RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

O DESAFIO DA GESTO ORGANIZACIONAL EM PEQUENAS EMPRESAS

FAMILIARES
Vanessa Bolico da Silva
Especialista em Engenharia de Produo (UNINTER). Graduao em Administrao (UPF).
Graduanda em Engenharia Metalrgica (UFRGS).

RESUMO: No contexto das mudanas empresariais, as empresas familiares tm sido objeto frequente de
observao e estudo em razo do potencial de desenvolvimento que possuem, alm do fato de essas organizaes
terem contribudo muito e ainda contriburem para o desenvolvimento regional e das comunidades, ocupando
uma posio de destaque no cenrio dos negcios. Este trabalho tem como objetivo identificar e caracterizar
prticas organizacionais de gesto em empresas familiares na regio de Porto Alegre/RS, a fim de propiciar
reflexes e possveis aes que visem o aprimoramento dos modelos organizacionais adotados. Aplicou-se a
metodologia da pesquisa exploratria e de campo para desenvolver este estudo. A anlise deu-se por meio da
abordagem qualitativa, para interpretao dos dados apurados na pesquisa. Os resultados do estudo sugerem que
as empresas familiares pesquisadas implementem mudanas e aprimoramentos em suas prticas de gesto, para
que modelos organizacionais adotados sejam flexveis e ajustados realidade do mundo globalizado,
contribuindo assim com o prprio crescimento da empresa e tambm com o desenvolvimento local, regional e
nacional.
Palavras-chave: Gesto Organizacional. Empresas Familiares. Gesto.
ABSTRACT: In the context of business changes, family businesses have been frequent object of observation
and study because of the development potential they possess, besides the fact that these organizations have
contributed a lot and still contribute to regional development and communities, occupying a position of Featured
in the business landscape. This work aims to identify and characterize organizational management practices in
family businesses in the region of Porto Alegre / RS, in order to provide reflections and possible actions aimed at
improvement of organizational models adopted. Applied the methodology of exploratory and field research to
develop this study. The analysis was made by means of qualitative approach to interpretation of the data
collected in the survey. The results of the study suggest that family businesses surveyed implement changes and
improvements in its management practices so adopted organizational models are flexible and adjusted to the
globalized world reality, contributing to the company's own growth and also to local development, regional and
national levels.
Keywords: Organizational Management. Family Business. Management.

1 CONSIDERAES INICIAIS

A temtica das empresas familiares e sua histria esto sempre em discusso, tendo
em vista o papel e a importncia desse segmento empresarial para a economia do pas, no que
diz respeito seja produo ou produtividade, seja aos reflexos para a empregabilidade. A
cultura e o propsito das empresas familiares no podem ser desvinculados da
profissionalizao e dos aspectos tcnicos inerentes gesto organizacional. Por definio, a
gesto empresarial compreende princpios e normas que controlam a produtividade e a
eficincia organizacional por meio de processos que devem ser normatizados, para que se
possa ter um melhor desempenho na atividade empresarial.

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

Sob essa viso, desenvolveu-se uma pesquisa diretamente com Micro, Pequenas e
Mdias Empresas. Por meio desta constataram-se alguns dados relevantes sobre as prticas de
gesto de micro, pequenas e mdias empresas na regio de Porto Alegre (RS). Um desses
dados se refere ao sistema de gesto praticado nas empresas, que, segundo os resultados, em
57,6% das empresas entrevistadas familiar. No contexto das mudanas empresariais, as
empresas familiares tm sido objeto frequente de observao e estudo, em razo do potencial
de desenvolvimento que possuem. Percebe-se tambm que uma das principais caractersticas
da empresa familiar o desejo de seu fundador e dos sucessores de que a propriedade e a
gesto do negcio se mantenham em mos da famlia.
A prpria natureza da empresa familiar a torna complexa, pois so os estreitos
vnculos existentes entre a famlia, a propriedade e a gesto do negcio que fazem com que
seja difcil ajustar as relaes familiares com as econmico-financeiras. A famlia se
considera com direitos sobre a empresa, tanto para trabalhar nela como para ter participao
em seu capital, ou para nela intervir e tomar decises sobre sua gesto.
Um dos principais desafios a serem superados pelas polticas de desenvolvimento
econmico tem sido a necessidade de as empresas familiares se tornarem mais flexveis e
adaptveis s caractersticas do ambiente no qual elas esto inseridas, cujo principal aspecto
a mudana organizacional. Parte-se do princpio de que elas se constituem em segmento
econmico imprescindvel para a gerao da competitividade e melhoria da qualidade de vida,
uma vez que tm um efetivo potencial para a gerao de emprego e de renda.
Este estudo tem como objetivo identificar e caracterizar prticas de gesto adotadas
por empresas familiares na regio de Porto Alegre (RS), para estabelecer reflexes crticas
sobre a necessidade de aprimoramento de modelos organizacionais existentes e possveis
aes a respeito, no sentido de promover o desenvolvimento das organizaes e, dessa forma,
por consequncia, da regio em que estas se inserem.
Os

procedimentos

metodolgicos

empregados

para

embasar

este

estudo

caracterizaram-se como sendo uma pesquisa exploratria, de campo, com uso de abordagem
qualitativa, predominantemente, e quantitativa para descrio e anlise dos dados. A coleta de
dados ocorreu por meio de questionrio respondido por empresas familiares desta regio.
O estudo revela que a gesto das empresas pesquisadas que possuem administrao
familiar caracteriza-se por prticas organizacionais que, em sua maioria, necessitam de
ateno, anlise e reposicionamento quanto sua importncia e relevncia no cenrio
econmico e social em que se inserem essas organizaes. Tal situao se refletiria na adoo
2

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

de modelos organizacionais flexveis e ajustados realidade do mundo globalizado e ao atual

ambiente de negcios e de gesto.
Na sequncia, apresentam-se os tpicos sobre a fundamentao terica, os
procedimentos metodolgicos, os resultados e a anlise, e as consideraes finais.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Empresas familiares

