ndice

Pg.
Introduccin
Unidad 1.- Estudio de Tiempos predeterminados: se deja en libertad para ensear
al menos 2 mtodos de acuerdo a las caractersticas de los procesos de
manufactura de la regin.
1.1. Conceptos fundamentales de los diferentes mtodos
de
tiempos predeterminados: Work Factor, MTM, Most, Modapts, entre otros.
1.2. Descripcin y aplicacin de los mtodos seleccionados.
Unidad 2.- Muestreo de Trabajo
2.1. Conceptos generales de muestreo de trabajo.
2.2. Objetivo de muestreo: determinacin del porcentaje de tiempo
productivo, determinacin de tolerancias y clculo del tiempo estndar.
2.3. Planeacin y aplicacin del estudio de muestreo de trabajo.

1
2
2
2
9
9
10
12

2.4. Diseo de formas de registro.

13

2.5. Seleccin del nivel de confianza y de precisin.

15

2.6. Determinacin de horarios aleatorios.

19

2.7. Registro concentrado de observaciones.

27

2.8. Anlisis de la informacin registrada.

30

2.9. Elaboracin de grficas de control.

36

2.10. Conclusiones.

50

Unidad 3.- Datos Estndar

51

3.1. Conceptos generales de los datos estndar.

51

3.2. Aplicacin de los datos estndar: trabajos en taladro automtico, torno y

fresadora.

53

3.3. Comparacin de estndares de produccin determinados con

cronmetro y con la tcnica de datos estndar, utilizando regresin lineal.

58

Unidad 4.- Balanceo de Lneas

66

4.1. Conceptos generales de balanceo de lneas.

66

4.2. Descripcin y aplicacin de mtodos para el balanceo de lneas de

produccin: peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo a un volumen de
produccin.

66

4.3. Balanceo de lneas de ensamble para la produccin simultanea de ms de un

modelo.

69

4.4. Balanceo de lneas asistido por computadora.

Unidad 5.- Anlisis y valuacin de puestos.

5.1. Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la
valuacin del mismo.

71
72
72

5.2. El estudio del trabajo en la estructura de salarios.

80

5.3.

85

El estudio del trabajo en los planes de incentivos.

5.4. Curva de aprendizaje.

Conclusin
Bibliografa
Referencias

96
98
99
100

Introduccin
El ingeniero industrial es la persona encargada de analizar, disear, gestionar,
implementar y manejar los sistemas productivos, por lo cual requiere de un
amplio conocimiento en el manejo de este. En el siguiente trabajo se abordara
cinco unidades las cuales te proporcionaran algunas tcnicas como el
muestreo de trabajo, datos estndar, tiempos predeterminados y
posteriormente aplicarlos a diferentes procesos de produccin de bienes y/o
servicios.
En la primera unidad conocers cuales son algunos de los diferentes mtodos
de tiempos predeterminados as como su descripcin y aplicacin. En la
segunda unidad nos enfocaremos en el muestreo de trabajo tomando en
cuenta su objetivo, planeacin y aplicacin, diseo deforma de registro y
manejo de la informacin registrada. L tercera unidad se enfoca en los
manejos de datos estndar. Para la cuarta unidad se analizara los balanceos
de lnea para la produccin simultnea de ms de un modelo y en que consiste
el balanceo de lneas asistido por computadora. Finalmente para cerrar el
curso se analizara la importancia del trabajo para la descripcin del puesto y la
valuacin del mismo, el estudio del trabajo en la estructura del salario y en los

planes de incentivo, as como tambin las curvas de aprendizaje.

Unidad 1.- Estudio de tiempos predeterminados: se dejan en libertad para

ensear al menos dos mtodos de acuerdo a las caractersticas de los
procesos de manufactura de la regin.
1.1.- Conceptos fundamentales de los diferentes mtodos de tiempos
predeterminados: Work Factor, MTM, Most, Modapts, entre otros.
Los tiempos predeterminados son una coleccin de tiempos validos asignados a
movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento
ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son muestras de operaciones diversificadas,
con un dispositivo para tomar el tempo como una cmara de cine que es capaz de medir
elementos muy cortos por sus caractersticas, estos movimientos bsicos se pueden
agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten
cuantificar el tiempo de estos sin necesidad del cronometro, adems de las ventajas de un
anlisis minucioso del mtodo.
Principales sistemas de tiempo predeterminados.
Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destaca:
1.
2.
3.
4.
5.

MTM
Work Factor
GPD(General Porpose Data-Basada en ATM)
BTM(Basic Motion Timestody)
MODAPTS

1.2.- descripcin y aplicacin de los mtodos seleccionados.

MTM
El sistema MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual
o mtodo con base en los movimientos bsicos necesarios para ejecutarlos, asignando a
cada movimiento un tiempo predeterminado que se define por la ndole del movimiento y las
condiciones que se efectan.
Este sistema no se basa solo en tablas para movimientos bsicos sino que tambin
establece las leyes sobre las secuencias de estos movimientos interpretando
matemticamente casi de la misma manera que las leyes fsicas o qumicas los resultados
materiales esperados, que pueden presentarse bajo condiciones fsicas variables.

Este sistema reconoce 8 movimientos manuales, 9 movimientos de pie y cuerpo y dos

movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ven afectados por una
combinacin de condiciones fsicas y mentales.

Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no abarca
elementos controlados de manera mecnica ni movimientos fsicamente restringidos de
procesos y aspectos similares.
Procedimientos para el empleo de MTM
Su procedimiento puede resumirse en los siguientes puntos:
1. Determinar los micromovimientos bsicos que deben utilizarse en la operacin que
se estudian.
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de dato MTM para cada uno de dichos
micromovimientos.
3. Conceder el suplente por fatiga, retrasos personales y retrasos no evitables.
La dificultad estriba primordialmente de la necesidad de conocer perfectamente e identificar
todos los micromovimientos bsicos necesarios para realizar una operacin. Para lograrlo
es necesario mucho estudio y prctica.
WORK-FACTOR
El sistema Work-Factor ha alcanzado flexibilidad desarrollando tres diferentes
procedimientos de aplicacin, dependiendo de los objetivos del anlisis y de la exactitud
requerida. Estos procedimientos son las tcnicas Detailed, Ready y Brief'. Cada sistema es
autosuficiente, y no depende de sistemas de ms alto o ms bajo nivel. Sin embargo, el
sistema es completamente compatible y puede ser combinado. Adems, una cuarta tcnica,
Mento-Factor, proporciona estndares precisos para actividad mental.
Work-Factor" (Factor de Trabajo) es la marca de servicio (registrada comercialmente) de la
Science Management Corporation, que identifica as sus servicios como consultores de la
industria, y su sistema de estndares de tiempos de movimientos fundamentales
predeterminados para los propios tiempos de movimiento, y las tcnicas utilizadas para
aplicarlos en, la determinacin de mtodos y la medicin del trabajo.

El Detailed Work-Factor contiene estndares de tiempo precisos para mediciones de trabajo

diario para planes de pago con incentivos, y ya que proporciona una herramienta precisa
para el anlisis de mtodos, se usa principalmente para operaciones de ciclo corto y trabajo
repetitivo. Tambin se emplea comnmente para el desarrollo de datos estndar.

El Detailed Work-Factor contiene ocho descripciones elementales. Su tabla de tiempos de

movimientos tiene 764 valores de tiempo y es el ms detallado de todos los sistemas
modernos de tiempos de movimientos predeterminados.

El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones que no requieren un anlisis tan

preciso como el Detailed Work-Factor. Generalmente se aplica para produccin de tipo
medio. El analista puede tener estndares de tiempo fciles (Ready) en alrededor de un
tercio del tiempo requerido por el Detailed; la prdida en exactitud normalmente no excede
de +5%. El Ready Work-Factor es tambin til para entrenar supervisores y obreros en
simplificacin del trabajo y conceptos de tiempo de trabajo. Porque muchos de sus tiempos
y reglas pueden ser memorizados rpidamente. El sistema Ready Work-Factor tiene nueve
descripciones elementales y su tabla de tiempos de movimientos tiene 154 valores de
tiempo.
El Brief Work-Factor ofrece la tabla de tiempos de movimientos ms simple, combinando los
diversos elementos estndares en segmentos de trabajo. Se aplica a tareas que requieren
mediciones mucho menos detalladas, como producciones de corrida corta, la porcin
manual de operaciones que son principalmente en tiempo de mquina y operaciones no
repetitivas con ciclos de tiempo largo que suceden en el mantenimiento del taller, oficinas y
muchas otras funciones de mano de obra indirecta. Los anlisis Brief Work-Factor toman
alrededor de un dcimo del tiempo requerido para un anlisis Detailed, y varan respecto de
l en 10%. A menudo los tiempos de operacin se establecen tan rpido como se ejecutan
las operaciones y los tiempos se basan en observaciones de solamente uno o dos ciclos.
El Brief Work-Factor tiene cinco descripciones elementales, y su tabla de tiempos de
movimientos tiene solamente 32 valores de tiempo. Un subconjunto del Brief Work-Factor,
llamado Abridged Brief, tiene solamente cinco valores de tiempo; sin embargo; posee una
exactitud similar a Brief regular.
Todos los sistemas Work-Factor contienen valores de tiempo suficientemente exactos para
la pequea cantidad de trabajo mental asociada con la mayor parte del trabajo productivo.
Sin embargo, cuando el trabajo mental representa una gran parte de la tarea puede usarse
el sistema Detailed Mento-Factor. Este sistema mide la actividad mental; el Detailed o el
Ready Work-Factor miden las porciones manuales de la operacin.
MODAPTS

MODAPTS: Modular Arrangement of Predetermined Time Standards (Arreglo Modular de

Estndares de Tiempos Predeterminados).

En el sistema MODAPTS las unidades de trabajo son denominadas mdulos, que equivalen
a 0.129 segundos.
Bsicamente esta tcnica difiere de las otras existentes para fijacin de estndares en las
cinco caractersticas siguientes:
1.- todas las actividades se expresan de forma modular.
2.- el modelo para clasificar movimientos estal que el nmero real de unidades de actividad
humana de trabajo representado por cada clasificacin est contenido en su propia
identificacin descriptiva.
3.- las unidades seleccionadas distinguen:
a) Movimientos generales de dedos, manos y brazos a travs del espacio.
b) Los movimientos terminales del miembro del cuerpo cerca del trabajo que se est
realizando.
4.- La presentacin de los datos en forma visual se puede memorizar como una imagen,
mientras que todas las presentaciones anteriores anteriores tienen forma de tabla de
palabras e ilustraciones.
5.- Los factores bsicos permiten que el sistema se aplique sin recurrir a tablas de valores.
Una persona que utiliza MODAPTS puede llegar al mismo tiempo estndar que obtuvo en
ocasiones anteriores en una operacin determinada. Dos personas que obtienen el tiempo
estndar de una misma operacin, independiente, llegan al mismo valor.
Las 21 actividades que se incluyen en la carta se dividen en las siguientes clases:
1.- de movimiento:
I) Dedos
II) Mano
III) Antebrazo
IV) Brazo con el hombro

2.- Terminales:

I) Obtener control:

GO por contacto
G1 por simple agarre
G3 por ms de un simple agarre

II) Cosas a su destino

PO poner sin control visual
P2 poner un control visual y hasta una correccin
P5 poner un control visual y hasta una correccin
3.- otras:
I) Factor de carga (L1)
II) Uso de ojos (E2)
III) Resujetado (R2)
IV) Decidir y reaccionar (D3)
V) Accin de pie (F)
VI) Aplicar presin (A4)
VII) Girar por revolucin (C4)
VIII) Caminar (por paso) (W5)
IX) Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse (B17)
X) Sentarse o pararse (S30)

1.- Clases de movimientos. Generalmente despus de una actividad de movimiento sigue

una actividad terminal. Las actividades de movimiento se pueden clasificar en dos
categoras:
a) Por distancia movida

b) por parte del cuerpo que realiza el movimiento

La tcnica de MODAPTS mide las segundas, ya que permite menos clculos y mayor
velocidad. Adems, la parte del cuerpo y la distancia recorrida estn muy ligadas y, a este
respecto, no es muy diferente de los otros sistemas, pues solo tiene un enfoque diferente.
Los tiempos predeterminados requieren sistemas de medicin de la distancia recorrida en
cada movimiento. La tcnica MODAPTS, en contraste utiliza la clasificacin del uso de las
diferentes partes del cuerpo.
Al hablar de una operacin de ensamble el operador puede ejecutar el movimiento de sus
dedos, mueca, antebrazo o todo el brazo para una actividad particular. El nmero de
unidades MOD incluidas son dependientes de cualquiera de estas partes del cuerpo que
pudo usar el operador.
Las partes mano/brazo se clasifican de acuerdo con las articulaciones, a saber:

Los movimientos de los nudillos son movimientos de los dedos.

Los movimientos de los codos son movimientos del antebrazo.

Los movimientos de la mueca son movimientos de las manos.

Los movimientos del hombro son movimientos del brazo.

El nmero de MOD asociado con el movimiento general de cada una de las partes de la
mano/brazo son fciles de recordar:

Los dedos son movimientos de 1MOD.

Las manos son movimientos de 2MOD.

Los antebrazos son movimientos de 3 MOD.

Los brazos son movimientos de 5 MOD.

La primera clasificacin del movimiento es de 1 MOD y las del cuerpo que se necesitan
para su realizacin son los dedos (por ejemplo, movimientos de los nudillos).

Por ejemplo: coloque su dedo ndice en su cabeza y rasque cinco veces rpido, pero
ligeramente; el valor total de esto es 9 MOD; cinco veces se movi el dedo para adelante y
cuatro veces para atrs.
La segunda clasificacin son movimientos de 2 MOD, movimientos de la mueca de la
mano. Esta clase de movimientos incluye los movimientos del dedo.
Por ejemplo: tome un pedazo de papel y pngalo en el escritorio. Con la pluma en la mano
y el brazo sobre la mesa, escriba la palabra movimiento sin desplazar el brazo de su
posicin original. Ponga unas comillas despus de la o y antes de la primera m con el brazo
en su posicin original. Cuando se escribe la palabra movimiento y se ponen en las
primeras comillas se ejecuta en serie de movimientos del dedo de 1 MOD. Poner las
segundas comillas requiere de un movimiento de la mueca de 2 MOD.
La tercera clasificacin son movimientos de 3 MOD del antebrazo asociado con
movimientos con reas reducidas. Es un movimiento de dedo, mano y antebrazo hacia el
codo, y no hay un desplazamiento general del codo cuando se efecta un movimiento del
antebrazo.
Ejemplo: ponga su mano derecha sobre la mano izquierda en la esquina izquierda de esta
pgina. Ahora, tome la esquina derecha de esta pgina con la mano derecha y dele vuelta.
El movimiento fue de 3 MOD con el antebrazo.
Al voltear la pgina usted puede hacer un movimiento que requiere un movimiento de todo
el brazo, incluyendo un codo. Aunque, si se mueve la pagina 30.48 cm, retirndose de usted
y descansa su codo sobre el escritorio, pudo haber sido volteada sin desplazar el codo.
Debido a que el movimiento se complet con el antebrazo, es de 3 MOD.
La cuarta clasificacin de 4 MOD, movimientos con el brazo. Esta clase es caracterstica de
los movimientos normales de la mano libre y el brazo.
Los movimientos del brazo, o de 4 MOD, son los ms comnmente observados y generales
en un rea de trabajo abierta y no compacta.
La quinta clasificacin son movimientos de 5 MOD o movimientos del brazo extendido.
Estos movimientos incluyen ms msculos del hombro que movimientos del brazo de 4
MOD y requieren el uso del brazo extendido.
Los movimientos de 5 MOD normalmente ocurren cuando no se requiere del apoyo o
ayuda del cuerpo, con el brazo completamente extendido. Los movimientos de 5 MOD son
usualmente de arriba abajo, como para alcanzar un armario grande.

2.- Clases terminales.

Las clases terminales se dividen en 2 tipos:

a) Obtener control. Viene despus de haber alcanzado el objeto. Se denomina GET
(tomar).
b) Cosas a su destino. Viene despus de que sea trasportado un objeto aun rea
general de movimiento. Se denomina PUT (poner).

