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Criao da

declarao de
escopo
O CONTEDO DO EXAME PMP RELACIONADO
AO DOMNIO DO PLANEJAMENTO DO PROJETO
ABORDADO NESTE CAPITULO INCLUI O

SEGUINTE:
Definio e registro de requisitos, restries e
premissas
Desenvolvimento do plano de gerenciame,to de
mudanas
Criao da EAP

Criao da declarao de escopo

97

'

Este processo envolve a definio e documentao dos processos a serem em


pregados no gerenciamento do seu projeto. Imagine, por exemplo, que voc e sua
equipe determinaram que iro utilizar processos de gerenciamento que envolvem
custos, recursos humanos, riscos e um cronograma. (Ateno: Isso somente um
exemplo! No tente fazer isso em casa. Na realidade, os profissionais executam muito
mais processos do que os descritos aqui.) Cada processo em particular pode ter o
seu prprio plano de gerenciamento para descrev-lo. Por exemplo, um plano de
gerenciamento de custos (um exemplo de plano auxiliar) descreveria como os cus
ros sero administrados e controlados e como as mudanas no oramento sero
aprovadas e gerenciadas ao longo do projeto. O processo Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto (grupa todos esses planos auxiliares junto com as sadas
dos grupos de processo de Pf,nejamento e cria um documento denominado plano de
gerenciamento do projeto.
No Captulo 1, discutimos a adaptao (tailoring) -determinar quais pro
cessos dentro de cada grupo de processos so apropriados ao projeto em
que voc est trabalhando. A adaptao utilizada no processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto porque aqui que voc determinar quais processos utilizar para melhor gerenciar o projeto.

Para criar e documentar o plano, voc tem de reunir algumas entradas e explorar as
informaes que voc j coletou.

Entradas

O processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto tem quatro entradas:

Terrno de abertura
Sadas dos processos de planejamento
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

Vejamos cada uma dessas sadas.


Ter1no de abertura Lembre-se de que o ter1no de abertura do projeto descreve os ob
jetivos do projeto e os requisitos gerais necessrios para satisfazer as expectativas das
partes interessadas. A razo pela qual ele uma entrada nesse processo porque o con
tedo do termo de abertura do projeto - incluindo objetivos do projeto, descrio do
projeto, requisitos gerais, resumo do cronograma dos marcos, resumo do oramento
etc. - ir ajudar voc e as equipes a determinar exatamente quais processos de gerencia
mento de projeto utilizar no projeto.
Sadas dos processos de Planejamento Processos de gerenciamento do projeto in
cluem todos os processos individuais que compem os grupos de processo sobre os

,.

98

:Gerncia de Projetos
"

quais falamos ao longo deste livro. O grupo de Iniciao, por exemplo, tem dois proces
sos. O grupo de Planejamento tem milhes (tudo bem, no tem tantos, mas parece), e
assim por diante. As sadas dos processos de Planejamento que voc utiliza no projeto
tornam-se entradas para o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento. Por exemplo,
o plano de gerenciamento de custos sobre o qual falamos na introduo uma. enda.
.
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Quaisquer processos utilizados que produzem uma linha de base (por exemplo, cronograma ou custo) ou um plano de gerenciamento auxiliar (por exemplo, um plano de ge
renciamento de riscos, um plano de gerenciamento de comunicaes etc.) so inclu
dos como entradas nesse processo.
Examinaremos mais detalhadamente as linhas de base e a composio
dos planos de gerenciamentos auxiliares individuais ao discutir os vrios
processos de Planejamento a partir deste captulo at o Captulo 7.

Fatores ambientais da empresa J falamos anteriorn1ente sobre os fatores ambientais


da empresa. Alguns elementos chave qos fatores ambientais que voc deve considerar
ao escolher os processos a executar para esse projeto incluem a cultura da empresa e a
estrutura organizacional, administrao de ssoal e o sistema de informaes de geren
ciamento de projetos (SIGP).
Ativos de processos organizacionais J\lguns elementos chave da entrada dos ativos
de processos organizacionais que voc deve consilerar ao escolher os processos a exe
cutar para esse projeto incluem padres e regulamentaes (tanto do setor como gover
namentais), o modelo do Plano de Gerenciamento do Projeto, procedimentos do controle de mudanas, infmaes histricas e o banco de dados de conhecimentos de gerenciamento de configuraes que contm polticas, procedimentos, padres e outros
documentos oficiais de projetos da empresa.

ii.,

,.

O SIGP um sistema automatizado (ou manual) utilizado para documentar o Pla


no de Gerenciamento do Projeto e planos auxiliares, para facilitar o processo de feed
back e para revisar os documentos. Ele incorpora o sistema de\erenciamento de con
figuraes e o sistema de controle de mudanas, que sero abordados no Captulo 10.
Posteriormente no projeto, o SIGP pode ser utilizado para controlar modificaes em
qualquer um dos planos. Quando se trata de uma entrada, o SIGP (que parte dos fa
tores ambientais da empresa) uma coleo e um ponto de distribuio de infor1na
es e tambm uma maneira fcil de revisar e atualizar documentos. Como ferra
menta e tcnica, o SIGP serve para facilitar a automatizao, coleta e distribuio dos
dados e para ajudar o monitoramento de processos como criao do cronograma, ni
velamento de recursos, oramentao e interfaces Web.

Criao da declarao de escopo


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103

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Os requisitos precisam ser documentados, analisados e quantificados de uma maneira suficien


temente detalhada para que possam ser medidos depois que o trabalho do projeto iniciar. Os re
quisitos tornam-se a base para desenvolver a EAP e so essenciais para a estimativa de custos,
o desenvolvimento do cronograma do projeto e o planejamento da qualidade.

Voc j aprendeu as duas entradas desse processo, o termo de abertura do projeto e


: o registro das partes interessadas, assim passaremos para as ferramentas e tcnicas.
'

: Uso de ferramentas e tcnic de Coletar os Requisitos


nas
habilidades
de
comunicao
esto
p1estes
a
se
tomar
teis.
Coletar e documentar
f
requisitos no uma tarefa para os fracos. Como a definiao e produo dos requisitos
:; . so cruciais para o sucesso do projeto, recomendo utilizar membros da equipe com ex
c:elentes habilidades de comunicaao para executar essa tarefa. Se eles tiverem a capaci
ade de ler pensamentos, melhor ainda. As partes interessadas quase sempre sabem a
'
aparncia que querem que o produto tenha, mas muitas vezes tm dificuldades de arti
i cular suas necessidades. Comunicadores especialistas pdem ler nas entrelinhas efazer
as perguntas investigativas que extrairo as infarmaes das partes interessadas.
i
Os proprietrios de processos do negcio so aqueles profissionais peritos em suas
respectivas reas de atuao. Eles so recursos inestimveis ao gerente do projeto e para
1. a coleta dos requisitos do projeto. Em geral, so os gerentes de nvel interrnedirio e ge
. rentes de linha que ainda pem a mo na massa, cuidando de aspectos cotidianos dos
; negcios. Por exemplo, preciso muitos especialistas em vrias reas diferentes para
_ fabricar e comercializar uma boa garrafa de cerveja. Operadores regulam e mantm tol nis de ao inoxidvel e cobre em perfeito funcionamento. Qumicos verificam e ajustam diariamente as frmulas secretas de fermentao nos tonis. So designers grficos
que tm de desenvolver rtulos coloridos e atraentes e publicidade que chamem a aten
o dos compradores sedentos. E, claro, os melhores comerciais de TV que anunciam a
saborosa bebida so fruto do trabalho de outro conjunto de especialistas. So esses os ti
j
pos de profissionais com quem voc vai trocar ideias e com cuja ajuda contar para a
. identificao dos requisitos.
H vrias ferramentas e tcnicas nesse processo que voc pode utilizar para ajudar a
identificar os requisitos do projeto. Algumas dessas ferramentas e tcnicas tambm po
dem ser utilizadas no processo Identificar os Riscos e no processo Planejar a Qualidade.
Abordaremos esses processos nos Captulos 6 e 7, respectivamente. As ferramentas e
,
tcnicas a seguir so utilizadas em Coletar os Requisitos:

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Entrevistas Entrevistas costumam ser conversas face a face com as partes interessa
das. As entrevistas podem ser formais ou infom1ais e geralmente consistem em pergun
tas preparadas antecipadamente. As vantagens dessa ferramenta sao que os especialis
tas no assunto em questo e participantes experientes do projeto podem partilhar uma
grande quantidade de informaes em um curto perodo de tempo e, tipicamente, tm

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104

Gerncia d e Projetos

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uma boa compreenso das funes e dos recursos necessrios a partir das entregas do
projeto . Voc deve registrar as respostas durante as entrevistas e no ter medo de fazer
perguntas espontneas medida que elas ocorrem na entrevista.
Discusses em grupo Discusses em grupo normalmente so conduzidas por um
moderador treinado. O segredo dessa ferramenta reside em selecionar os peritos no as
sunto em questo e as partes interessadas para participar das discusses em grupo.
Oficinas Partes interessadas multifuncionais se renem em uma oficina para discutir
e definir os requisitos que afetam mais a um departamento. Por exemplo, se estiver im
plementando um pacote de software que tem um impacto sobre vrias unidades do ne
gcio, voc precisar de representantes de cada unidade em um workshop para que
cada uma das suas necessidades seja representada e priori zada. Dessa forma, todos os
participantes entendem as vrias necessidades e tm um frum fac ilitado para discutir e
resolver suas questes.

