El Cuadro de Mando Integral

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Investigacin 1: 27-28/7/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECILIADAD EN
ALTO DESEMPEO
ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet: 1300-4394

Contenido
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2
Abstract ........................................................................................................................................... 2
Mapa estratgico de la investigacin .............................................................................................. 4
PRIMERA PARTE: ........................................................................................................................ 5
Introduccin .................................................................................................................................... 5
Historia y orgenes del Cuadro de Mando Integral ......................................................................... 7
Por lo tanto, Qu es el Balanced scorecard? ............................................................................... 11
Como siguiente punto Cules son las Perspectivas del cuadro de mando integral? ................... 14
SEGUNDA PARTE: ..................................................................................................................... 22
Ahora bien, Son suficiente cuatro perspectivas?......................................................................... 22
Cules son los beneficios del cuadro de mando integral? ........................................................... 22
Cules son las ventajas y desventajas del BCS? ......................................................................... 22
Cules son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestin empresarial? ...... 23
Por qu las empresas implementan el BSC? ............................................................................... 24
Qu significa ser una empresa orientada a la estrategia? ............................................................ 25
Cules son los principios de las empresas orientadas estratgicamente? ................................... 26
Cules son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral? ........................... 27
TERCERA PARTE: ..................................................................................................................... 29
Estudio de caso 1: Empresa: Circuitos Electrnicos Incorporated. (ECI) .................................... 29
Conclusiones ................................................................................................................................. 33
1

Referencias bibliogrficas ............................................................................................................. 34
Anexos .......................................................................................................................................... 37
Ilustracin 11: Ejemplo 1 de Mapa estratgico genrico. ............................................................. 37
Ilustracin 12: Ejemplo 2 de Mapa estratgico genrico. ............................................................. 38
ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1 Mapa estratgico de la investigacin. ........................................................................ 4
Ilustracin 2 Cuadro de mando integral estructura para la accin.. ................................................ 7
Ilustracin 3 Perspectivas del cuadro de mando integral.. ............................................................ 14
Ilustracin 4. Perspectiva financiera. ............................................................................................ 15
Ilustracin 5. Perspectiva cliente. ................................................................................................. 16
Ilustracin 6. Perspectiva de los procesos..................................................................................... 18
Ilustracin 7. Perspectiva formacin y crecimiento.. .................................................................... 19
Ilustracin 8 Ejemplo de mapa estratgico.. ................................................................................. 20
Ilustracin 9 Principales aportaciones del cuadro de mando integral.. ......................................... 24
Ilustracin 10 Cuadro de mando integral empresa ECI. ............................................................... 29
Ilustracin 11 Ejemplo de mapa estratgico.. ............................................................................... 37
Ilustracin 12 Ejemplo 2 de mapa estratgico genrico.. ............................................................. 38

Resumen ejecutivo
En la investigacin siguiente sobre El Cuadro de Mando Integral, se desarroll el tema de la
siguiente forma:
En la primera parte de esta investigacin, se elabor el mapa estratgico de la investigacin,
as como tambin se dise la metodologa de la misma y se investig el estado del arte y marco
terico, como segunda parte de esta investigacin, se definieron y respondieron las preguntas de
la investigacin siguientes: Cul es la historia, orgenes del cuadro de mando integral?, Que es
la cuadro de mando integral?, Son suficientes 4 perspectivas?, Cules son los beneficios del
cuadro de mando integral?, Cules son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la
gestin empresarial?, Por qu las empresas implementan la cuadro de mando integral?, Qu
significa ser una empresa orientad a la estrategia?, Cules son los Principios de las empresas
orientadas estratgicamente?, Cules son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando
integral?, como tercer punto, se analizaron casos exitosos y no exitosos de aplicaciones del cuadro
de mando integral en empresas y para finalizar con las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin.
Palabras clave: cuadro de mando integral, procesos, estrategia, objetivos estratgicos, cadena
de valor.
Abstract
In the first part of this research, the strategic map of the research was developed and the
methodology it was also designed and state of the art and theoretical framework was investigated,
as the second part of this research, defined and answered the following research questions: What
is the history, origins of the balanced scorecard?, What is the balanced scorecard?, are enough 4
views?, What are the benefits of balanced scorecard?, What are the main contributions of Balanced

Scorecard business management?, Why companies implement the balanced scorecard?, What does
being a business strategy oriented?, What are the Principles of companies strategically oriented?,
what are the problems and try to solve the third point, scorecard, successful and unsuccessful cases
of applications scorecard companies and ending with the conclusions and recommendations of the
research were analyzed.
Keywords: balanced scorecard, processes, strategy, strategic objectives, value chain.

