UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN DE LA
EDUCACIN SUPERIOR

TESIS
LA GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO Y SU RELACIN CON EL
NIVEL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIN
EJECUTADOS POR LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES EN EL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO CHINCHA

PARA OPTAR EL GRADO DE MAGSTER EN EDUCACIN

PRESENTADO POR:

ANITA CONSUELO RAMOS BAUTISTA

ICA-PERU
2015

DEDICATORIA
Con todo mi amor, respeto y consideracin, a mis padres por
su incondicional amor, apoyo y comprensin; a mi hijo, por
darle sentido y razn de ser a mi vida y a cada uno de mis
actos; a mis hermanos y especialmente a mi querida Madre,
porque con su presencia y su bendicin me anima a seguir
adelante.

Anita Consuelo
2

AGRADECIMIENTO
Primero a Dios que permite, gua, orienta y bendice cada etapa de
nuestras vidas. Gracias a la Universidad San Luis Gonzaga, Ica, por la
oportunidad de profesionalizacin que nos ofrecen. Por la formacin y la
atencin de primer nivel, a las que pude acceder.
Gracias al Doctor Fortunato Snchez Ramrez, quien ejerci como tutor
de la presente tesis, por su asesora, disponibilidad, atencin y
responsabilidad con que asumi el trabajo asignado.
Gracias a los compaeros y amigos del posgrado, por la acogida, por el
cario que me ofrecen, porque siempre me hacen sentir en familia.
Espero que nuestra amistad perdure por siempre.
Gracias a las autoridades, compaeros y estudiantes de la Universidad
Nacional San Lus Gonzaga, por el apoyo dado para el desarrollo del
presente trabajo.
De todo corazn, gracias a todos.
Anita Consuelo

N D I CE
CARTURA

Pg.

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN
CONTRACARATULA
INTRODUCCIN
CAPITULO I.- MARCO TERICO
1.1 ANTECEDENTES
15
1.2 BASES TERICAS
24
1.2.1 Potencial humano

24

1.2.2. La gestin del capital humano

25

1.2.3 Administracin Estratgica

28

1.2.3.1 Conceptualizacin

28

1.2.3.2 Caractersticas

29

1.2.4 Planificacin Estratgica

30

1.2.5. El capital humano

35

1.2.5.1
Importancia del capital humano
1.2.5.2
Administracin del talento humano
1.2.6 Nivel de profesionalizacin de los directivos y
Trabajadores.

35
36
37

1.2.7 Competencia Profesional de los trabajadores

1.2.8 Concepto de administracin
1.2.9. Calidad de los procesos de administracin

58
59
62

1.2.10 Proceso de toma de decisiones como parte

del proceso administrativo
1.2.11 Tendencias actuales acerca de la calidad de la

63

educacin y su evaluacin en las instituciones

educativas.

67

1.2.12 Indicadores generalizados de la calidad

1.3.- MARCO CONCEPTUAL

72
74

CAPITULO II.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Situacin problemtica
2.2

80

Formulacin del Problema

82
2.2.1 Problema general
82
2.2.2 Problemas secundarios

2.3

83
Justificacin e Importancia de la investigacin
83
2.3.1 Justificacin del problema
83
2.3.2 Justificacin legal
83
2.3.3 Justificacin metodolgica
84
2.3.4 Importancia del problema

2.4

84
Objetivos de la investigacin
2.4.1

Objetivo general

85
2.4.2 Objetivos especficos
85
2.5 Hiptesis de la investigacin

85

2.5.1 Hiptesis General

85

2.5.2 Hiptesis Especficas

2.6 Variables de la investigacin

86

2.6.1 Identificacin de Variables

86

2.6.1.1.-

Variable independiente (VI)

86

2.6.1.2-

Variable dependiente (VD)

86

2.6.1.3.-

Variable Interviniente o de control (V. Int)

86

2.6.2 Operacionalizacin de Variables

87

CAPITULO III.- DE LA METODOLOGA

3.1 Tipo, Nivel y Diseo de Investigacin
3.1.1
Tipo de investigacin
3.1.2 Nivel de investigacin
3.1.3

89
89
89

Diseo de investigacin

3.2 Poblacin y Muestra

89
91

CAPITULO IV.- TECNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

4.1. Tcnicas e Instrumentos

94

4.2. Tcnica de Anlisis de Interpretacin de Datos

95

CAPITULO V.- CONTRASTACIN DE HIPTESIS

5.1.- Validacin de la Hiptesis

97

CAPITULO VI.- PRESENTACION, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE

RESULTADOS
5.1.- Descripcin

102

5.1.1 Diseo de un sistema de potencial humano docente

104

CONCLUSIONES

123

SUGERENCIAS O RECOMENDACIONES

125

FUENTES DE INFORMACIN

127
6

ANEXOS

RESUMEN
La administracin del Potencial Humano de los Directivos y Docente es el
propsito del presente trabajo, considera a los docentes los lderes del
proceso de educacin y formacin en la escuela. Una buena
administracin educacional y en especial la referida al Potencial Humano
Docente es garanta de la calidad educativa que debemos ofrecer a los
jvenes Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha
Una concepcin administrativa sistmica acompaa a esta propuesta
que tiene como objetivo establecer la relacin entre la gestin del
potencial humano y la calidad de los
ejecutados por los

procesos de administracin

directivos y trabajadores y la elaboracin del plan

metodolgico del estudio, es decir la determinacin y organizacin de las

estrategias y procedimientos que permitirn la obtencin de datos, su
procesamiento, anlisis e interpretacin, con el objetivo de dar respuesta
a

los

problemas

planteados;

teniendo

como

referencia

nuestra

experiencia en el Instituto y los aportes tericos de autores de reconocida

importancia en el campo administrativo empresarial; donde se concluye
que la gestin del potencial humano se relaciona de manera directa con la
calidad de los procesos de administracin ejecutados por los directivos y
trabajadores en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico de Chincha.

SUMMARY
Administration of Human Potential Executives and Teaching is the
purpose of this study, teachers considered the leaders of an ongoing
education and training in school. A good educational administration and
particularly in relation to Teaching Human Potential is a guarantee of the
quality of education we offer young people the Public Technology Institute
"Chincha"
A administrative design - systemic accompanies this proposal that aims
to establish the relationship between the management of the human
potential and quality management processes executed by the managers
and workers and the methodological development of the plan of the study,
i.e. the determination and organization of the strategies and procedures that
will enable the data collection, Processing, analysis and interpretation, with
the aim to respond to the problems posed; taking as reference our
experience at the Institute and the theoretical contributions of authors of
recognized importance in the administrative field business; where it is
concluded that the management of the human potential is directly related to
8

the quality of management processes executed by managers and workers

at the Higher Technological Institute Public of Chincha.

MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN DE LA
EDUCACIN SUPERIOR

TESIS
LA GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO Y SU RELACIN CON EL
NIVEL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIN
EJECUTADOS POR LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES EN EL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO CHINCHA

AUTORA:
ANITA CONSUELO RAMOS BAUTISTA

Asesor: DOCTOR FORTUNATO SANCHEZ RAMIREZ

INTRODUCCIN
El presente trabajo de Investigacin titulado La gestin del potencial
humano y su relacin con el nivel de calidad de los procesos de
administracin ejecutados por los directivos y trabajadores en el
Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha, tiene como principal
objetivo, analizar la gestin del potencial humano aplicada en el Instituto
Superior Tecnolgico Chincha, con el fin de encausar las competencias
laborales de los directivos y trabajadores hacia un alto nivel de calidad de
los procedimientos administrativos.
El presente trabajo se proyecta como una contribucin al conocimiento de
los fenmenos de la administracin en el mbito de la educacin superior.
Busca establecer con claridad las relaciones que se generan entre los
procedimientos

de

gestin

de

personal

los

procedimientos

administrativos internos.
Por tanto, el marco terico que

sustenta a la presente, versa sobre

aspectos relacionados al potencial humano y a la calidad de los

procedimientos administrativos. Para ello, se ha profundizado en aspectos
relacionados con las definiciones y caractersticas de la administracin y
de la gestin de los recursos humanos, encontrando aspectos
destacables como son los referidos a los niveles de profesionalizacin y
capacitacin que han logrado a partir de los aportes institucionales, a
travs de procesos de entrenamiento y capacitacin laboral.
Se

establece cmo el nivel de capacitacin y entrenamiento forjado

10

desde la institucin ha generado mejoras sustantivas en la calidad de la

atencin a los usuarios.
En concordancia con los lineamientos de la Escuela de Postgrado la
presente investigacin, se sujeta a los parmetros terico-prcticos que
se han establecido para tal fin.
En

el primer captulo, del trabajo de Investigacin se

analiza una

realidad histrica, tan compleja y cambiante, como la que actualmente

experimenta el sector educativo, los conocimientos, las teoras y las
tecnologas se multiplican, cobran vigencia y se desactualizan muy
pronto. En tal sentido la investigacin se ve obligada a reinventarlos o
recontextualizarlos para evitar caer en el arrollador proceso de la
obsolescencia.
El marco terico, comprende antecedentes del estudio relativos a las
variables estudiadas, asimismo las bases tericas se organizan en
funcin de las fuentes bibliogrficas referente a la gestin del potencial
humano, entendindose sta como un proceso que

aprovecha las

potencialidades del recurso humano y genera nuevas competencias

laborales

que

se

ponen al servicio de la dinmica institucional,

tomando como base, el nivel de profesionalizacin y actualizacin que

posee el recurso humano, as como su grado de experticia en el mbito
laboral donde se desempea.
Tambin se insertan las bases tericas

relativas a la Calidad de

procedimientos administrativos, refirindonos en concreto a las

dimensiones de planeamiento

y a la eficacia y eficiencia de los

procesos administrativos internos de la institucin.

Se complementa este marco conceptual, con los conocimientos sobre
la gestin y planificacin estratgica, que constituyen el sustrato desde
donde emergen los procesos operativos que se investigan.
En el segundo captulo

la presente investigacin se

orienta a dar

respuestas concretas a la problemtica que tiene lugar en las diversas

reas de la educacin.

11

En ese sentido, se plantea como problema central, Cunto se relaciona

el potencial humano con la calidad de los procesos de administracin
ejecutados por los

directivos y trabajadores en el

Instituto Superior

Tecnolgico Pblico Chincha?; los objetivos, justificacin e importancia

del problema.

En la

parte relativa a las hiptesis, stas aluden a las presunciones

que se plantean en torno a los fenmenos investigados. As se plantea

que la gestin del potencial humano se relaciona de manera directa con
la calidad de los

procesos de administracin ejecutados por los

directivos y trabajadores en el

Instituto Superior Tecnolgico Pblico

Chincha.
En concordancia con el problema de la investigacin y con la hiptesis
central se establece como propsito de la investigacin, determinar la
relacin que se establece entre la gestin del potencial humano y la
calidad de los

procesos de administracin ejecutados por los directivos

y trabajadores en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha.

Tratndose de un estudio descriptivo, las variables se analizan a travs de
sus indicadores respectivos, para luego establecer el tipo de correlacin
estadstica que presentan. Por tanto, no necesariamente se plantea
relaciones de causalidad entre la variable Gestin del talento humano y
Calidad de las procesos administrativos.
En lo que se refiere a la metodologa de la investigacin, se considera
como

til el tipo de investigacin correlacional y el nivel descriptivo,

puesto que las variables en estudio no han sido modificadas mediante

algn programa experimental

y por tanto, se estudian, tal como se

manifiestan.

12

El diseo de la investigacin constituye para nuestro caso, la elaboracin

del plan metodolgico del estudio, es decir la determinacin y
organizacin de las estrategias y procedimientos que permitieron

la

obtencin de datos, su procesamiento, anlisis e interpretacin, con el

objetivo de dar respuesta a los problemas planteados.
Se utilizaron las tcnicas de la encuesta y observacin que se apoyan
operativamente

a travs de un cuestionario

y una ficha de anlisis

documental que se aplic al personal directivo y administrativo. Los

instrumentos analizaron las variables estudiadas y fueron

validados a

travs de estadstica descriptiva y el anlisis de confiabilidad Chi

cuadrado.
La tcnica estadstica aplicada es el ndice de correlacin de Pearson , a
travs del software estadstico SPSS v.15. que muestra los resultados
estadsticos, expresados en tablas y grficos, concluyndose con la
contrastacin de las hiptesis.
Finalmente queremos destacar que la presente investigacin constituye
un esfuerzo por contribuir con la explicacin, cada vez ms necesaria,
de las relaciones que se generan en diversos mbitos del quehacer
institucional en la educacin superior.
La autora

13

CAPITULO I
MARCO TERICO

14

MARCO TERICO
1.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Debido a esta falta de inters por la labor investigativa son pocos
los antecedentes de investigacin sobre el tema. No obstante
se pueden encontrar testimonios de docentes y directivos que
aseguran que el problema gestin del potencial humano y su
relacin

con

el

nivel

de

calidad

de

los

procesos

de

administracin es una de las dificultades ms notables en el

proceso de gestin.
En tanto que las fuentes de informacin referidas al tema no se
pueden hallar en el contexto donde se desarrollar la
investigacin he podido encontrar referencias de investigaciones
similares en otras regiones y a nivel internacional. As tenemos
1.1.1.- A nivel internacional:
A) Investigacin y desarrollo de un modelo de gestin
para organizaciones no lucrativas de servicios
sociales Desarrollada en la Universidad de DeustoPrograma de doctorado en sociologa- Bilbao, Espaa.
En este trabajo de investigacin se desarrolla un
proceso de construccin de un modelo (descriptivo y
normativo) para la gestin de las organizaciones no
lucrativas de servicios sociales entendido como una
contribucin en el campo de la tecnologa y la teora

15

para la gestin de este tipo de organizaciones, buscando

una articulacin coherente de conceptos, sistemas,
tcnicas e instrumentos vigentes en los procesos de
intervencin social y las ciencias de la gestin con
especial atencin a los modelos de gestin de calidad.
Dicho proceso se realiza con la ayuda de un conjunto de
tcnicas de investigacin social cualitativa y partiendo de
un marco terico de matriz sociolgica acerca de las
organizaciones y su gestin. Siendo sus objetivos:
. Elaboracin de una conceptualizacin y clasificacin de
los servicios sociales a partir de y til para las
organizaciones de nuestro entorno en la que se enfaticen
los

elementos

participativa

propios

de

inclusiva

la
y

intervencin

comunes

social

entre

las

intervenciones con los diferentes colectivos usuarios de

servicios sociales; Descripcin, anlisis y valoracin de
las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas en
relacin con la gestin de los servicios sociales en nuestro
entorno y, en particular, de los conceptos, sistemas,
tcnicas e instrumentos de gestin presentes en el sector
de las organizaciones no lucrativas prestadoras de
servicios

sociales.

Siendo

una

de

las

principales

conclusiones A partir de lo que hemos aprendido haciendo

esta tesis nos hemos dado cuenta del inters que tendra,
por

ejemplo,

fundamentacin

profundizar
terica

de

en
la

aspectos
gestin

de
de

la
las

organizaciones. Muchos de los debates y dificultades que

se producen en el campo de las tcnicas de gestin se
explican por la existencia de presupuestos tericos no
contrastados y muchas veces no elaborados, incluso en
los propios proveedores de conocimiento sobre gestin.

