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INDICE
1 - EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Funo e Objetivos da Administrao de Materiais - 03


1.
2.
3.
4.

Introduo histrica Administrao de Materiais 04


Administrao de Materiais: Definio - 04
Responsabilidades e atribuies da Administrao de Materiais - 09
Objetivos da Administrao de Materiais 10

Administrao de Compras
1. Noes fundamentais de Compras 11
3. Cotao de Preos 19
4. Negociao 20
5. Pedido/Ordem de Compras 23
6. Licitaes 24

Fontes de Fornecimento
1. Seleo de Fornecedores 25

Gesto de Estoques
1.
2.
3.
4.
5.

Gesto de Estoques 29
Classificao ABC 31
Nveis de Estoque 34
Custos de Armazenagem 41
Estoque mnimo e lote econmico 44

Inventrio
1.
2.
3.
4.
5.

Conceito de Inventrio 45
Inventrio fsico 46
Preparao e Planejamento do Inventrio 47
Contagem do estoque 48
Reconciliao e ajustes 48

2 CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO


1. Introduo 49
2. A Fbrica do Futuro 54
3. Avaliao da Produtividade 55
4. Conceitos de Administrao da Produo 58
5. Sistemas de Produo 59
6. Classificao dos Sistema de Produo 62
4. Sistemas MRP e MRP II 66
5. ERP Sistema Integrado de Gesto 68
PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo
1. Areas de deciso 68
2. Sistema PPCP Objetivos Estratgicos 70
3. As decises do PPCP nos sistemas descontinuos 71
4. Estrutura geral do sistema PPCP 71
5. Plano de Produo, Planejamento Agregado 72
6. Plano mestre de produo 76
7. Ambientes de manufatura - 76

Anlise dos processos de produo


1. Introduo - 81
2. Sistema Just in Time 81
3. Sistema Kanban 84
3. Sistema Kanban informatizado 86
4. Sistema JIT versus Sistema MRP 87
5. Sistema OPT 88
Manuteno dos Equipamentos
1. Manuteno Produtiva Total TPM 89
2. Tipos de manuteno 89
3. Polticas de manuteno 91
4. Software de manuteno 91
3 PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUO
1. Qualidade 92
2. Programas de Qualidade 94
3. Sistema ISO 9000 95
4. Gerenciamento ambiental, ISO 14000 - 96
4 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1. Projeto do produto 97
2. Engenharia simultnea 98
3. Engenharia robusta 99
4. Engenharia de valor 99
5. O conceito do ciclo de vida 99
6. Estratgias para o desenvolvimento de novos produtos 100
5 SEGUROS, TIPOS, APLICABILIDADE E ELEMENTOS BSICOS
1. Seguros 103
2. Finalidade do seguro 104
3. Sistema Securitrio do Brasil 104
4. Classificao Geral do Seguro 105
5. Contrato de Seguro 106
Bibliografia 107

I - EVOLUO E CONCEITOS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS


FUNES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa.
Todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de
produo.

a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as


matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona as
entradas de insumos para se realizar a produo.
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e
pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para
comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;
c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os
insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos
acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua
sobre os demais: aciona e agiliza os outros fatores de produo.
d) Empresa: A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os
fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o
resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito
multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro.
Os fatores de produo costumam serem denominados recursos empresariais:
Materiais, Financeiros, Recursos Humanos, Mercadolgicos e Administrativos, etc..

1. INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS


A atividade de administrao de materiais existe desde a mais remota poca,
atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando
pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to
antigo quanto existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos scs. XVIII e XIX acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que
compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por
modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala.
O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais
avanado e os estoques passassem a ter outro enfoque pelas administraes.
Na era da Revoluo Industrial do sculo XVIII, as empresas eram organizadas em
torno de trs atividades bsicas:
A - Suprimento de capital, pessoal e material.
B - Produo ou converso.
C - Venda e distribuio.
A evoluo da organizao industrial levou a se comprar materiais que inicialmente
eram fabricados pelas empresas. A produo passou a se especializar em virtude da
complexidade das tecnologias e da necessidade de se obter economia de escala nos
processos produtivos.
A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o
mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de
Materiais, fazendo com que fosse vista como uma arte e uma cincia, importante para
o alcance dos objetivos de uma organizao seja ela qual for.
Dos fatos mais marcantes que comprovaram a necessidade de que materiais
devem ser administrados cientificamente, foram sem dvida, as duas grandes guerras
mundiais (sem contar com outros empreendimentos, como os de Napoleo
Bonaparte).
Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento
se constituiu elemento de vital importncia e determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram
insuficientes, sem abastecimento, alcanar os resultados esperados.
Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so
e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo; administrar
materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e
na quantidade necessria, possui maior possibilidade de ser bem-sucedido.
2. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIO
A Administrao de Materiais definida como um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro na empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir
as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal de suas
atribuies. As atividades abrangem o reprovisionamento, compras, recebimento,
armazenagem e fornecimento dos materiais aos requisitantes, as operaes gerais de
controle de estoques, etc.
A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um
estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem,
sem tornar excessivo o investimento total.
Podemos ento, definir Administrao de Materiais como:

Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e


econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a
comprar at a entrega do produto terminado ao cliente.
A Administrao de Materiais uma das condies fundamentais para o equilbrio
econmico e financeiro de uma empresa.
Tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento
de materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer organizao.
A elevao da receita dever ser sempre perseguida pela melhoria do produto e
por sua boa distribuio e no feita custa da reduo do preo nem do alongamento
dos prazos de pagamento dos clientes, mas estruturado na boa administrao das
despesas e dos custos; e tambm na boa Administrao de Materiais.
Os objetivos financeiros e administrativos da Administrao de Materiais,
estabelecem-se bem definidos, como:
Eliminar totalmente itens sem movimentao, eliminando as causas da
existencia de itens em estoque sem utilidade para a produo ou para a
venda;
Reduzir em 50% os investimentos em estoques, sem prejuzo da produo
e do atendimento aos clientes;
Reduzir drasticamente as perdas de materiais na Logstica Industrial,
utilizando tcnicas de movimentao e acondicionamento;
Obter nvel de servio de 100% no atendimento aos pedidos dos clientes;
Eliminar 50% do custo das embalagens utilizanado novos sistemas de
movimentao e abastecimento.
2.1 - Evoluo da Administrao de Materiais
A evoluo da Administrao de Materiais processou-se em vrias fases:
Atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois comprar era a
essncia do negcio.
Atividades de compras como apoio s atividades produtivas e integradas rea de
produo.
Coordenao dos servios envolvendo materiais, com o planejamento das
matrias-primas e a entrega de produtos acabados, com enfoque independente da
rea produtiva.
Agregao rea logstica das atividades de suporte rea de marketing.
2.1.1 - Posicionamento estratgico
Poderemos considerar dois tipos de marketing, um visando ao mercado dos
produtos acabados da empresa e outro visando ao mercado de suprimento: sales
marketing e source marketing.
2.1.2 Economia da utilizao dos materiais
A Administrao de Materiais atua na economia da utilizao de materiais
acionando as tcnicas relacionadas na figura a seguir:

2.1.3 - Reduo dos estoques


A Administrao de Materiais atua tambm no estabelecimento de polticas de
reduo de estoques, para que a situao do caixa da empresa seja aliviada pelo
retorno desses recursos rea Financeira A figura a seguir, ilustra as reas de
atuao e as diversas tcnicas que podem ser utilizadas para se atingir um bom
resultado:

2.2 - Subsistemas
A Administrao de Materiais conceituada e estudada como um Sistema
Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo
organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento
de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno,
na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas
alinhadas acima, para uma boa Administrao de Materiais.

Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus


elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da
Administrao de Materiais.
2.2.1 - Subsistemas Tpicos:
2.2.1.1 Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica
dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreende a
anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O setor de controle de
estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro
envolvido.
2.2.1.2 Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compra de material atravs do processo de cotaes de
preo e licitaes. Assegura que as matrias-primas, peas e componentes, exigidas
pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados,
quantidades certas, ao menor preo possvel e qualidade exigida.
2.2.1.3 Cadastro de Fornecedores - subsistema encarregado do cadastramento
de fornecedores e pesquisa de mercado.
2.2.1.4 Recebimento de Materiais - subsistema responsvel pela verificao
fsica e documental do recebimento de materiais, podendo ainda encarregar-se da
verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
2.2.1.5 Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
2.2.1.6 Inspeo de Materiais - Encarrega-se da verificao dos atributos
quantitativos e qualitativos, pelas normas de controle de qualidade.
2.2.1.7 Movimentao de Materiais - subsistema encarregado do controle e
normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e
de sada de material.
2.2.1.8 Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto
fsica dos estoques: atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e
expedio de material, segundo normas e mtodos de armazenamento. Responsvel
pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo.
2.2.2 - Subsistemas Especficos*:
2.2.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os
desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e apresentando
solues.
2.2.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material,
por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo
de estoques.
2.2.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio responsvel pela poltica e
pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do
produto acabado nos clientes e a entrega das matrias-primas na fbrica so de
responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio e onde se executa a
Administrao da frota de veculos da empresa.
*Esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Materiais de todas as
organizaes.

A integrao destas subfunes, funciona como um sistema de engrenagens


que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros
sistemas da organizao.

Quando um item de material recebido do fornecedor, ocorrem as aes:


- O subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras atravs
de documento prprio (RQ), que consulta o subsistema de Cadastro de Fornecedores
e efetua a compra de um dos fornecedores cadastrados.
- Quando do recebimento do material, o subsistema de Recebimento de Materiais
procede verificao fsica e documental.
- O subsistema de Inspeo acionado, e os itens liberados pela inspeo fsica e
documental so submetidos s inspees quantitativas e qualitativas e encaminhados
ao subsistema de Armazenagem, para guarda nas unidades de estocagem prprias e
registro fsico das entradas e demais providncias.
- Ao mesmo tempo o subsistema de Controle de Estoque informado para
proceder aos registros contbeis da movimentao de entrada.
- O subsistema de Compras tambm acionado, para encerrar o processo de
compra e informar o subsistema de cadastro de Fornecedores para processar as
anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento.
- Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao
fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Compras que aciona o
fornecedor para essa e outras providencias, aps ser informado pelo subsistema de
Inspeo, que o material no foi aprovado.
- O subsistema de cadastro de Fornecedores informado para processar no
cadastro do fornecedor, os registros pertinentes.
- Quando o material requisitado dos estoques, o subsistema de Armazenagem
comunica a sada ao subsistema de Controle de Estoque, que procede baixa,
odendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento.
- Neste caso, o Controle de Estoques emite documento prprio, ao subsistema de
Compras, reiniciando o processo.
- Concretizada a compra, o subsistema de Compras passa a diligenciar, junto aos
fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo,
novamente, por ocasio do recebimento de material.
3. RESPONSABILIDADE
MATERIAIS

ATRIBUIES

DA

ADMINISTRAO

DE

a) suprir, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento;


b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
c) supervisionar os almoxarifados da empresa;
d) controlar os estoques;
e) aplicar reprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes
Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques,
segundo critrios aprovados.
f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira e etc.
g) estabelecer sistemas de estocagem adequados;
h) coordenar os inventrios rotativos.
4. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A Administrao de Materiais tem por objetivo assegurar o contnuo abastecimento
de materiais e servios para a produo e produtos necessrios para a
comercializao.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Especificamente, os materiais precisam ter qualidade para assegurar a aceitao
do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para utilizao, na data

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desejada, com preo de aquisio acessvel e qualidade certificada, para o produto


final ser competitivo e dar empresa o retorno satisfatrio do capital investido.
So os principais objetivos da rea de Administrao de Materiais:
a) Preo Baixo - o objetivo mais bvio e dos mais importantes. Reduzir o preo
de compra implica em aumentar os lucros, se mantido o nvel de qualidade;
b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - depende fundamentalmente da eficcia
das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
d) Continuidade de Fornecimento - resultado de anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Este item, afeta diretamente os custos de produo,
expedio e transportes.
e) Consistncia da Qualidade - responsbilidade pela qualidade de materiais e
servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade
dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais;
f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma
despesa ou, mesmo resultado com menor despesa. s vezes compensa investir mais
em pessoal alcanando com isto outros objetivos, em relao aos custos;
g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa
diretamente determinada pela maneira como negocia e se relaciona com seus
fornecedores;
h) Aperfeioamento de Pessoal - a unidade deve investir no treinamento de seu
pessoal;
i) Bons Registros - controle e informao so fundamentais na Administrao de
Materiais, para a sobrevivncia e os lucros da empresa, de forma indireta.

4.1. Fluxo das atividades


Com
Anlise
EconmicoFinanceira

Analise
Mercado ou
Neces. Prod.

Programao
e Controle de
Estoques

Controle de
Estoque

Compras

Comercializao
ou
Consumo

Recebimento

Armazenagem

Analisando o esquema acima, percebemos a relao de interdependncia.


Anlise de mercado / necessidade de produo: avaliao da capacidade de
consumo.
Anlise econmico-financeira: anlise da capacidade empresarial, despesas e
lucro, visualizando as possibilidades de investimento.
Programao e controle de estoque: definio do estoque ideal para as
necessidades da empresa; o controle visa rapidez de atendimento, menor
aplicao do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc.

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Compras: A funo de compras tem por finalidade suprir as necessidades de


materiais ou servios, planejar quantitativamente e fornecer no momento certo e
quantidades corretas; verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento.
Atividade
1- A necessidade de ressuprimento de materiais informada ao subsistema
Aquisio/Compras, atravs de qual documento, por qual subsistema e por qual
motivo?
2- Em que ordem ou sequncia os subsistemas do Sistema Integrado de
Administrao de Materiais so acionados, desde a definio da necessidade,
emisso e envio o da requisio do material para o subsistema Compras at a
requisio do material pela rea de produo?
3- Desenvolva fluxograma da sequncia de atividades dos subsistemas de
administrao de materiais, obedecendo ordem determinada na questo 3,
considerando:
a) devoluo de materiais por no concordncia entre as quantidades pedidas e
recebidas,
b) devoluo de materiais por no concordncia com especificaes tcnicas definidas
no pedido de compras,
c) necessidade de ressuprimento aps o atendimento de requisio de materiais para
a produo.
ADMINISTRAO DE COMPRAS
1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS
"Comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um
jogo de sorte, em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o
inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer
economia, resultando em reduo de custo de compra, que parte de despesa de
operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos".
(HENRY FORD)
1.1 Consideraes iniciais
Embora todos saibam comprar (em funo do cotidiano de nossas vidas), deve-se
conceituar a atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na
qualidade especificada, no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento,
a manuteno e o crescimento da empresa.
1.2 Conceitos de compras
a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno
ou externo, atravs da correta satisfao das necessidades fornecedor/requisitante.
a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o
material certo (1), ao preo certo (2), na hora certa (3), na quantidade certa (4) e da
fonte certa (5).
1.2.1 Material Certo
O comprador deve certificar-se se o material comprado esta de acordo com o
solicitado. Deve desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais
discrepncias entre a cotao de um fornecedor e as especificaes da Requisio de
Compras (RC).

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O comprador deve reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma


economia do custo ou a ideia de melhoria do produto, e ter habilidade para
encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes.
Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever
solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida
corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir.
Em nenhum caso deve iniciar um processo de compras, sem a ideia exata do que
comprar. Sempre que possvel, dever contatar os setores que utilizam o material ou
servio e se inteirar dos problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem
quando da utilizao.
1.2.2 Preo Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do
item (com base em desenhos e especificaes). O clculo " feito baseando-se no
tempo de fabricao, mo de obra direta, custo da matria prima com mo de obra
mdia do mercado e a este valor acrescentar o custo, pr-calculado de mo de obra
indireta e ao resultado, somar a margem de lucro.
Estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do
balano e demonstraes de lucros e perdas dos fornecedores. O "preo objetivo"
ser a orientao do comprador, quando das concorrncias.
No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:
a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": neste caso, o comprador
poder contatar o fornecedor, solicitar esclarecimentos ou uma justifica do preo.
- O fornecedor est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos
de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos;
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": menor preo no significa o
melhor negcio. Se o preo for muito mais baixo, dois podem ser os motivos:
- O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir
seus custos
- O fornecedor no soube calcular seus custos e nesse caso dois problemas
podem ocorrer: ou no descobre os erros e entrar em dificuldades financeiras
podendo interromper o fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste
de preos que poder ser maior que o segundo preo da concorrncia original.
No caso, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos.
Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, o comprador
deve tomar como base o preo da ultima compra, ou se for um item novo, fazer
pesquisa preliminar de preos.
Nunca dever iniciar uma cotao, sem a ideia do que vai receber como propostas.
1.2.3 Hora Certa
O tempo de entrega ou prazos de entrega um dos fatores mais importantes no
julgamento de uma concorrncia. As flutuaes de preos do mercado e o perigo de
estoques excessivos obriga o comprador a coordenar esses dois fatores da melhor
maneira possvel, para adquirir e receber na hora certa o material para a empresa.
1.2.4 Quantidade Certa
At pouco tempo, se aumentava a quantidade a comprar para melhorar o preo.
Fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques, etc., levaram
a cuidados na determinao da quantidade certa ou mais econmica a ser adquirida.
Qualquer que seja a frmula ou mtodo adotado no elimina a deciso final da
Gerncia de Compras com alteraes destas quantidades devido s situaes do
mercado.

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1.2.5 Fonte Certa


No adiantar ao comprador saber o material certo a comprar, o preo certo, o
prazo certo e a quantidade certa, se no encontrar uma fonte de fornecimento para
atender todos os quesitos.
1.3 Funo de compra
A Funo de Compra uma das engrenagens do sistema de Administrao de
Materiais e fundamental, para que deficincias no venham a ocorrer. A
competitividade depende de boas compras, ento necessrio que se adquira
material ao mais baixo custo e satisfaam as exigncias de qualidade.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de materiais devem
ser mantidos em nvel econmico. Essas so base da funo de Compras, que
compreende:
- Cadastramento de Fornecedores;
- Coleta de Preos;
- Definio quanto ao transporte do material;
- Julgamento de Propostas;
- Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
- Recebimento e Colocao da Compra.
1.4 Fluxo sinttico de compras
1 Recebimento da Requisio de Compras
2 Escolha dos Fornecedores
3 Consulta aos Fornecedores
4 Recebimento das Propostas
5 Montagem do Mapa Comparativo de Preos
6 Anlise das propostas e escolha
7 Emisso do documento contratual
8 Diligenciamento
9 Recebimento
1.5 Objetivos de Compras
Tm como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo
produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies
de preo e de fonte certa".
Para que estes objetivos sejam atingidos, devem-se atingir as seguintes metas:
1 - Atender o cronograma de produo, com fornecimento contnuo de materiais;
2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a produo e com economia para a
empresa;
3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, a deteriorao e a
obsolescncia;
4 - Manter a qualidade dos materiais conforme as especificaes;
5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito qualidade;
6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
1.6 Tipos de compras
1.6.1 Compra para investimento
Compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos
Patrimoniais).
1.6.2 Compra para consumo
Matrias primas e materiais destinados produo e inclui os materiais de
escritrio e limpeza. As compras para consumo subdividem-se em:

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1.6.2.1 Compras de Materiais Produtivos


So materiais que integram o produto final: matria prima e outros materiais que
fazem parte do produto, diferindo de indstria - em funo do que produzido.
1.6.2.2 Compras de Materiais Improdutivos
So aqueles que, com consumo normal e rotineiro, no integram o produto, so
material de consumo forado.
1.6.3 Compras Locais
As atividades de compras locais so exercidas na iniciativa privada e no servio
pblico. A diferena entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a
informalidade na iniciativa privada, apesar dos procedimentos praticamente idnticos.
As Leis n. 8.666/93 e 8.883/94, regulamentam as licitaes e exigem tal formalidade.
1.6.4 Compras por Importao
As compras por importao envolvem administrador com especialidade em
comrcio exterior. Os procedimentos esto sujeitos a contnuas modificaes de
regulamentos e compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a. Processamento de faturas proforma;
b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior DECEX dos
documentos necessrios importao;
c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;
d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;
f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g. Pagamento de direitos alfandegrios;
h. Reclamao seguradora, quando for o caso.
1.6.5 Compras Formais
So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento
de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores
pr-estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes.
1.6.6 Compras informais
So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento
burocrtico.
Atividade
1. O que preo objetivo?
2. Como interpretar o comportamento do fornecedor quando apresenta um preo
muito superior ao preo objetivo?
3. E quando o preo muito menor que o preo objetivo?
4. Transponha para um diagrama de blocos, o fluxo sinttico de compras.
5. Quais metas devem ser atendidas para atingir os objetivos de: ... comprar os
materiais certos; com a qualidade exigida pelo produto; nas quantidades necessrias;
no tempo requerido; nas melhores condies de preo e na fonte certa? .
2. Sequncia lgica de compras
Para se comprar bem preciso responder cinco perguntas, que compem a
lgica de compra:
I - O que comprar?

15

R. - Especificao / Descrio do Material


Respondida pelo requisitante, que pode ou no ter apoio de rea tcnica ou da
rea de compras para especificar o material. Os dados constantes na requisio de
compra, completados por informaes da ficha do produto devem ser claros para
possibilitar a aprovao.
O preenchimento da requisio de compra deve oferecer informaes, como:
a) Descrio - discriminao do material solicitado, com citao de normas
tcnicas e procedimentos de recebimento.
b) Aplicao - explicao detalhada referente aplicao a ser dada ao material.
c) Estatsticas - posio atual do estoque, consumo mensal e data em que o
material ser necessrio na empresa.
d) Dados - data e preo da ltima compra, indicando o fornecedor e as
quantidades compradas.
e) Mtodo - instrues para preenchimento do documento bem explicitadas.
Geralmente, essas instrues so colocadas no verso de forma bem destacada.
f) Oficializao - rea para registro da determinao de quem comprar, assinatura
de quem toma as decises e lugar para o nmero e a data da ordem de compra a ser
emitida.
Ficha do produto
A compra de cada material devera ser registrada em uma ficha de cadastro de
produtos. A abertura de uma ficha para todos os artigos comprados poder tornar-se
trabalho pouco objetivo. Deve-se estabelecer critrio seletivo simplificador, como por
exemplo:
a) Registro individual
Fichas individuais para todas as matrias-primas e compras regulamentares que
apresentam importncia para a empresa.
b) Registro agrupado
As compras setoriais de grandes quantidades de pouco valor podero ter um
registro nico:
compras de material de escritrio;
compras de material de limpeza;
compras de materiais para manuteno;
compras de materiais para refeitrio.
As informaes desses itens so lanadas por grupos, em um mesmo formulrio,
gerando listagem padro. Muitas vezes, tais materiais so comprados em conjunto e
intervalo de tempo prefixado. O registro agrupado permite a simplificao do trabalho
de anlise e deciso:
Anlise - listagens padro permitem examinar de uma s vez todos os itens.
Risco da falta - eliminam o perigo de se esquecer de comprar algum item.
Fiscalizao - permitem um acompanhamento da utilizao de materiais de
uso dirio, de difcil controle.
Concentrao - permitem a compra de todos os itens em um nico fornecedor,
evitando-se muitos processos de recepo de mercadorias, conferncia e
liquidao financeira.
II - Quanto e Quando comprar?
R. - funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira,
capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A expectativa de consumo e prazo
de entrega, determinada pelo rgo solicitante ou pela gesto de estoques. A
disponibilidade financeira determinada pelo oramento financeiro da Empresa e a
capacidade de armazenamento limitada condio fsica.