Mapa estratgico de la investigacin
Ilustracin 1 Mapa estratgico de la investigacin. Fuente: Propia.

PRIMERA PARTE:
Introduccin
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer y subsistir en el mercado, sino tambin crecer e innovar
constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos, de tal manera que contribuya al xito
de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Los profundos cambios tecnolgicos, socioculturales y polticos actuales, han generado unos
entornos empresariales ms turbulentos y dinmicos, que han motivado a las organizaciones
productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de
competencia.
Ante este nuevo escenario, se puede afirmar que la contabilidad de gestin es cada vez ms
necesaria, es decir, aquella que centra su estudio a todos los procesos que componen la cadena de
valor de la empresa, otorgando una visin a corto, medio, y largo plazo, mejorando as el
procedimiento de toma de decisiones mediante el uso de los datos e indicadores.
Como consecuencia, la evolucin constante del entorno confirma la necesidad de disponer de
nuevas tcnicas y mtodos en materia de gestin empresarial, que exigen profundas
modificaciones en los tradicionales sistemas de gestin, presionando a las empresas e instituciones
para desarrollar esquemas que permitan la integracin y la simplificacin de toda la ejecucin
estratgica de una organizacin reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando ms sinergia
entre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados.
Es as, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que para
lograr el xito en la direccin y gestin de las organizaciones, implica para sus directivos la
necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y

temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta ndole que afectan a la actuacin de
cada organizacin, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta
y forman parte del plan estratgico de la empresa.
A continuacin, en la parte primera de esta investigacin, la cual trata de esta herramienta el
Cuadro de Mando Integral, concebida para gestionar integralmente una organizacin, ya sea una
empresa, una entidad gubernamental o una asociacin sin fines de lucro. En otras palabras, el
Cuadro de Mando Integral segn Kaplan y Norton (2013) es un modelo de gestin estratgica que
proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito
competitivo futuro (p. 18), Es decir, se convierte en una herramienta muy til para la gestin
estratgica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta
del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratgicos.
Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que es ms que un sistema de
medicin tctico u operativo, segn Kaplan y Norton (2013) se refiere a un sistema de gestin
estratgica, el cual facilita el gestionar la estrategia a largo plazo y proporciona una estructura para
transformar una estrategia en trminos operativos, para as, llevar a cabo procesos de gestin
decisivos que pueden utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;
Comunicar la estrategia a toda la organizacin;
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia;
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales;
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas;
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla (p. 26).
Ilustracin 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la accin
Ilustracin 2 Cuadro de mando integral estructura para la accin. Fuente: Propia.
A continuacin, procederemos a definir y responder las preguntas siguientes:

Historia y orgenes del Cuadro de Mando Integral
Segn Kaplan y Norton (2013), los orgenes se remontan a los aos 1990, cuando el Nolan &
Norton Institute realiz un estudio sobre la medicin de los resultados en la empresa del futuro,
Segn estos investigadores y acadmicos, las mediciones de actuacin y valoraciones
empresariales dependan mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera,
basada principalmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondan a las
valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modernas, en otras palabras Cmo
medir el valor, los activos intangibles, la calidad,? (p. 11).
Segn afirma Kaplan y Norton (2013) en su libro El cuadro de Mando Integral despus de
revisar los proyectos relacionados con el tema y sus avances, las discusiones condujeron en el ao
de 1992 a resumir sus descubrimientos del grupo de estudio, a la presentacin de un artculo en la
revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 llamado Cuadro de Mando Integral

o The Balanced Scorecard, el cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera,
la de los clientes, la interna y la de innovacin y aprendizaje (p. 12).
Para Kaplan y Norton (2013) El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo
plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y
entre perspectivas de actuacin externas e internas (p. 12). De ah que, segn Kaplan y Norton
(2013) se experimentaron con prototipos de cuadro de Mando Integral en instalaciones de
empresas, que como conclusin del estudio en 1990 se confirm la viabilidad y los beneficios
resultantes del sistema de medicin propuesto (p. 12).
Ahora bien, Cual o cuales otros modelos o sistemas de control de direccin estratgica o
sistemas de medicin de resultados de gestin podemos mencionar?
Segn Snchez (2013) dentro de los otros modelos que buscan mejorar el proceso de
planificacin y desempeo empresarial se pueden mencionar los siguientes:
Anlisis estratgico de la empresa, el cual se refiere segn Snchez (2013) a cuando en una
organizacin compleja debe de existir una cascada en la definicin de la orientacin
estratgica de la empresa, con un despliegue y una alineacin entre los diferentes niveles
organizacionales, negocios y funciones (p. 18). Por lo tanto, segn Snchez se procede
as a la definicin de los elementos internos y externos que afectan a la estrategia, a partir
de lo cual, en cada nivel, se formulan las estrategias, tcticas y acciones operacionales que
deben seguirse (p. 18).
El modelo europeo de calidad, es cual se fundamenta segn Snchez (2013) en la premisa