16

B) El desarrollo Organizacional y su Efecto sobre su

Clima

Laboral

Universidad

Francisco

Marroquin-

Facultad de Ciencias econmicas- 1998- Desarrollado por

Jos Marino Montenegro Vieman. Guatemala.
El propsito principal del presente trabajo no es el aportar
un marco terico sobre el Desarrollo Organizacional, sin
embargo es conveniente presentar una sntesis del tema
para comprender mejor los lineamientos bajo los cuales
se desarroll el presente estudio. Los objetivos de la
encuesta de Clima Organizacional es obtener o generar
informacin objetiva y subjetiva, vlida y pertinente sobre
las

realidades

organizacionales

asegurar

la

retroinformacin a los participantes del sistema cliente;

crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades

organizacionales

de

apertura

para

diagnosticar y solucionar problemas. El trabajo se divide

en dos partes principales. La primera de ellas presenta
una sntesis terica sobre el tema del Desarrollo
Organizacional. La teora y los conceptos son necesarios
para fundamentar y analizar nuestras decisiones y,
conforme actuamos, aprendemos ms sobre lo que est
sucediendo, lo cual, a su vez, enriquece la teora y los
conceptos. Por ello se incluye la definicin, premisas,
supuestos, caractersticas, objetivos generales y fases del
Desarrollo Organizacional para comprender mejor los
lineamientos bajo los cuales se realiz este caso de
intervencin. Adems, se presentan aspectos como el
fenmeno del cambio y su relacin con el desarrollo de
las organizaciones. Siendo las principales conclusiones:
Que el desarrollo organizacional es un esfuerzo planeado
en sistemas socio-tcnicos abiertos que comprende toda
la organizacin, manejado por la alta gerencia, para
17

aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional

(medidas por la capacidad de adaptar sus metas,
estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio)
y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la
organizacin, mediante intervenciones en los procesos
fundamentales

de

la

organizacin,

utilizando

el

conocimiento proporcionado por las ciencias de la

conducta
C) La importancia de la organizacin escolar para el

desarrollo de escuelas inclusivas

Este trabajo parte del compromiso de desarrollar un
marco general de evaluacin que permita identificar las
relaciones que existen entre los aspectos organizativos de
las escuelas poblanas y, en base a ellos, su proximidad o
lejana a la filosofa inclusiva.
Nuestra investigacin se estructura en dos partes que
constituyen

la

visin

la

accin;

es

decir

la

fundamentacin y hacia dnde nos dirigimos, y la parte

prctica, la accin, que es el diseo metodolgico del
trabajo con sus reflexiones y propuestas de mejora.
Se concluye que Segn el objetivo primero de esta
investigacin, se ha hecho una revisin terica, justificada
y documentada, en donde la escuela se perfila como una
organizacin viable para el desarrollo de enfoques
sociales ms integrales, efectivos e inclusivos.
Desde esta perspectiva entendemos que la Inclusin
Educativa surge de un movimiento social global, que ha
supuesto para las escuelas cuestionarse las prcticas
educativas.
Con

relacin

al

segundo

objetivo

la

aportacin

metodolgica de esta investigacin ha sido la elaboracin

18

de un Marco general evaluativo de la organizacin

escolar.

Este

instrumento

representa

una

clave

fundamental para indagar sobre un panorama no muy

explorado en la realidad mexicana: el progreso de la
Integracin escolar hacia la Inclusin Educativa.
1.1.2 A nivel Nacional
A) El estudio de Garca, Mara del Pilar, en el ao 2004, de
ttulo: El diseo organizacional del centro educativo en
sus formas de planificacin y organizacin. Un estudio
de la Pontifica Universidad Catlica del Per.
La investigacin plantea el estudio de lo organizacional sin
olvidar su relacin con lo pedaggico. No hacer esta relacin
significara plantear una propuesta irreal, o solamente parcial
para un Centro Educativo. Cuyo objetivo fue determinar las
caractersticas que tienen los procesos de planificacin y
organizacin

en

el

diseo

organizacional

del

Centro

Educativo; arrib a las siguientes conclusiones:

a) La forma de planificar que tiene el Centro Educativo,
usando el planeamiento estratgico, es el resultado de
varios aos de aplicacin a travs de los cuales se han
producido mejoras, modificaciones, adaptaciones a la
realidad

de

la

institucin.

Con

ello

se

confirman

afirmaciones de investigadores como Thompson (1995)

acerca que un plan de accin estratgico es dinmico, y
que

continuamente

sufre

revisiones,

refinamiento

mejoras. La revisin anual del plan y sus modificaciones

son la expresin que se trata de encontrar la mejor forma
de obtener el mximo rendimiento del proceso de
planificacin;
b) El plan estratgico del Centro es fruto del trabajo conjunto
de los miembros del rea pedaggica y organizacional. El
haber adoptado elementos de la planificacin estratgica
19

como herramienta administrativa ha facilitado el desarrollo

de un plan donde lo pedaggico y organizacional se
conjugan en un plan con objetivos y metas que son
conocidos, compartidos y ejecutados por todos los
miembros de la institucin (docentes y administrativos) de
acuerdo al rea correspondiente.
c) De esta manera, el Centro Educativo va conducindose
hacia lo que la teora argumenta como necesario, enfrentar
la realidad escolar en su totalidad considerando que lo
organizativo y lo pedaggico se afectan mutuamente en
sus interacciones;
d) La investigacin

muestra

que

la

planificacin

de

actividades durante un ao escolar no es una tarea

sencilla. A pesar que el nfasis en actividades sea hacia el
rea

pedaggica,

deben

tenerse

presente

ciertos

aspectos.
e) A veces, la concentracin de actividades en determinados
periodos de tiempo, la falta de una adecuada distribucin
de responsabilidades, la participacin de unos pocos en la
ejecucin de las mismas y el no respeto a los cronogramas
establecidos hacen que se cuestione si las formas de
planificacin responden a la misin y visin de la
institucin. Puesto que como lo afirman expertos en
planificacin todos los esfuerzos en toda la organizacin
deben estar dirigidos hacia un mismo objetivo;
f) El control de las desviaciones del plan y lo que ocurre en
la prctica en las mismas actividades se recomienda
hacerlo a travs de la evaluacin del logro de metas.
Cuando esto se ha llegado a hacer en el Centro Educativo
ha sido no solamente por actividades que responden a
determinadas metas, sino por contar con indicadores de
logro que han permitido determinar los resultados de dicha
meta. Este trabajo an est en proceso en el Centro por

20

ello, todava es relativamente difcil precisar la proporcin

en que se est logrando lo establecido en el plan;
g) En cuanto al proceso de organizacin, se ha encontrado
que existen ciertas debilidades organizativas como la
definicin de responsabilidades y la comunicacin que
pudieran perjudicar la propuesta del Centro Educativo.
h) Ellas pueden estar obstaculizando la interrelacin entre los
rganos de la institucin y ser causa de conflictos. Incluso
pueden influir en las decisiones del Centro Educativo,
puesto que como algunos investigadores afirman los
rasgos estructurales de una organizacin, sus procesos de
interaccin

comunicacin

adems

de

la

cultura

organizativa son factores que afectan la toma de

decisiones en la organizacin;
Las modificaciones paulatinas en la misma estructura de
la organizacin permiten intuir que el Centro Educativo
reconoce que no se puede permanecer como una
organizacin burocrtica centralizada ni llegar al lado
opuesto del dejar hacer.
i) En este sentido, se debe tener presente que la estructura
formal de la organizacin es un medio para facilitar la
estrategia de la organizacin. Es posible que haya llegado
el momento como lo afirma Gather (2001) de inventar una
nueva forma de organizacin, sin referirnos a un modelo
establecido, que permita llevar a cabo de la mejor manera
la propuesta curricular. Con intencin o sin ella esta nueva
forma de organizacin ha empezado ya a construirse en el
B)

Centro.
Relacin entre los Recursos Humanos

y las

Competencias del Desempeo Laboral en Docentes del

consorcio de colegios privados
Arequipa.

del Departamento de

(Juan Francisco Minoy Palacios 2005)

21

Se utiliz una poblacin conformada por 210 docentes, de

los cuales 99 fueron hombres y 111 mujeres, encontrndose
que existe una correlacin significativa al 0.05 entre

los

factores de administracin estratgica y las competencias

del desempeo

Laboral en docentes del consorcio de

colegios privados del Departamento de Arequipa

Entre las conclusiones del estudio en referencia se destaca:
-

Existe una correlacin significativa al 0.05 entre los factores

del competencias laborales
Docentes

del

y desempeo Laboral en

Consorcio de colegios privados del

Departamento de Arequipa.
C) El estudio de Vsquez Arce, Percy, en el ao 2001, de ttulo:
Evaluacin del Proyecto de Desarrollo Institucional en
los centros educativos secundarios de menores de
Puno.
El presente trabajo de investigacin se focaliza en el estudio
de un Centro Educativo como organizacin. Entendiendo el
Centro como un todo, donde los aspectos pedaggicos,
tcnicos y los organizativos son partes que componen ese
todo y las caractersticas de unos condicionan el desarrollo
de los otros.Cuyo objetivo fue determinar las caractersticas y
los resultados de las propuestas de gestin de los proyectos
de desarrollo institucional en los Centros Educativos Pblicos
secundarios de menores de Puno; arrib a las siguientes
conclusiones:
a) Los profesores consideran que permanentemente o casi
siempre el estilo de gestin de quien o quienes dirigen el
centro educativo favorece la aplicacin de normas y reglas.
Sin embargo, estaran de acuerdo en considerar que los
directivos

directores

no

introducen

cambios

que

perturben el ambiente familiar que distingue a su

institucin.

22

Esta aparente contradiccin se podra explicar que

mientras el estilo de gestin favorece la aplicacin de
normas y reglas, estas tienen un carcter amical, que
responde a la forma de vida de los puneos. Esta
caracterstica, nos acercara a nuestra primera subhiptesis
planteada, acerca de que los estilos de gestin condicionan
sus

propuestas

de

gestin

no

permiten

una

administracin eficiente y eficaz;

Gran parte de los profesores de los centros educativos
secundarios de menores de Puno no se encuentran
conforme con el clima de su centro educativo. Esto podra
explicarse al considerar que perciben que las lealtades de
los grupos dentro de su centro educativo se forman
basndose en los intereses personales ms que en los
intereses de la institucin.
b) Tambin pasara porque la comunicacin orientada a un
mejor conocimiento de los problemas del centro educativo,
adems de la cooperacin y trabajo en equipo se realiza de
manera insuficiente. Se percibe que esta situacin del
clima institucional estara condicionando la aplicacin de
las propuestas de gestin planteadas en los proyectos de
desarrollo institucional;
c) Los modelos organizacionales

planteados

en

las

propuestas de gestin de los proyectos de desarrollo

institucional en la prctica se estaran transformando en
modelos organizacionales tradicionales, sobre la base de
las normas y reglas establecidas por el Ministerio de
Educacin, caracterizado por la verticalidad de sus niveles
jerrquicos, esto responde, entre otras razones, a que los
directivos no tienen un adecuado manejo terico-prctico
de los principios de la gestin administrativa e institucional.
d) Sin embargo, observamos que la resistencia al cambio, la
falta de sensibilizacin e identidad con el centro educativo

23

por parte de algunos docentes, limitar de sobremanera el

grado de compromiso corporativo y de participacin
afectiva de la comunidad educativa con respecto a la
plasmacin de instrumentos de gestin educativa.
1.2.

BASES TERICAS
1.2.1 POTENCIAL HUMANO
Lo administrativo es el soporte que garantiza junto con un
proyecto pedaggico la calidad de la educacin. La
administracin actual enfatiza el papel de las personas en la
empresa dando una dimensin proactiva a su accionar. Las
personas dentro del marco de la productividad son
denominadas de diversas maneras: mano de obra, recurso
humano, capital humano y hoy potencial humano. Estas
denominaciones

han

respondido

las

diversas

concepciones sobre el ser humano y las formas de gestin

en el seno de las organizaciones.
Ramn Valle Cabrera en su libro La gestin estratgica de
los Recursos Humanos dice que solo en fechas muy
recientes se pude hablar de una autntica gestin de los
recursos humanos y cita a R. Bosque

(1)

que plantea tres

estadios por los que ha pasado dicha gestin:

Una fase administrativa que responde a una orientacin
organizativa productiva.
Una fase denominada de gestin en la que se empieza a
considerar las necesidades de tipo social y psicolgico de
las personas.
____________________________
(1) Valle Cabrera, Ramn.(1995)

La Gestin Estratgica de los Recursos

Humanos.- Estados Unidos: Addison -Wesley Iberoamericana. Pg. 7

El ltimo estadio es la denominada fase de desarrollo que se

24

apoya en:
Conciliar las necesidades econmicas de la

empresa y las necesidades de las personas que trabajan

-

en ellas.
Las personas son un elemento determinante de la

empresa.
La motivacin y la eficiencia personal.

1.2.2 GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

EL Recurso Humano es el principal activo de toda
organizacin. El xito de las organizaciones modernas en
este mundo globalizado se debe a su alto grado de
competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible
gracias a la integracin efectiva y eficiente de su personal, lo
que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus
metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia
del

desarrollo

organizacional

es

el

factor

humano.

La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son

muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la
importancia que tienen los recursos humanos en los
procesos de cambio para lograr la competitividad en la
organizacin. Hoy ms que nunca, los administradores
deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita
integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que
la organizacin sea cada da ms eficiente, eficaz y rentable.
El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de
la organizacin.
Dentro de la gestin del potencial humano de una
organizacin encontramos, la conformacin de dotacin de
personal

que tiene como propsito constituir el nmero de

25

equipos de trabajo necesarios con personas que renan las

competencias

valores,

para

asegurar

que

la

institucin/organizacin pueda conseguir dichos objetivos.

"La direccin del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relacin de los empleados que influye en la
eficacia de stos y de las organizaciones"
En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal,

aplicadas

tanto

por

los

departamentos

de

administracin de personal como por los directores, ya han

tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Todos los directivos deben actuar como personas claves en
el uso de tcnicas y conceptos de administracin de
personal para mejorar la productividad y el desempeo en el
trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento
humano impactar realmente en los resultados de un instituto
tecnolgico?
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento
institucional son recursos necesarios para la organizacin,
los empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable.
El talento humano proporciona la chispa creativa en
cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de
distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de

establecer

los

objetivos

estrategias

para

la

organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una

organizacin logre sus objetivos.

26

En la actualidad los trabajadores tienen expectativas

diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos trabajadores desean colaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan
con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando
los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
Consecutivamente,

se

hace

necesario

desarrollar

habilidades para coordinar y asegurar el desempeo del

conjunto de los directivos y trabajadores.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin
de recursos humanos nos ayudar a revalorizar el rol que les
corresponde a los responsables de dirigir al personal para
convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de
su trabajo.
La gestin del capital humano.- No hay duda de que
muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con
el empleo actual o con el clima organizacional imperante en
un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin

para

muchos

gerentes.

Tomando

en

consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de

trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el
paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como
personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de
administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para
hacernos

una

pregunta:

Pueden

las

tcnicas

de

administracin del talento humano impactar realmente en los

27

resultados de una compaa? La respuesta es un "SI"

definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal,

aplicadas

tanto

por

los

departamentos

de

administracin de personal como por los gerentes de lnea,

ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.
1.2.3

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1.2.3.1 CONCEPTUALIZCIN
La administracin estratgica se define como el
proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso. Comunicacin
integral

en

las

organizaciones,

tica

responsabilidad social Antes que nada, vale la pena

remitirse a la definicin de comunicacin integral en
las organizaciones. Por comunicacin integral en las
organizaciones e instituciones se entiende aquella
que dentro de los sectores pblico, privado y social
se da a la tarea de fortalecer la contribucin positiva
de quienes integran la organizacin o institucin y
busca abrir espacios para la discusin de los temas
esforzndose por lograr soluciones colectivas que
las hagan ms slidas, productivas y sustentables.
La comunicacin integral en las organizaciones e
instituciones

incluye

tres

dimensiones:

a)

comunicacin interna u organizacional enfocada a la

bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad,
b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y

28

mantenimiento de la buena imagen de la unidad de

negocios o institucin, y c) la publicitaria o
mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los
productos y servicios en el mercado o en la sociedad
(Nosnik y Rebeil, 2006).
1.2.3.2 CARACTERISTICAS
En lneas generales se puede considerar que la
administracin estratgica para la planificacin y la
gestin educativa se propone como una alternativa a
las

metodologas

de

planificacin

gestin

sustentadas en los enfoques funcional-estructuralista

y positivistas que conciben a la realidad desde una
lgica sistmica, que suponen la posibilidad de un
posicionamiento externo a la realidad por parte de
los actores, que parten de un anlisis 'objetivo' de la
realidad social y que plantean la 'homogeneidad' de
actores, procesos y modelos como premisas para el
desarrollo metodolgico de la gestin y de la
planificacin.
Segn, Gonzlez Sntis, Aurelio (1997), la administracin
estratgica responde a las preguntas siguientes:
Qu es lo que pretende la institucin?
Hacia dnde quiere orientar su accin?
Qu niveles de interaccin se registran entre la institucin
educativa y los mbitos educativos no formales e informales
(familia,

medios

de

comunicacin,

organizaciones

comunales, unidades de produccin, etc.)

De acuerdo a la visin que se obtiene de estos aspectos se
decide qu medidas pueden implementarse para alcanzar

29

las metas que se ha fijado la institucin. Esta seleccin se

hace

en

funcin

de

la

factibilidad,

pertinencia

funcionalidad de las acciones.

