelo, bem como a forma visual que acompanha o programa, identificando as


suas principais telas de interfaces. Como a tecnologia propicia a utilizao de
modelos dessa natureza, vamos conhecer e apresentar as tecnologias utilizadas no
programa para instalao, suporte, e manuteno.

O modelo faz parte do processo da gesto dos recursos materiais. Ele est inserido
na fase que envolve os itens mantidos em almoxarifado, onde nossa nfase ser
maior. Mas, para melhor compreenso de todo o processo, apresentaremos o fluxo
das demandas, ou seja, desde a requisio at a entrega da mercadoria e entrada
no estoque do almoxarifado.

A aplicao do modelo e a adoo da tecnologia no garantem a eficcia e a


eficincia do sistema. A parte mais complexa e que apresenta a maior dificuldade
est relacionada instalao e ao funcionamento do programa. Como todo o
processo de mudana, essa fase fundamental para o sucesso do modelo. Para
tanto, avaliaremos as principais polticas de ao adotadas pela instituio que
fizeram com que o modelo obtivesse seu sucesso.

No prximo captulo, apresentaremos esse modelo nos seus detalhes, abordando as


principais formas, causas e conseqncias de sua aplicao prtica e, dessa forma,
ao final, faremos as recomendaes para futuros trabalhos e as limitaes
encontradas durante o processo de avaliao.

51

CAPTULO IV

4 ESTUDO DE CASO

Nesse captulo apresentaremos a empresa, objeto desse estudo de caso, Servio


Social do Comrcio (SESC-Gois). Vamos rever a formao e o aparecimento dela
no Brasil e em Gois, passando pela apresentao de sua estrutura fsica e de
pessoal at o desenvolvimento de suas principais atividades. Todas essas
informaes justificam os investimentos realizados pela organizao na implantao
de sua logstica interna.

As dimenses de seu atendimento, bem como o quantitativo de funcionrios e a


capacidade de atendimento de suas unidades operacionais, necessitam de um
modelo de gesto dos recursos materiais; este modelo o de ressuprimento
matemtico com a adaptao deste modelo de um processo semi-automtico
incluindo a participao do elemento humano no processo de reposio das
mercadorias e assim conseguir oferecer o atendimento necessrio realizao de
todas as suas atividades desenvolvidas.

4.1 Servio social do comrcio SESC


4.1.1 O Servio social
Segundo Carvalho & Marilda (1985, p. 92), a riqueza social existente numa
sociedade :
Os Frutos do trabalho humano, so redistribudos entre os diversos grupos
sociais sob a forma de rendimentos distintos: o salrio da classe
trabalhadora, e a renda daqueles que detm o capital. Parte da riqueza
socialmente gerada canalizada para o Estado, principalmente sob a forma
de impostos e taxas pagos por toda a populao. Assim parte do valor
criado pela classe trabalhadora apropriada pelo Estado e pelas classes
dominantes e redistribudo populao sob forma de servios, entre os
quais os servios assistenciais, previdencirios ou sociais, no sentido
amplo.

52

Segundo alguns autores, essa devoluo nada mais do que a devoluo de uma
parte no apropriada pelos trabalhadores. Do Cdigo de tica dos profissionais
responsveis pelo estudo do Servio Social, atravs dos princpios fundamentais
(CFESS Conselho Federal de Servio Social, 1993, p.11), conseguimos visualizar
melhor toda a questo relacionada aos servios sociais, conforme apresentado
abaixo:
- Autonomia, emancipao e plena expanso dos indivduos sociais;
- Defesa e aprofundamento da democracia enquanto socializao da participao
poltica e da riqueza socialmente produzida;
- Posicionamento em favor da eqidade e justia social;
- Empenho na eliminao de todas as formas de preconceito;
- Articulao com os movimentos de outras categorias profissionais;
- Compromisso com a qualidade dos servios prestados sociedade.

4.1.2 A criao da instituio no Brasil e em Gois


A instituio SESC foi criada pelo decreto-lei n 9.853, de 13 de setembro de 1946,
pelo presidente Eurico Gaspar Dutra, e regulamentado pelo decreto-lei n 61.836, de
5 de dezembro de 1967, no governo do presidente Arthur Costa e Silva, conforme
Legislao do SESC (1992).

Esse momento histrico da criao do SESC abordado no contexto


socioeconmico e poltico, e apresentado em um texto de Igncio de Loyola
Brando sobre os 50 anos da instituio. Segundo Brando (1997, p. 8).
H 50 anos o mundo se reorganizava aps a Segunda Grande Guerra.
Iniciada a era atmica, a palavra nuclear entrou na ordem do dia. Governos
e economias se ajustavam, iniciando-se o perodo moderno, com noes
incipientes do que hoje est se definindo como globalizao.

De acordo com Brando (1997), de 1 a 6 de maio de 1946, houve em Terespolis


(RJ) a primeira conferncia das Classes produtoras CONCLAP. - que tinha por
objetivo encontrar um caminho para a justia social, harmonizando capital e trabalho.
Nessa reunio surgiu a Carta da Paz Social, implantando a filosofia e o conceito de
servios sociais custeados pelas classes patronais.

53

O SESC se instalou em Gois sete meses aps a sua criao no mbito nacional,
primeiro como uma delegacia, depois como departamento Regional e por fim como
Federao do Comrcio do Estado de Gois em 1948, integrando-se assim ao
Sistema Confederativo. Como entidade filiada, o SESC Gois passa a efetivar todas
as polticas nacionais traadas no quadro acima, cumprindo a sua parte nesse
importante papel da paz social, apesar de todos os percalos ocasionados pela
formao de uma cidade nova como Goinia.

4.1.3 Metas e objetivos da instituio


De acordo com o artigo 1 do captulo 1 do decreto n 61.836, que aprova o
regulamento do SESC, a instituio tem por finalidade estudar, planejar e executar
medidas que contribuam para o bem-estar social e a melhoria do padro de vida dos
comercirios e das famlias deles e, assim, para o aperfeioamento moral e cvico da
coletividade atravs de uma ao educativa que, partindo da realidade social do
pas, exercite os indivduos e os grupos para uma adequada e solidria integrao
numa sociedade democrtica, devendo, na execuo de seus objetivos, considerar
especialmente:
Assistncia em relao aos problemas domsticos (nutrio, habitao, vesturio,
sade, educao e transporte);
Defesa do salrio real dos comercirios;
Pesquisas socioeconmicas e realizaes educativas e culturais, visando
valorizao do homem e aos incentivos atividade produtora.

As metas de ao do SESC, conforme sua resoluo, abrangem:


a. O trabalhador no comrcio, as atividades assemelhadas e os seus dependentes;
b. Os diversos meios ambientes que condicionam a vida do trabalhador e as da
famlia dele.

Para a consecuo de seus fins, incumbe ao SESC: a) organizar os servios sociais


adequados s necessidades e as possibilidades locais, regionais e nacionais; b)
utilizar os recursos educativos e assistenciais existentes, tanto pblico, como
particulares; c) estabelecer convnios, contratos e acordos com rgos pblicos,

54

profissionais e particulares; d) promover quaisquer modalidades, cursos e atividades


especializadas de servio social; e) capacitar sua equipe tcnica; f) promover a
aproximao entre empregados e empregadores.

4.1.4 Estrutura organizacional


Conforme regulamento, a organizao do SESC apresenta uma configurao
formada por uma administrao nacional e as administraes regionais de acordo
com o organograma abaixo.
ADMINISTRAO
NACIONAL (AN)
CONSELHO
NACIONAL (CN)
rgo

DEPARTAMENTO
NACIONAL (DN)
rgo executivo

CONSELHO
FISCAL (CF)
rgo fiscalizao

ADMINISTRAES REGIONAIS (AA. RR.).

CONSELHO REGIONAL
(CR) rgo

deliberativo *
DEPARTAMENTO
REGIONAL (DR) rgo
executivo

DIVISO
ADMINISTRATIVA

SETORES
ADMINISTRATIVOS

DIVISO
FINANCEIRA

SETORES
FINANCEIROS

DIVISO DE
ORIENTA
O SOCIAL

UNIDADES
OPERACIONAIS

Figura 10: Organograma do Servio Social do Comrcio


Fonte: Legislao do SESC.* Estrutura organizacional apresentando o Regional de
Gois

55

4.1.5 Programas e atividades desenvolvidas


No SESC, os programas e as atividades so desenvolvidos tendo em vista as
diretrizes traadas pelos conselhos nacionais e regionais, sendo que cada regional
prioriza aqueles programas e atividades nos quais as demandas sejam mais
latentes. Esses programas e atividades so organizados atravs do documento
chamado Classificao Funcional Programtica. Dessa forma, os agentes, o
Governo, os dirigentes sindicais e a Inteligncia vo construindo os perodos
histricos, transformando e adequando entidade e seus respectivos servios s
reais necessidades de seus usurios. Conforme Cysneiros (2000), diretor regional
em Gois.

A nova Classificao Funcional Programtica do SESC aprovada pela Portaria


SESC n 469/00, do Conselho Nacional com vigor a partir de janeiro/1001 - estrutura
e ajusta os programas, as atividades e os servios desenvolvidos no SESC. Tratase, portanto, de um instrumento importante no processo de planejamento do SESC,
essencial na elaborao e consolidao de Planos, Programas de Trabalho, Projetos
e Oramento-Programa.

Na figura a seguir, apresentamos, conforme a Classificao Funcional Programtica,


os atuais programas e atividades.
PROGRAMAS ATIVIDADES
Educao

Educao

infantil,

educao

fundamental,

educao

complementar, cursos de valorizao social e creches.


Sade

Lanches, refeies, assistncia odontolgica, educao na


sade e assistncia mdica.

Cultura

Biblioteca, apresentaes artsticas e desenvolvimento artstico


e cultural.

Lazer

Desenvolvimento fsico-esportivo, recreao e turismo social.

Assistncia

Trabalho

em

grupos,

ao

comunitria

especializada.
Quadro 1: Classificao Funcional Programtica - 2001
Fonte: Classificao funcional programtica

assistncia

56

4.1.6 Estrutura fsica e os resultados obtidos


Os conjuntos de indivduos beneficirios titulares do SESC so compostos pelos
comercirios, pelos servidores do SESC/SENAC, pelos empregados de entidades
sindicais do comrcio, pelos dependentes e respectivos estagirios das instituies e
os dependentes deles. O comercirio o empregado que estiver exercendo
atividades em empresas ou entidades enquadradas nos planos da Confederao
Nacional do Comrcio ou vinculados Confederao Nacional dos Trabalhadores
no Comrcio e/ou que sejam contribuintes do SESC. Os dependentes beneficirios
so o cnjuge, os filhos e os enteados menores de 21 anos, os menores sob guarda,
os filhos e enteados invlidos e os pais do beneficirio titular.

Esses beneficirios so divididos entre comercirios e dependentes e os demais


indivduos que no se enquadram nessa categoria so chamados de usurios. Os
usurios possuem acesso s atividades observando as condies de disponibilidade
de vagas. A prioridade dada aos comercirios e a seus dependentes.

Para ter acesso s atividades do SESC, seus clientes necessitam realizar a


matrcula na instituio. Essa matrcula tem validade por um ano. No ato da
matrcula, o cliente recebe uma carteirinha que permitir ao cliente inscrever-se nas
atividades e ter acesso s unidades operacionais.

