Administracin estratgica

La administracin estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin en

la formulacin e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto es,
integra la planeacin estratgica y administracin en un solo proceso. La
planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se
alienta a todos los gerentes a pensar estratgicamente ya centrarse en los
aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos tcticos
y operativos de corto plazo.
PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Anlisis de las
fuerzas y
debilidades internas

Establecimiento
de misin, visin
y metas

Anlisis SWOT y
formulacin de
estrategias

Implementacin
de estrategias

Control
estratgico

Anlisis de las
oportunidades y
amenazas externas

1. Primer paso: Establecimiento de misin, visin y metas

El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una
misin, visin y metas de la organizacin. La misin se establece a partir
del objetivo bsico y los valores de la organizacin, as como de su alcance
de operacin. Es una declaracin de la razn de ser de la organizacin. A
menudo, la misin est redactada en trminos de los clientes generales a
quienes sirve. Segn el alcance de la organizacin, la misin puede ser
amplia o reducida. Por ejemplo, la misin de la Kellogg Company es ser el
primer productor en el mundo de cereales listos para comer y fabricar
pasteles y waffles congelados, pastelillos para el tostador, sopas y otros
alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar local, cercano a casi todos
los campus universitarios, tiene la misin implcita de vender grandes
cantidades de cerveza barata a los estudiantes.
La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una
perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha
convertido la organizacin. Si bien los trminos misin y visin muchas

veces se usan indistintamente, la declaracin de visin idealmente aclara la

direccin de la empresa a largo plazo y su intencin estratgica.
Las metas estratgicas se desprenden de la misin y visin de la
organizacin. El director general de la organizacin, con la colaboracin y
aprobacin del consejo directivo, establece la misin, visin y principales
metas estratgicas. Estas tres declaraciones deben comunicarse a todos
los que entren en contacto con la organizacin.
2. Segundo paso: Anlisis de oportunidades y amenazas externas
La misin y visin impulsan al segundo componente del proceso de
administracin estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una
administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin precisa y
profunda del ambiente. Estas son algunas de las actividades importantes en
un anlisis ambiental. ste se inicia con el examen de la industria. A
continuacin, se examina a personas con intereses en la empresa. Las
personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y
son afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la
organizacin. En estas personas estn incluidos los compradores,
proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores,
grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios,
accionistas y asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un
mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en
que influyen en la organizacin.
El anlisis ambiental debe incluir tambin otras fuerzas en el ambiente,
aspectos como la situacin macroeconmica y los factores tecnolgicos.
Una tarea fundamental en el anlisis ambiental es el pronstico de las
tendencias futuras. Las tcnicas cuantitativas simples superan las
evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los
prejuicios y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar
informacin. stos deben utilizar juicios subjetivos como aportacin para los
modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO:
- Perfil de la industria: principales lneas de productos y segmentos de
mercado significativos en la industria.
- Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento para toda la
industria, las tasas de crecimiento para segmentos clave del mercado,
cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de
este.
- Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de
sustitutos, poder econmico de los compradores, poder econmico de
los proveedores y rivalidad interna en la industria
ANALISIS DE COMPETIDORES:
- Perfil de los competidores: principales competidores y su participacin
en el mercado.
- Anlisis de lo competidores: metas, estrategias, fuerzas y debilidades de
cada competidor importante.

Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la

industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado
liderazgo de costos
ANALISIS POLITICO Y REGULATORIO:
- Legislacin y actividades reguladoras y sus efectos en la industria.
- Actividad poltica: nivel de actividad poltica que emprenden las
organizaciones y las asociaciones dentro de la industria.
ANALISIS SOCIAL:
- Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus
efectos en la industria.
- Grupos de inters social: grupos de consumidores, ambientales y
grupos activistas similares que pretendan influir en la industria.
ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS:
- Aspectos de mano de obra: necesidades claves de mano de obra,
escasez, oportunidades, y problemas a los que se enfrenta la industria.
ANALISIS MACROECONOMICO:
- Condiciones macroeconmicas: factores econmicos que influyen en la
oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad
dentro de la industria.
ANALISIS TECNOLOGICO:
- Factores tecnolgicos: mtodos tcnicos o cientficos que afectan a la
industria, particularmente innovaciones recientes y potenciales.
3. Tercer paso: Anlisis de fuerzas y debilidades internas
Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y
debilidades de las principales reas funcionales dentro de la organizacin.
El anlisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas
un inventario de las capacidades y recursos de la organizacin, as como
de sus niveles de desempeo general y funcional. Muchos de sus otros
cursos de negocios lo prepararn a usted para realizar un anlisis interno.
ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL ANALISIS DE
RECURSOS INTERNOS SON:
ANALISIS FINANCIERO:
- Examina las fuerzas y debilidades financieras a travs de estados
financieros tales como un balance y una declaracin de ingresos y
compara las tendencias con cifras histricas y de la industria.
EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS:
- Analiza las fuerzas y debilidades de todos los niveles de la
administracin y de los empleados y se enfoca en actividades clave de
recursos humanos, que incluyen: reclutamiento, seleccin, colocacin,
capacitacin, relaciones laborales (sindicatos), compensaciones,
promociones, evaluaciones, calidad de la vida laboral y planeacin de
los recursos humanos
AUDITORIA DE MARKETING:

Analiza las fuerzas y debilidades de las principales actividades de

marketing e identifica mercados, segmentos clave de mercados y la
posicin competitiva (participacin de mercado) de la organizacin en
mercados clave
ANALISIS DE OPERACIONES:
- Analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de manufactura,
produccin o servicio de entrega de la organizacin.
ANALISIS DE OTROS RECURSOS INTERNOS:
- Estudia, segn se requiera y convenga, las fuerzas y debilidades de
otras actividades de la organizacin, tales como investigacin y
desarrollo (productos y procesos), sistemas de administracin de la
informacin, ingeniera y compras.
Recursos y capacidades clave:
Los recursos constituyen elementos de entrada para la produccin que se
pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeo
de una empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero
tienden a caer en dos amplias categoras: 1) activos tangibles, como bienes
races, instalaciones de produccin, materias primas, etctera, y 2) activos
intangibles, como la reputacin de la empresa, cultura, conocimientos
tcnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados. La Walt Disney
Company, por ejemplo, ha desarrollado su plan estratgico sobre
combinaciones de activos tangibles (por ejemplo, hoteles y parques de
diversiones), as como intangibles (reconocimiento de marca, artesanos
talentosos, cultura enfocada en el servicio al cliente).
Un anlisis interno efectivo permite un entendimiento ms claro de la
manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos,
los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo
circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental
para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los
clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que
incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva.
En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no
estn disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso
para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen
igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de
ventaja competitiva.
En tercero, si los recursos son difciles de imitar, proporcionan una fuente
de ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, crey durante muchos aos que
nadie duplicara sus capacidades reprogrficas. Kodak y Canon pronto
demostraron que estaba equivocada.
Por ltimo, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una
empresa cuando estn bien organizados. Por ejemplo, a medida que se
modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas
empresas despiden empleados de mucha antigedad y pierden tambin
sus habilidades potencialmente valiosas. Para evitar este problema y
mantener su flexibilidad, AT &T ha desarrollado su propia agencia interna de

colocaciones, llamada Resource Link, para reasignar empleados "en riesgo"

a otros puestos dentro de la empresa y no despedirlos.
Resource Link emplea personal de tiempo completo de AT &T y los contrata
en diversos negocios de la misma compaa sobre una base de medio
tiempo. Resource Link proporciona a AT &T gran flexibilidad, ayuda a
manejar el flujo de gente en toda la organizacin y garantiza a la empresa
el mximo aprovechamiento de sus valiosos recursos humanos.
Cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se
pueden considerar las capacidades clave de la empresa.
En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de
manera especialmente buena en relacin con sus competidores.
En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destreza
en alguna actividad, y no solamente un activo fsico o financiero.