segn la cual los resultados excelentes en el rendimiento general de la organizacin, en
sus clientes, personas y en la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse
la poltica y la estrategia de la organizacin (p. 19). Por lo tanto, segn Snchez parte de

las capacidades habilitadoras de liderazgo, capital humano y capacidad de alianzas, para a
travs de los procesos generar resultados hacia la gente, hacia el cliente y hacia la sociedad
(p. 19). Es decir, apoya a los directivos en la aceleracin del proceso de convertir la Gestin
de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posicin de competitividad
global, adems de estimular
y ayudar a las empresas a buscar la excelencia en la
satisfaccin de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados

empresariales.
El modelo general de estrategias de negocios basados en palancas de control, el cual segn

Snchez (2013) se refiere a una teora de control para organizaciones que requieren
flexibilidad e innovacin para competir exitosamente desarrollada por Robert Simmons en
el ao de 1995, en la cual segn Snchez se basa en utilizar los elementos ticos y de valor
que la empresa establece para realizar sus negocios (p. 21). Por lo tanto, Simmons (como
cit Snchez 2013) este modelo se apoya en cuatro elementos que aseguran la exitosa
implementacin de la estrategia, estos son los siguientes:
Los valores y las creencias, se refiere a los que son usados como elementos
inspiradores y en la bsqueda de nuevas oportunidades;
El campo de accin, se refiere a los que son usados que lmites sobre los riesgos a
evitar o aceptar;
Los sistemas y controles para diagnstico, se refiere a los que son usados para
motivar, monitorear y recompensar el logro de metas especificas
Los sistemas de control interactivo, se refiere a los que son usados para estimular
el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias (p. 21).
El modelo de despliegue de estrategia y de rendicin de cuentas, el cual segn Snchez

(2013) parte de una estrategia corporativa y en cascada se realiza un seguimiento de la
gestin en dos vas, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (p. 22). Por lo tanto, se
refleja el despliegue de los conceptos estratgicos desde los niveles superiores de la
organizacin, mediante .lineamientos estratgicos y planes de negocio corporativos, hasta
los niveles operativos donde estos lineamientos se traducen en planes operativos anuales
de cada unidad operacional o de apoyo. Adems, el proceso de rendicin de cuentas, rebota
en la presentacin de los resultados a travs de reuniones de seguimiento y control,
mensuales, trimestrales y anuales.
El enfoque de factores crticos de xito, el cual segn Snchez (2013) se refiere a la

definicin de los objetivos estratgicos como factores crticos de xito (FCE), implantados
en los diferentes niveles de la empresa, puntualizando los indicadores y metas,
conjuntamente con un plan de accin para lograr el cumplimiento de los objetivos (pp. 2223).
Para finalizar, tenemos el Cuadro de Mando Integral o El Balanced Scorecard (BSC), el cual
segn Snchez (2013) se refiere a una metodologa para implantar la estrategia de la empresa
(p. 23). Es decir, traduce la visin, misin y estrategia de una organizacin en un amplio conjunto
de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica, desde lo corporativo hasta las personas. En consecuencia, ayuda a
traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores que puedan proporcionar una medida
de logro de las primeras.
Adems, es de suma importancia para los propsitos esta investigacin el mencionar que segn
destacados acadmicos como Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) afirman que en
10

el ao 2008, casi el 60% de las compaas globales fij sus objetivos con un enfoque de cuando
de mando integral para medir el desempeo estratgico y financiero (p. 31). As como tambin,
Wheelen, Hunger y David (2007) afirman que en una encuesta realizada por Bain & Company
report que 50% de las empresas Fortune 1000 de Norteamrica y alrededor de 40% de Europa
usan una versin del cuadro de mando integral (p. 272). Asimismo, Thompson et al (2012)
mencionan algunos ejemplos de organizaciones que los adoptaron para establecer objetivos y
medir el desempeo son UPS, Ann Taylor Stores, el Ministerio de la defensa del Reino Unido,
Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke University y siemens AG (p. 31). En general,
para Kaplan y Norton (2013), el cuadro de mando integral puede convertirse en la piedra angular
de los sistemas de gestin de una organizacin (p. 14).
A continuacin, con el objetivo de lograr una definicin de lo que es el cuadro de mando
integral para el propsito de esta investigacin, procederemos a revisar diferentes definiciones de
los conceptos de varios acadmicos destacados de la siguiente forma:
Por lo tanto, Qu es el Balanced scorecard?
Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) el cuadro de mando integral es una
herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al
vincularlos a objetivos estratgicos especficos derivados de su modelo de negocio (p. 31).
Para David (2013) el cuadro de mando integral es una herramienta o tcnica para la evaluacin
y control de estrategias (p. 296). Por lo tanto, segn David se refiere al cuadro de mando integral
como a
un proceso que permite que las empresas evalen las estrategias desde cuatro
perspectivas: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y
aprendizaje y crecimiento (p. 296).
Por lo tanto, segn David (2013) afirma que el cuadro de mando integral es:
11