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A principal diferena entre discusses em grupo e oficinas que as discusses em grupo so re


unies entre especialistas no assunto em questo e partes interessadas pr-qualificadas, en
quanto as oficinas consistem em partes interessadas multifuncionais que podem definir requisitos multifuncionais. As diferenas entre partes interessadas podem ser resolvidas mais rapidamente e o consenso mais facilmente alcanado em um ambiente de oficina.
1

Tcnicas de criatividade de grupo .Ncriatividade de grupo envolve vrias tcnicas,


como brainstorming, tcnica de grupo Nominal, a tcnica de Delphi e diagramas de afi
nidade. DiS\Utiremos cada uma dessas tcnicas no processo de Planejamento de Riscos
( Captulo 6) ou no processo de Planejamento da Qualidade ( Captulo 7).
Mapas mentais uma tcnica de criativi dade de grupo em que os participantes pri
meiro utilizam tcnicas de brainstorming para registrar suas ideias. Quadros brancos
ou flip charts so uma excelente ferramenta a utilizar nesse processo. O faci litador utili
za o quadro branco para mapear as ideias e, utilizando um layout de mapeamento men
tal, agrupa tpicos semelhantes. H alguns pacotes,le software de mapas mentais dis
ponveis no me rcado que podem ajudar muito nessdip rocesso . O mapeamento mental
permite aos participantes ter uma compreenso das ideias e temas comuns, criar novas
ideias e entender as diferenas.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo Segundo o PMBOK Guide, h muitos m
todos que os grupos podem utilizar para tomar decises. Esses mtodos tambm po
dem se r uti li zados com as tcnicas de criatividade de grupo. Os quatro mtodos men
cionados incluem unanimidade, onde todo o mundo concorda com a resoluo ou cur
so da ao; maioria, onde mais de 50 / dos membros suportam a resoluo; pluralida
de, onde o maior subgrupo dentro do grupo toma a deciso se a maioria no for alcana
da; e ditadura, onde uma pessoa toma a dec iso em nome do grupo.

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106

Gerncia de Projetos

Voc trabalhou muito para coletar e definir os requisitos e no quer que todo esse
esforo seja desperdiado. Essa sada envolve registrar os requisitos em um documento
de requisitos. O PMBOK Guide no impe o forrnato desse documento e reconhece
que ele pode ser for1nal com muitos detalhes ou uma lista simples categorizada por par-
tes interessadas e prioridades. Mas ele afirma que o documento dos requisitos pode incluir pelo menos os seguintes elementos:
A necessidade do negcio, isto a razao porque a empresa precisa do projeto, e
por que ele foi empreendido
Objetivos do projeto e objetivos do negcio que se espera que o projeto cumpra
Requisitos funcionais
Requisitos no funcionais
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitaao
Regras do negcio
reas organizacionais e entidades externas afetadas
Requisitos de suporte e treinamento
Premissas e restries
Requisitos funcionais um termo utilizado com frequncia no desenvol
vimento de software. Ele costuma descrever um comportamento, como
clculos ou processos que devem ocorrer depois que os dados so inseridos. Em termos no relacionados com software, os requisitos funcionais poderiam descrever especificaes, quantidades, cores etc. Requisitos
no funcionais referam-se aos elementos que esto relacionados ao pro
duto, mas no descrevem o produto diretamente. No caso de um produto
de software, isso poderia ser um requisito de segurana ou critrios de
desempenho.

Um dos elementos mais importantes do documento de requisitos que no est na


lista anterior as assinaturas das principais partnteressadas indicando sua aceitao
dos requisitos. Eles tambm assinaro a declarale do escopo, sobre o qual falaremos
na seo "Definio do Escopo" mais adiante neste captulo.
Criao do plano de gerenciamento de requisitos

O plano de gerenciamento de requisitos define como os requisitos sero analisados, do


cumentados e gerenciados em todas as fases do projeto. O tipo de relao entre fases
que voc escolhe para gerenciar o projeto determinar como os requisitos so gerencia
dos por todo o projeto. Por exemplo, em um projeto executado sequencialmente em fa
ses, possvel definir os requisitos nas fases posteriores do projeto depois que parte do
trabalho foi concluda. Em um projeto executado em fases sobrepostas, em geral voc
precisar definir e documentar todos os requisitos logo no incio do ciclo de vida.

Criao da declarao de escopo

107

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Discutimos as relaes entre uma fase e outra no Captulo 2. H trs tipos:


sequencial, sobreposto e iterativo.

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Certifique-se de documentar a relao entre as fases que voc utilizar no ciclo de vida do proje
to no plano de gerenciamento dos requisitos.

H vrios componentes de um plano slido de gerenciamento de requisitos. Segun


do o PMBOK Guide voc deve incutir os seguintes fatores no plano:

Como planejar, rastrear e reportar as atividades dos requisitos que ocorrero.

Como as modificaes nos requisitos sero solicitadas, rastreadas e analisadas


junto com outras atividades do gerenciamento de configuraes.
Como os requisitos serao priorizados.
Que mtricas sero utilizadas para rastrear os requisitos do produto.
Que atributos dos requisitos sero documeptados na matriz de rastreabilidade
(a ltima sada desse processo).
Lembre-se de que o plano de gerenciamento qe requisitos pode ser considerado um
plano de gerenciamento auxiliar e ser includo no plano de gerenciamento do projeto.
Documentao da matriz de rastreabilidade dos requisitos

A ltima sada do processo Coletar os Requisitos a matriz de rastreabilidade dos requisitos. A ideia por trs da matriz de rastreabilidade documentar onde o requisito se
originou, documentar qual requisito ser rastreado e ento segui-lo at a entrega ou
concluso. A Tabela 3.1 mostra uma matriz de rastreabilidade de exemplo com vrios
atributos que identificam o requisito.
TABELA 3.1

ID nico

001

Matriz de rastreabilidade de requisitos

Descrio do
requisito

Origem

Prioridade

Requisito
um

Objetivo
do projeto

8.

Cenrio
de teste

Verificao
de teste

Aceitao
do usurio

Status

Aprovado

Cada requisito deve ter seu prprio identificador nico. Voc pode criar um siste
ma de numerao que define tanto a categoria do requisito como um nmero nico as
cendente - por exemplo, RH (de Recursos Humanos) 001. Ou, um sistema simples de
numerao como mostrado nesse exemplo pode ser suficiente.
A descrio deve ser breve, mas conter inforn1aes suficientes para identificar fa
cilmente o requisito.

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112

Gerncia de Projetos

Pergunta: Como um cachorro poderia cair de um edifcio de 18 andares e sobreviver?

Sobre os co

Resposta: A pergunta como seu cachorro poderia cair de um edifcio de dezoito andares e

sobreviver; mas ela no afirma que ele caiu do 18 andar. Ento, o co caiu da janela do trreo.

mentos:
Descrioe
Critrios
Entregas
Excluses{
.-...t...
Restri

Pergunta: Oito chocolates esto dispostos em um prato de doces antigo. Cada uma das

oito pessoas pega um chocolate. Sobra um chocolate no prato. Como isso pode acontecer?

'

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Resposta: Se h oito chocolates em um prato antigo, como a ltima pessoa pode pegar o
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ltimo chocolate e ainda sobrar um no prato? Bem, a ltima pessoa a pegar um chocolate
tambm pegou o prato, portanto, o ltimo chocolate permaneceu no prato.

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Lembre-se desses exemplos na prxima vez que voc estiver definindo o escopo ou procuran
do respostas alternativas a um problema.

Para que serve a declarao de escopo?


O objetivo da declarao do escopo do projeto documentar os objetivos do projeto, as
entregas e o trabalho necessrio para produzir as entregas de tal modo que essas infor
maes possam ser utilizadas para orientar o trabalho da equipe do projeto e tambm
sirva como uma base para futuras deciss do projeto. Tal declarao consiste num
acordo entre o projeto e o seu cliente, especificando com preciso quais serao os fru
tos das atividades do projeto. Em termos mais simples, informa a todos os interessa
dos no projeto qual exatamente ser o resultado obtido quando o trabalho estiver ter
minado.

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os leitores saib
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Tenha em mente que, segundo o PMBO Guide, a finalidade da declarao de escopo pro
porcionar a todas as partes interessadas uma compreenso bsica do escopo do projeto. Lem
bre-se tambm de que a declarao do escopo define e elabora progressivamente o trabalho do
projeto. Ela orienta o trabalho da equipe do projeto durante o processo de Execuo, e todas as
solicitaes de mudana sero avaliadas contra a declarao do eSf:>P Se a solicitao de mu
dana acontecer fora dos limites do escopo do projeto, como docum&ntado na declarao do es
copo do projeto, ela dever ser negada.

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A declarao de escopo a linha de base do projeto, como j dissemos; isso significa


que, caso surja alguma dvida ou se forem propostas mudanas para o projeto mais
frente, elas podero ser comparadas ao que foi registrado na declarao de escopo. De
cidir sobre as mudanas fica mais fcil quando as entregas e requisitos originais esto
bem documentados. Voc tambm saber o que no pertence ao escopo do projeto por
que o trabalho no estar documentado na declarao do escopo ( ou estar documenta
do como entregas ou outros elementos nao pertencentes ao escopo). Os critrios nela
estabelecidos tambm sero usados para verificar se o projeto foi concludo com xito.
Espero que voc reconhea a importncia desse documento.

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Critrios de

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do projeto, e a
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Criao da declarao de escopo

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Segundo o PMBOK Guide, a declarao de escopo deve conter todos os seguintes ele
mentos:
D escrio do escopo do projeto
Critrios de a ceitao do produto
Entregas do projeto
Excluses do projeto
Restries do projeto
Premissas do projeto
Se os deta lhes sobre esses componentes estiverem detalhados em outros documen
tos, no necessrio incluii as as infor111aes novamente na declarao de escopo.
Basta que seja feita uma referncia na declarao aos outros documentos de modo que
os leitores saibam onde encontr-los.