BMT( Basic Motion Timestudy) Sistema de Estudio de Tiempos de Movimientos

Fundamentales
El BMT fue desarrollado por los miembros de la alta direccin de la J.D. Woods and Gordan
L+d. Fue introducido sobre una base practica el 1950, siguiendo cuatro aos de
investigacin y experimentacin intensiva. Esto a su vez estuvo precedido por un estudio en
el campo de aplicacin, validez y oportunidad del uso de tiempos predeterminados, los
movimientos universales fundamentales como una lgica generalizacin de los datos
tcnicos normalizados.
Los estndares predeterminados son el tiempo de trabajo que se establece de acuerdo de
una labor en trminos de elementos muy pequeos donde la suma total de elementos
definen el tiempo bsico por lo general los tempos predeterminados se reconocen como los
mas importantes desde el punto de vista de especificacin de los mtodos y la exactitud.
Permite mejorar el mtodo de trabajo de los operarios durante la ejecucin del proceso se
estudia la posibilidad de mejoras, las posibles fallas que se pueden estar presentando de
acuerdo con los resultados que se obtengan es de gran utilidad realizar este estudio ya que
proporciona detalles y debilidades que a simple vista no se pueden observar en el proceso y
una vez identificados los fallos atacarlos para as mejorar todo lo que es el proceso de
fabricacin como tal y aumentar la produccin.

Unidad 2.- muestreo de trabajo.

2.1.- Conceptos generales de muestreo de trabajo.

El muestreo de ocurrencias (una serie de instantneas) es una tcnica en la cual hay

huecos entre las lecturas de muestreo (suponiendo que la desviacin estadstica es
binomial). Aunque los clculos estadsticos son validos incluso si no hay huecos entre los
eventos muestreados, el registro continuo de las ocurrencias presenta cuestiones acerca de
si la muestra representa a la poblacin (Konz 2000:174).

El muestreo del trabajo es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico y
observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad (George
Kanawaty 2000:257).

El muestreo de trabajo es una tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo
total dedicada a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de
trabajo. Los resultados del muestreo del muestreo del trabajo son efectivos para determinar:
la utilizacin de las mquinas y personal; los suplementos aplicables a las tareas, y los
estndares de produccin (Niebel - Freivalds 2004:525).
El muestreo del trabajo consiste en observar suficientes empleados las veces suficientes
para reunir las muestras necesarias para obtener la exactitud y la confianza previstas en el
estudio. La observacin del operador debe hacerse a primera vista y en momentos elegidos
al azar sin ninguna planeacin previa. La ciencia del muestreo se basa en la teora de que
una muestra aleatoria tiende a exhibir las mismas caractersticas de toda la poblacin.
Entonces el muestreo del trabajo de un operador ser un indicador de cmo aprovecha su
da. Una muestra nica no lo conseguir, pero muchas muestras s (Meyers 2000:207).

Se puede definir al muestreo del trabajo como la tcnica para el anlisis cuantitativo en
trminos de tiempo de la actividad de hombres, maquinas o cualquier condicin observable
de operacin (Garca 2005:250).

Por lo que para fines de estos apuntes utilizaremos la siguiente definicin: El

muestreo del trabajo es una tcnica que mediante el muestreo estadstico y observaciones
aleatorias, exhibe las mismas caractersticas de toda la poblacin. Entonces el muestreo del
trabajo de un operador ser un indicador de cmo aprovecha su da.

2.2. - Objetivo de muestreo: determinacin del porcentaje de tiempo

productivo, determinacin de tolerancias y clculo de tiempo estndar.
1.-Determinacion del porcentaje de tiempo productivo.

Ejemplo: se observaron 10 mquinas.

NOTA: Esa observacin puede ser vlida para si se tienen 100 mquinas, o si viene un
analista de Japn y va a muestrear 10 empresas en Mxico.

2.-Determinacion de tolerancias personales e inevitables.

3.-Clculo del tiempo estndar.

2.3. Planeacin y aplicacin del estudio de muestreo de trabajo.

El desarrollo del Muestreo de trabajo como tcnica de medicin del trabajo se remonta al
ao 1935, cuando Tippet sugiri la aplicacin de las observaciones instantneas para hacer
estudios de tiempos de hombres y maquinas. Luego, en 1946, Morrow le dio un uso ms
general con el propsito fundamental de identificar las demoras que afectaban a los
trabajos. Desde entonces la tcnica ha sido ms desarrollada y refinada. Actualmente se le
conoce mundialmente con diferentes nombres.
El muestreo de trabajo tiene por objetivo establecer el porcentaje que con respecto al
perodo total de tiempo se dedica a ciertas actividades.
Planeacin del estudio de trabajo.
Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin del supervisor
respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial
antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las que
buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con frecuencia
la estimacin se puede realizar razonable, deber muestrear el rea o las reas de inters
durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base de sus estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los
resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de
observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.
El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn los
datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio.
Determinacin de las observaciones necesarias.
n = (^p ( 1 - ^p) / @p)^2
@p = Desviacin estndar de un porcentaje
^p = proporcin real de ocurrencias del elemento que se busca

n = nmero de obsevaciones al azar en las que se basa p

Determinacin de la frecuencia de las observaciones

Esta frecuencia depende en su mayor grado de los nmeros de observaciones requeridas y
de los lmites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.
El nmero de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirn tambin en
la frecuencia de las observaciones. Un mtodo que se puede emplear consiste en tomar
nueve nmeros diariamente de una tabla estadstica de nmeros aleatorios, que varen,
asgnese a cada ndmero una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del
nmero. Los ndmeros seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del da
de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.
El software tambin permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio
para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio
aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de
realizar la siguiente observacin.

Diseo de la forma tabular para muestreo de trabajo.

El analista necesitar idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor
manera posible los datos que sern recopilados en la realizacin del estudio de muestreo
de trabajo.

2.4. Diseo de formas de registro.

Preparacin de los formatos de registro
Consideraciones generales de los formatos:

Sern impresos sin modificar en el texto y/o diseo

De producirse alguna modificacin al formato, ste no ser vlido para el Indecopi y

el trmite deber realizarse nuevamente, perdindose la prioridad.

Deben estar impresos por ambas caras, esto es muy importante ya que los formatos
se utilizan en anverso y reverso

Los archivos se encuentran en formato Word 97

Como bajar los formatos

Usando Internet Explorer:

Una vez identificado el formato deseado, deber hacer clic con el botn derecho del
mouse sobre el enlace que hace referencia el formato

En el men contextual de opciones, elegir "Guardar Objetivo como" ( o guardar al

disco)

Seleccione la ubicacin para guardar el formato

Pulse clic en el botn Guardar

Usando Netscape Navigator:

Hacer un clic con el botn derecho del mouse sobre el enlace del formato deseado

Elegir "Guardar enlace como" (Save link with) y clic en Aceptar

Seleccione la ubicacin para guardar el formato

Pulse clic en el botn Guardar

Modo de empleo del formato:

Usando el Word 97, deber abrir el documento (formato) a llenar.

El documento se encuentra formateado para ser llenado exclusivamente en los

campos sombreados (recuadros en color plomizo sobre el texto),

Para llenar un campo slo deber hacer clic sobre el campo sombreado y escribir el
texto requerido.

Para avanzar podr hacer clic sobre el siguiente recuadro o tambin, podr avanzar
entre un campo y otro haciendo uso de la tecla TAB (Shift+TAB para retroceder).

Para los recuadros de opciones deber simplemente hacer un clic sobre el recuadro,
asegurarse de que luego de hacer clic se encuentre marcado con un aspa (X)

No deber sobrepasar en cada campo una lnea de texto, procediendo a usar

abreviaturas si tuviese necesidad de ello.

Para imprimir, debe tomar en cuenta que deber estar impreso en ambos lados del
papel, es decir que en un lado van los datos llenados exclusivamente por el

solicitante y en el reverso estarn los datos llenados exclusivamente por el

INDECOPI

En el caso de los formatos de la Oficina de Derechos de Autor que estn en archivo

imagen, debern imprimirse y llenarse con letra legible.

Consideraciones Finales:

Estos formatos son de libre distribucin y podrn ser copiados, obsequiados y

distribuidos, pero su venta esta prohibida.

El documento carece de valor si no es presentado en la Unidad de Trmite

Documentario del Indecopi (Mesa de Partes)

Tener presente lo indicado en Consideraciones generales de los formatos.

2.5. Seleccin del nivel de confianza y de precisin.

Intervalo de Confianza (I): Es el intervalo de la variable en el cual est comprendido, en
trminos de probabilidad, un determinado porcentaje de los valores observados, por lo
general se expresan en trminos de la desviacin estndar (); I/2= K.
Nivel de Confianza (C). Representa la probabilidad de que los valores obtenidos en el
muestreo no se desven ms all del Intervalo de Confianza.
Precisin (e). Representa el grado de desviacin o tolerancia permitida con respecto al valor
verdadero de la media (I/2=e p).

Como establecer los niveles de confianza y porcentaje de error niveles de confianza:

La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para
generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale
a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero tambin implica
estudiar a la totalidad de los casos de la poblacin.

Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a ser
prcticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un porcentaje de
confianza menor. Comnmente en las investigaciones sociales se busca un 95%..
Probabilidad de que la estimacin efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier informacin
que queremos recoger est distribuida segn una ley de probabilidad (Gauss o Student), as

llamamos nivel de confianza a la probabilidad de que el intervalo construido en torno a un

estadstico capte el verdadero valor del parmetro.
Tambin hay que tomar en cuenta que el nivel de confianza no es ni un porcentaje, ni la
proporcin que le correspondera, a pesar de que se expresa en trminos de porcentajes. El
nivel de confianza se obtiene a partir de la distribucin normal estndar, pues la proporcin
correspondiente al porcentaje de confianza es el rea simtrica bajo la curva normal que se
toma como la confianza, y la intencin es buscar el valor Z de la variable aleatoria que
corresponda a tal rea.
Por ejemplo: Si se quiere un porcentaje de confianza del 95%, entonces hay que considerar
la proporcin correspondiente, que es 0.95. Lo que se buscara en seguida es el valor Z
para la variable aleatoria z tal que el rea simtrica bajo la curva normal desde -Z hasta Z
sea igual a 0.95, es decir, P(-Z<z<Z)=0.95.
Utilizando las tablas, o la funcin DISTR.NORM.ESTAND.INV () del Excel, se puede
calcular el valor de Z, que sera 1.96 (con una aproximacin a dos decimales).
Esto quiere decir que P(1.96<z<1.96)=0.95.

Error o porcentaje de error :

El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hiptesis
que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hiptesis verdadera por
considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del
error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es del mismo tamao que la poblacin,
por lo que conviene correr un cierto riesgo de equivocarse.
Comnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de que no son
complementarios la confianza y el error.
. Cualquiera sea el procedimiento utilizado y la perfeccin del mtodo empleado, la
muestra diferir de la poblacin. A esta diferencia se la denomina error de muestreo.
Cuando una muestra es aleatoria o probabilstica, es posible calcular sobre ella el error
muestral. Este error indica el porcentaje de incertidumbre, es decir, el riesgo que se corre de
que la muestra elegida no sea representativa. Si trabajamos con un error calculado en 5%,
ello significa que existe un 95% de probabilidades de que el conjunto muestral represente
adecuadamente al universo del cual ha sido extrado.

A medida que incrementamos el tamao de la muestra, el error muestral tiende a reducirse,

pues la muestra va acercndose ms al tamao del universo. Del mismo modo, para una

muestra determinada, su error ser menor cuanto ms pequeo sea el universo a partir del
cual se la ha seleccionado. As, para un universo de 10.000 casos, una muestra de 200
unidades tendr un error mayor que una de 300; una muestra de 200 casos, por otra parte,
tendr un error mayor si el universo tiene 10.000 unidades que si ste posee solamente
2.000.
Para fijar el tamao de la muestra adecuado a cada investigacin, es preciso primero
determinar el porcentaje de error que estamos dispuestos a admitir. Una vez hecho esto,
debern realizarse las operaciones estadsticas correspondientes para poder calcular el
tamao de la muestra que nos permite situarnos dentro del margen de error aceptado.
A veces, sin embargo, el tamao de la muestra queda determinado previamente por
consideraciones prcticas; en tales casos, no hay otra alternativa que aceptar el nivel de
error que su magnitud acarree
Debemos advertir a los principiantes que el error muestral nunca debe calcularse como un
porcentaje del tamao de la muestra respecto al del universo. La variacin de los errores al
modificarse estas cantidades se da proporcionalmente, pero no de acuerdo a ecuaciones
lineales. Para ello es preciso calcular, en cada caso, el error que podamos cometer, o
porcentaje de riesgo, de acuerdo a los datos concretos disponibles y segn ciertas
ecuaciones bien conocidas en estadstica
La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se rechaz la
hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un ensayo previo a
la investigacin actual. El porcentaje con que se acept tal hiptesis se denomina
variabilidad positiva y se denota por p, y el porcentaje con el que se rechaz se la hiptesis
es la variabilidad negativa, denotada por q.
Hay que considerar que p y q son complementarios, es decir, que su suma es igual a la
unidad: p+q=1. Adems, cuando se habla de la mxima variabilidad, en el caso de no existir
antecedentes sobre la investigacin (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa),
entonces los valores de variabilidad es p=q=0.5.
Una vez que se han determinado estos tres factores, entonces se puede calcular el tamao
de la muestra como a continuacin se expone.

Hablando de una poblacin de alrededor de 10,000 casos, o mnimamente esa cantidad,

podemos pensar en la manera de calcular el tamao de la muestra a travs de las
siguientes frmulas. Hay que mencionar que estas frmulas se pueden aplicar de manera
aceptable pensando en instrumentos que no incluyan preguntas abiertas y que sean un total
de alrededor de 30.

Por ejemplo: En el Colegio de Bachilleres, una institucin de nivel medio superior, se desea
realizar una investigacin sobre los alumnos inscritos en primer y segundo aos, para lo
cual se aplicar un cuestionario de manera aleatoria a una muestra, pues los recursos
econmicos y el tiempo para procesar la informacin resultara insuficiente en el caso de
aplicrsele a la poblacin estudiantil completa.
En primera instancia, suponiendo que no se conoce el tamao exacto de la poblacin, pero
con la seguridad de que sta se encuentra cerca a los diez millares, se aplicar la primera
frmula.
Se considerar una confianza del 95%, un porcentaje de error del 5% y la mxima
variabilidad por no existir antecedentes en la institucin sobre la investigacin y porque no
se puede aplicar una prueba previa.
Primero habr que obtener el valor de Z de tal forma que la confianza sea del 95%, es decir,
buscar un valor de Z tal que P(-Z<z<Z)=0.95. Utilizando las tablas o las funciones de Excel
se pueden obtener, o viendo (en este caso) el ejemplo anterior, resulta que Z=1.96.
De esta manera se realiza la sustitucin y se obtiene:
Esto quiere decir que el tamao de la muestra es de 385 alumnos.
La estadstica es "la ciencia exacta de lo aproximado". Es por ello que cuando se dice que
"el ndice de aceptacin de un producto es de 36% con un nivel de significacin de 95% y
un nivel de precisin de 2%" se nos est diciendo lo siguiente:
Que el 36% de los encuestados contest que aceptara el producto.
Que la respuesta en la poblacin no es exactamente 36% sino que podra estar entre 34% y
38% (es decir 2% ms o menos de la cifra dada). A esta variacin se le denomina tambin
"intervalo de confianza"
Que si se tomaran al azar 20 muestras diferentes de la misma poblacin, la respuesta
estara entre 34 y 38% en 19 de las 20 muestras (95% = 19/20).
Como se ver, no hay nada exacto, sino solamente aproximaciones. Lo bueno de todo esto
es que las aproximaciones son mejores que el olfato de muchos gerentes pues lo ms
probable es que stos se equivoquen mucho ms de una vez cada veinte que imaginan
algo sobre el mercado.

Para calcular el tamao de una muestra hay que tomar en cuenta tres factores:

1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la

muestra hacia la poblacin total.
2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la
generalizacin.
3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hiptesis.
La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para
generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale
a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero tambin implica
estudiar a la totalidad de los casos de la poblacin.
Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a ser
prcticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un porcentaje de
confianza menor. Comnmente en las investigaciones sociales se busca un 95%.
El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hiptesis
que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hiptesis verdadera por
considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del
error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es del mismo tamao que la poblacin,
por lo que conviene correr un cierto riesgo de equivocarse.
Comnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de que no son
complementarios la confianza y el error.
La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se rechaz la
hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un ensayo previo a
la investigacin actual. El porcentaje con que se acept tal hiptesis se denomina
variabilidad positiva y el porcentaje con el que se rechaz se la hiptesis es la variabilidad
negativa.

2.6. Determinacin de horarios aleatorios.

Determinacin aleatoria de los horarios de las observaciones:
Evaluacin de la exposicin al ruido. Determinacin de CENTRO NACIONAL DE
CONDICIONES DE TRABAJO
Objetivo

El objetivo de esta Nota Tcnica es facilitar una metodologa que permita determinar el nivel
de presin acstica continuo equivalente ponderado A, representativo de las condiciones de

exposicin al ruido, as como el nivel de pico, de acuerdo con las condiciones sealadas en
el Real Decreto 1316/1989 de 27 de Octubre sobre proteccin de los trabajadores frente a
los riesgos derivados de la exposicin al ruido durante el trabajo.
Estudio previo
Debe incluir:

Identificacin de todos los puestos de trabajo susceptibles de ser evaluados,

exceptuando aquellos cuyo nivel diario equivalente y nivel de pico sean
manifiestamente inferiores a 80 dBA y/o 140 dB respectivamente. No se excluirn de
la evaluacin aquellos puestos en los que existan dudas razonables al respecto.