Simplemente el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar,
junto con una dimensin de tiempo asociada que especifique el momento en que
debe lograrse cada objetivo; tambin indica el responsable principal o la persona,
departamento o divisin con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo
(p. 346).
De ah que, segn David (2013) el cuadro de mando integral requiere que:
Las empresas busquen respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen esa
informacin, junto con las mediciones financieras, para evaluar de manera ms
adecuada y eficaz las estrategias que se estn implementando:
1. Hasta qu punto la empresa est mejorando y creando valor en aspectos como
la innovacin, el liderazgo tecnolgico, la calidad de sus productos, las
eficiencias del proceso operacional, entre otros?;
2. Hasta qu punto la empresa est conservando e incluso mejorando sus
competencias centrales y sus ventajas competitivas?;
3. Qu tan satisfechos estn los clientes de la empresa? (p. 296).
Para Wheelen, Thomas, Hunger y David (2007) el cuadro de mando integral combina medidas
financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la
satisfaccin del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y mejoramiento de
la corporacin, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro (p. 272).
Por lo consiguiente, segn Wheelan et al (2007) afirman que la administracin debe
desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro reas siguientes:
1. Financiera: qu impresin se da a los accionistas?
2. Clientes: cmo perciben los clientes a la empresa?
12

3. Perspectiva empresarial interna: en qu debe sobresalir?
4. Innovacin y aprendizaje: se puede proseguir el proceso de mejora y creacin
de valor? (p. 272).
Para el Centro Europeo de Empresas e Innovacin (2009) la cual es una fundacin privada sin
nimo de lucro cuyo objetivo es dinamizar la cultura emprendedora y de innovacin, y apoyar la
creacin de nuevas empresas, afirma que el cuadro de mando integral se trata en definitiva de un
mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia que
proporciona a los administradores una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del
negocio (p. 14), Por lo tanto, para el Centro Europeo de Empresa e Innovacin es una
herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y
sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia (p. 14). Es decir, es un
instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para
cumplir con los planes estratgicos empresariales.
Para Altair Consultores (2005) la cual es una empresa de consultora con una amplia
experiencia adquirida en ms de 20 aos en la prestacin de servicios a ms de 1000 empresas
con sede en Espaa y tambin que opera a nivel mundial, afirma que el cuadro de mando integral
es una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara
(p. 13). Es decir, segn Altair Consultores presenta una metodologa clara de enlace entre la
estrategia de la empresa y la accin (p. 13). En consecuencia, segn Kaplan y Norton (como se
cit en Altair Consultores, 2005) el cuadro de mando integral tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de alineacin de los
objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera,
procesos, clientes y capacidades estratgicas (p. 13).
13

En resumen, se puede afirmar que despus de analizar los anteriores conceptos expresados por
Kaplan y Norton, as como por destacados acadmicos, y profesionales podemos afirmar que el
cuadro de mando integral ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa, la cual permite
desarrollar la estrategia en forma clara. Por lo tanto, esto se logra a travs de objetivos estratgicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin.
As, cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto.
Adems, el CMI promueve el alineamiento de los objetivos estratgicos con los indicadores de
desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma
integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas
y as, formen una red de interacciones casusa-efecto.
Como siguiente punto Cules son las Perspectivas del cuadro de mando integral?
Para Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral transforma la misin y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, clientes,
procesos internos formacin y crecimiento (p. 46). Por lo tanto, para conseguir este entendimiento
el modelo del CMI divide los ejes de anlisis de la empresa en cuatro perspectivas siguientes:
(Vase ilustracin 3).
Ilustracin 3: Perspectivas del cuadro de mando integral
Ilustracin 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Fuente: Propia.
14