De acordo com Brando (1997), no ano de 1995, mais de 1,8 milho de


trabalhadores e seus familiares se beneficiaram das instalaes e atividades da
entidade, chegando a 198 milhes de atendimentos nas reas de sade, cultura,
educao e lazer nos centros de atividades, teatros, cinemas, bibliotecas, unidades
mveis, centros campestres, balnerios, colnias de frias e restaurantes.
Tabela 3: Atendimentos realizados no SESC-Gois, 2000.
ATIVIDADES

ATENDIMENTOS

Desenvolvimento fsico-esportivo

639.609

Biblioteca

318.271

Recreao

2.268.782

57

Recreao infantil

124.691

Expresses artsticas

145.903

Desenvolvimento artstico-cultural
CULTURA

25.271
3.522.527

Lanches e merendas

953.971

Refeies

625.716

Assistncia odontolgica

66.491

Educao para a sade

199.900

Assistncia mdica

73.539

SADE

1.919.617

Temporada de frias

316.694

Trabalho com grupos

54.242

Assistncia especializada

8.422

Assistncia comunitria

450.267

ASSISTNCIA

829.625

TOTAL GERAL

6.271.769
Fonte: Programa de trabalho, 2000.

Os dados que justificam os resultados obtidos financeiramente so os obtidos pelo


atendimento oferecido nos programas e suas atividades. A instituio conta com a
seguinte estrutura de pessoal.
DISCRIMINAO

QUANTIDADE

Pessoal efetivo

554

Pessoal contratado

027

Prestadores de servio

019

Estagirios

036

TOTAL GERAL

636 servidores

Quadro 2: Estrutura de pessoal do SESC Gois, 2001


Fonte: quadro demonstrativo de servidores da instituio.

Para a realizao dos projetos, das atividades e das aes previstas no programa de
trabalho de 2000, o SESC Gois teve o seguinte demonstrativo financeiro:

58

Tabela 4: Receitas do SESC-GO 2000


RECEITAS

VALORES EM REAIS

Receitas

18.219.796,47

51,31

de 17.291.910,89

48,69

correntes
Receitas
capital
TOTAL

35.511.707,36

100

Fonte: Programa de trabalho 2000.

Tabela 5: Despesas do SESC-GO - 2000.


PROGRAMAS DESPESAS POR PROGRAMA
Correntes

Capital

%
Total

SOBRE

TOTAL

DAS

DESPESAS
Administrao 3.176.383,81

739.711,36

3.915.501,16

26,06

Cultura

2.840.690,15

2.840.690,16

18,91

Sade

4.112.747,17

4.112.747,17

27,38

Assistncia

1.490.530,21

1.490.530,21

9,92

Previdncia

2.663.455,18

2.663.455,18

17,73

TOTAIS

14.283.806,42 739.117,35

15.022.923,77 100

Fonte: Programa de trabalho 2000.

Segundo o autor, nessa poca o SESC possua: 403 ginsios e centros esportivos,
345 gabinetes odontolgicos, 326 cantinas e lanchonetes, 200 gabinetes mdicos,
194 piscinas, 193 parques infantis, 177 bibliotecas, 118 unidades mveis e reas de
exposio, 108 teatros e auditrios, 65 restaurantes, 51 saunas, 20 colnias de
frias, 16 centros campestres e balnerios e 11 cinemas.Em Gois, o SESC possui
7 unidades operacionais mais a administrao e uma escola em construo.

A maior preocupao das organizaes em todos os pases do mundo, na


atualidade, est relacionada questo social. H muito tempo essa questo ficava
relegada ao segundo plano das organizaes. Em seus planejamentos, essas
organizaes

visavam

exclusivamente

lucro,

no

importando

com

as

59

conseqncias que o seu desenvolvimento pudesse acarretar na sociedade como


um todo.

A questo social no se limita somente em oferecer o mnimo necessrio, ou seja,


um salrio suficiente para o indivduo se sustentar no trabalho. A questo social hoje
engloba o meio ambiente, o lazer, o aprimoramento educacional e cultural, a
alimentao, o saneamento, a segurana e a moradia.

Se um dia o SESC em um dado momento histrico atendeu aos anseios dos


empresrios em manter o regime econmico e evitar um colapso na sociedade, hoje
ele um dos elos de ligao entre trabalhadores e acionistas. Ele e continuar a
ser o caminho da instituio para esse milnio, contribuindo e oferecendo condies
para atingir essa nova ordem social, assumindo sua parte no desenvolvimento e na
melhoria do meio ambiente, oferecendo opes de lazer acessveis e investindo
cada vez mais na formao cultural e educacional dos comercirios.

Uma logstica interna tendo como ponto de partida o modelo de ressuprimento semiautomtico consegue oferecer os recursos materiais necessrios, no tempo certo, na
quantidade ideal, sem a necessidade de custo extra de armazenamento e pessoal,
no local definido para a realizao das atividades em todas as unidades
operacionais da instituio.

Este mtodo permite ainda que a unidade cresa em nmeros de atendimento e de


estrutura fsica, considerando que, independentemente desse crescimento, os
custos de gesto dos estoques, a partir da instalao do modelo, tendem a reduzir
proporcionalmente ao seu crescimento, ou seja, em valores financeiros o montante
aumenta, mas na questo relacionada s operaes executadas para a aquisio, o
armazenamento e a distribuio, tende a manter inalterado.

4.2 Modelo de ressuprimento semi-automtico


4.2.1 Logstica interna do SESC-Gois

60

At o ano de 1990, todas as operaes de logstica no SESC-Gois eram realizadas


manualmente. A empresa no possua nenhum sistema informatizado ou modelo
que orientasse as operaes de compra. As requisies eram datilografadas, os
controles no almoxarifado eram feitos em fichas e as solicitaes de compra
efetivadas conforme calendrio, independentemente do consumo, do saldo em
estoque ou da disponibilidade de armazenamento. Uma quantidade pr-determinada
para cada produto era solicitada ao setor de compra, que tambm efetivava todas as
suas operaes manualmente. Isso ocasionava uma srie de transtornos e prejuzos
organizao tais como perda de produto por data de vencimento, falta ou excesso
de mercadoria e uma grande equipe para o gerenciamento, controle e realizao
das tarefas.

Nesse perodo a empresa passou por vrios estgios de evoluo. Implementou-se


a filosofia do mtodo de reposio, mas, nessa poca, at por questes de limitao
dos recursos tecnolgicos de informaes disponveis, a reposio era automtica,
ou seja, o sistema iniciava o processo de reposio em cima de clculos realizados
no consumo mdio do produto. Tambm no permitia a participao humana no
sentido de avaliar a quantidade solicitada, ocasionando em determinados momentos
falta ou o excesso de mercadorias. O sistema foi sofrendo alteraes at a atual
concepo dele que resultou do modelo semi-automtico de reposio, que permite
uma maior flexibilizao na quantidade a ser adquirida, bem como engloba,
enquanto sistema, as demais atividades de compra e controles patrimoniais. Sobre
esse sistema chamado de SGM Sistema de Gesto de Materiais, voltaremos a
falar mais adiante.

4.2.2 Modelo de reposio semi-automtico no SESC-Gois


Para a aplicao desse modelo necessrio todo um sistema de gesto de
materiais para a logstica interna da organizao. Atualmente esse sistema est em
operao na organizao e chama-se SGM. No SESC, as demandas de todos os
requisitantes so processadas via sistema. Todos os servidores possuem seus
micros computadores, com o programa instalado, e realizam suas demandas tanto
de compra como das requisies dos materiais estocados nos almoxarifados.

61

As principais dificuldades encontradas foram relacionadas implantao do sistema.


H a necessidade de um trabalho consistente de conscientizao dos usurios e de
uma resposta rpida e eficiente para que o sistema ganhe confiabilidade na
organizao e consiga atender a suas metas. Como dificuldade encontramos
tambm a preparao do mercado fornecedor, que muitas das vezes no consegue
efetivar as operaes comerciais dentro do tempo necessrio para atender s
demandas dos requisitantes.

Para a implantao do modelo nos almoxarifados no houve muitas dificuldades,


pois j existia um padro no antigo sistema, cuja base igual do atual sistema. A
principal mudana foi questo da forma da reposio, antes automtica, ou seja, o
prprio sistema determinava o momento da compra e da sua quantidade.
Atualmente ele semi-automtico, no qual o almoxarife determina o momento e a
quantidade a ser adquirida.

Com a aplicao desse modelo dentro da organizao, vrias foram as vantagens


conseguidas. Dentre elas destacamos:
Maior integrao entre os almoxarifados e seus requisitantes;
Maior agilidade nas entregas por parte do almoxarifado;
Melhor qualidade dos itens mantidos em estoque;
Maior variedade de itens atendidos pelo almoxarifado;
Diminuio do nmero de perdas e de diferenas no estoque;
Reduo de itens com saldo em estoque excessivo, com o aumento no giro
dos produtos.

Atualmente, com a implantao desse sistema, a organizao tem conseguido


ganhar tempo para gerenciar suas operaes de logstica interna e evoluir no
atendimento aos usurios. Antes, por ineficincia do modelo de reposio e do
sistema de gesto manual, todo o tempo era usado somente para a execuo das
tarefas, o que acabava ocasionando situaes de problemas, como o aumento de
erros e falhas.

62

Quando as operaes passam a ser efetivada por um sistema coerente e confivel,


h um aumento no nmero de tarefas realizadas e mesmo assim h um tempo
necessrio para que as operaes sejam bem analisadas antes de serem
executadas, eliminando os problemas no futuro. A segurana que o modelo e o
sistema conseguiram oferecer aos usurios propiciou uma maior qualidade no
atendimento da clientela da organizao, tanto pela certeza de que a mercadoria
estar disponvel quando necessria bem como quanto pela qualidade dos produtos
adquiridos e mantidos em estoque.

As principais dificuldades e desvantagens podem ser geradas por no observar-se


certos aspectos que independem do modelo ou do sistema, mas de quem est
administrando o sistema, e das variveis internas e externas que, se no forem bem
trabalhadas e gerenciadas, podem ocasionar problemas e dificuldades para a
implantao do sistema. A poltica de ao importantssima para determinar o grau
de satisfao e o uso desse modelo. Ela deve ser clara e objetiva, de tal forma que
evite a duplicidade de interpretao e, conseqentemente, o aumento de erros e
falhas.