Localizacin de todas las fuentes generadoras de ruido y estimacin de los puestos

de trabajo a los que afectan.

Descripcin del ciclo de trabajo, esto es, el mnimo conjunto ordenado de tareas que
se repite cclica y sucesivamente a lo largo de la jornada de trabajo, constituyendo el
quehacer habitual del individuo que ocupa dicho puesto.

El conocimiento de las fuentes generadoras de ruido y de los ciclos de trabajo

permitir, en ocasiones, establecer grupos homogneos de puestos cuya exposicin
sea equivalente. Esto puede simplificar el nmero de mediciones a realizar,
extrapolando los datos obtenidos para un puesto de trabajo a todo el grupo
homogneo.

Tipos de ruido
Ruido estable
Aqul cuyo nivel de presin acstica ponderada A (L pA) permanece esencialmente
constante. Se considerar que se cumple tal condicin cuando la diferencia entre los
valores mximo y mnimo de LpA sea inferior a 5 dB.
Ruido peridico
Aqul cuya diferencia entre los valores mximo y mnimo de L pA es superior o igual a 5 dB y
cuya cadencia es cclica.
Ruido aleatorio
Aqul cuya diferencia entre los valores mximo y mnimo de L pA es superior o igual a 5 dB,
variando LpA aleatoriamente a lo largo del tiempo.

Ruido de Impacto

Aqul cuyo nivel de presin acstica decrece exponencialmente con el tiempo y tiene una
duracin inferior a un segundo.
Instrumentos de medicin
Sonmetros
Podrn emplearse nicamente para la medicin de L pA cuando el ruido sea estable. La
lectura promedio se considerar igual al nivel de presin acstica continuo equivalente
ponderado A (LAeq).

Deben ajustarse a las prescripciones establecidas por la norma CEI-651 para los
instrumentos del "tipo 1" o del "tipo 2".
La medicin se efectuar con la caracterstica "SLOW" ponderacin frecuencial A,
procurando apuntar con el micrfono a la zona donde se obtenga mayor lectura, a unos 10
cm de la oreja del operario, y, si es posible, apartando a dicho operario para evitar
apantallamientos con su cuerpo.
Sonmetros integradores-promediadores
Podrn emplearse para la medicin del LAeq de cualquier tipo de ruido, siempre que se
ajusten a las prescripciones establecidas por la norma CEI-804 para los instrumentos del
"tipo 1" o del "tipo 2".
Las mediciones se efectuarn con las precauciones mencionadas en el apartado anterior.
Dosmetros
Podrn ser utilizados para la medicin del L Aeq, de cualquier tipo de ruido, siempre que
cumpla como mnimo las prescripciones establecidas en la norma CEI-651 y CEI-804 para
los instrumentos del "tipo 2".
En general, se considerar un error de 1 dB cuando se utilicen instrumentos del "tipo 2" y
ningn error instrumental cuando el aparato sea del "tipo 1".
Metodologa de evaluacin

Ruido estable

Si el ruido es estable durante un periodo de tiempo (T) determinado de la jornada laboral,

no es necesario que la duracin total de la medicin abarque la totalidad de dicho periodo.

En caso de efectuar la medicin con un sonmetro se tendrn en cuenta las caractersticas

mencionadas anteriormente en el apartado 4, realizando como mnimo 5 mediciones de una
duracin mnima de 15 segundos cada una y obtenindose el nivel equivalente del periodo
T (L Aeq, T) directamente de la media aritmtica.
Si la medicin se efectuase con un sonmetro integrador-promediador o con un dosmetro
se tendran en cuenta, as mismo, las caractersticas descritas en el apartado 4 y se
obtendra directamente el L Aeq,T. Como precaucin podran efectuarse un mnimo de tres
mediciones de corta duracin a lo largo del periodo T y considerar como L Aeq,T la media
aritmtica de ellas.
Ruido peridico
Si el ruido flucta de forma peridica durante un tiempo T, cada intervalo de medicin
deber cubrir varios periodos. Las medidas deben ser efectuadas con un sonmetro
integrador-promediador o un dosmetro segn lo indicado en el apartado 4. Si la diferencia
entre los valores mximo y mnimo del nivel equivalente (L Aeq ) obtenidos es inferior o igual a
2dB, el nmero de mediciones puede limitarse a tres. Si no, el nmero de mediciones
deber ser como mnimo de cinco. El L Aeq,T se calcula entonces a partir del valor medio de
los LAeq obtenidos, si difieren entre ellos 5 dB o menos. Si la diferencia es mayor a 5 dB se
actuar segn se especifica a continuacin.
Ruido aleatorio
Si el ruido flucta deforma aleatoria durante un intervalo de tiempo T determinado, las
mediciones se efectuarn con un sonmetro integrador-promediador o con un dosmetro.
Se pueden utilizar dos mtodos:

Mtodo directo
El intervalo de medicin debe cubrir la totalidad del intervalo de tiempo considerado.

Mtodo de muestreo
Se efectuarn diversas mediciones, de forma aleatoria, durante el intervalo de tiempo
considerado. La incertidumbre asociada ser funcin del nmero de mediciones efectuadas
y la variacin de los datos obtenidos.

Ruido de impacto

La evaluacin del ruido de impacto se efectuar, tal como exige el Real Decreto 1316/89,
mediante la medicin del nivel de pico, que se realizar en el momento en que se espera
que la presin acstica instantnea alcanza su valor mximo.
"Los instrumentos empleados para medir el nivel de pico o para determinar directamente si
ste ha superado los 140 dB, deben tener una constante de tiempo en el ascenso no
superior a 100 microsegundos. Si se dispone de un sonmetro con ponderacin frecuencial
A y caractersticas IMPULSE (de acuerdo a la norma CE1-651) podr considerarse que el
nivel de pico no ha sobrepasado los 140 d8 cuando el L pA no ha sobrepasado los 130 dBA
.
Ciclo de trabajo
Si la exposicin de un trabajador al ruido se ajusta a un ciclo determinado (ciclo de trabajo),
las mediciones debern ser representativas de un nmero entero de ciclos.
Cuando el ciclo est compuesto por subciclos, y stos correspondan a tipos de ruido
diferentes, se obtendrn los diferentes LAeq,T segn lo indicado en los apartados anteriores.
Los LAeq, Ti representativos de los distintos subciclos (i), en su caso, nos conducirn al
mediante la expresin:

LAeq.T

LAeq,T = 10 Ig (1 /T) i Ti. 100.1 LAeq,Ti (1)

Siendo:

T: tiempo total del ciclo

i: nmero de subciclos

Ti: tiempo de cada subciclo

Este Laeq,T corresponder al LAeq,d cuando la jornada laboral coincida con el tiempo de
exposicin al ruido. Si en dicha jornada laboral existen intervalos de no exposicin al ruido,
el nivel diario equivalente vendr dado por la ecuacin:
LAeq,d = LAeq,T + 10 Ig (T'/8) (2)
Siendo:
T' el tiempo de exposicin al ruido en horas/da.

Cuando no sea posible establecer dichos subciclos, se utilizar el mtodo correspondiente

al ruido aleatorio.

Ejemplo
Sea el puesto de trabajo de un pulidor cuya jornada laboral se compone de ciclos de 85
minutos distribuidos de la siguiente forma:

Pulido de piezas: 70 minutos.

Limpieza de piezas con aire comprimido: 10 minutos.

Transporte de piezas: 5 minutos.

Con una duracin total de 7,5 horas de dicha jornada, haciendo una pausa de 30 minutos
para desayunar en el comedor de la empresa, donde no hay exposicin al ruido.

Efectuado un estudio previo sobre el tipo de ruido al que est expuesto el trabajador se ha
llegado a las siguientes conclusiones: durante el pulido de piezas el ruido al que est
sometido es peridico; la limpieza con aire comprimido genera un tipo de ruido aleatorio,
mientras que durante el transporte de piezas el trabajador est nicamente sometido al
ruido de fondo de la nave que se puede considerar estable.
Las mediciones se efectuaron con un sonmetro integrador-pro mediador utilizando la
siguiente metodologa:

1. Pulido de piezas: Se efectuaron 5 mediciones del nivel equivalente correspondiente

al ruido generado por sendas piezas, obtenindose los siguientes datos en dBA: 92,
95, 93, 91, 93, lo que supone un LAeq,T1 de 93 dBA.
2. Limpieza de piezas con aire comprimido: Al tratarse de un ruido aleatorio, se
efectu una medicin del nivel equivalente durante todo el subciclo, obtenindose un
LAeq,T2 de 100 dBA.
3. Transporte de piezas: Se efectuaron 3 mediciones del nivel equivalente, obteniendo
un LAeq,T3 de 80 dBA.
4. Nivel diario equivalente: Mediante la aplicacin de la expresin (1) se obtiene:
LAeq,T= 10 Ig 1/85 (70 x 100.1x93 + 10 x 100,1x100 + 5 x 100,1x80) = 94,5 dBA,

Y, mediante la aplicacin de la expresin (2), obtenemos:

LAeq,d = 94,5 + 10 Ig (7,5/8) = 94,2 dBA

Muestreo de ciclos de trabajo

Debido a que los niveles de ruido varan de un ciclo a otro a causa de fluctuaciones de
variables no controladas, siempre podr efectuarse una estimacin del L Aeq,T, as como un
intervalo de confianza alrededor de este valor, mediante la metodologa expuesta en el
apartado 6.
Evaluacin del LAeq,d por muestro
El mtodo expuesto a continuacin permite estimar, a partir de un clculo realizado en un
nmero limitado de muestras prefijadas al azar, el valor probable de L aeq,d, as como el
intervalo de confianza alrededor de este valor.
Este mtodo se realizar necesariamente en las circunstancias que se han descrito
anteriormente y opcionalmente en cualquier caso.
Eleccin del momento de la medicin
Este mtodo exige que las mediciones se efecten de forma aleatoria en el tiempo. Si se
pretende obtener el nivel equivalente de diversos Ciclos de trabajo, la eleccin de los ciclos
en los que efectuaremos las mediciones se llevar a cabo mediante la utilizacin de una
tabla de nmeros aleatorios.
Si el periodo en el cual el ruido es aleatorio no corresponde a la totalidad de la jornada
laboral, sino que se trata de un subciclo de trabajo, se deber elegir tambin de forma
aleatoria el momento de la medicin.

En el caso en que el ruido aleatorio abarque la totalidad de la exposicin del trabajador, la

tabla 1 proporciona directamente el da y la hora de la jornada en que se debe efectuar la
medicin, teniendo en cuenta que la hora real de aplicacin estar en funcin de la hora de
inicio de la jornada laboral.

Tabla 1: Nmeros aleatorios para la medicin de ruido

La metodologa ser la siguiente:

Elegimos arbitrariamente en la tabla una posicin de partida.

El resultado obtenido nos proporciona la informacin del da de la semana y la hora

de la jornada laboral en que deberemos efectuar la medicin.
1

Seguimos leyendo en la tabla hacia abajo, utilizando el mismo mtodo para cada
dato que encontremos, hasta obtener el nmero de muestras conveniente.

Ejemplo

Supongamos que tenemos que efectuar las mediciones aleatorias de un puesto de trabajo.
El horario de trabajo es de 7 a 15 horas.
1. Escogemos en la tabla adjunta una posicin de partida de forma totalmente arbitraria.
En nuestro caso escogemos el primer dato de la tercera columna (Viernes, 4 hora)
2. El resultado obtenido nos indica que debemos efectuar la primera medicin el
prximo viernes a la 4 hora de la jornada laboral. Es decir, si el horario es de 7 a 15
horas, efectuaremos nuestra medicin a las 10 horas.
3. La siguiente medicin la efectuaremos a partir del dato posterior (Martes, 10 hora),
es decir, el primer martes, despus de la primera medicin, a las 7 horas.

La tercera medicin la efectuaremos a partir del siguiente dato (Lunes, 6 hora), es decir, el
siguiente lunes a las 12 horas.
Y as sucesivamente hasta obtener el nmero de mediciones necesarias.

2.7. Registro concentrado de observaciones.

Procesamiento de la informacin recopilada:
Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin del supervisor
respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial
antes de iniciar las observaciones reales.
El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las que
buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con frecuencia
la estimacin se puede realizar razonable, deber muestrear el rea o las reas de inters
durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los
resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de
observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn los
datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio.

Planeacin de un muestreo de trabajo.

Los pasos necesarios para el diseo del estudio son:
a.- Determinar el nmero de observaciones a realizar. Dicho nmero se calcula tomando en
cuenta el porcentaje inicialmente estimado de ocurrencia de la actividad medida (p); el Nivel
de Confianza (C) y la precisin (e) requeridos.
b.- Fijar el nmero de das disponibles para completar la fase de recoleccin de datos del
estudio.
c.- Determinar la frecuencia de realizacin de las observaciones.
d.- Determinar el nmero de observadores requeridos.
e.- Fijar la ruta a seguir por el observador. Este camino a seguir debe ser fijado de
antemano.
f.- Hacer el programa de observaciones para cada da. Para ser estadsticamente
aceptable, el Muestreo de Trabajo requiere que todos los momentos de observacin tengan
la misma probabilidad de ser elegidos.
g.- Disear la hoja de observaciones. Esta hoja debe ser fcil de llenar por el observador y
de fcil interpretacin posterior.

Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los datos
Los pasos comprendidos en este punto son:
a) Hacer las observaciones y anotar lo observado. Para ello se utiliza la hoja de
observaciones previamente diseada, el registro de las observaciones no debe anticiparse.
Para realizarlas el analista debe situarse a una distancia conveniente.
b) Resumir los datos al final de cada da.

c) Construir el grfico de control diario, los grficos de control en el Muestreo de Trabajo

permiten graficar los resultados diarios y acumulados en el estudio.

Ventajas de la aplicacin de la tcnica de Muestreo de trabajo con respecto a los mtodos

ordinarios de Estudio de Tiempos.
Muchas actividades, cuya medicin por medio de los mtodos ordinarios de estudio
de tiempos resulta impractica o costosa, se pueden medir fcilmente por medio de Muestreo
de Trabajo.
-

Un solo observador puede estudiar varios operarios o mquinas simultneamente.

Como las observaciones se distribuyen a lo largo de un periodo apreciable de tiempo,

es menos probable que los resultados se vean afectados por las variaciones de tipo
contingencias
El estudio puede interrumpiese en cualquier momento sin que ello afecte los
resultados.
Como la observacin es instantnea, es poco probable que el operario modifique su
patrn de trabajo cuando sabe que esta siendo observado.
-

No se requieren observadores con adiestramiento o formacin especial.

No se necesita ningn equipo para medir tiempos.

Los resultados se obtienen con un grado de confiabilidad.

Desventajas de la aplicacin de la tcnica de Muestreo de Trabajo con respecto a los

mtodos ordinarios de estudio de tiempos.
Si al operario no se la ha explicado el objetivo del estudio, puede modificar su ritmo
de trabajo a la vista del observador. Cuando esto sucede, los resultados del Muestreo de
Trabajo son de escaso valor.
En general el Muestreo de Trabajo no resulta econmico cuando se va estudiar un
solo trabajador o una sola mquina, ni tampoco para estudiar mquinas u operarios
esparcidos en grandes zonas.

Comparacin entre el muestreo de trabajo y el cronometrado

El Muestreo de Trabajo permite medir actividades de ciclo largo, en los cueles resultara
antieconmico usar cronometrado. Una tcnica no reemplaza a la otra, cada una tiene su
campo de aplicacin. Por ejemplo si la operacin a medir es altamente repetitiva, de ciclo
corto y realizada por un solo operario resulta ms ventajoso usar cronometrado.

2.8. Anlisis de la informacin registrada.

Anlisis descriptivo:
El anlisis descriptivo ayudara a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a
travs de tablas, grficos, intervalos de confianza y estadigrafos.
En el presente trabajo se analizar un muestro estratificado cuya variable de estratificacin
son los das de la semana y los boletos de microbs. La unida muestral son los boletos de
microbuses y las variables el nmero de boletos que se registran durante cada da de la
semana.
Para observar el comportamiento de la muestra en estudio se determinar un promedio
diario por tipo de boleto para cada da de la semana siendo estos representados en la
siguiente grfica:
Grfico 1:
Como en este caso cada una de las clases es homognea y entre s tales clases son
heterogneas, entonces nos encontramos frente a una situacin en la cual se debe utilizar
el muestreo aleatorio estratificado, esto es:

Se estratifica la muestra de la poblacin por da de la semana, por lo que se tienen

siete estratos y adems se determina el tamao de la muestra.