En resumen:
La ilustracin 3, muestra la estructura original para el cuadro de mando integral (BSC). Por lo
tanto, el CMI conserva las mtricas financieras como las medidas de resultados finales para el
xito de la empresa, adems las complementa con las mtricas desde tres perspectivas adicionales:
los clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que son considerados como los
controladores para la creacin de valor para los accionistas a largo plazo.
A continuacin, segn Kaplan y Norton (2013) procederemos a definir tericamente cada una
de las perspectivas que componen el cuadro de mando integral de la forma siguiente: (Ver
ilustracin 3).
Perspectiva financiera: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva
financiera la cual describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros
tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas,
crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46). Es decir, para Kaplan y Norton los
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas del cuadro de mando integral (p. 69).
Ilustracin 4: Representacin grfica de la perspectiva financiera.
Ilustracin 4. Perspectiva financiera. Fuente: Altair consultores (2005, p. 21).
15

De ah que, segn Altair (2005) la mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la
perspectiva financiera es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Qu objetivos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
Por lo tanto, segn Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos financieros pueden ser:
Aumentar el valor para el accionista
Incrementar el cash-flow
Incrementar la rentabilidad
Aumentar los ingresos
Reducir la financiacin externa (p. 21).
Perspectiva del Cliente: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que
define la proposicin de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposicin de valor
proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente. De ah que
segn Kaplan y Norton la identificacin de las propuestas de valor aadido se convierten en la
clave para desarrollar objetivos e indicadores (p. 90).
Ilustracin 5: Representacin grfica de la perspectiva cliente.
Ilustracin 5. Perspectiva cliente. Fuente: Altair consultores (2005, p. 22)
16

perspectiva de los clientes es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Quines son nuestros clientes objetivos y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?
La perspectiva de clientes segn Altair (2005) contiene dos puntos de vista:
1. El del cliente, es decir, la cuestin sobre cmo debe el cliente ver la empresa,
sobre todo, diferencindola de sus competidores: plazos de entrega, calidad,
funcionalidad, imagen, relacin precio/prestaciones, etc.
2. El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientes se desean conseguir:
clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mercado, etc.
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente
pueden ser:
Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC.
Incrementar la satisfaccin de los clientes
Crear una imagen de marca
Reducir los plazos de entrega
Incrementar la retencin y fidelidad de clientes (p. 22).
Perspectiva del proceso interno: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que
identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por
lo tanto debe de ser excelente (p. 47). Por lo tanto, para Kaplan y Norton esta perspectiva se centra
en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de los objetivos financieros de la organizacin (p. 48). En consecuencia, segn
Kaplan y Norton es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores despus de
haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente (p. 124).
17

Ilustracin 6: Representacin grfica de la perspectiva de los procesos.
Ilustracin 6. Perspectiva de los procesos. Fuente: Altair consultores (2005, p. 22)
perspectiva de los procesos internos es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, qu procesos debemos dominar?
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser:
Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacin
Eliminar un diseo excesivo
Incrementar la flexibilidad de los procesos
Acortar los tiempos de desarrollo
Crear las ofertas con mayor rapidez
Mejorar la cooperacin con proveedores
Reducir los gastos generales (p. 22).
Perspectiva formacin y crecimiento: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva
que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo (p. 49). Por lo tanto, para Kaplan y Norton la formacin y el crecimiento en una
18

organizacin proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos
de la organizacin (p. 50).
De ah que, segn Kaplan y Norton las perspectiva anteriores mostraran grandes vacos entre
las capacidades existentes en las personas, los sistemas y los procedimientos. Por lo tanto,
mostrarn que iniciativas sern necesarias para llenar estos vacos (p. 50). Es decir, los objetivos
de esta perspectiva identifican qu trabajos, es decir, el capital humano; qu sistemas, es decir, el
capital de informacin; y qu clase de clima, es decir, el capital organizativo se requieren para
apoyar los procesos de creacin de valor. Es decir, en esta perspectiva se trata de aunar objetivos
tendentes al desarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a la informacin donde se
necesita y la consecucin de una estructura organizativa adecuada para el cumplimiento de la
estrategia.
En consecuencia, para Kaplan y Norton los objetivos establecidos en la perspectivas
financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha
de ser excelente y por tanto los objetivos de la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permiten se alcancen los objetivos en las restantes tres
perspectivas (p. 161)
Ilustracin 7: Representacin grfica de la perspectiva de la formacin y crecimiento.
Ilustracin 7. Perspectiva formacin y crecimiento. Fuente: Altair consultores (2005, p. 23).
19
De ah que, la mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Para lograr la excelencia en los procesos, con que recursos estratgicos contamos?
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje pueden ser:
Incrementar la calificacin de los empleados.
Desarrollar modelos de promocin.
Implantar sistemas de informacin para la direccin (EIS).
Implantar modelo de gestin de las relaciones con los clientes (CRM).
Potenciar el departamento de marketing (pp. 22-23).
Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratgico, el cual se estructura de la siguiente
forma:
Ilustracin 8: Representacin grfica del ejemplo de un Mapa Estratgico
Ilustracin 8 Ejemplo de mapa estratgico. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
20