Los recursos
son raros

Los recursos
son
inimitables

CAPACIDAD
CLAVE

Los recursos
estn
organizado
s

Los recursos
son valiosos
Benchmarking:
Es el proceso de evaluar cmo se comparan las funciones y habilidades
bsicas de una compaa con las de otra u otro conjunto de empresas. La
meta del benchmarking es comprender a fondo las "mejores prcticas" de
otras firmas y emprender acciones para alcanzar un desempeo mejor y
menores costos. Quizs el nico aspecto negativo del benchmarking es que
solamente ayuda a una compaa a desempearse tan bien como sus
competidores; la administracin estratgica busca, en ltima instancia,
superar a esas compaas.
4. Cuarto paso: Anlisis SWOT y formulacin de estrategias
Despus de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes
toman las decisiones estratgicas cuentan con la informacin que necesitan
para formular estrategias corporativas, de negocios y funcionales en la
organizacin. A la comparacin de las fuerzas, debilidades, oportunidades y

amenazas se le conoce como anlisis SWOT. ste ayuda a los ejecutivos a

resumir los principales hechos y pronsticos que se derivan del anlisis
externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie
de afirmaciones que identifican los aspectos estratgicos primarios y
secundarios a que se enfrenta la organizacin. La formulacin de
estrategias se fundamenta en el anlisis SWOT para utilizar las fuerzas de
la organizacin a fin de capitalizar oportunidades, contratacar amenazas y
aliviar debilidades internas. En pocas palabras, la formulacin de
estrategias va desde un sencillo anlisis hasta el diseo de un curso de
accin coherente.
Estrategia corporativa:
La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o
industrias en los cuales compite la organizacin y la distribucin de
recursos entre esos negocios. Una organizacin tiene cuatro alternativas de
estrategia corporativa bsicas, que van desde las muy especializadas hasta
las muy diversas. Una estrategia de concentracin se enfoca en un negocio
sencillo que compite en una sola industria. A menudo, las compaas
persiguen estrategias de concentracin para ingresar a una industria,
cuando el crecimiento de sta es bueno o cuando la compaa tiene una
variedad limitada de capacidades.
Una estrategia de integracin vertical comprende la expansin del dominio
de la organizacin hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. La
integracin vertical se utiliza, generalmente, para eliminar incertidumbres y
reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores.
Una estrategia de diversificacin concntrica implica desplazarse a
negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compaa.
Cada uno de estos negocios dentro de la industria de la hospitalidad se
relaciona con el otro en cuanto a los servicios que suministra, las
habilidades necesarias para el xito y clientes que atrae. Es comn que
empresas como Marriott sigan una estrategia de diversificacin concntrica
aprovechando sus fuerzas en un negocio para obtener una ventaja en otro.
Como los negocios se relacionan entre s, los productos, mercados,
tecnologas o capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a
otro.
A diferencia de lo que sucede en la diversificacin concntrica, la
diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que implica
la ampliacin a negocios no relacionados. Con el giro original de la
compaa la Union Pacific Corporation se ha diversificado de su original
base ferrocarrilera a industrias tan diversas como la exploracin de gas y
petrleo, minera, sistemas de microondas y fibra ptica, manejo de
desechos peligrosos, transportacin en camiones y bienes races.
Comnmente, las empresas buscan una estrategia de diversificacin del
conglomerado para minimizar los riesgos provocados por las fluctuaciones
del mercado en una industria. La estrategia corporativa de una organizacin
recibe a veces el nombre de portafolio de negocios. Una de las tcnicas