A empresa familiar deve possuir determinados indicadores para ser chamada de

familiar (LEONE, 1992). Entre estes, a empresa deve ter contado, no seu incio, com a
participao de um membro da famlia; os familiares devem estar presentes na direo e
possuir um vnculo com a propriedade; os valores do fundador ou da famlia devem estar
identificados com os da empresa; e na sucesso deve ser observado o fator hereditrio. Neste
estudo, admite-se como conceito-base de uma empresa familiar a definio de Moreira Jnior
(1999): empresa familiar a organizao em que tanto a gesto administrativa quanto a
propriedade so controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famlias, e dois ou mais
membros da famlia participam da fora de trabalho, principalmente os integrantes da
diretoria. Parece correto, portanto, na definio de empresa familiar, considerar a relao
propriedade e gesto. Para Martins e Menezes (1999:33), o critrio mais adequado est na
relao entre propriedade e controle, pois, nesta, um ou mais membros de uma famlia
exerce(m) considervel controle administrativo, pelo fato de possuir(em) parcela expressiva
da propriedade do capital.
No entanto, entende-se que a propriedade no suficiente para definir uma empresa
familiar, pois necessria, tambm, a existncia de uma estrutura gerencial na qual a maioria
dos cargos-chefe preenchida por membros da famlia proprietria. Bernhoeft (1989)
considera a empresa familiar como um ideal do fundador que deu certo, e Vidigal (1996) diz
que, a no ser as estatais, todas as empresas, na origem, tiveram um fundador ou um pequeno
grupo de fundadores que eram seus donos, portanto, praticamente todas as empresas teriam
sido familiares na origem. Donneley (1976) classifica como familiar toda empresa ligada a
uma famlia pelo menos durante duas geraes; essa ligao, para esse autor, tambm deve
resultar numa influncia recproca. Lodi (1998) refora o conceito de Donneley (1976),
enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda gerao
3

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

de dirigentes, seja porque o fundador age no sentido de abrir caminho para eles, seja porque
os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que
justifique sua ascenso ao poder. Na gerao do fundador a empresa , quando muito, pessoal,
e no familiar.
Para Amaral (1999), cerca de 70% das empresas familiares no chegam segunda
gerao. Veloso (2000) ressalta que 80% dos pequenos empreendimentos familiares no
alcanam cinco (5) anos de vida e, ainda, que muitas das empresas familiares, cerca da
metade, fracassam, quebrando ou sendo vendidas, na passagem do fundador para a segunda
gerao. J na passagem da segunda para a terceira gerao, em torno de 30% a 40% das
empresas quebram ou so vendidas (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2000). Essa relao com o
insucesso preocupante, uma vez que, no Brasil, segundo Leite (2000), mais de 90% dos
negcios empresariais so familiares. Nessas empresas so empregados mais de 60% da mo
de obra que atua no mercado de trabalho. Moreira Junior (1999) contribui com o estudo sobre
empresas familiares destacando dois aspectos importantes: a gesto administrativa e a
propriedade da instituio.
A gesto administrativa pode ser independente da propriedade quando o empreendedor
resolve profissionalizar os quadros diretivos de sua empresa, ocupando-os com terceiros. Na
ltima dcada, principalmente, muitas empresas familiares de grande porte desapareceram,
deixando de gerar empregos, impostos, novos investimentos; consequentemente, os efeitos
disso foram multiplicadores. Lansberg (1999) comenta que as empresas familiares bemsucedidas investem muito tempo e esforo no estmulo ao esprito de cooperao, na
preservao da harmonia entre os seus membros e no desenvolvimento de um forte
compromisso pessoal, para que cada um faa a sua parte no sentido de apoiar os padres
estabelecidos e manter o nvel de confiana do grupo.
No Brasil, segundo Leite (2000), mais de 90% dos negcios empresariais so
familiares. Nessas empresas, so empregados mais de 60% da mo de obra que atua no
mercado de trabalho. A empresa familiar a figura empresarial dominante na estrutura
econmica da maioria dos pases ocidentais. Assim, no contexto das mudanas empresariais,
as empresas familiares tm sido objeto frequente de observao e estudo, pela importncia
que representam na economia do pas e pelo potencial de desenvolvimento que possuem. O
novo modelo de organizao produtiva e empresarial caracteriza-se por possuir maiores graus
de flexibilidade organizacional e capacidade de inovao. Nesse sentido, as empresas
familiares tm muito a contribuir nos aspectos de mudanas organizacionais e culturais,
4

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

inovao e novos paradigmas de gesto no contexto da administrao de empresas, para,

assim, agregar valor ao negcio.

2.2 Gesto empreendedora e o planejamento na empresa familiar

O esprito do empreendedorismo, para Hisrich e Peters (2004), compreende a busca

permanente de novos produtos, conceitos, mtodos, mercados e habilidades na execuo de
todas as atividades operacionais, e contempla um plano gestor para gerir as compras,
produo, vendas, entregas, administrao, planejamento, cronogramas, oramentos,
contabilidade, etc. Esse esprito empreendedor caracterstico das empresas familiares.
Conforme Lanzana e Constanzi (1999), para uma empresa ser familiar necessrio que um ou
mais componentes de uma famlia exeram controle administrativo sobre ela, por possurem
parcela expressiva da propriedade do capital.
Assim, existe estreita ou considervel relao entre propriedade e controle, este ltimo
exercido justamente com base na propriedade. Conforme Dornelas (2003), gerir de forma
empreendedora significa fazer algo novo, diferente, mudar a situao atual e buscar novas
oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor. As definies
para empreendedorismo so vrias, mas sua essncia se resume em fazer diferente, empregar
os recursos disponveis de forma criativa, assumir riscos calculados, buscar oportunidades e
inovar. Os gestores de empresas familiares ganham destaque pelo esprito empreendedor e
inovador, que os leva a diversificar os negcios da famlia sem perder a competitividade.
A facilidade com que os empreendedores familiares colocam em prtica os seus
sonhos mais uma de suas propriedades, por meio da qual tiram o mximo de proveito ao
serem persistentes, visionrios, inovadores e, claro, sonhadores. A cada nova conquista, a
cada desafio vencido, mais e mais empreendedores familiares demonstram expertise em
gesto empreendedora. As empresas familiares tm por caracterstica ser empreendedoras,
pois surgem de uma necessidade ou desejo de indivduos de ter uma empresa, mas nem
sempre os empreendedores familiares possuem alguma experincia ou conhecimento do
negcio. Para Degen (1989), oportunidades de negcios so a primeira fase do ciclo de um
negcio e podem ser encontradas em todos os lugares e sob as mais diversas formas, exigindo
predisposio e criatividade do empreendedor para identific-las. H muitos empreendedores
familiares que conhecem e desenvolvem com certa facilidade as reas operacional e tcnica
do seu negcio, esquecendo-se ou no dando o devido valor s reas de gesto e
5