En resumen:
Podemos apreciar en el ejemplo, la incorporacin de los siguientes elementos vinculados a la
estructura de diseo del CMI. El mapa estratgico contiene:
A. Abscisas o coordenadas horizontales:
1. Objetivos estratgicos
2. Indicadores
3. Metas
4. Programas de accin.
B. Y en ordenadas los temas estratgicos: (verticales)
a. Perspectiva Financiera
b. Perspectiva Cliente
c. Perspectiva Proceso Interno
d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En conclusin:
El mapa estratgico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las
que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos
internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratgicos, lo que
nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnologa y clima
organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos.
A continuacin, procederemos a responder las preguntas de esta investigacin de la siguiente
forma:
21

SEGUNDA PARTE:
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN.
Ahora bien, Son suficiente cuatro perspectivas?
Segn Kaplan y Norton (2013) se refiere a que las cuatro perspectivas se ha demostrado que
son vlidas a travs de una amplia variedad de empresas. Sin embargo, deben ser consideradas
como una plantilla o modelo no como un cors o una camisa de fuerza (p. 57). Por lo tanto para
Kaplan y Norton las empresas dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la
unidad de negocio, puede necesitarse una o ms perspectivas adicionales (p. 57).
Cules son los beneficios del cuadro de mando integral?
Segn Altair Consultores (2005) el cuadro de mando integral aportar los siguientes
beneficios a las empresas y organizaciones:
1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa;
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento;
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados;
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin;
5. Orientacin hacia la creacin de valor;
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio;
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones (p. 13).
Cules son las ventajas y desventajas del BCS?
Segn Snchez (2013) el cuadro de mando integral llena un vaci que existe en mayora de
los sistemas de planificacin y gestin al proveer una conexin entre estrategia y medicin (p.
25).
22

Por lo tanto, el CMI segn Snchez apoya la mayor efectividad de los procesos
gerenciales porque:
Aclara y traduce la visin, la misin y la estrategia;
Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la estrategia;
Asiste en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo;
Mejora la retroalimentacin y la actualizacin estratgica (pp. 26-27)
Cules son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestin empresarial?
Segn Kaplan y Norton (2013) El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de
las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus
objetivos.
Por lo tanto, segn Kaplan y Norton (2013), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos
siguientes:
1. Traducir la estrategia a trminos operativos: Segn Kaplan y Norton (2013) se refiere a
cuando se toman los objetivos estratgicos como punto de partida y gua para definir cmo
debemos realizar la actividad. Es decir, para ello el modelo presenta una herramienta, el
"Mapa Estratgico", en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e
interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratgicos y/o del plan de
gestin;
2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia: Segn Kaplan y Norton (2013) lo
que implica organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos;
3. Hacer que todos los miembros de la organizacin participen en la estrategia; Segn Kaplan
y Norton (2013) lo que supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se
23

est consiguiendo con respecto de los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada
miembro de la organizacin;
4. Hacer la estrategia un proceso continuo: Segn Kaplan y Norton (2013) a cuando esto se
consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y
concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control
de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos
a largo plazo;
5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo: Segn Kaplan y Norton (2013) se refiere a
la implantacin del CMI como herramienta de gestin llevando implcito un proceso de
cambio. Por su importancia, es necesario contar con un liderazgo, slido, capaz de
cohesionar una organizacin inmersa en un proceso de revisin continua, en un entorno
incierto y cambiante. (pp. 26-39).
Ilustracin 9: PRINCIPALES APORTACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Ilustracin 9 Principales aportaciones del cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan y Norton (2013, pp. 26-39).
Por qu las empresas implementan el BSC?