ms populares para analizar y comunicar la estrategia corporativa ha sido la

matriz BCG.
o La matriz BCG.
Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de
entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el
Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de
crecimiento-participacin. Cada negocio en la corporacin se
ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su
mercado y la fuerza relativa de su posicin competitiva en ese
mercado (participacin de mercado). El negocio est
representado por un crculo, cuyo tamao depende de la
contribucin del negocio a los rendimientos de la corporacin.
Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva
dbil se denominan interrogantes. Necesitan una inversin
sustancial para mejorar su posicin; de otra manera, se
recomienda su liquidacin. Los negocios de gran crecimiento y
fuerte posicin competitiva son llamados estrellas. Estos
negocios requieren una inversin cuantiosa, pero su slida
posicin les permite generar los ingresos necesarios. Los
negocios de bajo crecimiento y fuerte posicin competitiva,
llamados vacas de efectivo, generan ingresos por encima de sus
necesidades de inversin y, por tanto, consolidan otros negocios.
Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posicin
competitiva dbil son los llamados perros. De estos negocios se
determinan los ingresos restantes y luego se liquidan.
Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que
deben venderse, no ayuda a los gerentes de un negocio
individual a desarrollar estrategias que mejoren su competitividad.
An ms, los motes pueden llevar al cumplimiento de lo que se
profetiza. Por ejemplo, un negocio maduro puede recibir inversin
inadecuada y ser objeto de abandono a pesar de su potencial
para crecimiento y utilidades de largo plazo. Esto es,
particularmente, un problema para un negocio catalogado como
perro.
La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la
corporacin como a los negocios si se les emplea como vehculos
para debate y no como fundamento para decisiones estratgicas
importantes. La matriz debe combinarse con otras tcnicas y los
gerentes estratgicos deben subrayar el desarrollo de ventajas
competitivas de largo plazo para todos los negocios. No existe
una sola tcnica que sustituya la creatividad, intuicin y liderazgo.

Estrellas
Vacas de efectivo

Interrogantes
Perros

Elevado
Crecimiento del
mercado
Bajo

Posicin
Fuerte
Dbil
Competitiva relativa

Tendencias en estrategia corporativa:

En aos recientes, ha cundido una ola de fusiones y adquisiciones en las
corporaciones estadounidenses (algunos ejemplos son Chrysler y
Mercedes Benz, Boeing y McDonnell Douglas). Tales operaciones influyen
a menudo en la estrategia corporativa de la organizacin, ya sea porque se
concentran en una sola industria o porque diversifican su portafolio.
El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de
las circunstancias individuales. Muchos crticos opinan que una
diversificacin no relacionada lesiona a la compaa en lugar de ayudarla.
En los ltimos aos, cantidad de empresas diversificadas han vendido sus
negocios perifricos para poder concentrarse en un portafolio ms dirigido.
Por ejemplo, Merck & Company vendi su negocio de productos para el
consumidor para centrarse en la aplicacin de la biotecnologa a la industria
farmacutica. Sears vendi Allstate Insurance para concentrarse ms en el
negocio central del marketing al menudeo.
Por otro lado, a menudo se aplauden los esfuerzos de diversificacin de
aquella organizacin que compite en una industria de poco crecimiento,
madura, o amenazada. Muchas fusiones bancarias recientes, como la
creacin de Citigroup a partir de Travelers y Citicorp, se disearon para
rendir ms y aumentar la participacin de mercado en la industria bancaria.
Aunque los mritos de la diversificacin son aspectos que deben seguirse
analizando, la mayora de observadores est de acuerdo en que las
organizaciones generalmente se comportan mejor si implementan una
estrategia de diversificacin ms concntrica en la cual los negocios se
relacionen o sean similares entre s de alguna manera. Disney, por ejemplo,
gast 19 mil millones de dlares para asociarse con ABC/Cap Cities. Si bien
ambas empresas son bastante diferentes, sus negocios son
complementarios. El xito de Disney en las pelculas y en los videos se
equipara con la cadena de televisin ABC, as como sus capacidades de

produccin en Cap Cities. A pesar de que Disney tiene un canal de cable

(The Disney Channel), su capacidad para llegar a millones de espectadores
aument con la presencia de ABC en la televisin de transmisin en
cadena.
Estrategia de negocios:
Una vez que el equipo de la alta direccin y el consejo toman las decisiones
corporativas estratgicas, los ejecutivos deben determinar cmo competirn
en cada rea de negocios. La estrategia de negocios define las principales
acciones mediante las cuales una organizacin construye y refuerza su
posicin competitiva en el mercado. Una ventaja competitiva se deriva
comnmente de una de dos estrategias genricas de negocios.
Los negocios que utilizan una estrategia de bajo costo buscan ser eficientes
y ofrecer un producto estndar, sin adornos. A menudo son grandes e
intentan aprovechar las economas de escala en la produccin o
distribucin. En muchos casos, su gran tamao les permite vender sus
productos y servicios a precio ms bajo, lo que conduce a una mayor
participacin de mercado, volumen y, finalmente, utilidades. Para tener
xito, una organizacin que utilice esta estrategia debe ser lder de costos
en su industria o segmento de mercado. No obstante, aun el lder de costos
debe ofrecer un producto aceptable para los consumidores cuando se le
compare con productos de los competidores.
En segundo lugar, una organizacin puede seguir una estrategia de
diferenciacin. En este caso, la empresa intenta ser nica en su industria o
segmento de mercado a lo largo de algunas dimensiones que valoran los
clientes.
Esta posicin nica o diferenciada dentro de la industria a menudo se
fundamenta en un producto de gran calidad, en un marketing y distribucin
excelentes o en un servicio superior.