En ese sentido podemos decir, que la administracin
educativa es un conjunto de estrategias que articula los
procesos del hecho educativo: el proceso pedaggico y el
proceso de gestin.
La articulacin se da tambin con el plano social en el cual
se desarrolla el hecho educativo. Es participativo en tanto
todos los actores opinan, deciden, ejecutan y evalan los
resultados. Desde este punto de vista se consideran la
dimensin administrativa, la pedaggica, y la comunitaria en
forma articulada; la gestin es integral.
1.2.4

PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de planificacin estratgica, requiere de un
procedimiento indispensable que se refiere a planificacin
de acciones. En ese sentido resulta til sealar que
Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada.
Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin
y el curso de accin forman parte de una secuencia de
decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y
ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificacin. Graffe, G. J. (2000)
La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con
el establecimiento de las metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla
planes

detallados

para

asegurar

la

implantacin

de

estrategias y as obtener los fines buscados, decide de

antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y
cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har

30

con los resultados. Se considera como un proceso continuo,

porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la

intuicin y el anlisis para determinar las posiciones

futuras que la organizacin debe alcanzar.
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir

-y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de

responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin,

situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin

tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa

la cadena de consecuencias de las causas y efectos

durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o
intencionada que tomar la direccin.
Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a largo

plazo de la organizacin Manes, J. M., (1999).

Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco
problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en
organizaciones de muchos tipos y tamaos:
1. La organizacin no parece tener una visin o misin
clara o carece de misin o la comunicacin en la
organizacin con relacin a un objeto comn es poco
definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se
carece de ste. Existe evidencia de descontento entre
los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
3.

El rendimiento de toda una organizacin compleja, se

mide a travs de una norma simplista, como resultados
netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes
el volumen de los negocios.

31

4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a

corto plazo y a los detalles, pasando por alto el
conjunto.

Generalmente

se

encuentra

en

esa

organizacin un ambiente en el que es difcil convencer

a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo
tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto;
de investigacin, de propuestas, a los casos a los
estudiantes,

pasando

por

alto,

la

necesidad

de

participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La

organizacin no aprende de su experiencia. Las
instituciones que se resisten a los cambios y que se
obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin
estratgica, es contribuir al aprendizaje innovador.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador,
lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones
coherentes de asignacin de recursos y decisiones
tcticas(6) Romeo, S. y Ferrer, S. (2007).
La Direccin Estratgica

es el proceso a travs del

cual una organizacin formula objetivos, est dirigida a la

obtencin de los mismos.

Estrategia es el medio, la va

para la obtencin de los objetivos de una organizacin. Es el

arte

(maa)

de entremezclar el anlisis interno y la

sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de

los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves:
Hacer que, lo que haga lo haga

32

bien, y escoger a los

competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn

integrados en la direccin estratgica Amarate, A. M. (2000).

Las estrategias son programas generales de accin que

llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para
poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, que puedan darle a la organizacin una direccin
planificada(3) Solana, Ricardo. (2003).

La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de

eleccin de la empresa; orientador de la evolucin de la
empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo
relativamente

estructurado

que

pasa

por

dos

fases

indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin.

Valle, R. (2005).

La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo

de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores
resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio
en que comprometerse y plan para conseguir una posicin
favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para
hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y
comprender las caractersticas peculiares de una industria y
el programa para hacerle frente Senge, P. (2002).
La estrategia es determinar los objetivos y las metas
fundamentales

largo

33

plazo,

adoptar

polticas

correspondientes y asegurar los recursos necesarios para

llegar a esas metas Senge, P. (2002).

La estrategia puede ser definida como un programa general

que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin
y ejecutar as su misin. Romeo, S. y Ferrer, S. (2007).
____________________
(3) BRUNER, Jerome S. 1995(2.) Desarrollo cognitivo y educacin, (Seleccin
de textos por Jess Palacios), ed. Morata: Madrid; 278 pp

La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos

principales o metas, as como polticas y planes esenciales
para realizar esas metas, presentados en la forma de
seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va
a consagrarse Menguzzato, Martina (1993)

Planificacin estratgica o planeacin es el proceso de

determinar cules son los principales objetivos de una
organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin,
uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de
los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin
estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados
previamente, as como los objetivos

especficos buscados

por una empresa Pintado P., Edgar. (2005)

Como se puede apreciar diferentes autores proponen

distintas definiciones conceptuales sobre estrategia, sin
embargo,

en

todas
34

stas

existen

similitudes

aproximaciones

que

permiten

hacer

algunas

consideraciones generales.

Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el

futuro.

El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la

organizacin y con

su entorno.

La direccin de los recursos hacia fines especficos.

Una activa posicin operacional con carcter proactivo.

La definicin de trminos o plazos temporales.

Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser
la autoridad de toma de decisiones?

Qu clase de patrones de departamentos son los

apropiados?

1.2.5. EL CAPITAL HUMANO

El capital humano es definido como la mano de obra dentro
de una Institucin y es el recurso ms importante y bsico ya
que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de
bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

1.2.5.1 Importancia del capital humano

El capital humano es importante ya que los medios
materiales (materia prima), solo se convierten en un
producto terminado cuando pasan por un proceso de

35

produccin realizado por la fuerza de trabajo de los

obreros, ya que una maquina por muy avanzada que
sea no puede manejarse sola y se necesita de los
trabajadores para ponerla a funcionar
El capital humano es fundamental, tanto en micro,
pequeas, medianas y macro empresas ya que es el
nico recurso capaz de usar los recursos materiales y
financieros. .
La buena gestin que se maneja en la poltica de los
recursos humanos se basa en un eficaz proceso de
seleccin hasta la capacitacin pasando por el diseo
de la estructura organizacional y las polticas de la
empresa del capital humano que se desarrolla en las
instituciones.
1.2.5.2

Administracin del talento humano

"La disciplina que persigue la satisfaccin de
objetivos organizacionales contando para ello una
estructura

travs

del

esfuerzo

humano

coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo
humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a
que

toda

organizacin

debe

prestar

primordial

atencin a su personal, (talento humano).

Hay que tener en cuenta que la prdida de capital o
de equipamiento se puede solucionar a travs de una

36

cobertura por medio de un seguro, pero para la fuga

del talento humano no hay soluciones posibles.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal
necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han
comenzado a considerar al talento humano como su
capital ms importante y la correcta administracin de
los mismos como una de sus tareas ms decisivas.
Sin embargo la administracin de este talento no es
una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia
de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos
son muy diversos. El conocimiento de las personas
constituye el elemento bsico para estudiar a las
organizaciones

para

constituir

una

slida

administracin del talento humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los
cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el diario accionar de cada empresa.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no
est basada en elementos como la tecnologa y la
informacin; sino que la clave de una gestin acertada
est en la gente que en ella participa.

1.2.6 NIVEL

DE

PROFESIONALIZACIN

DE

LOS

DIRECTIVOS Y TRABAJADORES .
Es la capacidad que alcanza

el personal a travs de un

proceso de formacin inicial y formacin continua

37

que

sumado a la experiencia prctica

determina un nivel de

dominio de los procesos que involucran su actividad

productiva dentro de la institucin educativa.
Los modos de actuacin profesionales son las formas
histricamente condicionadas de desempearse el docente, y
estn constituidos por el conjunto de procedimientos, mtodos
y estados para la comunicacin y la actividad pedaggica
profesional, los cuales revelan un determinado nivel de
desarrollo de sus habilidades y capacidades.

a) La auto profesionalizacin
Es la posibilidad de ascender a niveles superiores de
actuacin mediante el reconocimiento y modificacin de los
modos de actuacin con los que opera el profesor. Es
esencialmente un paso de lo inconsciente a lo consciente en
el

docente,

que

slo

puede

ser

llevado

cabo

individualmente.
De tal forma, auto profesionalizarse es entonces un constante
re anlisis de la informacin sobre los modos de actuar, los
procedimientos, motivaciones y conceptualizaciones sobre la
labor pedaggica profesional, que genera procesos de
bsqueda, y transformaciones a partir de la propia experiencia
ajena y que re codifica, reorganiza y sistematiza todo el
sistema de trabajo del profesor hacia estadios superiores de
desarrollo conscientemente determinados.
b) Indicadores para medir el nivel de profesionalizacin

de los directivos:
Desarrollo de las competencias profesionales.
Calificacin.
Integralidad.

38

Preparacin en el mbito cultural.

Honestidad.
Responsabilidad.

Slida formacin cientfica,

pedaggica,

tcnica

humanstica.
Cientfico, reflexivo, creativo.
Comprometido con su entorno.

Sensible con las preocupaciones de los dems profesores

y de los alumnos.
Desde el punto de vista pedaggico, es necesario introducir
en los diseos curriculares una nueva lgica: la de satisfacer
las necesidades bsicas de aprendizaje (NBA) y de gestin
pertinentes para el desempeo en los diferentes mbitos de la
sociedad.
Ahora es ms evidente la necesidad de pensar educacin es
de las competencias requeridas por los sujetos y la sociedad,
es decir, superar el enfoque tradicional centrado en una oferta
educativa desvinculada de las demandas de la sociedad.
Esto implica ampliar el nmero de actores sociales que
definen los objetivos del currculo y disear modalidades
pedaggicas que formen individuos creativos y solidarios; que
se comuniquen tanto en forma oral como por escrito, que
sean capaces de identificar problemas profesionales y buscar
informacin pertinente y que opten con racionalidad entre
alternativas.
Las respuestas a este desafo exigen fortalecer el rol
profesional de los docentes y directivos, disponer de
materiales adecuados y estimular el apoyo de la familia.
Instituciones politcnicas autnomas reclaman personal ms
profesional que pueda superar lo que hizo hasta ahora, en

39

especial, la aplicacin del modelo frontal, en que el profesor

habla y los alumnos escuchan pasivamente.
Una

poltica

de

mayor

profesionalizacin

supone

eventualmente, incrementos substanciales en los salarios;

maneras diferentes de encarar la formacin inicial; capacidad
para guiar procesos de educacin que den atencin personal;
crear talleres para la formacin permanente en servicio;
mayor autonoma de los profesores para decidir entre
currculos alternativos; tomar decisiones sobre uso de los
recursos y aplicar modalidades confiables de evaluacin de
resultados.
Entre las iniciativas pedaggicas que ponen nfasis en elevar
el rendimiento del alumno, destacan las innovaciones
destinadas a lograr una participacin protagnica de ellos en
verdaderas experiencias de aprendizaje profesional y las que
favorecen un rol ms profesional de los docentes al reducir el
tiempo que dedican a dar informacin rutinaria gracias al uso
de elementos tales como guas de auto aprendizaje,
materiales de aprendizaje y estrategias didcticas pertinentes.
Muchos de estos proyectos educativos utilizan el
conocimiento profesional previo de los alumnos y el contexto
local; usan modalidades de trabajo en grupo para los alumnos
y dan perfeccionamiento grupal permanente a los maestros en
talleres auto gestionado. Las experiencias de evaluacin de
los resultados, sea mediante pruebas de medicin de
rendimiento en algunos casos o estableciendo sistemas ms
amplios de evaluacin en otros, constituyen una importante
estrategia para una mejor calidad de la enseanzaaprendizaje profesional.
c). Indicadores para medir el nivel de profesionalizacin de
los trabajadores.

40

Describen lo que los trabajadores deben ser capaces de

realizar, en situaciones laborales, de acuerdo a parmetros
previamente establecidos.
En estos tiempos el tema sobre competencias como elemento
dinamizador de las actividades que tratan de buscar la
capacidad prctica, el saber y las actitudes necesarias para
desenvolverse en el trabajo de una ocupacin o grupo de
ocupaciones en cualquier rama de la actividad econmica, ha
matizado un nmero cada vez ms creciente de cambios en
los sistemas de formacin profesional, as como en el uso de
medios, mtodos y formas de aprendizaje y enseanza
dirigidas a que el estudiante o trabajador adquiera la
capacidad necesaria para el trabajo con la precisin de tres
componentes(Herrera, 1999).
1. Los conocimientos adquiridos que por s solos no
garantizan que el trabajador sea competente, pero que
requieren una constante actualizacin.
2. Los saberes prcticos; que demandan la adquisicin de
habilidades, capacidades, destrezas y procedimientos
para ejecutar actividades donde se utilicen entre otros,
instrumentos, tcnicas, tecnologas, a fin de mejorar la
calidad de su desempeo.
3. Las actitudes, muchas veces relegadas a un segundo
plano y que promueven de forma integral, los intereses,
las motivaciones y valores; lo cual en infinidad de
ocasiones marcan la diferencia en la competencia de uno
u otro trabajador.
Asumir un enfoque por competencias en la formacin
profesional exige, una integracin de estos componentes para
41

lograr la necesaria flexibilidad laboral que promueve el

desempeo

alternativo

de

varias

ocupaciones,

como

tendencia actual en el mundo del trabajo, con estndares de

calificacin cada vez ms exigentes, y el cambio ms
frecuente de lugar de trabajo y uso acelerado de las
tecnologas de la informacin que exigen una mayor
abstraccin y manejo de instrumentos, tcnicas y maquinarias
ms complejas, y demanda recursos laborales humanos
multifuncionales y con un perfil amplio de competencias para
contribuir a un mejor desempeo de sus funciones.
Indicadores para medir el nivel de profesionalizacin del
docente
Desarrollo

de

las

competencias

profesionales.

Calificacin.
Integralidad.
Preparacin en el mbito cultural.
Honestidad.
Responsabilidad.
Slida

formacin

cientfica,

pedaggica,

tcnica

humanstica.
Cientfico, reflexivo, creativo.
Comprometido con su entorno.
Sensible con las preocupaciones de los dems trabajadores y
de los alumnos.
La profesionalizacin del rol trabajador resulta fundamental
para el desarrollo de procesos educativos diseados en
funcin de la diversidad de las competencias exigidas y una
oferta establecida sobre la base de la identificacin de las
necesidades bsicas de aprendizaje que posibilitan su
adquisicin.
d) Competencias laborales

42

Existe abundante literatura acerca de las competencias

laborales, tanta que en verdad, podramos afirmar que en este
tema los rboles no dejan ver el bosque. Significativamente,
este enredo recin se est despejando en los pases
europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las
competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo.
Autores como Bogoya (1996) plantea que "la competencia es
vista como una oportunidad o una capacidad para poner en
escena una situacin problemtica y resolverla, para explicar
su solucin y para controlar y posicionarse de esta. La
competencia slo es visible a travs de desempeos, es decir,
se necesita una mediacin de los desempeos para poder
explorar la competencia que se encuentra como una caja
negra, posiblemente opaca, que es imperativo develar ".
Por su parte Torrado (1995) plantea que "la competencia es
esencialmente un tipo de conocimiento ligado a ciertas
realizaciones o desempeos, que van ms all de la
memorizacin, la rutina. Se trata de un conocimiento derivado
de un aprendizaje significativo"(13).
Otra definicin la ofrece CONOCER (1997) donde expresa
que la misma es la: "capacidad productiva de un individuo que
se define y mide en trminos de desempeo en un
determinado

contexto

laboral,

no

solamente

de

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son

Recursos Humanos necesarias pero no suficientes por s
mismas para un desempeo efectivo".
Gonczi (1996) plantea que "la competencia se concibe como
una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo de situaciones especficas. Es una compleja
combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y

43

habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en

determinadas situaciones".
Segn,

Castellanos,

(2003)

"la

competencia

es

una

configuracin psicolgica que integra diversos componentes

cognitivos, metacognitivos, motivacionales y cualidades de la
personalidad en estrecha unidad funcional, autorregulando el
desempeo real y eficiente en una esfera especfica de la
actividad, en correspondencia con el modelo de desempeo
deseable socialmente construido en un contexto histrico
concreto".
Por su parte Cejas (2006) comparte esta definicin cuando
define que la competencia es un sistema de componentes
(cognitivos, metacognitivos, motivacionales y cualidades de la
personalidad) que posee un individuo para desenvolverse
eficientemente en su vida como ser social en todas las
facetas).
Bunk (1994) plantea que "posee competencias profesionales
quin dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarias para ejercer una profesin, puede resolver los
problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est
La definicin ofrecida por Parra (2002), plantea que "las
competencias profesionales son las que permiten al individuo
solucionar los problemas inherentes al objeto de su profesin
en un contexto laboral especfico, en correspondencia con las
funciones, tareas y cualidades profesionales que responden a
las demandas del desarrollo social".
Un sistema nico de evaluacin y acreditacin: es necesario
posibilitar un sistema nico de evaluacin y acreditacin de
competencias que tenga credibilidad social y del que las
personas obtengan certificaciones vlidas y que posibilite, a
su vez, la acreditacin de todo tipo de competencias

44

(independientemente de su tipologa o mbito de adquisicin).