Segn Symnetics (s.f) el principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado
(p. 6). Por lo tanto, segn Symnetics para planificar cmo crearn dicho valor, las empresas
24

desarrollan estrategias, las cuales constituirn su posicionamiento y tendrn como objetivo
alcanzar cierta situacin futura.
Sin embargo, segn Symnetics (s.f) una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamrica,
con una muestra de 100 empresas en el ao 1999, demostr que slo el 10% de las estrategias
son implementadas con xito (p. 6). De ah que, segn Symnetics, la principal razn por las que
el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente, es decir, no hay pero
problema para una empresa que una estrategia equivocada.
En consecuencia, segn Symnetics (s.f) a este tipo de falla estratgica se le denomina barrera,
y puede ser de la siguiente forma o tipos:
1. Barrera de la Visin: slo el 5% del nivel operacional en las empresas
comprende la estrategia;
2. Barrera de las Personas: slo el 25% del nivel gerencial posee incentivos
vinculados con el alcance de la estrategia;
3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos
financieros con sus estrategias;
4. Barrera de la Gestin: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes
discutiendo temas relacionados con la estrategia (p. 6).
Qu significa ser una empresa orientada a la estrategia?
Segn Symnetics (s.f) afirma que una empresa orientada a la estrategia debe de cumplir con
los siguientes elementos:
1. Estrategia: La empresa debe tener segn Symnetics (s.f) una estrategia como
principal valor de la agenda organizacional. Es decir, El Balanced Scorecard su
25

estrategia debe permear a toda la organizacin de manera clara y como base de las
acciones a desarrollar;
2. Foco: La empresa debe concentrar segn Symnetics (s.f) todos sus esfuerzos y
recursos en la consecucin de la estrategia. Es decir, alinear los objetivos,
indicadores, metas y planes de accin a la estrategia;
3. Organizacin: Todos los Recursos humanos, tcnicos y procesos segn
Symnetics (s.f) debern orientarse a la consecucin de la estrategia. Es decir, todos
los miembros de la organizacin deben entender y estn alineados a la estrategia (p.
7).
Cules son los principios de las empresas orientadas estratgicamente?
Segn Symnetics (s.f) afirma que los principios de las empresas orientadas estratgicamente
son los siguientes:
Traducir la estrategia en trminos operacionales, de modo que todos puedan

entender y vislumbrar cmo contribuir estratgicamente en la organizacin;
Alinear la Organizacin a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de

todos sus miembros;
Transformar la estrategia en una tarea de todos a travs de la contribucin

personal para implementar la estrategia;
Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a travs del aprendizaje y las

constantes revisiones;
Movilizar la organizacin a travs del Liderazgo Ejecutivo, para as promover

la transformacin (p. 8).
26

Cules son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral?
Segn Altair (2005) el CMI trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas
organizaciones:
El determinante del valor de las compaas se basa cada vez ms en los activos
intangibles frente a los tangibles;
Estrategia no implementada en todos los niveles de la organizacin;
Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la
organizacin;
Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la accin; lo que implica
ausencia de resultados, logros y metas;
Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de
decisiones (p. 11).
Visin a corto plazo.
Excesiva concentracin en indicadores financieros.
Adems, segn la Sponsor Management Consulting (como se cit en Altair, 2005) el cuadro
de mando integral trata de dar respuesta a muchos de los retos actuales que se plantean los
responsables de la mayor parte de compaas como los siguientes:
Cmo medir los activos intangibles clave para mi negocio?
Cmo hacer operativa la visin de mi estrategia?
Cmo medir los aspectos relevantes para el xito de mi negocio desde una
perspectiva integral?
Cmo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra estrategia?
27

Cmo organizarme y asignar responsabilidades estratgicas?
Cmo gestionar mis recursos desde un punto de vista estratgico?
Cmo facilitar el alineamiento estratgico de las personas clave de mi
organizacin?
28

TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos
Estudio de caso 1: Empresa: Circuitos Electrnicos Incorporated. (ECI)
Partiendo del concepto de que el cuadro de mando integral monitorea todos los elementos
importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo
en equipo y la escala global. Y por lo tanto, esto permite que las empresas alcancen la excelencia.
A continuacin, vamos a ilustrar cmo las empresas pueden crear su propio Balanced Scorecard
a partir de las experiencias de una compaa de semiconductores, vamos a llamarlo Circuitos
Electrnicos Incorporated (ECI). (Ver ilustracin 10)
Ilustracin 10: Representacin grfica del cuadro de mando integral empresa ECI
Ilustracin 10 Cuadro de mando integral empresa ECI. Fuente: Sols, R (2016)
29

En resumen: (Vase ilustracin 10)
Perspectiva del cliente
Como primer punto, segn Sols (2016a) los altos directivos establecieron los objetivos
generales para el desempeo desde la perspectiva del cliente: (Vase ilustracin 10).
Llegar ms rpidamente al mercado para comercializar antes;
Mejorar el tiempo de llegada al mercado;
Convertirse en el proveedor preferido a travs de asociaciones con ellos;
Desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente.

