ESTRUCTURA Y

COMPORTAMIENTO
NDICE
ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
ANCASH SANTIAGO
ANTNEZ DE MAYOLO

AO DE LA INVERSIN PARA EL
DESARROLLO RURAL Y LA
PRESENTACIN...............................................................................................
2
SEGURIDAD
ALIMENTARIA
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
CAPTULO I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................4
1.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................4

2.

ASPECTOS A CONSIDERARSE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .4

2.1

ESPECIALIZACION LABORAL:..............................................................4

2.2

DEPARTAMENTALIZACIN...................................................................6

2.3

CADENA DE MANDOS.........................................................................8

2.4

TRAMO DE CONTROL O ESFERA DE CONTROL...................................9

2.5

CENTRALIZACIN Y DECENTRALIZACIN...........................................9

2.6

FORMALIZACIN................................................................................ 9

CAPTULO II: DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES................................12

1.

LA ESTRUCTURA SIMPLE.....................................................................12

2.

BUROCRACIA....................................................................................... 12

3.

ESTRUCTURA MATRICIAL.....................................................................13

CAPTULO III: NUEVAS OPCIONES DE DISEOS.............................................14

1.

ESTRUCTURA POR EQUIPOS................................................................14

2.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL O DISEO EN RED..................................14

3.

LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS....................................................14

CAPTULO IV: POR QUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?...............................15

1.

MODELOS MECANICISTA Y ORGNICO................................................15

2. ESTRATEGIA...................................................................................... 15
3.

TAMAO DE ORGANIZACIONES...........................................................15

4.

TECNOLOGA....................................................................................... 16

5.

ENTORNO............................................................................................ 16

Curso: Comportamiento Organizacional

INTEGRANTES:
CAPTULO
V: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO
Docente: Lic. Adm. Jorge Vigo Moya
ORGANIZACIONAL........................................................................................
17
Ciclo:
V
Cadillo Leiva,
Leslie
Guillermo Huayaney, Esther
ANEXOS........................................................................................................
19
Paucar Jara, Jessenia
Rosas Castromonte, Santa
BIBLIOGRAFA...............................................................................................
20
CONCLUSIONES............................................................................................ 18

Huaraz, Octubre del 2013.

PRESENTACIN

La estructura organizacional tambin es conocida como el

esqueleto de la organizacin por lo tanto repercute de manera
significante en el comportamiento de las personas en el centro de
labores; es as que la conducta de las personas y los grupos se altera
de modo demostrativo por los trabajos que ambas partes efectan.
Cuando los empleados adquieren nuevas responsabilidades y nuevos
emprendimientos, lo que se espera que cada uno de los trabajadores
trae como consecuencia altos de niveles de satisfaccin personal y
por otro lado trae consigo estrs, ansiedad, etc.
Cuando la organizacin es el foco de atencin, nos preocupan
su adaptabilidad, flexibilidad, crecimiento y desarrollo. Los gerentes
deben disear los puestos, para lograr la conducta deseable en el
trabajo y la motivacin y la satisfaccin individuales, tambin deben
disear una estructura mayor que pueda responder a las presiones
ambientales.

INTRODUCCIN

El siguiente trabajo monogrfico tratara de la Estructura

Organizacional con sus caractersticas y funciones y el tema de
inters en nuestro curso como esta influye en el comportamiento
de las personas en su centro de labores.
La primera parte inicia con el Captulo I en el cual se
mencionaran

los

aspectos

bsicos

considerar

como;

la

especializacin laboral, departamentalizacin y sus divisiones,

relaciones formales e informales, organigrama, tramo de control,
etc.
En

el

Captulo

II

trataremos

sobre

diseo

de

las

organizaciones donde tocaremos temas como; estructura simple,

burocracia, estructura matricial; en el captulo III se tocaran los
nuevos modelos del diseo organizacional.
En el captulo IV los temas sern; por qu difieren las
estructuras?; Donde se menciona, el modelo mecanicista, modelo
orgnico, el entorno, etc.
Finalmente se trataremos la relacin entre estructura y
comportamiento humano dentro de las organizaciones o centro de
labores.