En este sentido, hay que evitar vacos en los que al da de
hoy ciertas actividades no son reconocidas como procesos de
aprendizaje y abordar su acreditacin/certificacin.
El sistema de formacin profesional de Per est en pleno
proceso de elaboracin y diseo de su reforma. Hasta el
momento, los procesos de acreditacin y certificacin de las
cualificaciones profesionales se vienen realizando por las
autoridades competentes del Ministerio de Educacin, de
acuerdo con sus directrices y criterios, existiendo tambin una
habilitacin laboral que certifica el Ministerio de Trabajo y
Promocin Social.
A partir de estas experiencias, el Ministerio de Educacin
debe iniciar el diseo de la reforma de todo el sistema de
formacin profesional, siendo sus objetivos de trabajo
prioritarios la elaboracin de una metodologa para la
configuracin de perfiles profesionales, el diseo modular de
los ttulos y certificaciones y la creacin de un sistema de
evaluacin para las competencias. En todo el proceso de
discusin y diseo de la reforma se procura la participacin de
los agentes sociales comprometidos o involucrados en la
formacin tcnica profesional y en la capacitacin para el
trabajo. Una vez realizada la propuesta de nueva estructura
del sistema, sta ser objeto de publicidad y de debate
nacional, en orden a alcanzar el suficiente consenso para su
puesta en prctica.
e) Significado laboral de competencia
Se destaca que el significado laboral de competencia como
simple descripcin de algo que debe ser capaz de hacer una
persona que trabaje en una rea laboral concreta y como una
accin, conducta o resultado que la persona en cuestin debe

45

poder realizar, se trata ms bien de un punto de vista

alternativo

respecto

del

concepto

de

competencia,

al

considerar que el conocimiento, la comprensin de la

situacin, el discernimiento, la discriminacin y la accin
inteligente subyacen en la actuacin y en la competencia; en
otras

palabras,

la

competencia

supone

transferencia,

respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en

prctica, conocimiento tcnico inteligente y desarrollo de las
habilidades que sustentan su logro, lo que podra ser un
"conocimiento tcnico inteligente".
En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las
sociales, la competencia laboral dara cuenta de una nueva
estructuracin de los asalariados que opera en dos sentidos:
diferencindolos de acuerdo con sus funciones y niveles de
competencias

homogeneizndolos

por

objetivos

comportamientos comunes.
En pocas palabras, la capacitacin supondra movilidad de
saberes y conocimientos a travs del aprendizaje, tanto
dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional
y fuera de ella.
Las competencias reunidas de esta forma pueden ser
calificadas en las siguientes categoras: a) el saber hacer, que
comprende lo prctico, lo tcnico y lo cientfico; su adquisicin
es formal y profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de
personalidad y carcter, y c) el saber actuar, que permite la
toma de decisiones y la intervencin oportuna.
f) Competencias profesionales
Basndose en lo antes mencionado se puede conceptualizar
competencias profesionales como aquellas cualidades de la
personalidad que permiten la autorregulacin de la conducta
del sujeto a partir de la integracin de los conocimientos
46

cientficos, las habilidades y las capacidades vinculadas con

el ejercicio de una profesin, as como de los motivos,
sentimientos, necesidades y valores asociados a ella que
permiten, facilitan y promueven un desempeo profesional
eficaz y eficiente dentro de un contexto social determinado.
f-1

Diferencias

entre

competencias

laborales y

competencias profesionales
Las competencias aparecen primeramente relacionadas
con

los

procesos

productivos

en

las

empresas,

particularmente en el campo tecnolgico, en donde el

desarrollo del conocimiento ha sido muy acelerado.
ste es el contexto en el que nacen las denominadas
competencias laborales, concepto que presenta varias
definiciones, entre las que sobresale aquella que las
describe como la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente

una

actividad

laboral

plenamente

identificada (Iberfop-Oei, en Huerta, Prez y Castellanos,

2000).
Desde la perspectiva de las competencias laborales se
reconoce que las cualidades de las personas para
desempearse productivamente en una situacin de
trabajo, no slo dependen de las situaciones de
aprendizaje escolar formal, sino tambin del aprendizaje
derivado de la experiencia en situaciones concretas de
trabajo. Por lo mismo, la propuesta se concreta en el
establecimiento de las normas de competencia, stas
son el referente y el criterio para comprobar la
preparacin de un individuo para un trabajo especfico.
Las normas de competencia se conciben como una
expectativa de desempeo en el lugar de trabajo,
referente

con

el

47

cual

es

posible

comparar

un

comportamiento esperado. De este modo, la norma

constituye un patrn que permite establecer si un
trabajador es competente o no, independientemente de
la forma en que la competencia haya sido adquirida
(Marn, 1995; Morfn, 1996)
El Instituto Nacional de Empleo en EspaaINEM(1995)
plantea que: "las competencias profesionales definen el
ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. Es algo ms que el
conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al
saber hacer.
El concepto de competencia engloba no slo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una
actividad profesional, sino tambin un conjunto de
comportamientos,

facultad

de

anlisis,

toma

de

decisiones, transmisin de informacin, considerados

necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin".
Por su parte la Organizacin Internacional del Trabajo
OIT (1993) define el concepto de "Competencia
Profesional como la idoneidad para realizar una tarea o
desempear un puesto de trabajo eficazmente por
poseer las calificaciones requeridas para ello. En este
caso, los conceptos competencia y calificacin, se
asocian

fuertemente

dado

que

la

calificacin

se

considera una capacidad adquirida para realizar un

trabajo o desempear un puesto de trabajo".
La competencia es como un conjunto de conocimientos
prcticos socialmente establecidos; habr que sealar
que dichos conocimientos no se refieren a meros
haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de

48

determinadas

habilidades,

desarrollando

adems

estrategias que le permiten utilizarlos creativamente

frente a las diversas situaciones que lo demandan,
destacando as

que lo que se aprende es la

competencia, no las realizaciones particulares.

La competencia se evidencia situacionalmente, en ntima
relacin con un contexto, y generalmente es evaluada
por algn agente social del entorno, luego entonces, un
individuo para que su actuacin sea competente, ha de
ponerlas en juego en la situacin especfica. Se sugiere
adems que las habilidades estn vinculados a una
estructura que implica que para el logro de una
competencia determinada se involucra, ms que una
habilidad especfica, una estructura de habilidades
(Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998).
Con estos elementos podremos ahora colegir lo que es
significado

laboral

de

competencia

que

veremos

enseguida.
f-2 Caracterizacin de las competencias profesionales
Una primera nota caracterstica en el concepto de
competencia es que comporta todo un conjunto de
conocimientos, procedimientos y actitudes combinados,
coordinados e integrados, en el sentido que el individuo
ha de "saber hacer" y "saber estar" para el ejercicio
profesional.
El dominio de estos saberes le hacen "capaz de" actuar
con eficacia en situaciones profesionales. Desde esta
ptica, no sera diferenciable de capacidad, erigindose
el proceso de "capacitacin" clave para el logro de las
competencias.

49

Pero una cosa es "ser capaz" y otra bien distinta es "ser

competente",

poseyendo

distintas

implicaciones

idiomticas (Ferrndez, 1997).

De hecho, bastantes definiciones as lo resaltan, desde
el dominio, posesin, etc. De tales caractersticas de
forma integral para llegar a ser capaz o disponer de la
capacidad de saber actuar.
Estamos ante un equipamiento profesional o recursos
necesarios para tal actividad. Con ello llegamos a que
las competencias implican a las capacidades, sin las
cuales es imposible llegar a ser competente. Desde lo
constitutivo de la competencia nos parece relevante el
planteamiento del

profesor Ferrndez (1997) que

arrancando de la capacidad llega a la competencia.

Respecto a la primera, nos indica que "es preferible verla
como una triangulacin perfecta que construye un slo
polgono; desde esta perspectiva el punto de mira ya se
puede dirigir ms a un lado u otro del tringulo porque
siempre estaremos atrapados por la presin presencial
de los otros lados.
Si vamos ms adelante, tendremos que aceptar que las
competencias tambin son el producto de una serie de
factores

distintos

entre

s,

pero

en

perfecta

comunicacin.....Gracias al conjunto que forman las

capacidades se logran las competencias mediante un
proceso de aprendizaje.
A su vez, la o las competencias logradas aumentan el
poder de las capacidades con lo que el proceso se
convierte en una espiral centrfuga y ascendente que
hace necesario el planteamiento que dimana de la
formacin

permanente:

50

logro

de

ms

mejores

competencias

en

el

desarrollo

capacidades de la persona"

51

evolutivo

de

las

f-3 Evaluacin de competencias laborales

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos
es para qu evaluar las competencias.
Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qu
tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para
saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a
sus competencias de desempeo.
Normalmente, en el primer caso, el resultado de la
evaluacin de las competencias de un postulante nos va
ayudar a tomar la decisin de si conviene o no
contratarlo.
La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante
ms compleja y permite detectar falencias y carencias
en las personas que ocupan determinados puestos de
trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de
capacitacin posterior.
Sumando y restando, el objetivo de evaluar las
competencias laborales es sacar una especie de
fotografa de la situacin laboral de los trabajadores,
referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y
conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es
que la evaluacin de competencias, no se aplica durante
los

procesos

de

enseanza-aprendizaje

que

experimenta una persona, sino que se usa en sus

procesos laborales.
El concepto moderno de evaluacin de competencias, se
refiere a la necesidad de aplicar los respectivos
instrumentos antes de contratar personal, durante las
actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de
desempeo) y despus de
52

haberlos sometido a

procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu

medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
Al momento de clasificar los diferentes tipos de
competencias, tambin existe una gran variedad. Sin
embargo, a mi entender no existe mejor tipificacin que
la de la empresa Manesmann, de Alemania, donde dicen
que:
Las Competencias Metodolgicas corresponden a los
niveles precisos de conocimientos y de informacin
requeridos para desarrollar una o ms tareas.
Las

Competencias

Tcnicas

se

refieren

las

aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms

tareas.
Las competencias sociales responden a la integracin
fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su
respuesta al desafo social que ello implica, aunque
siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.
Finalmente las competencias individuales tienen relacin
con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la
honradez, etc
La integracin de estas 4 competencias relacionadas
con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil
Ocupacional de ste.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las
competencias laborales de una persona, estamos
diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe,
cmo lo aplica y cmo se comporta en su puesto de
trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu
medida.

53

f- 4 Evaluaciones de desempeo
La evaluacin de desempeo procura identificar el dficit
que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de
sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil
ocupacional definido para los puestos de trabajo.
Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos
permite detectar las falencias o carencias del trabajador.
Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el
mismo nivel de importancia para la organizacin. De all
que

antes

de

efectuar

cualquier

evaluacin

de

desempeo, es necesario que la empresa haya definido

sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis
funcional

permitir

luego

graduar

los

niveles

de

importancia de las diferentes competencias involucradas

en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluacin de Desempeo

Aqu vale la pena hacer un parntesis para que
tengamos presente las condiciones bsicas de todo
proceso de evaluacin de competencias laborales, las
que se refieren a su:
1. Validez: que debe responder a la pregunta, puede
el instrumento que voy a aplicar captar realmente si
la persona es competente o no? Por ejemplo, qu
es mejor observar al evaluado en su puesto de
trabajo o en un proceso de simulacin.
Adems, el instrumento es vlido cuando es
confiable, esto es, que permite su aplicacin en
diferentes situaciones y a diferentes personas.

54

2.

Autenticidad: esto es, que establezca con

certeza que el evaluado es quien desarroll tal o
cual demostracin o prueba. El punto es importante
cuando se trata de evaluar el trabajo de un
fotgrafo, por ejemplo, que aporta como prueba
algunas fotografas. Cmo se certifica que el autor
de las muestras es efectivamente el evaluado?
3. Suficiencia: cuntas veces debemos observar un
proceso para estar seguros de que el evaluado
efectivamente demuestra la

competencia que

estamos evaluando? El principio a aplicar en este

caso es que el sector productivo y el consejo de la
unidad administrador del sistema de acreditacin
de competencias laborales definen la cantidad de
veces exigidas y la cantidad de experiencia
necesaria para ser considerado competente.
4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al
reconocimiento de sus competencias laborales son
evaluadas con estndares, criterios e instrumentos
similares.
5. Aceptacin: donde las personas que se van a
someter al proceso de evaluacin de competencias
laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que
los

estndares,

criterios

instrumentos

de

evaluacin aplicables son los correctos y justos.

Naturalmente, esta aceptacin se extiende tambin
a los empresarios y a quienes contratan, en
general.

55

a) Competencias funcionales para la Evaluacin

del director
Administracin de recursos: capacidad para hacer uso
eficiente de los recursos de la institucin, y asegurar a la planta
docente y administrativa el apoyo necesario para cumplir sus
funciones.

Implica

el

conocimiento

de

los

procesos

administrativos necesarios para el funcionamiento de la

institucin y la capacidad para regularlos. Esta competencia se
manifiesta cuando el director:

identifica necesidades institucionales de recursos fsicos,

financieros,

tecnolgicos

logsticos,

que

reporta

oportunamente a la Secretara de Educacin;

mantiene y vigila un sistema de control financiero y contable

que facilite la toma de decisiones, e informa sobre su
gestin a los entes de control;

gestiona y administra con eficiencia recursos necesarios

para la prestacin del servicio educativo y el desarrollo del

Plan de Mejoramiento Institucional;

cumple metas de cobertura para cubrir los ingresos

presupuestados por el Sistema General de Participaciones;

dirige el proceso anual de autoevaluacin institucional y
coordina el desarrollo del Plan de Mejoramiento
Institucional;

coordina y socializa con la comunidad educativa procesos

de matrcula, expedicin de boletines, informes de docentes
y dems procesos acadmicos.

56

b) Competencia profesional de los directores

a)

Ostentar

la

representacin

del

centro,

representar a la Administracin educativa en

el mismo y hacerle llegar a sta los
planteamientos, aspiraciones y necesidades
de la comunidad educativa.
b) Dirigir y coordinar todas las actividades del
centro, sin perjuicio de las competencias
atribuidas al claustro de profesores y al
Consejo Escolar.
c) Ejercer la direccin pedaggica, promover la
innovacin educativa e impulsar planes para
la consecucin de los objetivos del proyecto
educativo del centro.
d) Garantizar el cumplimiento de las leyes y
dems disposiciones vigentes.
e) Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito
al centro.
f) Favorecer la convivencia en el centro,
garantizar la mediacin en la resolucin de
los

conflictos

disciplinarias

e
que

imponer

las

correspondan

medidas
a

los

alumnos, en cumplimiento de la normativa

vigente.
g) Impulsar la colaboracin con las familias, con
instituciones y con organismos que faciliten
la relacin del centro con el entorno, y

57

fomentar un clima escolar que favorezca el

estudio

el

desarrollo

de

cuantas

actuaciones propicien una formacin integral

en conocimientos y valores de los alumnos.
h) Impulsar las evaluaciones internas del centro
y colaborar en las evaluaciones externas y
en la evaluacin del profesorado.
i) Convocar y presidir los actos acadmicos y las
sesiones del Consejo Escolar y del Claustro
de profesores del centro y ejecutar los
acuerdos adoptados en el mbito de sus
competencias.
j) Realizar las contrataciones de obras, servicios
y suministros, as como autorizar los gastos
de acuerdo con el presupuesto del centro,
ordenar los pagos y visar las certificaciones
y documentos oficiales del centro, todo ello
de acuerdo con lo que establezcan las
Administraciones educativas
k) Proponer a la Administracin educativa el
nombramiento y cese de los miembros del
equipo

directivo,

previa

informacin

al

Claustro de profesores y al Consejo Escolar

del centro.
l) Cualesquiera otras que le sean encomendadas
por la Administracin educativa.

58

1.2.7 COMPETENCIA PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES

El personal administrativo de las instituciones educativas
pblicas coopera para la creacin de un ambiente favorable
para el aprendizaje. Se desempea en las diferentes
instancias de gestin institucional, local, regional y nacional,
en funciones de apoyo a la gestin educativa. Ejerce
funciones de carcter profesional, tcnico y auxiliar. Participa
en la formulacin y ejecucin del Proyecto Educativo
Institucional.
Las competencias necesarias para el ptimo ejercicio
profesional del trabajo social tambin han sido objeto de
anlisis, quedando recogidas de la siguiente manera:
1. Capacidad para trabajar y valorar de manera conjunta con
personas, familias, grupos, organizaciones y comunidades
sus necesidades y circunstancias.
2. Capacidad para planificar, implementar, revisar y evaluar
la prctica del trabajo social con personas, familias,
grupos,

organizaciones,

comunidades

con

otros

profesionales.
3. Capacidad para apoyar a las personas para que sean
capaces de manifestar las necesidades, puntos de vista y
circunstancias.
4. Capacidad para actuar en la resolucin de las situaciones
de riesgo con las personas as como para las propias y
las de los colegas de profesin.
5. Capacidad para administrar y ser responsable, con
supervisin y apoyo, de la propia prctica dentro de la
organizacin.
6. Capacidad para demostrar competencia profesional en el
ejercicio del trabajo social.