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

administrativa da empresa. Como so empresas enxutas, o empreendedor a pessoa que

contrata, vende, paga as contas, entre outras tarefas.
Observam-se, claramente, diferenas entre as micro, pequenas e mdias empresas e as
empresas familiares, apesar de todas possurem formas de unidades econmicas cujos
princpios e mtodos funcionais so similares (CRAMER; LIMA; BRITO, 2002). Nas
empresas no familiares a gesto atribuda a quem de direito por competncia, merecimento,
experincia, ou seja, pessoa mais capacitada. Nas empresas familiares, no entanto, a herana
herdada ser o posto maior na empresa sem, contudo, muitas vezes, isso significar que a
pessoa possui habilidades e competncias para tal responsabilidade e desafio. A
profissionalizao na gesto familiar um fator relevante, pois, segundo Padula (2004),
significa o ato ou o efeito de realizar atividades remuneradas como meio de vida utilizando
mtodos e princpios.
Pode-se afirmar que o desempenho profissional do gestor dever ter sempre estreita
relao com sua realizao profissional e financeira, baseada nos resultados do
empreendimento empresarial. possvel, assim, medir o grau de sua competncia. No caso da
empresa familiar, a profissionalizao para a conduo dos negcios necessria no s para
os gestores, mas tambm para a famlia, que deveria exercer seu papel de acionista. A
utilizao de profissionais qualificados pode contribuir para uma boa sucesso e para a
eficincia da empresa familiar. O gestor deve perceber a importncia de considerar os mritos
profissionais, e no laos afetivos, na designao de funcionrios para cargos.
No que diz respeito sucesso, Lodi (1987) apresenta duas possibilidades: pode dar s
empresas uma nova perspectiva de atuao ou pode ser a sua destruio, em decorrncia da
falta de profissionalismo. Para o mesmo autor, a sucesso na empresa familiar possui dois
aspectos relevantes que se relacionam com o seu resultado: o fator preventivo e a atitude do
empresrio diante do processo de transio. O fator preventivo refere-se atitude cautelosa e
bem planejada do gestor. J com relao atitude do empresrio, ela determinada por vrios
aspectos existenciais: o sucesso empresarial, a realizao profissional, a mudana noestilo de
vida ou a aposentadoria. Alm desses aspectos existenciais, fundamental destacar a
importncia da influncia do dirigente (lder) no estabelecimento dos objetivos estratgicos de
funcionamento da instituio e de suas propriedades. Segundo Freitas (2005), a gesto
profissionalizada, contudo, no pode ser considerada imune s influncias familiares, porque
o poder do capital forte. Se a propriedade da empresa muda em razo do fator herana,
ento os herdeiros podero influenciar na conduo do empreendimento, mesmo que no
6

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

ocupem cargos na escala de comando da organizao, influenciando na adoo de polticas e

no estabelecimento de estratgias empresariais.
Logo, herdeiros mal preparados para a sucesso empresarial podem provocar grandes
estragos no desempenho da organizao. Bornholdt (2003) diz que a implementao da gesto
se inicia no sistema gerencial, normalmente em razo do planejamento estratgico. Ao serem
considerados os cenrios, as oportunidades e ameaas, os pontos fortes e as vulnerabilidades,
geralmente identificam-se nas organizaes familiares trs itens crticos e estratgicos: a
tecnologia, o capital e a gesto. No que se refere tecnologia, trata-se da capacidade de
atualizao tecnolgica e de seu desenvolvimento no longo prazo (inovao, alianas
estratgicas); quanto ao capital, diz respeito ao crescimento ou investimentos (se sero
utilizados recursos prprios, de terceiros ou de novos scios); em relao gesto, refere-se
necessidade de pessoas para uma administrao competente. Bernhoeft (1991) salienta que
uma das dificuldades nas empresas familiares a liderana, ou melhor, a ausncia dela, em
situaes em que no h na organizao ningum em condies de assumi-la. Portanto, para
dar continuidade a uma empresa familiar preciso um processo permanente de gesto de
conflitos e interesses, visto que as relaes no empreendimento envolvem parentesco entre pai
e filho, irmo, irm, cunhados, primos, e assim por diante, tendo importante impacto no futuro
da empresa.
A empresa familiar uma fuso de emoes e enfatiza o cuidado e a lealdade,
enquanto o domnio dos negcios baseado em tarefas e enfatiza o desempenho e os
resultados. Logo, obter sucesso em uma empresa familiar exige dos executivos um equilbrio
entre a sua suposta racionalidade e as questes emocionais com as quais vai se deparar.
Essa transio , ao mesmo tempo, um processo que envolve as mudanas mais significativas
que ocorrem na relao da famlia com a empresa. Sendo assim, as organizaes familiares
apresentam caractersticas prprias que constituem verdadeiros desafios, e as solues nem
sempre ocorrem com facilidade (LERNER, 1996:153). Ricca (2004) ressalta que o principal
fator que ajuda no gerenciamento e na sobrevivncia da empresa familiar no longo prazo a
reconcentrao, e que quanto mais a famlia restringe o crescimento do nmero de donos,
maiores as chances de sobrevivncia da empresa no longo prazo. Dessa forma, o autor
salienta que a motivao dos colaboradores pode estimular um elevado senso de
responsabilidade e um maior comprometimento com a busca de resultados. Freitas e Frezza
(2005) comentam que a cultura e o propsito das empresas no podem ser desvinculados da
profissionalizao e dos aspectos tcnicos inerentes gesto organizacional. Por definio, a
7