(perspectiva cliente, prr. 1)
Como segundo punto, segn Sols (2016a) los gerentes traducen estos objetivos generales en
cuatro metas especficas e identificaron una medida adecuada para cada uno. (Vase ilustracin
10).
Nuevos productos = Porcentajes de ventas nuevos productos / porcentaje de ventas

productos exclusivos.
Capacidad de respuesta = entregas a tiempo / entregas totales
Proveedores preferentes = participacin de compras clientes clave / compras totales
Alianzas con clientes = cantidad de esfuerzos ingeniera cooperativos / ventas totales
Perspectiva interna del negocio

Como primer punto, segn Sols (2016a) las medidas o indicadores deben surgir de los
procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la satisfaccin de los clientes: (Vase
ilustracin 10).
Capacidad tecnolgica = Fabricacin versus competencia:
Excelencia de fabricacin = Tiempos de ciclo, costo unitario;

30
Productividad de diseo = Eficiencia de ingeniera;
Introduccin nuevos productos = Introduccin real versus plan (perspectiva procesos

internos, prr. 1).
Perspectiva de innovacin y aprendizaje

Como primer punto segn Sols (2016a) las medidas basadas en el cliente y procesos de negocio
internos identifican las necesidades de infraestructura bsica que la empresa considera ms
importante para ayudar a las perspectivas anteriores. (Vase ilustracin 10).
Liderazgo tecnolgico = Tiempo para generar la siguiente generacin de productos;
Aprendizaje de fabricacin = Tiempo de procesamiento hasta la madurez;
Foco en el producto = Porcentaje de productos que equivalen hasta el 80% de las ventas;
Tiempo de llegada al mercado = Introduccin de nuevos productos versus la

competencia (perspectiva aprendizaje e innovacin, prr. 1).
Perspectiva financiera
Como primer punto, segn Sols (2016a) las mediciones de desempeo financiero indican si la
estrategia de la compaa, la implementacin y la ejecucin estn contribuyendo a mejorar la
ltima lnea de resultados. Por lo tanto, los objetivos financieros tpicos tienen que ver con la
rentabilidad, el crecimiento y valor para los accionistas. As, ECI declar sus objetivos financieros
de manera siguiente: (Vase ilustracin 10).
Sobrevivir = Flujo de caja;
Tener xito = Crecimiento trimestral de ventas e ingreso operativo;
Prosperar = Mayor participacin de mercado y crecimiento sobre patrimonio (perspectiva

financiera, prr. 1).
31

Beneficios Obtenidos:
Gracias a las soluciones planteadas la empresa ha conseguido, entre otros:
Lograr que la organizacin se implique en un cambio en la filosofa de gestin del

negocio necesario para la consecucin de los objetivos estratgicos.
Alinear el esfuerzo de directivos y empleados hacia la misin, visin y estrategia de la

compaa.
Comunicar a toda la organizacin de una forma sencilla los objetivos y el grado de su

cumplimiento.
Traducir la estrategia en accin con mayor facilidad.
Orientar a toda la compaa hacia la creacin de valor para el accionista.
Integrar la informacin de todas las reas de negocio.
Mejorar la agilidad y acierto en la toma de decisiones.
32

Conclusiones dela investigacin
Como primer punto, el cuadro de mando integral en una herramienta clave para la gestin
del cambio estratgico en las organizaciones. Por lo tanto, permite a las empresas adaptarse
rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica provocados por un entorno
competitivo, complejo, e incierto.
En consecuencia, como segundo punto, se puede afirmar que el cuadro de mando integral
ayuda a la empresa a la creacin sostenible de valor facilitando la visin a medio y largo
plazo adems del corto plazo.
Como tercer punto, el cuadro de mando integral facilita la sostenibilidad y el crecimiento

de la empresa, es decir, se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el
posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento, requiere plantearse qu
quieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de
valor, para as satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfaccin crecer.
Como cuarto punto, el cuadro de mando integral permite alinear todos los recursos y
capacidades humanos, materiales, tecnolgicas y de informacin, hacia la direccin
estratgica, posibilitando ampliar la visin global de la compaa a diversos niveles
organizativos. En consecuencia, hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, en todos los
niveles de la organizacin. De ah que, el cuadro de mando integral permite comunicar la
estrategia y traducirla en elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de
cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas.
33

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http://es.scribd.com/doc/119709062/Manual-para-la-Implantacion-del-Cuadro-de-MandoIntegral
36

Anexos
Ilustracin 11: Ejemplo 1 de Mapa estratgico genrico.
Ilustracin 11 Ejemplo de mapa estratgico. Fuente: Altair consultores (2005).
37

Ilustracin 12: Ejemplo 2 de Mapa estratgico genrico.
Ilustracin 12 Ejemplo 2 de mapa estratgico genrico. Fuente: Kaplan (2010).
38

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