59

1.2.8 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

La administracin es un conjunto de conocimiento referentes
a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la
explicacin cientfica de su comportamiento y nociones
atinentes a su tecnologa de conduccin.
La administracin, es el proceso para alcanzar resultados
positivos a travs de una adecuada utilizacin de los
recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno
La administracin se define como la creacin o conservacin
en una empresa, de un ambiente donde los individuos,
trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y
eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes.
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr
objetivos establecido.

a. Caractersticas de la administracin
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles
de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica
eficiencia y eficacia.
La Administracin Ciencia, Tcnica o Arte? o
Profesin?"
Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a
la duda sobre si la administracin es: ciencia, arte o

60

tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de

categorizacin

epistemolgica,

dado

que

hay

un

desconocimiento de campo en el que se encuentra la

administracin.
b- La administracin pblica:
Por Administracin Pblica se entiende generalmente,
aquella parte del poder ejecutivo a cuyo cargo est la
responsabilidad de desarrollar la funcin administrativa.
De esta manera, la Administracin Pblica puede
entenderse desde dos puntos de vista uno orgnico, que
se refiere al rgano o conjunto de rganos estatales que
desarrollan la funcin administrativa y desde el punto de
vista formal o material segn el cual debe entenderse
como la actividad que desempea este rgano o
conjunto de rganos. Con frecuencia, suele identificarse
a la funcin administrativa, como la actividad de
prestacin de servicios pblicos tendientes a satisfacer
las necesidades de la colectividad
En consecuencia significa primordialmente las labores
de las empresas civiles que se encarga, por mandato
legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han
asignado. Sin embargo, los negocios pblicos pueden
abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la
administracin

pblica

puede

ser

de

carcter

internacional o nacional; puede ser de tipo federal o

central, estatal o departamental, municipal o urbana.
Puede

abarcar

tambin

las

actividades

de

tipo

legislativo, puesto que existe mucho de administracin

en la elaboracin de las leyes. Abarca as mismo las
funciones de las cortes en su papel de administradores

61

de la justicia; a las oficinas civiles y militares que

dependen directamente o no del ejecutivo etc.
En esta forma la administracin pblica puede ser de la
rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial,
de la rama militar, etc.
Por lo que respeta a la actividad especfica de la
aplicacin, podra a su vez, referirse a administracin de
personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.
La administracin concentra su estudio en aquellos
aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo que
son

comunes

administrativas.

la

La

mayora

de

aplicacin

del

las

oficinas

cuerpo

de

conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin

especial como, la de salubridad puede conducirnos
desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al
internacional.

c- Administracin privada:
Concierne a las actividades de los particulares y en
todos sus rdenes y es, por tanto, tambin muy amplia.
La industria es, la ilustracin ms evidente de la
administracin privada, pero tambin la encontramos
altamente desarrollada en los organismos eclesisticos,
los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.
La administracin pblica ha aprovechado los servicios
de los administradores privados. El administrador tiene
un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea
pblico o privado.

62

Es el administrado quien toma los resultados de la

administracin cientfica, los arregla en un nuevo patrn
y luego obtiene productos ms baratos y abundantes
con los que se pueden satisfacer ms necesidades. En
el gobierno, como en la industria, los hombres que
planifican y organizan sus engranajes esenciales en el
mecanismo complicado de la civilizacin moderna.
Cuando se adentra uno de las races de la motivacin
individual se hace difcil probar una diferencia sustancial
entre burcratas gubernamentales y privados.

1.2.9. Calidad de los procesos de administracin

La direccin de toda organizacin requiere tomar decisiones

estratgicas, y para realizarlo, primero, debe conocer el
ambiente en que opera la organizacin, esto quiere decir, la
dinmica de las fuerzas que la afectan para as disear
procesos de monitoreo que contribuyan a la identificacin de
cambios, tan pronto ocurran ()
En este proceso de autoevaluacin es fundamental
preservar la objetividad y el realismo. Objetividad para
identificar nuevas oportunidades a ser exploradas a partir de
las fuerzas de la empresa; realismo, para identificar los
riesgos y tomar decisiones duras resultantes de las
debilidades de la empresa Kauffmann, l. (Pasaporte para el
ao, 1991:34).
Conocidos los factores internos y externos que afectan el
servicio y su interrelacin, es ms fcil definir una direccin y
las

estrategias

bsicas

63

de

productos,

tecnologa,

operaciones

produccin,

as

como,

los

sistemas

gerenciales ms adecuados.
Para obtener resultados satisfactorios de un planeamiento
estratgico, ste debe poseer caractersticas de ser
continuo, participativo y holstico y debe ser entendido como
un proceso que potencializa las fuerzas de una organizacin
como un todo, en la bsqueda de un futuro deseado, a
travs de un comportamiento pro-activo, considerando el
ambiente actual y, principalmente, el futuro Llancce, M.L.
(Planeamiento estratgico: una necesidad para el desarrollo
actual, 1993:35)
Con esta forma de planear se evita la duplicidad de
esfuerzos, la realizacin de actividades desconexas, prdida
de valores institucionales, y, se logra, un mejor desempeo a
travs de una mayor motivacin, actuacin sistemtica,
mayor flexibilidad, mejor interrelacin con el ambiente,
fundamentacin y agilizacin de las decisiones as como
fundamentacin del presupuesto.
1.2.10 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
La responsabilidad ms importante del administrador es la
toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran

parte

el

xito

de

cualquier

organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Sea cual sea la decisin es necesario:

64

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico

definir perfectamente cul es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema
es necesario desglosar sus componentes, as como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor
nmero posible de alternativas de solucin, estudiar
ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad

de

su

implementacin,

los

recursos

necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco

especifico de la organizacin
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro
funciones administrativas que son: planeacin, organizacin,
direccin y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro
fases:
1. Investigar

la

situacin:

para

tomar

decisiones

es

necesario, en primer lugar, identificar las causas que

produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como qu pudo originar el problema?, para conocer as
las fuentes del problema y definirlo en funcin de los
objetivos organizacionales. Una vez definido el problema,
lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena
solucin para no desviarse de los objetivos de la decisin
de manera que tenga base para proponer y evaluar
soluciones alternativas.

65

2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se

hace necesario buscar la solucin, pero no dentro de una
alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As
evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la
amplitud necesaria.
3. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que
se seleccione debe representar la mejor solucin al
problema. El camino lgico para esto, debe ser el
establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas
y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la
eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar
algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada

curso de accin posible con los beneficios separados.
Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y
la solucin que plantea.

Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia

de la solucin, que significa el mejor resultado con el
menor esfuerzo posible.

Limitacin de los recursos: es necesario siempre

considerar los recursos, tanto de orden material como
social, pues es evidente que estos son comnmente
limitados

por

otra

parte

existen

las

propias

limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.

1. Poner

en

prctica

la

decisin

hacer

su

seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y

contenido a todas las dems. De nada vale tomar
una decisin, si la decisin no se hace efectiva
mediante la accin. Poner en prctica una decisin
66

requiere

de

algo

correspondiente.

mas

Deben

que

dar

adquirirse

las

ordenes

recursos

asignarse conforme sea necesario. Los gerentes

establecen presupuestos y programas para las
acciones. Asignar responsabilidades de las tareas
especficas. Establecer procedimientos, realizar los
informes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisin.
La toma de decisiones en una organizacin invade
cuatro

funciones

planeacin,

administrativas

organizacin,

direccin

que
y

son:
control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin

al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as
como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
"Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo
plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este
objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que
desempean

los

individuos

dentro

de

la

existir

en

la

organizacin.
Cunta

centralizacin

organizacin?

67

debe

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto
vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una
estructura diferente?
Direccin:

Esta

funcin

requiere

que

los

administradores influyan en los individuos para el

cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que
parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una
situacin dada?
Cmo

afectar

un

cambio

especfico

la

productividad del trabajador?

Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo
individual y organizacional de manera tal que se
puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser
controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el
desempeo?

68

1.2.11 TENDENCIAS ACTUALES ACERCA DE LA CALIDAD DE

LA

EDUCACIN

SU

EVALUACIN

EN

LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
Muchas personas piensan que la evaluacin de la calidad de
la educacin o calidad de los sistemas educacionales es una
terminologa moderna, sin embargo, en la praxis, no ha sido
as.
Para hablar de la calidad de la educacin en su gnesis
debemos remontarnos a los albores de la humanidad, ya
que la educacin siempre estuvo ligada a la necesidad del
hombre

de

perpetuar

sus

conocimientos

empricos

transmitidos de padres a hijos y de abuelos a nietos, por lo

que este proceso siempre ha estado presente en la vida del
hombre.
Desde la antigedad, en China, en la dinasta Han (206 a.C.
hasta 188 d.C.) existan escuelas y haba funcionarios
estatales para inspeccionar las mismas. De igual forma
ocurri en Grecia, India, y se sabe que los romanos se
ocupaban de supervisar las escuelas en la antigedad.
En la Amrica precolombina haba unas escuelas para las
que iban a ser mujeres del Inca, que se ocupaban de
prepararlas para las labores domsticas.
Pero si se analiza el porqu de estos inspectores, censores
o la razn de ser de estos inspectores, censores o
"curadores", se comprende que est determinada por la
necesidad de comprobar si lo que se deba ensear se haca
bien o no, lo cual constituy una forma elemental de

69

evaluacin de la calidad, acorde a los paradigmas de la

poca.
La Iglesia represent un papel fundamental en la Edad
Media, con una enseanza orientada hacia sus intereses
religiosos, por lo que para ello empleaba un funcionario
dedicado a inspeccionar sus escuelas.
A lo largo de todos estos siglos se ha vinculado la evaluacin
a la aplicacin de exmenes, de lo que existen innumerables
referencias

en

relacin

con

los

exmenes

sus

reglamentaciones en las universidades medievales. A estas

normas y reglamentos, que se haban divulgado entre 1540
y 1599, se incorpora el fundamento terico y metodolgico
del insigne pedagogo Juan Amos Comenius (1657), a travs
de su Didctica Magna.
En nuestros das, para nadie resulta nuevo entender la
relacin entre educacin y sociedad; sin embargo se
desconoca en pocas pasadas y esto se explica porque, las
fuerzas que determinan el desarrollo social son al mismo
tiempo las fuerzas motrices del proceso histrico.
El desarrollo de las fuerzas productivas ha generado el
desarrollo del proceso histrico de la humanidad, por lo que
las races del proceso histrico deben buscarse, en primer
trmino, en el mbito de la produccin material.
Este

desarrollo

constante,

aparejado

los

nuevos

descubrimientos cientficos, oblig al hombre a seguir

perfeccionando los sistemas educacionales, como una
necesidad social.

70

Con La Revolucin Francesa (1789-1794), cuando en

Francia se instaur la Repblica, la educacin alcanza una
mayor masividad y deja de ser un privilegio de la Iglesia.
Posteriormente hay un hecho significativo con respecto al
control del sistema educativo en Francia, y es el hecho de
emitirse la Ley Guizot (1833), a travs de la cual se norma
toda una serie de parmetros que se controlan en las
escuelas, no slo desde el punto de vista administrativo,
puramente, sino tambin de la gestin, el ambiente escolar,
la preparacin del docente y, por consiguiente, el desarrollo
o calidad de las clases.
Esta Ley marca un hito en lo que pudiera llamarse el control
de la calidad educacional, porque ella influy en otros
pases.
A principio

del

siglo

XIX

aparecieron

los

primeros

indicadores: gastos escolares, tasas de abandono o de

promocin, junto con los primeros test estandarizados de
concepcin psicomtrica.
Ralph Tyler fue uno de los pioneros en el concepto moderno
de evaluacin educativa (1950) que, aunque con un enfoque
conductista, aport los rasgos que hasta hoy caracterizan a
la evaluacin en contenido y extensin.
A finales de los 80 y durante la dcada actual se han aunado
esfuerzos

por

parte

de

los

distintos

pases,

fundamentalmente desarrollados, a travs de instituciones,

71

centros y organismos, entre otros, para evaluar los sistemas

educativos.
Para evaluar la calidad de la educacin en el mundo se han
seguido tres corrientes fundamentales: corriente eficientista
de la calidad, corriente de la pertinencia social y la corriente
integral e integradora de la calidad.
La primera es la ms predominante en la conceptualizacin
de la calidad de la educacin y considera a sta referida a la
eficiencia del proceso y/o producto educativo a partir de
objetivos

curriculares

formulados

como

actitudes

capacidades observables.
Para los seguidores de esta corriente, calidad es el sinnimo
de eficiencia, donde el inters est centrado en la medicin
del rendimiento y los factores que influyen en l giran
alrededor de los mtodos de enseanza.
El segundo criterio es la pertinencia social, la cual parte del
supuesto de que la calidad de la educacin est cultural,
social y polticamente condicionada y centra el problema en
la demanda.
De ah que no sea un modelo universal, ya que no puede
servir a cualquier sociedad en un tiempo histricamente
determinado. Como criterio para evaluar la calidad considera
la Relevancia, y la Pertinencia.
La tercera corriente o la corriente integral e integradora de
la calidad es la que consideramos ms ajustada, debido a
que esta trata de fusionar las dos corrientes anteriores, no
de una forma eclctica o como una suma de corrientes sino

72

tomando lo mejor de cada una de ellas: de la eficientista,

porque est caracterizada por el carcter individualista de la
evaluacin de la calidad, que es necesaria porque la
apropiacin de los conocimientos de los estudiantes ocurre
de forma individual; de la segunda, por ser sta de carcter
social y solidaria y porque la educacin es un atributo
netamente

social

para

inters

de

una

sociedad

GENERALIZADOS

DE

LA CALIDAD

histricamente determinada.
1.2.12

INDICADORES
EDUCATIVA

Internacionalmente se considera a un sistema educacional

de mayor calidad cuando ste lleve implcitos dos elementos
fundamentales: la equidad, o lo que es lo mismo, que ste
sea para todos y el cumplimiento de los distintos indicadores
que contemplan la calidad de la educacin, como puede ser
la efectividad, pertinencia, eficacia.
Se habla de evaluar la calidad a partir de un determinado
nmero de indicadores, pero..., qu es un indicador?
Se entiende por indicador un dato o una informacin
(general, aunque no forzosamente de tipo estadstico),
relativos

al

componentes

sistema
capaces

educativo
de

revelar

algunos
algo

de
sobre

sus
su

funcionamiento. Llamamos indicador de calidad educacional

a la descripcin de una situacin, factor o componente
educativo en su estado ptimo de funcionamiento.
Se considera como indicador de calidad: aquel componente
que puede ser considerado para evaluar de forma objetiva el

73

proceso o el producto de un sistema educativo, que revela

algo de su desempeo y cuyo resultado de evaluacin
permite considerar alternativas para mejorarlo.
En estas definiciones se pueden apreciar claramente los
elementos comunes:

Que es una informacin o dato: estadstico o no.

Que se refiere al sistema educativo (objeto de estudio) o

algunos de sus componentes; es decir, que puede ser el
todo o la parte.

Que deben revelar algo acerca de su funcionamiento o

estado; o sea, cmo marcha o cmo concluye.

A partir de las definiciones anteriores consideramos

pertinente definir indicador de calidad educativa:
Es aquel componente, dato, o informacin, de tipo
estadstico o no, relativo al sistema educativo o algunos de
sus componentes en su estado ptimo de funcionamiento
que deben ser considerados para evaluar de forma objetiva
el proceso y/o el producto de un sistema educativo o
componente de l, que revela algo de su desempeo o
resultado de cuya evaluacin permite considerar alternativas
para mejorarlo.
Estos indicadores deben caracterizarse de forma tal que
permitan establecer un patrn para ser comparado y que de
acuerdo con los distintos autores consultados, stos deben:
1.

Establecerse niveles intermedios y bajos para facilitar la

medicin.

74

2.

Evitar los sesgos personales y efectos de halos para la

seleccin y diseo de los mismos.

3.

Deben ser claros, precisos y no deben dar lugar a

ambigedades.

1.3.- MARCO CONCEPTUAL

a) Administracin del talento humano:
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn
insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en
una

preocupacin

para

muchos

gerentes.