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Descrio do escopo do produto

Descreve as caracterstica s do produto ou servio do projeto e deve.er documentada .


f alamos sobre isso no Captulo 2. Se o esco}'O do produto estiver con1ido no termo de
abertura do projeto, voc pode referenciar o termo de abertura do projeto na declarao
do escopo, ou copiar e colar as info1rnas
do ter1110 de abertura na declarao do es
copo. No faz ma l ter esses dados nos dois lugares - pelo contrrio, assim a leitura da
declarao de escopo fica mais fcil.

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Voc utilizar o plano de gerenciamento do projeto como um indicador da concluso do escopo


do projeto, e a concluso da descrio do escopo do produto ser medida em relao aos requisitos do produto.

Critrios de aceitao do produto

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Os critrios de aceitao do produto incluem o processo e o critrio a ser utilizado para


verificar se so a ceitveis e satisfatrios entregas e produto ou servio fina l do projeto.
Critrios de aceitao de produto o ajudam a descrever o sucesso do projeto porque de
finem as especificaes que as entregas devem satisfazer a fim de serem aceitveis para a
parte interessada . Esse s critrios podem incluir qualquer quantidade de e lementos, tais
compon
ente tam
como critrios de qualidade e avaliao e adequao para o uso. ssll
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bm deve descrever o processo que as partes interessadas utilizaro para indicar sua
a ce itao em relao s entregas.
Entregas do projeto

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1

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Sobre os componentes da declarao do escopo

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andares e
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113

l.
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As entregas so resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser produzidos


para que o projeto ou fase do projeto seja considerado(a) finalizado(a). Entregas devem

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114

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Gerncia de Projetos

ser especficas e verificveis. Por exemplo, uma unidade de fabricao que participe de
um projeto maior pode ter de produzir peas de 7,5 cm de dimetro, que, por sua vez, fa
ro parte do produto final. Essa uma entrega especfica e mensurvel. Entretanto, se a
entrega no fosse documentada ou inforn1ada ao gerente ou fornecedor da unidade de fa
bricao, seria um desastre. Se o pessoal da unidade entregasse peas de 5 cm em vez da
verso de 7,5 cm, o cronograma - ou, provavelmente, o projeto inteiro - iria por gua
abaixo. Tal falha podefia ser fatal para a carreira do gerente do projeto, uma vez que ele
o responsvel pela documentao das entregas e o monitoramento do andamento desses
resultados em todo o projeto ou fase do projeto. Uma fase de projeto pode ter vrias en
tregas. Como no exemplo anterior, se voc estiver montando um novo produto, compos
to de vrias peas, cada uma delas pode ser considerada uma entrega independente.
A entrega de um projeto costuma ser a realizao de um produto, servio ou resul
tado nico e verificvel. Esse produto ou servio deve ser produzido ou executado para
que o projeto seja dado como concludo. As entregas tambm poderiam incluir resulta
dos suplementares como documentao ou relatrios de gerenciamento de projetos.
A concluso a seguinte: no importa a eficincia com que voc aplica seus conhe
cimentos sobre projetos; se as entregas forem inadequadas ou se o projeto tiver objeti
vos equivocados, voc tem um projeto fracassado nas mos.

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Entreviste partes interessadas, outros gerentes de projeto, os membros da equipe, clientes, o


pessoal administrativo, especialistas da indstria e qualquer outro especialista capaz de ajud-lo
a identificar todas as entregas em pauta. Dependendo do porte do projeto, voc pode chegar a
esse resultado reunindo o grupo e usando tcnicas simples de brainstorming, ao passo que pro
jetos maiores e mais complexos podem ter uma declarao de escopo para cada entrega alme
jada. No se esquea de que a declarao de escopo vai sendo detalhada aos poucos, sendo uti
lizada mais tarde para ajudar a decompor o trabalho do proJeto em tarefas e atividades menores.

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O gerente do projeto deve usar o termo de abertura como ponto de partida para a identificao e
elaborao progressiva das entregas; entretanto, possvel que, no termo, esteja registrada
apenas parte das entregas. Lembre-se de que ele foi assinado por um gerente externo ao proje
to, tendo sido apenas um primeiro esboo de definio dos obje1ivos e entregas almejados.
Como gerente de projeto, cabe a voc identificar e documentar, na clarao de escopo, todas
as entregas. Afinal, ela (e no o termo de abertura) que funciona como um contrato entre as
partes interessadas- inclusive o cliente do projeto- acerca de que entregas devem ser alcana
dos para atender e satisfazer os requisitos do projeto.

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Uma das funes bsicas do gerente documentar com preciso as entregas e requisitos do
projeto, para ento administr-lo de modo a produzi-los conforme os critrios acordados. As en
tregas constituem urti,a descrio quantificvel dasmetas e objetivos. Os requisitos so especi
ficaes das entregas.)tembre-se de que, para o exame, os requisitos so documentados no
processo Coletar os Requisitos que ocorre antes do processo Definir o Escopo.)

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Gerncia de Projetos

Como gerente de projetos, uma das suas principais funes balancear as restries
do projeto enquanto atende, ou excede, as expectativas das partes interessadas. Na maio
ria dos projetos, normalmente voc s ter de equilibrar uma ou duas das restries do
trio. Por exemplo, se um dos obj etivos do projeto for concluir o projeto at o final do ano
de acordo com o ortmento especificado, voc precisar equilibrar as outras duas restri
es: tempo e custo. E como diz o ditado, "P osso fazer rpido ou barato, mas no ambos".
As restries podem assumir diversas formas, e no se limitam a tempo, oramento
e escopo. T odos os obstc ulos reali zao do trabalho da equipe e tudo oq ue deter mi
nar c omo o proje to dev e ser ex ec uta do entra n essa c ate goria . D igamosque, para e xecu
tar algumas das entregas do seu projeto, voc precise comprar uma grandequantidade
de materiais e equipamentos. Os processo s de aquisio pode m ser to complic ados
que a solicitao de suprimentos para um projeto pod e estender em meses o cronogra
ma. D esse modo, o processo de aquisio em si torna-se uma restrio, devido aos m
todos e procedimentosque tm d e ser seguidos para conseguir materiais.
Voc provavelmente encontrar as seguintes restries nos seus futuros projetos:

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Restries de tempo Conforme j mencionei, o tempo pode ser uma restrio do ,


projeto. Isso normalmente vem sob a forma de um prazo predeterminado - o famoso '
c aso do " para ontem". S e voc foi incull}.bido da festa de N atal da empresa, pr<?grama- ,

da para 10 de dezembro, o pro j eto sof re uma limitao de prazo. Uma ve zque os c onvites foram enviados e a sala, alugada, no d para mudar a data. Todas as atividades desse
projeto so pautadas pela data limit e.
.

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Restries oramentrias Oramentos, ou - custos, so outro elemento do clssico '.


trio de restries. O oramento no s limita as possibilidades de obteno de recursos :
pela equipe c omo 'pde restringir o prprio tscopo do projeto. Por exemplo, o compo,.
nente X no pode faz er parte do projeto porque no c abe no oramento.
;)

Restries de escopo O escopo o terceiro elemento do trio de restries original. O


escopo define as entregas do projeto, e pode hav er situa es emque o escopo p redefi
nido pelo patrocinador do seu projeto . Alternativamente, s vezes as restrioes ora
mentrias tero um impacto sobre o escopo do projeto e exigiroque voc faa cortes
nas entregas originalmente planejadas.
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Restries de qualidade Normalmente, a qualidade seria limitada pelas especificaes


do produto ou servio. As especifica es daquelas re bimbocas de 7, 5 cm deque falamos
anteriormente podem ser consideradas uma restrio para aqualidade. Na maioria das
vezes emque aqualidade for limitada, uma das outras restries- tempo ou oramento
ter de ser mais elstica. Ningum consegue oferecer altaqualidade com um oramento
restrito e dentro de um cr onograma apertado . Sim, existem excees, mas s no cinema.
Restries de cronograma As restries do cronograma podem ocasionar dilemas in
teressant es para o gerente de projeto. P or exemplo, vamos suporq ue voc est eja encar
regado da construo de um novo est dio de f ute bol em sua cidade. A c on struo preci
sar de escavadeiras- e seus operadores- em determinados estgios. S e tais operadores
no estiverem disponveisquando o p lano do projeto exigir, ser preciso fazer modi fi
caes no cronograma para que todos se apresentem no momento exato.

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Pense em alguns dos fatores que voc costuma ter como certos ao traba
lhar na identificao de premissas. Com frequncia, so aqueles elemen
tos que todo mundo espera que estaro disponveis ou tero um determi
nado comportamento. Pense em fatores como a disponibilidade de membros-chave da equipe, acesso a informaes, acesso a equipamentos,
apoio da gerncia e confiabilidade dos fornecedores.