CAPTULO I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las

tareas en el trabajo. (Robbins, 2004)
La estructura organizacional es el arreglo u ordenamiento de
todas las partes que conforman la organizacin.
Es la forma en que diversas partes de la empresa estn
organizadas formalmente, sistema de tareas, flujos de trabajo,
relaciones

que

dependen

de

jerarqua

canales

de

comunicacin que vinculan el trabajo de diversos individuos y

grupos.
La estructura organizacional est conformada bsicamente por
seis elementos indispensables para la empresa y su buen
funcionamiento como tal.

2. ASPECTOS A CONSIDERARSE EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
2.1

ESPECIALIZACION LABORAL:

Grado en las que las tareas de la organizacin estn

divididas en puestos de trabajo; es decir, consiste en dividir
las

actividades laborales en tareas separadas. Cada

empleado se especializa en hacer una parte de una actividad

en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.
Tambin es conocida como divisin del trabajo. Por ejemplo;
Henry Ford consider que se poda lograr mayor eficiencia si
los empleados se especializaban en ciertas tareas o pasos
del trabajo total, esto se refleja esencialmente en que, en el
lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, este se

divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona

por su cuenta. Cada trabajador se especializa en una parte
de una actividad y no en toda. (Robbins, 2004).
Por lo normal, en una organizacin mecanicista el trabajo
est

muy

dividido.

En

teora,

cuantas

menos

tareas

desempee una persona, tanto mejor se espera que lo haga.

No obstante, un incremento continuo de la divisin del
trabajo puede llegar a ser contraproducente. (Hellriegel,
2009)
Una decisin importante para el desarrollo de una estructura
organizacional consiste en determinar qu tanta divisin de
trabajo debe existir, para ello se debe conocer las ventajas y
desventajas que pueden resultar a partir de su aplicacin.
(Gibson, 1994)
a) Ventajas:

En muchas empresas se utiliza la especializacin

del trabajo, ya que es considerada por los
gerentes como una herramienta muy importante
porque ayuda a los empleados a ser ms
eficientes en el uso de los recursos.

Si un puesto incluye pocas tareas, es posible

entrenar con facilidad el personal de reemplazo,
en caso de despidos, transferencias, etc. El
mnimo

esfuerzo

de

entrenamiento

da

por

resultado menor costo de la capacitacin.

Cuando un puesto slo incluye un nmero
limitado de tareas, el empleado se puede volver
experto en el desempeo de stas tareas. Este
elevado nivel de pericia mejora la calidad del

producto.
b) Desventajas:
Una de las

principales

especializacin

es

que

desventajas
puede

de

producir

la
uso

ineficaz de los recursos, puesto que se tiene que

dar altos sueldos a personal diestro y capacitado

por ejecutar tareas simples.

Cuando la especializacin del trabajo se lleva al
extremo

puede

aburrimiento,
ausentismo,

ocasionar

problemas

fatiga,

estrs,

reduccin

del

mala

como:
calidad,

desempeo

y/o

aumento en la rotacin del personal.

Por estas razones se trata de aplicar una especializacin
dosificada, rotar peridicamente a los empleados en las
diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms
amplio.
2.2

DEPARTAMENTALIZACIN

Es la base para agrupar las tareas que han sido divididas

mediante especializacin, de modo que aquellas comunes
puedan coordinarse. Es la organizacin de todas las
actividades de la empresa en departamentos funcionales o
unidades orgnicas. Despus de dividir las tareas en el
punto anterior, ahora pasamos a la agrupacin de esas
tareas, con el requisito de que sean comunes.
2.2.1 DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Consiste en agrupar las tareas en relacin a las funciones
que se desarrollan en la empresa.
Implica la creacin de puestos, equipos y departamentos
con base en actividades especializadas. La agrupacin de
los empleados por funciones es la forma ms empleada y
aceptada de la departamentalizacin. (Hellriegel, 2009)
La organizacin funcional se basa en la prioridad de la
especializacin de los rganos, en todos los niveles de la
organizacin. Cada rgano contribuye con su especialidad
para la organizacin. (Ibaez, 2002)
La departamentalizacin se
realiza de acuerdo a la
similitud de funciones, es as como podra tenerse:
5

operaciones, recursos humanos, ventas y finanzas. La

base funcional es el mtodo en uso ms extenso y comn.
a) Ventajas:
En esta se agrupan personas con habilidades
parecidas

permitiendo

que
de

ejecutan

esta

tareas

forma

parecidas,

que

se

renan

especialistas y alcanzar economas de escala.