16

III - Onde comprar?


R. - Cadastro de Fornecedores.
Responsabilidade de Compras, manter cadastro confivel (qualitativo) e
numericamente adequado (quantitativo).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio do
material ou equipamento e os prprios compradores.
a) Fornecedores potenciais
Deve-se dar aos fornecedores potenciais um tratamento atencioso, com pleno
esclarecimento das razes de impossibilidades momentneas de negcios. Essas
informaes servem de orientao aos candidatos a fornecedores, e possibilitam que
se preparem para atender s futuras necessidades de fornecimento da empresa. O
desejo do fornecedor em potencial de fazer negcio dever ser mantido em todos os
candidatos.
b) Fornecedores habituais
Desde que um fornecedor passe a suprir normalmente a empresa, Compras
dever manter documentao informativa sobre seu comportamento, a qual. permitira
consultas rpidas e objetivas pelos administradores da empresa.
A ficha de cadastro concentra todas as informaes referentes a cada fornecedor.
A ficha ser consultada pelo comprador na ocasio de fechamento de qualquer novo
negcio. Ela ficar tambm disposio da administrao superior para exame e
permitir administrao tomar as seguintes decises:
a) Eliminao - agir com segurana na ocasio de eliminar fornecedores,
esclarecendo empresa eliminada as razes devidamente documentadas de tal ao.
b) Explicaes - esclarecer a fornecedores idneos as razes da preferncia por
outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento.
c) Controle - acompanhar as condies de fornecimento ao longo do tempo.
d) Orientao - fornecer subsdios ao comprador, para reforar sua posio na
negociao de um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para
corrigir deficincias observadas em fornecimentos anteriores. Permitir controlar a
evoluo de preos do fornecedor e restringir aumentos propostos.
c) Numero ideal de fornecedores
A seleo do nmero de fornecedores dever obedecer a critrios adequados, que
levaro em conta cada mercado fornecedor e as caractersticas do material a ser
adquirido.
A opo negociar com vrios fornecedores, mas as vezes a definio do nmero
exato tarefa difcil e exige julgamento cuidadoso.
- Situao de atendimento por um s fornecedor:
a) Conhecimento - aumento do conhecimento entre as empresas.
b) Qualidade - homogeneidade da qualidade dos materiais fornecidos.
c) Condies - concentrao de compras para obter melhores condies de
fornecimento.
d) Dependncia - estabelecimento de dependncia em relao ao fornecedor.
- Situao de atendimento por um nmero reduzido de fornecedores:
a) Economias de escala - a diviso do pedido entre poucos fornecedores ainda
poder resultar em quantidades que permitiro economia de escala.
b) Uniformidade - o fornecimento feito por poucos fornecedores e em grandes
quantidades permitir uma uniformidade de qualidade. Para as variaes de origem de
matrias-primas, pode-se adotar tcnicas corretoras perfeitamente administrveis pela
empresa.

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c) A diviso - o porcentual designado para cada fornecedor sempre proporcional


a sua capacidade de fornecimento, s condies comerciais oferecidas, manuteno
da qualidade do fornecimento e ao seu comportamento ao longo do tempo em que fornece empresa.
d) Dependncia - a empresa adquire certo grau de independncia e aumenta sua
segurana de suprimento de matrias-primas.
- Situao de atendimento por muitos fornecedores:
a) Disputa - estabelecimento da condio de concorrncia perfeita.
b) Opes - grande liberdade de opo na escolha de fornecedores.
c) Tecnologia - mobilidade na mudana de qualidade e possibilidade de
aproveitamento da inovao tecnolgica oferecida pelos vrios fornecedores.
d) Liberdade - grande independncia da empresa em relao s fontes de
suprimento.
IV - Como comprar?
R. - Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar a poltica de compras da Empresa, originadas e
definidas pela cpula Administrativa e definir competncia para comprar, contratar de
servios, tipos de compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de
compras, etc.
V - Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da
sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia
mais, para ponderar o seu julgamento. Os fatores de maior influncia na compra so:
Preo; Prazo; Qualidade; Condies de Pagamento e Assistncia Tcnica.
2.1. Centralizao e descentralizao
As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai
definir a necessidade de centralizao, o mesmo ocorre com a descentralizao. O
quadro estabelece uma comparao entre as alternativas.
2.1.1. Vantagens de Centralizar:
a) viso do todo quanto organizao do servio;
b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos
fornecedores;
c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os
fornecedores;
d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal
no servio de compras;
e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado
a um controle de estoques;
f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;
g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema
de qualidade;
h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes
nacionais;
i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito
tempo com contatos com os vendedores.
As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em
dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a
centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos

18

mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel
aquisio descentralizada.

2.1.2. Pontos importantes para Descentralizao:


a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos
da rea onde o comprador exerce sua atividade.
b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de
peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade.
c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor,
levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais.
d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens,
provocando menor falta de materiais.
A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve
centralizar compras em um nico local, deve proceder a uma analise e se a mesma for
favorvel deve regionalizar as compras visando um atendimento mais rpido e um
custo menor de transporte.
2.1.3. Utilizao do Comit de Compras
Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas
as reas da empresa participem das decises.
a) larga faixa de experincia aplicada nas decises;
b) as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica;
c) o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes
dos compradores com o pessoal interno e os vendedores;
d) a coparticipao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea cria
um ambiente favorvel ao melhor desempenho do ponto de vista poltico, como
profissional.
2.2. Seleo de fornecedores
A escolha de fornecedores uma das atividades fundamentais e prerrogativa
exclusiva de Compras. Deve o comprador procurar aumentar o nmero de

19

fornecedores em potencial a serem consultados, para ter certeza de que o melhor


negcio foi fechado no benefcio da empresa.
O nmero limitado de fornecedores a serem consultados, constitui uma limitao
das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se
restringe a uma nica ocasio, quando necessria a aquisio de determinado
material.
3. COTAO DE PREOS
O preo assume grande importncia no desempenho econmico, mas uma
compra nunca deve ser feita exclusivamente pelo critrio de menor preo de
aquisio. Deve obedecer a critrios qualificadores e critrios classificadores de
fornecimento.
3.1. Critrios qualificadores
Critrios qualificadores, so requisitos exigidos dos fornecedores e os qualificam
como potenciais fornecedores. So estabelecidos pela empresa compradora e devem
abranger aspectos crticos que estejam de acordo com seus objetivos estratgicos e
garantam a qualidade, a confiabilidade dos prazos de entrega e produtos adquiridos.
Esses requisitos, pedem a adequao da empresa candidata quanto:
conformidade da situao legal e fiscal;
situao econmico-financeira estvel;
referncias de outros clientes de bons servios prestados;
sistema de garantia da qualidade adequado;
certificaes por instituies apropriadas;
existncia de servios associados especificados;
histrico adequado de fornecimento ao mercado.
Os critrios qualificadores so requisitos mnimos a serem atingidos pela empresa
fornecedora.
3.2. Critrios classificadores
Os critrios classificadores no possuem requisitos mnimos a serem atingidos
pelos fornecedores em potencial. Eventualmente, os compradores podem estabelecer
um requisito objetivo a ser atingido pelos fornecedores em certo perodo de tempo.
Os critrios classificadores tambm so chamados de critrios ganhadores de
pedido, pois a empresa que apresentar melhor desempenho nesses requisitos "ganhar o pedido de compra". Embora no seja nico, o preo , um dos principais
critrios ganhador de pedido para as empresas compradoras.
A melhoria no desempenho de um requisito classificador agrega valor para a
empresa fornecedora, uma vez que aumenta suas possibilidades de ganhar pedidos
futuros. Por exemplo, quanto menor for o preo apresentado, maiores chances de
negcios futuros.
3.3. Solicitao de cotaes
A solicitao de cotao formalizada por meio de:

contato telefnico com o preenchimento de formulrio padronizado de solicitao de cotao pelo comprador;

envio de formulrio padronizado, por fax, EDI (Electronic Data Interchange, ou


Intercmbio Eletrnico de Dados), Internet ou outro meio adequado, com as
especificaes do material a ser adquirido;

solicitao de envio de proposta de fornecimento.


As solicitaes de cotao devem conter as informaes necessrias para que a
classificao dos fornecedores, segundo os critrios preestabelecidos, seja feita da
maneira mais simples possvel.

20

Assim, as informaes mais relevantes so:

preo unitrio;

prazo de pagamento;

prazo de entrega;

cdigo do fornecedor do item comprado;

fretes, seguros e outros itens relevantes aplicveis;

observaes.
O formulrio Solicitao de Cotaes deve descrever claramente o material
pedido, sem ambiguidades, incluindo, se aplicvel:

nmero de desenhos;

tipo, grau, classe, etc.;

especificaes tcnicas segundo normas de referncia;

assistncia tcnica ou outros servios associados;

cdigos de produtos;

classificao tarifria, etc.


3.4. Produtos no-padronizados
Quando o produto a ser adquirido um item no-padronizado (componentes para
produtos de fabricao sob encomenda) e, portanto, no possui um nvel de preos
de mercado, deve-se desenvolver um preo objetivo. Pode-se, ento, solicitar
diferentes propostas detalhadas quanto ao produto a ser fornecido, para verificar o
preo mais justo a ser pago.
Nesse caso, cuidados especiais na especificao do produto a ser adquirido
devem ser tomados para assegurar a igualdade das condies de classificao, como
a incluso de:

servios de instalao;

seguros;

transporte;

responsabilidades legais;

custos de fretes;

outros servios.
4. NEGOCIAO
4.1. Negociao de Cotaes
Qualquer que seja o tipo de cotao, a negociao posterior parte integrante do
processo de aquisio. Alteraes podem ser incorporadas para que se chegue a um
equilbrio adequado entre as partes, em termos de preo, qualidade, quantidade,
servios associados, etc., atendendo simultaneamente s necessidades de
compradores e vendedores.
A prtica das empresas mencionam os seguintes pontos:
preo negociado se aproxima muito mais dos preos exatos e justos que
simples cotaes concorrentes
permite, durante a negociao, fazer vrias alteraes quanto s
especificaes, alm de permitir um melhor aproveitamento das ofertas.
A negociao importnte, principalmente no caso de produtos novos, onde
no se tem a certeza dos custos de fabricao, e os fornecedores trabalham com
uma margem de segurana que pode ser reduzida no decorrer das negociaes
face as necessidades do comprador.
A habilidade de negociar uma importante ferramenta para o comprador.
Inclui conhecimento dos custos e valores, capacidade de lidar com as pessoas e
manter um relacionamento estreito, estabelecer metas de preos e tentar atingi-

21

las, certificar-se de que sua empresa esteja se beneficiando de todas as possveis


vantagens oferecidas pelo vendedor".
Exemplo de cotao:

4.2. Critrios de Escolha de Ganhadores de Pedido


4.2.1. Critrios de classificao simples
Critrios de classificao simples so aqueles em que apenas uma varivel
utilizada para classificar os fornecedores concorrentes, transformando todas as demais variveis em qualificatrias. a forma mais utilizada de classificao pela
facilidade de lidar com os dados contidos nas propostas. Alm do preo, outros
critrios classificadores podem ser usados, dependendo da necessidade especfica da
empresa compradora:

Prazo de pagamento - quando a empresa compradora deseja aliviar o fluxo


de caixa.

Prazo de entrega - no caso de compras urgentes.

Variabilidade nas especificaes - itens com tolerncias dimensionais


tendendo a zero.

Durabilidade - itens que, se falharem no desempenho definido, inutilizam o


produto final.
4.2.2. Critrios de classificao mltiplos
Critrios de classificao mltiplos so aqueles em que diversas variveis so
computadas para classificar os fornecedores concorrentes. Esse tipo de classificao
pressupe a existncia de algum tipo de ponderao, atribuindo pesos a cada varivel
considerada.
Um exemplo de classificao mltipla dado a seguir:

22

Cada fornecedor recebe uma nota de 1 a 4, dependendo do critrio adotado.


No critrio Preo, o Fornecedor B tem o preo mais alto, ento recebe uma nota
baixa, enquanto o Fornecedor C tem o preo mais baixo, ento recebe uma nota alta.
Esse critrio tem um peso 8, determinado pelo comprador. Assim, a ponderao
nesse critrio dada por: nota versus peso para cada um dos fornecedores.
Repetindo o mesmo procedimento para todos os critrios, podemos somar as
ponderaes e chegamos classificao dos fornecedores.
Note que o Fornecedor B tem o preo mais alto, mas nos demais critrios de
classificao tem bom desempenho, de modo que, no cmputo geral, classificado
em 1 lugar e ganha o pedido de compra.
Atividade
1. O que um fornecedor potencial?
2. Quais as vantagens e desvantagens, de:
a. Manter fornecedores potenciais;
b. Manter apenas um fornecedor;
c. Manter um numero reduzido de fornecedores;
d. Manter um grande numero de fornecedores;
3. Tomando como base as colocaes feitas nas respostas da questo 2:
Qual a melhor ou quais as melhores opes de utilizao de fornecedores?
Justifique.
4. Em quais condies deve-se optar pela centralizao ou descentralizao?
5. Explique o que um Comit de Compras. Quais setores de uma empresa industrial
deve ter representantes nesse comit? Quais as vantagens do Comit de Compras?
6. Explique a diferena entre critrios qualificadores e classificadores para compras.
D exemplos.
7. Faa o esboo de um formulrio que permita ao comprador fazer solicitao de
cotaes de preos aos fornecedores.
8. Com base no quadro da pg. 22, explique os critrios de classificao multiplos de
fornecedores para um determinado componente comprado.
5. O PEDIDO (ORDEM) DE COMPRA
Aps a cotao de preos e analise da melhor proposta, o setor de compras emite
o pedido (ordem) de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com
clareza a descrio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas,
para que no ocorram dvidas.
O pedido de compra formaliza a deciso da compra junto aos fornecedores.
Deve-se entender que o pedido de compra tem a fora de um contrato que enviamos a
nossos fornecedores, comprometendo as empresas com relao ao seu conteudo. Em
alguns casos, o fornecedor negocia o pedido de compra recebido com instituies
financeiras, para que lhe seja adiantado o capital de giro necessrio para a produo
do material solicitado pelo cliente.
Na elaborao do pedido de compra, devem ser colocados claramente:
a) os dados da empresa: nome, endereo e endereo do local de entrega, telefone,
fax, endereo eletrnico, CGC, IE, CEP, cidade, estado, pessoa para contato;
b) os dados do material: quantidade, preo unitrio, preo total;
c) os dados da embalagem: tipo de embalagem, quantidade de material por
embalagem;
d) os dados de qualidade: qualidade assegurada, material certificado, normas de
recebimento e de inspeo;
e) as condies de pagamento;

23

f) demais condies de fornecimento, como data de entrega, seguro, entre outras.


Todo pedido deve ser numerado para que os processos de rastreamento do
sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente. Aps a emisso do
pedido, o rgo de compras deve acompanhar seu andamento junto ao fornecedor,
sendo desejvel o estabelecimento do que se denomina status do pedido, para
acompanhamento objetivo. Compras, deve acompanhar as fases do processo: compra
de matria-prima, processo de produo, expedio, data provvel de entrega e outras
condies relevantes.
5.1 EDI - Electronic Data Interchange - Certificao Digital (Assinatura Digital)

A rea de Compras encontra-se atualmente num cenrio marcado por intensa


concorrncia e necessidade de rapidez na tomada de decises e segurana nos
processos de comunicao; devido a isso, surgiu o EDI Electronic Data
Interchange (Intercmbio eletrnico de dados) com tecnologia de informao
capaz de estreitar o relacionamento entre as empresas.
Pode ser definido como sendo uma tecnologia para transmisso de dados, via
computadores, atravs de linha telefnica, modem e software especfico que
permite melhorar os resultados, tanto em termos operacionais quanto estratgicos.
Os pedidos so enviados via computador, compactados e criptografados e
acessados por senhas.
O EDI pode estar conectado fornecedores, clientes, bancos, distribuidoras e
operadores logsticos, onde as informaes so transmitidas em tempo real,
eliminando papis, telefonemas, visitas e erros, proporcionando vantagens como:
Reduo no custo do pedido;
Rapidez nas informaes;
Facilidade de ter os pedidos na empresa;
Fortalecimento do conceito de parceria.
A implantao do EDI tambm envolve custos, exigindo uma estrutura de
informtica instalada e funcionando bem; muitas vezes as empresas no tem
recursos para faz-lo. Os investimentos em hardware e software podem ser
elevados, envolvem no s a compra, instalao, manuteno, atualizaes, mas
tambm a escolha ideal do software e hardware para as necessidades da
empresa. Alm disso, necessrio treinar os funcionrios, o que poder envolver
cursos bsicos de informtica e outros.

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6. LICITAES
Para o setor pblico o instrumento utilizado para compras a licitao, como forma
de dar transparncia compra pblica.
Licitao o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental
pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou servios, segundo
condies por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentao de
propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em funo de
parmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados.
a) Quem est obrigado a Licitar
Unio, Estados, Municpios, Distrito Federal, Territrios e autarquias esto
obrigados a licitar, em obedincia s pertinentes leis de licitao, o que ponto
incontroverso. O problema que se pe saber se as sociedades de economia mista e
empresas pblicas tambm se sujeitam ao dever de licitar.
b) Inexigibilidade de Licitao
A obrigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos no
decreto-lei N. 200 de 25 de fevereiro de 1967
c) Princpios de Licitao
A Lei N.8-666, de 21 de junho de 1993, dispe no artigo 3 que as licitaes sero
processadas e julgadas na conformidade com os seguintes princpios: da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade
administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento objetivo e
dos que lhe so correlatos.

FONTES DE FORNECIMENTO
1. Seleo de fornecedores
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar servios com
qualidade se os materiais utilizados ou servios adquiridos, no estiverem nas
especificaes adequadas. Adquirir materiais e servios de empresas que possam
comprovar a eficcia de seu sistema de garantia de qualidade essencial. A empresa
deve evitar, de todas as formas, comprar materiais ou contratar servios de fornecedores no qualificados, que possam comprometer seu produto final.
O processo de seleo de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos
essenciais:

Pesquisa de fornecedores potenciais;

estabelecer critrios de avaliao de fornecedores;

avaliar e selecionar os fornecedores;

cadastrar os fornecedores selecionados;

acompanhar o desempenho do fornecimento;

fazer parcerias ou comakership com fornecedores.


1.2. Pesquisar fornecedores potenciais
Vrias formas de pesquisa de fornecedores podem ser utilizadas pela empresa:

catlogos de fornecedores;

guias comerciais e industriais;

sindicatos e associaes;

publicaes especializadas;

Internet;

consultoria com especialistas;

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arquivos do departamento de compras;


edital de convocao;
feiras e exposies;
lista telefnica;
outros.

Dependendo do sistema de informao que a empresa dispe, a lista pode crescer


muito mais, caso das empresas transnacionais que possuem cadastros de
fornecedores de vrios pases.
A seleo deve ser contnua, atravs de algumas etapas, como as seguintes:
etapa 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material,
necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial.
etapa 2 - Anlise e Classificao
Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao
daqueles fornecedores que no satisfazem as exigncias da empresa.
etapa 3 - Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada ps-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como
elemento de eliminao.

Caso nenhuma das fontes de fornecimento atenda aos requisitos especificados


pela empresa compradora, a empresa poder investir no desenvolvimento do
fornecedor. Esse procedimento pressupe a partir das no conformidades, uma
relao de colaborao direta entre o comprador e o fornecedor, atuando em
conjunto para elaborar planos de fornecimento que contenham:
elaborao do projeto do produto;
elaborao do projeto do processo;
elaborao do plano de qualidade;
especificao e eventual fornecimento de equipamentos de produo e
inspeo;
possibilidade de financiamento por parte do comprador.
1.3. Estabelecer critrios de avaliao de fornecedores
Inicialmente algumas condies podem ser aplicadas, como:

ser empresa nacional;

proximidade fsica do fornecedor;

ter uma marca conhecida no mercado.


O objetivo principal da avaliao comprovar a capacidade de atendimento dos
requisitos especificados do produto a ser comprado:
Vrios so os critrios utilizados pelas empresas para avaliarem seus
fornecedores. De um modo geral, os seguintes aspectos:
Custo: se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio de
que eles podem e devem ser reduzidos. Analisar os processos produtivos e compor
custos (preo objetivo) e compar com os propostos pelo fornecedor;
Qualidade: o relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de
qualidade: o cliente comprador dever dispor de meios para avaliar a qualidade;
Pontualidade: o fornecedor dever demonstrar uma cultura de pontualidade em
suas entregas;
Inovao: o fornecedor inovador cria uma alavancagem importante no cliente
embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitaes de inovaes;

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Flexibilidade: a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter


para rapidamente adaptar-se s alteraes e s solicitaes do mercado;
Produtividade: a relao output sobre input, visando redues de custos, melhoria
na qualidade dos processos e produtos, reduo dos prazos de entrega etc.;
Instalaes: avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies
mnimas de fabricao de produtos de qualidade: layout, movimentao interna de
materiais, condies de armazenagem de matrias-primas e produtos acabados,
limpeza (housekeeping), gesto visual etc.;
Capacitao administrativo-financeira: se o fornecedor dispe de estrutura
organizacional definida, se a capacidade financeira da empresa saudvel e se
dispe de capital de giro para atender aos pedidos.
a) Avaliao qualitativa e quantitativa pelo histrico - esse tipo de avaliao
pressupe que durante um perodo de tempo houve:
nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestao de servios
entregues com problemas de qualidade;
nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestao de servios
entregues com atraso.

27

Notas a atribudas aos quesitos: 1 Ruim


3 Bom

2 Regular
4 Excelente

Modelo de avaliao de fornecedor:

A empresa pode estabelecer os limites de aceitao de um fornecedor,


podendo ser, por exemplo:
Aceitvel como fornecedor
Segunda chance, aps implantao de melhorias
Incapaz

acima de 350 pontos


acima de 300 pontos
abaixo de 299 pontos

b) Avaliao por auto-avaliao - a empresa compradora envia um formulrio


padronizado de avaliao do sistema de garantia da qualidade empresa
fornecedora, para que possa preench-lo e devolv-lo. Para que o procedimento

28

tenha consistncia quanto s informaes fornecidas, necessrio que o fornecedor


mostre evidncias.
Por exemplo:

c) Avaliao por auditoria - esse tipo de avaliao muito oneroso para a


empresa compradora, uma vez que pressupe a existncia de uma equipe de
auditores (ou uma empresa de auditoria contratada) e de um procedimento
padronizado de auditoria. Existem trs tipos bsicos de auditorias:
Auditoria de produto - focada no projeto e especificaes do produto
fornecido. Por meio de ensaios, em laboratrio, de produtos fabricados, aleatoriamente
coletados no fornecedor, verifica-se a conformidade do produto com os requisitos
especificados na norma de referncia.
Auditoria de processo - pela coleta aleatria de produtos finais na expedio
do fornecedor verificam-se todos os registros e procedimentos de fabricao
referentes queles itens coletados em particular, percorrendo todas as fases da
fabricao at a matria-prima.
Auditoria de sistema - verificam-se a existncia e o cumprimento sistemtico
dos requisitos referentes qualidade de determinada norma de referncia:
responsabilidades, autoridades, poltica da qualidade, procedimentos documentados,
registros, compras, equipamentos de inspeo e ensaios, treinamento, aes
corretivas, auditorias internas, etc.
A aceitao do fornecedor pode ser feita por constatao da aderncia norma de
referncia (nmero pequeno de no conformidades) ou por pontuao (composio
das notas dadas pelo auditor em cada requisito auditado).
e) Avaliao por certificao - nesse caso, o fornecedor aceito se possuir uma
certificao do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma empresa
credenciada, segundo uma norma de referncia designada pelo comprador (ISO 9000,
QS 9000, VDA 6.1, etc.).
1.4. Avaliar e selecionar os fornecedores
Na prtica, no conveniente que se utilize apenas um tipo de avaliao para
todos os fornecedores da empresa compradora.