Tomando

en

consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,

estos problemas se volvern ms importantes con el paso del
tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos
detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de
administracin del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo.
b) Capital humano:
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para
lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos
tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin
que tenga la gente que participa en la organizacin.

75

Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al

alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de
adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la
capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas
conforme a un sistema de competencias.
c) Competencia:
Por competencia entendemos la capacidad de poner en prctica de
forma integrada aquellos conocimientos adquiridos, aptitudes y
rasgos de personalidad que permiten resolver situaciones diversas.
El concepto de competencia va ms all del saber y el saber
hacer ya que incluye el saber ser y el saber estar .
El hecho de ser competente exige ms que la simple adquisicin
de conocimientos y habilidades. Las competencias implican la
capacidad de utilizar estos conocimientos y habilidades en
contextos y situaciones diferentes.

Esta aplicacin requiere

comprensin, reflexin y discernimiento teniendo en cuenta la

dimensin social de las acciones.
En la enseanza obligatoria, se debe priorizar la adquisicin por
parte de todo el alumno de las competencias que se consideran
bsicas, es decir, aquellas competencias que favorecen la
autonoma necesaria para el aprendizaje y para el desarrollo
personal y social. Las competencias bsicas tienen un importante
carcter transversal. El curriculum de las etapas obligatorias las
recoge en un sentido amplio y extenso.
d) Desarrollo del Potencial Humano: Mertens, Leonard (1998). Por
desarrollo de potencial humano se entiende el proceso de

76

ampliacin de las oportunidades al recurso humano para lograr una

gestin de mayor calidad y por lo tanto mejores resultados para la
persona y la empresa.
El desarrollo del potencial humano, proceso que por excelencia de
da va el aprendizaje, busca la formacin de los empleados, en
nuestro caso los docentes, en la alternancia entre la teora y la
prctica, la evaluacin a partir de los criterios de desempeo y la
construccin de competencias que incluyen los conocimientos, las
habilidades, las actitudes y los resultados demostrables cuando se
cumple una funcin.
e) Director de la institucin Educativa.El director es lder de la instruccin, la enseanza, el conocimiento
y las destrezas en la organizacin educativa.
f) Proceso administrativo
Fayol define al proceso administrativo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso
Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar; autores como
Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a
continuacin: Investigacin, Planificacin , Coordinacin, Control,
Previsin, Organizacin, Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco
(5) elementos: Planificacin, Designacin de Personal, Control,
Organizacin, Direccin ; Miner define el Proceso Administrativo
con cinco (5) elementos: Planificacin, Organizacin, Direccin,
Coordinacin, Control.

77

g) Productividad en la Educacin: la productividad en educacin

permite obtener mejores resultados con el menor esfuerzo. As
tenemos por un lado produccin, cantidad, calidad, rendimiento,
inversin, bienes y servicios, y por otro, la formacin de recursos
humanos y la adquisicin de habilidades. Por tanto, la eficiencia y
el rendimiento en la educacin han de referirse a la adquisicin de
habilidades y destrezas que con una determinada inversin
produzca un alto rendimiento de los recursos humanos en la
produccin de satisfactores de gran valor social; por otra parte la
productividad educativa se refiere a la calidad de la educacin y al
progreso de la sociedad por la cantidad de personas que se
benefician de ella. En consecuencia, la productividad en la
educacin es la relacin entre la produccin cuantitativa y
cualitativa de productos, valores y servicios y el trabajo humano
empleado en producirlos.( Spence (1973)

f) Equidad: Segn La real Academia (wikipedia.org/wiki/Equidad)

Igualdad en donde el gnero (sea hombre o mujer) no tiene mucho
que ver, ya que tanto el hombre y la mujer son capaces de hacer
las mismas tareas ya que los dos tienen el mismo nivel de
inteligencia y en una sociedad de equidad no hay nada plasmado
que diga que la mujer est destinada a hacer ciertas tareas o que
el hombre tiene la capacidad de hacer tambin ciertas tareas, en la
sociedad con equidad no importa sexo, raza o religin para llevar a
cabo algn deseo.
g) Gestin: Debe tender al logro de los objetivos y metas
educacionales, atendiendo las necesidades bsicas de los
alumnos, de los padres, de los docentes y de la comunidad toda,
en pos de un modelo de pas solidario, tico y participativo. (Garca
Leiva, 1999).

78

h) Sostenibilidad: Segn (Aikenhead, 1985), en esencia se propone

impulsar una educacin solidaria -superadora de la tendencia a
orientar el comportamiento en funcin de intereses a corto plazo, o
de la simple costumbre- que contribuya a una correcta percepcin
del estado del mundo, genere actitudes y comportamientos
responsables y prepare para la toma de decisiones fundamentadas
dirigidas al logro de un desarrollo culturalmente plural y fsicamente
sostenible (Delors, 1996; Cortina et al., 1998).

79

CAPITULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

80

81

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.

SITUACION PROBLEMTICA
La necesidad de responder con xito a las demandas de una
sociedad cada da ms exigente y cambiante, han llevado a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando
nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados
hacia la reestructuracin funcional formal y la implementacin
de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy
especialmente de los humanos.
En ese contexto podemos visualizar que en la localidad de
Chincha se ha desarrollado en los ltimos aos una corriente
de innovacin que busca ubicarse a tono con las exigencias
del cambiante mundo de hoy. Los aspectos econmicos,
sociales y culturales han venido sufriendo transformaciones, en
funcin de las exigencias y demandas locales.
El sector educacin no ha sido ajeno a esa ola de cambios. As
vemos

que

a los nuevos enfoques pedaggicos que han

mejorado sustancialmente el tipo de prctica docente, se suma

una

serie

de

estrategias

de

carcter

administrativo

institucional, orientados a lograr niveles de eficiencia y eficacia

en el sistema educativo local.
Muchas de estas aspiraciones tienen resultados visibles, otras
no reportan

visiblemente su contribucin a la prctica

administrativo-institucional.
En efecto, no obstante que se han incorporado nuevos
paradigmas en la administracin (paradigmas: conductista,
cognitivo, paradigma histrico social, constructivista) y ello ha
determinado un enfoque comprensivo actualizado de la
gerencia, el liderazgo, el clima institucional y por ende de las
relaciones humanas, no se han logrado superar an,

82

plenamente los conflictos al interior de las instituciones

educativas.
"Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se
juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes,
que

no

pueden

lograrse

mediante

iniciativa

individual"

(Chiavenato I, 1994, p.p. 36).

Basndonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro
de esos objetivos comunes slo puede concretarse s las
personas que interactan en las instituciones, establecen un
contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en la misma; actuando de manera armnica con
las normas, valores, estilos de comunicacin y liderazgo,
comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos de la
organizacin.
La calidad del potencial humano o tambin conocido como
capital humano o recursos humanos es una de las mayores
fortalezas de la organizacin, si sta se ha desarrollado
adecuadamente,

caso

contrario,

constituye

una

de

las

principales debilidades; es por ello que de presentarse

desempeos deficientes como una debilidad, la organizacin
deber decidir as como lo sugiere Humberto Serna (2003) en
su libro Gerencia Estratgica , iniciar programas y acciones
que cambien los niveles competitivos que impiden que el
personal logre ser eficaz y eficiente en la tarea que

la

institucin le deriva y asimismo que se desarrolle un clima de

trabajo altamente motivador.
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de
considerar la importancia de la calidad de los recursos
humanos

como factores determinantes en la eficacia del

personal que labora en el Instituto superior Tecnolgico Publico

83

de Chincha ; a fin de elevar los niveles de productividad y

excelencia de este ltimo, propiciando adems climas de
trabajos motivantes

y retadores que permitan a los

trabajadores nombrados y contratados, desarrollar un trabajo

en equipo para lograr los objetivos de la organizacin.
En la medida que encontremos respuestas a estas
interrogantes que
estaremos

se hallan en el ambiente acadmico,

cumpliendo con los objetivos que presente el

presente proyecto.

2.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Teniendo en consideracin los argumentos anteriormente
expuestos, las preguntas que se formulan en el presente
trabajo de investigacin son las siguientes:

2.2.1. PROBLEMA GENERAL

Cunto se relaciona

el potencial humano

con la

calidad de los procesos de administracin ejecutados

por los

directivos y trabajadores en el

Superior Tecnolgico Pblico Chincha?

84

Instituto

2.2.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

PS1:

De qu manera se relaciona
profesionalizacin

de

los

el nivel de

directivos

trabajadores, con la calidad del proceso de

planeamiento que se desarrolla en el Instituto
Superior Tecnolgico Pblico Chincha?
PS2:

Cmo se puede disear un sistema de

administracin del potencial humano docente
para

la

eficiencia

de

los

procesos

de

administracin de recursos institucionales en el

Instituto

Superior

Tecnolgico

Pblico

Chincha?

2.3.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

El mundo de hoy se mueve a partir del uso intensivo del
conocimiento, del cambio y la creatividad de las personas. La
Educacin juega un papel fundamental en la formacin de los
ciudadanos; y es a travs de ella y entendida como proyecto
cultural que se promueven los valores culturales, solidarios y
humanistas y se da el aprendizaje de la democracia.
2.3.1. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
La investigacin propuesta se justificar desde los
siguientes puntos de vista:
a) Justificacin Legal
La presente investigacin est amparada en los
siguientes dispositivos legales vigentes:

Constitucin Poltica del Per, en su artculo 18,

seala : "La Educacin Universitaria tiene como
fines la formacin profesional, la difusin cultural, la
85

creacin intelectual y artstica y la investigacin

cientfica y tecnolgica".

Ley General de Educacin N 28044-ED, en su

artculo 29 incisos B; establece : "La educacin
superior est destinada a la investigacin, creacin
y difusin de conocimientos; a la proyeccin, a la
comunidad, al logro de competencias profesionales
de alto nivel de acuerdo con la demanda y la
necesidad del desarrollo sostenible del Pas.

b) Justificacin Metodolgica
Los mtodos, procedimientos, tcnicas e instrumentos
empleados en la investigacin, una vez demostrada su
validez y confiabilidad podrn ser utilizados en la
realizacin de otros trabajos de investigacin. La
presente tesis explica la gestin del potencial humano y
su relacin con la calidad de los procesos de
administracin de los docentes y trabajadores del
Instituto de Chincha
2.3.2. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
La gestin administrativa es el soporte del desarrollo de un
proyecto educativo y por lo tanto una buena gestin incidir
de manera positiva en la calidad del servicio que se presta.
En la institucin educativa el potencial Humano docente es
el ncleo a partir del cual se implementa el desarrollo
curricular y de formacin a los estudiantes.
Mejorar la administracin del Potencial Humano docente,
ser entonces, garanta para cualificar el servicio educativo.

86

2.4.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION :
2.4.1.- OBJETIVO GENERAL
Establecer la relacin entre la gestin del potencial humano
y la calidad de los

procesos de administracin ejecutados

por los directivos y trabajadores en el Instituto Superior

Tecnolgico Pblico Chincha.
2.4.2. - OBJETIVOS SECUNDARIOS
O. S 1:

Determinar el grado de relacin que se establece entre el

nivel de profesionalizacin de los directivos y trabajadores
y la calidad del proceso de planeamiento que se desarrolla
en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha

O. S 2:

Disear un sistema de administracin del potencial humano

docente

para

la

eficiencia

de

los

procesos

de

administracin de recursos institucionales en el Instituto

Superior Tecnolgico Pblico Chincha.
2.5

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
2.5.1 HIPOTESIS GENERAL
Si se establece la relacin entre la gestin del potencial
humano entonces mejora la calidad de los

procesos de

administracin ejecutados por los directivos y trabajadores

en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha

2.5.2 HIPTESIS ESPECFICAS

H. E 1:

Si se establece el grado de relacin entre el

nivel de profesionalizacin de los directivos y trabajadores

entonces mejora la calidad del proceso de planeamiento que
se desarrolla en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico
Chincha
87

H. E 2:

Si se disea un sistema de administracin del

potencial humano docente entonces mejora la eficiencia de

los procesos de administracin de recursos institucionales
en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chincha.
2.6

VARIABLES DE LA INVESTIGACION
2.6.1 IDENTIFICACION DE VARIABLES
2.6.1.1.-

Variable independiente (VI):

Gestin del potencial humano.

2.6.1.2-

Variable dependiente (VD):

Calidad de Los Procesos de Administracin

2.6.1.3.-

Variable Interviniente o de control (V. Int):

Sexo y edad.

88

2.6.2

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES

Independiente:
Gestin

del

DIMENSIONES
Profesionalizacin

potencial

humano

de los

directivos

y trabajadores.
Competencias
laborales

Planeamiento

estratgico.

Dependiente:
Calidad De Los

Procesos

Proceso de
autoevaluacin

De Administracin

INDICADORES
Nivel
de
profesionalizacin
de los directivos y
trabajadores.
Nivel
de
competencias
laborales.
Agilizacin
de
decisiones.
Mejor desempeo
Nivel de
interrelacin con
el ambiente
Mayor flexibilidad
Masculino.
Femenino.
Edad del alumno.

Interviniente:
Sexo, edad.

89

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

90

3.1 TIPO, NIVEL Y DISEO DE INVESTIGACIN

3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin se caracteriza por ser de tipo bsica o pura,
por cuanto, presenta un enfoque terico porque a travs de la
investigacin
evaluativo

se

desarrollar

un

estudio

de

carcter

en el mbito micro educativo. La descripcin

Correlacional busca sealar la correlacin que existe entre

la variable X y la variable Y

3.1.2

NIVEL DE INVESTIGACIN
El nivel de investigacin es un estudio correlacional, por
cuanto presenta la realidad actual de la gestin del potencial
humano y su relacin en la calidad de los procesos de
administracin

con

incidencia

en

el

desarrollo

de

competencias comunicativas de los docentes y trabajadores

en el marco del mejoramiento de la calidad en el I.S.T.P
Chincha.

3.1.3

DISEO DE INVESTIGACIN
El Diseo es no experimental de tipo correlacional que
permite un acercamiento de naturaleza descriptiva de las
variables estudiadas.
De lo que se trata es de esclarecer la relacin que existe
entre el la gestin del Potencial humano y los niveles de
calidad de los procedimientos administrativos.
El diseo de la investigacin constituye para nuestro caso,
la elaboracin del plan metodolgico del estudio, es decir la
91

determinacin

organizacin

de

las

estrategias

procedimientos que permitirn la obtencin de datos, su

procesamiento, anlisis e interpretacin, con el objetivo de
dar respuesta a los problemas planteados.
El diseo seala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes
que se ha planteado y analizar la certeza de las hiptesis
formuladas en un contexto en particular.
Es el punto de partida de toda investigacin cientfica y
tecnolgica en el que especificamos y definimos con mucha
claridad, el problema de investigacin en sus principales
componentes

metodolgicos

de

conocimiento,

identificando los procedimientos y los instrumentos a ser

utilizados en le obtencin y anlisis de la informacin.
(Diseo

de

la

Investigacin.

Tomado

de:

http://www.quadernsdigitals.net ).
Este diseo se esquematiza as:

Dnde:
M
Ox
Oy
r

= Es la muestra en la que se realiza el estudio.

= Gestin del potencial humano.
= Calidad de los procedimientos administrativos.
= Relacin de las variables.

3.2 POBLACIN Y MUESTRA

3.2.1 POBLACIN
La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por un total
16 directivos, 96 docentes y 20 trabajadores administrativos de
la I.S.T.P. Chincha.
El Instituto Superior Tecnolgico Chincha atiende a 799
estudiantes; 143 estudiantes en la especialidad de Produccin

92

Agropecuaria,

196

estudiantes

en

la

especialidad

de

Computacin e Informtica, 187 estudiantes en la especialidad

de Contabilidad, 61 estudiantes en la especialidad de
Construccin Civil, 89 estudiantes en la especialidad de
Enfermera Tcnica, 56 estudiantes en la especialidad de
Electrnica, 67 estudiantes en la especialidad de Electrnica
Industrial.