Se determina el promedio de cada boleto por da lo que se muestra en la tabla n1.

Tabla N 1 : Promedio diario por tipo de boleto.

E

Total Promedio

lunes

9.42

8.50

6.75

2.17

6.71

martes

9.54

8.00

7.04

3.17

6.94

mircoles

14.04

9.50

5.17

3.13

7.96

jueves

11.21

10.08

6.21

3.25

7.69

viernes

9.25

8.38

5.75

2.42

6.45

Das /Boleto B

sbado

9.11

2.94

3.61

2.83

4.62

domingo

7.88

0.00

1.00

3.63

3.13

Se analiza que el da lunes, el boleto mas utilizado es el comn (B), presenta el

promedio de mayor valor 9.42. Contrario a esto el boleto gratis (G) presenta el
promedio de menor valor de 2.17. El comportamiento de martes a domingo es
similar. Existe un uso decreciente de los boletos comn, escolar, adulto y gratis
durante cada da de la semana.

El boleto comn presenta un mayor uso el da mircoles y el menor uso el da domingo con
valores promedios de 14.04 y 7.88 respectivamente. El boleto escolar tiene un mayor uso el
da jueves con un promedio de 10.08 y su menor uso, el da domingo con un valor 0.0. El
boleto adulto muestra un mayor uso el da martes y el menor el da domingo con promedios
de 7.04 y 1.06 respectivamente. Por ltimo el boleto gratis, de forma contraria a los
anteriores, el da domingo es el de mayor uso presentando un promedio de 3.63 y su menor
uso el da lunes con un promedio de 2.17.

Finalmente, de un anlisis descriptivo general de los das, se observa que el

mircoles es el da en que se ocupan mas boletos, ya que el valor promedio de todos
los boletos en ese da es el mas alto.

Tabla 2:
Martes

Mircoles Jueves

Viernes Sbado Domingo

total por
boleto

B. Comn

226

229

339

269

222

164

63

1512

P. Escolar

204

192

228

242

201

53

1120

B. Abonado 162

169

124

149

138

65

815

B. Gratis

76

75

78

58

51

29

419

52

Boleto/Da Lunes

total por
da

644

666

766

738

619

333

100

La mayor cantidad de personas que viaj, lo hizo el da mircoles utilizando el boleto

comn, pues la sumatoria tiene un valor de 339 para este boleto y de 776 para todos los
boletos de este da.
Como apoyo a los datos numrico, se muestran las siguientes grficas:

Grfico 2:
El grfico 2 presenta el promedio de viajes por cada tipo de boleto para una semana,
mostrando que el mayor uso de boleto corresponde al comn con 10.22 personas promedio
que utilizan este, debido a que como todas las ciudades grandes poseen una poblacin
mayoritariamente adulta.
La menor cantidad se observa en el boleto gratis ya que este tipo de beneficio se otorga a
un tipo de gente especial, siendo de 3.08 personas promedio.

Grfico 3 :
Este Grfico, nos muestra el total semanal segn el tipo de boleto, reflejando lo que se
mencionaba anteriormente en la descripcin de los promedios.
Del anlisis descriptivo se concluye que existen 4 das que presentan un comportamiento
similar, estos son lunes, martes, jueves y viernes.

Anlisis inferencial de la muestra

El error de estimacin aproximado para el tamao de la muestra se calculo con la siguiente
ecuacin:
Error de estimacin = t(1-

/2, n-1)

Esta estimacin se hace para el total de boletos utilizados en la semana (Tabla n 2); el cual
corresponde a un 23%.
El promedio de boletos por cada viaje se determino mediante la siguiente ecuacin:

Yst =

Entregando como resultado un valor de 6.61 con el cual se obtiene el total de boletos
utilizados en los viajes.
T = N Yst = 584 * 6.61 = 3860.24 Boletos
El total muestral mensual de boletos corresponde a:
Tmes = 3860.24*4 = 15440.96 Boletos.

A travs del anlisis descriptivo se observo que los das lunes, martes, jueves y viernes
presentan un comportamiento similar por lo que se les denoto como da equivalente.
El da equivalente es una muestra representativa de la poblacin, la que permite disminuir el
nmero de muestras.
La prxima tabla resume los resultados de la estimacin, a travs de la media, error de
estimacin y precisin relativa para cada tipo de da:
Estimacin

Da
equivalente

Media

9.8542

8.7396

6.4375

2.75

Error de
estimacin

1.0734

2.0337

0.851

0.5154

Precisin relativa 10.89%

23.27%

13.22%

18.74%

Media

14.0417

9.5

5.1667

3.125

Error de

3.0733

4.8804

1.4504

1.0286

Mircoles

Da / Boleto

estimacin

Sbado

Domingo

Precisin relativa 21.89%

51.37%

28.07%

32.92%

Media

9.4706

3.1176

3.6471

2.8824

Error de
estimacin

4.365

2.2895

1.7455

1.2152

Precisin relativa 46.09%

73.44%

47.86%

42.16%

Media

7.875

3.625

Error de
estimacin

3.9779

0.7161

1.9915

71.61%

54.24%

Precisin relativa 50.51%

La siguiente tabla nos muestra la variacin con respecto al promedio que pueden sufrir los
distintos datos de la cantidad de boletos por cada tipo segn el tipo de da, con un nivel de
confianza del 90%:
Da / Boleto

Da
equivalente

(8,11)

(6,11)

(5,8)

(2,4)

Mircoles

(10,18)

(4,15)

(3,7)

(2,5)

Sbado

(5,14)

(0,6)

(1,6)

(1,5)

Domingo

(3,12)

(0,0)

(0,2)

(1,6)

Informe final
Se muestra la cantidad de boletos por da en la siguiente tabla:
B

Tipo de Boleto

Da
Lunes

904

816

648

208

Martes

916

768

676

304

Mircoles

1356

912

496

300

Jueves

1076

968

596

312

Viernes

888

804

552

232

Sbado

656

212

260

204

Domingo

252

32

116

Totales

6048

4480

3260

1676

De un universo estimado de 15464 pasajeros para el mes de Noviembre se obtuvieron los

porcentajes que se muestran a continuacin:

Tipo de Boleto

Porcentaje

39.1

29.0

21.1

10.8

Siendo el boleto ms utilizado durante el mes de Noviembre el de tipo B.

Se recomienda a la empresa microbusera disminuir el tiempo de recorrido entre un bus y

otro, durante los das de mayor afluencia de pblico, para de esta manera mejorar los
servicios y la eficacia de los mismos y as aumentar los ingresos.

2.9. Elaboracin de grficas de control.

Trazos de graficas o curvas

1. Presentaciones en Tablas:
Primero definir que es una tabla para luego trabajar las diferentes clases de tablas
pedidas:
Una tabla es un cuadro que consiste en la disposicin conjunta, ordenada y normalmente
totalizada, de las sumas o frecuencias totales obtenidas en la tabulacin de los datos,
referentes a las categoras o dimensiones de una variable o de varias variables
relacionadas entre s. Las tablas sistematizan los resultados cuantitativos y ofrecen una
visin numrica, sinttica y global del fenmeno observado y de las relaciones entre sus
diversas caractersticas o variables. En ella, culmina y se concreta definitivamente la fase
clasificatoria de la investigacin cuantitativa.
Teniendo la definicin de lo que es una tabla, podemos trabajar entonces cada uno de los
tipos de tablas pedidos:

Tabla de entrada de datos: Es una tabla en la cual solo aparecen los datos que se
obtuvieron de la investigacin cientfica o del experimento. Es la tabla ms sencilla y
se utiliza cuando no se necesita mayor informacin acerca de los datos, estas tablas
se construyen por medio de la tabulacin de los datos, este procedimiento es
relativamente sencillo, para realizarlo nos ocupamos de un conjunto de datos
estadsticos obtenidos al registrar los resultados de una serie de n repeticiones de
algn experimento u observacin aleatoria, suponiendo que las repeticiones son
mutuamente independientes y se realizan en condiciones uniformes, es importante
decir que el resultado de cada observacin puede expresarse de forma numrica,
para este tipo de tablas de entrada de datos se puede trabajar con una mas
variables, de manera que nuestro material estadstico consiste en n valores
observados de la variable Xj.

Los valores observados se suelen registrar, en primer lugar en una lista, si l nmero de
observaciones no excede de 20 30, estos datos se registran en orden creciente de
magnitud.
Con los datos de esta tabla pueden hacerse diversas representaciones grficas y calcularse
determinadas caractersticas numricas como la media, la mediana, etc.

EJ: Agrupar en una tabla de datos

10, 1, 6, 9, 2, 5, 7, 4, 3, 8
X

10

Tablas de frecuencias: Una tabla de frecuencia esta formada por las categoras o
valores de una variable y sus frecuencias correspondientes. Esta tabla es lo mismo
que una distribucin de frecuencias. Esta tabla se crea por medio de la tabulacin y
agrupacin, la cual es un mtodo sencillo como lo habamos empezado a ver en la
tabla de datos, Se realiza el mismo procedimiento de tabulacin anteriormente
descrito si el numero de valores observados para la variable, se trabaja con una sola
variable, descontando los repetidos son pequeos, si existen repetidos la frecuencia f
es el numero de repeticiones de un valor de X dado, Sin embargo, cuando el
conjunto de datos es mayor, resulta laborioso trabajar directamente con los valores
individuales observados y entonces se lleva a cabo, por lo general, algn tipo de
agrupacin como paso preliminar, antes de iniciar cualquier otro tratamiento de los
datos. Las reglas para proceder a la agrupacin son diferentes segn sea la variable,
discreta o continua, para una variable discreta suele resultar conveniente hacer una
tabla en cuya primera columna figuren todos los valores de la variable X
representados en el material, y en la segunda, la frecuencia f con que ha aparecido
cada valor de X en las observaciones.

Para una variable continua, el procedimiento de agrupacin es algo ms complicado. Se

toma un intervalo adecuado sobre el eje de la variable que contenga los n valores
observados, y divdase el intervalo en cierto numero de intervalos de clase. Todas las
observaciones que pertenecen al mismo intervalo de clase se agrupan y cuentan, y l
numero que resulte representa la frecuencia de clase correspondiente a dicho intervalo,
luego se forma una tabla, en cuya primera columna figuran los limites de cada intervalo de
clase, y en la segunda aparecen las correspondientes frecuencias.
Estas clases de tablas son las mas usadas y brindan mayor informacin de los datos que
las tablas de entradas de datos, efectivamente, una tabla de este tipo dar en forma
abreviada, una informacin completa acerca de la distribucin de los valores observados.
Con estas se pueden utilizar ms a fondo los mtodos grficos al igual que los mtodos
aritmticos.

Ej.: Agrupar en una tabla 1, 1, 2, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 4, 5

1
11

Agrupar en una tabla las siguientes estaturas: 160, 168, 175, 183, 170, 164, 170, 184, 171,
168, 187, 161, 183, 175, 185, 186, 187, 164, 165, 175, 162, 188, 169, 163, 166, 172, 173,
167, 174, 176, 178, 179, 177
X

160-165

265-270

170-175

175-180

180-185

185-190

5
33

Tablas de doble entrada: Tambin llamadas tablas de contingencias, son aquellas

tablas de datos referentes a dos variables, formada, en las cabeceras de las filas, por
las categoras o valores de una variable y en las de las columnas por los de la otra, y
en las casillas de la tabla, por las frecuencias o numero de elementos que renen a
la vez las dos categoras o valores de las dos variables que se cruzan en cada
casilla. Para la tabulacin de un material agrupado de observaciones simultneas de
dos variables aleatorias necesitaremos una tabla descrita como anteriormente lo
describimos, las reglas para agrupar son las mismas que en el caso de una sola
variable.
1

Este tipo de tablas brindan informacin estadstica de dos eventos relacionados entre s, es
til en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro experimento, mas
adelante aparecen mas aplicaciones del anlisis estadstico bivariable.
Ej.:
T1/T2

NO

12

NO

10

Mtodos grficos:
Primero definir lo que es un grfico o diagrama en estadstica
Un diagrama es una especie de esquemtico, formado por lneas, figuras, mapas, utilizado
para representar, bien datos estadsticos a escala o segn una cierta proporcin, o bien los
elementos de un sistema, las etapas de un proceso y las divisiones o subdivisiones de una
clasificacin. Entre las funciones que cumplen los diagramas se pueden sealar las
siguientes:

Hacen ms visibles los datos, sistemas y procesos

Ponen de manifiesto sus variaciones y su evolucin histrica o espacial.

Pueden evidenciar las relaciones entre los diversos elementos de un sistema o de un

proceso y representar la correlacin entre dos o ms variables.

Sistematizan y sintetizan los datos, sistemas y procesos.

Aclaran y complementan las tablas y las exposiciones tericas o cuantitativas.

El estudio de su disposicin y de las relaciones que muestran pueden sugerir

hiptesis nuevas.

Algunos de los diagramas ms importantes son el diagrama en rbol, diagrama de reas o

superficies, diagrama de bandas, diagrama de barras, diagrama de bloques, diagrama
circular, diagrama circular polar, diagrama de puntos, diagrama de tallo y hoja diagrama,
histogramas y grficos de caja y bigote o boxplots.

Grficos univariados: Para trabajar los grficos univariables debemos primero saber lo
que es el anlisis estadstico univariable y despus de esto trabajaremos los mtodos
pedidos
El anlisis estadstico que opera con datos referentes a una sola variable o distribucin de
frecuencias y pretende determinar sus propiedades estadsticas. El a.e.u. proporciona al
analista medidas representativas de la distribucin o promedios, ndices de dispersin de
los datos de la distribucin, procedimientos para normalizar los datos, medidas de
desigualdad de unos datos en relacin con otros y por ultimo medidas de la asimetra de la
distribucin.

Grficos de puntos: Es una variacin del diagrama lineal simple el cual esta
formado por lneas rectas o curvas, que resultan de la representacin, en un eje de
coordenadas, de distribuciones de frecuencias, este construye colocando en el eje x
los valores correspondientes a la variable y en el eje de las ordenadas el valor
correspondiente a la frecuencia para este valor. Proporciona principalmente
informacin con respecto a las frecuencias. Este se usa cuando solo se necesita
informacin sobre la frecuencia.

Cuando la muestra se agrupa por intervalos se trabaja con la marca de clase del intervalo
de clase, la marca de clase es el punto medio del intervalo
EJ: Duracin de tubos de nen
X(horas) Xm

300-400

350

400-500

450

500-600

550

10

600-700

650

700-800

750

30

Grficos de tallo y hoja: es una forma rpida de obtener una representacin visual
ilustrativa del conjunto de datos, para construir un diagrama de tallo y hoja primero se
debe seleccionar uno ms dgitos iniciales para los valores de tallo, el dgito o
dgitos finales se convierten en hojas, luego se hace una lista de valores de tallo en
una columna vertical. Prosiguiendo a registrar la hoja por cada observacin junto al
valor correspondiente de tallo, finalmente se indica las unidades de tallos y hojas en
algn lugar del diagrama, este se usa para listas grandes y es un mtodo resumido
de mostrar los datos, posee la desventaja que no proporciona sino los datos, y no
aparece por ningn lado informacin sobre frecuencias y dems datos importantes.

Ej.: realice un diagrama de tallo y hoja para los siguientes datos de distancias en yardas de
una cancha de golf
6435 6464 6433 6470 6526 6527 6506 6583 6605 6694 6614 6790 6770 6700 6798 6770
6745 6713 6890 6870 6873 6850 6900 6927 6936 6904 7051 7005 7011 7040 7050 7022
7131 7169 7168 7105 7113 7165 7280 7209
Diagramas de barras: nombre que recibe el diagrama utilizado para representar
grficamente distribuciones discretas de frecuencias no agrupadas. Se llama as
porque las frecuencias de cada categora de la distribucin se hacen figurar por
trazos o columnas de longitud proporcional, separados unos de otros. Existen tres
principales clases de grficos de barras:

Barra simple: se emplean para graficar hechos nicos

Barras mltiples: es muy recomendable para comprar una serie estadstica con otra,
para ello emplea barras simples se distinto color o tramado en un mismo plano
cartesiano, una al lado de la otra
1

Barras compuestas: en este mtodo de graficacin las barras de la segunda serie se

colocan encima de las barras de la primera serie en forma respectiva.