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

gesto empresarial compreende princpios e normas que controlam a produtividade e a

eficincia organizacional por meio de processos que devem ser normatizados para que
espelhem o real desempenho da atividade empresarial. Assim, a informao correta e
tempestivamente apurada torna-se de vital importncia para a tomada de decises, e o
empreendedor deve preocupar-se em manter essa cultura em sua organizao, pela
necessidade de informaes gerenciais e pelo poder que elas trazem gesto.
De acordo com Souza e Bacic (1998), um conjunto de problemas tpicos das empresas
inseridas em mercados competitivos, tais como baixa produtividade, deficincias de
marketing, baixa qualidade produtiva, tendncia imitao entre os competidores, etc.,
explica a razo pela qual a sobrevivncia individual de cada empresa est permanentemente
ameaada. Para os autores, isso ocorre pelo fato de as empresas no atingirem os requisitos
bsicos para acumular gerao de valor e diferenciabilidade da oferta individual, pois tm
dificuldades de gerar novos valores para os seus clientes e apresentam permanentemente
igualao dos valores oferecidos. Diante desse contexto crtico, se uma empresa de origem
familiar tem o propsito de desenvolver e perpetuar uma existncia economicamente ativa,
precisa estar preparada estrategicamente para alcanar esses objetivos, pois a cada momento
novas empresas conseguem uma maneira melhor de administrar, enquanto mais empresas
entrantes chegam para competir nesse mercado competitivo.
Em relao s prticas de gesto nas empresas familiares, vrios fatores devem ser
considerados para uma melhor compreenso e gesto desses empreendimentos. Assim, para
entender as exigncias do mercado global necessrio o domnio de conhecimentos alm dos
j existentes na empresa familiar. Nesse sentido, o planejamento estratgico um componente
que no pode ser desprezado pelos gestores.

Conforme Bauer (2005:78), planejamento

estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para
alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo. No
escopo do planejamento na empresa familiar, h que considerar tambm a gesto de pessoas
na implementao das estratgias organizacionais previstas. importante destacar que as
estratgias que conduziram a organizao ao seu estgio atual no so, necessariamente, as
mesmas que garantiro a continuidade da empresa nas prximas geraes, pois o mercado
modifica-se de forma acelerada e as economias se tornam cada vez mais dinmicas e
imprevisveis.
Dessa forma, segundo Arboite (2005:91), a profissionalizao da equipe de trabalho
torna-se to importante quanto o desenvolvimento do processo sucessrio e a preparao das
8

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

prximas geraes para a conduo e perpetuao da empresa, prolongando seu ciclo de

vida. Maino (2005) destaca que todo gestor de empresas familiares que deseja alcanar
sucesso deve planejar. A autora refere-se especificamente ao planejamento de marketing, que
deve levar em conta o conceito de marketing integrado: todos os setores da empresa devem
trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores e, como
consequncia, da organizao e da sociedade (MAINO, 2005:110). Cada empresa familiar
possui sua prpria frmula; o centro so seus clientes, e no os clientes de seu concorrente.
Atualmente, toda empresa, de qualquer natureza e porte, precisa estar conectada tanto
internamente quanto externamente por meio de sistemas operacionais e de gesto
informatizados. A esse respeito, Schmidt (2005:122) destaca que para evitar ao mximo os
percalos que a introduo e manuteno de sistemas de informao impem empresa, um
bom planejamento estratgico necessrio. O autor afirma que, antes de iniciar o
planejamento estratgico dos sistemas de informao, importante ter em mente em que
mercado ou mercados a empresa atua e qual a vantagem competitiva da empresa em cada
um deles. A vantagem competitiva geralmente no mensurvel e est associada imagem
de produto ou servio da empresa. Normalmente a empresa j possui uma vantagem
competitiva: talvez s no tenha se dado conta disso ainda (SCHMIDT, 2005:122).
Pode-se depreender, ento, que prticas de gesto nas empresas familiares tm relao
direta com a cultura organizacional da empresa, a qual contribui para explicar, e at mesmo
predizer, o comportamento das empresas e dos seus membros (BOHNENBERGER, 2005).
Assim sendo, percebesse que, uma vez solidificada, a cultura organizacional apresenta
resistncia mudana. Bohnenberger (2005:48) comenta que o processo de mudana da
cultura organizacional deve ser planejado, feito em pequenas etapas e respeitar
profundamente os valores, as crenas, os ritos e as normas da empresa. Diante desse
contexto, preciso encontrar novos modelos de gesto compatveis com os desafios atuais e
romper com antigos paradigmas, uma vez que as necessidades de mudana na forma de gesto
empresarial vm se tornando imprescindveis.
Segundo estimativas produzidas pelo Observatrio do Trabalho (2012) onde foi feito
um registro detalhado sobre atividade das micro e pequenas empresas (MPE) no municpio de
Porto Alegre, com informaes sobre as caractersticas dos estabelecimentos, dos empregos e
e informaes gerais sobre os ocupados e perfil dos vnculos de trabalho por porte de
empresa. Em Porto Alegre, as MPE representam 97,6% dos estabelecimentos comerciais: so
mais de 40 mil estabelecimentos em plena atividade no municpio. De acordo com a pesquisa,
9

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

em 2011 mais de 240 mil trabalhadores da Capital possuam carteira assinada em micro e
pequenas empresas e no perodo de 2006 a 2011 foram criados 50 mil empregos, o que
representa uma taxa de crescimento de 4,5% ao ano. O estudo demonstra que os setores mais
representativos nas micro e pequenas empresas so os de comrcio e servios. O comrcio
representa 37,8% dos estabelecimentos, nmero estvel em comparao com 2006, os
servios representam 42,0%, a Indstria, 10,9%, e o setor de Construo, 9,3%.
Como se pode perceber pelas informaes quantitativas apresentadas a importncia
das micro, pequenas e mdias empresas para a gerao de empregos evidente. Entretanto, as
perspectivas dessas empresas, no que se refere gerao de renda, diferem de acordo com as
condies setoriais, locais e de insero no mercado externo. Diante disso, entende-se que
esse contexto se estende tambm s empresas familiares. Na sequncia, apresentam-se os
procedimentos metodolgicos que embasaram o estudo, o qual buscou identificar e analisar
prticas organizacionais no mbito de empresas familiares de micro, pequeno e mdio porte.

