Grupo N8

Seccin: F.U.
Resolucin Casos
Caso N1: Performance Indicator
1. En la industria de las pelotas de golf creci menos de un 4% durante los 90
y se proyecta que crezca entre un 1% y 2% en la prxima dcada. El mercado
de golf nuevas donde los principales fabricantes son Callaway, Nike, Titleist, la
rivalidad interna se da porque el producto es homogneo, existen bajos costos
de cambio ya que los sustitutos son las pelotas usadas que pueden tener la
misma calidad que una nueva por un precio 35% menor 1, lo que la vuelve una
alternativa muy atractiva, por ltimo hay alta elasticidad de precios.
Por otra parte, las pelotas de golf nuevas es el producto de la industria que
ms margina, con un margen del 63% para el fabricante. Se pierden 219.8
millones2 de pelotas al ao, de las cuales 49.2 son nuevas y 170.6 usadas. De
este total de pelotas perdidas, algunas son encontradas y devueltas al
mercado como un bien sustituto, creando un mercado de used balls liderado
por la empresa Nitro. Dicho esto, el jugador se ve enfrentado al trade-of
pelota nueva v/s usada o precio v/s rendimiento, ya que algunas usadas sufren
daos, dependiendo del tiempo que permanecieron en el agua, que disminuyen
el tiro entre 6 y 24 yardas. No obstante, algunos estn dispuestos a lanzar
menos yardas con tal de pagar un menor precio.
Es en este contexto industrial, en donde Osinski y Winskowicz crean una nueva
tecnologa que permite dejar en evidencia, a travs del cambio de color, los
daos que sufren las pelotas usadas por por estar sumergida en agua por ms
de 4 das. Los fundadores creen que su nueva tecnologa es beneficiosa,
porque puede hacer que la industria de pelotas de golf nuevas incremente sus
ingresos en US$ 1 billn por ao, ya que a travs de Performance Indicator,
salen de circulacin aquellas pelotas que muestran daos producto de su
permanencia en el agua, lo que obliga a los golfistas comprar otros 50 millones
de pelotas nuevas a US$20 la docena.
Sin embargo, creen que las empresas fabricantes de pelotas de golf an no se
han decidido a adquirirla, porque no hay un sentido de urgencia por adoptarla,
tanto de las grandes como de las pequeas: 1) el inters y preocupacin de la
administracin y gerencia est en resolver otra clase de problemas ms de
corto plazo, y se le dedica poco tiempo a considerar la adopcin de nuevas
tecnologas que le permitan diferenciarse an ms de sus competidores. 2) La
mayora de los fabricantes le importa mucho las decisiones que est tomando
la competencia, sobre todo lo que iban a hacer las empresas ms grandes,
como Titleist que tena el 46,1% de participacin de mercado dentro del
segmento de las pelotas premium y un 31,3% de todo el mercado de pelotas.
1 Docena de pelotas nuevas cuesta $20 y las usadas $13
2 Se juegan 586 partidos y se pierden 4.5 pelotas por partido.

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3)Hay un temor de ser pionero, porque existe el riesgo de no captar el valor
que la tecnologa crea en la industria, y peor an, que sean los competidores
quienes capturen; y adems disminuye el
margen. 4) Algunas se encuentran en plena reestructuracin interna, por lo que
no pueden tomar una decisin.

2. Analizando desde la perspectiva de creacin de valor, Performance Indicator

propone generar valor eliminando las pelotas usadas malas del mercado, y
aumentando la demanda de pelotas nuevas. Sin embargo, existe una
contradiccin ya que a pesar de ser una tecnologa muy atractiva e innovadora
estuvieron 5 aos intentando vender este concepto a las compaas
fabricantes, pero ninguna de ellas tom la decisin de adoptarla, ninguna quiso
ser el first mover.
Performance Indicator crea valor a los jugadores ya sean semi profesionales o
amateurs que compran pelotas usadas y que les importa jugar con pelotas que
no estn daadas. A los jugadores que siempre han comprado pelotas nuevas
no les afecta esta nueva tecnologa ni tampoco les genera valor, ya que van a
seguir comprando pelotas nuevas con o sin Performance Indicator.
Tampoco crea valor a los productores de pelotas nuevas porque no aumenta la
demanda por pelotas nuevas, solo divide el mercado de pelotas usadas en 2
subsegmentos, pelotas mojadas (daadas) y pelotas seminuevas (no daadas).
En el fondo lo que pasa en el mercado de pelotas nuevas es que cualquiera de
los fabricantes de pelotas que adopte la tecnologa primero le est creando
ms valor a sus competidores que a l mismo. Esto porque el beneficio que le
entrega al consumidor de pelotas nuevas no aumenta, el precio tampoco
aumenta, pero su costo si aumenta respecto a la competencia, por lo que
adems de crearle valor a los otros, pierde margen. (Anexo 1)
Nuestra idea:
Para que la tecnologa fuera exitosa propondra cambiar de idea a una mquina
detectora de calidad de pelotas para que los que reciclen las pelotas pudiesen
distinguir entre una pelota buena y una usada para que puedan vender las
buenas como premium y las malas como usadas y poder maximizar las
utilidades aumentando el beneficio percibido por los clientes porque podra
certificar su calidad. Le podra vender esta tecnologa a Nitro de la industria de
pelotas usadas. Debido a que podra segmentar sus clientes segn su
disposicin a pagar por pelotas certificadas como de calidad alta o baja,
logrando quedarse con el excedente del consumidor y as aumentando sus
utilidades. Ya que al cliente al que estaba dirigido (los fabricantes de pelotas de
golf) no seria un buen mercado porque segun la teoria de juegos si todos

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adoptan esta nueva tecnologa, tendrn como incentivo salirse de la tecnologa
para capturar mayor valor sin lograr el equilibrio. El que no le influye tirar un
par de yardas menos y quiere pagar poco: compra pelotas daadas, mientras a
quienes les afecta lanzar entre 6 y 20 yardas menos y est dispuesto a pagar
para que ello no ocurra, compra usadas buenas.
UT Nitro sin tecnologa = (Ppromedio - C)*Q = UT
UT Nitro con tecnologia = (Ppromedio

ANEXO 1

- C)*Q = UT