El diagrama de barras proporciona informacin comparativa principalmente y este es su uso

principal, este diagrama tambin muestra la informacin referente a las frecuencias
Ej.:
CIUDAD

TEMPERATURA

12

18

24

Enero

Febrero Marzo

abril

mayo

Junio

800

600

700

900

1100

1000

700

500

600

1000

900

1200

TIENDA

Histogramas: Se emplea para ilustrar muestras agrupadas en intervalos. Este formado por
rectngulos unidos a otros, cuyos vrtices de la base coinciden con los lmites de los
intervalos y el centro de cada intervalo es la marca de clase, que representamos en el eje
de las abscisas. La altura de cada rectngulo es proporcional a la frecuencia del intervalo
respectivo. Esta proporcionalidad se aplica por medio de la siguiente formula

Altura del rectngulo = frecuencia relativa/longitud de base

El histograma se usa para representar variables cuantitativas continuas que han sido
agrupadas en intervalos de clase, la desventaja que presenta que no funciona
Para variables discretas, de lo contrario es una forma til y practica de mostrar los datos
estadsticos.
EJ:
Xm

118-126

122

126-134

130

134-142

138

142-150

146

12

150-158

154

158-166

162

166-174

170

174-182

178

1
40

Diagramas de caja o boxplots: los pasos para construirlo son los siguientes:

dibujar y marcar un eje de medida horizontal

construir un rectngulo cuyo borde izquierdo esta arriba del cuarto inferior y cuyo
borde derecho esta arriba del cuarto superior

dibujar un segmento de recta vertical dentro de la caja arriba de la mediana

prolongar rectas desde cada extremo de la caja hasta las observaciones ms lejanas
que estn todava a menos de 1.5fs de los bordes correspondientes

dibujar un circulo abierto para identificar cada observacin que caiga entre 1.5fs y 3fs
del borde al cual est ms cercano estas se llaman puntos inusuales suaves

dibujar un circulo de lnea llena para identificar cada observacin que caiga a ms de
3fs del borde ms cercano, estas se llaman puntos inusuales extremos

Donde fs= cuarto superior cuarto inferior

Este diagrama se usa cuando se necesita la mayor informacin acerca de la distribucin de

los datos, la ventaja que posee con respecto a los dems diagramas es que este grfico
posee caractersticas como centro y dispersin de los datos, y la principal desventaja que

posee es que no presenta ninguna informacin acerca de las frecuencias que presentan los
datos
EJ: Para los siguientes datos realice un diagrama de caja: 2.68 3.06 4.31 4.71 5.71 5.99
6.06 7.04 7.17 7.46 7.50 8.27 8.42 8.73 8.84 9.14 9.19 9.21 9.39 11.28 15.19 21.06

Grficos de sectores: es un grfico que se basa en una proporcionalidad entre la

frecuencia y el ngulo central de una circunferencia, de tal manera que a la
frecuencia total le corresponde el ngulo central de 360. Para construir se aplica la
siguiente formula:

X = frecuencia relativa * 360/ frecuencia relativa

Este se usa cuando se trabaja con datos que tienen grandes frecuencias, y los valores de la
variable son pocos, la ventaja que tiene este diagrama es que es fcil de hacer y es
entendible fcilmente, la desventaja que posee es que cuando los valores de la variable son
muchos es casi imposible o mejor dicho no informa mucho este diagrama y no es
productivo, proporciona principalmente informacin acerca de las frecuencias de los datos
de una manera entendible y sencilla.
EJ: Representar mediante un grfico de sectores la frecuencia con que aparece cada una
de las cinco vocales en el presente prrafo:
Vocal

Frecuencia 13

20

46

grficos bivariados: Para trabajar los diagramas de dispersin, primero debemos

saber que es el anlisis estadstico bivariable y las ventajas que este tiene

El anlisis estadstico bivariable es aquel anlisis que opera con datos referentes a dos
variables y pretende descubrir y estudiar sus propiedades estadsticas. El anlisis

estadstico bivariable se orienta fundamentalmente a la normalizacin de los valores o

frecuencias ce los datos brutos, determina la existencia, direccin y grado de la variacin
conjunta entre las dos variables, lo que se realiza mediante l clculo de los coeficientes de
correlacin pertinentes, calcula la covarianza o producto de las desviaciones de las dos
variables en relacin a sus medias respectivas y por ultimo establece la naturaleza y forma
de la asociacin entre las dos variables en el caso de las variables de intervalo.

Diagrama de dispersin: es un diagrama que representa grficamente, en un

espacio de ordenadas, los puntos de dicho espacio que corresponden a los valores
correlativos de una distribucin bivariante conjunta, estos diagramas deben usarse
cuando tenemos un anlisis estadstico bivariable, sea una tabla de datos de doble
entrada, la ventaja que tienen es que se puede graficar de una forma sencilla una
distribucin bivariante conjunta y la desventaja principal es que no funciona si sucede
que una dupla se repita

EJ:
X

Trazo de grficas (o curvas)

Debido a las limitaciones de espacio no siempre es conveniente tabular valores para los
elementos variables. Mediante una grfica o un sistema de grficas en forma de
nomograma, el analista podr expresar grficamente un nmero considerable de datos
estndares en una sola hoja.
La Figura 5-3-6 ilustra un nomograma utilizado para determinar el tiempo de torneado y
refrentado. Por ejemplo, si el problema es determinar la produccin en piezas por hora con
un corte en torno de 5 plg de una barra de acero de mediano carbono de 4 plg de dimetro,
en una mquina que utiliza un avance de 0.015 plg por revolucin y tiene un tiempo de corte
de 55% del tiempo de ciclo, la respuesta se podra obtener fcilmente en forma grfica.
Uniendo el punto correspondiente a la velocidad de corte recomendada de 150 pie/min para
acero de mediano carbono en la escala 1, con el punto del dimetro de 4 plg de la pieza de
trabajo en la escala 2, se obtiene una velocidad de 143 rpm en la escala 3. El punto de 143
rpm se une con el del avance de 0.015 plg por revolucin en la escala 4.
La prolongacin de esta ltima recta a la escala 5 determina una alimentacin a utilizar de
2.15 plg/min. Este punto del valor de avance unido al de la longitud de corte en la escala 6
(de 5 plg) da el tiempo de corte requerido en la escala 7. Este tiempo de 2.35 min unido al
del porcentaje de tiempo de corte en la escala 8 (en este caso, 55%) da la produccin en
piezas por hora en la escala 9 (en este caso, L6).

Existen, sin embargo, algunos inconvenientes notables en la utilizacin de medios grficos.

En primer lugar es fcil introducir un error en la lectura de una grfica debido al grado de

interpolacin que se requiere por lo general. Segundo, existe la posibilidad de errores por
mala alineacin de las intersecciones de las diferentes escalas. Entonces existe siempre la
posibilidad de un error considerable por lectura incorrecta o alineamiento imperfecto de las
intersecciones en las diversas escalas.
Cuando se recurre a las grficas para mostrar la relacin entre el tiempo y las variables que
lo afectan, la solucin puede tomar la forma de una simple recta, una curva, un sistema de
rectas como en un diagrama de rayos, o la combinacin especial de lneas caractersticas
de un diagrama de alineamiento o nomograma. En el trazo de grficas de una sola lnea, el
analista debe observar ciertos procedimientos estndares. Primero, se grafica el tiempo
como ordenada en la grfica y la variable independiente como abscisa. Si fuera prctico,
todas las escalas deben comenzar en cero, de modo que se puedan apreciar sus
proporciones reales. Finalmente, la escala seleccionada para la variable independiente
debe tener un alcance suficiente para utilizar cabalmente el plano de la representacin
grfica.

La figura 5-37 ilustra un diagrama que presenta el tiempo de "formado" en horas por cien
piezas para una cierta clase de material, considerando un intervalo dado de tamaos en
pulgadas cuadradas.

Figura 5-37

Cada punto de este diagrama representa un estudio de tiempos. As, 12 estudios de

tiempos se utilizaron en la recopilacin de datos para esta grfica. El examen de los puntos
graficados revela una relacin lineal entre los diversos estudios. La ecuacin de una recta
es:
Y=mx+b
(La ecuacin para una recta se expresa tambin frecuentemente como y = a + bx.)

y = Ordenada (horas por centenar de piezas)

x = Abscisa (tamao de pieza en pulgadas cuadradas de rea)
m = Pendiente de la recta, o razn del cambio en la cantidad marcada en el eje y al cambio

en la cantidad marcada en el eje X.

b = Interseccin de la recta con el eje y cuando x = O.

La grfica trazada por simple examen muestra una ordenada de interseccin de 0.088 en el
eje Y, y la pendiente se puede calcular por la ecuacin:

, donde (x1, y1) y (x2, y2) son puntos especficos de la recta

Los detalles para obtener la pendiente y la ordenada al origen de la recta, tambin se

pueden obtener con el mtodo de mnimos cuadrados

2.10. Conclusiones.

El mtodo de muestreo de trabajo es una herramienta que permite al analista de estudio de

tiempos y mtodos obtener los datos de manera ms fcil y rpido.
El muestreo de trabajo con calificacin de la actuacin es especialmente til para
determinar la cantidad de tiempo que puede ser concedida por retrasos inevitables,
suspensin del trabajo etc. El grado de continuidad de estas interrupciones es un rea
apropiada de estudio para el mejoramiento de la productividad.

Ciertamente el muestreo de trabajo computarizado llegar a ser un mtodo de trabajo

considerablemente extendido para descubrir trabajo improductivo, asignacin
desequilibrada de personal, tiempo inactivo, o muerto de maquinas o instalaciones y arreas
con problemas similares. Toda persona que trabaje en el campo de los mtodos, el estudio
de tiempos y los planes de pagos de salario debe estar bien familiarizada con las ventajas,
limitaciones y usos de esta tcnica.

Ejemplos propuestos y resueltos

La encuesta de opinin poltica

Auditora contable, inventario muestral y registro en libros.

Consumo de gasolina en vehculos de servicio pblico

La distribucin del tiempo libre

El rating de T.V

La medida de desempleo

La productividad de caf tipo base

Plan de control de calidad

Consumo medio de un producto

Unidad 3: datos estndar.

3.1.- Conceptos generales de los datos estndar
El DATO ESTANDAR en su mayor parte tiempos elementales estndar tomados de
estudios de tiempo que ha probado ser satisfactorios. Comprende los siguientes elementos
estndar: Tabulados, monogramas, tablas, etc., recopilados para ayudar en la medicin de
un trabajo especfico, sin necesidad de un dispositivo de medicin de tiempo.
Se habla de datos estndar a los estndares tabulados de elementos grficos, monogramas
y tablas recopilados para efectuar la medicin en un trabajo .especifico.
Obtencin de datos de tiempo estndar.
Es preciso distinguir los elementos constantes de los elementos variables:
Elemento constante.- Aquel donde el tiempo asignado permanecer aprox. Igual a cualquier
pieza dentro de un trabajo especfico.
Elemento variable.- Aquel donde el tiempo asignado cambia dentro de una variable
especfica de trabajos.
En el ejemplo inicial, una mquina para poner en marcha con un tiempo asignado
constante para hacer con un taladro una perforacin de 3/8 de dimetro. El tiempo vara
segn la profundidad del barreno, alimentacin y velocidad del taladro.

MAQUINAS U OPERACIN
1.- De preparacin.

2.- Para cada pieza

A (Constantes)
B (Variables)

A (Constantes)
B (Variables)

Se procura recurrir a la medicin del trabajo del elemento, tarea que se lleva a cabo con
exactitud con el empleo de un cronometro de milsimas de minuto y del mtodo de vuelta a
cero para anotar el tiempo transcurrido.
Hechas las observaciones se resumen los tiempos elementales transcurridos para
determinar el valor medio y se clasifican estos por actuacin con una tolerancia para llegar
a los tiempos estndar justos.
Puede ser imposible medir por separado pero se determinan cronometrando colectivamente
los grupos de elementos y usando ecuaciones simultaneas para hallar elementos
individuales.
Problemas de datos breves
El analista de una empresa acumula datos estndar del departamento de prensas. Por la
brevedad de elementos mide grupos de tiempos, agrupando para determinar el valor de
cada elemento.
Los datos son:
a) Alcanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra el tope.
b) Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa, sujetarla y moverla.
c) Mover el pie para operar el pedal.
d) Alcanzar la pieza, sujetarla y quitarla del troquel.
e) Mover la pieza hasta la caja y soltarla.
Los datos se podran cronometrar como sigue:
a + b + c = 0.048 (1)
b + c + d = 0.062 (2)
c + d + e = 0.050 (3)
d + e + a = 0.055 (4)
e + a + b = 0.049 (5)
Se suman las ecuaciones:
3a + 3b + 3c + 3d + 3e = 0.264

3 (a + b + c + d + e) = 0.264

a + b + c + d + e = 0.088 (6)
Sustituimos en (6):
a + b + c = A = 0.048
d + e = 0.088 0.048
d + e = 0.040
En (3)
c + d + e = 0.050
c= 0.050 0.040
c=0.010
En (4)
d + e + a = 0.055
a = 0.055 0.044
a= 0.015
En (1)
a + b + c = 0.048
b= 0.048 0.015 0.010
b= 0.023
En (5)
e + a + b = 0.049
e= 0.049 0.015 0.0023
e= 0.011
En (2)
b + c + d = 0.062
d = 0.062 0.023 0.010
d= 0.029
Comprobacin
0.015 + 0.023 + 0.010 = 0.048

3.2.- aplicacin de los datos estndar: trabajos en taladro automtico, torno y

fresadora.
trabajo con taladros
El taladrado es una operacin que realiza un agujero redondo en una pieza de trabajo. Este
se realiza con una herramienta cilndrica rotatoria llamada broca que avanzando dentro de
la pieza de trabajo genera un hoyo cuyo dimetro corresponde a la broca.
En operaciones de taladro en superficies planas, el eje del taladro esta a 90 de la
superficie que se taladra y tiene dos situaciones:

a) Al taladrar un agujero que traspasa la pieza

1
L

El estndar comercial para el ngulo de las puntas de la broca es de 118, se obtiene:

Tan A = r/l
l=r/tan A
l= Punta de la broca
r= radio de la broca
Tan A= tangente de la mitad del ngulo de la broca
r

1
59

b) Al taladrar un agujero ciego

Se considera la punta de la broca y distancia que esta debe atravesar mientras que en el
segundo caso solo se considera la distancia que la broca debe atravesar.

Una vez determinada la distancia total que debe atravesar la broca, se divide la
alimentacin del taladro (mm/min) entre esta distancia, para determinar en minutos el
tiempo de corte del taladro.

T= L/(Fm)

La velocidad del taladro se expresa en mm por revolucin:

Nr = (1000)(Sf)
D(3.1416)
Donde:
Nr= revoluciones por minuto
Sf= velocidad perifrica (m/min)
d= dimetro de la broca (mm)
Fm= avance por minuto
I= avance por revolucin
T= tiempo
L= longitud de la broca
Ejemplo:
Determine cuanto tiempo tarda una broca de 12.7 mm de dimetro usada para taladrar una
placa de hierro de 11.11 mm de espesor a una velocidad perifrica (Sf) de 30.48 mm/min y
una alimentacin de (f) 0.2032 mm/rev.
Nr= 1000*30.48

= 763.9 rpm

3.1416*12.7
La maquina cuenta con varias velocidades (600 o 900 rpm princ) y se escoge 600 por las
condiciones de la maquina.
Fm = f * Nr = (0.2032)*(600) = 121.92 mm/min
La saliente de la broca se calcula:
l= r/tan A
l= 6.35/tan 59 = 3.82 mm
L = l + espesor de la placa
L= 3.82 + 11.11 mm = 14.93 mm
T= L/Fm= 14.932/121.92 = 0.12247 min (tiempo para barrenar la placa

trabajo con torno

El torneado es un proceso de maquinado en cual una herramienta de una sola punta

remueve el material de la superficie de una pieza de trabajo cilndrica en rotacin; la
herramienta avanza linealmente y en una direccin paralela al eje de rotacin. Se lleva a
cabo en un torno con potencia para tornear la pieza a velocidad de rotacin determinada
con avance de la herramienta y profundidad de corte especificados.