b) Desventajas:
Una desventaja de ste tipo de departamentalizacin
es

que,

como

los

especialistas

trabajan

se

estimulan entre s en su rea de especializacin e

inters,

se

pueden

organizacionales

en

sacrificar
favor

los

de

objetivos

las

metas

departamentales.
2.2.2 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
Agrupa a todas las funciones en unidades relativamente
independientes que reflejan los productos fabricados, es
decir

que

todas

las

actividades

relacionadas

al

desempeo de cierto producto estn regidas por un

mismo

gerente

que

tiene

toda

la

responsabilidad

concerniente al producto o servicio. El departamento es

evaluado por el xito o fracaso del producto.
En muchas compaas grandes y diversificadas, las
actividades y el personal se agrupan sobre la base de los
productos. Segn

crece la organizacin

y sus diversos

departamentos funcionales, resulta ventajoso establecer

unidades por producto. Esta forma de organizacin
permite al personal desarrollar una pericia total en la
investigacin, fabricacin y distribucin de una lnea de
productos.

La

concentracin

de

autoridad

responsabilidad en el departamento de un producto

especfico.
2.2.3 DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO

Agrupa las funciones relacionadas con los clientes de

ciertas zonas geogrficas o toma como base la geografa
para la organizacin de sus unidades. Es bastante comn
en empresas internacionales o que operan en extensas
reas geogrficas, donde ayudan a concentrar la atencin
en las culturas y requerimientos especficos en de una
regin particular.
La lgica es que todas las actividades en un rea o zona
dadas, se deben asignar a un gerente, quien estara a
cargo de todas las operaciones en esa zona geogrfica
particular. Una ventaja relacionada a menudo con la
departamentalizacin territorial es que sirve como terreno
para el entrenamiento de personal gerencial. La compaa
puede poner gerentes en esos territorios y luego evaluar
sus programas y adelanto en esa regin geogrfica. La
experiencia adquirida por los gerentes en un territorio
lejos de la oficina matriz, les da valiosa informacin y
conocimiento de la aceptacin de sus productos o
servicios en ese campo.
2.2.4 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS
Se da cuando cada departamento se especializa en una
etapa de la produccin total. Consiste en organizarse de
acuerdo a las diversas fases de manufactura del producto
o produccin del servicio.
2.2.5 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES
Consiste en organizarse de acuerdo a los diversos tipos de
cliente a los cuales pretende llegar la empresa. Se emplea
cuando la empresa desea concentrarse ms en la
exigencia de los clientes. Ejemplo: Microsoft organizada
por consumidores, grandes corporaciones, escritores de
software y pequeas empresas.
2.2.6 DEPARTAMENTALIZACIN MIXTA

Debido a que ningn tipo de departamentalizacin es

perfecto o libre de desventajas, existe fuerte tendencia a
experimentar bases mltiples o mixtas dentro de la misma
organizacin, con el propsito de hacer frente a la
globalizacin, el crecimiento de la empresa, los cambios en
el mercado, la proliferacin de productos y servicios y
reglamentacin gubernamental.
2.3

CADENA DE MANDOS
Es la lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende
desde los niveles superiores de la organizacin hasta los
niveles ms bajos, tambin aclara quin deber rendirle
cuentas a quin. Mientras las organizaciones crecen la
cadena de mando tiende a crecer conforme se agregan
ms y mas niveles de administracin.
La cadena de mandos se refiere al orden jerrquico de
autoridad y responsabilidad. (Hellriegel, 2009)
- Autoridad: Derecho inherente a una posicin gerencial
para tomar decisiones, dar rdenes y esperar a que se
-

acaten.
Unidad de mando: Un trabajador solo debe tener un
superior directo ante el cual reportarse.