3.2.2

MUESTRA:
La muestra en el caso de los directivos y docentes fue no
probabilista intencionada, dicha representatividad se dan en
base a una opinin o intencin particular de quien selecciona la
muestra (SANCHEZ Y REYES 199, p101) (19)
Muestra:
Directivos: 10 docentes (muestra intencionada)
Trabajadores: 10

(muestra intencionada)

Docentes:
n=

4 pqN
E ( N1 ) + 4 pq
2

n=

4.50 .50 .96

=77.26
(25)(961)+ 4.50.50

n = 77

Margen de error: 5 %

93

94

CAPITULO IV
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE
EVALUACION

TCNICAS E INSTRUMENTOS
4.1 INSTRUMENTOS:
-

Cuestionarios.-

Se

utiliz

para

registrar

informacin

relacionada a las variables. Se realiz una serie de preguntas

redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y
estructuradas de acuerdo con una planificacin, con el fin de
que sus respuestas nos ofrecieran toda la informacin que se
precis.
-

95

Los instrumentos de recoleccin de informacin fueron

validados por expertos en la especialidad (03 docentes
magister de la Universidad) para su aplicacin.
4.2. TCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS:
o

Encuesta. Mediante sta tcnica se pudo recoger

informacin de los actores (autoridades, docentes y
pobladores) en relacin

a la eficiencia, eficacia

funcionalidad de los servicios que brinda la institucin

educativa.
o

Diseo de un sistema de administracin.- Sirvi

para identificar informacin que se obtuvo de la revisin del
Proyecto Educativo institucional y su propuesta de Gestin
en resolver problemas.

96

4.3. TCNICAS DE ANLISIS DE INTERPRETACIN DE DATOS

Los datos obtenidos a travs de los instrumentos de
recoleccin de datos siguieron el siguiente proceso:
a)Ordenamiento de datos a travs de matriz de datos.Recogida la informacin se determin la pertinencia de la
misma organizndola a travs de la matriz de datos.
b)Tcnicas estadsticas para

contrastar

hiptesis.- Se

aplic el coeficiente de correlacin de Pearson para

verificar

correlaciones significativas entre las variables

materia del presente estudio.

c)Interpretacin y discusin de cuadros y grficos.- Con la
informacin debidamente analizada

se procedi

a la

interpretacin de los resultados. Apoyado en el marco

terico se pudo

explicar los resultados, arribar a

conclusiones y establecer las sugerencias frente a la

problemtica estudiada.

97

CAPITULO V
CONTRASTACIN DE HIPTESIS

98

5.1.- VALIDACIN DE LA HIPTESIS

5.1.1 HIPTESIS ESPECFICA N 01
H1:

Si se establece el grado de relacin entre el nivel de

profesionalizacin de los

directivos

y trabajadores

entonces se mejora la calidad del proceso de

planeamiento que se desarrolla en el Instituto
Superior Tecnolgico Pblico Chincha
H0:

Si no se establece el grado de relacin entre el nivel

de profesionalizacin de los directivos y trabajadores
entonces no se mejora la calidad del proceso de
planeamiento que se desarrolla en el Instituto
Superior Tecnolgico Pblico Chincha

La Autoevaluacin del nivel de calidad de los procesos de

administracin de los directivos y trabajadores en Relacin
docente- Ambiente estudiantil; Coordinacin Pedaggica;
Coordinacin de crculo y Evaluacin de alumnos a docentes
los indicadores y puntajes se recaban en los anexos.
Autoevaluacin del nivel de
calidad de los procesos de
administracin
de
los
directivos y trabajadores

Indicadores

Nunca

A veces

Casi
empre

Siempre

Total

16

26

Ambiente estudiantil
2.- Coordinacin Pedaggica
0
3.- Coordinacin de crculo
6
4.- Evaluacin de alumnos a 8

5
9
12

16
5
6

5
6
0

26
26
26

docentes
Total

26

32

27

104

1.- Relacin docente-

19

2.

Eleccin de nivel de significacin

3.

Clculo estadstico de prueba.

4.

Aplicando Chi- cuadrado.

99

= 0,05

Fo
5
0
5
16
0
5
16
5

Ft
4.75
6.50
8.00
6.75
4.75
6.50
8.00
6.75

(f0- ft )2 /ft
0.01
6.50
1.12
12.67
4.75
0.34
8.00
0.45

Fo
6
9
5
6
8
12
6
0

Ft
4.75
6.50
8.00
6.75
4.75
6.50
8.00
6.75

(f0- ft )2 /ft
0.32
0.69
1.12
0.08
2.22
4.65
0.5
6.75
2
X =49.86

5.- Toma de decisiones

V = (h-1)(k-1) = 3 x 3 = 9
1 = 1 0,50 = 0,95
Como X2 Cal = 16.7 (tabla-Distribucin chi cuadrado
GRFICO
Acepto

Rechazo

16.7

49.86

Como X2 Cal = 49.86 cae en la regin de rechazo,

rechazamos la hiptesis nula (X2 cal > X2 tabla)
Por lo que se concluye que si se establece el grado de
relacin entre el nivel de profesionalizacin de los directivos
y trabajadores entonces se mejora la calidad del proceso de
planeamiento que se desarrolla en el Instituto Superior
Tecnolgico Pblico Chincha

5.1.2 HIPTESIS ESPECFICA N 02

H1:

Si se disea un sistema de administracin del

potencial

humano

docente

entonces

mejora

la

eficiencia de los procesos de administracin de

100

recursos institucionales

en el Instituto Superior

Tecnolgico Pblico Chincha.

H0:

Si no se disea un sistema de administracin del

potencial humano docente entonces no mejora la
eficiencia de los procesos de administracin de
recursos institucionales

en el Instituto Superior

Tecnolgico Pblico Chincha.

La Autoevaluacin del nivel de calidad de los procesos de
administracin
Coordinacin

de

los

docente-

Pedaggica;

Ambiente

Coordinacin

de

estudiantil;
crculo

Evaluacin de alumnos a docentes los indicadores y

puntajes se recaban en los anexos.

Autoevaluacin del nivel de

Indicadores

calidad de los procesos de

administracin de los docentes
Nunca

A veces

Casi

Siempre

Total

32
40
22
29
27

77
77
77
77
308

empre

Requisito- Intelectual
Responsabilidad
Autoridad
Condiciones bsicas de trabajo

10
16
19
22
67

Total

20
10
19
20
26

2.

Eleccin de nivel de significacin

3.

Clculo estadstico de prueba.

4.

= 0,05

Aplicando Chi- cuadrado.

Fo

10
20
15
32
16

15
11
17
10
32

Ft
16.75
15
15.25
30.75
16.75

(f0- ft )2 /ft
0.84
1.66
0.23
1.14
0.15

101

Fo
19
19
17
22
22

Ft
16.75
15
15.25
30.75
16.75

(f0- ft )2 /ft
0.30
1.06
1.06
2.48
1.64

10
11
40

15
15.25
30.75

1.66
0.38
0.96

20
10
29

15
15.25
30.75

1.69
0.79
0.95
X2 =17.75

5.- Toma de decisiones

V = (h-1)(k-1) = 3 x 3 = 9
1 = 1 0,50 = 0,95
Como X2 Cal = 16.7 (tabla-Distribucin chi cuadrado
GRFICO
Acepto

Rechazo

16.7

17.75

Como X2 Cal = 17.75G cae en la regin de rechazo,

rechazamos la hiptesis nula (X2 cal > X2 tabla)
Por lo que

se concluye que si se disea un sistema de

administracin del potencial humano docente entonces mejora

la eficiencia de los procesos de administracin de recursos
institucionales

en el Instituto Superior Tecnolgico Pblico

Chincha.

102

CAPITULO VI
PRESENTACIN, INTERPRETACIN Y DISCUSIN
DE LOS RESULTADOS

103

6.1 DESCRIPCIN
6.1.1 Diseo de un sistema de potencial humano docente
a) Subsistema de fortalecimiento del potencial humano
Se refiere al procedimiento a travs del cual se atraen
potencialmente calificados para ocupar los puestos que
necesita el Instituto.
Debe cumplir con los siguientes requisitos:
-

Tener una clara vocacin de docente.

Garantizar un estado ptimo de salud.
Capacidad para desarrollar trabajo en equipo.
Actualizacin
en
nuevas
concepciones

pedaggicas.
Conocimiento slidos en el rea especfica en la que

desempeara
Capacidad reflexiva.
Manejo de la autoridad y de grupo.
Capacidad de gestin.
Adecuado manejo de relaciones con jvenes de

ambos gneros.
Conocimientos

aprenderlos.
Responsabilidad con los compromisos internos y

externos.
Tener cuidado con la informacin confidencial de

tecnolgicos

apertura

para

alumnos, padres e institucin en general.

Disponibilidad para el cambio.
Indagar por la honestidad, honradez y colaboracin
b) Subsistema de aplicacin
Consiste en los procesos de integracin de la persona
seleccionada en el Instituto, el cual exige al nuevo
miembro aprender los valores, las normas y los patrones
de comportamiento requeridos por la Institucin segn sus
objetivos bsicos. Las responsabilidades del cargo, los
comportamientos para su desempeo eficaz y el conjunto
de polticas, normas y procedimientos del Instituto. Este
subsistema se encarga de la destinacin al cargo y de la
evaluacin del desempeo.

104

Este proceso tiene dos funciones, descripcin del cargo y

anlisis del cargo.
La descripcin del cargo tiene las siguientes etapas: lo
que hace, cuando, como, dnde y porqu lo hace.
El anlisis del cargo tendr en cuenta los requisitos
intelectuales, las responsabilidades, las condiciones de
trabajo y la autoridad.
Los cargos docentes estn estrechamente relacionados
con el desarrollo curricular, el plan de estudios y la carga
horaria. Describir el cargo docente significa responder
unas preguntas que le dan el contenido: Que hace el
docente, cuando, cmo y por qu lo hace. Bsicamente
es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo al docente. Es la comparacin entre dos aspectos,
que son complementarios, la que permite la toma de
decisiones.

105

PROPUESTA: DISEO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL HUMANO DOCENTE EN EL

INSTITUTO
Cont.
Qu
Debe
hacer

Cmo lo
debe hacer

Profesor(a) de rea
Planear, dirigir, realizar y
evaluar las actividades
acadmicas. Se rene con
alumnos
.reunin
de
crculo y taller pedaggico.
Asiste a reunin de nivel.
Personas a cargo:
Alumnos(as), realiza
actividades acadmicas de
convivencia y recreacin
con alumnos. Realiza las
planeaciones, cortes
reflexivos, registro de
clase, informe de clase,
informe evaluativos,
reconocimiento de alerta
acadmicas. Entrevista
con alumnos y familias.

Coord. De grupo
Coordina el grupo y centraliza la
informacin)de padres, maestros y
alumnos).Planea dirige, evala las
actividades acadmicas. Se rene
con alumnos. Reunin de crculo y
taller pedaggico. Coordina la
reunin de nivel (padres)
Personas a cargo: alumnos(as).
Realiza actividades acadmicas de
convivencia y recreacin con
alumnos. Mantiene comunicacin
permanente con docentes de rea.
Administra y orienta el grupo.
Realiza planeaciones, cortes
reflexivos. Registro de clase,
informes evaluativos,
reconocimientos y alertas
acadmicas. Entrevista con
alumnos y familias.

106

Coord.de crculo
Coordina y centraliza la informacin
(de padres y alumnos), maestros y
alumnos).Se rene en intercrculo.
Coordina el grupo. Planear, dirigir.
Realizar y evaluar las actividades
acadmicas.

Coord. pedaggico
Coordina, planea, organiza, evala.
Participa, se rene en inter crculos y
taller pedaggico.

Personas a cargo: alumnos(as) y

maestros del crculo. Realiza
actividades acadmicas de
convivencia y recreacin con alumnos.
Administra y orienta el grupo.
Coordina el grupo. Mantiene
comunicacin permanente con
docentes. Realiza la coordinacin del
circulo) planea, dirige, ejecuta y
evala). Realiza planeaciones, corte
reflexivo, registro de clase, informe de
clase, informe evaluativos.
Reconocimiento y alertas acadmicas.
Entrevistas con alumnos y familias,

Personas a cargo: alumnos y

maestros. Realiza actividades
acadmicas, realiza planeaciones,
registro de clase, informes
evaluativos. Reunin de crculo y
taller pedaggico.

Cundo lo

Veintids horas semanales

en promedio de actividad
docente en el aula. Tres
horas semanales de
reunin de crculo. En las
reuniones de nivel y en
otros momentos (sbados
o noches)

Diez y siete horas semanales en

promedio de actividad docente en
el aula. Dos horas de coordinacin
de grupo en el aula. Tres horas de
reunin de crculo. Tres horas de
gestin en la coordinacin de
grupo.

Quince horas semanales en promedio

de actividad docente en el aula. Dos
horas de coordinacin de grupo en el
aula. Seis horas de coordinacin de
crculo. Tres horas de gestin en la
coordinacin de grupo.

Dnde

Espacios del Instituto o en

espacios externos

Espacios del Instituto o e espacios

externos (salidas pedaggicas)

Espacios del Instituto o en espacios

externos (salidas pedaggicas)

Espacios del Instituto o en espacios

externos.

Por qu lo

Para formar de manera

integral a los estudiantes
(acadmica y tica)

Para formar de manera integral a

los estudiantes (acadmica y
tica). Refuerza integracin grupal

Para formar de manera integral a los

estudiantes. Refuerza integracin
grupal. Para hacer del crculo un
equipo

Para formar de manera integral a los

estudiantes.

debe hacer

debe
hacerse

107

Jornada laboral

RequisitoIntelectual

Responsabi
lidad

Autoridad
Condicione
s bsicas

Profesor(a) de rea
Formacin en el rea
especfica del conocimiento.
Adecuado manejo didctico
y pedaggico del rea.
Experiencia mnima de un
ao de docencia. Afinidad
con filosofa, principios y
criterios de convivencia
institucionales.
Manejo
grupal.
Comunicacin
adecuada
con
adultos,
jvenes y nios. Claridad en
autoridad y manejo de las
normas.
Capacidad
de
gestin y liderazgo.

Coord. De grupo
Formacin en el rea especfica
del
conocimiento.
Adecuado
manejo didctico y pedaggico
del rea. Ser maestro de rea
con antigedad mnima de un
ao. Afinidad con filosofa,
principios
y
criterios
de
convivencia
institucionales.
Manejo grupal. Comunicacin
adecuada con adultos, jvenes y
nios. Claridad en autoridad y
manejo
de
las
normas.
Capacidad
de
gestin
y
liderazgo.

Coord. De crculo
Formacin en el rea especfica del
conocimiento.
Adecuado
manejo
didctico y pedaggico del rea. Ser
maestro de rea con antigedad
mnima de un ao. Afinidad con
filosofa,
principios y criterios de
convivencia institucionales. Manejo
grupal. Comunicacin adecuada con
adultos, jvenes y nios. Claridad en
autoridad y manejo de las normas.
Capacidad de gestin y liderazgo.

Coord. pedaggico
Coordina, planea, organiza,
evala. Participa, se rene en
inter crculos y taller pedaggico.

Buena salud fsica y mental.

Formacin acadmica y
tica de los(as)
alumnos(as). Materiales
equipos y espacios
asignados. Informacin
confidencial. Relaciones
internas y externas.

Buena salud fsica y mental.

Coordinacin del grupo. Relacin
directa con familias. Relacin con
maestras de rea. Formacin
acadmica y tica de los(as).
Alumnos(as). Materiales equipos
y espacios asignados.
Informacin confidencial.
Relaciones internas y externas

Personas a cargo: alumnos y

maestros. Realiza actividades
acadmicas, realiza
planeaciones, registro de clase,
informes evaluativos. Reunin de
crculo y taller pedaggico.

Alumnos

Alumnos

Buena salud fsica y mental.

Coordinacin del crculo.
Coordinacin del grupo. Relacin
directa con familias. Relacin con
maestras de rea. Formacin
acadmica y tica de los(as).
Alumnos(as). Materiales equipos y
espacios asignados. Informacin
confidencial. Relaciones internas y
externas
Alumnos-maestro del crculo

Ambiente campestre.
Amplios espacios.
Espacio abierto. Aulas
prefabricadas

Ambiente campestre. Amplios

espacios.
Espacio abierto. Aulas
prefabricadas

Ambiente campestre. Amplios

espacios.
Espacio abierto. Aulas prefabricadas

Ambiente campestre. Amplios

espacios.
Espacio abierto. Aulas
prefabricadas

de trabajo

108

alumnos

Evaluacin de desempeo de directivos y trabajadores en el Instituto

Tecnolgico
El proceso de evaluacin del desempeo const de las fases de evaluacin
y de autoevaluacin. Estas se desarrollaron en las etapas de plan de
mejoramiento seguimiento y calificacin de servicios.
La evaluacin nos permiti realizar una sistematizacin de los procesos y
hacer lecturas del individuo y del grupo haciendo una reflexin permanente
que permiti conocer el crecimiento individual y colectivo.
Consideramos que la evaluacin no estuvo dirigida

exclusivamente al

alumno, sta se hizo en todas las instancias y procesos inmersos en la

Institucin tecnolgica y por lo tanto la evaluacin en este proyecto fue
participativa.
La evaluacin de desempeo de los trabajadores de la Institucin
tecnolgica se realiz durante el ao acadmico y es de tipo formal e
informal.
La evaluacin de tipo informal es la que se realiz en el proceso a travs de
entrevistas

con

las

instancias

directivas:

coordinacin

de

crculo,

coordinacin pedaggica.
La formal o de calificacin de servicios, que utiliza formatos cuantificables y
es realizada por el docente, padres, alumnos y directivas al finalizar el ao
acadmico.
PRPOSITO DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
-

Contribuir el mejoramiento de la calidad de la educacin en el Instituto.