1.5.Cadastrar os fornecedores selecionados


Aplicados os critrios de avaliao de fornecedores para cada tipo de produto,
deve ser elaborada uma lista de fornecedores e somente fornecedores constantes
dessa lista devem ser contatados para cotaes e eventuais fornecimentos.

29

1.6. Acompanhar o desempenho do fornecimento


To importante quanto ter critrios para a seleo de fornecedores ter critrios
para a desqualificao de fornecedores. O trabalho do departamento de compras no
se encerra na elaborao da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao
acompanhamento sistemtico do desempenho do fornecedor.
Esse acompanhamento pressupe um sistema de informaes eficiente entre os
setores responsveis pelo recebimento, PCP, projeto e compras, para que haja
transparncia e velocidade no tratamento de problemas de fornecimento. Isso pode
ser feito por meio de:
indicadores - acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do
fornecedor (se disponveis), detectando-se declnios acentuados;
advertncias - cartas de advertncia quanto aos problemas apontados;
avaliao - reunies de avaliao de desempenho do fornecimento;
assistncia - envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor
para verificao e correo dos problemas de fornecimento;
correo - exigncia de evidncias de aes corretivas do fornecedor em
certo perodo.
No sendo possvel sanar as deficincias apontadas deve-se providenciar a
desqualificao do fornecedor at que ele volte a demonstrar capacidade de
atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.

Atividade
1. Quais voc considera as formas mais eficientes de pesquisa de fornecedores
potenciais?
2. Para itens que envolvem a segurana do usurio, recomendvel que a
avaliao dos fornecedores seja do tipo "qualitativa pelo histrico"? Por qu?
3. Cite e explique as principais diferenas entre auditoria de produto, de processo e
de sistema. Em quais ocasies deve ser aplicada cada uma delas?
4. A tendncia atual a manuteno de parcerias com fornecedores para garantir
a qualidade e promover a reduo dos estoques na empresa compradora.
recomendvel a difuso dessa prtica ao longo de toda a cadeia de suprimentos?
Quais so as dificuldades encontradas pelos fornecedores?
GESTO DE ESTOQUES
1. Gesto de Estoque
Ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinados ao
suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos apenas para aplicaes diretas que produzem
lucros. Outros investimentos, que aparentemente, no produzem lucros como os
investimentos em estoque, evitam que a empresa tenha prejuzos, por
desabastecimento, pela no realizao da produo e vendas, a descontinuidade das
operaes ou servios, etc.
A gesto dos estoques visa, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio,
em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. Isto
obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no os ter em quantidades
suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo em equilbrio com o fluxo
de consumo.
1.1. Funes do estoque
As principais funes do estoque so:

30

a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:


- demora ou atraso no fornecimento de materiais;
- sazonalidade no suprimento;
- riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
- atravs da compra ou produo em lotes econmicos;
- pela flexibilidade do processo produtivo;
- pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Os estoques constituem o vnculo entre as etapas do processo de compra e venda
- no processo de comercializao em empresas comerciais - e entre as etapas de
compra, transformao e venda - no processo de produo em empresas industriais.
Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos
processos de comercializao e de produo; minimizam os efeitos de erros de
planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura.
1.2. Classificao de estoques
1.2.1. Estoques de Matrias-Primas (MPs)
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no
processo produtivo da empresa. So os itens iniciais para a produo dos
produtos/servios da empresa.
1.2.2. Estoques de Materiais em Processamento ou em Processo
Os estoques de materiais em processamento - tambm denominados materiais em
processo - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das
diversas etapas do processo produtivo da empresa.
1.2.3. Estoques de Materiais Semiacabados
Os estoques de materiais semiacabados, so materiais parcialmente acabados, e
seu processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e se
encontram ao longo das diversas etapas do processo produtivo. Diferem dos materiais
em processo por seu estgio mais avanado, esto quase acabados, faltando apenas
algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados.
1.2.4. Estoques de Peas e Componentes Comprados de Terceiros
So os itens adquiridos para serem utilizados na montagem ou submontagem dos
produtos acabados, de aplicao direta e agregam valor diretamente ao produto.
Constam dos desenhos e das folhas de processo de fabricao do produto.
1.2.5. Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes referem-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem
anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o PA (subconjuntos e conjuntos).
1.2.6. Estoques de Produtos Acabados (Pas)
Os Estoques de Pas so os produtos j prontos e acabados, cujo processamento
foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo e j
passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais
semiacabados, materiais acabados e Pas.
1.3. Controle de estoques
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem gerar
estoques excessivos s reais necessidades da empresa.
Procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de
consumo ou das vendas e os custos da decorrentes, semelhante ao controle de
volume de agua em um tanque.

31

Para mantermos o nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o


dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira.
Se a fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de
gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por
outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel
subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do ralo permite a sada da gua,
em volume maior que a entrada no tanque, precisar abrir mais a torneira, permitindo
o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do
tanque.
Da mesma forma, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda.
Se o fluxo da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento e no
forem tomadas providencias em tempo, para evitar a interrupo do fluxo de
reabastecimento, teremos a situao de esvaziamento do estoque, com prejuzos para
a produo, manuteno, vendas etc.
Se, em outro caso, no dimensionarmos as necessidades do estoque, poderemos
chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em
relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material um dos objetivos da
gesto.
1.3.1. Funes do controle de estoque
A funo de controle de estoque de um fluxo de informaes que permite
comparar o resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado.
Esse fluxo de informaes deve ser documentado para ser analisado, arquivado e
recuperado quando necessrio.
Deve haver um planejamento do resultado dessa atividade, sem o qual no h
razo para implantar um controle e as informaes que trafegam pela empresa devem
ser:

Corretas e precisas - fidelidade ao estado da atividade;

Vlidas - mostrar o que se deseja medir;

Completas - abranger todos os aspectos importantes;

nica e mutuamente exclusivas - no haver redundncia;

Compreensvel - simples e inteligveis;

Timing - geradas em tempo adequado.


Para organizar controle de estoques, devemos descrever suas funes principais:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. (nmero de itens);
b) determinar "quando" se deve reabastecer os estoques. (periodicidade);
c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo; (quantidade
de compra);
d) acionar a rea de Compras para executar aquisio de estoque. (compra);
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes
sobre a posio do estoque;
g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
1.3.2 Classificao ABC
A classificao ABC a forma de classificar os itens de consumo em funo de seu
valor financeiro. Como no existem critrios universais aceitos para a diviso das
classes, (Paretto), costuma-se adotar critrios similares como a seguir:

classe A: constituda por poucos itens (at 10% ou 20% dos itens), o valor de
consumo acumulado alto (acima de 50% at 80% em geral);

32

classe B: formada por um nmero mdio de itens (20% a 30% em geral),


apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20% a 30%;

classe C: constituda por um grande nmero de itens (acima de 50%), o valor


de consumo acumulado baixo (5% a 10%).
Aps classificados so separados em listagens nas categorias A, B e C.

A classe A apresenta dois itens, ou 10% dos itens consumidos (2 itens em 20


itens) e 63,63% do valor total consumido.

A classe B tem oito itens, representando 40% dos itens consumidos e


aproximadamente 30% (94,99% 63,63%) do valor total consumido.

A classe C, por sua vez, constituda por 50% dos itens (10 itens em 20) e
apresenta 5,01% (100% 94,99%) do valor total consumido.
Um dos objetivos da classificao em categorias o estabelecer critrios gerais tanto
para o dimensionamento dos estoques, quanto para o estabelecimento de critrios de
controle.
Dimensionamento de estoque:

itens da classe A devem ter sempre o menor estoque possvel, devendo ser
ressupridos por modelos just-in-time;

itens da categoria C que no apresentam, de maneira geral, um valor de


estoque elevado, podero apresentar estoques, desde que isso seja conveniente para
uma melhor operao da empresa;

itens da categoria B sempre tero critrios de nvel de estoque, intermedirios


aos itens A e C.
Controle fsico e contbil:

os itens da classe A devem ser monitorados com grande frequncia, at


mesmo diariamente, para que sejam verificados valores e quantidades em estoque;

os itens da categoria C podem ter um acompanhamento menos frequente e,


pode-se, realizar o acompanhamento do valor estocado, que no deve superar um
valor j estabelecido;

os itens B tero acompanhamento de controle, intermedirio aos itens A e C.


Outras classificaes poderiam ser feitas, por exemplo, incluir os itens P30 e P56 na
classe C. Nessa diviso no haveria mudana na classe A, mas a classe B
apresentaria seis itens (de P02 a P22), representando 30% dos itens consumidos no
perodo e com 17% aproximadamente do valor consumido (91,41% 63,63%) e a
classe C seria constituda por 12 itens (60% dos itens consumidos) e um valor total
consumido de aproximadamente 8,5% (100% 91,41%).
Como exemplo, vamos analisar a classificao na tabela a seguir:

33

34

2. NVEIS DE ESTOQUES
2.1. Curva dente de serra
Uma das maneiras de se representar a evoluo do estoque em uma empresa
por um grfico em que no eixo x colocamos o tempo e no eixo y, a quantidade em
estoque. Podemos observar que existem dois perodos distintos: perodo de
Consumo do Estoque e perodo de Reposio do Estoque.

Na prtica da Administrao de Materiais muitos fatores influenciam na evoluo


da quantidade estocada, como, por exemplo:
a demanda durante o perodo de consumo no ser constante: sofrer
aleatoriedades prprias de cada empresa e de cada perodo;
falhas na rea de compras ou no controle de estoques que atrasem o pedido
do item em estoque aos fornecedores;

o fornecedor atrasar a entrega do item em estoque;

o controle da qualidade rejeitar lotes entregues do item em estoque.


Sistema de reposio continua
O sistema de reposio continua muito conhecido e utilizado, denominado tambm
sistema do estoque mnimo ou sistema do ponto de reposio funciona basicamente
da seguinte maneira: calcula-se um nvel de estoque, R, e quando o estoque do
material alcana esse valor emitida uma ordem para a reposio do estoque na
quantidade, Q, fixa ao longo do tempo, recomeando o ciclo.

35

Em caso de demanda D e tempo de reposio L constantes, o ponto de reposio :


R=DxL
Um material apresenta uma demanda constante de 30 unidades por dia e o tempo
de reposio de 10 dias. Calcular o ponto de reposio.
R = 30 X 10 = 300 unidades
A demanda mdia ou consumo mdio no perodo estimado pela frmula:
DM = Di
n
em que:
DM = Demanda Mdia
Di = Demanda em cada perodo (diria, mensal, etc.) Di = D1+D2+....Dn.
n = Nmero de perodos
Exemplo:
Calcule a demanda diria do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que o
consumo nos ltimos 10 dias foi:
Dia

10

Demanda

DM = 3+2+1+1+3+5+1+2+0+2 = 20 = 2
10
Quando a demanda e o tempo de reposio so variveis, o clculo de R :
R = demanda mdia no perodo de reposio + estoque de segurana
R=DxL+E
em que:
D = demanda mdia
L = tempo mdio de reposio E = estoque de segurana
E = estoque de segurana
Sistema de reposio peridica

36

2.2. Tempo de reposio do estoque


Definido como o perodo entre a deteo de que o estoque de determinado item
precisa ser reposto at a efetiva disponibilidade do item para consumo. Embora
parea simples, esse processo possui vrias etapas, deve-se assegurar de que os
procedimentos sero cumpridos sem falhas:

constatar a necessidade de reposio pelo Almoxarifado;

informar a rea de compras da necessidade de reposio;

contatar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio


de cotaes, licitaes, etc., ou outro meio adequado;

emitir o Pedido de Compra;

cumprir o prazo de entrega pelo fornecedor: fabricao, separao e expedio do pedido feito;

transportar o item comprado do fornecedor at o comprador;

desembaraos alfandegrios, quando necessrios;

realizar os procedimentos adequados de inspeo e ensaios pelo Controle


da Qualidade, quando necessrios.
Assim, o tempo de reposio a soma dos tempos de cada uma das etapas
acima descritas.
2.3. Estoque de segurana
As simplificaes que fizemos para construir a curva dente-de-serra eliminaram
as falhas, aleatoriedades e problemas de abastecimento que ocorrem na prtica das
empresas. No entanto, para que no haja riscos de falta de itens em estoque quando
eles so necessrios, preciso incorporar um fator que absorva as eventualidades
que possam ocorrer.
As falhas mais crticas no procedimento de reposio de estoque ocorrem em trs
pontos principais:

aumento repentino de demanda - aumentos no-previstos da demanda do


item em estoque podem ocorrer por vrias causas, como, por exemplo:
a chegada de um grande pedido do produto final para determinado cliente,
aumento da produo para estocagem do produto final, promoes, etc.

demora no procedimento do Pedido de Compra - falhas no sistema de


informaes do Almoxarifado ou da rea de Compras podem incorrer em

37

demoras excessivas na expedio do pedido;

atrasos de entrega pelo fornecedor - o fornecedor nem sempre tem condies de cumprir seus prazos de entrega em virtude de problemas no seu sistema de
produo, transporte ou dependncia de liberao alfandegria.

Assim, a maneira mais comum de tratar com esse problema dimensionar um


estoque mnimo ou estoque de segurana que fique disposio dos usurios
quando algo saia fora do planejado.

Se o comportamento da demanda mdia e do tempo de reposio no variam


ao longo do tempo, o estoque de segurana virtualmente zero. Mas, na prtica isso
no ocorre, temos ento que utilizar clculos alternativos quando a demanda ou
consumo mdio apresentam possibilidade de aumento excessivo durante o tempo
de reposio e quando o prprio tempo de reposio apresenta variaes
significativas, pela demora nos procedimentos internos de pedido de compra ou
atraso constante das entregas do fornecedor.
Uma maneira simples de clculo para itens crticos de estoque, cuja probabilidade
de falta deve ser a menor possvel, :

38

Eseg = (Dmax - DM) x (TRmax - TR)


em que:
Eseg = Estoque de segurana
Dmax = Demanda mxima histrica
DM = Demanda mdia
TRmax = Tempo de reposio mximo
TR = Tempo de reposio mdio
2.4. Estoque virtual
Outro conceito importante que devemos levar em considerao ao calcular o
momento de fazer um novo pedido de compra ou de fabricao o de estoque
virtual, que calculado da seguinte maneira:
Estoque virtual = Estoque fisico - Consumo empenhado + Entregas pendentes Estoque em inspeo
em que:
Estoque fsico = Quantidade fsica armazenada disponvel para consumo.
Consumo empenhado = Quantidade que, embora no tenha sido fisicamente
consumida, j possui previso de consumo em um futuro prximo, formalmente
documentada pela requisio de materiais.
Entregas pendentes = Quantidade j solicitada aos fornecedores por um
pedido de compra, mas ainda no entregues.
Estoque em inspeo = Quantidades j entregues, mas que aguardam a liberao para consumo pelo Controle da Qualidade.
2.5. Ponto de pedido
A quantidade em estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo
de compra ou fabricao chamada de ponto de pedido.
Com periodicidade adequada, a rea de estoque deve fazer verificao para saber
se o estoque virtual est igual ou abaixo do ponto de pedido.

O ponto de pedido pode ser calculado da seguinte maneira:


PP = DM x TR + Eseg

39

em que:
PP = Ponto de Pedido
DM = Demanda ou consumo mdio no perodo
TR = Tempo de Reposio
Eseg = Estoque de Segurana
Exemplo:
Calcular o ponto de pedido do item cdigo 12.08.9076-5, que tem um consumo
mdio dirio de 12 unidades, e estoque de segurana de 20 unidades. O prazo de
entrega do fornecedor de cinco dias, e os procedimentos internos de emisso do
pedido de compra demoram dois dias.
TR = Tempo para Procedimentos Internos + Prazo de Entrega
TR = 2+5 = 7dias
PP = DM x TR + Eseg
PP =12 x 7+ 20 = 104 unidades
2.6. Estoque mdio
O estoque mdio- um parmetro til que resume as transaes de entradas e
sadas de determinado item de estoque. Tomando-se uma curva dente-de-serra, com
todas as suas simplificaes, em que, ao atingir o estoque de segurana (Eseg) as
reposies so feitas imediatamente por meio da entrada de uma quantidade Q, o
estoque mdio pode ser calculado pela seguinte frmula:
EM= Q + Eseg
2
em que:
EM =Estoque Mdio
Q = Quantidade adquirida ou fabricada para reposio de estoque
Eseg = Estoque de Segurana
Exemplo:
Calcule o estoque mdio do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que o lote
de compra de 200 unidades e a empresa mantm um estoque de segurana de 15
unidades.
EM = Q + Eseg = 200 +15 = 100+15 = 115
2
2
No entanto, quando as premissas da curva dente-de-serra no ocorrem, o clculo
do estoque mdio feito pela seguinte frmula:
EM = Ei
n

em que:
EM =Estoque Mdio
Ei = Estoque no final do perodo i
n = Nmero de perodos

40

Exemplo:
Calcule o estoque mdio do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que o
estoque nos ltimos 12 meses foi:
Dia

Estoque

10

50

120 115 100

10

11

50

120 115 100 1310

115 120 110 115 120 115 110 120

11

12

Clculos:
Dia
Estoque

115 120 110 115 120 115 110 120

12

EM = Ei = 1310 = 109,2 = 109


n
12
2.7. Giro ou rotatividade de estoque
Definido como o nmero de vezes em que o estoque totalmente renovado em um
perodo de tempo, geralmente anual. calculado pela frmula:
Giro = Demanda Mdia no Perodo
Estoque Mdio no Perodo
Exemplo:
Calcule o giro de estoque do item em estoque cdigo 12.05.067-3, dado que a
demanda mdia anual foi de 1300 unidades e o estoque mdio foi de 109 unidades.
Giro = Demanda Mdia no Perodo = 1420 = 13 vezes/ano
Estoque Mdio no Perodo
109
Se o giro ou rotatividade de estoque mostra o nmero de vezes em que o estoque
de determinado item renovado em um perodo de tempo, o tempo mdio em
estoque definido como o perodo mdio de tempo em que o estoque do item
renovado. Ou seja, o inverso da definio do giro ou rotatividade de estoque:
Exemplo:
Calcule o tempo mdio em estoque do exemplo anterior.
Tempo Mdio em Estoque = Estoque Mdio no Perodo = 109
Demanda Mdia no Perodo 1420
Tempo Mdio em Estoque = 0,077 anos = 0,92 meses = 27,72 dias
3. CUSTOS DE ESTOQUE
Uma das principais preocupaes do Administrador de Materiais saber quais so
os custos relacionados ao estoque que ele gerencia. O custo de estoque pode ser
desmembrado em quatro partes, que auxiliaro na determinao do nvel de estoque a
ser mantido:

custo de aquisio;

custo de armazenagem;

41

3.1. Custo de aquisio


O custo de aquisio o valor pago pela empresa compradora pelo material
adquirido. Esse custo diretamente proporcional ao poder de negociao da rea de
Compras. Quanto maior o preo unitrio pago, maior o valor do estoque para uma
mesma quantidade estocada.
Custo de Aquisio = Preo Unitrio x Quantidade Adquirida
Caq = Pu x Q
Exemplo:
Na compra de um lote de 500 peas do item 12.19.457-6, o preo unitrio de
tabela era R$ 12,00. Para quantidades acima de 300 unidades, h um desconto de
10%. Calcule o custo de aquisio do lote:
Pu = 12,00 - 0,1 x 12,00 = 10,80
Caq = 10,80 x 500 = R$ 5.400,00
3.2. Custo de armazenagem
A Administrao de Materiais responsvel por manter esse custo no nvel mais
baixo possvel. um dos itens que mais oneram a empresa em sua lucratividade.
Programas de produtividade baseados em just-in-time tm como objetivo principal
manter esse custo prximo a zero. O custo de armazenagem de determinado item i
em estoque pode ser calculado pela frmula:
Custo de Armazenagem = Estoque Mdio x Preo Mdio Unitrio x Tempo em
Estoque x Custo de Armazenagem Unitrio, ou
CAmi = EMi x PMui x T x Camu
em que:
CAmi = Custo de Armazenagem do item i
EMi = Estoque Mdio do item i no tempo T
PMui = Preo Mdio Unitrio do item i estocado no tempo T
T = Tempo em Estoque
CAmu = Custo de Armazenagem Unitrio
Os fatores acima podem ser assim calculados:
EMi = Eit
T
em que:
Eit = Estoque do item i no perodo T
PMui = Pui x Qi
Qi
em que:
Pui = Preo unitrio de aquisio do lote do item i
Qi = Quantidade do lote adquirido do item i
O clculo do Custo de Armazenagem Unitrio (CAmu) um pouco mais complexo
e envolve vrios fatores, demonstrados na tabela a seguir:

42

O Valor Mdio do Estoque no tempo T pode ser calculado da seguinte forma:


Vmet = EMi x PMui
em que:
EMi = Estoque Mdio do item i no tempo T
Pmui = Preo Mdio unitrio pago pelo item i no tempo T
O custo de armazenagem aumenta com a quantidade Q do lote comprado, uma
vez que o estoque mdio tende a aumentar. Se a reposio for feita imediatamente
aps o estoque se esgotar, o estoque mdio igual a Q/2.

Estudo de Caso
Calcular o custo de armazenagem do item 12.19.457-6. Foram fornecidos os
seguintes dados pela empresa:

43

ITEM 12.19.457-6
Lote comprado

Data da compra

01/09/2001

15/11/2001

20/12/2001

Quantidade

500

300

Preo

10,80

11,00

400
10,50

ITEM 12.19.457-6
Ms

SET.

OUT.

NOV.

DEZ.

Estoque mdio

350

100

250

200

CUSTOS DA REA DE ESTOQUE NO PERODO SET. / DEZ.


Juros
1.200,00

Aluguel

Seguros

5.000,00 1.750.00

Perdas

Impostos

Movim.

M.0.