La velocidad de rotacin en el torneado se relaciona con la velocidad requerida en la

superficie cilndrica de la pieza de trabajo por la ecuacin:
N =V/(3.1416*Do)
Donde N= Velocidad de rotacin, rev/min; v= velocidad de corte; Do= Dimetro original en
ft.
El cambio de dimetro se conoce con:
Df= Do 2d
El avance en el torneado se calcula con:
fr = Nf
Donde fr= velocidad de avance (mm/min); f=Avance en mm/rev
El tiempo para maquinar una pieza de trabajo cilndrica de un extremo a otro esta dado por
Tm= L/fr
Donde T= Tiempo de maquinado y L= longitud de pieza cilndrica
O tambin
Tm= (3.1416*Do*L)/(f*v)
Donde Do= Dimetro original mm, L= Longitud de la pieza mm, f= avance en mm/rev y v=
velocidad de corte en mm/min.
La velocidad volumtrica de remocin del material se determina por:

Rmr= v*f*d

Rmr= Velocidad de remocin de material, mm^3/min.

trabajo con fresadora

El fresado es la operacin en donde se hace pasar una pieza de trabajo enfrente de una
herramienta cilndrica rotatoria con multiples bordes. Su orientacin de corte es paralela a
su eje de rotacin. EL fresado es una interrumpido.
Posicin inicial del cortador

fr

Posicin final del corte

Avance (respecto al trabajo

Trabajo
A
L

La velocidad de corte se determina con el dimetro de la fresa con la formula:

La velocidad de rotacin en el torneado se relaciona con la velocidad requerida en la
superficie cilndrica de la pieza de trabajo por la ecuacin:
N =V/(3.1416*Do)
Donde N= Velocidad de rotacin, rev/min; v= velocidad de corte; Do= Dimetro original en
ft.
El avance en el fresado es el avance por diente cortante se calcula con:
fr = Nntf
Donde fr= velocidad de avance (mm/min); N= velocidad del usillo en rev/min ; nt= numero
de dientes en la fresa; f=Avance en mm/diente
La velocidad volumtrica de remocin del material se determina por:
Rmr= w*fr*d
Donde Rmr= Velocidad de remocin de material, mm^3/min., w= ancho, d= profundidad.
La distancia de aproximacin A es:
A= sqrt(d(D-d))

Donde d= profundidad de corte en mm; D= dimetro de la fresa en mm. El tiempo de

fresado entonces es de:

Fm= (L+A)/fr
Entoces la distancia A + O en fresado frontal

Posicin inicial del cortador

fr

Posicin final del corte

Trabajo
Avance (respecto al trabajo
O

fr

Posicin inicial del cortador

D

Posicin final del corte

O

L
Avance (respecto al trabajo

Cuando la fresa se centra sobre la pieza a y o son iguales, entoces a=o

=D/2
Donde D= dimetro de la fresa en mm
Si la fresa sobresale a uno de los lados del trabajo, a y o se obtiene con
A= O = sqrt (w(D-W))
Donde w= ancho del corte, mm, por tanto el tiempo de maquinado esta dado por Tm=(L +
2A)/fr

3.3.- comparacin de estndares de produccin determinados con cronometro

y con la tcnica de datos estndar usando regresin lineal
estudio de tiempos con cronometro
El ESTUDIO DE TIEMPOS es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
con base en un nmero limitado de observaciones, el tiempo el tiempo para llevar a cabo
una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido Un estudio
de tiempos con cronometro se lleva acabo cuando:
a) Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.

b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de

una operacin.

c) Surgen demoras por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems
operaciones.
d) Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de un sistema de incentivos.
e) Se detectan bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna maquina o
grupo de maquinas.
PASOS BASICOS PARA SU REALIZACION
Un estudio de tiempos consta de varias fases, a saber:
I.-Preparacin

SELECCIN DE LA OPERACIN.

Determinar que operacin vamos a medir se basa en el objetivo general que perseguimos
con el estudio de medicin; se puede usar dos criterios:
El orden de las operaciones segn se presenten en el proceso.
Posibilidad de ahorro que se espera en la operacin, relacionado con el costo anual de la
operacin.
Consto anual de operacin= Actividad anual*Tiempo de operacin*Salario horario.
Segn necesidad especifica.

SELECCIN DEL OPERADOR.

Al elegir el operador se considera:

Habilidad - - -> Trabajador de habilidad promedio
Deseo de cooperar- - -> Trabajador accesible
Temperamento - - -> Trabajador seguro
Experiencia - - -> Trabajador con experiencia

ACTITUD FRENTE AL TRABAJADOR.

La percepcin del trabajador es importante, por lo que:

El estudio no se hace en secreto

Se observan las polticas de la empresa y no se critican

No se discute con el trabajador ni critica su trabajo

Comunicar al sindicato el estudio de tiempos
Tratarlo como ser humano (abierta y francamente)

ANLISIS DE COMPROBACIN DEL MTODO DEL TRABAJO

No se cronometra una operacin si no es normalizada. El NORMALIZADO de un mtodo

de trabajo es un procedimiento por el cual se fija por escrito una norma de mtodo de
trabajo para cada una de las operaciones que se realiza. Se especifica el lugar de trabajo y
caractersticas, maquinas y herramientas, materiales, equipo de seguridad, anlisis de
movimientos de mando derecha y mano izquierda.
Esto es que una pieza de material ser siempre entregada al operador en la misma
condicin y el ser capaz de ejecutar su operacin a travs de una cantidad definida de
trabajo. Sus ventajas son aumento en la eficiencia del trabajador, mejor calidad del trabajo
con reduccin de supervisin personal por supervisores y las inspecciones se reducen.

II.- Ejecucin

OBTENER Y REGISTRAR LA INFORMACIN.

Registrar la informacin mediante observacin directa:

Informacin que permita identificar el estudio cuando sea necesario.
Informacin que permita identificar proceso, mtodo, instalacin o maquina
Informacin que identifique al operador
Informacin que describe la duracin del estudio.
Entonces se lleva un estudio sistemtico del producto y proceso o anlisis de operacin. Se
considera diez puntos:
OBJETO DE OPERACIN
DISEO DE LA PIEZA
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES

MATERIAL

PROCESOS DE MANUFACTURA
PREPARACION DE HERRAMIENTAS Y PATRONES
CONDICIONES DE TRABAJO
MANEJO DE MATERIALES
DISTRIBUCION DE MAQUINAS Y EQUIPO
PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
La operacin se asla con cuidado.

DESCOMPONER LA TAREA EN ELEMENTOS.

Si el elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada

compuesta por uno o mas movimientos fundamentales del operador y de los movimientos
de una maquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y
cronometraje.

CRONOMETRAR.

El CRONOMETRAJE es medir el tiempo de la operacin. Se emplea el cronometro como

aparato de medicin de tiempo, con un mecanismo de relojera que se detiene o puede
ponerse en marcha. El cronometro sencillo es aquel que tiene un pulsador para ponerlo en
marcha, pararlo y ponerlo a cero.
El cronometro de vuelta a cero es aquel que tiene dos pulsadores, uno para ponerlo en
marcha y pararlo y el otro para regresarlo a cero

CALCULAR EL TIEMPO OBSERVADO.

En el momento en que se termina dicha operacin, se oprime el pulsador con corona para
tomar la medida del tiempo, y se contina el movimiento de la aguja, previendo antes, darle
la suficiente cuerda para leer correctamente los datos. Al acabarse parte del ingreso de
datos a una hoja, se comienza desde cero repitiendo lo anterior en la siguiente observacin.
Por lo general se requieren de 200 a 400 observaciones en un estudio cronomtrico para
ser fiable.

III.- Valoracin
RITMO NORMAL DEL TRABAJADOR PROMEDIO.
1

Este prev la recuperacin de la fatiga, un operador competente, experimentado altamente,

que trabaje en condiciones normales del ambiente.
Tambin hay una curva de aprendizaje que puede explicar lo anterior, donde la tendencia a
estabilizar una operacin en ciertos das, lo que nos indica que se ha optimizado el
operador en la operacin y tambin la produccin. Entonces cada vez que un operador
duplica su produccin, el tiempo unitario se reduce en porcentaje constante.
Tpu = h(n^c)
Tt= h(n^c) n
Tpu= tiempo promedio unitario acumulativo de horas para cualquier numero de unidades.
h= horas hombre para producir la primera pieza
n= numero de piezas completas
c= % de la curva de aprendizaje

Unidad de tiempo

100

2000

TCNICAS DE VALORACIN.

Das de prctica

Para ello se toma la exactitud y el juicio del analista del estudio. Si el estudio es incoherente
en el modo de calificar, se destruye la confianza de los operadores.
Se hace la calificacin en el curso de las observaciones

CALCULO DE TIEMPO BASE O VALORADO.

Este se realiza en base a una verificacin de los datos escritos en la hoja de observacin; si
hay alguno que contenga un dato fuera de lo normal, se elimina del estudio y se dejan el
resto. Entonces revisados los datos errneos, se suma los datos correctos y se dividen
entre el total correctos.

Se realiza las operaciones subsecuentes que determinan el tiempo estndar.

IV.- Suplementos

ANLISIS DE DEMORAS.

Dentro de las demoras que estn contempladas en el SUPLEMENTO, que es el tiempo que
se asigna al trabajador para compensar los retrasos, demoras elementos contingentes,
estn los asignables a trabajadores, asignables a los trabajos estudiados y no asignables.
Aunque ya existen valores de suplementos determinados, para algunos casos, ya que
mientras la empresa no este en un sistema de calidad definido, se implanta el 15% del
tiempo de la operacin para subsanar lo anterior.

ESTUDIO DE FATIGA.

La fatiga es un estado de actitud fsica o mental y real de una persona que influye en forma
adversa a su capacidad de trabajo.
Sus factores mas importantes son la constitucin del individuo, tipo de trabajo, condiciones
del trabajo, monotona y tedio, ausencia de descansos inapropiados, alimentacin del
individuo, esfuerzo fsico y mental, condiciones climticas y tiempo trabajando.

CALCULO DE SUPLEMENTOS Y SUS TOLERANCIAS.

Aunque ya existen valores de suplementos determinados, para algunos casos, ya que

mientras la empresa no este en un sistema de calidad definido, se implanta el 15% del
tiempo de la operacin para subsanar lo anterior.

V.- Tiempo estndar

CALCULO DE TIEMPO ESTANDAR.

El tiempo estndar es el tiempo concedido para efectuar una tarea. Incluye elementos
cclicos, casuales y suplementos.
Para obtener el tiempo base hombre se hace el proceso ya antes mencionado de en cuanto
realiza la operacin, entonces a este tiempo se le agrega el 15% de la cantidad y este es
nuestro tiempo estndar.
Automticamente se saca la hora estndar dividiendo 1 entre el resultado final.
Las piezas totales a producir en una hora son resultado de la divisin de 60 minutos entre el
resultado del tiempo de la operacin.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON REGRESION LINEAL

Si hay una relacin entre dos variables y se relacionan importantemente se puede hacer un
estudio de tiempos con regresin lineal simple. Tomando que existen dos variables x y y se
explica lo siguiente mediante el siguiente ejemplo:

ESTUDIO
N NUM

X(SUPERFICIE Y(TIEMPO
A LIMPIAR)
)

10

1,17

25

1,95

32

2,04

44

2,71

48

2,86

65

3,25

72

81

4,86

85

4,93

10

92

5,02

COMPARACION DE VALORES

X= ABSCISA

6
5
4

Y=MX + B

Y=ORDENADA

f(x) = 0.05x + 0.58

R = 0.97

X(SUPERFICIE A
LIMPIAR)
Linear (X(SUPERFICIE
A LIMPIAR))

3
2
1
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

GRAFICA DE CORRELACION

M=PENDIENTE
B=
INTERSECCION
DE LA RECTA
CON EJE Y

DETERMINACION DE ECUACION

P1

92

5,02

P2

10

1,17

Determinacin de la pendiente
M=

Y1 - Y2
X1 - X2

M=

M=

Y-Y1=

M(X-X1)

Y-5.02=

0,047(X-92)

Y=

0.047X
+0.696

5,02

1,17

92

10

0,047

COMPARACION DE DATOS
REAL

Y3

2,2

2,04

-0,16

Y4

4,08

-0,08

ESTIMAD
A

Unidad 4.- Balance de lneas

4.1.-Conceptos generales de balanceo de lneas.

El balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la
produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los
inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas parciales de
produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa consecucin de
datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende,
vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de
lnea, dado que no todo proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los
tiempos entre estaciones tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir la
preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparacin de la lnea
y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen proyectado de la produccin (teniendo en
cuenta la duracin que tendr el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y sub-ensambles. As como
coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados
en el proceso.

4.2.- Descripcin y aplicacin de mtodos para el balanceo de lneas de

produccin: peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo a un volumen de
produccin.

Mtodo de peso posicional o de Helgenson y Birnie

Este mtodo consiste en asignar el peso posicional de cada una de las tareas as como la
suma de su tiempo ms aquellas que la siguen. Las tareas son asignadas de acuerdo a su
peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo ni violar las precedencias. Consiste en
intentar que todas las estaciones de trabajo tengan aproximadamente la misma carga de
trabajo con el objetivo de minimizar los tiempos inactivos.
El proceso de balanceo de lneas se sigue los siguientes pasos:
1.- Descomposicin de las tareas: Se descompone el trabajo en tareas independientes o
elementos de trabajo y se determina para cada tarea o elemento el tiempo necesario para
llevarla a cabo y las actividades que deben precederla, o sea , las que deben haberse
realizado anteriormente, Todo eso se recoge en un grafo o diagrama de precedencias , en el
que se representan mediante crculos en el que cada tarea individual y se utilizan flechas para
indicar el orden de ejecucin.
2.- Determinacin de la capacidad de la lnea y clculo del tiempo de ciclo: La capacidad de la
lnea es la produccin deseada por unidad de tiempo. Y el tiempo de ciclo de una lnea es el
tiempo mximo de permanencia del producto en cada estacin de trabajo, vendr dado lo
sguete formula
Tc(minutos/unidad)= 60 (Minutos/Hora) / Q (Unidades/Hora)
3.- Nmero mnimo terico de estaciones de trabajo necesarias: Se calcula mediante la
expresin: N=Sumatoria del tiempo de ejecucin total requerido / TC . Donde N es el nmero
mnimo de estaciones necesarias y la sumatoria de ti es el tiempo de ejecucin total requerido
para elaborar una unidad de producto. Si el resultado no da un nmero entero se ajustara por
exceso.
4.- Asignacin de las tareas a las estaciones de trabajo: Se trata de agrupar las tareas a las
diferentes estaciones de trabajo de forma que se minimice el tiempo improductivo. Para cada
tarea pueda ser asignada a una estacin de trabajo, se deben cumplir determinadas
condiciones:

No debe haber estado asignada a ninguna estacin

Todas las tareas precedentes deben haberse asignado a esta u otra estacin precia

La suma de los tiempos de ejecucin de todas las tareas asignadas a la misma

estacin no puede superar el tiempo de ciclo
De todas las tareas que cumplan las restricciones anteriores , se selecciona la que se
1

crea ms conveniente
5.- Calculo del tiempo improductivo: Su multiplicamos el nmero de estaciones de trabajo
utilizadas por el tiempo de ciclo encontraremos el tiempo total realmente utilizado para obtener
una unidad de producto, incluyendo tiempo productivo e improductivo. si a este tiempo le
restamos el tiempo terico necesario para fabricar un producto(ti) Obtenemos el tiempo ocioso
o improductivo de cada ciclo.
6.- Calculo de la eficiencia: El balanceo perfecto se conseguir si la suma del tiempo de
ejecucin de las tareas fuera igual al nmero de estaciones multiplicado por el tiempo de ciclo,
pero en la prctica no se suele conseguir este ideal y existe un cierto tiempo improductivo que
es el calculado en el apartado anterior. Este hecho nos llevara a que no consigamos la
eficiencia mxima.
Mtodo de Kibridge & Wester
Este mtodo se enmarca dentro de Planeacin y control de la produccin, ms puntualmente
en el Balanceo de Lneas, cuyo problema fundamental responde a:

Divisin del trabajo en operaciones o tareas

Asignacin de las tareas a estaciones u operarios

Cumplir con las restricciones del proceso.

Est conformado por 3 objetivos los cuales son:

Determinar el nmero de operarios
Minimizar ocio
Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo

Estrategia basada en la estacin:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia
- Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la estacin
- Si ninguna puede entrar en la estacin actual, se crea una nueva estacin

Estrategia basada en la tarea:

- Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de precedencia.

- Se asigna la ms prioritaria a la estacin que ms temprana o una nueva

4.3. Balanceo de lneas de ensamble para la produccin simultanea de ms de

un modelo.
Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamble es compartir los elementos
de trabajo. Dos operarios o ms con algn tiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden
compartir el trabajo de otra estacin para lograr la mayor eficiencia.
Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una lnea de ensamble es dividir un
elemento de trabajo.
A menudo no es econmico dividir un elemento. Un ejemplo seria atornillar ocho tornillos
mecnicos con un desarmador elctrico. Una vez que el operario localiza las partes, obtiene
el control de la herramienta y la pone a funcionar, lo normal es que sea ms ventajoso
atornillar los ocho tornillos y no solo una parte para dejar el resto a otro operario, Siempre
que los elementos se puedan dividir, se obtendrn estaciones de trabajo mejor
balanceadas.
Tambin cabe recalcar que una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados
ms favorables. En general, el diseo del producto determina la secuencia de ensamble.
Sin embargo no deben ignorarse las alternativas. Las lneas de ensamble bien balanceadas
no solo son costosas, tambin ayudan a mantener un buen nimo en los trabajadores
porque existen diferencias muy pequeas en el contenido de trabajo de los centros.
Los clculos de servicio sincronizado y aleatorio y las tcnicas de balanceo de lneas se
usan para desarrollar operaciones ms eficientes mediante mtodos cuantitativos.
Balanceo de lneas (anlisis de la produccin)
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas
las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el
1

1)

costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin

que tendr la tarea.
2)
Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser
aproximadamente iguales.
3)

Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un

aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la prevencin de

fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:

1)
Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios
necesarios para cada operacin.
2)

Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.