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Sempre que possvel, trate de validar suas premissas. Ao discuti-las com os fornece
dores, faa-os registr-las por escrito. Com efeito, se os servios ou ben s que voc espe
ra receber dos fornecedores forem crticos para o projeto, inclua uma clusula no con -

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P.ara fins de gerenciamento de projetos, as premissas so informaes que consideramos verdadeiras ou reais. Por exemplo, se voc est trabalhando em um gr ande pro je
to de construo, pode ter algumas premissas sobre a dispon ibilidade de materiais.
Pode pressupor que concreto, tbuas, placas de reboco etc. esto amplamente dispon
veis a um preo razovel. Pode tambm pressupor que o processo de contratao ser
fcil ou complicado, dependendo da economia e da disponibilidade de mo de obra em
sua localidade . Cada projeto ter o seu prprio conjunto de premissas, que devem ser
identificadas, documentadas e atualizadas ao longo do projeto.
imprescindvel compreender e documentar suas premissas, e as das partes inte
ressadas, sobre o projeto. importante tambm identific-las com a maior antecedn
cia possvel. Os proj etos podem fracassar, s vezes depois de muito pro gresso ter sido
feito, porque alguma premissa importante foi esquecida ou estava incorreta. D efin ir
novas premissas e refin ar as an tigas tambm s o formas de e labor a o prog ressiva.
Digamos que voc pretenda se en contrar com um amigo para almoarem juntos, s
11 :30 da manh de uma sexta-feira, em seu restaurante preferido . Na sexta-feira, voc
supe que ele vai aparecer, excluindo todas as possibilidades de catstrofe en tre o escri
trio e o local combinado. As premissas do projeto funcionam do mesmo modo. Para
fins de planejamento, voc pode partir do princpio de que elas so verdadeiras, reais ou
cer tas. Voc poderia supor que os recursos chave estaro disponveis para o projeto
quando necessrios. Essa premissa deve set'documentada. Se Dara for o nico re c.urso
capaz de executar determinada tare fa numa certa etapa do projeto, documente sua pre
missa acerca de sua disponibilidade e comunique-a ao gerente dela. Afinal, se Dara e sti
ver em um avio com destino a Helsinque no momento em que voc presumia que esta
ria trabalhan do no projeto, voc ter um problein o nas m os.
Outras premissas podem envolver praz os de en trega dos fornecedores, dispon ibili
dade de produtos, dito nibilidade dos contrat,ados, a exatido do plan o do projeto, a
pressuposio de que o"s principais integrantes do projeto apresentaro um desempe
nho adeq uado, datas de assinatura de contratos, datas de incio do projeto e suas fases.
Embora essa lista no seja exaustiva, j deve ajud-lo a pensar na direo certa. Ao en
trevistar as partes interessadas, questione-os sobre suas premissas e acrescente-as sua
lista. Faa exerccios de brainstorming com sua equipe e outros participantes do projeto pa ra defin ir mais algumas.
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da equipe d o projeto . Isso no uma sa d a oficial desse processo, e tampouco o bservado no PMBOK Gui de. Voc pode realizar isso com um procedimento formal de
: aprovao que documenta do como parte da seo de requisitos para aprovao da
,. declarao do esc opo . Quando as partes interessa das aprovam e concordam com a de ,, ,
c larao de escopo , e les esto concordand o com as entregas e requisitos do pro jeto .
Como oc orre com o termo de aber tura , sua concordncia e endosso das entr egas e re
' quisitos do pro jeto provavelmente vo sustentar sua participao e coo perao por
todo o resto do processo. Isso no significa que eles concordaro com tudo medida
' que o pro jeto caminha, mas
que esto informados e provvel que permaneam participantes ativos.

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metas e atende ou excede as expectativas das partes interessadas. Para co
mear com o p direito, compreenda e documente essas expectativas.

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; Atualizao dos documentos do projeto


A ltima sa da desse processo so as atualiza es do documento do projeto . Quando
voc est no meio da de finio das entregas, muitas vezes voc desco brir que ocorrero mu danas nos obj etivos, nos requisitos ou no registro das partes interessadas do

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"! Os requisitos de aprovao no so um componente oficial da declarao do escopo se


.,,'. gundo o PMBOK Guide, mas recomer\, que voc conhea algo sobre eles . Os requisitos
j' pra aprovao referem-se ao modo como sero aprovados os obje tivos, entregas, doeuii mentos de gerenciamento e outros resultados do projeto. Eles so diferentes dos critrios
JI de aceitao do produto - que descrevem como o prprio produto ser aprovado - pois
'l descrevem os requisitos que devem ser atendidos para que as entregas se jam aprovadas.
ii Um exemplo de critrio de aceitao de produto pode ser "Todas as peas dev em medir
J 7,5 centmetros". Um requisito de aprovao de enu:,ega pode definir que o 1i etor de
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! conter os processos e requisitos de aprovao da declarao de escopo do projeto .

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! bato que assegure um plano de contingncia, caso eles no cumpram o prometido . Por
i, aemplo, se voc estiver esperando que 200 PC s se jam entregues, configurados e instaos at deter mina da data , exija que o fornecedor ar que com as despesas do aluguel de
.
! equipamentos caso o prazo estipulado no seja cumprido.
No se esquea: premissas incorretas ou no documenta das podem ocasionar pro,
'. Wemas no decorrer do projeto, ou at coloc-lo a perder.

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Criao da declarao de escopo

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122

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Gerncia de Projetos

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Entradas da coleta da EAP

As entradas para criao da EAP no so novas. So elas:

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Documentao dos requisitos
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5. Verific;a;e

importante salientar que a declarao de escopo o documento a ser utilizado na


definio e organizao do trabalho do projeto no formato da EAP. Certifique-se de es
tar utilizando a verso mais atualizada dessa declarao. Lembre-se tambm de que a
EAP, assim como a declarao de escopo, contm o trabalho do projeto e somente ele.

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Decomposio das entregas

O processo Criar a EAP consiste em uma ferramenta e tcnica chamada decomposio.


Essa tcnica envolve a subdiviso das entregas em componentes menores e de mais fcil
administrao. A ideia, aqui, decomp-las at um ponto em que se possa com facilida
de planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar as entregas do projeto. A decom
posio diz respeito subdiviso das entregas em outras menores, ou em entregas com
ponentes, na qual cada nvel da EAP (ou cada nvel da decomposio) uma defi,,nio
mais detalhada do nvel acima.
Uma das vantagens trazidas pela EAP a melhoria no processo de estimativas. E
mais fcil estimar tempo, custos e recursos necessrios para componentes de trabalho
individuais do que para um grupo inteiro de trabalho ou entrega. A utilizao de com
ponentes menores tambm facilita a atribuio de avaliaes e controles de desempe
nho. Permite criar U\Ila linha de base na qual voc poder se basear ao longo do projeto
ou fase. Tambm faz muito mais sentido alocar recursos e responsabilidades aos com
ponentes do trabalho, porque diversos recursos com habilidades diferentes podem ser
necessrios para a concluso de uma entrega. A decomposio das entregas garante que
uma alocao, e a sua responsabilidade, seja dada parte adequada.
Segundo o PMBOK Guide, a decomposio um processo de cinco passos:

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2. Organizao da EAP. Esse estgio engloba a organizao do trabalho do projeto


e a identificao da estrutura da EAP. (Falarei mais sobre a construo da EAP
na prxima seo.)
3. Decomposio dos componentes da EAP em componentes de nvel mais baixo.
Estes, como as entregas e requisitos, devem ser definidos em termos concretos e
passveis de verificao, de modo que o desempenho e o xito da concluso (ou
entrega) possam ser medidos e averiguados com facilidade. preciso que cada

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1. Identificao das entregas e do trabalho. Esse estgio ompreende a identificao de todas as principais entregas e trabalhos relacionados. O PMBOK Guide
assinala que voc pode utilizar a tcnica da opinio especializada para analisar a
declarao do escopo do projeto e identificar as principais entregas.

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componente descreva claramente o produto, servio ou resultado em termos


verificveis e esteja associado a uma unidade organizacional que ser respons
vel pela concluso e garantia da preciso do trabalho.

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4. Atribuio de cdigos de identificao. Esse estgio aquele no qual cada um


dos elementos da EAP recebe um cdigo ou nmero de identificao.

5. Verificao da EAP. Esse passo um passo de verificao. Avalie a decomposi


o para verificar se todos os componentes esto claros e completos. Determine
se cada um deles absolutamente necessrio para garantir que os requisitos ou
entregas sejam cumpridos. Verifique tambm se a decomposio suficiente
para descrever o trabalho.

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123

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Falarei mais sobre o quarto estgio na seo "Entendimento dos identifi


cadores exclusivos da EAP" mais adiante neste captulo.

Agora possvel conectar os componentes que voc identificou na EAP. Tudo isso
parece muito trabalhoso. No vou enganar voc: me,5mo, mas indispens4Jara o
sucesso do projeto. Se o processo Criar a EAP no for executado de maneira adequada e
acurada, voc pode acabar com um projeto fadado ao fracasso em mos, na pior das hipteses, ou, no mnimo, enfrentar mudanas, atrasose aumento de custos-para no fa
lar em todos os integrantes da equipe que j estaro saturados quando voc voltar pela
terceira ou quarta vez para pedir que refaam trabalhos j concludos. Como sei que
voc no quer que pada disso acontea, tratemos da contruo da EAP.
O processo Criar a EAP tem vrias sadas, uma das quais a EAP. Agora voc exaD1inar aos detalhes da criao dessa estrutura.