Despesas

2.500,00

1.000,00

3.500,00

7.000,00

2.000,00

Valor Mdio do Estoque no perodo SET. / DEZ. = 180.000,00

Clculos:
CAmi = EMi x PMui x T x CAmu
EMi = 350 + 100 + 250 + 200 = 900 = 225 peas/ ms
4
4
PMui = 500 x 10,80 + 300 x 11,00 + 400 x 10,50 = 12.900,00 = R$10,75 / pea
500 + 300 + 400
1.200
T = 1 + 1 + 1 + 1 = 4 meses
Camu = 1.200+5.000+1.750+2.500+1.000+3.500+7.000+2.000 = 23.950 = 0,13
180.000
180.000
CAm = 225 x 10,75 x 4 x 0,13 = R$ 1.257,75
4. ESTOQUE MNIMO E LOTE ECONOMICO
4.1. Estoque mnimo
Emin = Eseg + C x TR
em que:
Eseg = Estoque de segurana;
C = consumo mdio do material;
TR = tempo de espera mdio, em dias, para reposio do material;
4.1.1. Estoque mnimo com variao
Emin = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4
Onde:
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal
T4 = Atraso no tempo de reposio

44

Exemplo:
Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o
estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso
de reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias.
Emin = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67
Emin = 45,2 unidades, ou seja, 46 unidades.
4.2. Lote econmico
O Lote Econmico (Le) o resultado de um procedimento matemtico, atravs
do qual a empresa adquire o material necessrio s suas atividades pelo seu custo
mais baixo. Essa prtica torna possvel diluir os custos fixos entre muitas unidades
e portanto, reduzir o custo unitrio. Isso, porm, no se consegue de graa: estoques so criados e custam dinheiro.
Portanto, no se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de
reposio se tornam muito grandes, os estoques resultantes crescem alm de
certos limites e, os custos tanto de capital como de manuseio, excedem as
possveis economias em custos de transporte, produo e administrao.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.
Os elementos que influenciam essa determinao so:

Taxa de custo ou de posse


Custo de aquisio ou de compra
Preo unitrio do item
Demanda anual
A frmula, a seguir, se encontra deduzida em vrios livros:
____
Q = 2 BC
I
em que:
B = Custo do pedido
C = Consumo
I = Custo de armazenagem unitrio
Exemplo:
O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O custo de
armazenagem por pea e de $ 1,90 por ano e o custo de pedido de $ 500,00.
_____
________________
__________
Q = 2 BC = 2 x 500,00 x 20.000 = 10,5260315 = 3.245 peas
I
1,90
4.2.1. Restries ao lote econmico
1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em
seus estoques pode deparar-se com a falta de espao. As vezes, os lotes de
compra recomendados, no coincidem com a capacidade de armazenagem.
2. Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias calcular e
adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, implicaria, refazer os clculos
tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos ao longo do perodo, o que
no se verifica, em economias relativamente estveis.
3. Dificuldade de Aplicao - Decorre, em grande parte, da falta de registros
ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Com referncia a este

45

aspecto, erros, por maiores que sejam na apurao destes custos no afetam de
forma significativa o resultado ou a soluo final.
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O
material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra
pressupe, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme.
Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que
no se consiga resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo
consumo seja de ordem aleatria e descontnua.
INVENTRIO
1. CONCEITO DE INVENTRIO
Inventrio basicamente uma lista de bens e materiais disponveis em estoque
que esto armazenados na empresa ou ento armazenados externamente, mas
pertencentes a empresa.
A origem da palavra inventrio vem da palavra inventarium, um termo Romano
(latim) para designar um grande documento/lista, onde se encontravam registrados os
produtos dos armazns. A principal caracterstica de um bom inventrio so os
detalhes, quanto mais minucioso e mais preciso for um inventrio, melhor ele cumpre
o seu papel.
No Brasil, este conceito regulamentado pelo Conselho Federal de
Contabilidade que determina os padres para produo de inventrios atravs das
Normas Brasileiras de Contabilidade. Segundo estas normas, no Brasil, as
empresas tributadas com base no lucro real, devem produzir trimestralmente ou
anualmente o Livro de Registro de Inventrio.
O Livro de Registro de Inventrio obrigatrio para estas empresas e tem como
objetivo principal registrar todas as mercadorias presentes no estoque para realizar o
balano da empresa.
A atualizao do Livro de Registro do Inventrio tambm obrigatria, toda vez
que for iniciado um processo de incorporao, ciso (a empresa vai se dividir em 2 ou
mais empresas), fuso (a empresa vai ser unir a outra empresa) ou falncia.
1.1. Inventrio nas Empresas de Manufatura
Como trabalham com estoques tanto de matrias primas, quanto de produtos
acabados e como este processo dinmico (os nmeros dos estoques variam
diariamente e constantemente) a produo a atualizao dos inventrios uma prtica
comum, o chamado Controle de Estoque.
O inventrio de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns mdulos:
Inventrio de Matria Prima: Mdulo do inventrio atualizado com os dados das
quantidades, valores e descrio de todas as matrias primas armazenadas
pertencentes empresa.
Inventrio de Material em Processo: Material em processo toda e qualquer
matria prima que j entrou na linha de produo e que atualmente est sendo
convertida em outros produtos mais complexos, ara tornar o inventrio mais preciso,
tambm interessante contabilizar este material.
Inventrio de Produtos Acabados: Mdulo do inventrio onde esto registrados
todos os dados relativos aos produtos finais que j esto acabados e que esto
estocados esperando para serem vendidos.

46

2. INVENTRIO FSICO
Como garantia do bom funcionamento de um Almoxarifado necessrio que,
periodicamente, executem-se contagens fsicas de seus itens de estoque, para
verificar as discrepncias entre o estoque fsico e os registros.
Os inventrios podem ser:
a) Gerais:
Efetuado no final do exerccio, abrange todos os itens de estoque de uma s vez. Por
tratar-se de uma operao de durao prolongada, que, por incluir quantidade elevada
de itens, impossibilitam as reconciliaes, anlise das causas de divergncias e
consequentemente ajustes.
b) Rotativos:
Tem como norma distribuir as contagens ao longo do ano, com maior freqncia,
porm concentrada a cada ms em menor quantidade de itens, reduzindo o tempo da
operao, dando melhores condies de anlise das causas de ajustes e visando
melhor controle. Abranger atravs de contagens programadas todos os itens de
vrias categorias de estoque. Dividindo-se em trs grupos:
Grupo 1 - neste grupo esto enquadrados os materiais de maior valor em estoque
e os mais requisitados. Inventariados trs vezes, ao ano.
Grupo 2 - itens de importncia intermediria quanto ao valor de estoque,
estratgia e manejo. Inventariados duas vezes ao ano.
Grupo 3 - formado pelos demais itens. Itens de pequeno valor de estoque. Os
materiais desse grupo sero inventariados uma vez ao ano.
3. PREPARAO E PLANEJAMENTO PARA O INVENTRIO
Devero ser providenciados:
a) Folhas de convocao e servios, definindo os convocados, datas, horrios e locais
de trabalho.
b) Fornecimento de meios de registros de qualidade e quantidade adequada para uma
correta contagem.
c) Reanlise da arrumao fsica.
d) Mtodo de treinamento e execuo.
e) Atualizao e anlise dos registros.
f) CUT-OFF para documentao e movimentao de materiais a serem inventariados.
3.1. Convocao
Com pelo menos trs semanas de antecedncia a lista de convocao deve ser
distribuda para cada funcionrio participante. Nesta lista devera constar a relao dos
participantes e a formao das equipes de 1 contagem (reconhecedores) e as
equipes de 2 contagem (revisores), j organizadas.
3.2. Arrumao fsica
As reas e os itens a serem inventariados devero ser arrumados da melhor forma
possvel, agrupando os produtos iguais, identificando todos os materiais, deixando os
corredores livres e desimpedidos para facilitar a movimentao, isolando os produtos
que no devam ser inventariados, se for o caso. Dever tambm ser providenciado
com antecedncia todo o equipamento necessrio para a realizao do inventrio.
3.3. Registro do inventrio
Pode-se faz-lo criando um sistema de registro capaz de assegurar e garantir a
correta contagem.

47

Uma das melhores maneiras atravs de um carto com partes destacveis para
at trs contagens. Os cartes podero ser impressos em cores distintas para
identificar os tipos de estoque a serem contados.
Os cartes devem conter, no mnimo, os seguintes campos:
- cdigo;
- descrio;
- local;
- quantidade;
- unidade;
- visto;
- conferido.
3.4. CUT- OF dos estoques (cortes)
o momento em que os registros e documentos contbeis, refletem o
levantamento do inventrio.
Considera-se o que est registrado at aquele momento no inventrio e exclu os
posteriores registros, que equivalem a materiais no registrados at o momento do
corte e no devem ser inventariados.
Deve haver um cuidado em relao a mercadorias j faturadas e no entregues,
(elas devem ser segregadas): inventariadas e depois excludas, evitando a duplicidade
de apropriao.
Tambm pode ocorrer com as mercadorias entregues (entregas parciais), no
registrada a fatura e com mercadorias em viagem (no chegou), mas j registradas.
Deve haver um cuidado muito grande nesses casos, para evitar que eles influenciem
duplamente nas demonstraes contbeis.
Na data do corte, o auditor deve anotar os ltimos registros e verificar as entradas
e sadas anteriores e posteriores ao corte, para certificar-se que o inventrio est
correto.
O auditor no pode deixar de investigar os produtos internos, que abrange a
movimentao entre o almoxarifado e as reas de produo, de expedio ou de
depsito, evitando que ocorra alguma distoro.
O corte poder consistir em um mapa com todos os detalhes dos trs ltimos
documentos emitidos antes da contagem (notas fiscais, empenho, requisies etc.).
Caso este procedimento no seja bem feito, corre-se o risco do inventrio no
corresponder realidade.
No dever ocorrer movimentao de materiais na data da contagem. Os
fornecedores devero ser instrudos para no entregarem materiais nessa data.
3.5. Atualizao e registros de estoque
Todas as entradas, sadas e saldos dos itens devero estar obrigatoriamente
atualizados at a data do inventrio. O Controle de Estoque ter a incumbncia de
assegurar que todos os tipos de documentos utilizados para registrar o movimento
foram considerados.
4. CONTAGEM DO ESTOQUE
Todo item do estoque, sujeito ao inventrio, ser contado necessariamente duas
vezes. A primeira contagem ser realizada pela 1 equipe, que poder efetu-la
imediatamente aps ter fixado ao lote o carto de inventrio. Feitas as anotaes de
contagem na primeira parte do carto, o executor da contagem o entregar ao
responsvel pela primeira contagem, que o entregar, por sua vez, ao responsvel
pela segunda contagem.
A segunda equipe analogamente registrar o resultado de sua contagem na
segunda parte do carto, entregando-o depois ao coordenador de inventrio. Se a
primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventrio para este item est

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correto; no caso de no conferir, faz-se necessrio uma terceira contagem por outra
equipe, diferente das que efetuou a contagem anteriormente. A tala identificadora do
lote permanecer afixada ao material como prova de que foi contado. Esta poder ser
retirada somente aps o trmino do inventrio.
5. RECONCILIAES E AJUSTES
Os setores envolvidos nos controles de estoque devero providenciar justificativas
para as variaes ocorridas entre o estoque contbil e o inventariado. O Controle de
Estoque providenciar a valorizao do inventrio em um mapa, cuja funo exibir
com clareza as diferenas a maior e a menor, como tambm a diferena global, entre
os dois estoques.
Os percentuais de diferenas podem ser aceitos ou no. Como regra geral para os
itens classe A, no devem ser aceitos ajustes de inventrio, procurando sempre
justificar o motivo da diferena.
Depois de aprovado o ajuste do inventrio, o Controle de Estoques emitir relao
autorizando os ajustes devidos.
Atividade
1- O que vem a ser inventrio, sua principal caracterstica e o que deve conter?
2- Como conhecido o inventrio das empresas de manufatura, quanto
atualizao de estoques.
3- De acordo com os conceitos de gesto patrimonial, quais so os mdulos de
inventrio de uma empresa de manufatura? Explique os mdulos de inventrios.
4- Qual a periodicidade de atualizao pelas empresas de manufatura, tributadas
com base no lucro real, do Livro de Inventrio?
5- Quais as desvantagens em termos de anlises de divergncias, anlises e
correes de resultados do Inventrio Geral?
6- Quais so os passos de um inventrio geral?
7- O que CUT- OFF (Corte)
8- Como se processa a contagem de estoque e as reconciliaes e ajustes?
9-Idealize um carto de registro de inventrio, de acordo com as informaes do
item 3.3.
II CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO
1. Introduo
Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem
prhistrico estava executando uma atividade de produo. Com o passar do tempo,
muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens,
e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por
terceiros. Surgiamos primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada.
Com a Revoluo Industrial e a descoberta da mquina a vapor por James Watt,
tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina.
A mudana trouxe exigncias: a padronizao dos produtos e seus processos de
fabricao; o treinamento e habilitao da mo-de-obra; a criao e o desenvolvimento
de quadros gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento
e controles financeiro e da produo; e desenvolvimento de tcnicas de vendas.
No fim do sculo XIX, surgiram os trabalhos de Taylor (considerado o pai da
Administrao Cientfica) e acontece a anlise da relao entre o output - uma
medida quantitativa do que foi produzido, ou o valor das receitas provenientes da
venda dos produtos e/ou servios finais - e o input - uma medida quantitativa dos
insumos, ou o valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital,
instalaes prediais e outras - sistematizao do conceito de produtividade; que nos

49

permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou


fracasso das empresas.
Produtividade = Medida do output
Medida do input
Em 1910, Ford cria a linha de montagem seriada; surge o conceito de produo
em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos padronizados. Essa busca
da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou
engenharia industrial e novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de
montagem, posto de trabalho, estoques intermedirios, monotonia do trabalho, arranjo
fsico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivao, sindicatos,
manuteno preventiva, controle estatstico da qualidade, e fluxogramas de processos.
A produo em massa aumentou a produtividade e a qualidade, e foram obtidos
produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas
de controle estatstico da qualidade. O conceito de produo em massa e as tcnicas
produtivas decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 1960,
quando surgiram novas tcnicas produtivas, caracterizando a denominada produo
enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:
Just-in-time (JIT): processo que gerencia a produo, objetivando o maior volume
possvel da produo, usando o mnimo de matria-prima, embalagens, estoques
intermedirios, recursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela
linha de produo quanto pelo cliente.
Engenharia simultnea: conceito que se refere participao de todas as reas
funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes
como os fornecedores so tambm envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos,
custos e problemas na fabricao e comercializao;
Consrcio modular: a primeira fbrica no mundo a utilizar esse conceito foi a
Volkswagen, diviso de caminhes e nibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos
parceiros trabalham juntos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos
mdulos, para a montagem dos veculos, e so responsveis pelas operaes na linha
de montagem. Como principais vantagens, o consrcio modular permite a reduo nos
custos de produo e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de
produo dos veculos, aumentando a eficincia e produtividade, alm de tornar mais
flexvel a montagem de veculos.

50

Clulas de produo: unidade de manufatura e/ou servios que consiste em uma


ou mais estaes de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques
intermedirios entre elas. As estaes de trabalho so geralmente dispostas em forma
de "U" para maior velocidade de produo. O funcionrio seja polivalente - participe de
todo o processo com todos os funcionrios, estabelecendo integrao da equipe de
trabalho.

51

Desdobramento da funo qualidade (qualityfunction deployment - QFD):


metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais
exigncias do consumidor, para no somente atend-las como tambm suplant-las.
A qualidade desdobrada em funes que visam seus procedimentos objetivos
em cada um dos estgios do ciclo de desenvolvimento de um produto, desde a
pesquisa e desenvolvimento at sua venda e distribuio;
Comakership: o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor,
representado por conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento
com qualidade assegurada; pode ser traduzido como cofabricao, pois o fornecedor
participa ativamente, envolvendo-se com as vrias fases do projeto, como seu
planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento
de longo prazo;
Sistemas flexveis de manufatura: conjunto de mquinas de controle numrico
interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico de
transporte (flexible manufacturing systems - FMS) ;
Manufatura integrada por computador: integrao total da organizao
manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que
melhoram a eficcia da empresa (computer integrated manufacturing - CIM);
Benchmarking: comparaes das operaes de um setor ou de uma organizao
em relao aos outros setores ou concorrentes diretos ou indiretos. Este
acompanhamento das empresas lderes em seus segmentos envolve os mais diversos
aspectos, como prticas (modelos, processos, tcnicas) e desempenho, podendo
ocorrer interna ou externamente organizao, a fim de melhorar sua criatividade
para atingir seus objetivos.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a
figura do consumidor, e que a procura de sua satisfao que tem levado as
empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes,
eficientes e de alta produtividade.
Viso geral de manufatura e servios
Ao se falar sobre produo referiam-se ao cho-de-fbrica e abordavam temas
relativos fabricao de bens tangveis, tais como: arranjo fsico, processos de
fabricao, planejamento e controle da produo, controle da qualidade, manuteno
das instalaes fabris, manuseio e armazenamento de materiais, produtividade da
mo-de-obra direta, etc., que, como elementos da engenharia industrial, eram
denominados Administrao da Produo.
Hoje o setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto
interno bruto na maioria das naes do mundo. Passou-se a dar ao fornecimento de
servios uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis e
incorporadas praticamente todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os
servios e fechou-se o universo de possibilidades de produo e a ele deu-se o nome
de Operaes. Operaes compem o conjunto de todas as atividades da empresa
relacionadas com a produo de bens e/ou servios. Definimos Administrao da
Produo/Operaes o conjunto de tcnicas e conceitos envolvendo manufatura e
servios.

52

2. A fbrica do futuro
Quando ouvimos a expresso "fbrica do futuro" pensamos em uma instalao
repleta de robs, computadores comandando todas as operaes e, no mximo,
algumas poucas pessoas para ligar e desligar as mquinas. Essa viso no
corresponde realidade, a fbrica do futuro caracteriza-se por outros aspectos, alm
do elevado grau de automao, ela esta devidamente organizada em torno da
tecnologia, do computador, que integra, por softwares especialmente desenvolvidos,
praticamente todas as atividades. H o uso generalizado de ferramentas como CAD,
CAM, CIM, MRP, MRP II, ERP, EDI e, principalmente, a presena do trabalhador do
conhecimento (o knowledge worker, o colaborador que usa a cabea, o saber, mais do
que as mos).
Outra caracterstica da fbrica do futuro a alta produtividade. O nmero de
atividades que no agregam valor ao produto reduzido a praticamente zero.
A fbrica do futuro apresenta as seguintes caractersticas:
organizao da produo: focada na alta produtividade. As atividades que
no agregam valor so eliminadas. Os refugos e retrabalhos no so admitidos, os
mtodos de trabalho tm mecanismos para a preveno de problemas. Os nveis de
estoques so baixssimos, pois o just-in-time est em toda parte, e os componentes
so entregues diretamente nas linhas de fabricao e/ou montagem. As fbricas so
extremamente limpas e organizadas, em decorrncia da aplicao sistemtica do
housekeeping. Os colaboradores so treinados em vrias funes, desde a operao,
preparao e manuteno at projetos de novos produtos e/ou processos produtivos.
O planejamento, a programao e o controle da produo e dos processos produtivos,
so controlados por computadores por meio de softwares integrados.
projeto dos produtos e dos processos: os projetos dos produtos so
desenvolvidos juntamente com os processos onde sero fabricados. A engenharia
simultnea utilizada passando a ser lugar comum em todas as empresas. A ateno
aos objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilizao de tcnicas como o
desdobramento da funo qualidade e a anlise de falhas assegura maior qualidade
e confiabilidade aos produtos.
layout: as grandesfbricas so divididas em vrias pequenas unidades dentro
da fbrica original, devidamente focalizadas, organizadas em clulas de produo,
com elevado grau de automao. Os novos projetos envolvem reas muito reduzidas
para estoques de matrias-primas e produtos acabados e no h previso de reas
para retrabalho. At mesmo as reas reservadas para os produtos em processo so
reduzidas, pois as linhas so balanceadas de forma a permitir um fluxo contnuo e sem
acmulo em determinados pontos do processo.
comunicao visual: as informaes sobre produo, produtividade, objetivos
atingidos e a atingir, porcentagem de refugos etc. esto dispostas em quadros
espalhados por todas as instalaes, para serem lidos, analisados e criticados por
todos os colaboradores. As informaes so disponibilizadas em tempo real, com a
utilizao de painis eletrnicos conectados a vrios terminais de entrada de dados e
de leitoras pticas que, como parte integrante de sistema de cdigo de barras, so
responsveis pelo monitoramento do processo produtivo, pelo recebimento de
matria-prima, pela expedio de produtos acabados, pelo ponto dos colaboradores
etc.;
posto de trabalho: o posto de trabalho projetado tendo em vista os
conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar e segurana dos
colaboradores. O ambiente de trabalho, alm de extremamente limpo, conta com
floreiras, jardins, verdadeiras salas de estar, com poltronas, cafezinho, jornais do dia,

53

revistas etc., tudo no meio das mquinas, ao lado de corredores com o trnsito de
empilhadeiras e e outros meios de transporte interno;
compromisso com o meio ambiente: a fbrica do futuro ecologicamente
correta, no poluidora. So certificadas nos termos da ISO 14000 ou normas
correspondentes. A preocupao em trabalhar com materiais reciclveis est presente
em todas elas. H ainda a contabilizao dos custos sociais e ambientais, como
tambm a utilizao de tecnologias adequadas, tendo em vista as necessidades
humanas e a preservao do meio ambiente;
3. Avaliao da produtividade
A conceituao de produtividade a que considera a produtividade como a
relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos
para produzi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do output - o
numerador da frao, e do input - o denominador.
Vrios so os fatores que determinam a produtividade de uma empresa:
relao capital-trabalho: indica o nvel de investimentos em mquinas,
equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. As substituies
de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de melhorias na
produtividade;
escassez de alguns recursos geram problemas de produtividade, como a energia
eltrica, onde aumentos de custos geram impacto nos processos industriais e afetam
as produes das fbricas que no geram sua prpria energia;
mudanas na mo-de-obra por alteraes de processos produtivos, em que se
exjge pessoal com maior grau de instruo.No adianta ter mo-de-obra barata se no
for produtiva;
inovao e tecnologia so responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) do perspectivas de
aumento da produtividade a mdio e longo prazos;
restries legais tm imposto limitaes a algumas empresas, forando-as a
implantar equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade.
fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se
empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas;
qualidade de vida, reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa.
Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus
colaboradores, na certeza de que o retomo em termos de produtividade imediato.

54

Em 1950, a Comunidade Econmica Europia apresentou uma definio formal de


produtividade como sendo "o quociente obtido pela diviso do produzido por um
dos fatores de produo". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital,
das matrias-primas, da mo-de-obra e outros.
produtividade parcial: a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o
consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da
mo-de-obra uma medida de produtividade parcial. O mesmo vlido para a
produtividade do capital.
Exemplos
1. Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou
$ 70 milhes em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em
mdia 170 horas/ms.
Mo-de-obra (input) = 350 homens x 170 horas/ms x 12 ms/ano
Input = 714.000 homens/hora/ano - Output = $ 70.000.000,00/ano
Produtividade = 70.000.000 = $ 98,04/homem/hora
714.000
2. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que
fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra?
Soluo
Mo-de-obra (input) = 714.000 homens.hora/ano
Output = 1.400.000t/ano
Produtividade = 1.400.000 = 1,96 t/homem/hora
714.000
produtividade total: a relao entre o output total e a soma de todos os
fatores de input. Reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produo
do output.

Exemplos
1.Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior, sabendo-se
que incorreu em custos de $ 66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados.
Input = $ 66.000.000,00/ano
Output = 1.400.000t/ano
Produtividade =_1.400.000_ = 0,021 t/$
66.000.000
ou produziu 21kg com o gasto de $ 1,00.
2. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no
perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00
a unidade. Foram gastos $ 357.000,00.
Output = 35.000 unidades x $12,00/unidade =$ 420.000,00
Input = $ 357.000,00
Produtividade = 420.000 = 1,18, ou 118%
357.000

55

A administrao da produtividade corresponde ao processo formal de gesto,


envolvendo todos os nveis de gerncia e colaboradores, a fim de reduzir os custos de
manufatura, distribuio e venda de um produto ou servio por meio da integrao de
todas as fases do ciclo da produtividade" . As quatro fases que formam o ciclo da
produtividade so: medida, avaliao, planejamento e melhoria.