3 METODOLOGIA

O objetivo desta pesquisa foi estudar as empresas familiares, mais especificamente no

que diz respeito s prticas de gesto dessas organizaes, que, de alguma maneira,
representam seus modelos organizacionais. Este estudo concebeu como problema de
investigao verificar as caractersticas principais de vrios aspectos da gesto das empresas
familiares, a partir do levantamento de dados realizado por meio de questionrio especfico.
Esse processo de investigao propiciou, por um lado, caracterizar quais prticas so mais
relevantes na gesto organizacional dessas empresas; por outro lado, identificar outras
prticas que ainda precisam ser aprimoradas no sentido da eficincia e da eficcia da gesto
em empresas familiares.
Os procedimentos metodolgicos que fundamentaram este estudo foram os seguintes:
I) quanto aos objetivos, utilizou-se a pesquisa exploratria; II) quanto aos procedimentos,
desenvolveu-se pesquisa de campo com apoio bibliogrfico; III) quanto abordagem do
problema, adotou-se de forma predominante a pesquisa qualitativa. A abordagem quantitativa
(Figura 1) inserida na anlise teve carter apenas ilustrativo, limitando-se a evidenciar
porcentuais apurados nas opes feitas pelos respondentes dos questionrios aplicados, no
sentido de demonstrar graficamente os posicionamentos emitidos.

10

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

Figura 1 Gesto Organizacional em Empresas Familiares em Porto Alegre - RS

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

92,30%

67,00%
54,90%
45,10%

49,50%50,50%

52,70%
47,30%

33,00%

7,70%
Planejamento
Estratgico

Tcnologia de
Informao

Fidelizao de
Clientes

Sim

Comunicao

Gesto
Ambiental

No

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014

A Figura 1 proporcionou, ento, interpretao qualitativa dos resultados a partir das

respostas descritivas obtidas no instrumento questionrio; IV) quanto coleta de dados, a
populao-alvo da pesquisa comps-se de 256 empresas familiares, localizadas na regio de
Porto Alegre. A coleta de dados foi realizada mediante preenchimento do questionrio de
pesquisa pelas empresas respondentes, o qual foi distribudo e recolhido pelos estudantes. O
questionrio constituiu-se de perguntas semiestruturadas ou no padronizadas, com um campo
para que o entrevistado comentasse /justificasse a resposta, alm de perguntas fechadas e
dicotmicas (sim/no).
A amostra utilizada neste estudo foi no probabilstica por convenincia de acesso
base de dados disponvel no SEBRAE (2012). Assim, essa amostra inicial comps-se de 256
empresas familiares, s quais foram distribudos questionrios de pesquisa. A amostra final
resultou em 91 empresas familiares que responderam ao questionrio.

4 RESULTADOS E ANLISE

importante ressaltar ainda que os resultados apurados na pesquisa no contemplam

uma anlise distinta para porte e para ramo/setor atividade, porque no foram constatadas
diferenas significativas, merecedoras de particularizao, entre essas categorizaes, o que
nos levou a optar pela generalizao do estudo. A anlise dos dados permitiu identificar
prticas de gesto nas empresas familiares estabelecidas na regio de Porto Alegre,
11

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

procedimentos que refletem, de algum modo, modelos organizacionais utilizados nessas

empresas.
Uma importante constatao decorrente da pesquisa realizada com essas organizaes
a que diz respeito ao planejamento estratgico sua adoo como diferencial na gesto das
empresas, em especial no que tange ao sistema de gesto profissionalizado. Nesse contexto
contemporneo da gesto, vale lembrar que planejamento compreende a definio das metas
de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar
atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser
feito). No questionrio aplicado s empresas familiares pesquisadas, perguntou-se: A
empresa possui Planejamento Estratgico? A possibilidade de resposta seria optar por uma
das alternativas sim ou no; podia-se tambm comentar/justificar a resposta. Responderam
afirmativamente 45 empresas (49,5%); 46 empresas (50,5%) disseram no possuir
planejamento estratgico.
Para ilustrar a anlise, registramos alguns comentrios feitos nos questionrios de
pesquisa pelas empresas familiares sobre possuir Planejamento Estratgico: Planejamento
importante, fazemos isso o tempo todo, o dia todo; Nosso planejamento estratgico feito
no dia a dia, sempre que aparecem demandas e necessidades; No sabemos se o que
fazemos o estratgico, mas estamos em permanente vigilncia de mercado, concorrncia,
novos produtos; Discutimos o planejamento em reunies de gerentes e supervisores, que se
encarregam de coloc-lo em prtica; No temos um Plano escrito, mas sabemos o que tem
de ser feito. Sabe-se que o planejamento estratgico a ferramenta pela qual a empresa
define metas para alcanar os objetivos propostos. uma ferramenta administrativa de suma
importncia para as empresas; nesse sentido, percebe-se que, na pesquisa realizada, as
organizaes que possuem gesto familiar tm posicionamento distinto sobre possuir
Planejamento Estratgico em sua gesto.
Contudo, observa-se que nessas empresas o planejamento estratgico ainda no uma
prtica comum. Segundo Bauer (2005:79), o planejamento estratgico, por ser um processo
que mobiliza a empresa a escolher e construir seu futuro, exige uma anlise da situao atual
da empresa que passa pelo entendimento de vrias questes contextuais, tais como: a atual
situao da empresa; a sociedade e a empresa que queremos; onde estamos e onde queremos
chegar; os objetivos da empresa. Depreende-se, a partir das opinies apresentadas, que as
empresas pesquisadas, em sua maioria, parecem ter entendimento diverso sobre o que
12