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Construo da EAP

o existe um jeito "certo" de construir uma EAP. Na prtica, a estrutura em rvore


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usada com frequncia. (Essa estrutura lembra um organograma com nveis diferentes
de detalhes.) Tambm possvel compor uma EAP esquematicamente. Fica a seu crit
' rio. Voc ver rapidamente essas suas formas com algumas figuras que apresentam os
diferentes nveis da EAP.
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Segundo o PMBOK Guide, voc pode organizar a EAP de vrios modos:
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Principais entregas e subprojetos As principais entregas do projeto compem o pri


meiro nvel de decomposio da estrutura. Se estiver inaugurando uma nova loja, por
exemplo, as entregas podem ser: definio da localizao, construo da loja, moblias,
produtos etc. Discutiremos subprojetos na prxima seo.
Subprojeto que poderia ser executado fora da equipe do projeto Outra forma de or
ganizar o trabalho em subprojetos. Talvez voc esteja expandindo uma estrada exis
tente e h vrios subprojetos envolvidos. Esses subprojetos podem ser includos no pri
meiro nvel da decomposio: demolio, projeto, construo da ponte e pavimenta,,,
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Gerncia de Projetos

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O objetivo, aqui, ir subdividindo o trabalho at que se torne possvel atribuir a


responsabilidade por cada unidade de trabalho a uma pessoa ou grupo especficos. Na
Figura 3.3, decompus essa EAP at o quarto nvel para mostrar um nvel ainda mais re
finado dos detalhes da entrega. Lembre-se de que normalmente as atividades po so
includas na EAP. Um modo fcil de diferenciar entre entregas e atividades utilizar
substantivos como descritores das entregas e verbos como descritores das atividades
(falaremos sobre atividades no Captulo 4). Relembrando as aulas de portugus do co
lgio, os substantivos representam pessoas, lugares ou objetos. Nesse exemplo, as en-

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127

tregas so descritas utilizando substantivos. Ao criar a lista de atividades, voc poderia


utilizar verbos como definir, projetar e determinar para descrev-las.
Com base nas ilustraes, d para perceber que uma definio deficiente do escopo
ou uma lista inadequada de entregas resultar na construo de uma EAP incompleta.
Isso afeta no s a EAP como tambm prejudica o prprio projeto, que pode at sucum
bir a uma temida morte prematura. O custo final do projeto ser mais alto do que o esti
mado, e muito retrabalho (traduzindo: noites em claro e fins de semana) ser necess
rio para explicar o trabalho ausente no listado na EAP. Pode-se construir uma boa EAP
e manter a sade do projeto documentando todas as entregas durante o processo Definir o Escopo.

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Estruturas analticas de trabalho podem ser construdas utilizando modelos de EAP ou a EAP de
um projeto semelhante j concludo. Embora cada projeto seja nico, muitas empresas e seto
res executam os mesmos tipos de projeto repetidamente. As entregas so semelhantes e os
projetos geralmente seguem o mesmo caminho. Neste caso, os modelos de EAP podem ser
utilizados como uma ferramenta para simplificao do processo de criao, .tazendo com que o
...
gerente do projeto economize tempo.
.

ia'

'

No fique muito empolgado quando estiver criando a EAP. O objetivo definir o


trabalho do projeto de modo que voc possa planejar, monitorar e controlar o trabalho
com facilidade. Mas isso no significa que precisamos ir muito longe. Se voc decom
pe o trabalho a um ponto em que apresenta os detalhes de cada minuto, est sendo ine
ficiente e ter mais dificuldade para planejar e gerenciar. Alm disso, possvel que
voc esteja reprimindo a criatividade das pessoas envolvidas no projeto por conta da to
tal definio do trabalho.
s vezes, especialmente ao trabalhar em projetos grandes que consistem em vrios
subprojetos, o cronograma de alguns subprojetos s podia ser estabelecido em uma
data futura. Por isso, faz mais sentido desenvolver a EAP detalhada no futuro, quando
j se souber mais sobre as entregas e subprojetos e mais detalhes estiverem disponveis.
Est tcnica denominada planejamento em ondas sucessivas. A ideia que se elabore o
trabalho do projeto at o nvel de detalhes que se sabe at o momento. Se um subprojeto
ou entrega est agendado para uma data mais adiante, por enquanto, o nico compo
nente a aparecer na EAP o prprio subprojeto. Quando a data desse subprojeto se
aproximar, voc vai elaborar os seus detalhes e registr-los na EAP.

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Saiba que o planejamento em ondas sucessivas um processo de elaborao das entregas, fa


ses do projeto ou subprojetos na EAP em nveis diferentes de decomposio, de acordo com a
data prevista para o trabalho. O trabalho com previso de execuo mais prxima mais detalha
do do que o trabalho futuro.

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Gerncia de Pr ojet os

128

Compreenso dos identificadores EAP exclusivos

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Cada elemento de cada nvel da EAP deve receber um identificador exclusivo, afirma o
PM'BOK Guide. Em gera l, trata-se de um nmero, usado para agregar e monitorar os
custos e recursos de cada componente da EAP. Esses nmeros costumam estar associa
dos ao pl ano de contas do sistema financeiro da corporao, usado para monitorar os
custos po r categoria. O conjunto desses identificadores numricos denominado de
cdigo de contas. No nosso exemplo, o esquema de identificadores excl usivos do ramo
de definio de requisitos da EAP pode ser mais ou menos assim:
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10-2 Definio dos Requisitos

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10-3 Requisitos do Jogo


10-3-1 Definio do Personagem

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10-4 Requisitos do Software

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10-4-1 Plataforma

Alfredo Martioi

10-4-2 Descrio do Sistema

Vai precisar d'e Alfredo convo


mos o que aco

Definio de pacotes de trabalho

Como j dissemos, o gerente de projeto pode determinar vontade o


nmero de nveis da EAP, com base na complexidade do projeto. De
vem-se incluir nveis em quantidade suficiente para estimar o tempo e
os custq_s do projeto com exatido - sem chegar a um nmero exagera
do, que diiculte a distino das atividades . Independentemente do nmero de nveis da EAP, o nvel mais baixo de cada estrutura denominado nvel de pacote de trabalho.

Pacotes de trabalho so as atividades ou componentes que podem ser facilmente


atribudos a uma pessoa ou grupo, que assumiro a clara re\()nsabilidade pel o seu
cumprimento. Atribuies so facilmente feitas no nvel dos pacotes de trabal ho; mas
as atribuies tambm podem ser feitas em qualquer nvel da EAP. no nvel dos paco
tes de trabalho que se fazem as estimativas de tempo, custos e recursos.
Em projetos de grande porte, os nveis dos pacotes de trabalho podem constituir
subprojetos - decompostos, por sua vez, em suas prprias estruturas analticas. Tam
bm podem consistir em trabalhos que devem ser realizados por pessoal terceirizado,
outra organizao ou outro departamento da empresa. Se voc delegar tarefas do proje
to para outro setor da sua organizao, deve distribuir os pacotes de trabalho para ge
rentes individuais, que por sua vez vo subdividi-lo em atividades du rante o processo
de Definio de Atividades, mais adiante no processo de Planejamento.

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10-3-2 Design dos Instrumentos

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Criao da declarao de escopo

129

Caso voc confie pacotes de trabalho a profissionais externos, as atividades tam


bm no constaro na EAP. Por exemplo, imagine que uma das entregas do seu projeto
seja uma embalagem especial, e haja pessoal terceirizado encarregado dessa tarefa. Este
provavelmente tratar a entrega como um projeto dentro de sua prpria organizao,
decompondo o trabalho at o nvel das atividades. Para o seu projeto, porm, ela no
passar de uma entrega citada no nvel dos pacotes de trabalho da EAP.

o, afirma o
nitorar os
. r assoc1aonitorar os
minado de
sdo ramo

)1

,,

A Flagship lnternational acaba de comprar um novo prdio para acomodar sua equipe, que
est se expandindo. A empresa se considera com sorte por ter vencido a concorrncia pelo
imvel, localizado num ponto nobre do centro da cidade. um prdio histrico, que precisa
de algumas reformas e modernizaes para tornar-se adequado para abrigar escritrios. A
reforma exigir tratamento e cuidados especiais, obedecendo ao Guia de Reformas da

...
Sociedade Histrica.
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-Como todos vocs sabem, estamos planejando nos mudar para o edifcio da Rua Lincoln at 12
de novembr6: H muito trabalho a ser feito at l e quero recrutar cada um de vocs para admi
nistrar um segmento desse projeto. Vamos dar uma olhada nesta EAP.

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Alfredo Martini o gerente encarregado do projeto de reforma. Ele j determinou as entregas


em pauta. Ao fazer isso, descobriu que no ter condies de gerenciar sozinho todo o trabalho.
Vai precisar de um gerente de subprojeto trabalhando em cada entrega e subordinado a ele.
Alfredo convoca uma reunio com os demais gerentes de projeto para desenvolver a EAP. Veja
mos o que acontece.

Eis como ficou uma parte da EAP que Alfredo construiu.

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Reforma do edifcio da Rua Lincoln

2.0 Segurana das Instalaes


2.1 Sistema de sprinklers
2.2 Elevadores
2.3 Planos de Evacuao de Emergncia
3.0 Reduo de Amianto
3.1 Inspeo e Identificao
3.2 Planos de Remoo
4.0 Escritrios
4.1 Plantas dos Andares do Edifcio
4.2 Planos de Alocao do Espao dos Escritrios
4.3 Plantas das Salas de Descanso
4.4 Plantas da Sala de Ginstica dos Funcionrios

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130

Gerncia d e Projetos

Alfredo rossegue:
-Vou gerenciar o projeto de Segurana das Instalaes. Adrian, gostaria que voc assumisse o
projeto de Reduo do Amianto. Orlando, voc vai ficar responsvel pelos Escritrios.
-Alfredo, para a retirada do amianto sero necessrios pessoal terceirizado e equipamentos es
peciais -observa Adrian. - No dispomos de gente para essas tarefas.
- Entendo. Voc est encarre@ado de contratar profissionais para isso. Ter a responsabilidade
de gerenciar seu trabalho e mant-los dentro do prazo -responde Alfredo.
Orlando constata que ficou faltando uma entrega na EAP:

,'

-O projeto dos Escritrios deve incluir as salas dos equipamentos de telecomunicaes e de co


municao por rede. No estou vendo esses itens aqui.
-Bem observado, Orlando. Os elementos dos nveis 2 e 3 dessa EAP no esto completos. Vo
cs foram designados para nvel dos subprojetos, nvel 1. Sua primeira tarefa voltar a se reunir
novamente aqui, em duas semanas, com sua EAP subdividida at o nvel das atividades para
cada projeto. Preciso de ideias sobre os recursos indicados para cada atividade e quanto tempo
vocs acham que cada uma vai durar. Vamos refinar os dados aps a prxima reunio.