Medida da produtividade no mbito nacional


A medida da produtividade nacional funo do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE)18, que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais
so o produto nacional bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela
populao (PIB per capita). Os rgos de classe tambm divulgam seus indicadores,
como o produto interno industrial, o produto interno agrcola e assim por diante.
Atividade
1- Determinar a produtividade parcial da mo de obra de uma empresa que
faturou $70 milhes em certo ano fiscal no qual 350 colaboradores trabalharam em
mdia 170 horas/ms. ($/h.h)
2- A empresa do exerccio 3 produziu 1.400.000 toneladas do produto que
comercializa. Qual a produtividade parcial da MO? (t/h.h)
3- No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha,
com a utilizao de 800 homens/hora. Em fevereiro, devido ao nmero de dias teis,
produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens/hora determinar a
produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variao. (u/h.h e %)
4- A indstria de papelo ondulado produziu, em 2012, 2 milhes de toneladas
com o emprego de 15.466 empregados. Em 2013, sua produo foi de 2,6 milhes de
toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores. Determinar as produtividades
em 2012 e 2013 e sua variao. (ton/emp/ano e %)
4. Conceito de administrao da produo
A AP a rea da administrao que cuida dos recursos fsicos e materiais da
empresa que realizam o processo produtivo. atravs da AP que a empresa extrai as
matrias-primas, transforma-as para produzir um produto acabado ou presta servios
especializados que a empresa fornece ao mercado, seja uma empresa primria,
secundria ou terciria.
Os dois grandes objetivos da AP so alcanar EFICINCIA e EFICCIA na
administrao dos recursos fsicos e materiais.

56

reas (divises) da administrao da produo


Desenvolvimento do Produto (ou Engenharia do Produto).
Engenharia Industrial
Planejamento, Programao e Controle da Produo.
Produo propriamente dita
Administrao de Materiais
Controle ou Gesto da Qualidade
Manuteno
As empresas
As empresas so organizaes sociais que exploram um determinado negcio
visando um objetivo, podem ser classificadas segundo alguns atributos: propriedade,
tamanho, tipo de produo, etc. Interessa-nos a classificao por tipo de produo:
Primrias ou extrativistas (primrias porque se dedicam basicamente
obteno e extrao de matrias-primas: o elemento primrio de toda a produo).
Ex.: empresas agrcolas, de pesca, minerao, prospeco e extrao de petrleo,
etc.
Secundrias ou de transformao (processam as matrias-primas e as
transformam em produtos: bens ou mercadorias, i.e., produtos tangveis ou
manufaturados). Ex.: indstrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos finais.
Tercirias ou prestadoras de servios. Ex.: bancos, hospitais, escolas e
servios de profissionais liberais.

Recursos Empresariais

57

Classificao dos produtos / servios

Componentes dos produtos / servios


Todo produto/servio, exceto os abstratos, apresenta dois tipos de dimenses: as
tangveis e as intangveis. Para a AP os componentes dos produtos representam
apenas as dimenses tangveis do produto/servio.
Assim so componentes dos produtos/servios:
tes ou subpartes que compem o produto/servio

5. Sistemas de produo
Sistema: um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
Figura: representao clssica de sistema;

todo sistema compe-se de trs elementos bsicos: as entradas (inputs), as


sadas (outputs) e as funes de transformao;
os inputs so os insumos: o conjunto de todos os recursos necessrios, tais
como instalaes, capital, mo-de-obra, tecnologia, energia eltrica, informaes e
outros. So transformados em outputs pelas funes de transformao, como
decises, processos, regras heursticas, algoritmos matemticos, modelos de
simulao, julgamento humano, dentre outros fatores. Os outputs so os produtos
manufaturados, servios prestados, informaes fornecidas;
sistemas de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens
manufaturados, a prestao de servios ou o fornecimento de informaes;
eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente

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estabelecidos. Assim, uma deciso ou ao tanto mais eficaz quanto mais prximos
dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos;
eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em
sua produo (input), medidos na mesma unidade.
Exemplos
1. Qual a eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo de
tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia 830kWh?
e=output
input
ou:
e= 830kWh = 0,98, ou 98%
850kWh
2. Qual a eficincia econmica de uma empresa que incorreu em custos de $
150.000,00 para gerar uma receita de $ 176.000,00?
e = output
input
ou:
e=176.000 = 1,17 ou 117%
150.000

desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou econmico,


atinge seus objetivos. Assim, o conceito muitas vezes associado eficincia de
sistemas fsicos e eficcia de sistemas econmicos;
produto/servio: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem
manufaturado, um servio ou uma informao;
insumos: a denominao mais usual para representar todos os recursos usados
na produo, quer sejam diretos - incorporam-se ao produto final - quer sejam
indiretos, como mquinas, instalaes, energia eltrica, tecnologia, entre
outros.Funes dos Sistemas de Produo
Para atingir seus objetivos os sistemas produtivos devem exercer uma srie de
funes operacionais, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos
estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos
financeiros, distribuio dos produtos, etc.
De forma geral estas funes podem ser agrupadas em quatro funes bsicas:
Finanas, Produo, Marketing e Recursos Humanos.
As empresas sabem que a estrutura funcional deve ceder espao a estrutura
operacional multilateral e aberta, aonde a responsabilidade pelas aes vai at o
ponto em que o efeito desta ao se fizer sentir.

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A funo de Produo consiste de todas as atividades que diretamente esto


relacionadas com a produo. A funo de Produo transforma insumos em bens ou
servios atravs de um ou mais processos organizados de converso. Sua essncia
consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de
transformao e neste conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem
valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas.
A funo de Marketing encarregada de vender e promover os bens e servios
produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgias de publicidade e
estimativas de preos. Encarregada de contatar com os clientes e sentir o mercado
visando por um lado (mdio e curto prazo) abastecer a Produo com informaes
sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programao da
produo. Por outro (longo prazo) buscar informaes sobre potenciais necessidades
e desejos dos clientes visando o projeto de novos bens ou servios a serem
desenvolvidos.
A funo de Finanas encarregada de administrar os recursos financeiros da
empresa e aloc-los onde forem necessrios. Com relao ao seu envolvimento com o
sistema de produo e o planejamento e controle, Finanas deve providenciar o
oramento e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos para
atender o oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
Periodicamente Finanas deve, em conjunto com Produo e Marketing, preparar
um oramento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrero para o
patamar de produo projetado dentro do planejamento estratgico da produo.
A funo de Recursos Humanos: tem a responsabilidade de recrutar e treinar os
funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, a negociao de contratos, a
poltica salarial, e fazer com que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com
a eficincia do sistema produtivo. O PPCP (Planejamento Programao e Controle
da Produo) relaciona-se com Recursos Humanos no longo prazo, definindo a
poltica de recrutamento e treinamento, e no curto prazo programando os recursos
produtivos onde os funcionrios sero alocados.
Alm destas funes principais, interagem as funes:
A funo de Engenharia: assume todas as funes tcnicas de projeto dos
produtos e dos processos de fabricao e montagem dos bens ou servios.
Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto
com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, etc., e Engenharia
do Processo ou Industrial, envolvendo a definio do roteiro de fabricao e
montagem dos produtos projetados. O PPCP usa as informaes da funo de
Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos.

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A funo de Compras/Suprimentos: tm por responsabilidade suprir o sistema


produtivo com as matrias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos
necessrios produo dos bens ou servios. O PPCP relaciona-se diretamente com
Compras, informando sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos
necessrios para o atendimento do programa de produo, solicitando a reposio dos
materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento deste
programa.
A funo de Manuteno: encarregada de manter os equipamentos e instalaes
do sistema de produo em perfeito estado de uso. Pode ser responsvel tambm
pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas, e pelas
condies ambientais de salubridade e segurana. O PPCP tem interesse imediato no
andamento das atividades de manuteno, a programao da produo exige o
conhecimento das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o
replanejamento exige rapidez na troca de informaes sobre a mudana de seu
estado.
6. Classificao dos sistemas de produo
pelo grau de padronizao dos produtos;
pelo tipo de operao que sofrem os produtos;
pela natureza do produto.
A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento
das caractersticas de cada sistema de produo e sua relao com a complexidade
das atividades de planejamento e controle dos sistemas
Pelo grau de padronizao dos produtos
Os sistemas produtivos podem ser classificados como sistemas que produzem
produtos padronizados, e sistemas que produzem produtos por encomenda.
Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau
de uniformidade e so produzidos em grande escala, so produzidos para estoque,
seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais
facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os mtodos de
trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com
consequente reduo dos custos.
Produtos por encomenda so bens ou servios customizados para um cliente. O
sistema produtivo espera a manifestao do cliente para definir os produtos e no so
produzidos para estoque, os lotes normalmente so unitrios. O prazo de entrega
fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham por
encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa, dificuldade em
padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais
caros do que os padronizados. A automao dos processos menos aplicvel j que
a quantidade produzida no justifica os investimentos.
Pelo tipo de operao que sofrem os produtos
Os sistemas de produo podem ser classificados em processos contnuos e
processos discretos.
Processos contnuos envolvem a produo de bens ou servios que no podem
ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produo de
bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os
uns dos outros, so utilizados se existe alta uniformidade na produo e demanda de

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bens ou servios, tornando os produtos e os processos produtivos interdependentes,


favorecendo a automatizao, sem flexibilidade no sistema.
So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-deobra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu
custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos.
Ex: energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma forma geral,
servios de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua, etc.
Processos discretos envolvem a produo de bens ou servios que podem ser
isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros e podem ser
subdivididos e caracterizam-se por volumes altos, mdios e baixos de produo:
processos repetitivos em massa,
processos repetitivos em lotes,
processos por projeto.
Processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em
grande escala de produtos altamente padronizados. A demanda pelos produtos
estvel fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao no curto prazo,
possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo
prazo.
Ex: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis, produtos cermicos, abate e
beneficiamento de aves, sunos, gado, etc., e a prestao de servios em grande
escala como transporte areo, editorao de jornais e revistas, etc.
Processos repetitivos em massa caracterizam o sistema de produo contnua
ou fluxo em linhas, que apresentam uma sequencia linear para fazer o produto ou
servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para
outro numa sequencia prevista. As diversas etapas de processamento devem ser
balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade do processo.
s vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos:
- produo em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados
possveis
- produo contnua propriamente dita, nome reservado nessa classificao
para as chamadas indstrias de processo, como qumica, papel, ao, etc.
De forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por alta
eficincia e acentuada inflexibilidade, derivada da substituio macia de trabalho
humano por mquinas, bem como padronizao do trabalho restante em tarefas
altamente repetitivas.
Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se recuperar o custo de
equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de produtos
estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico tanto a linha de
produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade.
A produo em massa, nas chamadas linhas de montagem, caracterizada pela
fabricao, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao
relativamente pequeno.
Ex: automveis, geladeiras, foges, aparelhos de ar condicionado, etc.
A produo em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou
conjunto de equipamentos especficos para um produto final; ou produo em massa

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com diferenciao quando adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos


com algumas diferenas entre si.
Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume
mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma
srie de operaes que necessita ser programada a medida que as operaes
anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel,
empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente, visando
atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda.
Ex: produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados,
ferragens, restaurantes, etc.
Processos por projeto tm como objetivo o atendimento de uma necessidade
especfica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Os
produtos tm data especfica para serem concludos e finalizados, e o sistema
produtivo se volta para novo projeto. So concebidos em estreita ligao com os
clientes, de modo que suas especificaes impem organizao dedicada ao projeto.
Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: navios, avies, usinas hidroeltricas, etc., e na prestao de servios
especficos como agncias de propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.
Mtodo do caminho crtico PERT-CPM, refere-se a um conjunto de tcnicas
utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos.
Os fatores relativos ao empreendimento so trs: prazo, custo e qualidade, e o
mtodo do caminho crtico utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos
e tambm para permitir a avaliao dos nveis de recursos que so necessrios para
desenvolver o projeto.
A aplicao desse mtodo na programao da produo ocorre toda vez que
devemos programar produtos nicos e no repetitivos, por exemplo, a programao
das atividades necessrias construo de um navio, de um transformador de grande
porte, de uma turbina, etc. Existem dois mtodos distintos: PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) e CPM (Critical Path Method).
Modernamente, os clculos so realizados por softwares, tais como Microsoft
Project (MS Project.), que realiza as atividades de determinao do caminho crtico,
clculo de recursos e custos, data final do projeto, anlises estatsticas PERT e outras,
automaticamente.
Representao de um projeto
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades independentes, mas
logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede.

Na representao da figura, verifica-se que no h atividades que precedam A e E


que podem ser executadas em paralelo, desde que haja recursos disponveis. Por

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outro lado, a atividade B depende do trmino da atividade A para ser iniciada, e, do


mesmo modo, as atividades D e F dependem do trmino da atividade E para que
possam ser iniciadas.
Assim, cada atividade do projeto representada por um conjunto distinto de dois
nos como sendo:
A representada pelo conjunto de ns 1, 2;
B representada pelo conjunto de ns 2, 4;
C representada pelo conjunto de ns 4, 5;
D representada pelo conjunto de ns 3, 4;
E representada pelo conjunto de ns 1, 3;
F representada pelo conjunto de ns 3, 5.
O objetivo atribuir uma durao a cada atividade e determinar em quanto tempo
possvel se completar o projeto. Ainda, se para cada atividade designarmos o tipo do
recurso que necessrio, a quantidade e o custo de cada um dos recursos,
poderemos ter uma estimativa do custo do projeto e uma estimativa da quantidade
fsica de cada um dos recursos alocados ao projeto em cada unidade de tempo.
As principais fases para a elaborao da rede do projeto so:
definir o que o projeto, seu incio e trmino;
dividir o projeto em atividades de maneira que cada uma no tenha
partes em superposio com outra, mas com a condio de que as atividades
abranjam o projeto todo;
identificar a lgica de seqncia que existe entre as atividades e
verificar quais so as lgicas (independentemente do nvel de recursos
existentes), que dependem de outra ou de outras atividades que no
apresentam dependncia entre si;
montar a rede do projeto;
determinar a durao de cada atividade;
determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para
desenvolver a atividade:
determinar o custo de cada recurso;
determinar o caminho crtico;
elaborar o cronograma para programao do projeto.

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Pela natureza do produto (servios)


Os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de
servios.
So similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos teis aos
clientes atravs da aplicao de um sistema de produo. Devem projetar seus
produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mo-deobra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas
operaes.
Existem grandes diferenas em como estas atividades so executadas:
Orientao do produto;
Contato com o cliente;
Uniformidade dos fatores produtivos;
Avaliao do sistema.
7. Sistemas MRP e MRP II
Planejamento das necessidades de materiais
As siglas MRP, MRP II so bastante difundidas entre o pessoal que direta ou
indiretamente lida com os processos produtivos, tanto de bens tangveis quanto de
servio.
MRP I, ou simplesmente MRP, a sigla de material requirement planning, que
pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. O MRP surgiu
da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto , aquela
que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das
necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja,
queles que so efetivamente entregues aos consumidores.
Assim, para uma montadora de automveis, o nmero de pneus que ir utilizar
depende do nmero de automveis que ir montar.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto e muitas vezes utilizam
um grande nmero de peas ou componentes comuns, fcil perceber a extenso do
problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais
fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques disponveis, as entregas
previstas, as compras em andamento, com seus respectivos prazos de entrega e
perspectivas de atrasos. Seria praticamente impossvel gerir todo esse conjunto de
informaes sem o auxilio de um computador.
Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores,
aliado ao advento dos microcomputadores, expandiu-se o conceito do MRP at ento
utilizado. Assim, alm dos materiais, passou-se a considerar tambm outros insumos,

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como mo-de-obra, equipamentos, espaos disponveis para estocagem, instalaes,


entre outros. Os softwares com tais capacidades de processamento passaram a ser
denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser
traduzido por planejamento dos recursos de manufatura, e por serem iguais as
siglas, passou a ser conhecido como MRPII.

Elementos de um sistema MRP


Na implantao de um sistema MRP alguns aspectos devem ser considerados:
lista de material (BOM): a parte mais difcil e trabalhosa do proieto. Todos os
produtos da inha de fabricao devem ser explodidos em todos os seus componentes,
subcomponentes e peas. O correto trabalhar com uma nica BOM, que ir
alimentar o sistema computacional.
controle de estoques: a informao sobre os estoques disponveis so
essenciais para a operao do sistema MRP.
plano mestre: retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores
externos, aquilo que efetivamente deve ser produzido . Por se tratar de uma previso,
o sistema MRP deve prover as alteraes nas demandas previstas.
compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos
itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem, o departamento de compras
pode atuar junto aos seus fornecedores.

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8. Sistemas integrados de gesto ERP (enterprse resource planning)


Evoluo natural do MRP e MRPII. O sistema possibilita empresa automatizar e
integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar dados e prticas em
toda a empresa e produzir e acessar as informaes em tempo real.

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O ERP um sistema que facilita o fluxo de informaes dentro da empresa,


integrando as diferentes funes, quais sejam: manufatura, logstica, finanas,
recursos humanos e engenharia, entre outras. Ainda, apresenta uma base de dados
que opera em uma nica platafaforma e que consolida todas as informaes em um
nico ambiente computacional.
Idealmente, o objetivo de um ERP ser capaz de entrar com a informao uma
nica vez, e essa informao poder ser acessada por todos.
O ERP apresenta uma funcionalidade de informaes para todas as reas da
corporao: vendas, contabilidade, engenharia, suprimentos, manufatura, logstica,
finanas, recursos humanos e tambm com os parceiros comerciais, com o recurso do
EDIS. (intercambio eletronico de dados).
O sistema definido como um software que integra todas as diferentes funes de
uma empresa e que apresenta uma base de dados que opera em uma nica
plataforma consolidando toda a operao do negcio em um nico ambiente
computacional. O objetivo de colocar a informao uma s vez no sistema, tornandoa imediatamente acessvel a todos os clientes do sistema e da informao. Assim,
todos utilizam sempre a mesma informao, eliminando erros.

O sistema ERP deve ser suficientemente completo para tratar as manufaturas


discreta e contnua e verstil para os diferentes ambientes da manufatura de MTS
(make to stock), produo para estoque, MTO (make to order) , produo sob
encomenda, ATO (assemble to order), montagem sob encomenda. ETO (engineering
to order), empreendimentos ou projetos e processos.
No mercado brasileiro, esto presentes ERPs mundialmente utilizados, por
exemplo. o SAP R/3, Oracle ERP, I2. Os ERPs brasileiros de destaque so o
Starsoft/Siscorp, Datasul e Microsiga.

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SAP R/3 (Systems Application and Products)


O sistema R/3 uma aplicao de negcios funcional, construda com uma
estrutura modular completamente integrada que o torna extraordinriamente flexvel e
expansvel. Ver mais em Administrao da Produo Petrnio G. Martins e
Fernando G. Laugeni, pgs. 390 a 397.
Star Soft ERP (Siscorp)
Sistema ERP composto de subsistemas nas reas: contbil, comercial, projetos,
financeira, RH, industrial e assistncia tcnica. Ver mais em Administrao da
Produo Petrnio G. Martins e Fernando G. Laugeni, pgs. 398 e 399.
Microsiga
Sistema ERP composto das funcionalidades; administrativo/financeiro, manufatura
e distribuio e logstica, gesto de projetos, RH, gesto de qualidade, supply chain, eprocurement. Ver mais em Administrao da Produo Petrnio G. Martins e
Fernando G. Laugeni, pgs. 399.
Atividade
1. Qual a diferena entre um item de demanda independente e outro de demanda
dependente?
2. Qual a importncia da lista de material (BOM) nas aplicaes do MRP?
3. Quais as diferenas entre o MRP e o MRP II?
4. Quais os elementos bsicos de um sistema MRP?
5. No que consistiu a evoluo do sistema MRP II para o sistema ERP?
PPCP PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
O sistema de PPCP e a estratgia de manufatura
1. reas de Deciso
As reas de deciso so caracterizadas por um conjunto de decises especficas
que se referem a:

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Estrutura: cujas decises esto relacionadas s caractersticas


tecnolgicas do sistema produtivo.
Infraestrutura: cujas decises so relacionadas operao do sistema
produtivo
A concluso que o PPCP participa da estratgia da manufatura, sendo relevante
o estudo do sistema utilizado para seu desenvolvimento.
O sistema de PPCP uma rea de deciso da manufatura, cujo objetivo
corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo
produtivo a fim de gerar bens e servios. A figura a seguir, representa a posio do
PPCP no modelo geral da administrao da produo.
O PPCP tambm um sistema de transformao de informaes, pois recebe
informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de
produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbncia transformar estas
informaes em ordens de fabricao.
Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma funo da administrao, que vai
desde o planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e
atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam
produzidos por mtodos especficos para atender o programa de vendas
preestabelecido.

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O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situao corrente dos


recursos - o que envolve pessoas, equipamentos, instalaes, materiais - e das ordens
- de compra e de produo -, alm de ser capaz de reagir de forma eficaz.
A informao deve estar disponvel e atualizada para oferecer aos usurios uma
ampla variedade de servios, melhorar o planejamento, a programao e o controle.
Portanto, o sistema de PPCP um sistema de informaes, relacionado estrategia
de manufatura e apia a tomada de decises tticas e operacionais, referente s
questes:
que produzir e comprar;
quando produzir e comprar;
quanto produzir e comprar;
com que recursos produzir.
A programao da produo deve assegurar alta taxa de utilizao das instalaes
e a seqncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos de setup.
A Tabela a seguir apresenta os diferentes tipos de programao.

2. O Sistema de PPCP e os objetivos estratgicos da manufatura


A integrao do sistema de PPCP estratgia de manufatura aborda a relao
entre:

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as decises do sistema de PPCP e os critrios competitivos da manufatura;


as decises do sistema de PPCP e as demais reas de deciso da manufatura;
as decises do sistema de PPCP e as demais funes da empresa.

Portanto, as decises tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da


empresa, repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho
da manufatura, devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratgia
competitiva da empresa.
3. As decises do PPCP nos sistemas de produo descontnuos
As decises no sistema de PPCP referem-se s atividades bsicas de planejar e
controlar e o sistema a ser utilizado para a elaborao do PPCP dever possibilitar:
a viso do horizonte de planejamento;
as perguntas a serem respondidas;
os ambientes de manufatura:
operao do sistema de PPCP.
A tabela a seguir resume essas decises e os ambientes de manufatura.