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

planejamento estratgico e sua diferena em relao ao operacional. As respostas

apresentadas apontam para a existncia de planejamento estratgico, que, no entanto,
confunde-se com a prtica de planejamento operacional, ou seja, informal. O planejamento
estratgico, por ser um processo que mobiliza a empresa a escolher e construir seu futuro,
exige uma anlise da situao atual da empresa.
Para Bauer (2005), os objetivos so a estratgia fundamental da empresa. Devem ser
operacionais e possibilitar a concentrao de recursos e esforos; devem ser mltiplos e
necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia da empresa. Percebe-se que
h falta de conhecimento entre os gestores sobre a diferena entre planejamento estratgico e
planejamento operacional no mbito da gesto familiar, conforme se pode verificar nas
opinies manifestadas pelos respondentes no questionrio. Por terem poucos funcionrios, os
prprios empresrios se encontram de alguma maneira envolvidos com atividades
operacionais em suas empresas, acreditando que o planejamento seja fazer o que tem que ser
feito sem alguma direo para o mdio e longo prazo. A informao um bem valioso e de
relevante importncia nas empresas em geral. Os administradores precisam ter e conhecer
diversas informaes ao mesmo tempo e, visando a vantagem competitiva no segmento em
que atuam, necessitam que elas sejam organizadas para viabilizar a tomada de decises de
forma eficiente.
Conforme Porter (1989), vantagem competitiva uma posio nica e diferenciada no
mercado, que gera valor (lucro) para a empresa e que difcil de a concorrncia imitar. Para
obter um controle mais eficaz dessas informaes so necessrias ferramentas tecnolgicas
que viabilizem um eficiente armazenamento de dados e informaes cujos registros, em vrias
empresas, so atualizados por softwares de informao. Esses softwares de gesto transmitem
uma segurana em relao s informaes, pois, alm de construrem competncias tcnicas e
de negcio, atendem demanda de informatizao a um custo reduzido. Schmidt (2005:123)
destaca que a informatizao traz benefcios a praticamente todos os processos, e cabe
empresa prioriz-los. Processos mais ligados vantagem competitiva da empresa devem ter
maior prioridade. Aqueles que so de mero suporte administrativo tm menor prioridade. Em
relao tecnologia de informao, a pesquisa revelou que 61 empresas (67%) responderam
afirmativamente quanto a utilizar sistema de informao gerencial, e 30 empresas (33%)
responderam negativamente.
A pesquisa tambm buscou posicionamentos das empresas respondentes sobre o
marketing e sua utilizao na criao de valor para o cliente, uma prtica essencial de gesto
13

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

nos dias atuais. Nesse sentido, abordou-se o marketing como sendo a ferramenta usada para
desenvolver trocas que visam ou no lucros. De acordo com Kotler (2000:30), marketing
um processo social e por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de
valor, com outros. A essncia do marketing o desenvolvimento de trocas em que
organizaes e clientes participam voluntariamente de transaes destinadas a trazer
benefcios para ambos.
Assim sendo, sabe-se tambm que em razo da globalizao de mercados o marketing
acometido por mudanas o tempo todo. Segundo Kotler (2000:48), [...] ele est mudando
radicalmente como resultado de grandes foras, como avanos tecnolgicos, globalizao e
desregulamentao. Essas grandes foras tm criado novos comportamentos e desafios.
Diante disso, foram contempladas na pesquisa questes que abordaram a prospeco e a
fidelizao de clientes, prticas fundamentais na relao empresa/cliente.
Os resultados mostram que essas atividades no constituem prticas habituais na
gesto das empresas pesquisadas. Sobre esse contexto, foi realizado o seguinte
questionamento: A empresa tem programa de fidelizao de clientes? Conforme
demonstrado na Figura 1, 45,1% das empresas familiares pesquisadas responderam
afirmativamente e 54,9% informaram no possuir programa de fidelizao de clientes. Para
exemplificar posicionamentos emitidos nessa questo sobre programa de fidelizao de
clientes, destacamos alguns depoimentos: No temos um programa em si, conhecemos todos
os clientes e procuramos fazer um atendimento de boa qualidade; Para ns, fidelizar o
cliente ter esse cliente sempre com a gente; O bom atendimento um programa de
fidelizao; Isso tem preocupado nossa empresa: j temos um sistema de cadastro e ainda
estamos estudando como fazer esse
processo.
Conforme Maino (2005:100), o mercado exige das organizaes a constante
profissionalizao e qualificao dos seus produtos e servios para garantir sua sobrevivncia
e lucratividade. Diz ainda a autora que, alm disso, as empresas familiares devem estar
atentas inovao e ouvir seus clientes, pois surpreendente o fato de que ainda existam
empresas que ignoram seus clientes, tratando-os como meros nmeros, negligenciando o
tratamento de forma diferenciada, independente do seu porte ou ramo de atuao (MAINO,
2005:100). Questionou-se ainda sobre a Gesto de Marketing nas empresas integrantes da
amostra da pesquisa. Foi possvel perceber que todos os quesitos avaliados foram
14

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

considerados importantes pelas empresas pesquisadas: a identificao de necessidades para a

satisfao dos clientes, a anlise da concorrncia, a realizao de pesquisa para identificar o
potencial de mercado do seu segmento e a elaborao de plano de desenvolvimento para
novos produtos e servios. No entanto, foi atribudo grau de importncia significativo (muito
importante 70%) pelas empresas pesquisadas identificao das necessidades dos clientes,
caracterizada assim como o item mais importante da gesto de marketing por essas empresas.
Maino (2005) comenta que as aes estratgicas de uma organizao podem conduzi-la ao
sucesso ou ao fracasso. Cada vez mais se deve apostar em diferenciais, oferecendo valor aos
clientes.
Assim, para a autora (2005:99), [...] todas as atividades da organizao, incluindo o
marketing, naturalmente devem ser cumpridas com duas metas fundamentais em mente: criar
valor para o consumidor e obter vantagem competitiva. Para atingir suas metas, a empresa
familiar precisa de foco, de um posicionamento bem definido. Atualmente, as empresas esto
usando cada vez mais o comrcio eletrnico para estender seus canais de marketing e vendas.
No entanto, percebesse pela pesquisa realizada nas organizaes de gesto familiar que, na
regio de Porto Alegre, o comrcio eletrnico (E-commerce) ainda uma prtica pouco
disseminada e, por consequncia, minimamente utilizada pelas empresas familiares. A
comunicao com os clientes outro aspecto importante no contexto da gesto
contempornea das empresas, pois por meio da comunicao organizacional e empresarial
que as empresas se relacionam, eficazmente ou no, com seus clientes internos (funcionrios
ou colaboradores) e externos (clientes, fornecedores, comunidade), processo realizado atravs
de telefone, carta, site, e-mail, entre outros.
Para Maino (2005:104), a comunicao deve ser, cada vez mais, focada e bem
direcionada para que os clientes lembrem, se informem e adquiram produtos ou servios. A
utilizao da comunicao integrada importante, ou seja, a organizao pode e deve usar
mais de uma ferramenta de comunicao para se comunicar com seus pblicos. Em relao
comunicao com os clientes, a questo abordada foi: A empresa utiliza canais de
comunicao com os clientes? Responderam afirmativamente 84 empresas (92,3%) e 7
empresas (7,7%) responderam negativamente. Os canais de comunicao com o cliente mais
utilizados pelas empresas respondentes so telefone, atendimento pessoal, e-mail e visitas.
Outro aspecto importante a considerar na gesto de empresas familiares que uma empresa
no formada apenas de produtos e processos, mas tambm de valores, crenas e objetivos
que so compartilhados entre indivduos. Pode-se dizer que por trs dos aspectos formais
15