4.2.3 O ambiente organizacional


Considerando todas as caractersticas dos servios prestados pelo SESC,
encontramos vrias linhas de produtos que vo desde os produtos de odontologia
at os de suprimentos para as aulas de recreao infantil. A variedade de produtos
abre uma extensa lista de materiais com caractersticas peculiares, conforme
apresentado abaixo:
Produtos odontolgicos. Nesse grupo encontramos os instrumentais, os
produtos qumicos, os de proteo, como luvas e aventais, e por ltimo as
cadeiras odontolgicas, os mochos etc;
Gneros alimentcios. Aqui encontramos desde o bsico para refeies como
o sal, o arroz, o feijo, at os condimentos e os complementos alimentares
para lanchonete e lanches, alm da aquisio de equipamentos e produtos
perecveis;

63

Materiais esportivos. Nesse grupo temos todos os diversos tipos de bolas


especficas para cada tipo de atividade, redes, jogos de camisa, acessrios
para aulas de ginstica e equipamentos destinados prtica esportiva;
Embalagens e objetos descartveis. So compostos de copos de diversos
tamanhos e cada um com uma utilizao; sacos para sanduches e
guardanapos tambm fazem parte desse grupo;
Material promocional de divulgao e formulrios. Com relao aos
formulrios, so padronizados e gradativamente esto sendo transformados
em formulrios eletrnicos. Detectamos ainda a confeco de folderes,
cartazes, camisetas e canetas.
Bebidas. Tendo em vista que as maiorias das atividades so de integrao
social dos comercirios, as lanchonetes possuem todo o tipo de bebidas,
cerveja, refrigerante etc.
Materiais de escritrio e expediente. Nesse grupo temos a caneta, os
cartuchos para impressoras, ou seja, todos os materiais utilizados em
escritrio, bem como os materiais destinados s atividades de recreao:
cartolina, tinta guache, dentre outros.
Produtos de limpeza. Para a manuteno e higiene dos ambientes utilizados
nas diversas atividades desenvolvidas, encontramos desde produtos para a
limpeza bsica como a cera e o detergente, at os produtos especializados
para o uso em cozinha industrial e lavanderia.

Detectamos ainda a necessidade da compra de veculos, de produtos para


tratamento de piscina, de bombas dgua, de equipamentos e de moblias para salas
de aula, leitos e ambientes de acesso s unidades operacionais, alm de toda a
manuteno envolvida para a pronta utilizao dos equipamentos, das moblias e
dos imveis.

Grande parte dos itens utilizados nas atividades da instituio permite, atravs do
movimento histrico de consumo dos produtos (Ficha de controle de estoque), fazer
a previso de compra, mas existem algumas atividades que so desenvolvidas
atravs de projetos especiais. Nesse caso, prever a demanda de um determinado

64

produto torna-se um processo mais difcil, considerando as incertezas relacionadas


participao da comunidade no projeto.

Essa variedade de produtos torna o processo de compra e armazenamento ainda


mais complexo. Definir se um produto vai ou no para o estoque ou definir se
determinado produto vai ser includo na lista de compra so algumas das decises
difceis de serem tomadas. Isso acontece devido existncia de uma participao
direta de vrios fatores, dentre eles a disponibilidade de recursos financeiros, a
limitao do mercado fornecedor, e/ou a melhor tecnologia disponvel agregada aos
produtos, alm de um conjunto de fatores externos e internos dos quais
apresentaremos com mais detalhes nos prximos tpicos.

4.2.4 Fatores externos e internos


Como fatores externos, elegemos o Cdigo de Defesa do Consumidor, o papel da
ABNT, do INMETRO, e o mercado fornecedor. Eles contribuem para a aplicao do
modelo proposto, considerando que ele envolve recursos financeiros para a
manuteno de estoques na empresa e para a definio do perodo em que as
compras devem ocorrer, j que o nosso problema central consiste na definio do
momento ideal de uma compra.

a) Cdigo de Defesa do Consumidor. Sem dvida foi uma das maiores conquistas
obtidas pela sociedade nos ltimos anos. A partir do momento em que as indstrias
so obrigadas a atender s exigncias tcnicas anunciadas nas embalagens dos
seus produtos, aumenta a garantia da qualidade dos produtos, bem como a
concorrncia entre as marcas existentes no mercado. Para o modelo de
ressuprimento de mercadoria, a validade dos produtos necessita ser gerenciada pelo
sistema, assim como todos os produtos pelo cdigo do consumidor necessitam
possuir uma data de validade. Essa data tem que ser cadastrada no sistema e ser
gerenciada, sob pena de que no ocorram prejuzos organizao pelo processo de
armazenamento e recebimento, atravs da perda ou deteriorao do produto.

Nesse modelo, a data de validade do produto cadastrada no ato do recebimento


da mercadoria, e o responsvel pelo recebimento das mercadorias observa a data

65

dos produtos que est recebendo, lanando em um campo especfico a data de


validade. Ela gerenciada pelo sistema que associa o vencimento quantidade de
mercadoria que est entrando em estoque. A partir do momento em que essa
informao est no banco de dados, o sistema emite relatrios peridicos, indicando
ao responsvel quais os produtos e quais as respectivas quantidades que esto
perto do vencimento. Assim, o responsvel tem tempo suficiente para avaliar a
demanda do produto e tomar as providncias cabveis, seja trocando o produto com
o fornecedor, seja efetivando uma poltica de consumo para o produto.

A data de validade deve ser observada tambm para a determinao da quantidade


de compra. Produtos com vencimentos curtos devem ser adquiridos e mantidos em
quantidades menores do que os produtos com uma data de validade maior. O
modelo de reposio semi-automtica elimina a perda de produtos por data de
validade, justamente por permitir que o administrador do sistema faa a avaliao da
quantidade de compra, diferente do que ocorre com o mesmo modelo adotando a
poltica de reposio automtica.

Na empresa pesquisada, detectamos essa reduo pela prtica. Antes, quando o


sistema no era informatizado, era impossvel detectar se havia produtos vencendo.
Quando ocorria a avaliao, o produto j estava vencendo ou vencido,
transformando-se em perda para a empresa. Assim que a organizao adotou o
sistema automtico de compra, no houve mais perdas de produtos, mas existia um
nmero razovel de produtos que tinha uma quantidade definida de compras altas, o
que dificultava a tomada de providncias internas ou at mesmo as negociaes
com os fornecedores, principalmente para os produtos sazonais.

Tanto a ABNT como o INMETRO contribuem para a adoo do modelo; a ABNT,


quando avalia e aprova os padres de embalagens, e o INMETRO, na avaliao da
qualidade dos produtos.

b) ABNT. Em empresas como o SESC recomendado que a lista de materiais


privilegie o menor nmero possvel de embalagens por produto no estoque,
diferente de empresas comerciais onde as opes de marcas so fatores

66

competitivos. Infelizmente, para empresas coorporativas que mantm estoques para


seus consumos internos, a variedade de embalagem no mercado acaba sendo um
empecilho na hora da deciso da compra e armazenamento.

No SESC, existe um princpio normativo que no permite que um mesmo tipo de


produto, em um nico cdigo de controle, seja mantido com embalagens
diferenciadas. Isso significa que, se um produto for cadastrado pela embalagem de 1
kg (Quilograma), todas as marcas e embalagens adquiridas devem ser de 1 kg. Esse
procedimento visa a facilitar o acompanhamento do consumo e dos inventrios.
Quando a ABNT intervm no mercado ou realiza programas de padronizaes de
embalagens, ela contribui consideravelmente para uma melhor deciso do
consumidor, pois facilita o critrio de julgamento pelo menor preo com produtos da
mesma embalagem.

Como as indstrias possuem a liberdade de definir a embalagem de melhor


aceitao no mercado, essa variedade acaba comprometendo o processo de
compra na instituio. O SESC adota a poltica de escolher uma embalagem que,
primeiro, atenda s necessidades da demanda interna para evitar o desperdcio e,
segundo, uma embalagem que tenha o maior nmero possvel de fbricas
(marcas) para assim ter um poder de compra maior. Em alguns casos necessrio
fracionar a embalagem do produto na sua menor parte possvel para evitar que as
atividades desenvolvidas no tenham seus custos acrescidos da compra de
materiais.

Um exemplo de fracionamento seria os produtos tipo em sachet. Das marcas


existentes no mercado, h trs tipos de embalagens: caixa com 240, 210 e 220
peas. Nesse caso adota-se a unidade bsica, ou seja, a pea para o controle e o
gerenciamento do estoque. Esse tipo de operao em um sistema no informatizado
seria invivel, tendo em vista os aumentos nos custos operacionais. Com o modelo
adotado, as operaes de controle podem ser executadas sem aumento nos custos
operacionais, notando que o prprio sistema realiza a adaptao instantaneamente.
Ressaltamos que a entidade desenvolve atividades sociais populao de baixa

67

renda e os aumentos dos custos nas operaes administrativas afetam diretamente


o valor a ser cobrado junto aos comercirios.

c) INMETRO. Participa e colabora com o modelo proposto quando ele passa a


fiscalizar a qualidade dos produtos disponveis no mercado. Esse tipo de ao
contra produtos que possam ser fabricados com quantidades inferiores e sem
conformidade com os padres de qualidade estabelecidos acaba contribuindo para a
reduo nos custos operacionais da empresa e da comunidade como um todo.
Existindo confiana nessas atividades de fiscalizao, a empresa evita que custos
sejam acrescentados no processo de recebimento para conferncias relativas ao
requisito qualidade dos produtos entregues. Esse tipo de ao mantm a qualidade
e o padro dos servios prestados pela organizao quando ela passa a utilizar os
produtos no desenvolvimento de suas atividades. Essa reduo de custos
operacionais comea pela desativao dos chamados comits de qualidade, criados
para fiscalizar a qualidade dos produtos entregues.

Na empresa, adotado ainda um processo especial de avaliao da qualidade dos


produtos. Os produtos estratgicos para a organizao so avaliados por equipes
tcnicas

responsveis

pela

atividade.

Produtos

como

carnes,

frios,

hortifrutigranjeiros e quitandas so avaliados pela equipe de nutrio, que realiza


visita tcnica aos fornecedores para avaliao das instalaes e condies de
higiene, tanto no processo produtivo como nos transportes utilizados, alm de toda a
documentao exigida por lei. So considerados tambm produtos estratgicos os
materiais odontolgicos e os produtos de limpeza para cozinha industrial. Para os
demais produtos mantidos em estoques, as equipes se renem para avaliar as
amostras encaminhadas pelos fornecedores. Aps avaliao e aprovao delas, so
includas e mantidas em estoque no almoxarifado.

d) Mercado fornecedor. Para as empresas prestadoras de servios o mercado


fornecedor oferece uma grande linha de produtos e so eficientes nas suas
operaes de venda e entrega. Para empresas da natureza do SESC, onde existem
normas para os processos licitatrios, detectamos algumas falhas no processo de
atendimento por parte dos fornecedores. As principais falhas detectadas foram:

68

Falta de uma poltica diferenciada de atendimento para as empresas


coorporativas. Nessa poltica selecionamos sistemas mais rpidos de entrega,
atendimento personalizado, conhecimento das necessidades do cliente, preo
e prazo de pagamentos diferenciados;
Ao consultarmos o cadastro de fornecedor da empresa descobrimos que
aproximadamente 1.103 (84%) dos fornecedores cadastrados no possuem
e-mail, dificultando o processo de comunicao e transmisso de dados por
meios eletrnicos;
Pouco conhecimento das atividades desenvolvidas pelo cliente coorporativo,
tendo em vista as normas adotadas no processo de compra das instituies
dessa natureza. Muitos fornecedores desistem rapidamente do processo
licitatrio e esquecem que devem agregar mais valor aos seus servios para
fortalecerem as relaes de parcerias.

Por outro lado, a empresa tambm cria algumas barreiras que dificultam um melhor
trabalho por parte dos fornecedores. Selecionamos algumas delas:
Falta de agilidade nas decises quando a empresa envolve mudanas nos
recursos materiais utilizados para a realizao das atividades;
Critrios para compras que dificultam a participao e a efetivao de
parcerias mais consistentes. Como as normas determinam que as
contrataes sejam efetivadas pelo menor preo, muitos servios agregados
pelos fornecedores aos produtos no so aproveitados pela instituio.