Identificador
Descrio do
Organizao
Lista do cron
Cronograma ds
Recursos ne .
Estimativas de .
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Critrios de a'\t1
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Info rmao de . ._
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3.1 Inspeo e 1\ ..
Descrio do ttafiI
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com cada localini
Organizao resp,
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Cronograma dema1
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dev e se r concl
Infom1ao de cihJ:
dos e e xpe rientes
at 12 de julho.
'

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'

Pode parecer bvio, mas os pacotes do trabalho no mostrados na EAP,


no fazem parte do projeto. O mesmo vale para a declarao de escopo: se
a entrega no estiver registrada ali, no far parte do projeto.

'

"! .

Sadas do processo de criao da EAP

"

O proc esso de Criao da EAP tem quatro sa das:

Declarao de esco pDicionrio da EAP


Linha de bas e do escopo
Atualizaes d os docume ntos do projet o

Unha de base do '


""'
l.emra quando eu
tenor? Este um
ta pela declarao .
('Voc deve lembrar ;

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'

J discutimos a EAP detalhadamente . As atualizaes na declarao do escopo e as atualizaes no documento do projeto poderiam acontecer como resulta\ das mudanas que
ocorrem ao criar a EAP. Os exemplos discutid os n este captulo mostraram como podem
surgir novas entregas e requisitos ao longo da criao da EAP. Essas mudanas solicitadas
devem ser revisadas e aprovadas, ou negadas, utilizando seus processos de contro l e de mu
danas. (Falarei sobre isso no Captulo 10.) As mudanas aprovadas dev em ser registradas
na declarao de escopo e o plano de gerenciamento do escopo e outros documentos do
projeto devem ser atualizados de modo a refletir a nova declarao aprovada.

\,;___ '

'

Dicionrio da EAP
n o dicionrio da EAP que as de scries dos comp on ent es do trabalho so registradas.
Segundo o PMBOK Guide, esse dicionrio d e v e conte r os el em entos a se guir para cada
um do s elementos da EAP:

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o dicionrio da EAP.

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Criao da declarao de escopo

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registradas,
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Identificador do cdigo de contas


Descrio do trabalho do componente
O rganizao responsvel pela concluso do componente
Lista do cronograma de marcos
Cronogr ama das atividades associadas ao cronograma dos marcos
Recursos necess ri os
Estimativas de custos
Requisitos da qualidade
'\
Critrios de aceitao
Referncias tcnicas
Informao de contrato

Vejamos como seria um exemplo de alguns elementos de uma entrada no dicionrio da EAP. Voc utilizar o nvel de pac otes de trabalho chamado Inspeo e Identifica- definido anteriormente no qu adro "Edifcio comercial da Rua LirtGsoln", A entrada
no dicionrio da EAP para isso poderia ser parecida c om o seguinte
: '
3.1 Inspeo e Identificao
Descrio do trabalho: Inspecion ar o edifcio em busca de amianto e identificar
todas as reas na qual ele foi encontrado. Atualiza r os planos de remoo (EAP 2.2)
com cada localizao identificada .
Organiao responsvel: Adrian, do Departamento de Instalaes, ir contratar e supervisionar o responsvel pela execuo deste trabalho.
Cronograma de marcos: A inspeo e identificao devem comear aps a iden
tificao e contratao do empr eiteiro (no mximo at 1 de julh o). O trabalh o
deve se r concludo no mximo at 15 de setembro.
Informao de contrato: Dois empreiteiros foram identificados como qualifica
dos e experientes neste tipo de trabalho , O processo de contratao ser encerrado
at 12 de julh o .

''

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Unha de base do escopo

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Lembra quando eu disse que tudo o que fizemos at agora foi um refinamento da etapa
anterior ? Este um conceito importante para esta sada , A linha de base do escopo com
posta pela declarao de escopo, a EAP e o dicionrio da EAP aprovados para o projeto ,
(Voc deve lembrar que, no C aptulo 2, dissemos que a declarao de esfopo serve como
tinha de base para futuras decises no projeto porque ajuda a equipe a decidir se as mu
danas solicitadas pertencem ou no ao escopo ,) Em outras palavras, esses documentos
descrevem em detalhes o trabalho do projeto , A partir deles, se procede a criao do cro
nograma, alocao de recursos e o monitoramento e controle do trabalho do projeto ,

A linha de base do escopo definida como a declarao do escopo do projeto detalhada, a EAP e
o dicionrio da EAP, Entenda_)sse conceito para o exame,
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132

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Gerncia de Projetos

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men ta essencial para o planejamento de

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A reunio inicial do termo de abertura aconteceu e foi um sucesso. Voc est pronto para come
ar a reunir os requisitos e a redigir a declarao de escopo do projeto e tem algumas perguntas
para Dirk. Voc bate a sua porta e ele lhe convida a entrar.

- At agora, tudo

- Com base nos

Para que no h
vas que decidi
:

-Jake j fez co
.
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ar assim que a:55

Eles tambm a
tambm seria

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- Diga l.

- Parece que

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- Estou pronto para definir as entregas e os re
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convidar as pessoas certas para a reuni

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-Depois que

devo conversar?

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- Existem algumas pessoas que voc no
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Instalaes. Ele o responsvel pela moblia
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so do varejo. Ele tambm pode ajudar na co
fez um excelente trabalho.
- Algum mais?
-Voc tambm devia conversar com Jill Overstreet, diretora responsvel pelos produtos de varejo. Ela pode ajudar com o estoque inicial e, quando a loja estiver aberta, o seu grupo vai cuidar
das operaes contnuas. Todos os gerentes distritais esto subordinados a ela.
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Voc agradece a Dirk e diz que vai entrar em co

brainstorming para dfinio de requisitos.

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Estrutura

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Premissas: ;...

Alguns dias depois.


Antes de encontrar-se com Dirk, voc revisa suas anotaes e rel o primeiro rascunho da declara
o de escopo que preparou para o projeto da nova loja de varejo da Kitchen Heaven. Depois da reu
nio com as partes interessadas, voc conseguiu refinar os objetivos e entregas do projeto.
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-Dirk, que bom que te encontrei. Gostaria de re
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- Claro. Vamos l.

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- O objetivo do projeto inaugurar a quinqu
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de fevereiro, em Colorado Springs. Quando
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Entregas
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Constro! :

da loja.
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Dirk pergunta se Jake falo
-Falou. Ele me deu um nome de contato da imobiliria e eu deixei um recado de voz. Quanto antes
assinarmos o contrato de locao, melhor. Jake vai precisar de 120 dias para construir e Jill disse que
precisa de duas semanas para encomendar o estoque inicial e abastecer as prateleiras. Isso nos dei
xa muito prximos de 1 de fevereiro, incluindo o prazo para assinatura dos papis do aluguel.

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Criao da declarao de escopo

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133

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-At agora, tudo certo. O que mais?

o muito mais
niso e conclu
q:lizar os pa
- A partir des
lP uma ferra
nvel.
lis
' po

- Com base nos documentos - continua voc - escritos para a abertura da ltima loja, inclu uma
descrio atualizada dos produtos e servios que a nova loja vai oferecer.

Para que no houvesse dvidas. Jill revisou as atualizaes. A loja vai incluir algumas linhas no
vas que decidimos aceitar -utenslios de cozinha de chefs famosos, e coisas do gnero.

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1'

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-Jake j fez contato com um fornecedor geral em Colorado Springs e ele est pronto para come
ar assim que assinarmos o contrato.
- Mais uma coisa. Dirk. Como estamos incluindo o sucesso da inaugurao como uma das en
tregas. falei com um pessoal do departamento de marketing para pegar algumas ideias. Eles
acham que deveria haver um so;io de brindes e que deveramos contratar um servio de buf.
Eles tambm acham que demonstraes ao vivo do preparo de receitas com alguns chefs locais
tambm seria uma boa atrao.

topara come"
1S perguntas

''

- Parece que esse o caminho certo. Algo mais? - Dirk pergunta.


- Depois que voc aprovar a declarao de escopo, gostaria de enviar uma cpia para as partes
interessadas. O meu prximo passo decompor as entregas e os requisitos ttue documentei na
1,
EAP para que possamos continuar o trabalho do projeto.

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amento de
:tos que no
oito lojas e

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Os principais tpicos discutidos no estudo de caso so os seguintes:

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utos de va
vai cuidar

Anlise das partes interessadas quanto coleta dos requisitos: Jake Peterson e Jill

foram entrevistados. Necessidades, anseios e expectativas foram registrados


Overstreet
e. e priorizados.

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j.

Estrutura organizacional: Organizao funcional com um departamento parte projetizado.

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:oda declara
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Lista de Verificao do Estudo de Caso

Restries: 1 de fevereiro para coincidir com a exposio de casa e jardim.

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Premissas: Estas so as premissas:

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A construo de uma loja costuma levar 120 dias.

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Jill Overstreet ir ajudar no estoque inicial.

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Jake Peterson ir fornecer os suprimentos que no sejam produtos de varejo, tais como
a moblia da loja e assim por diante, e tambm pode auxiliar na construo.
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e:n no dia 1 -

A declarao do escopo do projeto inclui:

Objetivos do projeto: Inaugurar a 50 loja em 1 de fevereiro. em Coldrado Springs,

rmazena-

sso nos dei


liuguel.

O oramento do projeto estar entre US$1,5 e US$2 milhes.

Entregas do projeto: Estas so as entregas do projeto:

Construir a fachada e as estantes.