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

existe uma teia de relacionamentos e sentimentos que d forma e movimento s estruturas

organizacionais (ARBOITE, 2005), ou seja, trata-se de pessoas. Assim, nas organizaes de
hoje, a administrao de recursos humanos (ARH), ou gesto de pessoas, torna-se um fator
crtico na eficcia organizacional.
Recrutar, selecionar e manter funcionrios com perfis adequados aos cargos pode revelar-se
uma fonte sustentada de vantagem competitiva. Entretanto, nem todos os gerentes trabalham
em organizaes com departamentos formais de RH, e mesmo aqueles cujas empresas os
possuem precisam se envolver em algumas atividades de recursos humanos. Nas empresas
familiares pesquisadas constatou-se, pelas respostas obtidas, que a maioria delas no possui
processo de recrutamento e seleo estruturado: essa atividade conduzida pelo gerente ou
supervisor encarregado do setor onde existe a necessidade de contratao. Destaca-se tambm
que existe de maneira informal uma poltica de treinamento; na maior parte das vezes, isso
ocorre no prprio ambiente de trabalho, uma vez que h poucos eventos de treinamento
externo oferecidos ao pessoal. Quanto ao subsdio para formao dos funcionrios ou
colaboradores, identificou-se que ainda incipiente nas empresas familiares, pois a prtica
revela que as situaes variam de empresa para empresa. Segundo Arboite (2005:92), a
Gesto de Pessoas nas empresas familiares possui peculiaridades que vo alm do
estabelecimento de polticas e prticas para recrutar, selecionar, capacitar, avaliar o
desempenho e remunerar.
Existem certos aspectos mais subjetivos ligados a relaes afetivas, familiares e
empresariais, que so complexas e devem ser levadas em considerao nas aes e no
desenho da estrutura da rea. A profissionalizao dos colaboradores da empresa familiar
torna-se to relevante quanto o desenvolvimento do processo sucessrio e a preparao das
prximas geraes para a conduo e permanncia da empresa no ambiente globalizado. Para
Arboite (2005:94), [...] isso nos leva a destacar que a profissionalizao aliada ao
desenvolvimento das competncias da fora de trabalho nas empresas familiares ir contribuir
para a flexibilizao dos processos, pois, para trabalhar com estruturas cada vez mais enxutas,
fundamental que o profissional esteja preparado e no se limite apenas ao conhecimento do
seu posto de trabalho, mas que consiga intervir e ser eficiente em mltiplas operaes. Ainda
sobre gesto de pessoas, outra abordagem na pesquisa realizada deu-se por meio da questo
que enfocou o incentivo do trabalho em equipe.
Ficou evidenciado que o incentivo ao trabalho em equipe muito importante para as
empresas que compem a amostra, principalmente para as microempresas familiares, nas
16

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

quais os funcionrios so multiespecializados. Marras (2001:320) comenta que [...] a gesto

de RH, assim praticada, tem de hoje em diante um papel preponderante nas organizaes, na
medida em que se prope a finalmente assessorar a
estrutura organizacional com tcnicas, idias e informaes que permitam trabalhar como se
deve o mais importante recurso de que se dispe: as pessoas. Diante disso, ter um profissional
qualificado e treinado torna as atividades mais eficientes e eficazes, o que faz com que a
empresa tenha mais competitividade no mercado. Outro aspecto abordado no estudo diz
respeito gesto ambiental. A esse respeito contemplou-se, na pesquisa, a questo sobre o
controle de resduos.
Os resultados da pesquisa revelaram que 52,7 % das empresas familiares pesquisadas
responderam afirmativamente, ou seja, disseram realizar controle de resduos na gesto
ambiental; 47,3%, no entanto, responderam que no realizam nenhum programa de controle e
gesto ambiental. Conforme Naime (2005), gesto ambiental o conjunto de atividades e
procedimentos que permite a uma organizao administrar e executar adequadamente as
relaes entre as suas atividades e o meio ambiente, compreendido pelos meios fsico,
biolgico e antrpico, atentando para a legislao em vigor, as boas prticas recomendveis e
as expectativas das partes interessadas.

5 CONSIDERAES FINAIS

A capacidade das empresas familiares de atuar de forma crtica e competitiva na

cadeia de mercado est relacionada formulao de estratgias de negcios, nas quais so
levadas em considerao no apenas as aes e reaes dos concorrentes diretos, mas tambm
a existncia de fornecedores, clientes e produtos alternativos que satisfaam as necessidades
dos mercados onde essas empresas atuam. Entretanto, nas empresas que possuem gesto
familiar a tomada de deciso para a formulao de uma estratgia empresarial est, em geral,
a cargo de uma pessoa o seu dono. Nesse contexto, essas empresas possuem conhecimentos
reduzidos das oportunidades e ameaas do ambiente externo, ignorando, muitas vezes, esses
fatores no processo de tomada de deciso. O(s) dono(s) da empresa confia(m) mais nos canais
e fontes informais de informao, como conversas com os clientes e fornecedores ou reunies
com outros empresrios, do que nas fontes formais de informao, como, por exemplo, dados
econmico-financeiros, estatsticas sobre produo, pesquisas de mercado, publicaes
tcnico-cientficas.
17