Todos os canais de distribuio atendem ao SESC. Algumas vezes, produtos de alta


tecnologia como softwares e alguns tipos de equipamentos fazem com que o
processo de compra acabe sendo comprometido pelo atendimento disperso dos
representantes. Como os volumes dessas compras so pequenos e espordicos, o
interesse dos representantes, tambm chamados distribuidores exclusivos, so
menores quando vendem para empresas varejistas.

Em pesquisa realizada no banco de dados da empresa junto ao seu cadastro de


fornecedores separamos os mesmos pelos tipos de canais de distribuio que
atendem organizao. Ressaltamos que esse cadastro atualizado anualmente e

69

que como o programa SGM que contempla o modelo de reposio semi-automtico


foi instalado na instituio em outubro de 2000, todos os fornecedores foram
convocados a atualizarem seus dados, o que de certa forma valida as informaes
coletadas, mas mesmo assim atribumos uma margem de 10% de erro. Na tabela
abaixo, apresentamos o resultado dessa pesquisa.

Tabela 6: Quantitativo de fornecedores por canais de distribuio e e-mail


Canais de distribuio Quantitativo
natureza de produtos

fornecedores

de Quantitativo de e-mails e
e

o o percentual com relao

percentual com relao ao ao total geral e do grupo.


total.
Indstria

mveis, 201

alimentos,

fornecedores

44 e-mails 21% do total

grfica, 15,30%

confeces,

plstico,

geral

22%

das

empresas do grupo.

metalrgicas e papis.
Varejistas

lojas 523 fornecedores 39,80 67 e-mails 32 % do

comerciais,

supermercado,

total geral e 13 % das


empresas do grupo.

madeireiras e materiais
de construo.
Atacadistas

(Vrios 32 fornecedores 2,50 %

tipos de produtos)

04 e-mails 02 % do
total geral e 12 % das
empresas do grupo.

Prestadores de servios 428 fornecedores 32,60 64 e-mails 31 % do


aluguel de nibus, %

total geral e 15 % das

corretoras

empresas do grupo.

de

assistncia
construtoras,

seguro,
tcnica,
e

ajardinamento.
Distribuidores

e 130 fornecedores 9,80 24 e-mails 11 % do

70

representantes sucos, %

total geral e 18 % das

carnes,

empresas do grupo.

equipamentos

diversos e bebidas.
Fonte: Cadastro de fornecedores do SESC (anexo A, primeira pgina do
cadastro).

Como a empresa ainda no disponibilizou seu sistema de compra na rede mundial


de computadores - a internet -, grandes partes dos fornecedores no atualizam seus
dados eletrnicos no sub-sistema cadastramento de fornecedores. Acreditamos
que esse nmero tende a aumentar bastante assim que o sistema de coleta de
preo ficar disponibilizado no site da instituio.

Ultimamente, os atacadistas esto aproximando-se mais dos clientes coorporativos


em alguns grupos de produtos, tais como os dos gneros alimentcio e material
bsico de limpeza, considerados os lderes desse segmento de produto, retirando e
inibindo a participao dos varejistas. Com a especializao dos atacadistas em
determinadas linhas de produtos eles comeam a participar mais dos processos de
compra, trazendo uma maior concorrncia e participao em outros grupos de
produtos, como em materiais eltricos e de expediente. Os atacadistas, por
possurem uma maior estrutura de armazenamento e distribuio, seriam, num
primeiro momento, os grandes aliados das grandes organizaes prestadoras de
servio. As normas de compra adotadas nas empresas da natureza do SESC
dificultam os processos de compra porque inibem a participao dos varejistas, e
eles so os mais capazes para entregas rpidas e fracionadas.

Nesse ambiente competitivo, a falta de clareza de regras para quem fornece a quem
os servios de gesto de materiais da empresa SESC acaba comprometendo esses
servios. Mais uma vez o modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais
adquire uma importncia mpar pois, ao permitir a flexibilizao nas compras,
possibilita tambm a adaptao das quantidades de compra de acordo com a
tendncia do mercado, e a agilizao das entregas pela escolha da fonte de
fornecimento.

71

O modelo ainda contribui para que no futuro as operaes business to business


sejam efetivas e operacionalizadas. Para a empresa SESC, o interessante seria que
esse mercado seguisse as hierarquias da distribuio, ou seja, da fbrica para o
distribuidor e para os atacadistas e, por fim, para os varejistas. Dessa forma, a
instituio poderia reduzir seus estoques, fortalecer o mercado local, atender aos
princpios legais e aumentar o nmero de itens armazenados.

Na avaliao e pesquisa das variveis internas selecionamos o levantamento das


necessidades de materiais, as caractersticas, a variedade e as especificaes dos
produtos, as unidades de medidas, os sistemas de codificao, as regulamentaes
e normas internas, a situao econmica financeira da instituio e a classificao
dos materiais.

e) Levantamento das necessidades de materiais. Considerando as caractersticas de


cada um dos projetos e de cada uma das atividades desenvolvidas pela
organizao, alguns desses projetos so realizados no seio da comunidade local e
muitos dos produtos so adaptados s condies do ambiente. Atravs dos
processos de planejamento e programao das atividades que ocorrem anualmente,
as equipes reunidas procuram detectar qual o melhor tipo de equipamento ou
produto que se adapta ao desenvolvimento da atividade. Essa atividade busca
contribuir respectivamente para a automtica padronizao dos equipamentos e
produtos, facilitando os processos de aquisio e a reduo nos custos da compra e
de manuteno.

Tendo em vista que o programa SGM instalado e utilizado atualmente na


organizao de fcil operao e de uma tecnologia que permitiu o aproveitamento
dos recursos de redes j instalados nas unidades operacionais, foi possvel uma
comunicao instantnea dos dados entre as unidades e o setor responsvel pelas
compras DA-SEMAT (Diviso Administrativa Sesso de Material). Anteriormente
era difcil conhecer as reais necessidades de materiais das unidades na
organizao.

Com

esse

programa

informatizado

as

compras

realizadas

manualmente e sem controle formal nas unidades passaram a ser efetivadas pelo
programa SGM.

72

Assim, detectar e avaliar as necessidades dos usurios tornou-se um processo mais


rpido, o que permitir no futuro prximo a padronizao dos produtos e/ou a
incluso de novos itens em estoque. Isso eliminaria a perda de tempo das unidades
nas atividades de compra, bem como a diminuio nos custos da atividade pela
centralizao e volume maior das compras por meio do setor responsvel. Essa
integrao permitir ainda que as unidades e seus respectivos tcnicos dediquem
maior tempo ao atendimento dos clientes fazendo com que a organizao obtenha
vantagens competitivas perante seus concorrentes.

f) Caractersticas, variedade e especificao. A grande variedade de produtos


utilizados no desenvolvimento das atividades provoca na organizao um leque
ainda maior de caractersticas, tornando cada vez mais importante o processo de
especificao do produto. Pelo modelo adotado, as informaes que so repassadas
aos fornecedores so as mesmas que os requisitantes efetivam na requisio de
compra. Para os itens mantidos em estoque, as especificaes so padronizadas e
elaboradas dentro dos critrios tcnicos, e so respeitados os limites impostos pelas
unidades e marcas do mercado. Esse trabalho centralizado e realizado pelo setor
responsvel, a SEMAT. Os dados, por serem centralizados, so controlados e
acompanhados, tendo em vista as mudanas no mercado fornecedor. Mas as
especificaes efetivadas pelos demais requisitantes muitas das vezes no
condizem com as especificaes do mercado, ocasionando prejuzos organizao,
seja pela perda de tempo ou pela compra inadequada, traduzindo no re-trabalhos do
processo de compra.

Algumas estratgias que podem contribuir para a diminuio dessas ocorrncias no


sistema SGM esto sendo adotadas. Existe uma opo chamada lista auxiliar que
pode ser gerenciada pelos requisitantes e pelos tcnicos responsveis por
determinada atividade. Nessa lista, possvel cadastrar a correta especificao do
produto de tal forma que, no ato da solicitao, o requisitante recorra lista e
aproveita-se dessa especificao.

73

O setor responsvel pelas compras, alm de manter um cadastro de prospectos e


folderes dos fornecedores que podem ser acessados pelos requisitantes no ato da
especificao, pode tambm acionar os fornecedores parceiros da instituio para
contriburem com uma melhor especificao do produto. Apesar das normas
proibirem a identificao de marcas, elas podem ser includas, desde que
justificadas pela autoridade competente, como no caso da instituio, a Direo
Regional.

Para alguns produtos, uma boa especificao suficiente no mercado e no h a


necessidade da identificao de marcas, como em obras, reformas ou produtos de
baixa tecnologia envolvida. No modelo de ressuprimento as especificaes para os
produtos mantidos em estoque so trabalhadas em trs nveis: descrio do
material, apresenta o nome do produto com suas caractersticas de compra;
descrio tcnica, apresenta maiores detalhes como marca e detalhes tcnicos do
produto; e descrio complementar, para os casos onde as duas descries acima
no forem suficientes para a correta identificao do produto no mercado. Nesse
campo costuma-se colocar informaes detalhadas da embalagem, conforme anexo
B.

g) Unidades de medidas. Um outro tipo de varivel que interfere nos resultados da


aplicao do modelo de ressuprimento. Na empresa, elas so trabalhadas em um
nico banco de dados, conforme anexo C, mas so interpretadas de forma
diferentes. As unidades de compra e armazenamento so utilizadas pelo
almoxarifado. O sistema faz a anlise da relao da unidade de fornecimento da
mercadoria com a unidade de compra do produto. Como exemplo, podemos citar o
arroz, que fornecido internamente em pacotes de 5 kg (unidade de
armazenamento) e adquirido no mercado em fardo de 30 kg (unidade de compra),
ou seja, 6 pacotes de 5 kg (Valor de converso), conforme demonstrado no anexo B.
No caso da compra de produtos no estocados, os prprios requisitantes escolhem
a melhor unidade para o produto que est sendo solicitado ( estas unidades esto
disponveis no sistema), sempre lembrando do principio bsico para a escolha da
unidade, ou seja, ela deve estar relacionada com a especificao do produto.

74

h) Plano de codificao. O sistema trabalha com a composio de grupo, subgrupo e


produto, conforme anexo D e figura n 11. Os cdigos adotados ao controle dos
materiais armazenados orientam tambm o cadastramento dos fornecedores,
medida adotada para agilizar o processo de compras, permitindo a identificao para
cada produto dos possveis fornecedores. Tendo em vista a natureza da codificao
somente para uso dos produtos armazenados nos almoxarifados da organizao, o
atual sistema de codificao suficiente para a empresa, no havendo a
necessidade de mais subgrupos e nem de uma capacidade maior de nmeros de
registro.