4. Estrutura geral do sistema do PPCP

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5. Plano de Produo - Planejamento Agregado


Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, elaborado um
plano de longo prazo que tm por meta direcionar os recursos produtivos no sentido
das estratgias escolhidas.
Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo,
estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para
atender a demanda prevista de bens e servios. O plano de produo trabalha
com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente com o
agrupamento de produtos em famlias afins.
Os produtos so medidos em valores financeiros;
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo
um, ou mais anos;
Ao nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o
plano mestre de produo, onde as informaes sero desmembradas;
H necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que
seja empregada sempre que uma varivel importante do plano se alterar
substancialmente
Entradas para o Planejamento Agregado
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um planejamento:
Recursos = Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo.
Previso da demanda = Demanda prevista para as famlias de itens.
Polticas alternativas = Subcontrataes, turno extras, postergar a
produo, estoques, etc.
Dados de custos = Produo normal, armazenagem, subcontrataes,
turno extra, etc.
Ao traarmos os rumos estratgicos da produo, decidindo em cima das variveis
que influenciam na taxa de demanda e de produo, ns temos trs grupos de
alternativas bsicas que podero ser seguidas:
1. Manter uma taxa de produo constante;
2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda;
3. Variar a taxa de produo em patamares.
Preparando o Planejamento Agregado
Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de
produo. Algumas procuram solues otimizadas, outras se aproveitam da
experincia e do bom senso dos planejadores.
As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao
linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.) para buscar a
melhor alternativa.
As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e grficos para
visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel.
Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:
1. Agrupar os produtos em famlias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3. Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no
horizonte de planejamento;
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.);

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5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo:


manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou
buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
6. Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. Analisar as restries de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente
Estratgia de Atuao
A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em
ambas, que uma estratgia mista muito usada.
Atuao na oferta de recursos
A empresa normalmente atua internamente na gesto dos seguintes recursos:

admisses/demisses: admitir ou demitir colaboradores em funo das


necessidades de mo de obra. Quando a variao de demanda muito acentuada, os
custos so muito altos, tanto na admisso, por exemplo, com custos de recrutamento e
treinamento, quanto na demisso, onde so expressivos os encargos sociais e
relocao, entre outros;
horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento
da demanda, as reas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras e
os custos so bem maiores do que o trabalho em horas normais.

Exemplo
As vendas de veculos no atacado (das fbricas para os
revendedores) cresceram 36 %; em janeiro, na comparao com igual
ms do ano passado. Foram vendidos por volta de 116 mil automveis e
comerciais leves ante 84.900 a um ano.
A Fiat ampliou a produo na fbrica de Betim (MG) no ms
passado e vendeu s lojas 36.100 veculos, 5% a mais que em
dezembro. Os operrios esto cumprindo uma hora a mais por dia
alm da jornada normal e trabalhando aos sbados.
Fonte: SILVA, C. Venda de carros no atacado aumenta 36%. 0 Estado de So Paulo,
So Paulo, 03 fey. 2001. Economia.

subcontrataes: a empresa subcontrata terceiros para a fabricao das


unidades que, por falta de pessoal, deixariam de ser produzidas. Os custos so, de
modo geral, maiores, pois a empresa subcontratada estar auferindo algum lucro.
Existem casos em que as subcontrataes podem levar a um menor custo.
estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as diferenas
decorrentes da variao da demanda. a pratica mais usada, embora tambm leve a
custos elevados e a outros problemas decorrentes da existncia de estoques.
Atuao na demanda
Para a gesto da demanda, a empresa atua normalmente no mercado com as
estratgias abaixo:
preo de venda: consiste em aumentar o preo de venda, corn a consequente
queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o

74

preo de venda, com o consequente aumento da demanda, quando os recursos


produtivos estiverem sobrando;
promoo: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A
promoo gera aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado.
H o custo da promoo implcito na deciso;
atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, at quando
haja disponibilidade de recursos para executa-los. Ha o risco de desagradar os
clientes, com todos os custos decorrentes e a possvel perda deles.
Atuao na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos
Chama-se estratgia mista a atuao tanto na demanda quanto na oferta dos
recursos produtivos. Por meio dela, procura-se uma combinao dos dois casos
anteriores, visando o menor custo possvel, sem deixar de atender os clientes.
Exemplo
Plano de Produo Planejamento Agregado
Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para os prximos
dois anos com perodos trimestrais. Os dados de estoques, previso de demanda e
custos so os seguintes:
Alternativa 1
Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratgia adotada seja
de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por
trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variaes da demanda. Nesta
primeira alternativa de plano vamos admitir atrasos e transferncias de entregas para
os perodos seguintes.

Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
250
Normal
T. extra
Subcontr.
50
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
100
Final
75
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $

2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim.


200
200
300
400
300
200
200

Total
2000

250

250

250

250

250

250

250

2000

50

50

(50)

(150)

(50)

50

50

100
150
125
0

150
200
175
0

200
150
175
0

150
0
75
0

0
0
0
50

0
0
0
0

0
50
25
0

650
50

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

8000

150
0
1150

250
0
1250

350
0
1350

350
0
1350

150
0
1150

0
1000
2000

0
0
1000

50
0
1050

1300
1000
10300

75

Alternativa 2
Na segunda alternativa vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40
unidades por trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a
possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos perodos seguintes.
Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
230
Normal
T. extra
Subcontr.
30
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
80
Final
65
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $

2 trim.
200

3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim.


200
300
400
300
200
200

Total
2000

230

230
20

230
40

230
40

230
40

230

230

1840
140

30

50

(30)

(130)

(30)

30

30

(20)

80
110
95
0

110
160
135
0

160
130
145
0

130
0
65
0

0
0
0
30

0
0
0
0

0
30
15
0

520
30

920
0

920
0

920
120

920
240

920
240

920
240

920
0

920
0

7360
840

130
0
1050

190
0
1110

270
0
1310

290
0
1450

130
0
1290

0
600
1760

0
0
920

30
0
950

1040
600
9840

Alternativa 3
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja
de 200 unidades por trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possa ser obtida
com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades.
No se aceitam atrasos na entrega.
Perodo
1 trim.
200
Demanda
Produo:
200
Normal
0
T. extra
0
Subcontr.
0
Prod - Dem
Estoques:
50
Inicial
50
Final
50
Mdio
0
Atrasos
Custos $
Produo:
Normal
T. extra
Subcontr.
Estoques
Atrasos
Total $

800
0
0
100
0
900

2 trim.
200

3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim.


200
300
400
300
200
200

Total
2000

200
0
0
0

200
0
0
0

200
40
25
(35)

200
40
150
(10)

200
40
75
15

200
0
0
0

200
0
0
0

1600
120
250
(30)

50
50
50
0

50
50
50
0

50
15
32,5
0

15
5
10
0

5
20
12,5
0

20
20
20
0

20
20
20
0

245
0

800
0
0
100
0
900

800
0
0
100
0
900

800
240
250
65
0
1355

800
240
1500
20
0
2560

800
240
750
25
0
1815

800
0
0
40
0
840

800
0
0
40
0
840

6400
720
2500
490
0
10110

76

6. Plano mestre de produo - Master Production Schedule MPS


Uma vez definido o plano agregado, este deve ser desdobrado para elaborar o
programa mestre de produo (MPS). Significa que o plano agregado de uma dada
famlia de produtos transformado em um MPS para cada um dos itens que compe a
referida famlia.
O horizonte de planejamento de um programa mestre de produo cobre,
normalmente, 6 a 12 meses de produo, em base semanal.

Planejamento agregado e programa mestre de produo (MPS)

7. Ambientes de Manufatura
Na manufatura discreta, o sistema de PPCP funo dos ambientes de
manufatura que podem ser visualizados sob o aspecto do ponto de desacoplamento
ou CODP - customer order decoupling point, que o ponto a partir do qual o
material identificado com um pedido especfico de um determinado cliente. O CODP
importante porque define o que ser produzido com base em previses de venda e o
que ser produzido com base em pedidos dos clientes em carteira.
As Figuras a seguir ilustram a questo.

77

Uma outra viso dos ambientes de manufatura dada pelo posicionamento dos
estoques no sistema produtivo e que pode ser vista na figura a seguir:

Os ambientes de manufatura podem ser classificados como:


MTS: fabricao para estoque (make to stock);
ATO: montagem sob encomenda (assemble to order);
MTO: fabricao sob encomenda (make to order);
ETO: engenharia sob encomenda (engineering to order).
O ambiente MTS
No ambiente MTS, so produzidos produtos padronizados baseados em previses
de demanda e nenhum produto customizado produzido. Os sistemas MTS

78

apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar


altos nveis de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto.
O ambiente ATO
O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos,
mas o produto final configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam
estocar os subconjuntos e, aps receber o pedido do cliente, montam o produto
solicitado.
O ambiente MTO
No ambiente MTO, o produto final desenvolvido a partir dos contatos com o
cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser
projetados ao mesmo tempo que esto sendo produzidos.
Esse ambiente deveria ser referido como design to order e pode ser entendido
como um ETO.
O ambiente ETO
No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a produo de
componentes e a montagem final so feitos a partir de decises do cliente. Portanto,
no h possibilidade de serem mantidos estoques, j que o ETO como se fosse uma
extenso do sistema MTO.
A importncia da estrutura geral do sistema de PPCP e dos ambientes de
manufatura para a pesquisa ocorre porque, em funo do sistema a ser selecionado
para o PPCP, dever ser verificado se pode trabalhar com previses e que tipo de
ambientes de manufatura poder tratar.
A programao cho-de-fbrica e o controle da produo
Uma vez definidas as ordens de produo, essas devem ser seqenciadas na
fbrica. Esse processo conhecido como seqenciamento ou programao de
cho-de-fbrica. Uma vez seqenciadas as ordens de produo, deve-se
acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variveis
de medida que possibilitem responder a questes relevantes, tais como: em que fase
a ordem de produo se encontra?; quando o produto ser terminado?; quanto tempo
de mquina necessrio, entre outras questes.
A determinao do ambiente de manufatura em funo da viso da supply
chain (gesto da cadeia de abastecimento)
A seleo do ambiente de manufatura no uma deciso isolada da empresa
fabricante. Essa deciso deve observar os tempos de abastecimento de materiais,
de sua transformao em produtos, os tempos de entrega ao cliente, comparados com
o tempo que o cliente aceita esperar para obter os produtos e os servios
encomendados.
Esta seleo depende dos tempos P e D dentro da supply chain, sendo P o tempo
desde a obteno do material at a entrega dos produtos e/ou dos servios aos
clientes e D, o tempo que o cliente est disposto a esperar.
A figura a seguir ilustra os tempos na supply chain.

79

Caso P seja muito maior que D, o ambiente de manufatura ser o MTS. Como
exemplo, podem ser citadas as chamadas confeces pronta-entrega e as
montadoras de veculos de srie.
Caso P seja maior que D, os ambientes de manufatura podem ser o MTS e,
eventualmente, o ATO. Isso depender do fato de o cliente estar ou no disposto a
aceitar como tempo para a entrega, o tempo de montagem do produto e o tempo de
entrega. Nesse caso, podem ser citadas as montadoras de computadores.
Caso P seja pouco maior, igual ou at menor que D, pode-se pensar nos
ambientes MTO e ETO, dependendo do tipo de produto a ser fabricado e das
necessidades do cliente. A Tabela a seguir resume a questo.

O tipo de programao em funo dos ambientes de manufatura


Qual a viso que o PPCP deve ter em funo da definio do ambiente de
manufatura?
Caso a definio da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previso de
vendas dos produtos acabados e programam-se os produtos acabados.
Caso a empresa defina uma estratgia ATO, deve ser feita a previso dos
componentes e dos subconjuntos (e no dos produtos acabados) e deve ser
programada a fabricao e a compra daqueles componentes.
Caso a definio seja MTO, a empresa dever fazer previses a respeito das
matrias-primas e dos componentes mais crticos, adquiri-los e estoc-los.
Caso a definioseja ETO, a programao da produo utilizar as tcnicas
especficas de redes (CPM e PERT) e dever dar muita ateno sua capacidade
instalada para a manuteno dos prazos contratados com os clientes.
Nos ambientes de manufatura discreta interessante verificar a evoluo que as
empresas industriais tm apresentado com o passar dos anos.
Esta evoluo pode ser representada pela figura a seguir:

80

Exemplificando, os produtores de veculos, antes entitulavam-se fabricantes. A


estrutura de produo era fabricar todos (ou muitos) os componentes a serem
utilizados, e a programao da produo era funo dos nveis de estoques dos
produtos acabados. Essa estrutura era de uma manufatura MTS.
Hoje esses produtores intitulam-se montadores de veculos fabricam alguns
componentes crticos ou estratgicos, deixando a fabricao dos demais componentes
e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem conjuntos montados, por exemplo, o painel inteiro do veculo).
Apesar de ainda, na maioria das vezes, o PPCP ser desenvolvido em funo dos
estoques de produtos acabados, existe uma forte tendncia para fabricar sob
encomenda, por meio da utilizao da Internet, o que caracteriza uma manufatura
ATO. Ainda assim, dificilmente, uma montadora de veculos em massa consiga migrar
para uma manufatura MTO ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda pura,
mas outras empresas industriais tm se direcionado para esses ambientes.
Empresas que fabricam veculos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente
um sistema de produo MTO, no qual mantm estoques de componentes
estratgicos.
A Dell Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO, mantendo
componentes e subconjuntos em estoque e montando o produto final de acordo com
as especificaes de seus clientes.
J a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. uma empresa que detm a
tecnologia de fabricao de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para
que produzam seus calados.
Atividade - Questes para discusso
1. Quais so as reas de deciso da manufatura? O que cada uma delas abrange?
2. Quais so as decises a serem tomadas pelo sistema de PPCP?
3. Quais so as quatro perguntas a que todo sistema de PPCP deve responder?
4. Apresente exemplos de manufaturas que utilizam a programao de processos,
job-shop, projetos e linha de montagem.
5. Explique cada um dos ambientes de manufatura MTS, ATO, MTO e ETO.
6. Identifique, para cada um dos ambientes acima, o ponto de desacoplamento ou
o ponto de manuteno dos estoques.
7. Quais so as abordagens do PPCP?
8. O que significam os tempos P e D e de que maneira se encontram relacionados
com os ambientes de manufatura?
9. Como deve ser desenvolvida a programao da produo em funo do
ambiente de manufatura de cada produto?
10. Qual ser a evoluo das empresas industriais quanto aos ambientes de
manufatura?

81

ANLISE DOS PROCESSOS DE PRODUO


Introduo: Uma discusso que ocorre com freqncia entre os estudiosos da
administrao e operaes sobre qual sistema de programao da produo
melhor para uma empresa.
Na realidade, muitos deles no so mutuamente exclusivos, podendo coexistir
paralelamente, pois existem grandes diferenas entre eles.
Estes sistemas visam a maximizao dos resultados pela plena utilizao dos
recursos disponveis, otimizao de gargalos e pela reduo de desperdcios. A seguir
sistemas so apresentados.
1. Sistema just-in-time
O sistema just-in-time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no
Japo, por Taiichi Ono, visando, sobretudo, o combate ao desperdicio (toda atividade
que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio).
Estoques, que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno e paradas
intermedirias (decorrentes das esperas do processo), refugos e retrabalhos so
formas de desperdcio e conseqentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
mximo.
O conceito de JIT, mais uma filosofia gerencial, que procura no apenas eliminar
os desperdcios mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora
certa. As partes so produzidas em tempo de atenderem s necessidades de
produo. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor
qualidade do que os sistemas convencionais.
Alm de eliminar desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena
dos colaboradores, pois a eles delegada a autoridade para produzir itens de
qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo.
No sistema JIT, em que a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade
de parar um processo produtivo, se identificar algo que no esteja dentro do previsto.
Dever, tambm, estar preparado para corrigir a falha ou ento, pedir ajuda aos
colegas de trabalho. Essa atitude seria impensvel nos sistemas tradicionais de
produo em massa, no qual a linha jamais poderia ser parada.
A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e
melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de reduo de custos, reduo de
estoques e melhoria na qualidade, objetivo de todos.
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos bsicos, sem os quais sero
pequenas as chances de sucesso:
programa mestre (master plan): no JIT, o programa mestre de produo (ou
programa de montagem final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os
postos de trabalho, como tambm os fornecedores externos, planejem seus trabalhos.
No ms corrente, o programa mestre balanceado em bases dirias, a fim de garantir
carga uniforme para as mquinas e para os fornecedores;
Kanban: o JIT usa um sistema simples, chamado Kanban para retirar as pea
sem processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao
do processo produtivo.
As partes fabricadas ou processadas so mantidas em contineres e somente
alguns desses contineres so fornecidos estao subsequente. Quando todos os
contineres esto cheios, a mquina para de produzir, at que retorne outro continer
vazio, que funciona como uma ordem de produo. Assim, estoques de produtos em
processo so limitados aos disponveis nos contineres e s so fornecidos quando
necessrio.
O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por
sua vez, tambm puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente
at chegarem aos fornecedores externos.

82

Se o processo para em decorrncia da quebra de uma mquina ou problema de


qualidade, as mquinas que ainda esto funcionando iro tambm parar to logo seus
contineres estejam cheios. A figura a seguir, mostra esquematicamente o
funcionamento do sistema. Nos sistemas convencionais, a necessidade de manter as
mquinas em operao acaba produzindo peas e componentes ainda no solicitados.
A fim de desocupar espao, essa produo acaba sendo empurrada para o posto
seguinte no processo produtivo;

tempos de preparao: o objetivo do JIT produzir em lotes ideais de uma


unidade. Na maioria dos casos, isso economicamente invivel, devido aos
custos de preparao das mquinas, comparados com os custos de manuteno
dos estoques. O que se procura reduzir os tempos de preparao ao mximo.
Tempos de preparao baixos resultam em menores estoques, menores lotes de
produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao um dos
pontos-chave do sistema JIT. Com tempos de preparao mais curtos e um
menor nmero de peas em processo, o sistema torna-se mais flexvel s
mudanas na demanda do produto final;
colaborador multifuncional: com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes,
o colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema produtivo no h
lugar para o preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio
operador, que dever estar preparado para efetuar as manutenes de rotina e
tambm pequenos reparos na mquina. Dar ao operador da mquina tais habilidades
faz parte do programa de manuteno produtiva total (total productive maintenance TPM). Isso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que a
manufatura tradicional. O JIT requer no somente mais habilidade, mas muito mais
esprito de equipe e coordenao, j que estoques no esto disponveis para cobrir
problemas no sistema;
layout: o lavout da fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque
mantido no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados.
mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo
normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas
horas. Isso leva a uma substancial reduo nos espaos necessrios;

83

qualidade: a qualidade absolutamente essencial no sistema JIT. No s os


defeitos constituem desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que
no h estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno
da qualidade, pois os defeitos so descobertos no prximo passo do processo
produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os encobrir com os
estoques;
fornecedores: o relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com
o JIT. Aos fornecedores solicitado que faam entregas freqentes (at mesmo vrias
vezes por dia) diretamente linha de produo. Os fornecedores, como visto na figura
anterior, recebem os contineres vazios, assim como os postos de trabalho internos, j
que so vistos como uma extenso da fbrica. Mudanas nos procedimentos de
entrega, como maior proximidade, so muitas vezes necessrias para que o
fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se
requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de
inspeo de recebimento. necessria uma mudana radical na maneira como
usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios.

Portanto, o JIT afeta praticamente todos os aspectos da operao de uma fbrica:


tamanho dos lotes, programao, qualidade, layout, fornecedores, relaes
trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos so de conseqncia profunda, so
tambm os benefcios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano,
qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15% a 30%). A figura seguinte
apresenta esquema do envolvimento das vrias reas da empresa com o sistema JIT.

Notamos, pela figura, que um ciclo fechado; o sistema JIT levanta problemas que
so analisados por meio das tcnicas de melhoria/soluo de problemas. No processo
de procura das solues, todos os colaboradores devem ser envolvidos,

84

independentemente de seu nvel hierrquico. Esse processo no tem fim. A empresa


deve melhor-lo sempre. a melhoria contnua, ou kaizen.
2. O sistema Kanban
O Kanban um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material
no sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra Kanban significa um marcador (carto,
sinal, ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo seqencial. O Kanban um subsistema do JIT. Os dois termos no so
sinnimos.
O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais material e assegurar que
tais peas sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou
montagem subseqentes. Isso obtido puxando-se as partes na direo da linha de
montagem final.
Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedio, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de mquinas e
fornecedores recebem as ordens de fabricao, que so os cartes Kanban, dos
postos de trabalho subseqentes. Se a produo parar, qualquer que seja o motivo,
por um certo tempo, o posto parado no mais enviar cartes Kanban para o posto
que o precede, e este tambm acabar parando logo complete os contineres que
estava enchendo, e assim sucessivamente.
O Kanban um sistema de controle fsico que consiste em cartes e contineres.
Exemplo: 8 contineres so usados entre os postos A e B (A fornece para B), e
cada continer tem capacidade para 20 peas. O estoque mximo que pode existir
entre os dois postos 160 unidades (8 X 20).
Para controlar o movimento dos contineres, h dois tipos principais de cartes
kanban: cartes de produo (CP) e cartes de movimentao ou transporte (CM).
Esses cartes so usados para autorizar a produo e identificar as peas em
qualquer continer. Os cartes Kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de
plstico. A figura a seguir mostra um exemplo de carto.

85

No curso normal dos acontecimentos, os oito contineres iro circular como


demonstrado na figura seguinte:
o operador em B v um continer vazio e pega seu CM;
dirige-se expedio do posto A com o continer vazio e o respectivo CM;
na expedio de A, deixa o continer vazio, retira o CM, pega um continer
cheio e coloca nele o CM que est em sua mo;
o continer cheio que acabou de pegar contm um CP, o qual retirado e
colocado em um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode
encher outro continer;
o operador do posto B leva o continer cheio para seu posto de trabalho,
encerrando-se o ciclo.

O aspecto significativo do sistema Kanban sua natureza visual. Todas as peas


so colocadas em contineres de um mesmo tamanho. O acmulo de contineres
vazios indica problemas no posto de produo, e o acmulo de contineres cheios
um sinal de que a linha est parada. O lote de produo deve ser igual capacidade
do continer.
O sistema Kanban, como descrito acima, vem sofrendo modificaes. Hoje so
comums os sistemas sem cartes. O nmero de contineres necessrios para operar
uma linha funo de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de circulao. Ou
seja:
n = DT
C
em que:
n = nmero de contineres
D = demanda de fabricao
T = tempo gasto para um continer completar um ciclo completo, isto , encher,
esperar, movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido
C = capacidade do continer em nmero de peas, usualmente menor que 10% da
demanda dina
Observao: a capacidade do continer tambm funo do tamanho e do peso
da pea.
Exemplo
O posto de trabalho B monta peas em que um dos componentes produzido no
posto A.
A demanda, devidamente estabilizada, de 5,5 unidades por minuto. A empresa
deseja implantar um sistema Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de
contineres j disponiveis e que tm capacidade para 160 unidades do componente

86

por conteiner. Os tempos, em minutos de preparao, de operao, de transporte e de


espera so dados a seguir:

a) Determinar o nmero de contineres necessrio para operar o sistema.


b) Um estudo de melhoria de mtodos deu como resultado uma reduo de 40%
nos tempos de preparao e de 20% nos tempos de espera. Qual o efeito no nmero
de contineres necessrios?
Soluo
a) O tempo T necessrio para o continer completar o ciclo :
T = (6 + 8) + 160 (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + (12 + 24)
T = 183 min
n = DT
C
n = 5,5 unidades/min X 183 min/ciclo = 6,29
160 unidades/continer
n = 7 contineres
b) T = 0,6 X (6 + 8) + 160 X (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + 0,80 X (12 + 24) = 170,2 min
n = 5,5 X 170,2 = 5,85
160
n=6
H a reduo de um continer.
O Kanban Informatizado
Em julho de 1993, iniciou-se na Ericsson, na diretoria industrial o sistema chamado
Just In Time Informatizado - JITI.
Cada setor da produo pode, atravs da tela de um microcomputador, visualizar o
trabalho programado. Os microcomputadores esto ligados em uma rede local de
forma a permitir um acompanhamento em tempo real. A informao coletada
processada e o resultado visualizado atravs de painis distribudos nas vrias
clulas de fabricao, possibilitando que o status da produo possa ser
acompanhado por todos, inclusive pelos prprios funcionrios do setor. Percebe-se
que h um envolvimento de todos no cumprimento das metas dirias. A superviso
das reas pode, a qualquer momento, consultar telas no micro para informao mais
detalhada sobre o andamento da produo.
Atividade
Desenvolva um modelo simulado de aplicao do Kanban, para apresentao em
sala. Atividade a ser desenvolvida em grupo.