3)
Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la
misma.
Ejemplo:
Se desea saber el Costo Unitario de la fabricacin de 500 artculo en un turno de 8 horas,
donde el salario es de $50, entonces aplicando el tiempo estndar obtenido, tenemos que
por cada elemento tenemos, teniendo en cuenta que se tiene una eficiencia del 90%
|TE min |EP |IP |NOT |NOR |T |TA |
|3.6451 |0.9 |1.0417 |4.3 |5

|0.729 |0.893 |
|4.8384 |0.9 |1.0417 |5.6 |6 |0.806 |0.893 |
|5.6462 |0.9 |1.0417 |6.5 |7 |0.807 |0.893 |
|2.9780 |0.9 |1.0417 |3.4 |4 |0.744 |0.893 |
|2.6777 |0.9 |1.0417 |3.1 |3 |0.893 |0.893 |
|4.8832 |0.9 |1.0417 |5.7 |6 |0.814 |0.893 |
|4.1626 |0.9 |1.0417 |4.8 |5 |0.833 |0.893 |
|5.2534 |0.9 |1.0417 |6.1 |6 |0.876 |0.893 |
|0.5768 |0.9 |1.0417 |0.7 |1 |0.577 |0.893 |
|0.2562 |0.9 |1.0417 |0.3 |1 |0.256 |0.893 |

|0.5928 |0.9 |1.0417 |0.7 |1 |0.593 |0.893 |

|17.4420 |0.9 |1.0417 |20.2 |20 |0.872 |0.893 |
|3.2448 |0.9 |1.0417 |3.8 |4 |0.811 |0.893 |
|11.0730 |0.9 |1.0417 |12.8 |13 |0.852 |0.893 |
|4.7268 |0.9 |1.0417 |5.5 |6 |0.788 |0.893 |
|3.0958 |0.9 |1.0417 |3.6 |4 |0.774 |0.893 |
|1.7644 |0.9 |1.0417 |2.0 |2 |0.882 |0.893 |
|24.3960 |0.9 |1.0417 |28.2 |28 |0.871 |0.893 |
|5.6566 |0.9 |1.0417
|6.5 |7 |0.808 |0.893 |
|2.2703 |0.9 |1.0417 |2.6 |3 |0.757 |0.893 |
|5.3254 |0.9 |1.0417 |6.2 |6 |0.888 |0.893 |
|2.6378 |0.9 |1.0417 |3.1 |3 |0.879 |0.893 |
|1.1832 |0.9 |1.0417 |1.4 |2 |0.592 |0.893 |
|10.7476 |0.9 |1.0417 |12.4 |13 |0.827 |0.893 |
|19.5286 |0.9 |1.0417 |22.6 |23 |0.849 |0.893 |
|2.9600 |0.9 |1.0417 |3.4 |4 |0.740 |0.893 |
|7.3597 |0.9 |1.0417 |8.5 |9 |0.818 |0.893 |
|1.7640 |0.9 |1.0417 |2.0 |2 |0.882 |0.893 |

Ya que determinamos nuestro tiempo estndar, por cada elemento de nuestra tarea
definida, que es la laminacin, pulido, etc., planteamos el costo unitario para la fabricacin
de 500 artculos, en un jornada de 8 horas de trabajo, observando la situacin de la
condiciones de trabajo.

4.4.- Balanceo de lneas asistido por computadora.

Las primeras lneas de ensamble eran balanceadas por el ingeniero industrial mediante
anlisis tediosos hechos a mano. Desde 1960 aproximadamente, las computadoras
eliminaran en muchos casos esa penosa tarea, de manera que muchas configuraciones y
tiempo de ciclo se pueden analizar con rapidez. En los modernos sistemas de lneas de
ensamble, se usan ventajosamente las computadoras de control de micro proceso y mini
proceso. El ingeniero industrial tiene contacto con esos sistemas debe reconocer el
potencial que ofrece el control computarizado. Una de las lneas de ensamble innovadoras,
que data de 1979, fue diseada para el ensamble de los ejes de transmisin Ford. El

sistema, construido por Bendix, no sincrnico y automatizado, es el ms grande del mundo

para el ensamble de transmisiones automticas. El transportador, de 500 pies de longitud,
conecta a156 estaciones de ensamble, inspeccin, verificacin y prueba, dispuesta de
manera que forman tres secciones de configuracin oval. Aunque muchas de esas
estaciones son automticas, se requiere un total de 67 operadores para llevar acabo la
colocacin de ciertas partes y la inspeccin visual y auditiva de ensamble.
Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estudio de
muestreo de trabajo. Esto puede lograrse por el alto porcentaje de labor de oficina en
relacin con el tiempo real de observacin. La mayor parte del trabajo relacionado con el
resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina; calcular porcentajes y grados
de exactitud, transportar datos a diagramas de control, determinar el nmero de
observaciones requeridas y el total de observaciones necesarias, obtener el nmero de
recorridos al rea que ser estudiada por da y la hora del da para cada recorrido, etc.
Al mecanizar o automatizar el proceso de clculos repetitivos, las computadoras pueden
evaluar no solamente los resultados diarios sino tambin los acumulados, as como realizar
el mantenimiento de los diagramas de control.
Muestreo de trabajo computarizado.
Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estndar de
muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de
muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de clculos
repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino
tambin los acumulados.
El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de
tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil.

Unidad 5.- Anlisis y valuacin de puestos

5.1. Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la
valuacin del mismo.
Anlisis y descripcin de cargos

Descripcin de Cargos
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas
que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para
la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como

resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de
puesto y anlisis de puestos.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de
recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo,
los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una
empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y losobjetivos del cargo (por qu lo
hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades
realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando
el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber
cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor
presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y
capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las
condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la
lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, conel fin de evitar
confusiones.
2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea
entienda lo que se hace en se puesto.
3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.
4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y
las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este
anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.

Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce,
analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para
ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin
profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de
personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y
produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales
que debe poseer el ocupante. Define, clasifica ycorrelaciona datos ocupacionales;
desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de
cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores;
utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en
la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la

descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir

conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda
ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de
estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia,
por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados,
sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones
segn setrate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales
categoras de anlisis que se podran incluir son:
Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y
solicitudes tpicas que recibir.
Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".
Normas sobre desempeo y carga de trabajo.
Relaciones; interfaces del cargo.
Supervisin; relaciones de dependencia.
Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
Condiciones de trabajo; peligros.
Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin

directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes

directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los
anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno
de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
1. Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.
2. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis
(ni anteriores, ni futuras).
3. Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la
contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.
4. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado infle o menosprecie susresponsabilidades.
En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de
una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una
entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato
que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
1. Explicar el propsito de la entrevista. No d ni ms ni menos informacin de la que se
necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
3. Iniciar con preguntas directas y concretas.
4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
5. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso
del eco, uso de la interpretacin).
6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.

7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con

preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le
creemos.
8. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos
sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los
siguientes pasos.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente.Unos das
despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si
el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y
para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando
de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de
valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un
Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.
En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del
Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.
b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayorresponsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda
pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en
que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un
sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo
relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:
1. APROBACIN DE LA GERENCIA
Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o
no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores
deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se
indican:
TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el
nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece
y donde se encuentra esepuesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y
subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del
superior del mismo y fecha del anlisis.

DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista

y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido
lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada
frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
b) Evita interferencia en el mando.
c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de
ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3) Seala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
A. Facilita la conduccinde entrevistas.

B. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador

debe de realizar y lo que ste realiza.

C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

5.2. El estudio del trabajo en la estructura de salarios

Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o
en especie.
El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus
necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural.
Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna remuneracin;
lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la
macroeconoma imperantes.
El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a
la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los
complementos.
Puede venir constituido por el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario Convenio
segn su categora o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo
(Salario segn Contrato laboral).
Los complementos salariales
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias
relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la
empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:
Complementos personales. Son los que se establecen en atencin a las circunstancias
personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares
Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan:
En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad,
toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As

los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas extraordinarias, festivos,
etc.

Complementos segn los resultados de la empresa

Que suponen la participacin en los beneficios. Los distintos complementos pueden tener o
no carcter consolidable en funcin del concepto al que obedezcan. Esto es, si un
trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo
tendrn aquellos complementos que acompaen al trabajador pese a la modificacin
efectuada. As son complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.
La liquidacin y pago del Salario
La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar
convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el
abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir,
sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo
individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que
apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en
su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se
establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes
percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr
efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de
pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o
delegados de personal.
Artculos sobre salariados y garantas salariales
Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en
dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta
ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los
perodos de descanso computables como de trabajo.

Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se determinar la

estructura del salario, que deber comprender el salario base, como retribucin fijada por

unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en funcin de

circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a
la situacin y resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal
efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de dichos
complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo en
contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la
empresa.

Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.

1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y asociaciones
empresariales ms representativas, anualmente, el salario mnimo interprofesional, teniendo
en cuenta:

El ndice de precios al consumo.

La productividad media nacional alcanzada.

El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional.

La coyuntura econmica general.

Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se cumplan las
previsiones sobre el ndice de precios citado.
La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni a la cuanta de
los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y cmputo anual, fueran superiores
a aqul.
El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.

Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.

El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual valor el mismo
salario, tanto por salario base como por los complementos salariales, sin discriminacin
alguna por razn de sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.

1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y

lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El perodo de tiempo a que se refiere
el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.

El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir,

sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo
individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que
apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en
su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se
establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes
percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios en trabajos que
tengan el carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de conclusin de cada perodo de
actividad, se llevar a cabo con sujecin a los trmites y garantas establecidos en el
apartado 2 del artculo 49.
2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y pagarse el
negocio, la colocacin o venta en que hubiera intervenido el trabajador, liquidndose y
pagndose, salvo que se hubiese pactado otra cosa, al finalizar el ao.
El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento
comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.
3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.
4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr
efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de
pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o
delegados de personal.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato porque el
empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos imputables al mismo y no al
trabajador, ste conservar el derecho a su salario, sin que pueda hacrsele compensar el
que perdi con otro trabajo realizado en otro tiempo.
Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.

El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de ellas con
ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio colectivo o por
acuerdo entre el empresario y los representantes legales de los trabajadores. Igualmente se
fijar por convenio colectivo la cuanta de tales gratificaciones.

No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones extraordinarias

se prorrateen en las doce mensualidades.
Artculo 32. Garantas del salario.
1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta que no
supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn de preferencia sobre cualquier
otro crdito, aunque ste se encuentre garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito respecto de
los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean propiedad o estn en posesin
del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn la condicin
de singularmente privilegiados en la cuanta que resulte de multiplicar el triple del salario
mnimo interprofesional por el nmero de das de salario pendientes de pago, gozando de
preferencia sobre cualquier otro crdito, excepto los crditos con derecho real, en los
supuestos en los que stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma consideracin
tendrn las indemnizaciones por despido en la cuanta correspondiente al mnimo legal
calculada sobre una base que no supere el triple del salario mnimo.
4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de aplicacin tanto en el
supuesto de que el empresario haya iniciado un procedimiento concursal, como en
cualquier otro en el que concurra con otro u otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los crditos a los que
se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la tramitacin de un procedimiento
concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es de un ao, a
contar desde el momento en que debi percibirse el salario, transcurrido el cual prescribirn
tales derechos.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial
1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurdica y capacidad de obrar para el
cumplimiento de sus fines, abonar a los trabajadores el importe de los salarios pendientes
de pago a causa de insolvencia, suspensin de pagos, quiebra o concurso de acreedores
de los empresarios.

A los anteriores efectos se considerar salario la cantidad reconocida como tal en acto de
conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a que se refiere el artculo 26.1,
as como la indemnizacin complementaria por salarios de tramitacin que en su caso

acuerde la jurisdiccin competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro
concepto, conjunta o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de
multiplicar el duplo del salario mnimo interprofesional diario por el nmero de das de
salario pendiente de pago, con un mximo de ciento veinte das.
2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar
indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o resolucin administrativa
a favor de los trabajadores a causa de despido o extincin de los contratos conforme a los
artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite mximo de una anualidad, sin que el salario
diario, base del clculo, pueda exceder del duplo del salario mnimo interprofesional.
El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de Garanta
Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos conforme al artculo 50 de
esta Ley, se calcular sobre la base de veinticinco das por ao de servicio, con el lmite
fijado en el prrafo anterior.

5.3- El estudio del trabajo en los planes incentivos

Con el propsito de generar trabajadores altamente productivos y satisfechos, las
compaas deben recompensar y reconocer el desempeo eficiente. La recompensa debe
ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicolgica o de ambos tipos. La
experiencia ha probado que los trabajadores no hacen un esfuerzo adicional o sostenido a
menos que tengan un incentivo, ya sea directo o indirecto. Los incentivos, de una forma u
otra, se han usado durante muchos aos. En la actualidad, debido a la creciente necesidad
de las empresas e industrias estadounidenses de mejorar su productividad para reducir la
inflacin y mantener o mejorar su posicin en el mercado mundial, la administracin debe
tomar en cuenta las ventajas de los incentivos salariales. Slo cerca de 25% de los
trabajadores en el sector manufacturero reciben incentivos. Si esta cifra se duplicara en la
dcada siguiente se podra incrementar sustancialmente la productividad.
El costo de las prestaciones es cada da ms significativo (hoy promedia 40% de la mano
de obra directa), razn por la cual debe prorratearse entre ms unidades de produccin,
objetivo que puede lograrse a travs de los incentivos salariales. En la actualidad, las
prestaciones incluyen no slo los rubros bsicos como pensiones, pago de vacaciones y
cobertura mdica (cuyos costos se han disparado), sino tambin aspectos como seguro por
incapacidad y beneficios educativos, como se muestra en la tabla 17.1.

El salario tpico, que no contempla los incentivos y se basa en un pago fijo, se conoce como
jornada de trabajo, mientras que cualquier plan de incentivos que incremente la produccin
del emplea- do suele llamarse plan de compensacin flexible. En este captulo se
presentarn brevemente cuatro tipos de planes flexibles: planes de piezas elaboradas y
horas de mano de obra, planes de ganancias compartidas: Scanlon, Rucker,
IMPROSHARE; ESOP; y planes de reparto de utilidades. Antes de que los analistas

diseen un plan de pagos salariales deben revisar las fortalezas y debilidades de los planes
anteriores, en especial los planes de jornada de trabajo y todos los planes no financieros.

PLANES DE JORNADA DE TRABAJO

Los planes de jornada de trabajo compensan al empleado con base en el nmero de horas
trabajadas multiplicadas por una tasa horaria base establecida. Las polticas de la empresa
que son justas, que contemplan tasas base relativamente altas (basadas en la evaluacin
del trabajo y la calificacin de mritos), un salario anual garantizado y prestaciones ms o
menos altas, crean actitudes sanas por parte de los empleados, estimulan su buen nimo e
indirectamente aumentan la productividad.
Desde la perspectiva de la compaa, parecera que este plan es el ideal. Los costos
unitarios de mano de obra (salarios divididos entre la productividad o el desempeo del
trabajador) disminuyen cuando
la productividad aumenta (vea la figura 17.1).
c
Matemticamente, los costos unitarios de mano de obra yc se pueden expresar como:

Desafortunadamente, los planes de jornada de trabajo tienen una debilidad: permiten una
brecha demasiado amplia entre los beneficios que reciben los empleados y la productividad.
Despus de un cierto periodo, los empleados toman las prestaciones como un derecho
adquirido y la compaa nunca logra reducir los costos unitarios de mano de obra. Las
teoras, filosofas y tcnicas de los planes de jornada de trabajo estn fuera del alcance de

este libro; para ms informacin sobre este tema, consulte libros sobre administracin de
personal.

Planes de compensacin flexibles

Los planes de compensacin flexibles incluyen todos los planes en los que el salario del
trabajador se relaciona con la produccin. Esta categora incluye tanto los planes de
incentivos individuales como los de grupo. En los planes individuales sencillos, el
desempeo de cada empleado durante el periodo determina su compensacin. Los planes
de grupo se aplican a dos o ms personas que dependen entre s como un equipo de
trabajo. En estos planes, la compensacin de cada miembro del grupo se basa en su propia
tasa base y en el desempeo del grupo durante el periodo.
El incentivo por un esfuerzo individual tenaz o prolongado no es tan grande en los planes de
grupo como lo es en los individuales. Por ende, la industria favorece a estos ltimos.
Adems de la baja productividad global, los planes de grupo tienen otras desventajas: 1)
problemas en el personal que surgen por la falta de uniformidad en la produccin, junto con
la uniformidad de pago, y 2) dificultades para justificar los diferenciales de las tasas base
por las distintas oportunidades dentro del grupo.
Sin embargo, los planes de grupo ofrecen algunas ventajas definitivas sobre los de
incentivos individuales: 1) facilidad de instalacin debido a que es ms sencillo medir la
produccin del grupo que la individual, y 2) reduccin de los costos administrativos debido a
la menor cantidad de papeleo, menos verificaciones de inventario en proceso y menos
inspeccin en proceso.