Cdigo do item:

01

001 0001

PRODUTO: Arroz agulhinha c/ 5 Kg


SUBGRUPO: Cereais
GRUPO: Gneros alimentcios

Figura 11: Desenho de um sistema de codificao


Fonte: Sistema SGM

i) Regulamentaes e normas internas - Tendo em vista as caractersticas e a


natureza da instituio, o SESC no tem a obrigatoriedade de adotar a lei de
licitao pblica n 8.666/93, conforme resoluo SESC n 949/98, pg. 1:
CONSIDERANDO que o Egrgio Tribunal de Contas da Unio, atravs da Deciso
n 907/97 Plenrio, em 11 de Dez. 97 (D.O.U. de 26 de dez. 97), consolidou a
interpretao de que os Servios Sociais Autnomos no esto sujeitos aos estritos
procedimentos da Lei n 8.666/93 e sim aos seus regulamentos prprios
devidamente publicados.

75

O SESC, portanto, no tem a necessidade de adotar a lei de licitaes pblicas,


considerando a natureza da sua receita, mas a instituio adotou os princpios
bsicos da lei e criou uma regulamentao prpria de n 005/99 e portaria de n
031/99. Infelizmente, a ltima mudana da lei, em 1993, ocorreu ainda em uma
poca em que o processo de informatizao nas organizaes estavam iniciando-se.
Portanto, no contempla os benefcios que a informtica trouxe para as
organizaes. No sistema de reposio semi-automtico, as agilidades no processo
de compra so fundamentais para a sua eficcia. No programa SGM, as normas so
previamente cadastradas para atingirem esse objetivo. No anexo E apresentamos
uma lista contendo as principais normas de compra que permitem o seu
enquadramento de acordo com a regulamentao.

j) Situao econmica financeira. A adoo desse modelo exige que a organizao


tenha uma boa situao econmica financeira, pois o modelo propicia a formao de
estoque, mesmo que em pequena quantidade. Em empresas prestadoras de servio,
a falta de uma mercadoria significa muito mais do que no atender a uma
necessidade do cliente. Significa que o processo do servio no foi eficiente e
poder trazer srias conseqncias, como por exemplo o abandono da atividade
pelo cliente.

A quantidade que a empresa necessita ter de recursos financeiros vai depender da


poltica de estocagem adotada pela organizao, ou at dos espaos suficientes
para o armazenamento. No SESC-Gois, existem dois almoxarifados: um central
localizado na capital Goinia para atender s unidades da cidade e dos interiores Itumbiara e Anpolis - e outro almoxarifado localizado em Caldas Novas para
atender somente colnia de frias.

Nesses almoxarifados, fazendo um levantamento dos relatrios de inventrio fsico


financeiro e da relao dos documentos valorizados (controle dos documentos de
entrada e sada), conforme razes contbeis, constantes nos anexos F e G,
encontramos os seguintes investimentos:
Tabela 7: Avaliao dos investimentos em estoque

76

Almoxarifado

Entradas em Sadas

em %

Saldo

em %

R$

R$

R$

Central

26.632,69

31.771,42

- 16,17

60.965,33

100

Caldas Novas

68.381,82

64.448,15

+ 5,75

41.953,26

100

Total

95.014,56

96.219,57

102.918,59

Fonte: Inventrio fsico financeiro e documentos valorizados. Ms: agosto,


2001.

Atravs dos saldos existentes no final do perodo analisado, a empresa mantm um


investimento de R$ 102.918,59 em estoque nos seus almoxarifados e um giro
financeiro (sadas) de estoque de R$ 96.219,57, ou seja, a manuteno de um
estoque de segurana para aproximadamente 30 dias.

No almoxarifado central, nesse perodo, houve um valor maior de sada do que de


entrada, diminuindo o saldo dos estoques de segurana em 16,17 %. Um dos
fatores provveis para essa diminuio est relacionado ao retorno de algumas
atividades, tais como a recreao infantil que, durante o ms de julho, no
aconteceu devido s frias escolares. No almoxarifado de Caldas Novas, houve um
aumento de 5,75%, devido reposio de mercadorias, considerando que o ms de
julho de alta temporada. Como esse almoxarifado atende a uma colnia, o
consumo

aumenta

consideravelmente.

Como

as

compras

so

efetivadas

semanalmente e sempre buscam os menores preos, o reajuste inflacionrio pouco


tem contribudo para o aumento nos investimentos em estoque.

k) Classificao dos materiais. A empresa adota como poltica manter um estoque


de segurana, conforme a classificao ABC, e a importncia operacional, ambos
gerenciados pelo sistema e relevantes para o modelo de ressuprimento. Os produtos
classificados como A possuem um estoque para 30 dias; os como B, estoque para
45 dias, e os C, para at 60 dias. A empresa possui em seu banco de dados 989
itens cadastrados para estoque e, como a empresa mantm dois almoxarifados com
caractersticas diferentes, alguns dos produtos so mantidos em um ou outro
almoxarifado.

77

No almoxarifado de Goinia, existem 532 itens; no almoxarifado de Caldas Novas,


existem 358 itens. Ao analisarmos o banco de dados dos produtos, detectamos e
apresentamos na Tabela 8 a seguinte estatstica quanto classificao ABC
adotada no sistema, conforme as tcnicas da curva ABC.
Tabela 8: Classificao ABC Perodo de janeiro a setembro de 2001.
Almoxarifado

N de itens

Classificao ABC

Custo total R$

Caldas Novas

055

790.777,00

108

209.585,22

195

52.672,14

TOTAL

358

Central

70

412.809,47

162

110.032,25

300

137.635,96

TOTAL

1.053.034,76

532

660.477,68

Fonte: Banco de dados do sistema SGM.

A classificao ABC na instituio permite a identificao dos produtos de custo


mais elevado e, portanto, adotada a poltica de aquisio deles por 30 dias. Foi
estabelecido o seguinte percentual para a determinao dessa classificao:
produtos com at 75% do valor de consumo total, classificao A; para os produtos
at 20 %, classificao B, e para a classificao C, 5%.

Os produtos ainda so classificados pela sua importncia operacional. Cada produto


mantido em estoque avaliado e analisado perante as conseqncias que sua falta
pode provocar para o desenvolvimento das atividades da instituio. Aqueles
produtos que no podem faltar nunca no estoque so classificados como muito;
aqueles que parcialmente podem trazer prejuzos ao desenvolvimento das
atividades so classificados como mdio e, por ltimo, como pouco aqueles que,
se faltarem, no prejudicam o desenvolvimento das atividades. Essa classificao
no aceita que alguns itens faltem no estoque, mas a informao est disponvel
para que o responsvel pela emisso do pedido de compra faa uma avaliao mais
criteriosa da quantidade, bem como das previses de consumo do produto.

78

Outra informao quanto classificao que tambm no pode ser desprezada a


avaliao do volume que o produto ocupa no seu armazenamento. Essa informao
no gerenciada pelo programa, mesmo com todas as classificaes acima
indicando uma quantidade de compra. Ela avaliada para determinar se o produto
pode ser armazenado sem trazer maiores transtornos movimentao de
mercadoria no almoxarifado.

4.2.5 Polticas de ao
Na poltica de ao relacionada gesto dos recursos materiais do SESC,
realizamos o levantamento atravs das funes, das compras, da distribuio e do
transporte e do almoxarifado. Quanto poltica de compras, a empresa adota um
cronograma (Anexo H) de atendimento diferenciado para os produtos do
almoxarifado e para as demais compras. As compras dos materiais na empresa
atravs do modelo de ressuprimento tendem, apesar de atualmente ainda no ter
sido implementado, a se tornarem cada vez mais flexveis. As agilidades
ocasionadas pelo atendimento informatizado propiciaro, no futuro, a reduo no
tempo de atendimento indicado pelo cronograma.

Atualmente as compras so efetivadas semanalmente para que os produtos sejam


mantidos em estoque pertencentes ao grupo de material de escritrio, esportivo,
odontolgico, gneros alimentcios, embalagens e servios grficos. As compras de
perecveis (frios e embutidos, carnes bovina, suna e de aves, produtos para
tratamento de piscina e cloro) so efetivadas por contratos mensais com entrega
parcelada. As demais compras so contempladas uma nica vez por ms. No caso
de projetos especiais, as compras no seguem um cronograma.
A adoo do critrio mensal das demais compras se d pela uniformidade da
demanda desses materiais pelos centros de atividades. Como as atividades so
uniformizadas, os equipamentos e produtos tendem a serem iguais e muitas das
vezes as solicitaes de reposio ou aquisio coincidem, propiciando, assim,
atravs do cronograma, compras mais otimizadas.

79

Outras estratgias de compras esto relacionadas ao cadastramento dos


fornecedores. Para o cadastro so exigidos os seguintes documentos:
Cadastro de fornecedor (Formulrio contendo dados de localizao do
fornecedor);
Requerimento solicitando cadastramento;
Cpia do carto CNPJ;
ltima alterao contratual (solicitado para confirmao da sociedade
acionria do fornecedor. No SESC, diretores e conselheiros da instituio no
podem comercializar com a mesma);
Carta do fornecedor solicitando teste de produtos quando a sua marca no
estiver cadastrada no sistema;
Carta de visita tcnica (para fornecedores de gneros alimentcios perecveis,
tais como carne bovina).
Esses documentos permitem instituio selecionar os melhores fornecedores,
mantendo um critrio para cada uma das necessidades de materiais e a garantia da
qualidade e comprometimento do fornecedor para com a instituio, formando as
relaes de parcerias mais seguras. Os fornecedores podem ser penalizados pelo
no comprometimento do contrato assumido, podendo ser suspensos por at 30
dias. Se houver reincidncia, eles so excludos do cadastro de fornecedores. A
empresa ainda emite carta de capacidade tcnica para aqueles que mantm a
garantia dos preos cotados, entrega pontual e qualidade, de acordo com as
exigncias.

Pela prpria dificuldade dos fornecedores em centralizar seu atendimento em


empresas coorporativas, umas das polticas de ao de compra mais efetiva do
setor o processo de diligenciamento. A compra no se encerra somente com o
pedido ao fornecedor, mas com a entrega efetiva da mercadoria. O processo de
diligenciamento realizado de 15 em 15 dias e, nesse momento, todos os processos
em andamento de compra so acompanhados; as posies de entrega de cada
mercadoria por fornecedor so avaliadas. Esse trabalho importantssimo, pois
muitas das vezes detecta-se as seguintes situaes:
Fornecedor perdeu o pedido, e ou no recebeu a confirmao para a entrega
da mercadoria;

80

Fornecedor esquece de realizar a entrega da mercadoria;


Fornecedor efetivou a entrega, mas o usurio que recebeu esqueceu de
encaminhar a nota fiscal;
Fornecedor aguarda posio da fbrica, e neste caso, so avaliados a
necessidade do material com o requisitante. Se o prazo solicitado for muito, o
pedido cancelado para no comprometer o atendimento das atividades;
Fornecedor est com problemas na entrega e com receio de cancelar o
pedido;
Mercadoria foi extraviada durante o caminho da distribuio e transporte,
sendo entregue em locais diferentes ou errado.

As normas tornam-se polticas de compra na instituio SESC. Estas determinam


que cada compra dependendo de seu valor deve ser enquadrada em uma
modalidade de licitao. Portanto, o sistema SGM contempla o controle e registro
por cada uma destas modalidades, permitindo a identificao e o gerenciamento dos
processos de compra atravs do processo de diligenciamento. Na tabela 9,
apresentamos os registros obtidos no perodo de 01 de janeiro a 20 de setembro de
2001, atravs de pesquisa no banco de dados dos registros das modalidades de
licitao conforme Relatrio sinttico por modalidade (Anexo I).