87

3. Sistema JIT versus MRP


MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco est na elaborao de um
plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente.
JIT d nfase eliminao dos desperdcios e conseqentemente ao aumento
do retorno do capital investido.
MRP considera a brica de forma esttica, praticamente imutvel.
JIT considera a fabrica de forma dinmica.
MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados.
JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartes coloridos,
eliminando praticamente a necessidade de computadores.
MRP permite um plano mestre de demanda varivel
JIT necessita de um programa mestre estabilizado em base de demanda
diria.
Evidentemente, possvel ter os dois sistemas operando simultaneamente na
mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estvel e outro de
demanda varivel.
JIT fornece os melhores resultados na produo repetitiva
MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricao sob
encomenda ou em pequenos lotes, para o qual a produo, por natureza,
no repetitiva.
Os dez mandamentos do JIT:
1, jogue fora velhos e ultrapassados mtodos de produo;
2. pense em formas de faz-lo funcionar - no por que ele no ir funcionar:
3. trabalhe com as condies existentes - no procure desculpas;
4. no espere a perfeio - 50% est muito bom no comeo;
5. corrija imediatamente os erros;
6. no gaste muito dinheiro em melhorias;
7. a sabedoria nasce das dificuldades;
8. pergunte "por qu?" pelo menos cinco vezes at que encontre a verdadeira
causa;
9. melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma;
10. as melhorias so ilimitadas.
4. Sistema OPT
O sistema OPT (optimized production tecnology) foca os esforos da empresa
num nico resultado: fazer dinheiro.
Dessa forma, trs indicadores financeiros so mais importantes: lucro lquido,
retorno sobre investimento e fluxo de caixa.
Outros trs indicadores de desempenho operacional so muito importantes:
taxa de produo de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produo da
empresa. Ter uma boa taxa de produo desnecessria se no h mercado. Assim,
o OPT junta as reas de produo, marketing e vendas para obter um resultado timo
para a empresa:
inventrio: nesse sistema, o inventrio definido como o dinheiro gasto pela
empresa na aquisio de bens que ela pretende vender, posteriormente. No esto
inclusos no inventrio custos de mo-de-obra, custos indiretos e administrativos;
custos operaconais: esses custos resultam da atividade de converter o
inventrio em taxa de produo. Esto inclusos nestes mo-de-obra direta e indireta,
eletricidade, entre outros;
Esses indicadores operacionais iro refletir diretamente nos indicadores financeiros
da empresa. Se a taxa de produo aumenta, enquanto o inventrio e os custos

88

operacionais permanecem constantes, haver o aumento do lucro lquido, retorno


sobre investimento e fluxo de caixa.
O problema que o OPT trata so gargalos, que podem ser mquinas, nveis de
demanda ou legais, por exemplo, no trabalhar em feriados nacionais. Esses gargalos
afetam o desempenho global da empresa e devem ser tratados nas seguintes etapas:
1. identifique o gargalo;
2. descubra como explorar ao mximo o gargalo;
3. todas as decises devem estar subordinadas s decises na etapa 2;
4. maximize o gargalo para que um nvel mais alto de desempenho possa ser
obtido;
5. se o gargalo eliminado, volte para a etapa 1.
O OPT composto de dez regras que ajudam a realizar o ciclo, otimizando os
indicadores operacionais e, conseqentemente, maximizando os indicadores
financeiros:
1. o nvel de utilizao de um no gargalo determinado por alguma outra
restrio do sistema, no por sua prpria capacidade;
2. balanceie o fluxo, no a capacidade. O fluxo pela produo deve ser igual
demanda. de mercado;
3. capacidade e prioridade devem ser estabelecidos olhando-se todas as restries
simultaneamente;
4. os gargalos governam tanto a taxa de produo como os estoques do sistema.
O gargalo nunca deve ficar sem peas para processar. Normalmente, so planejados
estoques antes do gargalo para no faltar partes para o processamento;
5. uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida para sempre em
todo o sistema de produo. Esta regra ajuda a focar as decises gerenciais nos
recursos gargalo;
6. uma hora poupada num recurso no-gargalo uma miragem. A taxa de
produo no ir aumentar se a produtividade aumentar num item no-gargalo;
7. o lote de transferncia pode no ser igual ao lote de processamento. Uma
mquina gargalo produzindo lotes grandes deve enviar suas peas para uma mquina
gargalo em lotes menores, para evitar o desabastecimento do recurso gargalo;
8. utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. A ativao de uma
mquina significa a fabricao de peas na quantidade mxima possvel da mquina.
A utilizao significa a fabricao de peas conforme a taxa de produo. No adianta
fabricar se no h venda do produto;
9. o lote de processamento deveria ser varivel, no fixo entre as estaes de
trabalho. Lotes em mquinas gargalo deveriam ser maiores do que os lotes em
mquinas no-gargalo para diminuir as perdas em setup;
10. os tempos de produo so resultados da programao e no podem ser
determinados a priori. A variao no suprimento e no processo de manufatura
apresentam variaes no planejadas numa base dinmica, assim os gargalos so
dinmicos no somente na sua severidade, como tambm na sua intensidade,
resultando em tempos de produo diferentes.
Para explicar a sua abordagem de planejamento e controle, o OPT utiliza uma
terminologia prpria:
11. tambor: o gargalo numa produo se torna o tambor da produo, batendo o
ritmo para o restante da fbrica;
12. corda: o trabalho na linha puxado pela corda no ritmo do tambor, e no pela
capacidade instalada;
13. amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do
gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar.

89

O OPT no deve ser visto como alternativa ao MRP, sendo possvel utiliz-los
simultaneamente. A grande vantagem trazida pelo OPT sua simplicidade na
focalizao das restries crticas ou gargalos. Trabalhando sob uma tica similar ao
kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforos
nos locais no-gargalo. A programao do MRP em locais no-gargalo pode ser
simplificada, utilizando-se os conceitos OPT.
O sistema OPT traz mais vantagens quando aplicado em linhas de produo
complexas com vrias estaes de trabalho. Em fbricas, onde a fbrica inteira vista
como uma unidade nica de produo, os conceitos de ritmo de produo e tempo de
produo/unidades fabricadas so mais utilizados na gesto da programao.
Atividade - Questes para discusso
1. Por que o JIT uma filosofia gerencial, com escopo de aplicao bem alm da
reduo dos estoques?
2. Comente alguns tipos de desperdcios usualmente encontrados nas empresas.
Como a filosofia do JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo a elimin-los?
3. Por que se deve estabilizar o plano de produo, com uma demanda diria
constante para o sucesso da aplicao do sistema kanban?
4. Como a reduo dos tempos de preparao (setup times) influencia os estoques
em processo? Como influencia o sistema kanban?
5. Explique a importncia da qualidade na implantao do sistema kanban.
6. Descreva um sistema kanban que possa operar sem cartes. Quais vantagens
traz em relao ao sistema com cartes?
7. Como poderia o sistema JIT ser aplicado na indstria de servios? D um
exemplo de que isso perfeitamente vivel.
8. Em que condies o MRP mais recomendvel que o JIT e vice-versa?
9. Como o JIT trata os gargalos no fluxo produtivo de um certo produto ou famlia
de produtos? Explique.
5. Manuteno
1. Manuteno produtiva total
A manuteno de instalaes tem por objetivo mant-las operando nas condies para as quais foram projetadas, e fazer com que retornem a tal condio, caso
tenham deixado de exerc-la. Uma instalao mantida, com poucas interrupes, traz
empresa vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Nesse enfoque as
empresas procuram novas tcnicas de aumento da confiabilidade, melhorando a
manuteno dos equipamentos crticos e no crticos.
Interrupes levam quase sempre a uma queda na qualidade. Mquinas com
defeitos, trabalhando de forma inadequada, no fabricam produtos dentro das
especificaes previstas.
A concepo de que todo equipamento quebra est sendo reformulada. Dentro dos
conceitos modernos, j se adota o princpio de zero quebra, isto , no se admite
mais a interrupo do processo produtivo em decorrncia da parada de um
equipamento.
2. Tipos de manuteno
A manuteno era classificada em preventiva e corretiva. Recentemente,
surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total (TPM - total
productive maintenance).
Manuteno corretiva
A manuteno corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva
de um equipamento ou instalao que tenha cessado ou diminudo sua capacidade de
exercer suas funes. a mais usual. Todas as empresas tm uma pessoa ou equipe

90

prpria ou terceirizada (cada vez mais comum a terceirizao), responsvel por


consertar um equipamento que quebrou. So tipicamente reativas, s agem depois de
ocorrido o problema.
Manuteno preventiva
A manuteno preventiva consiste em executar trabalhos, como trocar peas e
leo, engraxar e limpar, etc., segundo programao preestabelecida. Os manuais de
instalao e operao dos equipamentos fornecem instrues para a manuteno
preventiva, indicando a periodicidade que determinados trabalhos devem ser feitos.
As vantagens da manuteno preventiva:
aumenta a vida til dos equipamentos;
reduz custos, mesmo a curto prazo;
diminui as interrupes do fluxo produtivo;
cria uma mentalidade preventiva na empresa;
programada para os horrios mais convenientes;
melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais dos
equipamentos.
Manuteno preditiva
A manuteno preditiva monitora parmetros ou condies de equipamentos e
instalaes para antecipar a identificao de problemas.
Pela anlise qumica do leo de corte de uma mquina-ferramenta, podem-se
detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte.
A anlise de fotos infravermelhas de um painel eltrico, pode detectar pontos de
superaquecimento que provocariam uma interrupo no fornecimento de energia
eltrica.
Para o eixo de uma turbina, a monitorao das vibraes feita em tempo real,
com a utilizao de sensores e softwares especficos que interpretam os dados
colhidos, transformando-os em informaes gerenciveis.
A manuteno preditiva quase toda terceirizada, necessita de tecnologia
especfica, que poucas empresas podem fornecer.
Manuteno produtiva total
A manuteno produtiva total (TPM) vai bem alm da forma de se fazer
manuteno. uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no
comportamento das pessoas, na forma que tratam os problemas, no s os de
manuteno, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo.
A manuteno produtiva total visa atingir o que se chama de zero falha ou zero
quebra. uma condio muito difcil de ser atingida, mas no impossvel. Foi
desenvolvida no Japo na dcada de 1960, e se espalhou pelo mundo todo.
A TPM apia-se em trs princpios fundamentais:
melhoria das pessoas: sem desenvolvimento, preparao e motivao das
pessoas. No se atinge o nvel adequado de aplicao da filosofia TPM. Os programas
iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade deve ser atingida;
melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos so o
maior recurso de uma empresa. A TPM determina: todos os equipamentos podem e
devem ser melhorados, conseguindo-se, grandes ganhos de produtividade.
qualidade total: a TPM parte integrante dos conceitos de qualidade total. A
implantao de um programa de TPM deve caminhar paralelamente implantao de
um programa de melhoria da qualidade e da produtividade.

91

As seis grandes perdas


Para aumentar a produtividade dos equipamentos e de toda a empresa, a TPM
ataca as seis grandes perdas:
perda 1 - quebras: quantidade de itens que no produzida porque a mquina
quebrou. Mais conhecida e mais facilmente calculada. Combatida com manuteno
preventiva eficaz;
perda 2 - ajustes (setup): quantidade de itens que deixa de ser produzida
com a preparao da mquina e/ou ajuste para a fabricao de um novo item.
Combatida com tcnicas de reduo de setup (trocas rpidas).
. perda 3 - pequenas paradas/tempo ocioso: a quantidade de itens que deixa
de ser produzida em decorrncia de pequenas paradas no processo para pequenos
ajustes, ou por ociosidades vrias, como bate-papo do operador;
perda 4 - baixa velocidade: a quantidade de itens que deixa de ser produzida
em decorrncia de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do
que a nominal especificada pelo fabricante.
perda 5 - qualidade insatisfatria: a quantidade de itens que perdida (
como se no tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatria, quando o
processo j entrou em regime.
perda 6 - perdas com start-up: a quantidade de itens que perdida ( como
se no tivessem sido produzidos) por qualidade insatisfatria, quando o processo
ainda no entrou em regime. No start-up ou partida, o ndice de perda maior.
3. Polticas de manuteno
A empresa pode definir a poltica de manuteno com nfase em vrios
aspectos:
postura preventiva: implanta programa de manuteno preventiva em todos
os nveis. Pelo uso de software poder gerir com preciso todos os eventos: trocas de
peas aps certo nmero de horas de uso e limpeza, entre outros;
maior nmero de mquinas com menor utilizao: no sobrecarrega
equipamentos. Diminui quebras e aumenta a confiabilidade;
treinamento de operadores: so treinados para efetuar pequenas
manutenes de rotina conforme filosofia da TPM;
projeto robusto: trabalhar com equipamentos robustos, capazes de suportar
eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos;
manutenibilidade: compra de equipamentos que se caracterizem pela
facilidade de se efetuar as manutenes;
tamanho das equipes de manuteno: trabalhar com folga de mo-de-obra
de manuteno para que ocorrncias simultneas possam ser prontamente atendidas;
maior estoque de peas sobressalentes: como no caso anterior, tem-se
maior segurana noatendimento;
reserva de equipamentos: dispor de reserva que possa ser utilizada
imediatamente.
4. Softwares de manuteno
A partir de cadastros dos equipamentos, seus esquemas de manuteno
preventiva, das ocorrncias durante um certo perodo, o computador emite vrios tipos
de relatrios.

92

Atividade
1. O que manuteno e qual sua principal implicao?
2. Quais so os tipos de manuteno? Defina os tipos.
3. O que manuteno produtiva total (TPM)?
4. Quais as seis grandes perdas, objeto das recomendaes da TPM.
5. O que vem a ser Polticas de Manuteno?
3. PROGRAMAS DE QUALIDADE APLICADOS NA PRODUO
1. Qualidade
Filosofia de gerenciamento
O conceito da importncia da qualidade surge em 1970, com o renascimento da
indstria japonesa que faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva.
Atualmente a qualidade esta no conceito de gerenciamento das empresas, no h
como sobreviver sem qualdiade.
Definies de qualidade
As mais relevantes:
transcendental: entende-se qualidade, sendo constituda de elevados
padres, universalmente reconhecidos;
focada no produto: a qualidade constituda de variveis e atributos que
podem ser medidos e controlados;
focada no usurio: a qualidade a adequao ao uso, produto o que o
cliente compra; essa definio muito importante para a competitividade da empresa;
focada na fabricao: "qualidade a adequao s normas e s
especificaes". A definio leva a buscar melhorias nas tcnicas de projeto de
produto e de projeto de processos e no estabelecimento de sistemas de normas.
focada no valor: para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto
ser adequado ao uso e ao preo. Essa definio tem sido cada vez mais aceita pelo
mercado.
Outras:
A totalidade dos requisitos e caractersticas de um produto ou servio que
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (American
Society for Quality ASQ / The American National Standards Institute ANSI, 1978)
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Philip
Bayard Crosby, 1986)
Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
(William Edwards Deming, 1993).

93

Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que


mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. (Kaoru Ishikawa,
1993)

Elementos da qualidade de um produto


A qualidade do produto determinada e percebida pelo cliente. A qualidade de um
produto deve contemplar os oito elementos a seguir:
caractersticas operacionais principais, ou primrias: todo produto deve ter
bom desempenho. Um relgio deve marcar hora corretamente, e um aparelho de
televiso deve ter boa definio de imagem e som;
caractersticas operacionais adicionais, ou secundrias: atributos
complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilizao,
como o controle remoto num conjunto de som ou o timer em um aparelho de televiso;
confiabilidade: a probabilidade de o produto no apresentar falhas dentro de
determinado perodo de tempo. A confiabilidade bastante utilizada em produtos
durveis. fator de vantagem competitiva importante;
conformidade: adequao s normas e s especificaes utilizadas para a
elaborao do produto;
durabilidade: tempo de durao de um produto at sua deteriorao fsica. A
durabilidade e a confiabilidade esto associadas;
assistncia tcnica: maneira com que tratado o cliente e o produto no
momento de um reparo.
esttica: critrios subjetivos, durante muito tempo, associou-se qualidade a
beleza - "o que belo bom" - esse conceito ainda muito forte na venda dos
produtos. Deve-se dedicar ateno ao design do produto;
qualidade percebida: o produto que parece ser bom, bom. Novos produtos
de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que no tenham tradio na fabricao
do produto, tero associada a imagem de boa qualidade.
Gerenciamento da qualidade total
Para entender melhor o conceito de gerenciamento da qualidade total, TQM,
relacionados em ordem cronolgica, outros programas e sistemas relativos
qualidade:
CQ - controle da qualidade (desde 1900): desenvolvimento de sistemas que
monitoram o projeto, o processo de fabricao, a assistncia tcnica de um produto ou
de um servio;
CEP - controle estatstico de processos (1945): controle da qualidade
realizado utilizando-se tcnicas estatsticas;
Zero defeito (1960): sistema de gesto da qualidade desenvolvido por P.
Crosby
CCQ - crculos de controle de qualidade (1962): desenvolvido por K.
Ishikawa corresponde a uma reunio de pessoas que investigam problemas de
qualidade existentes ou potenciais;
Sistema de qualidade amplo empresarial - TQC (1980): sistema de gesto
empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W.
Deming;
Qualidade garantida (1980): oferecer uma garantia ao cliente assegurando
que o produto ou o servio oferecido confivel;
Qualidade assegurada (1980): aspectos de segurana e de responsabilidade
civil quanto ao produto ou ao servio vendido. Qualidade assegurada tambm
utilizado para classificar fornecedores que enviam seus produtos para a linha de
fabricao sem passar por inspees de recebimento do cliente:
Sistema ISO 9000 (dcada de 1980): sistema para a garantia da qualidade de

94

produtos e servios;
TQM - total quality management (1985): controle da qualidade total um
conceito abrangente, que envolve no somente aspectos de qualidade mas tambm
avaliao dos produtos, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logstica e
soluo de problemas, e fortemente apoiado nas pessoas da empresa.
Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao de empresa envolvendo
mltiplos aspectos.
2. Programas de qualidade
Diversos programas podem ser utilizados, entre eles:
Programa zero defeito, P. Crosby
Produto ou servio livre de defeitos, so necessrias 14 etapas:
1. envolvimento da alta direo da empresa;
2. estabelecimento de um grupo para o programa zero defeito;
3. identificao do "nvel atual de qualidade" da empresa;
4. estruturao e obteno dos custos da qualidade;
5. atuao na cultura da empresa:comprometimento de todos para com a
qualidade;
6. estabelecimento de sistema de aes corretivas para os principais problemas de
qualidade;
7. desenvolvimento do programa zero defeito;
8. treinamento dos envolvidos;
9. estabelecimento de metas de qualidade;
10. instituio oficial do programa dentro da empresa;
11. identificao e remoo das causas dos erros;
12. premiao das metas alcanadas;
13. estabelecimento de grupos de qualidade na alta direo da empresa;
14. recomeo do ciclo.
Os princpios de Deming
E. W. Deming enumera 14 princpios e como metodologia o ciclo da melhora
contnua:
1. educar e desenvolver o pessoal;
2. implantar a nova filosofia de no aceitar defeitos;
3. eliminar a inspeo do produto como forma de ter qualidade, atuar na
preveno;
4. diminuir o nmero de fornecedores (um para cada pea) e no comprar pela
etiqueta do preo, mas pelo custo do sistema;
5. utilizar tcnicas estatsticas para o acompanhamento dos processos (CEPcontrole estatstico do processo);
6. treinar todos no trabalho;
7. mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time;
8. eliminar o medo (de dar sugestes ou de dizer o que est errado);
9. eliminar as barreiras entre as vrias reas da empresa;
10. eliminar metas desnecessrias e inconsistentes;
11. estabelecer padres adequados;
12. instituir programas de treinamento em metodologias estatsticas;
13. desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal;
14. estabelecer sistema para implantar os princpios.
Com relao soluo de problemas, E. W. Deming desenvolveu o ciclo PDCA Roda de Deming, que consiste em quatro passos:

95

plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou mquina que


necessite de melhoria desenvolvido um plano com medidas claras para a obteno
da melhoria;
do (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso;
check (verificar): o time analisa os dados obtidos na execuo do plano e,
eventualmente, reavalia o plano;
act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo documentado e se
transforma em um novo padro.