En general, los planes individuales permiten lograr tasas de produccin ms altas y costos
unitarios menores. Si resulta prctico instalarlo, el plan individual debe tener preferencia
sobre los de grupo. Por otro lado, el enfoque de grupo funciona bien cuando es difcil medir
la produccin individual y donde el trabajo individual es variable y se realiza frecuentemente
en cooperacin con otros empleados. Por ejemplo, si cuatro operarios trabajan juntos en la
operacin de una prensa de extrusin, sera casi imposible instalar un sistema de incentivos
individuales; en su lugar se debera aplicar un plan de grupo. De manera similar, cualquier
esquema de rotacin del trabajo, para minimizar las lesiones por movimiento repetitivo,
tendra necesariamente que basarse en un plan de incentivos de grupo.

Plan por pieza trabajada

De acuerdo con el plan por pieza trabajada, todos los estndares se expresan en dinero y
se recompensa a los operarios en proporcin directa a la produccin. Con este plan no se
garantiza una tasa diaria. Debido a que las leyes federales de Estados Unidos requieren la
garanta de una tasa horaria mnima, este tipo de plan ya no se usa. Antes de la Segunda
Guerra Mundial se us en forma ms extensa que cualquier otro plan de incentivos. Las
razones de su popularidad fueron que el plan era fcilmente entendido por el trabajador, su
aplicacin es sencilla y es uno de los planes de incentivos salariales ms antiguos. En la
figura 17.2 se ilustra grficamente la relacin entre los salarios de los operarios y los costos
directos de mano de obra bajo un plan por pieza trabajada.

Debido a que los costos unitarios de mano de obra permanecen constantes sin que importe
la productividad del trabajador, parece que la compaa no se beneficia con el plan por
pieza trabajada. Sin embargo, esta apreciacin no es correcta si se recuerdan todos los
costos que se incluyen en los gastos de fabricacin. Los costos generales relativamente
constantes decrecen si se consideran con base en el costo unitario.

Plan de horas
estndar
El plan de horas estndar con una tasa base garantizada, establecida mediante la
evaluacin del trabajo, es por mucho el plan de incentivos ms popular en la actualidad.
Ofrece todas las ventajas del plan de piezas trabajadas y elimina el importante problema
legal que afecta a este ltimo. De manera grfica, la relacin entre los salarios de los
operarios y el costo unitario de mano de obra directa, en funcin de la productividad, es una
combinacin de las figuras 17.1 y 17.2 (vea la figura 17.3). El trabajador que opera bajo un
plan de jornada de trabajo alcanza hasta 100% de productividad, mientras que con un plan
por pieza trabajada supera dicho porcentaje. Por ejemplo, un estndar puede expresarse
como 0.02142 horas por pieza o 373 piezas por turno de ocho horas. Cuando se conoce la
tasa base, es sencillo calcular ya sea la tasa de dinero o el salario del operario. Si el
operario tiene una tasa base de 12 dlares, entonces la tasa de dinero por el trabajo es:
12.00 0.02142 = 0.257 dlares por pieza. Si el operario produce 412 partes en una
jornada de ocho horas, el salario diario sera 412 0.257 = 105.88 dlares, mientras que el
salario por hora sera 105.88/8 = 13.24 dlares. Entonces, en este caso la eficiencia del
operario durante el da es 412/373, o bien 110%.

Una variacin del plan de hora estndar es un esquema en el que los incentivos se aplican
a cada trabajador con base en la produccin del grupo, lo que crea un esquema de
incentivos de grupo. Este enfoque es especialmente til en el caso de las clulas de trabajo,
como parte de la ampliacin o la rotacin laboral, o en situaciones donde el desempeo
individual no se puede medir con facilidad (por ejemplo, en la construccin de barcos o
aviones). Estos esquemas tienen algunas ventajas pues permiten mayor flexibilidad para los

trabajadores, reducen la competencia y estimulan la moral y el trabajo en equipo. Por otro

lado, el incentivo individual se reduce y los mejores trabajadores pueden llegar a
desalentarse.

Jornada de trabajo medida

A principios de la dcada de 1930, poco despus de la era de los expertos en eficiencia, los
trabajadores organizados intentaron evitar la prctica de estudios de tiempos y, en
particular, eliminar el plan de trabajo por pieza. En ese tiempo, la jornada de trabajo medida
se populariz como un sistema de incentivos que ampliaba la distancia entre los estndares
establecidos y los ingresos del trabajador.

En la actualidad, operan muchas modificaciones a la jornada de trabajo medida, pero la

mayora sigue un patrn especfico. Primero, las evaluaciones del trabajo establecen tasas
base para todas las tareas que se incluyen en el plan. Segundo, alguna forma de medicin
del trabajo determina los estndares de todas las operaciones. Tercero, los analistas
mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada empleado desde uno hasta tres
meses. Esta eficiencia, multiplicada por la tasa base, establece una tasa base garantizada
para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base de cierto operario puede ser 12.00
dlares por hora. Suponga que el periodo de control del desempeo es un mes, o 173 horas
de trabajo. Si durante el mes el operario devenga 190 horas estndar, su eficiencia en el
periodo sera 190/173, o 110%. Entonces, en vista del desempeo, el operario recibira una
tasa base de 1.10 12.00 = 13.20 dlares por cada hora trabajada durante el siguiente
periodo, sin que importase su desempeo.
Sin embargo, sus logros durante este periodo regiran la tasa base del periodo
subsecuente.
En todos los planes de jornada de trabajo medida se garantiza la tasa base; as, una
operacin que no alcanza el estndar (100%) en cualquier periodo recibira la tasa base en
el siguiente periodo. Por lo general, el tiempo que se utiliza para determinar el desempeo
es de tres meses, para disminuir el trabajo repetitivo de clculos e instalacin de nuevas
tasas base garantizadas. Por supuesto, entre ms largo sea el periodo, menor ser el
esfuerzo esperado por incentivos. Cuando la diferencia entre des- empeo y recompensa
es demasiado grande, el efecto de desempeo por incentivos desaparece.

La ventaja principal de la jornada de trabajo medida es que elimina la presin directa sobre
los trabajadores. Ellos saben cul es su tasa base y se dan cuenta que,
independientemente del desempeo, recibirn esa cantidad durante el periodo.

Las limitaciones de la jornada de trabajo medida son evidentes. Primero, debido a la

longitud del periodo de desempeo, el incentivo no es particularmente fuerte. Segundo,
para ser eficaz, el plan debe asignar una gran responsabilidad en los supervisores para
mantener la produccin arriba del estndar. De otra manera, el desempeo del empleado
disminuye y la tasa base del siguiente periodo se reduce, lo cual le causa insatisfaccin.
Tercero, es costoso mantener los registros detallados y hacer los ajustes peridicos en
todas las tasas base. De hecho, se requiere tanto trabajo de oficina como en el plan de
incentivos directos en el que se compensa al empleado segn su produccin.

Planes de ganancias compartidas

Los planes de ganancias compartidas, conocidos tambin como planes de productividad
compartida, se caracterizan por compartir los beneficios de los aumentos de la
productividad, la reduccin de costos o la mejora de la calidad. Hoy, en Estados Unidos,
muchas compaas cuentan con alguna forma del plan de ganancias compartidas como un
suplemento en lugar de sustituir los sistemas de compensacin existentes. El principio es
recompensar a los empleados por los aumentos de la productividad o la reduccin de
costos, ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeo ms eficiente que el normal
o a mejoras en los mtodos de trabajo.
Bajo planes de este tipo, la administracin calcula los incentivos mensualmente. Se
acostumbra que slo se distribuyan dos tercios de los incentivos ganados en un periodo de
pago dado. El tercio restante se coloca en un fondo de reserva que se usa en meses en
que el desempeo cae por debajo del estndar. Los tres planes de productividad
compartida que se presentan son: Scanlon, Rucker e IMPROSHARE. Difieren en la frmula
en que se basan para calcular los ahorros en productividad y en el mtodo de
implementacin. Los planes Scanlon y Rucker miden la nmina de una compaa contra las
ventas totales en dlares y comparan el resultado con el promedio de los aos recientes. El
plan IMPROSHARE mide la produccin con el total de horas trabajadas, lo que significa que
los planes Scanlon y Rucker usan el dinero como unidad de medida mientras que
IMPROSHARE usa horas. Estos tres planes de productividad son flexibles en lo referente al
personal incluido en ellos. Se puede involucrar a trabajadores directos e indirectos o de
cualquier nivel administrativo.

Plan Scanlon Durante la Gran Depresin, Joseph Scanlon desarroll el plan que lleva su
nombre para salvar a una compaa de la quiebra. Tres principios fundamentales forman la
base de este plan: pago de bonos, identidad con la compaa o empresa y participacin de
los empleados. Los planes Scanlon reconocen el valor y contribucin de cada miembro de
la empresa, estimulan la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada empleado
se identifique con los objetivos de la organi- zacin a travs de la participacin financiera.
Antes de calcular el bono debe calcularse la razn base. Tradicionalmente, sta es:

Los analistas realizan un estudio

histrico durante cerca de un ao para reunir datos antes de calcular la razn
base apropiada. Por ejemplo, si la razn base es de 15% y si durante el mes
pasado el valor de la produccin (ventas ms o menos inventario) es igual a 2
millones de dlares, la mano de obra asignada es igual a 300 000 dlares (0.15
2 000 000). Un costo real de mano de obra de
270 000 dlares genera un bono de grupo de 30 000 dlares. Por lo general, la
compaa conserva una parte de este bono para cubrir los gastos de capital. El
resto se distribuye entre los empleados en forma de bono mensual, con base en
un porcentaje de sus salarios.
Para estimular la identificacin con la compaa, el plan Scanlon recomienda
aplicar un programa continuo de desarrollo administrativo en el que todos los
empleados, mediante una comunicacin eficaz, aprenden las metas, objetivos,
oportunidades y reas de problemas caractersticos del plan. El plan Scanlon
incorpora la mayor parte de las variables de calidad de vida en el trabajo, como
la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento laboral, el sentimiento de logro y el
reconocimiento.
La inclusin de los empleados casi siempre se logra mediante sistemas de
sugerencias formales y dos sistemas de comits que se superponen. Los
representantes elegidos por los empleados se renen al menos una vez al mes
con sus supervisores de departamento para revisar las sugerencias sobre
productividad, reduccin de costos y mejoras de la calidad. Con frecuencia, estos
comits tienen autoridad para tomar decisiones sobre las sugerencias de menor
costo. Las sugerencias ms costosas o las que afectan a otros departamentos se
transfieren a un comit de ms elevado nivel.

Plan Rucker Este plan surgi a principios de la dcada de 1940. Fue

concebido por Allen W. Rucker, que se dedic a observar la relacin entre los
costos de nmina y las ventas netas reales, ms o menos los cambios en
inventario, menos los materiales y servicios comprados.
Al igual que el plan Scanlon, el plan Rucker hace hincapi en la identificacin con
la compaa y la participacin de los empleados, a travs del establecimiento de
un sistema de sugerencias, los comits Rucker y la buena comunicacin

trabajadores-Administracin. Este plan proporciona un bono en el que todos,

excepto la alta administracin, comparten un porcentaje de las ganancias. En la
evaluacin del bono se debe establecer una relacin histrica entre la mano de
obra y el valor agregado. Por ejemplo:

Suponiendo que los costos de mano de obra con base en un periodo de un ao

son 350 000 dlares, el estndar Rucker se convierte en:

As, en cualquier periodo futuro (por lo general un mes) en que los costos reales
de mano de obra sean menores que 0.583 del valor de produccin, los
empleados reciben bonos. Con frecuencia, 30% de este bono se reserva para
meses de dficit, la compaa conserva una parte para mejoras futuras y el resto
(a menudo 50%) se distribuye entre los empleados. Con 50% del bono distribuido
entre los empleados y 30% retenido para meses de dficit, el resto se puede usar
para retrabajo de produccin y transporte de entregas en lugar de que esa
cantidad se quede en la empresa para realizar mejoras.
Debido a que los materiales y suministros usados se deducen de las ventas
netas, el clculo del plan Rucker toma en cuenta, slo de manera parcial,
variables como la mezcla de productos. Este plan tambin exhorta a los
empleados a ahorrar en materiales y suministros, puesto que ellos son los
beneficiarios de estos ahorros.

IMPROSHARE El plan de mejora de la productividad por medio de compartir

(IMproved PRO- ductivity through SHARing) fue desarrollado por Mitchell Fein en
1974. Su meta es producir ms unidades con menos horas de mano de obra
directa e indirecta. A diferencia de los planes Scanlon y Rucker, IMPROSHARE
no hace hincapi en la participacin de los empleados, sino que mide el
desempeo y estimula a los trabajadores para mejorar la productividad.
IMPROSHARE compara las horas-trabajo que se ahorran en un nmero dado de
unidades pro- ducidas con las horas que se requieren para fabricar el mismo
nmero de unidades durante un periodo base. Los ahorros se comparten entre la
compaa y los empleados directos e indirectos involucrados en la fabricacin del
producto. La productividad base se mide mediante la comparacin entre el valor
de la hora de mano de obra de la produccin terminada con el total de mano de
obra contratada para esta produccin. Slo se cuentan los productos aceptables.
As,

De manera grfica, el plan IMPROSHARE se puede considerar una variacin del

plan de horas estndar de la figura 17.3, excepto que la pendiente del segmento
de piezas trabajadas no es 1 sino una fraccin menor que 1 (vea la figura 17.4).
Esta fraccin, o pendiente p, es la fraccin de participacin y puede variar de una
compaa a otra. Si la divisin entre la organizacin y los empleados es del tipo
50/50 (como se vio anteriormente), entonces p es igual a 0.5. En el plan de horas
estndar, la participacin es 100% y p = 1.
Planes de posesin de acciones (ESOP) Los planes de posesin de acciones
(Employee Stock- Ownership Plans) por parte de los empleados han ganado
popularidad en la ltima dcada. En Esta- dos Unidos, el Bureau of National
Affairs hizo una investigacin en 1984 entre 195 empleados para determinar el
tipo de programas de aumento de la productividad instalados e indic que 37,
esto es, 19%, contaban con planes de posesin de acciones. stos incluan la
creacin de un fondo con acciones de la compaa para sus empleados. Aunque
las plantas que pertenecen totalmente a los empleados son raras es posible usar
los ESOP para desarrollar una organizacin de ese tipo.

5.4.- Curva de aprendizaje

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se
presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y
es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros
procesos y situaciones.
Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las
mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser
aplicada tanto a individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir
costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda,
disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.
En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica
de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de
sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales.

Conclusin
El anlisis del estudio del trabajo es una herramienta muy importante
para el ingeniero, ya que gracias a esto le permitir obtener mayor
provecho para la produccin.
Tener los conocimientos previos de este curso no permitir ser
mejores y llevar a cabo un buen trabajo en la industria. Trayendo
consigo un avance tanto a nivel interno en la industria como para el
pas.

Al finalizar este curso tu podrs simplificar los mtodos de trabajo en

los procesos productivos y de servicios, determinar estndares de
tiempos con tcnicas que no utilizan el cronometro, balancear
estaciones de trabajo para la mejora de la productividad de la
empresa y estructurar sistemas de salarios e incentivos.Bibliografa

Estudio de tiempos y movimientos (para la

manufactura gil). Fred E. Meyers. Ed. Prentice Hall;
da
2 edicin, 2002.

Introduccin al estudio
del trabajo. Oficina
Internacional del Trabajo
Ginebra (George
Kanawaty). Ed. Limusa
ta
Noriega Editores; 4
edicin, 2000.

Estudio del trabajo (Ingeniera de mtodos y medicin del

da
trabajo). Roberto Garca Criollo. Ed. McGraw Hill 2
edicin, 2005.

Ingeniera industrial. Mtodos, estndares y diseo del

+
a
trabajo. Niebel Freivalds. Ed. Alfaomega 11 edicin,
2004.

Diseo de sistemas
de trabajo. Stephan
Konz. Ed. Limusa
Noriega Editores.

Maynard (Manual del ingeniero

industrial). William K. Hodson.
da
Ed. McGraw Hill 4 edicin,
1996.

Comit Tcnico ISO/TC 176/SC 2

N544R2, 2006:3 ISO 9001:2000

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Lazear, E. P., Performance Pay and Productivity, Cambridge, MA: National
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