Para cada um dos tipos de modalidades a norma em escala crescente inclui uma
poltica de atuao, as bases dos procedimentos so as mesmas, mas novos
critrios so acrescidos como, por exemplo: na concorrncia h a exigncia da
publicao em jornal de grande circulao, na carta convite um nmero mnimo de 5
empresas convidadas. Para a dispensa de licitao, os valores so distribudos em
trs nveis, at R$ 700,00 a compra pode ser efetivada diretamente com o
fornecedor, at R$ 1.500,00 pesquisa com o nmero mnimo de 3 fornecedores por
telefone, e at R$ 15.999,99 sempre que possvel, a participao de 5 fornecedores
com propostas formalizadas por fax, e-mails e oramentos.
Tabela 9: Quantitativo de processos ativos por modalidade 01/01 a 20/09/01.
Modalidade
compra

de Quantitativo

Valor
perodo

total

no Limite em R$

81

Concorrncia

00

00

Acima

de

150.000,00
Carta convite
Dispensa

07
de 1.439

144.206,47

At 149.999,99

1.440.542,36

At 15.999,99

Tipo de dispensa

licitao
Inexigibilidade

01

3.619,23

TOTAL

1447

1.588.368,06

Fonte: Relatrios de auditoria de 01/01/2001 a 20/09/2001.

As demais polticas esto cadastradas no sistema SGM, atravs das notas padres
(anexo J) e contemplam as informaes complementares que so repassadas aos
fornecedores quando da pesquisa de preo, dentre elas, destacamos prazos de
pagamento (14 dias em depsito bancrio ou boleto bancrio), condies de
entrega, critrios de preenchimento das propostas, e dados complementares
pertinentes aos processos de compras.

4.2.6 Sistema de Gesto de Material (SGM)


Duas etapas so importante na aplicao do modelo de ressuprimento semiautomtico, uma destas um bom programa de computador e a outra uma estrutura
tecnolgica eficiente. Adotar o modelo sem estas etapas torna o processo lento e
ineficiente pela alta possibilidade de erros que podem ocorrer na aplicao do
modelo.

No SESC, o modelo faz parte do programa que coincidentemente chama-se Sistema


de Gesto de Material (SGM), coincidentemente por que este modelo est includo
no subsistema organizacional Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais. O
programa foi desenvolvido pelo Departamento Nacional do SESC, lanado em um
encontro com os responsveis pela gesto dos recursos materiais da instituio de
todo o Brasil realizado no Rio de Janeiro/RJ, em 1999, no total participaram deste
encontro 83 gestores dos recursos materiais. O sistema foi concebido a sua parte
tcnica pelo servidor Joo Martins, responsvel pelo departamento de logstica do

82

Departamento Nacional e desenvolvido em quanto programa pelo servidor analista


de sistema Anderson Silveira.

O SGM Sistema de Gesto de Materiais - consiste num conjunto de funes


contnuas, correlatas e interdependentes que unem todas as etapas da atividade
logstica no SESC, envolvendo administrao de compra, de almoxarifado
(recebimento, estoques, armazenamento e distribuio) e de patrimnio. O sistema
foi concebido oferecendo ao usurio uma interface de simples operao e com as
etapas do sistema em mdulos, o que permite as restries e acessos do usurio de
acordo com a realidade e necessidade de cada administrao. Ele foi projetado de
tal forma a atender todos os critrios normativos da instituio e gerar informaes
necessrias para as decises de nvel estratgico, ttico e operacional.

O fluxo de compra e atendimento dos produtos mantidos em estoque segue a


seguinte ordem, de acordo com o fluxo apresentado abaixo.

RCMS/RDM

Almoxarifado

Aprovao

RDM
RCMS

Recebimento

Processamento da
compra

Figura 12: Fluxograma de compra e atendimento das necessidades


de material do SGM
Fonte: Sistema SGM

83

Os usurios acessam o programa e efetivam sua requisio de compra de material


ou servio (RCMS), ou requisio de material (RDM), e a enviam eletronicamente
para a aprovao j pr-definida no programa. Assim que ocorre a aprovao o
documento encaminhado para a gerncia de compra ou almoxarifado que
providenciam os processamentos da compra e atendimento para ao final a
mercadoria ser recebida pelo requisitante emitente da RCMS/RDM.

O sistema contm vrios mdulos que do a sustentao para que o fluxo de


compra e atendimento do estoque seja processado com eficincia e eficcia. Em
cada um destes mdulos existem as opes de acesso restrito ao administrador do
sistema e as opes disponibilizadas aos usurios do sistema conforme apresentado
abaixo.

Mdulo de Administrao
Para o administrador do sistema:
Efetiva o cadastramento dos usurios e defini seus perfis (autorizaes de acesso
ao sistema);
Cadastra as tabelas coorporativas tais como; os centros de custos que so
responsveis pelo agrupamento das despesas, dados do regional como endereos,
modelo A tabela que defini o cdigo da despesa, e os dados do servidor.
Cria e defini a hierarquia de aprovao, formando os grupos e incluindo cada um dos
usurios nos nveis de hierarquia da aprovao das RCMS e RDM;
Defini os parmetros do sistema, tais como controle dos nmeros de todos os
documentos gerados eletronicamente, o acesso dos usurios aos cdigos de
despesa, os responsveis pelo almoxarifado, compras, patrimnio e as siglas
adotadas no sistema.
Permite a criao das Unidades operacionais (filias).
Para uso dos usurios:
Altera sua senha;
Desconecta a mquina para uso de outro servidor;
Oferece uma calculadora;
Configura a impresso;

84

Sai do programa.

Mdulo da Aprovao
Para uso do administrador:
Nenhuma opo.
Para uso do usurio:

Nesta opo os usurios previamente definidos como aprovadores realizam


eletronicamente a deciso de aprovar ou reprovar os pedidos de compra e das
requisies de estoque. A tela visualiza todo o documento e a distribuio financeira
(cdigos que foram utilizados para o rateio da despesa financeira que ser gerada
pelo ato da compra ou atendimento no almoxarifado).

Mdulo de Compras
Para uso do administrador:
Locais de entrega - so cadastrados todos os endereos de entrega de mercadoria;
Compradores - so cadastrados os usurios que podero efetivar compras pelo
sistema;
Unidade de medida - so cadastradas as unidades de medidas para acesso tanto no
almoxarifado como para as compras;
Normas - so cadastradas todas as normas que permitiram o enquadramento das
compras efetivadas pelo processamento das compras;
Nota padro - so cadastradas os critrios que sero retransmitidos aos
fornecedores no ato da pesquisa de preo;
Grupos de fornecimentos e subgrupo de fornecimento - so cadastrados os grupos e
subgrupos para cadastro dos fornecedores e para os produtos mantidos em
estoque;
Cadastro dos fornecedores - so cadastradas todas as informaes dos
fornecedores para serem utilizadas na realizao dos mapas de julgamento e
recebimento de mercadoria no estoque.
Para uso dos usurios:
Lista auxiliar - uma lista pblica a todos os usurios, ela serve para o
cadastramento prvio da descrio dos materiais utilizados pelos usurios de tal

85

forma que todas as vezes que ele ou outro usurio forem efetivar a compra, a
descrio estar disponvel, favorecendo a padronizao e evitando o erro de
especificao;
Fornecedor particular - alm do cadastro geral dos fornecedores, cada usurio pode
manter um banco de dados contendo os dados ordenados de seus fornecedores ou
contatos;
Agrupamento - um banco de dados pblicos que cada usurio cria de acordo suas
necessidades de controle e acompanhamento dele. Assim que um grupo criado
neste banco de dados todas as compras selecionadas so arquivadas permitindo
um acompanhamento maior das despesas da unidade;
Requisio de compra - opo que permite o usurio efetivar suas demandas de
compra e envia-las eletronicamente para a aprovao;
Histrico de processos - o usurio poder realizar as pesquisas para detectar quais
os andamentos e a situao em que se encontra seu pedido de compra;
Distribuio da RCMS - para o usurio definido como responsvel pela compra, esta
opo permite efetivar a distribuio de todas as RCMS, aprovadas para a sua
equipe de compradores iniciarem os processos de compra;
Processo de compra - os usurios compradores realizam todo o processo de compra
seguindo as seguintes etapas: 1- Seleo dos itens a serem adquiridos; 2Definio da modalidade de compra (dispensa de licitao, carta-convite etc); 3Enquadramento da compra de acordo com as normas; 4 - Efetivao da cotao
selecionando os fornecedores e as notas padres referentes compra que esta
sendo efetivada; 5- Realizao do lanamento dos valores cotados pelos
fornecedores selecionados e participantes do processo; 6 - Efetivao do pedido ao
fornecedor ganhador do processo de compra; 7 - Aguardar a entrega da mercadoria
e efetivar o recebimento do produto.

Mdulo do Almoxarifado
Neste momento o modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais
operacionalizado. Para os usurios disponibilizada somente a opo de requisio
de materiais (RDM), as demais opes esto relacionadas s operaes
necessrias para que o modelo seja efetivado, que so gerenciadas pelo
responsvel do almoxarifado.

86

No momento que o usurio emite sua RDM, ele start-up todo o processo do modelo
de ressuprimento de materiais. Ele inicia o processo assim que seleciona um item e
lana a quantidade para ser atendida. No SGM, para facilitar as operaes do
requisitante, toda a lista de material dos produtos estocados disponibilizada, sendo
necessrio somente o preenchimento da quantidade pretendida e sua confirmao.
Esta informao automaticamente lanada na ficha de controle do produto mantido
em estoque, alertando e avisando ao almoxarife que seu estoque j esta
comprometido, permitindo o planejamento da reposio da mercadoria com
antecedncia.

Considerando que todas as tabelas do sistema (unidade de medida, grupo e sub


grupo dos itens e cadastro dos itens de estoque) esto atualizadas pelo
administrador do sistema, resta ainda a definio das unidades externas - unidades
operacionais onde se encontram os usurios - que faro as requisies ao
almoxarifado.

Duas bases de dados so necessrias para a efetivao do modelo. A primeira est


relacionada com os saldos de estoque de cada produto (figura 15). No sistema SGM
esta opo disponibilizada junto com a tela que permite o gerenciamento dos itens.
A segunda base de dados, denominada de gerncia de estoque (figura 16),
envolve as informaes dos parmetros de ressuprimento que tambm
apresentada na mesma tela do programa. A seguir apresentaremos com mais
detalhes estas duas bases de informao.

1 base de informao Atendimento de requisio de material, na figura 15


apresentamos a tela que contm as informaes bsicas para a efetivao do
modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais. A cada item atendido as
informaes de posio do estoque do item so atualizadas permitindo ao
responsvel analisar constantemente a situao do estoque de cada item. Este tipo
de analise resolve um dos problemas de reposio de material, pois a qualquer
momento a compra pode ser iniciada dependendo da situao encontrada no
atendimento das requisies. As informaes fornecidas so:

87

Consumo mdio e consumo no ms: mdia de atendimento do item pela gerencia.