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

Para as empresas familiares, essa necessidade de informaes tambm uma

realidade, ainda mais pelo fato de o empreendedor familiar ter de assumir vrias atribuies e
responsabilidades em diversas reas, como na produo, em vendas, em compras e outras
(pela falta de recursos humanos e financeiros), sobrecarregando o seu tempo, o que torna
difcil o processo de tomada de deciso gerencial com maior acuidade e segurana.
A realidade contempornea das organizaes mostra a necessidade de que as empresas
estejam alinhadas nova realidade globalizada dos negcios, o que enseja que as empresas de
gesto familiar se adequem de forma mais rpida e mais eficaz conjuntura econmicofinanceira vigente. Nesse sentido, essa exigncia tambm se torna pertinente e contumaz para
as empresas familiares localizadas na regio do Vale do Rio dos Sinos. Em virtude do que j
foi dito e do atual contexto de mercados competitivos, surgem novas formas de abordagem e
prticas de gesto, tipologias, modelos e arquiteturas (re)organizadas, que tm como objetivo
a adequao das empresas s novas caractersticas do ambiente competitivo e sua
contextualizao nele, condies imprescindveis para que as organizaes adquiram e
incorporem prticas de gesto adequadas para a sua sobrevivncia e desenvolvimento no
mbito local, regional, nacional e internacional.
Para a adaptao s novas realidades, necessria uma mudana na forma de gesto
empresarial. A profissionalizao da gesto familiar um fator de extrema importncia para a
sucesso futura na empresa, pois a partir desse momento ser avaliado o novo gestor dos
negcios. Sendo assim, todo processo de mudana passa primeiro pela avaliao da situao
atual e pelo levantamento das necessidades de alterao, de acordo com a nova meta
estratgica estabelecida, ou seja, com a ordem contingencial dos acontecimentos.
importante ressaltar que a empresa deve no apenas investir nos familiares atuantes
na empresa, mas tambm criar oportunidades e relaes com os colaboradores que fazem
parte dela sejam familiares ou no no gerenciamento e sucesso, pois o comportamento
organizacional e a sobrevivncia estaro fortemente pautados pelas atitudes relacionadas a
esses fatores. necessrio capacitar o novo lder sucessor, dando-lhe suporte, para agregar
valor sua formao profissional e acadmica e tambm para a gesto dos negcios da
empresa familiar.
Destaca-se que este estudo apresenta limitaes, tais como: nmero de empresas
familiares que participaram da pesquisa respondendo o questionrio; abrangncia restrita
quanto rea geogrfica a de Porto Alegre (RS); certo desconhecimento conceitual sobre
questes abordadas pelos gestores das empresas. Apesar dessas possveis limitaes,
18

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

entendemos que se atingiu o objetivo proposto neste trabalho, afinal, uma vez que foi possvel
obter um diagnstico sobre importantes prticas de gesto algumas corretas, outras no em
empresas familiares de micro, pequeno e mdio porte na regio onde se efetivou a pesquisa.
Para finalizar, entende-se que este estudo contributivo para as empresas familiares,
principalmente as de menor porte da regio de Porto Alegre. Pretendeu-se despertar o
interesse e a motivao pelas questes aqui levantadas e estabelecer debates e reflexes sobre
novos horizontes possveis, com a quebra de paradigmas cristalizados, que se descortinam
continuamente desafiando empresas e empresrios a buscar constante inovao e criatividade
para solues organizacionais que resultem efetivas para a gesto dos processos
administrativos e dos negcios.

REFERNCIAS

AMARAL, A. C. R. et al. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo:

Negcio Editora, 1999.

BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia

comprometida. So Paulo: Nobel, 1989.

______. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida.

2. ed. So Paulo: Nobel, 1991.

BORNHOLDT, W. Governana na empresa familiar. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CRAMER, L.; LIMA, J. B. de; BRITO, M. J. de. As representaes sociais da ao

empreendedora. In: ASSEMBLEIA DO CONSELHO LATINO AMERICANO DE
ESCOLAS DE ADMINISTRAO, 37., 2002, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre:
CLADEA, 2002.

DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: Pearson

Education do Brasil, 1989.

DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

19

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

DONNELEY, R. G. A empresa familiar. So Paulo: Abril-Tec, 1976. (Biblioteca Harvard de

Administrao de Empresas).

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser um empreendedor, inovar e

se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. B. Empresa familiar: tendncia e racionalidade em

conflito. Passo Fundo: Editora Universitria, 2000.

HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA IBGE. 2012. Disponvel
em: <http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 20 abr. 2014

KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice

Hall, 2000.

LANSBERG, I. Succending generations: realizing the dream of families in business. Boston:

Harvard Business School Press, 1999.

LANZANA, A.: CONSTANZI, R. As empresas familiares brasileiras diante do atual

panorama econmico mundial. In: MARTINS, J. (Coord.). Empresas familiares brasileiras:
perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

LEITE, R. C. As tcnicas modernas de gesto de empresas familiares. In: GRZYBOVSKI,

D.; TEDESCO, J. B. Empresa familiar: tendncias e racionalidades em conflito. Passo Fundo:
UPF, 2000.

LEONE, N. M. C. P. G. A sucesso em pequena e mdia empresa comercial na regio de Joo

Pessoa. Revista de Administrao, So Paulo: Fundao Instituto de Administrao, v. 27, n.
3, p. 84-91, jul./set. 1992.

20

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

LERNER, W. Organizao participativa. So Paulo: Atlas, 1996.

LODI, J. B. A empresa familiar. 5 ed. So Paulo: Pioneira, 1998.

MAINO, J. Marketing com foco na empresa familiar. In: FREZZA, C. M. M. et al. (Orgs.).
Gesto em empresas familiares: discutindo a sucesso e a profissionalizao. Novo
Hamburgo: Feevale, 2005. p. 99-112.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. So
Paulo: Futura, 2001.

MARTINS, I. G. S.; MENEZES, P. L. In: BERNHOEFT, R. (Coord). Empresas familiares

brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.

MOREIRA JR., A. L. Programas de profissionalizao e sucesso: um estudo de caso em

empresas familiares de pequeno porte de So Paulo. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999.

PADULA, A. D. Empresa familiar: profissionalizao, desenvolvimento e sucesso. 3. ed.

Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2004.

PORTER, M. Vantagem competitiva. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

RICCA, D. Empresa familiar: sucesso em conflito. Sala virtual A empresa familiar.

Disponvel em: <http://www.empresafamiliar.com.br/artigo13- 1.asp>. Acesso em: 28 abr.
2013.
Secretaria Municipal do Trabalho e Emprego (SMTE) Observatrio do trabalho Porto
Alegre. Disponvel em: http://geo.dieese.org.br/poa/. Acesso em: 02 junh. 2014

21

RACI, Getlio Vargas, v.9, n.19, Jan/Jul. 2015.

ISSN 1809-6212

SOUZA, M. C. A. F.; BACIC, M. J. Pensando Polticas paras as Pequenas Empresas:

importncia das formas de insero e as condies de apropriao dos benefcios. REE,
Braslia, p. 3-16, jun. 1998.

VELOSO, G. Como ser empresrio. Revista Jovem Empreendedor, Florianpolis:

Empreendedor, p. 12-16, 2000.

VIDIGAL, A. C. Viva a empresa familiar. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

22