Comercializar a linha de produtos entregue duas semanas antes da inaugurao.
Dar uma grande festa de abertura com demonstraes culinrias.
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Gerncia de Projetos

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Questes de reviso

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1. Voc gerente de proj eto de um show de rodeio itinerante Laredo Pioneer. Est
coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires que ser
vendida nos shows. Voc est se prepa rando para redigir o Plano de G erencia
mento do Proj eto e sabe que todas as alternativas abaixo so verdadeiras com re lao ao SIGP, ex cto :
A. O SIGP uma ferramenta e tcnica desse processo.
B. O sistema de gerenciamento de configuraes um subsistema do SIGP.
C. O SIGP inclui um sistema de controle de mudanas.
D. O SIGP um sistema automatizado.

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2. Qual das seguintes afirma es verdadeira?


A. Voc gerente de proj eto de um show de rodeio itinerante Laredo Pioneer .
Est coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires
que ser vendida nos shows. Voc est pronto para selecionar os processos a
serem utilizados na execuo e definir tambm como o p roj eto ser execu
tado, controlado e encerrado. Voc est trabalha ndo no plano de gerencia
mento do escopo do pr oj eto .
B. Voc gerente de proj eto de um show de rodeio itinerante Laredo Pionee r.

Est coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires
que ser vendida nos shows . Voc est pronto para selecionar os processos a
serem utilizados na execuo e definir tambm como o proj eto ser execu
tado, controlado e encerrado. Voc est traba lhando na declarao de escopo do produto.
C. Voc gerete de proj eto de um show.de rodeio itinerante La redo Pioneer .
Est coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires
que ser vendida nos shows. Voc est pronto para documentar os proces
sos que voc utilizar para executar o proj eto e tambm definir como o pro
j eto ser executado e controlado e como as mudanas sero monitoradas e
controlada s . Voc est t rabalhando no plano de gerenciam ento do proj eto.
D. Voc gerente de pr oj e to de um show de rodeio itinerante Laredo Pioneer.
Est coordenando um proj eto para promover uma na linha de souvenires
que ser vendida nos shows. Voc est pronto para selecionar os processos a
sere m utilizados na execuo e d efinir tambm como o proj eto ser execu
tado, controlado e encerrado. Voc est trabalhando n a declarao de escopo do proj eto.
3. Voc o gerente de proj eto encar regado da construo de um novo complexo
de salas. Est ocupa ndo o lugar de outro gerente que saiu da empresa. O gerente
anteri or finalizou a declarao do escopo e o plano de gerenc iamento de escopo
deste proj eto. Em entrevistas com os principais integrantes da equipe, a que
concluso voc chega?
A. Eles compreendem qu e a declarao de escopo avalia a estabilidade do esco
po e descreve como ele ser verificado e utilizado para controlar as mudan-

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as. Eles tambm sabem que o escopo do projeto medido contra os requisi
tos do produto.
B. Eles entendem que o plano de gerenciamento de escopo descreve como o
escopo do projeto ser gerenciado e controlado e como a EAP ser criada e
definida. Eles tambm sabem que o escopo do produto medido contra os
requisitos do produto.
C. Eles compreendem que o plano de gerenciamento de escopo orientado
para as entregas e inclui estimativas de custos e as necessidades e expectati
vas das partes interessadas. Eles entendem que o escopo do projeto medi
do contra o plano de gerenciamento do projeto.
D. Eles compreendem que a declarao de escopo descreve como sero defini
dos e verificados os requisitos e as entregas gerais. Eles entendem que o es
copo do produto J\nedido contra o plano de gerenciamento do projeto.
4. Unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura sao quatro exemplos de qual das
seguintes tcnicas?
A. Tcnicas de criatividade de grupo, que uma ferramenta e tcnica do pro
cesso Coletar os Requisitos
B. Entrevistas, que uma ferramenta e tcnica do processo-J;)efinir o Escopo
C. A tcnica de oficinas, que urna ferramenta e tcnica do prdcesso Definir o
Escopo
D. Tcnicas de tomada de deciso em grupo, que uma ferramenta e tcnica do
processo Coletar os Requisitos
5. Qual das seguintes afirrnaes verdadeira com relao declarao de escopo?
A. Inclui um sistema de controle de mudanas que descreve como efetuar mu
danas no escopo do projeto.
B. A declarao do escopo do projeto elabora ainda mais os detalhes dos pro
cessos de Inicia o e Planejamento e serve como uma base para futuras deci
ses de projeto.
C. Descreve como a equipe ir definir e desenvolver a estrutura analtica do
projeto.
D. Avalia a confiabilidade do escopo do projeto e descreve o procedimento
para verificao e aceita o das entregas concludas.
6. Voc gerente de projeto de uma fabricante de insumos agrcolas. Voc entre
vistou as partes interessadas e coletou os requisitos. Qual das seguintes afirma
es verdadeira em rela o ao processo a que essa pergunta se refere?
A. O documento dos requisitos lista os requisitos e descreve como eles sero
analisados, documentados e gerenciados ao longo de tod.q o projeto.
B. A documentao dos requisitos consiste em documentos formais e comple
xos que incluem elementos como a necessidade do projeto para o negcio,
requisitos funcionais, requisitos no funcionais, impactos sobre outras pes
soas dentro e fora da organizao, premissas e restries dos requisitos.
C. A documentao dos requisitos detalha o trabalho necessrio para criar
as entregas do projeto, incluindo a descrio das entregas, critrios de

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Gerncia de Projetos

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ac e itao do produto, e xclus e s de re quisitos, pr e missas e r e stri e s d e


r equisitos.
D. A matriz de rastr eabilidade dos r equisitos associa-os aos obj etivos do proj e
to, n ec e ssidad e s do n e gcio, e ntr e gas da EAP, design do produto, e strat
gias de teste, r equisitos gerais e rastr eia-os at a concluso do proj eto.

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7. Qual das afirtnativas a seguir lista o(s) compone nt e(s) que int egra(m) a linha de
base do e scopo?
A. A d eclarao do escopo do projeto aprovada
B. Plano de ger enciame nto do escopo aprovado e EAP
C. EAP, d eclarao d e escopo do proj eto aprovada e dicionrio da EAP
D. Plano de gere nciam ento do escopo aprovado, EAP e s eu dicionrio

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10. Voc g er ente de proj eto da Giraffe Enterpris es. Est ocupando o lugar de ou
tro ger ente qu e m entiu a respeito d e sua certificao p elo PMI e acabou sendo
demitido. Inf elizme nte, e le fez um mau trabalho na definio do escopo. Voc
sabe qu e, se e sta no for corrigida, pode ocorr er uma das se guint es alte rnativas:
A. As partes inte r essadas vo exigir qu e a equipe do projeto faa hora extra
para mant er o proj eto d entro do cronograma.

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8. Com r elao a brainstorrning e pensamento late ral, qual das afirmativas abaixo
verdadeira?
A. Elas so formas da opinio especializada utilizada para ajudar a de finir e de
se nvolver os r equisitos e de se nvolver a de clarao do escopo do proj eto.
B. Elas so ferramentas e tcnicas utilizadas para e laborar o escopo do produ
to.
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C. Elas so tcnicas de tomada de d eciso em grupo, que so uma f erralll

tcnica do processo Coletar os Requisitos.


D. Elas so tcnicas de id entificao de alt e rnativas, qu e so uma f erram e nta e
tcnica do processo D efinir o Escopo.
9. Sua empresa, a Kick That Ball Sports, nomeou-o ger ente de projeto para o lana
mento nacional da nova linha de produtos Cricket. Todas as lojas de varejo do
pas deverao estar com os novos produ,tos nas prateleiras antes qu e o bombardeio
de publicidld"e na mdia comece. A linha composta por trs novos produtos:
dois sero introduzidos no mercado juntos e o terceiro ser produzido dentro de
dois anos. Voc est pronto para criar a EAP. Todas as afirr11ativas abaixo so ver
dad eiras, exceto:
A. A EAP pode considerar cada produto como uma entrada do nvel 1.
B. A EAP deve s er detalhada at o nvel em qu e os cstos e as datas sejam facil
mente estimados. Ess e procedim ento conhecid,como nvel de pacot es de
trabalho.
C. Planejamento em ondas sucessivas ref er e-se a como todos os nveis da EAP
so coletivamente agr egados em um todo para refletir em o trabalho do pro
j eto e apenas o trabalho do proj eto.
D. Cada nv e l da EAP r e pr e s e nta produtos ou r e sultados passiv e is d e verificaao.

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Criao da declarao de escopo

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os custos aumentaro .
C. Os processos de verif icao e aceitaao das entregas contidos no plano de
gerenciamento do escopo precisam ser atualizados por conta da m defini o do escopo.
D. Os custos do projeto podem aumenta r ; pode haver necessidade de retraba lho e podem ocorrer atrasos no cronograma.

11. Voc gere nte de projeto da rede de casas noturnas Lucky Stars. Ela especiali

zada em apresentaes ao vivo de bandas de msica country e westem. Seu novo


projeto encontra-se no processo de Planejamento . V oc est trabalhando na
EAP. O gerente financeiro lhe ofereceu um sistema de numerao para atribuir
EAP. Qual das seguintes afirmaes verdadeira?
A. O sistema de numerao um identificador nico , denominado de dic ion
rio da EAP, usado para atrib\jr cdigos de controle de qualidade a cada elemento de trabalho.
B. O sistema de numeraao um identificador nico, denominado de dicionrio
da EAP, usado para monitorar as descries de cada elemento do trabalho .
C. O sist ema de numerao um identi ficador nico, denominado de cdigo
de contas, usado para monitorar as alocaes de te mpo e recursos para cada
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ele mento de t rabalho .
D. O sistema de numerao um identificador nico, denominado de cdigo
de contas, usado para monitorar o custo dos elementos da EAP.