2.4

TRAMO DE CONTROL O ESFERA DE CONTROL

Representa

el

nmero

de

personas

que

le

reportan

directamente a un administrador o que un gerente pude

dirigir con eficacia. Los tramos estrechos son costosos y
complican el nivel de comunicacin pues tienen mas niveles
jerrquicos; aquellos ms anchos suprimen gastos por
sueldos de gerentes intermedios y son de estructuras ms
planas. Las organizaciones que la aplican invierten en
capacitaciones.
2.5

CENTRALIZACIN Y DECENTRALIZACIN

Se produce centralizacin cuando todas las decisiones son

tomadas solamente en niveles altos de gerencia, los
empleados

gerentes

inferiores

solo

siguen

lo

ya

dictaminado de antemano.
Hoy en da se trata de descentralizar la toma de decisiones y
llevarlo a niveles inferiores donde los gerentes operativos
son quienes conocen mejor los problemas que se presentan.
En una empresa descentralizada se emprende ms rpido las
medidas para resolver problemas y ms personas son
implicadas al aportar con conocimientos y experiencia.
Descentralizacin significa el derecho delegado a

los

gerentes para tomar decisiones sin la aprobacin de sus

superiores, adems

estimula el desarrollo de los gerentes

profesionales. (Gibson, 1994).

2.6

FORMALIZACIN

Grado en que las actividades de una organizacin estn

estandarizadas, tambin representa la medida en la cual el
comportamiento de los empleados se gua con una serie de
reglas, polticas y procedimientos.
Cuando un puesto est muy formalizado, quin lo realiza
tiene poca libertad sobre qu hace, cmo lo hace y cundo.
Los procesos, normas y las formas son iguales para todos.
Cuando la formalizacin es mnima el comportamiento
dentro de los puestos no est programado y los empleados
tiene libertad, pueden realizar aportes y buscar alternativas
en el trabajo.
Se observa que dentro de una misma empresa se pueden
existir puestos formalizados y otros que lo son en menor
medida. (Robbins, 2004)
2.6.1 ORGANIGRAMA
Muestra las relaciones jerrquicas, en este se identifica
diferentes

puestos

cargos

laborales,

autoridad y comunicacin entre ellos.

2.6.1.1
Funciones de los organigramas:

lnea

de

Un

organigrama

posee

diversas

funciones

finalidades.
1. Representa

las

diferentes

unidades

que

constituyen la compaa con sus respectivos

niveles jerrquicos.
2. Refleja
los
diversos

tipos

de

trabajo,

especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
3. Las lneas llenas verticales indican autoridad
sobre. Las horizontales sealan especializacin y
correlacin.
4. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la
figura geomtrica indica relacin de apoyo
2.6.1.2
RELACIONES FORMALES
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro
de la estructura Organizacional, y que permiten
efectuar

las funciones y actividades, establecen la

autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre

superiores y subordinados, entre personas del mismo
nivel

o en el departamento en niveles diferentes,

entre personas que pertenecen a la empresa y quienes

estn fuera de ella.
La autoridad as formada ha dado origen a la
expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad
consiste en una serie continua de escalones de
autoridad o rangos que constituyen las jerarquas
existentes en toda clase de organizaciones.
2.6.1.3

RELACIONES INFORMALES

Organizacin fantasma, compuesta por las relaciones

laborales

no

oficiales,

independiente

de

ttulos,

puestos, etc.
Pueden ser tiles para lograr que se cumplan los
objetivos de trabajo.

10

Tiene ventaja en el aprendizaje informal que ocurre

cuando la gente trabaja e interacta informalmente a
lo largo de la jornada laboral.

CAPTULO II: DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Dentro de las empresas se identifican principalmente los siguientes 3

tipos de diseos organizacionales. (Robbins, 2004)
1. LA ESTRUCTURA SIMPLE
Estructura

caracterizada

por

un

escaso

grado

de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad

centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Son
estructuras planas, poco elaboradas y con pocos niveles.
Ventajas: Es rpida, sencilla, flexible, de mantenimiento y
contabilidad fcil
Desventajas: A

medida

que

las

organizaciones

van

aumentando su tamao, se vuelve lenta; es all cuando se

debe considerar cambiarse a otra estructura. Adems es
bastante riesgosa pues todas las decisiones dependen de una
sola persona.