Estrategia funcional:
El paso final en la formulacin de estrategias es establecer las principales
estrategias funcionales. stas corren por cuenta de cada una de las reas
funcionales de la organizacin para apoyar la estrategia del negocio.
Las reas funcionales comunes incluyen produccin, recursos humanos,
marketing, investigacin y desarrollo, finanzas y distribucin. Por ejemplo, la
estrategia de recursos humanos de Starbucks Coffee apoya la estrategia de
diferenciacin a travs del servicio al cliente.
Generalmente, la conjuncin de estrategias funcionales corre por cuenta de
los ejecutivos de rea, con la colaboracin y autorizacin de ejecutivos
responsables de la estrategia de negocios.
Los ejecutivos senior responsables de las decisiones de alto nivel son
quienes revisan las estrategias funcionales para garantizar que cada uno de

los departamentos principales funcione en forma consistente con las

estrategias de negocios de la organizacin.
5. Quinto paso: Implementacin de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no
es suficiente. Los gerentes senior tambin deben asegurarse de que las
nuevas estrategias se implementen con eficacia y eficiencia,
Recientemente, las corporaciones y consultores de estrategias han
prestado ms atencin a la implementacin. Se dan cuenta de que las
tcnicas astutas y un buen plan no garantizan el xito. Esta importante
apreciacin se refleja en dos tendencias fundamentales.
En primer lugar, las organizaciones estn adoptando una perspectiva ms
amplia respecto a la implementacin. La estrategia debe estar apoyada por
decisiones sobre la estructura adecuada de una organizacin, tecnologa,
recursos humanos, sistemas de recompensas y de informacin, cultura de
la organizacin y estilo de liderazgo. En la misma forma que la estrategia de
la organizacin debe adecuarse al ambiente externo, tambin debe adaptar
los mltiples factores responsables de su ejecucin. En el resto de este
captulo se analizan estos factores y las formas en que se utilizan para
implementar una estrategia.
En segundo Lugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso ms
participativo de la administracin estratgica para la implementacin. Los
gerentes de todos los niveles estn involucrados en la formulacin de
estrategias e identificacin y ejecucin de los medios para implementar las
nuevas estrategias. Los ejecutivos senior todava pueden dirigir el proceso
general de implementacin, pero ponen mucha ms responsabilidad y
autoridad en manos de otros en la organizacin.

6. Sexto paso: Control estratgico

El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el
control estratgico.
Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los gerentes en la
evaluacin del avance de la organizacin en esta estrategia y, cuando
existan discrepancias, tome las acciones correctivas. El sistema debe
alentar las operaciones eficaces que sean consistentes con el plan, y que al
mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a condiciones
cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la
organizacin debe desarrollar indicadores de desempeo, un sistema de
informacin y mecanismos especficos para supervisar el avance.
Los sistemas ms estratgicos de control incluyen algn tipo de
presupuesto para supervisar y controlar los desembolsos financieros ms

importantes. Las responsabilidades duales de un sistema de control

(eficiencia y flexibilidad) a menudo parecen contradictorias con los
presupuestos. stos generalmente fijan lmites al gasto, pero la
modificacin de condiciones o innovacin puede requerir compromisos
financieros distintos durante el periodo presupuestal. Para resolver este
dilema, algunas empresas han respondido con dos presupuestos
independientes: estratgico y operacional. Por ejemplo, los gerentes de
Texas Instruments Incorporated controlan dos presupuestos bajo el sistema
OST (objetivos-estrategias-tcticas). El presupuesto estratgico se utiliza
para crear y mantener una eficacia de largo plazo, y el presupuesto de
operacin se somete a un estricto control a fin de lograr eficiencia en corto
plazo.