Esta informao permite conhecer para cada item o consumo do produto.
primordial para este tipo de modelo, a base para as decises de quanto comprar e
quanto manter em estoque de cada produto; como prever o futuro uma situao
impossvel resta-nos conhecer o passado de consumo do produto. A informao
ainda permite ao responsvel pelo almoxarifado acompanhar se os requisitantes
esto solicitando quantidades acima de sua realidade ou no, apesar dele no ter o
poder de cortar a quantidade solicitada. Porm, conhecer este dado permite a
realizao de uma pesquisa junto ao requisitante para identificar possveis
tendncias de aumento de consumo do produto, muitas das vezes so detectadas
situaes nos quais o requisitante acaba errando na solicitao da quantidade do
produto;
Estoque atual: quantidade do item em estoque;
Estoque pendente: mostra a quantidade do item que foi solicitado ao setor de
compra. Neste campo mostrado ao responsvel do almoxarifado que o produto
independe do estoque atual j est em processo de compra, eliminando assim a
compra em duplicidade;
Estoque aprovisionado: mostra a quantidade solicitada atravs das requisies.

Neste campo fornecido o quantitativo dos produtos solicitados por todos os


requisitantes, informando se a quantidade em estoque suficiente ou no para
atender as demandas j solicitadas;
Estoque potencial: calcula a quantidade atual em estoque menos a quantidade
aprovisionada mais o estoque pendente. Est informao com um saldo positivo
significa que a quantidade atual ser suficiente para atender as demandas, no
negativo, significa que a quantidade em estoque no ser suficiente para atender as
demandas, sendo necessrio uma nova aquisio do produto sob pena de faltar
mercadoria no estoque;
Mnimo: quantidade mnima que o item deve ter em estoque; Mximo: quantidade
mxima do item em estoque.

88

Figura 13: Tela sistema SGM Reposio de estoque


Fonte: Programa SGM.

O conjunto de RDMs atendido reduz o estoque do produto at o momento em que o


mesmo dever ser solicitado ao departamento de compra. No SGM, o produto
encaminhado para a compra quando o saldo potencial for menor que o estoque
mnimo, sendo essa etapa do processo realizada automaticamente. Na figura 16
temos o momento em que o modelo se torna semi-automtico, ou seja, ser
necessria uma avaliao se realmente a compra desse produto pertinente ou
no.

Caso o responsvel julgue que tanto a quantidade como o item deve ser adquirido,
ele mesmo seleciona o produto e o encaminha eletronicamente ao departamento de
compras para a aquisio. Caso ele julgue que no o momento para a compra, o
produto continuar nessa opo, aguardando o momento ideal.

89

Figura 14: Tela sistema SGM Controle da gerencia de estoque


Fonte: Programa SGM.

2 base de informao Na gerncia de estoque, conforme figura 16, encontramos


as opes de gerenciamento de todos os itens mantidos em estoque na gerncia.
Para o sistema SGM, podem existir vrias gerncias de estoque. Cada uma ser
controlada isoladamente, justamente para flexibilizar o processo e permitir a
adaptao de itens e seus respectivos parmetros de acordo com a necessidade do
local. No SESC-Gois, existem duas gerncias de estoque: a de Caldas Novas, que
atende s demandas da colnia de frias e a de Goinia, que atende s demandas
das demais unidades operacionais do regional.

A primeira opo a ser analisada est relacionada aos itens que sero mantidos,
includos ou alterados no estoque da gerncia. O sistema, por ser flexvel, permite
ao responsvel da gerncia, nesse momento, alimentar as informaes sobre cada
um dos produtos. Essas informaes so fundamentais para as definies dos
parmetros de ressuprimento do produto. As principais informaes so:

90

Observao sobre o item. Devido possibilidade de haver algum dado


complementar sobre o consumo desse produto, como citamos outrora: esse produto
poder ser adquirido somente quando houver a necessidade pois, tendo em vista
seus custos unitrios, no ser mantido o estoque do mesmo;
Almoxarifado em que se encontra o produto. Serve para mostrar ao responsvel que
esse produto j est sendo utilizado em outra gerncia;
Controle de validade. Essa opo selecionada indicar que o produto dever ter
uma data de validade e quando o produto for adquirido, o sistema solicitar a
informao da data de vencimento do produto;
Estoque. Posio do estoque atual, pendente, aprovisionado ou potencial do produto
e as informaes gerenciadas pelo prprio sistema;
Mnimo, mximo e quantidade de reposio. Essas opes so alimentadas
manualmente pelo responsvel que, de posse das informaes sobre o consumo do
produto, ter condies de alimentar os dados no sistema;
Classificao. As opes quanto ao grau de aquisio do produto podem ser de
fcil, de mdio ou de difcil aquisio e as importncias operacionais do produto 1, 2
e 3 alimentada pelo responsvel; j a classificao ABC calculada
automaticamente pelo programa. Mediante necessidade do almoxarife.

Em seguida o sistema apresenta um encaminhamento de tela, podendo o


responsvel optar por ir diretamente para a tela de reposio de mercadoria ou para
o atendimento das RDMs. Na tela representada na figura 16, identificamos uma
eficiente maneira de acessarmos a ficha de controle de estoque dos produtos. Assim
que um produto selecionado, todas as informaes necessrias ao gerenciamento
do estoque do produto so apresentadas na parte inferior da tela, bastando para
tanto a seleo da opo desejada conforme detalhes abaixo:
Banco de dados. Nessa opo possvel visualizar o nome do produto, seu cdigo e
suas unidades de compra e fornecimento com as respectivas converses;
Informaes adicionais. Aqui so apresentados os valores definidos para a posio
do estoque, tais como: estoques atuais, pendentes, aprovisionado, mnimo, mximo
e a quantidade a repor; e, ainda, as classificaes do produto, tais como:
classificao ABC, importncia operacional e grau de aquisio;

91

Movimentos. Todas as entradas, sadas e saldos fsicos e financeiros so


apresentados em ordem crescente da data com o nmero do respectivo documento
que gerou a operao;
Estoque mdio. Apresenta naquele momento o estoque mdio mensal do produto;
Consumo mdio. Levanta no ltimo ano todo o consumo mensal do produto e realiza
a mdia mensal aritmtica simples;
Tempo de reposio. Realiza a mdia e identifica qual o tempo que a mercadoria
est gastando para chegar ao estoque, desde quando o item entra em reposio at
a entrega da mercadoria pelo fornecedor.

Mdulo Patrimnio
Esse mdulo ainda est sendo desenvolvido para ser implementado.

Mdulo Consulta
Nesse mdulo so abertas vrias opes de consulta, gerando os relatrios
gerenciais necessrios para as tomadas de deciso por parte dos agentes de
mudana da organizao. Em todos os mdulos as opes de relatrio esto
disponibilizadas, facilitando assim, em cada operao, a avaliao dos resultados, o
que permite a agilizao na tomada das decises. Os principais relatrios gerenciais
atualmente desenvolvidos so:
Inventrio fsico financeiro;
Estoques excedentes;
Ponto de reposio;
Consumo semestral fsico financeiro;
Controle de validade do produto;
Documentos valorizados;
Localizao de documentos.

Apresentamos ainda duas etapas importantes para a aplicao do modelo de


ressuprimento semi-automtico. Umas delas seria um bom programa de computador
(SGM), conforme apresentamos, e a outra uma estrutura tecnolgica eficiente.
Quanto estrutura tecnolgica, no SESC adotado o cliente-servidor, ou seja, o
programa executado no micro do requisitante e acessa as informaes

92

armazenadas no servidor de banco de dados. A rede de computadores interligada


por cabos, hubs e swithis, que so equipamentos de concentrao e distribuio dos
cabos. As unidades operacionais so interligadas entre si e a administrao atravs
de roteadores, modens e linhas de comunicao. A configurao mnima necessria
do microcomputador para a execuo do programa seria uma mquina composta
por um processador Pentium III, 400 Mhz, com memria de 64 MB ou similar.
O programa foi desenvolvido com o auxilio do software er-win e usa a linguagem
Delphi 5.0 e banco de dados DB2/NT. Para o bom funcionamento do sistema, o
SESC conta com uma equipe de 07 profissionais, sendo 03 analistas de sistema, 03
analistas de suporte, 01 webmaster, 01 helpdesck e 01 coordenador. A empresa
conta ainda com uma assessoria externa responsvel pelo sistema da rede de
computadores.

O investimento aproximado entre micros e softwares de R$ 450.000,00, sendo


que, atualmente, em toda a rede esto conectados 200 micros computadores. Todo
esse conjunto de tecnologia atende atualmente s necessidades da empresa, no
sendo subtilizada e nem maximizada. No caso da ligao do SESC com os seus
fornecedores, compondo o relacionamento B2B, a estrutura est preparada e
adaptada para expanso.

Os benefcios obtidos pela organizao com a adoo de um programa do porte e


da magnitude do SGM foram vrios. Dentre eles, destacamos a agilidade nas
operaes dos processos da gesto dos recursos materiais e patrimoniais com a
sistemtica reduo dos custos operacionais, haja visto o crescimento da quantidade
de processos efetivados e controlados, sem a necessidade de aumento dos recursos
humanos.

O processo de implementao de um programa como o SGM no uma tarefa


simples e rpida. Exige-se um alto poder de envolvimento de todos os agentes
participantes do processo. No SESC, esse apoio foi incondicional. Todos os
servidores apostaram na idia, assimilaram a nova filosofia de trabalho,
principalmente com relao hierarquia eletrnica, at ento um processo

93

totalmente inovador na organizao, superando paradigmas presentes na instituio


desde a sua fundao, h mais de 50 anos.

O modelo de ressuprimento semi-automtico, bem elaborado como foi nessa


empresa, com uma estrutura tecnolgica eficiente e um programa eficaz, oferece
uma base para que a organizao atinja e resolva um dos problemas mais comum
nas empresas: a integrao entre os setores. Os fatores que contribuem para a
formao dessa base na organizao so a segurana e a confiana que os
servidores depositaram nos servios oferecidos atravs do setor responsvel pela
gesto dos recursos materiais e patrimoniais. Isso porque podem contar com todos
os recursos materiais utilizados no desenvolvimento das suas atividades, na hora, no
momento e na quantidade certos, com a qualidade necessria ao menor custo
possvel.

Quando existem confiana e segurana entre as duas partes, as relaes


interpessoais adquirem maior consistncia e elas so absorvidas pelos resultados
das atividades. Conseqentemente, melhoram a qualidade dos servios prestados,
fazendo com que a organizao obtenha vantagens competitivas perante seus
concorrentes.

Conforme esquemas abaixo, demonstramos a principal diferena e o processo como


um todo do modelo de ressuprimento semi-automtico do modelo automtico de
ressuprimento. Ressaltamos que no semi-automtico com a interferncia humana no
processo ocorre o aumento de algumas fases para uma melhor segurana na
aquisio e armazenamento dos produtos.

94

Item 1
Item 2
Item 3

Atinge o
Ponto de
Pedido

Emite RCMS

Compras

Figura 15: Modelo de Ressuprimento automtico

Item 1
Item 2
Item 3

Atinge o
Ponto de
Pedido

Tela de
Reposio

Avaliao
Dos
Parmetros de
ressuprimento

SIM
NO
Emite a RCMS

Espera o momento ideal da


compra, bem como altera
quantidades adaptando a
quantidade necessria.