11

La

estructura

tiende

volverse

ms

especializada

formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve

especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles
gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En
este punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional
o una divisional.
2. BUROCRACIA
Caracterizada por tener tareas operativas muy rutinarias que se
consiguen mediante especializacin, reglas y regulaciones muy
formalizadas,

presencia

de

departamentos

funcionales,

autoridad centralizada, tramos de control estrechos y marcada

cadena de mandos.
Ventajas:
permite

la

realizacin

de

actividades

estandarizadas con gran eficiencia, obtencin de economas

de escala, excelente difusin de normas y reglas, para
niveles inferiores no se requiere tanto gerentes innovadores,
pues estos solo acatan lo determinado en alta gerencia.
Desventajas: Genera conflicto de intereses entre unidades
o departamentos, todos creen ser los ms importantes,
entonces las metas de unidades funcionales pueden ahogar
las metas organizacionales. Otro punto desfavorable ante la
burocracia es tambin la preocupacin obsesiva por las
reglas.
3. ESTRUCTURA MATRICIAL
Combina dos formas de departamentalizacin: por funciones y
por productos.
Su ventaja es que se renen especialistas y se pueden
compartir recursos entre varios productos, la desventaja es que
resulta complicado coordinar las actividades de todos esos
especialistas,

pero

mediante

la

departamentalizacin

de

productos s se logra esa coordinacin para cumplir con los

12

plazos de entrega, es as como se pueden combinar las ventajas

de ambos tipos de departamentalizacin.
La matriz rompe con el concepto clsico de unidad de mando,
muchas veces un empleado tendr jefe de departamento
funcional y gerente de producto, entonces la estructura
matricial contempla doble cadena de mandos.
Las especialidades de los distintos departamentos funcionales
trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una
cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos
gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente de producto
o de proyecto, quienes comparten la autoridad.

CAPTULO III: NUEVAS OPCIONES DE DISEOS

1 ESTRUCTURA POR EQUIPOS

Uso de equipos como medio central para coordinar las
actividades de trabajo.
La caracterstica fundamental de esta estructura es que supera
las barreras departamentales y descentraliza la toma de
decisiones al nivel del equipo de trabajo. Los equipos tambin
requieren

empleados

que

sean

tan

generalistas

especialistas.
4. LA ORGANIZACIN VIRTUAL O DISEO EN RED

13

como

Una Organizacin Virtual o diseo en red subcontrata algunas o

muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina
para poder alcanzar metas especficas. Los administradores de
las estructuras virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a
coordinar y controlar las relaciones
organizaciones

(proveedores,

distribuidores y otros)
diferentes lugares.
Las tecnologas de

con personas de muchas

diseadores,

fabricantes,

para desempear las actividades en

cmputo,

medios

electrnicos

las

reuniones cara a cara facilitan los contactos y las relaciones de

trabajo en la red de forma provechosa y en tiempo real.
(Hellriegel, 2009)
La principal ventaja de la organizacin virtual es la flexibilidad.
5. LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
Organizacin que tienen por objetivo eliminar la cadena de
mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los
departamentos por equipos facultados.
Y como depende tanto de la tecnologa de informacin, algunos
han llamado a esta estructura organizacin de forma T (o
basada en la tecnologa).
El hilo tecnolgico comn que hace posibles las organizaciones
sin fronteras son las computadoras en red, que permiten a las
personas comunicarse a travs de las fronteras internas y
externas de las organizaciones.

CAPTULO IV: POR QUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

1. MODELOS MECANICISTA Y ORGNICO
1.1 MODELO MECANICISTA:
La Estructura Mecanicista es una estructura rgida y muy
controlada, caracterizada por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor

14

parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los

empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
1.2 MODELO ORGANICO:
La Estructura Orgnica, la cual es una estructura muy
adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero
estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar
segn las necesidades.
2. ESTRATEGIA
Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas
estrategias organizacionales.
Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura
orgnica

funcionan

bien

cuando

una

organizacin

busca

innovaciones significativas y nicas.

La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y
estrechos controles, funciona mejor para compaas que
quieren controlar de cerca los costos.

3. TAMAO DE ORGANIZACIONES
Las

grandes

organizaciones

tienden

presentar

mayor

especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y

normas que las organizaciones pequeas.

6. TECNOLOGA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para
convertir

sus

insumos

en

productos.