3. Sistema ISO 9000


Normas
O Sistema ISO 9000 foi desenvolvido pela International Organization for
Standardization, orgo europeu para qualidade e padres, com sede em Genebra, na
Suia.
Utilizao e itens
A ISO 9000 um sistema elaborado e testado por especialistas de todo o mundo
para gerenciar a empresa com o objetivo de atender s especificaes e expectativas
dos clientes.
A ISO 9000 corresponde a famlia de normas que d diretrizes de como construir
um sistema de gerenciamento de qualidade efetivo e como o auditar para garantir
empresa e ao cliente, que o sistema est funcionando. A ISO 9001 e a 9004 baseiamse em oito melhores prticas de gerenciamento da qualidade, como segue:
foco no cliente;
liderana;
envolvimento dos funcionrios;
administrao por processos;
viso sistemtica para o gerenciamento;
melhoria contnua;
tomada de deciso baseada em fatos;
relao cliente-fornecedor mutuamente benfica.
O sistema de gerenciamento da qualidade abrange, com a nova reviso da ISO
9001:2000. todas as atividades de uma organizao. A nova reviso tambm

96

organizou os 20 elementos da ISO 9001:1994 e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco


grandes captulos:
sistema de gerenciamento da qualidade;
responsabilidade da administrao;
gerenciamento de recursos;
realizao de produto;
medio, anlise e melhoria;
Certificao
A certificao envolve um processo com durao de 1 a 2 anos, que necessita de
envolvimento de toda a organizao. A certificao importante porque facilita a
comercializao dos produtos na Comunidade Europia e em outros pases. O
certificado pode servir como uma referncia entre empresas e clientes potenciais,
especialmente quando o fornecedor novo para o cliente, ou distante
geograficamente.
Para a certificao (que realizada por empresas de auditorias reconhecidas
internacionalmente), preciso que se cumpram as fases de elaborao de
procedimentos e de manuais, de realizao de auditorias em toda a empresa, com
aes corretivas necessrias e, finalmente, a fase de certificao, que envolve uma ou
mais pr-auditorias e a auditoria para a certificao final.
Aps a obteno da certificao, existem as auditorias de acompanhamento, que
so realizadas a cada seis meses no primeiro ano e, posteriormente, a cada ano,
conforme o tipo de contrato elaborado com o organismo certificador. Caso sejam
detectadas no-conformidades pelas auditorias e no sejam devidamente corrigidas, a
empresa poder perder sua certificao.
4. Gerenciamento ambiental - norma ISO 14000; Abrangncia
A preocupao com o meio ambiente fez com que a ISO, tomando por base a
norma BS 7750 (British Standard 7750), elaborasse a norma ISO 14000, que rene as
melhores prticas para o correto gerenciamento ambiental.
A famlia de normas ISO 14000 especifica vrios aspectos do gerenciamento
ambiental. As duas primeiras normas, ISO 14004 e ISO 14001 so relativas ao
gerenciamento ambiental dentro das empresas.
A ISO 14000 foi desenvolvida para ser o escopo de um plano estratgico para a
gesto ambiental de uma empresa, envolvendo poltica, planos e aes. A filosofia por
de trs da norma de que os requisitos para os sistemas de gerenciamento
ambiental so os mesmos, seja qual for o ramo de atividade da empresa.
A implantao de um sistema de gesto ambiental, de acordo com os requisitos da
ISO 14000, requer o comprometimento da empresa de estar de acordo com a legislao ambiental local e o comprometimento para a melhoria contnua na rea
ambiental. A complexidade de gesto da empresa aumenta, pois, a melhoria contnua
na gesto ambiental requer, por exemplo, que resduos e emisses para atmosfera
sejam minimizados, e o impacto ambiental de novos produtos, por exemplo, resduos e
subprodutos, sejam eliminados, preferencialmente, j na fase do projeto.
Gerenciamento ambiental nas empresas
Um sistema de gesto ambiental (SGA) baseado nos requisitos da ISO 14000
uma ferramenta de gesto que permite uma empresa de qualquer tamanho ou
natureza ter controle sobre seus impactos ambientais nas atividades de
desenvolvimento, planejamento, produo, servio, entre outras. O SGA permite que
seja realizada uma anlise estruturada da rea ambiental, estabelecendo objetivos,
metas de melhoria e aes e verificando a eficcia do sistema.
A ISO 14001 uma ferramenta que pode ser utilizada internamente para
assegurar administrao de que a empresa tem controle sobre as atividades e os

97

processos que tm impacto no meio ambiente. Externamente, a ISO 14001 fornece


aos acionistas, aos clientes e comunidade local o asseguramento de boas prticas
com o meio ambiente.
O gerenciamento ambiental nas empresas dever ser realizado em trs estgios:
soluo de problemas, atendimento legislao ambiental e gerenciamento de todos
os impactos ambientais.
Itens da ISO 14000
A ISO 14000 contm os seguintes itens bsicos:
sistema de gerenciamento;
poltica ambiental;
organizao e pessoal;
efeitos ambientais;
objetivos e metas;
programa de gerenciamento;
manual e documentao;
controle operacional;
registros;
auditorias;
revises.
4. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1. Projeto do produto
Toda empresa tem um produto ou servio que atende s necessidades de seus
consumidores ou clientes. Seu sucesso esta diretamente relacionado sua capacidade de satisfazer e at mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
O projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva,
podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais
padronizao, modularidade, e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas.
Estudos demonstram que a maioria - at 80% - dos problemas de qualidade
decorre do projeto do produto e no dos processos produtivos.
Desenvolver novos produtos um desafio constante, a empresa que no se
antecipar s necessidades de seus clientes, estar condenada ao desaparecimento.
Todo produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos
ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto-explicativos (como os comandos
dos painis dos automveis), ser compatvel com as preocupaes de preservao do
meio ambiente, e seu projeto apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a
colaborao de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado e
montado.
Um bom projeto de produto deve levar em considerao as tcnicas:
facilidade de montagem - design for assembly (DFA);
facilidade de fabricao - design for manufacture (DFM);
facilidade para a desmontagem - design for disassembly (DFD);
adaptabilidade ao meio ambiente - design for environment (DFE).
DFA - facilidade de montagem
A facilidade de montagem ou DFA (design for assembly) tem o objetivo de
projetar um produto que possa ser facilmente montado. O DFA procura tornar a
montagem do produto o menos custosa e otimizada possvel.

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DFM - facilidade de fabricao


A facilidade de fabricao ou DFM (design for manufacture) projetar um produto
que possa ser facilmente fabricado a um custo baixo. O DFM procura tornar a
manufatura do produto o mais fcil possvel.
Envolvem a simplificao das operaes, por processos repetitivos, sem o
manuseio excessivo e uso de ferramentas.
O projeto deve ser modular com o mnimo de componentes e submontagens. Os
componentes utilizados normalmente tm mais de um uso e so padronizados sempre
que possvel. No projeto, deve ser eliminada a necessidade de retentores, calos,
ajustes finais produto e simplificao nos testes de inspeo final na montagem. A
metodologia prova de erros tambm deve ser utilizada para projetar a montagem do
produto.
A substituio de peas reprovadas j montadas, devem poder ser trocadas sem a
necessidade de se desmontar o produto completamente.
DFD - facilidade para a desmontagem
A facilidade para a desmontagem ou DFD (design for disassembly) tem o
objetivo de projetar um produto facilmente desmontvel, facilitando a sua manuteno
ou recuperao com a substituio dos componentes que se desgastaram.
DFE - adaptabilidade ao meio ambiente
A adaptabilidade ao meio ambiente ou DFE (design for environment) projetar um
produto composto de materiais reciclveis ou biodegradveis e que consuma pouca
energia, tanto na fabricao quanto no seu uso.
Preocupao j vigente no Brasil por meio da ISO 14000. Na Europa, j est
implantado o "selo verde" para os produtos que atendam s exigncias ambientais.
2. Engenharia simultnea
Uma tcnica cada vez mais presente a engenharia simultnea, tambm
chamada engenharia concorrente (concurrent engineering), concorrente significa
aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Exemplo ocorrido entre ns: uma empresa
desenvolveu o projeto de um novo nibus pesquisando entre os passageiros nos
terminais de embarques e rodovirias, entre os motoristas, pessoal de manuteno e
tambm junto aos proprietrios de empresas de transporte de passageiros.

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3. Engenharia robusta
A qualidade uma virtude do projeto e a robustez do produto a funo de um
bom projeto. Para o consumidor, a prova da qualidade e robustez do produto seu
desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas, o produto deve
suportar as mais difceis situaes de uso, situaes adversas da natureza e dos
prprios componentes sem apresentar defeitos.
4. Engenharia de valor
Outra tcnica muito importante a anlise de valor, concebida pelo pessoal de
compras das empresas quando comeou a questionar possibilidade da substituio
dos materiais do projeto, por materiais mais baratos e que exercessem a mesma
funo com a mesma, ou melhor, qualidade.
A metodologia segue o processo cientfico de anlise:
selecionar o produto: escolher o produto que esteja em condies de ser
melhorado.
obter informaes: levantar fluxogramas de processos, desenhos,
especificaes, roteiros de fabricao, levantamento de custos etc.;
definir funes: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a funo do
componente no produto como um todo.
gerar alternativas: a fase criativa.( gerar o mximo possvel de alternativas).
avaliar alternativas: efetuar anlise crtica das alternativas identificando as que
mais benefcios podem trazer;
selecionar alternativa: selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e
obter a aprovao da alterao junto engenharia de produto:
implantar: implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizaes dos
projetos, lista de material, especificaes etc. por meio de uma ordem de
alterao de produto.
A engenharia de valor tem por diretrizes bsicas:
a) reduzir o nmero de componentes;
b) usar materiais mais baratos;
c) simplificar processos.
5. O conceito do ciclo de vida
O projeto do produto leva em considerao que o produto tem um cicio de vida.
Alguns mais longos, outros mais curtos, outros que j nascem com data prevista para
ser retirados do mercado, com morte prevista. o conceito de obsolescncia
planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr. na General Motors. Se constata, que se
torna cada vez mais curto o ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e
flexibilidade cada vez maiores.

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introduo: fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de


vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sob medida, produo
em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase;
crescimento: comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteramse os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produo pela
padronizao de partes e componentes, automatizao de processos, linhas seriadas,
fabrica para estoque etc.;
maturidade: estabilizao na demanda e nos processos industriais.
Geralmente o produto j atingiu alto grau de padronizao;
declnio: demanda decrescente, passa a perder participao no mercado. A
empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo e esperar que ele tenha
morte natural.

6. Estratgias para o desenvolvimento de novos produtos


Como a empresa desenvolve novos produtos envolve sua estratgia empresarial
de longo prazo. Pode desenvolver novos produtos com a tecnologia que possui.
Desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema de procura de compradores
para o pessoal de vendas.
Outra postura fabricar o que pode vender. Ouve o mercado e fabrica aquilo que o
mercado quer, as vezes antecipando-se e at mesmo criando necessidades de
consumo para seus produtos. Pode utilizar as duas estratgias, uma estratgia mista,
que maximiza seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
Processo de desenvolvimento de novos produtos
Dependendo do produto, o desenvolvimento de um novo produto uma arte e uma
cincia. Entretanto, existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas:

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gerao da idia: a idia lanada, a partir da tecnologia disponvel, ou de


estudos e pesquisas de mercado. Consideram-se os aspectos da empresa, suas reas
de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as
disponibilidades de recursos financeiros, etc. Consideram-se os nichos de mercado, as
tendncias da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se da engenharia reversa,
(desmonta-se um produto do concorrente e, pela anlise de seus componentes,
desenvolve-se um "novo" produto, incorporando novos materiais (anlise de valor) e
novos processos).
especificaes funcionais: determinam-se os objetivos do produto. Qual sua
funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de
matriasprimas e insumos. Que mercados dever atender, quanto dever custar,
vantagens e desvantagens em relao aos concorrentes etc.;
seleo do produto: define-se um produto que atenda aos dois requisitos
anteriores. Nessa fase, pode-se iniciar a aplicao do desdobramento da funo
qualidade.
projeto preliminar: elabora-se o projeto preliminar. Utilizam-se os
conhecimentos de todos os departamentos da empresa, e de eventuais futuros
fornecedores, numa espcie de parceria (fase da engenharia simultnea).
construo do prottipo: nessa fase pode-se construir um modelo reduzido
para ser previamente testado e em seguida constri-se um prottipo para testes;
testes: o prottipo submetido a testes, fazendo-se anlise de sua robustez,
grau de sua aceitao pelo mercado, seu impacto junto aos concorrentes, etc.
projeto final: detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de
materiais (BOM), especificaes tcnicas, fluxogramas de processos, entre outros;
introduo: coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de
seu ciclo de vida;
avaliao: periodicamente, avalia-se o desempenho do produto, sendo
introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de
maturidade e estando em declnio, retirado do mercado.

Documentao do produto
Uma vez definido o produto (ou alterao), isto deve ser documentado. As formas
mais usuais de documentao so:

exploso: faz-se um desenho do produto "explodido", como na figura abaixo:

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estrutura analtica

Pea XYZ

Etiqueta

Parafuso

Cantoneira
R 209

Suporte

Cantoneira
R 207

Rolamento

Parafuso

Retentor

Porca

diagrama de montagem: define-se a seqncia de montagem do


produto, como na figura a seguir:

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lista de material

Atividade
1. Um produto para ser funcional tem que ser ergonmico?
2. O que a engenharia robusta?
3. No que consiste a engenharia de valor?
4. Qual o papel da rea de compras na engenharia de valor?
5. Qual a diferena entre engenharia simultnea e engenharia concorrente?
5. Seguros
1. Definio
Contrato aleatrio, pelo qual uma das partes se obriga, mediante cobrana de
prmio, a indenizar outra de um perigo ou prejuzo eventual (Aurlio Buarque de
Holanda Ferreira).
Cosseguro
o seguro relativo ao mesmo bem ou a riscos relativos ao mesmo bem, realizado
por dois ou mais seguradores cotizantes, denominados cosseguradores. , portanto,
a distribuio de um seguro entre duas ou mais seguradoras.
No seguro com clusula de cosseguro, emitida uma nica aplice pela
seguradora lder. A atribuio do lder receber a proposta, emitir a aplice, receber e
distribuir o prmio e tambm, atender liquidao do sinistro.
Na aplice dever constar, obrigatoriamente, a quota de participao de cada
seguradora no total da Importncia Segurada, garantindo-se que a responsabilidade
seja assumida perante o segurado.
Resseguro
, tambm, uma tcnica utilizada para pulverizar as responsabilidades.

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Trata-se de um tipo de pulverizao na qual a(s) seguradora(s) transfere(m) a


outrem parte do risco assumido, ou seja, a operao de que se valem as
seguradoras para transferir resseguradora o excesso de responsabilidade que
ultrapassa o limite de sua capacidade econmica de indenizar. Em sntese, o
resseguro um seguro do seguro.
As principais funes do resseguro so: ampliar a capacidade de aceitao da
seguradora, estabilizar os resultados, alm de proteger a seguradora contra
catstrofes e prejuzos financeiros elevados.
As partes contratantes do resseguro so o segurador e o ressegurador, sem
conhecimento ou qualquer interferncia do segurado.
As principais funes do resseguro so: ampliar a capacidade de aceitao da
seguradora, estabilizar os resultados, alm de proteger a seguradora contra
catstrofes e prejuzos financeiros elevados.
As partes contratantes do resseguro so o segurador e o ressegurador, sem
conhecimento ou qualquer interferncia do segurado.
2. Finalidade do seguro
A finalidade especfica do seguro restabelecer o equilbrio econmico
perturbado, sendo vedada, por lei, a possibilidade de se revestir do aspecto de jogo ou
dar lucro ao segurado.
Criado em funo da necessidade de proteo contra o perigo, a incerteza do
futuro e a imprevisibilidade dos acontecimentos, foi progressivamente se
aperfeioando, constituindo-se em um mecanismo que atende, tambm, ao fator
macroeconmico, atravs da acumulao de recursos e da gerao de investimentos.
A finalidade do seguro est, portanto, vinculada proteo dos indivduos e das
empresas, podendo, assim, ser dita de natureza particular, mas que atinge, por
conseqncia, objetivo de ordem social, ao preservar condies de sustento,
empregos e meios de produo.
3. Sistema securitrio do Brasil
Sistema Nacional de Seguros Privados SNSP
O SNSP foi institudo pelo Decreto lei n. 73 de novembro de 1966, e alterado pela
Lei n 9.656, de 03 de junho de 1998, sendo sua composio a seguinte:
Conselho Nacional de Seguros Privados CNSP
Cabe fixar as diretrizes e normas da poltica de seguros privados no Brasil.
composto pelo Ministro de Estado da Fazenda, Superintendente da SUSEP e
representantes do Ministrio da Justia, Ministrio da Previdncia e Assistncia Social,
Banco Central do Brasil e Comisso de Valores Mobilirios.
Superintendncia de Seguros Privados SUSEP
o rgo fiscalizador do mercado de seguros, de capitalizao e de previdncia
privada, o executor da poltica tranada pelo CNSP; cabendo-lhe: autorizar o
funcionamento de companhias seguradoras, regulamentar as operaes de seguros;
fiscalizar as empresas do setor, intervindo ou promovendo liquidao quando
necessrio.
IRB Brasil Resseguros S.A. IRB
Sociedade cujo capital pertence 50% ao Governo e 50% s Companhias
Seguradoras, sendo atualmente o nico ressegurador do Brasil e tendo ainda por
objetivo regulamentar o cosseguro, o resseguro, a retrocesso e promover o
desenvolvimento das operaes de seguros no Pas.

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4. Classificao geral do seguro


H dois tipos de classificao do seguro. A primeira classificao do seguro leva
em conta a responsabilidade pela sua operao e divide o seguro em dois grandes
grupos: Seguros Sociais e Seguros Privados.
Os Seguros Sociais so operados pelo Estado atravs da Previdncia Social e
incluem a assistncia mdica, a aposentadoria, a penso, os acidentes de trabalho e
outros benefcios.
Os Seguros Privados so aqueles operados por empresas privadas de seguro,
podendo ou no ser obrigatrios. Podem apresentar, ainda, caractersticas sociais,
como, por exemplo, o Seguro Obrigatrio de Danos Pessoais Causados por Veculos
Automotores de Via Terrestre DPVAT.
Atravs do Decreto 61.584, de 23/10/87, foi instituda uma segunda diviso em 3
grandes ramos:
Vida so aqueles que, com base na durao da vida humana, visam a garantir, a
segurados ou a beneficirios, o pagamento, dentro de determinado prazo e condies,
de quantia certa, renda ou outro benefcio. Por exemplo: Vida Individual e Vida em
Grupo;
Sade garantir dentro dos limites estabelecidos na aplice, as despesas mdicohospitalares, decorrentes de acidentes ou doenas, do segurado titular e seus
dependentes includos na aplice;
Ramos Elementares - demais Ramos de Seguro, tais como: Incndio,
Automveis, Lucros Cessantes, Transportes, etc.
Elementos Bsicos do Seguro
Para que haja a operao do seguro so necessrios 7 elementos bsicos e
essenciais: o Risco, o Segurado, o Segurador, o Prmio, a Importncia Segurada,
o Prazo de Vigncia e a Indenizao.
Risco: a possibilidade de o evento aleatrio ocorrer, pode ser classificado como:
Risco Puro riscos no qual s existem duas possibilidades: perder ou no perder.
Ex.: A possibilidade de incndio em um apartamento um Risco Puro. Se ocorrer o
incndio h perda e se no ocorrer o incndio no h perda.
Risco Especulativo risco que envolve trs possibilidades: perder, no perder ou
ganhar. Este tipo de risco no segurvel, uma vez que envolve a possibilidade de
ganho, vedado por lei nas operaes de seguro. Ex.: Uma sapataria adquire
determinada quantidade de sapatos com a inteno de vend-los por preo maior.
Caso isso acontea, h ganho. Se a mercadoria for vendida pelo mesmo preo no
h perda nem ganho. Se o preo de venda for inferior ao de compra, h perda. Deve
ser tratado com tcnicas comerciais.
Riscos Fundamentais riscos impessoais (no causados por indivduos), que
resultam das mutaes sociais e econmicas. Tambm admitem trs possibilidades:
perder, no perder ou ganhar. Ex.: Perdas decorrentes de guerra ou inflao. O
tratamento destes riscos compete ao Estado.
Segurado: a pessoa fsica ou jurdica, economicamente interessada no bem
exposto ao risco e que transfere seguradora, mediante pagamento de certa
importncia, o risco de um determinado evento atingir o bem de seu interesse.
Segurador: (Seguradora) a pessoa jurdica que assume a responsabilidade de
determinados riscos e paga a indenizao ao segurado e/ou aos seus beneficirios, no
caso da ocorrncia do sinistro coberto pela aplice do seguro. Seguradoras so
empresas legalmente constitudas para assumir e gerir coletividades de riscos,

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obedecidos os critrios tcnicos e administrativos especficos. No Brasil, so


reconhecidas como sociedades por aes, devidamente autorizadas pelo Ministrio da
Fazenda, nos termos da legislao especfica. Somente empresas ou sociedades
organizadas podem ser Seguradoras. As principais obrigaes da Seguradora so:
gerenciar corretamente os riscos que lhe so confiados e pagar o prejuzo resultante
de risco coberto assumido, ou seja, indenizar o segurado de acordo com as condies
estabelecidas no Contrato.
Premio: o pagamento efetuado pelo segurado ao segurador, ou seja, o custo
do seguro. O prmio deve ser especificado no Contrato de Seguro, garantindo que o
segurador assuma a responsabilidade de determinado risco. Com o pagamento do
prmio, o segurado adquire o direito indenizao previamente combinada, desde
que o sinistro corresponda a um risco coberto pelo contrato de seguro.
Os parmetros gerais utilizados para calcular o prmio so:
Prazo do seguro perodo de vigncia do seguro;
Importncia segurada valor limite de responsabilidade da seguradora;
Exposio ao risco probabilidade de ocorrncia do sinistro.
Importncia Segurada: o valor monetrio atribudo pelo segurado ao patrimnio
ou s consequncias econmicas do risco sob a expectativa de prejuzos, para o qual
deseja a cobertura de seguro, ou seja, o limite de responsabilidade da seguradora.
Essa importncia tambm designada: Capital Segurado, Quantia Segurada ou
Soma Segurada escolhida pelo segurado para as coberturas dos seguros de bens
materiais e de responsabilidade. No seguro de coisas, a importncia segurada no
deve ser superior ao valor do bem.
Prazo de Vigncia: de um modo geral, o prazo de vigncia de um contrato de
seguro de 1 (um) ano. Entretanto, nada impede que sejam contratados seguros com
prazos inferiores ou superiores a um ano, dependendo das normas especficas de
cada ramo.
Indenizao: o pagamento dos prejuzos decorrentes de um sinistro coberto,
que a seguradora faz ao segurado ou aos seus beneficirios.
5. Contrato de seguro
Acordo pelo qual o segurado, mediante pagamento de um prmio ao segurador,
garante para si ou para seus beneficirios, indenizaes de prejuzos que venha a
sofrer em conseqncia da ocorrncia de um dos riscos previstos no contrato.
A operao de seguro se efetiva, portanto, atravs de um contrato.
Instrumentos - Contrato de Seguros
Proposta documento cujo contedo representa a vontade do segurado,
sendo por ele formulada e onde esto contidas as condies pretendidas para o
seguro. Trata-se da base do contrato de seguro, do qual parte integrante.
Aplice documento emitido pelo segurador, a partir da proposta. Constitui o
Contrato de Seguro propriamente dito, contendo as clusulas e condies gerais,
especiais e particulares, as coberturas especiais e anexas.
Dependendo do Ramo de seguro, pode-se adotar diferentes tipos de aplices,
como o caso do Ramo Transportes que admite os seguintes tipos de aplices:
Simples ou Avulsa, Aberta ou de Averbaes ou Ajustvel.
Coberturas Em qualquer ramo de seguro prevista uma cobertura, entendida
como garantia bsica para indenizar ou reembolsar o segurado dos prejuzos
consequentes de ocorrncia de um dos riscos estipulados no Contrato de Seguro.

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Existem vrias modalidades de cobertura, o que torna possvel adaptar o contrato


bsico do ramo s caractersticas prprias das atividades ou dos riscos que se
pretende segurar.
As Coberturas podem ser classificadas em Bsicas, Adicionais ou Acessrias e
Especiais.
Cobertura Bsica a principal de um plano de seguro e nela que so
especificados os riscos contra os quais oferecida a cobertura padro de um ramo de
seguro. Ela denominada bsica porque sem ela no possvel emitir uma aplice.
A ela so agregadas as Coberturas Adicionais, Acessrias ou Especiais.
Coberturas Adicionais ou Acessrias so aquelas em que o segurado paga
prmios adicionais relativos s taxas dos riscos adicionais que deseja cobrir no seu
contrato de seguro, garantindo-se dos prejuzos que esses riscos venham a lhe
causar.
Cobertura Especial muitas vezes confundida, na prtica, com a Cobertura
Adicional e com a Acessria, mas no campo terico representa a cobertura definida
em funo da necessidade de um segurado em particular, e que pelas suas
peculiaridades ou grau de agravao, requer previses ou taxas especiais.
Bibliografia
- Administrao da Produo Prof. Nilson Ribeiro
- Administrao da Produo (Operaes Industriais e de Servios) - Jurandir
Peinado - Alexandre Reis Graeml
- Classificaes dos Sistemas de Produo - Watson Perales - UFRN / CT / DEPT
- Campus Universitrio Natal RN
- Administrao da Produo Petrnio G. Martins Fernando P. Laugeni 2 Ed.