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12 . Voc montou a EAP do seu novo projeto. A distribu io das tarefas do nvel 2 foi
efetuada e voc deterrninou

que os gerentes dos subprojetos voltem a procur-lo


em trs se manas, com suas respectivas EAPs montadas. Qual das segu intes afir
maes no verdadeira, considerando as EAPs dos gerentes dos subprojetos:
A. O nvel de pacot es de trabalho decomposto para criar a lista de atividades.
B. O nvel de pacotes de trabalho o n vel mais baixo da EAP.
C. O nvel de pacotes de trabalho faci lita as alocaes de recursos.
D. O nvel de pacotes de trabalho facilita as estimativas de custos e tempo .

13. Voc gerente de pr oj etos e est trabalhando em um novo software que sua em
presa pretende comercializar para pessoas jurdicas. O patrocinador do projeto
inform ou que o pro je to deve ser concludo at primeiro de sete mbro . A empresa
planeja fazer uma demonstrao do novo produto de software em uma feira de
exposi es no final d e setembro e por isso p recisa que o projeto seja conc lud o a
tempo para essa feira. Entretanto , o patrocinador tambm informou que o ora
mento foi estipulado em US$85 mil e no pode ser aumentado. Voc deve con
cluir o projeto dentro do prazo e oramento especificados. Qual das seguintes
opes a principal restrio deste projeto ?

A. Or amento
B. Escopo
C. Tempo
D. Qualidade

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Gerncia de Projetos

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17. Seu projeto depende de um suprimento importante de um fornecedor com


quem voc j trabalhou vrias vezes, sempre com grande xito. Voc espera
que a remessa chegue em 1 de junho. Esse um exemplo de um/uma __

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16. Voc gerente de projetos em uma produtora de documentrios. Por causa de


uma tragdia nacional recente, a presidente da empresa deseja veicular, o mais ra
pidamente possvel, um novo documentrio sobre os heroicos esforos dos bom
beiros. Ela espera que esse seja o melhor documentrio produzido na histria da
empresa. Ela lhe garantiu carta branca para utilizar todos os recursos necessrios
para finalizar rapidamente o projeto. Entretanto, o melhor fotgrafo da equipe
est trabalhando em outro projeto. Qual das seguintes afirmaes verdadeira?
A. A principal restrio o tempo, porque a presidente deseja finalizar o filme
logo. Ela lhe pediu que colocasse no ar o mais rpido possvel.
B. A pri;icipal restrio so os recursos. Embora a presidente tenha lhe dado
carta b'tanca no uso dos recursos, voc entende que ela no incluiu aqueles
alocados ativamente nos projetos.
C. A principal restrio o cronograma. Embora a presidente tenha lhe dado
carta branca no uso dos recursos, voc entende que ela no incluiu aqueles
alocados ativamente nos projetos. O fotgrafo estar ocupado com sua tare
fa atual por mais trs semanas, de modo que r necessrio fazer ajustes no
cronograma.
D. A principal restrio a qualidade, porque a presidente deseja que este seja
o melhor filme j produzido pela empresa. Ela lhe deu carta branca para uti
lizar todos os recursos necessrios para realizar o trabalho.

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18. O 'li.!

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15. Voc est no processo de transformao dos objetivos do projeto em entregas e


requisitos tangveis. Todas as afirmativas abaixo so tcnicas utilizadas na an
lise do produto feita durante o processo Definir o Escopo, exceto:
A. Engenharia e anlise de valor
8. Configurao do produto e anlise de especificaes
C. Anlise e engenharia de sistemas
D. Decomposiao do produto e anlise funcional

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14. Com relao decomposio, qual das afirmativas abaixo menos verdadeira?
A. Envolve a estruturao e organizao da EAP de modo que as entregas este
jam sempre listadas no nvel 1 .
B. Requer um grau de opiniao especializada e uma anlise detalhada da decla
rao de escopo do projeto.
C. uma ferramenta e tcnica utilizada na criao da EAP.
D. Subdivide as entregas principais em componentes menores at que se alcan
ce o nvel de pacotes de trabalho.

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18. O que limita as opes da equipe do projeto?


A. Tecnologia
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19. Sua empresa fornece servios de atendimento a o cliente para vrias grandes em

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servios por ms vem aumentando nos ltimos 18 meses. O sistema telefnico
est atingindo seu limite mximo de carga e precisa ser modernizado. Voc foi
indicado para comandar esse processo. Baseado na experincia da empresa com
o fornecedor que trabalhou no ltimo projeto de modernizao do sistema de
telefonia, voc est contando com a sua ajuda neste projeto tambm. Qual das
seguintes afir rr1a9es verdadeira?
A. Voc fez uma i\emissa sobre a disponibilidade e a experincia do fornece
dor. O projeto surgiu devido a uma necessidade do negcio.
B. A dispo nibilidade e a experincia do fornecedor so restries. O projeto
surgiu devido a uma necessidade do negcio.
C. Voc fez uma premissa sobre a disponibilidade e a experincia do fornece
dor. O projeto surgiu devido a uma demanda do mercado.
D. A disponibilidade e a experipcia do fornecedor so 'rstries. O projeto
surgiu devido a uma demanda de mercado.
Identificar as principais entregas.
Identificao dos recursos.
Identificar os componentes.
Verificar a exatido da decomposio.

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144

Gerncia de Projetos

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Respostas s questes de reviso

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rar os custos. ,

1. A. O SIGP um dos elementos dos fatores ambientais da empresa, que uma en


trada do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

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2. C. O plano de gerenciamento do projeto descreve os processos que voc utiliza


r para executar o projeto e descreve como o projeto ser executado, monitora
do, controlado e coII,J.o o trabalho do projeto ser executado a fim de atender aos
objetivos.

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3. B. O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo do projeto ser


definido e verificado, como a declarao de escopo ser desenvolvida, como a
EAP ser criada e definida e o escopo, gerenciado e controlado. O escopo do
projeto medido contra o plano de gerenciamento do projeto, enquanto o esco
po do produto medido contra os requisitos do produto.
4. D. Essas quatro tcnicas de tomada de deciso pertencem ao processo Coletar
os Requisitos e so parte da ferramenta e tcnica de tomada de deciso em grupo
nesse processo.

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15. B. A anlise do n
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17.

6. D. A matriz de rastreabilidade vincula os requisitos sua origem e rastreia-os ao


longo de todo o projeto. A Opo A descreve o plano de gerenciamento de re
quisitos, no o documento dos requisitos. A Opo B parcialmente verdadeira
com exceo da primeira afirrnao. Documentos de requisitos no precisam
ser formais ou complexos. A Opao C refere-se declarao do escopo do projeto, no aos requisto,s.

18.
19.
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7. C. A linha de base do escopo formada pelos seguintes documentos: declarao


de escopo do projeto aprovada, EAP e dicionrio da EAP.

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8. D. A identificao de alternativas uma ferramenta e tcnica do processo Defi


nir o Escopo que inclui brainstorming e pensamento lateral.
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9. C. Cada um dos trs produtos pode ter necessidades de dlhamento e nveis


diferentes. O enunciado diz que o terceiro produto s ser produzido dentro de
dois anos. Essa entrada da EAP pode conter somente um nvel citando o nome
do produto.

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10. D. A opo A pode parecer a resposta correta, mas a D mais acertada. No


existem informaes suficientes para saber se as partes interessadas vo solici
tar hora extra. O que sabemos de fato que uma definio do escopo falha
pode acarretar aumentos de custos, retrabalho, atrasos no cronograma e mo
ral baixo.
11. D. A cada elemento na EAP atribudo um identificador exclusivo. O conjunto
desses identificadores denominado de cdigo de contas. Eles normalmente es-

16. D. A principal

5. B. A declarao do escopo elabora ainda mais as entregas do projeto e documen


ta as restries e premissas do projeto. Ela serve de base para futuras decises no
projeto.

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20. B. As etapas e
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12. A. O nvel de pacotes de trabalho o mais baixo da EAP e facilita a alocao de


recursos e as estimativas de custos e tempo. As entregas concordadas na opo
C apareceriam nos nveis mais altos da EAP.
13. C. A principal restrio o tempo. Como as demonstraes na feira dependem
da concluso do projeto e o evento ocorre no final de setembro, a data no pode
ser alterada. Neste exemplo, o oramento uma rtrio secundria.
14. A. A decomposio subdivide as principais entregas em componentes menores.
uma ferramenta e tcnica do processo Criar a EAP e utilizada para criar uma
EAP. Os componentes do nvel 2 podem ser entregas, fases, subprojetos ou
combinao deles. "t

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15. B. A anlise do produto inclui tcnicas como engenharia e anlise de valor, anlise e engenharia de sistemas, decomposio do produto e anlise funcional.
16. D. A principal restrio a qualidade. Se voc partiu da premissa indicada em B,
incorreu em erro. Esclarea essas premissas junto s partes interessadas e patro
cinadores do projeto. O mesmo vale para a opo C.

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rar os custos de cada elemento de trabalho da EAP.

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17. C. Trata-se de um exemplo de premissa. Voc j trabalhou ante com esse forne
cedor sem problemas. Com base na experincia anterior, presume que tampou
co haver problemas com esta remessa.
18. B. As restries limitam os atos da equipe do projeto.
19. A. O projeto surgiu devido a uma necessidade do negcio. Os telefones tm de
ser atendidos, pois esse o negcio essencial da empresa. A atualizao do siste
ma, a fim de atender um volume maior, uma necessidade empresarial. Foi feita
uma premissa em relao disponibilidade do fornecedor. Valide sempre suas
premissas.

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20. B. As etapas da decomposio envolvem identificao das principais entregas,


organizao e deterrninao da estrutura, identificao dos componentes do n
vel mais baixo, atribuiao de cdigos de identificao e verificao da exatido
da decomposio.

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