Las

organizaciones

adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo rutinarias

que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la
tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable
que

una

estructura

orgnica

rutinarias.

15

tenga

tecnologas

menos

7. ENTORNO
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables,
con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos
dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre.
En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas
pueden

ser

ms

efectivos.

Por

otra

parte,

mayor

incertidumbre la organizacin necesita ms la flexibilidad de un

diseo orgnico.
La competencia global, la acelerada innovacin de productos
por parte de la competencia y la creciente demanda de los
clientes por mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos
de

fuerzas

ambientales

dinmicas.

Las

organizaciones

mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido

cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como
resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms
orgnicas.

CAPTULO V: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
No se puede generalizar, ningn modelo estructural es ideal o
perfecto para todos los individuos, algunas personas no gustan de la
flexibilidad y libertad de las estructuras orgnicas, sino que prefieren
las mecnicas donde su trabajo est estandarizado y la ambigedad
es mnima, esto debido a que todas las personas son diferentes y hay

16

que considerar muchos factores que influyen en su conducta.

(Robbins, 2004)
En algunas personas el uso de la especializacin laboral genera
insatisfaccin, aunque todava hay un segmento de fuerza laboral que
prefiere la rutina y la repeticin de los puestos ms especializados,
algunos

prefieren

trabajos

que

no

les

impongan

exigencias

intelectuales y que les den la seguridad de una rutina, para ellos la

especializacin laboral es una fuente de satisfaccin.
Es imposible declarar que algn tramo de control sea el mejor para
elevar el desempeo y la satisfaccin de los empleados, esto debido
nuevamente a las diferencias individuales de cada uno de ellos,
algunas personas quieren que las dejen en paz, mientras que otras
prefieren la seguridad de un jefe que est a la mano todo el tiempo.
Por otro lado, la satisfaccin de los gerentes aumenta conforme son
ms los empleados que supervisa.
Las organizaciones que estn menos centralizadas, practican mas la
toma

participativa de decisiones, esto contribuye a la satisfaccin

laboral.
Para llevar al mximo el desempeo y la satisfaccin de los
empleados hay que tomar en cuenta las diferencias individuales de
experiencia o personalidad, as como la tarea y tambin la cultura.
Los individuos se quedan en organizaciones que corresponden a sus
caractersticas personales.

CONCLUSIONES

17

En toda organizacin luego del establecimiento de objetivos y

estrategias se llega a la fase de organizacin del proceso
administrativo donde se establece la Estructura Organizacional,
sta

es

importante

porque

organiza

seala

las

responsabilidades de quines ejecutarn lo planeado.

Cualquiera sea el tamao de las empresas necesitan algn tipo
de organizacin para que cada empleado dentro de la
organizacin sepa cual es su funcin dentro de ella. Esto no solo
repercute

en

la

eficacia,

sino

que

se

puede

lograr

la

optimizacin de recursos, pues las cosas estn claras para

todos.
La divisin del trabajo y la especializacin son herramientas
bastante tiles en la ejecucin de tareas y permite eficiencia en
el uso de los recursos, pero los administradores deben conocer
hasta que punto se puede seguir aprovechndolos, el uso
excesivo de estas prcticas puede producir consecuencias
desfavorables enormes en el capital humano: aburrimiento,

ausentismo, desmotivacin, etc.

Todas las personas son diferentes y llevan en s un mundo de
actitudes, costumbres, rasgos de personalidad, etc., que hacen
que algunas personas gusten ms de tramos de control
estrechos

amplios,

que

prefieran

altos

grados

de

especializacin o que los rechacen. Es por ello que un gerente

de Recursos Humanos debe considerar dichas diferencias y
sacarles el mximo provecho.

18

ANEXOS

Figura 1: Departamentalizacin por Clientes

Figura 2: Estructura Matricial

19

BIBLIOGRAFA

Gibson, J. (1994). ORGANIZACIONES: CONDUCTA, ESTRUCTURA Y

PROCESO. Mxico: Mc Graw Hill.
Hellriegel, S. (2009). Comportamiento
Cengage Learning Editores.

Organizacional.

Mxico:

Ibaez, M. (2002). Comportamiento Organizacional de las empresas.

Lima: Editorial Universitaria.
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico:
Pearson Education.

20