Compras

Figura 16: Modelo de Ressuprimento semi-automtico

Esse captulo apresentou todo o ambiente favorvel para a aplicao do modelo de


ressuprimento semi-automtico, avaliando os fatores internos e externos que podem
interferir na eficincia do modelo. Esse modelo faz parte da gesto de estoque,
tendo em vista que, para a sua operao, existe necessidade dos registros e
controle da movimentao dos produtos utilizados em uma organizao. Sem um
controle sistemtico e informatizado a aplicao do modelo se torna invivel.

95

Por se tratar de um estudo de caso apresentando uma realidade especifica,


realizamos a identificao e a caracterizao de todo o ambiente organizacional no
qual o modelo est inserido. Nas pginas seguintes, realizaremos a nossa
concluso, considerando o nosso problema de pesquisa e os objetivos propostos.

96

CAPTULO V

5 CONCLUSES

5.1 Concluses
Estamos na dcada da logstica! Na histria da cincia da administrao as reas
das organizaes sempre tiveram seus momentos de relevncia e engrandecimento,
passando por estgios de evoluo, manuteno e novas evolues. Nesse
processo ocorre sempre um investimento para o desenvolvimento de um ou outro
setor da organizao, como por exemplo, a linha de montagem, os recursos
humanos, o planejamento estratgico e a evoluo tecnolgica. Atualmente, a
preocupao das organizaes com a logstica delas.

A logstica finaliza todo o ciclo de servio ou o produto oferecido aos clientes. No


acontecendo uma eficiente e eficaz gesto dos recursos materiais e patrimoniais, a
empresa corre o risco de no atender s necessidades de seus clientes. Nesta
pesquisa foi detectado demonstrado que alguns fatores provocaram o interesse das
organizaes por sua logstica. Dentre eles destacamos a evoluo da
informatizao, o processo de globalizao e a preocupao relacionada s
questes do meio ambiente.

Quando ocorreu a evoluo da informatizao nas organizaes, foi possvel obter


resultados mais geis e um maior controle das operaes internas. A informatizao
permitiu uma maior integrao entre as empresas e entre os setores da organizao,
efetivando o compartilhamento de informaes e a aproximao dos objetivos de
cada uma das reas da organizao.

O processo de globalizao, ao mesmo tempo em que democratizou as


necessidades e os interesses dos consumidores, facilitando o acesso dos mesmos

97

aos produtos produzidos em qualquer parte do mundo, aumentou, em contrapartida,


a distncia entre a fbrica e o seu cliente, fazendo com que as operaes bsicas da
logstica - armazenamento, controle de estoque, distribuio e transporte - fossem
cada vez mais desenvolvidas para atender s necessidades dos clientes com
qualidade e entrega rpida ao menor custo.

O aumento no consumo, ocasionado tanto pelo crescimento da populao mundial,


quanto pelo processo da globalizao provocou alguns danos at irreparveis ao
meio ambiente. Como qualquer produto requer uma contribuio da natureza, que
fornece a matria prima, cuidar e zelar pelo meio ambiente passa a ser uma
preocupao constante da populao, do governo e das organizaes. Nem todas
as matrias primas existentes so renovveis, e algumas j esto escassas em
nosso planeta. Considerando esse panorama, a logstica passou a ser uma aliada
ao processo de conservao do meio ambiente. A partir do momento em que ela
procura melhorar as condies de armazenamento dos produtos, reduzindo os
estoques e evitando o desperdcio, ocorre o processo de preservao do meio
ambiente. Uma outra contribuio, que gradativamente vem ocupando espao nas
organizaes e que favorece a preservao do meio ambiente, a logstica reversa,
ou seja, o retorno das embalagens dos produtos utilizados pelo canal de distribuio.

Como definir o melhor momento da compra, armazenamento e distribuio dos


recursos materiais utilizados nas atividades desenvolvidas dentro de uma empresa
prestadora de servio social? A principal resposta ao problema passa primeiro pela
adoo de uma logstica interna na organizao, seguindo as fases desde a incluso
dos itens no estoque da empresa at a definio do modelo a ser adotado para o
controle dos estoques. O momento ideal da compra, do armazenamento e da
distribuio aquele em que a mercadoria e os servios esto disponibilizados,
antes do incio do processo de servio ou durante a realizao do mesmo.

Todos os objetivos propostos foram atingidos com o resultado dessa pesquisa,


considerando as limitaes imposta ao trabalho. O objetivo principal desse trabalho
foi o desenvolvimento do modelo de reposio semi-automtico de mercadoria na
gesto dos recursos materiais e patrimoniais em empresas prestadoras de servio.

98

Aqui foi apresentado de forma prtica que no somente possvel implementar esse
tipo de modelo em empresas prestadoras de servio, mas de como ele pode
contribuir para a agilidade e a garantia nos trabalhos desenvolvidos pelos
funcionrios de uma organizao.

Quanto maior for a organizao, maior ser a necessidade de um modelo de


ressuprimento de materiais, e ele deve ser adaptado a sua realidade. A aplicao do
modelo de ressuprimento semi-automtico de materiais em uma empresa da
natureza e grandeza do SESC quebra alguns paradigmas, como o de que as teorias
da administrao so vistas como vlidas somente para empresas privadas do
comrcio e da indstria.

Quanto aos objetivos secundrios os seguintes resultados foram obtidos:


- Esclarecimento da importncia da logstica interna nas organizaes; a partir do
momento em que a organizao consegue criar e fortalecer a integrao entre os
setores, atravs de um programa de gesto dos recursos materiais, fica evidente a
importncia de se ter uma eficiente gesto de logstica interna.
- Demonstrao ainda de como a frmula de clculo do modelo de ressuprimento
semi-automtico de mercadorias foi implementada na organizao SESC-Gois, e
analise de que todas as variveis tais como; o consumo mdio mensal, os estoques
mximos e mnimos, o ponto ideal de compra, a classificao ABC, foram
trabalhadas e a importncia dos resultados obtidos pela adoo desses parmetros
para a aplicao do modelo de ressuprimento semi-automtico.
- As polticas de compra, armazenamento e distribuio adotados pela organizao
fizeram com que a aplicao do modelo fosse possvel. importante que toda
organizao discuta e crie suas polticas de compra de tal forma a evitar o aumento
dos custos operacionais e at a dificuldade de aquisio dos produtos necessrios.
H necessidade de que sejam avaliadas as condies do mercado fornecedor e de
detectar as melhores opes de canais de distribuio para cada produto utilizado
na empresa.
- A principal vantagem competitiva que uma organizao prestadora de servio pode
alcanar em seu planejamento estratgico, quando de uma boa gesto da sua
logstica interna, est relacionada garantia e manuteno do padro estabelecido

99

no servio oferecido. A logstica permite alcanar esse padro a partir do momento


em que gerencia de forma centralizada todos os recursos materiais utilizados nas
atividades. Uma outra vantagem que podemos destacar est relacionada reduo
dos custos operacionais. Quanto menores eles forem, maior poder ser a
lucratividade da organizao ou a aplicao de preos mais competitivos no
mercado.

Como previsto no incio dessa pesquisa, os resultados esperados com a aplicao


desse modelo foram alcanados. Ocorreu um aumento da eficincia operacional
com a diminuio dos custos, provocado tanto pelo crescimento no nmero de
pedidos quanto no atendimento das mercadorias pelos almoxarifados. Essa
eficincia foi obtida ainda pelo maior nmero de compras processadas, pela
diminuio dos custos gerados, pela reduo dos espaos no armazenamento e
pela reduo no custo da hora trabalhada, ocasionada pela otimizao dos servios
realizados.

Pelas estatsticas apresentadas, todo o conjunto de tcnicas e ferramentas de


gesto tem proporcionado a manuteno e o crescimento no nmero de clientes do
SESC-Gois. O modelo, como passa a garantir os produtos na hora certa com a
qualidade ideal ao menor custo possvel, transmite ao cliente da instituio que a
empresa mantm seus padres de qualidade, incorporados aos servios e
agregando um maior valor.

Como o modelo exige relaes de parcerias consistentes, ocorre mudana no


comportamento das empresas fornecedoras. Algumas j colocam em sua linha de
produtos itens que possam ser fornecidos para atender s necessidades do SESC.
Outras passaram a oferecer servios de assistncia no manuseio e na aplicao dos
produtos. Por fim, algumas designaram vendedores para acompanhar diariamente
as demandas da organizao.

5.2 Recomendaes para trabalhos futuros


Nossa expectativa de que esse tipo de trabalho possa ser considerado pelos
legisladores pblicos. O modelo aplicado no SESC a prova de que existe a

100

possibilidade dos rgos pblicos adotarem o mesmo, sem infringir os princpios


bsicos da lei. Conseqentemente, oportuniza a agilizao no atendimento
comunidade com menores custos operacionais.

Acreditamos que essa pesquisa poder oferecer subsdios consistentes e amplos ao


meio acadmico, tanto para os futuros profissionais da administrao na pesquisa
bibliogrfica relacionada logstica, como para os mestrandos e doutorandos
atravs da demonstrao da aplicao do modelo de ressuprimento semi-automtico
e do estudo de caso, enfocando a natureza das operaes e as estruturas
administrativas na instituio SESC.

Vrias foram s limitaes encontradas no decorrer de nossa pesquisa. Dentre elas,


destaca-se aquelas impostas pelo curto espao de tempo para o desenvolvimento
da pesquisa e para o acompanhamento detalhado das implicaes do modelo. Foi
encontrada ainda dificuldade para aprofundar o conhecimento sobre o mercado
fornecedor, tendo em vista a diversidade de produtos utilizados pela organizao e a
quantidade de fornecedores existentes; por ltimo, a prpria limitao imposta na
pesquisa bibliogrfica, tendo em vista os vrios enfoques sobre o assunto.

Como sugestes para trabalhos futuros, apresentamos: a integrao das empresas


atravs da proposta B2B (business to business), a contribuio para os estudos de
uma nova lei de licitaes para organizaes de natureza pblica e, por ltimo, as
pesquisas e o desenvolvimento do atendimento que devem ser oferecidos pelos
fornecedores aos clientes coorporativos.

Passada essa fase de implantao da logstica interna do SESC-Gois atravs do


Sistema de Gesto de Material (SGM) e a aplicao do modelo semi-automtico de
reposio dos estoques, comeam a ser efetivadas as polticas gerenciais mais
consistentes. Algumas delas so as elaboraes de relatrios gerenciais e as suas
aplicaes, a descentralizao de parte das compras de determinados produtos, o
maior controle dos seus recursos patrimoniais com a incluso de um mdulo para
esse controle e, conseqentemente, o aumento do controle, agora de forma efetiva,

101

de seus gastos com materiais, centralizando algumas compras de natureza mais


complexas.

Pelo tempo obtido na realizao das atividades da gesto de seus recursos


materiais, a empresa, atualmente, passa tambm a fortalecer suas relaes com
seus fornecedores, criando relaes de parceria com o mesmo. Isso ocasiona
melhoria da qualidade dos produtos, custos menores com materiais desnecessrios
e maior agilidade das entregas. Essa implantao em momento algum gerou
aumento nos custos de pessoal; ao contrrio, a equipe se manteve a mesma e
melhor preparada para atender s necessidades dos clientes e dos fornecedores.

102

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ANEXOS

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