Desarrollar una evaluacin del desempeo de los directivos

trabajadores acorde con las Directivas del Instituto.

Promover una evaluacin de la accin educativa del directivo docente y

trabajadores como una tcnica de direccin y formacin del potencial

-

humano y para toma de decisiones.

Proporcional al Potencial Humano docente elementos para la reflexin
sobre su accin que permita reconocerse a s mismo e identificar los
avances, logros, fortalezas, dificultades y deficiencias en su labor en los
procesos pedaggicos en la gestin administrativa o comunitaria.

109

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

Por desarrollo del potencial humano se entiende el proceso de ampliacin
de las oportunidades al recurso humano para lograr una gestin de mayor
calidad y por lo tanto mejores resultados para la persona y la empresa.
El desarrollo del Potencial Humano, proceso que por excelencia se da va
el aprendizaje, busca la formacin de los trabajadores, en nuestro caso
los docentes, en la alternancia entre la teora y la prctica, la evaluacin a
partir de los criterios de desempeo y la construccin de competencias
que incluyen los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los
resultados demostrables cuando se cumple una funcin.
Estos presupuestos de los que parte el Modelo de competencia laboral
(20)

se enmarca dentro del diseo de una estrategia de aprendizaje

organizativo que busca articular los esfuerzos individuales con los

colectivos bajo la existencia de los factores que favorecen el ambiente de
aprendizaje.
Asumir la responsabilidad personal y una actitud social cuando se acta.

________________________
(20) MERTENS, Leonard. (1998) La Gestin por competencia Laboral y la Formacin
Profesional. Madrid: Cumbre Iberoamericana.

110

RELACIN TRABAJADOR- AMBIENTE ESTUDIANTIL

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL TRABAJADOR
CUADRO N 01
Nivel de desarrollo acadmico de los docentes
Prim

Autoevaluacin de la gestin pedaggica a los docentes

Puntaje
Nunca

Casi
nunca

Casi siempre

Siempre

33

3,3

1.- Establece oportunamente relaciones con los padres de familia para atender dificultades
acadmicas o socio afectivas de los estudiantes

2.-. Acude a la Direccin cuando el seguimiento del o los estudiantes de un grupo es preocupante
en el comportamiento y/o desempeo acadmico

31

3.1

3.-. Se comunica con los profesores sobre los procesos grupales o individuales de los alumnos.

33

3.3

30

3.0

37

3.7

6.- Revisa en las reas de trabajo el cumplimiento de la programacin y de las rdenes dadas al
personal a cargo, haciendo el seguimiento necesario

36

3.6

7.- Resuelve situaciones problemticas

31

3.1

8.- Presenta los informes solicitados por la Direccin en el tiempo acordado por ser abierta al
dilogo y presenta alternativas a situaciones tratadas.

31

3.1,

33

3.3

1.66

3.44

4.22

4.- La comunicacin con los alumnos es oportuna y pertinente.

5.- Cumple la jornada laboral y cuando se le presenta alguna dificultad avisa oportunamente.

9,

la comunicacin con los adultos (padres - compaeros de trabajo) se caracteriza por ser
abierta al dilogo y presenta alternativas a situaciones tratadas.

PROMEDIO

Puntaje;

Nunca: 1

Casi nunca: 2

Casi siempre:3 Siempre: 4

3.3+3.1+3.3+3.0+ 3.7+3.6+3.1+3.1+3.3
X =
9

= 3.27

111

3.27

s=

|X X |
n

|3.33.27|+|( 3.13.27 )|+|3.33.27|+|3.03.27|+|3.73.27|+|3.63.27|+|3.13.27|+|3.13.27|+|3.33.27|

=0.18

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL TRABAJADOR

AMBIENTE ESTUDIANTIL
4
3.5
3
2.5
2
N de trabajadores

1.5
1
0.5
0
1

Autoevaluacion de la gestion pedagogica de los docentes

INTERPRETACIN: El cuadro N 01 muestra que la evaluacin de desempeo del trabajador es de 3.27 puntos considerado como casi

112

TOTAL

Autoevaluacin de la gestin pedaggica de los trabajadores

Ptos

Prom

Nunca

Casi
nunca

Casi
siempre

Siempre

33

3.3

33

3.3

3.-. Incorpora los elementos de orientacin administrativa a su

labor diaria.

28

2.8

4.- Integra sus reas al conocimiento del espacio acadmico

28

2.8

5.-Optimicen su calidad humana, como resultado de la

motivacin y el entrenamiento.

27

2.7

6.- Crea condiciones laborales, en las cuales desarrollan su

mximo potencial de desempeo

31

3.1

7.- Presenta los informes, planeaciones, etc. En el tiempo

acordado y con las especificaciones sugeridas.

2
2.57

27

2.7

2.85

2.85

1- Fomenta la creatividad y la iniciativa

2.- Evala y sistematiza los procesos y resultados de su trabajo.

Promedio

1.57

2.95

siempre existe una relacin adecuada entre el trabajador- ambiente estudiantil. La evaluacin de los trabajadores se dispersa en 0.18

COORDINACIN PEDAGOGICA
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL TRABAJADOR
CUADRO N 02
Puntaje:

Nunca: 1

Casi nunca: 2

Casi siempre: 3 Siempre: 4

113

3.3+3.3+ 3.1+3.3+ 2.8+2.8+2.7+3.1+2.7

X =
7

X
X

= 2.95

||
s=

= 0.21

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL TRABAJADOR

COORDINACION PEDAGOGICA
3.5
3
2.5
2
1.5
N de trabajadores
1
0.5
0
1

Autoevaluacion de la gestion pedagogica de los trabajadores

114

TOTAL
Ptos

Autoevaluacin de la gestin pedaggica a los trabajadores

Nunca

Casi
nunca

1.- Mantiene relaciones de cooperacin y solidaridad con sus

compaeros de trabajo.
2.- En sus relaciones personales es cordial y respetuoso

3.- Sus relaciones en el crculo favorecen la discusin, el anlisis

y la confrontacin de puntos de vista para la construccin de
criterios comunes de trabajo.

4.- Sus relaciones en el crculo favorecen la discusin, el anlisis

y la confrontacin de puntos de vista para la construccin de
criterios comunes de trabajo .
5.- Incorpora los criterios de crculo al desarrollo de su trabajo.

1
3

6.- Colabora en la solucin de situaciones laborales complejas

7.- Es puntual y cumple con las tareas acordadas.

Promedio

Prom

Casi
siempre

Siempre

28

2.8

25

2.5

26

2.6

29

2.9

27

2.7

29

2.9

26

2.6

3.28

2.57

3
2

2
2
3
2
2.28

2.71

Interpretacin: El cuadro N 02 muestra que en la evaluacin del desempeo del trabajador el promedio aritmtico es 2.95 puntos considerados
como casi siempre realiza coordinacin pedaggica. La evaluacin del desempeo de los trabajadores se dispersa en 0.21

COORDINACIN DE CRCULO
EVALUACIN DE DESEMPEO TRABAJADOR
CUADRO N 03

115

Puntaje:

Nunca: 1

Casi nunca: 2

2.8+2.5+ 2.6+2.9+2.7+ 29+ 2.6

X =
7

Casi siempre: 3 Siempre: 4

X
X

= 2.71

s=

116

||
n

= 0.13

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL TRABAJADOR

COORDINACION DE CIRCULO
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
N de trabajadores
2.4
2.3
2.2
1

Autoevaluacion de la gestion pedagogica de los trabajadores

Interpretacin: El cuadro N 03 muestra que el desempeo del trabajador en su coordinacin de crculo el promedio aritmtico es de 2.71 puntos
considerado como casi siempre realiza sugestin pedaggica. La evaluacin del desempeo de los trabajadores en la coordinacin de circulo

ose dispersa en 0.21

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL TRABAJADOR

117

EVALUACIN DE LOS ALUMNOS Al TRABAJADOR (Evaluacin de entrada)

Nivel de desarrollo acadmico de los docentes
Casi Nunca
Casi
Nunca
Siempre
siempre
3
1
3
3

Autoevaluacin de la gestin pedaggica a los trabajadores

1.- Fomenta la Iniciativa y creatividad.
2.- Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones, tanto

TOTAL
PUNTOS.
28

2.8

33

3.3

3.-Habilidades para comunicarse verbalmente y por escrito.

33

3.3

4.- Da respuestas acertadas y claras a las preguntas.

30

3.0

5.-Facilita materiales, equipos e insumos del trabajo de su rea.

2
2

29

2.9

25

2.5

29

2.9

27

2.7

individual como grupalmente.

6.- Habilidades para planear, programar, organizar, controlar y evaluar

su trabajo y el de otros.
7.- Conocimientos sobre procedimientos y trmites administrativos
relacionados con la Institucin.

8.-.Reportar las novedades de personal al jefe inmediato.

1.57

2.71

4.00

2.87

Promedio.

CUADRO N 04

Puntaje:

Nunca: 1

Casi nunca: 2

Casi siempre: 3 Siempre: 4

2.8+3.3+ 3.3+3.0+2.9+2.5+2.9+2.7
X =
8

X
X

= 2.71

||
s=
n

118

= 0.41

2.51

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL TRABAJADOR

EVALUACION DE LOS ALUMNOS AL TRABAJADOR
4
3.5
3
2.5
2
N de trabajadores

1.5
1
0.5
0
1

Autoevaluacion de la gestion pedagogica de los trabajadores

Interpretacin: El cuadro N 04 muestra que los docentes en la evaluacin de los alumnos al trabajador el promedio aritmtico
es de 2.51 puntos considerado como casi siempre realizan un buen desempeo en sus labores diarias en la Institucin. La
evaluacin de los alumnos a los trabajadores se dispersa en 0.41

119

RESUMEN: EVALUACIN DE DESEMPEO TRABAJADOR

CUADRO N 05
Autoevaluacin de la gestin pedaggica a los trabajadores
1.- Relacin docente- Ambiente estudiantil
2.- Coordinacin Pedaggica
3.- Coordina in de crculo
4.- Evaluacin de alumnos a trabajadores
PROMEDIO

3.0+2.8+ 2.7+3.2
X =
4

= 2.9

X
X
||

s=

Nivel de desarrollo acadmico de los docentes

Nunca
Casi
Casi
Siempre
nunca
siempre
1
2
3
4
1
3
3
3
2
2
3
3
1
2
4
3
1.25
2.25
3.25
3.25

PUNTOS
30
28
27
32

PROMEDIO
3.0
2.8
2.7
3.2
2.9

= 0.17

Interpretacin: El cuadro N 05 muestra el resumen de la evaluacin de desempeo trabajador el promedio aritmtico es de

2.9 puntos donde es considera que casi siempre lo realizan. La evaluacin del desempeo de los trabajadores se dispersa en
0.21

120

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL TRABAJADOR

EVALUACIN DE ENTRADA
121
3.5

EVALUACIN DE DESEMPEO DIRECTIVO: CORDINACIN DE GRUPO

CUADRO N 06
Nivel de desarrollo acadmico de los directivos
Autoevaluacin de la gestin pedaggica a los Directivos.

1.-

PUNTOS

Nunca

Casi
nunca

Casi
siempre

46

Planea con anticipacin el trabajo de direccin en los diferentes

organismos
Busaca asesora en otros organismos para toma de algunas
decisiones
Su gestin administrativa corresponde a las polticas trazadas por la
Direccin.
Se identifica y se compromete con la misin, visin y objetivos de la
Institucin.
Las relaciones con autoridades y otras instituciones es
representativa.

2.3.4.5.-

TOTAL

6.- La comunicacin con los alumnos es oportuna y pertinente.

7.- Cumple la jornada laboral y cuando se le presenta alguna dificultad
avisa oportunamente.
8.- Asume activamente su lugar de adulto significativo interviniendo
adecuadamente
9.- Participa en las reuniones y eventos programados por el colegio.

Presenta los informes solicitados por su superior en el tiempo

acordado y con las especificaciones sugeridas.

Siempre

Promedio
2.87

48

3.00

47

2.93

43

2.68

43

2.68

38

2.37

43

2.68

42

2.62

49

3.06

48

3.00

41

2.56

10.-

11.-La comunicacin con los adultos (padres-compaeros de trabajo) se

caracteriza por ser abierta al dilogo y presenta alternativa a
situaciones tratadas.

122

12.- Favorece la conservacin de los espacios

42

2.62

42

2.62

42

2.62

47

2.93

4.13

5.8

4.0

13.-Mantiene relaciones de cooperacin, colaboracin y solidaridad con

sus compaeros de trabajo.
14-En sus relaciones personales es cordial y respetuoso.
15.-Aporta a la concepcin de una planeacin interdisciplinaria.

PROMEDIO

Puntaje:

2.13

Nunca: 1

X = 2.74

A veces: 2

Casi siempre: 3 Siempre: 4

X
X

||
s=

= 0.19

123

2.74

Interpretacin: El cuadro N 06 muestra que en la evaluacin de desempeo directivo docente, alcanzaron un promedio de 2.74
puntos considerados como casi siempre cumplen con el nivel de desarrollo acadmico en las Institucin.

124

GRFICO N 06 (Del grafico N 6)

Evaluacin del Desempeo Directivo

6
5
4
3
2
N de directivose

1
0

Evaluacin

125

CONCLUSIONES

126

CONCLUSIONES
Existe un buen grado de relacin

que se establece

entre el nivel de profesionalizacin de los directivos y trabajadores y la

calidad del proceso de planeamiento que se desarrolla en el Instituto
Superior Tecnolgico Pblico Chincha. El anlisis de la encuesta a los
trabajadores dio resultados muy significativos que deben incorporarse
en la gestin administrativa del sistema del potencial humano del
trabajador.
La gestin del potencial humano se relaciona de manera

directa con la calidad de los procesos de administracin ejecutados por

los directivos y trabajadores en el Instituto Superior Tecnolgico Publico
Chincha Definitivamente una organizacin cualquiera que sta sea,
mejorar con la integracin, eficiencia, participacin, direccin y
liderazgo de la optimizacin del potencial humano a travs del trabajo
en equipo.
Cuando se disea un sistema de administracin del

potencial humano docente mejora la eficiencia de los procesos de

administracin de recursos institucionales

en el Instituto Superior

Tecnolgico Pblico Chincha. Las instituciones educativas mejoran

mediante la coordinacin ms eficaz y eficiente de su potencial
humano, un uso ms eficaz, que significa lograr mejor desempeo
acadmico de la institucin de manera que fuera ms aceptable para la
sociedad. Un uso ms eficiente, implica que una organizacin debe
utilizar su potencial humano para un mejor servicio educativo con
calidad

127

SUGERENCIAS O RECOMENDACIONES

128

RECOMENDACIONES
Los directivos y trabajadores deben ser conscientes de

los cambios del entorno y deben asumir una actitud creativa e

innovadora en la gestin administrativa que ms inciden en el logro de la
calidad del desarrollo individual e institucional con el fin de proponer
cursos de accin en programas de mejoramiento continuo en la
Institucin Educativa.
Los directivos, trabajadores y en general a la comunidad

educativa deben conocer con claridad los procesos administrativos de la

Institucin educativa; adems deben poseer una actitud crtica y reflexiva
para lograr un mejor conocimiento de s mismo, tanto de sus fortalezas,
y debilidades procurando ser ms asertivo en sus relaciones con los
dems y en la expresin de sus ideas.
El Ministerio de Educacin debe capacitar mediante

talleres al personal directivo y trabajador referente al potencial humano y

su desempeo en el campo educativo.
El directivo, como gestor del talento humano, debe ser una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma
permanente.
-

129

FUENTES DE INFORMACIN

130

1.- ALLES, M.A. (2000): Direccin Estratgica de Recursos humanos. Gestin

por Competencias. Ed. Granica. Buenos Aires.
2.- AYARZA BASTIDAS, Alfredo (1997). Estatuto Docente Actualizado.
Cooperativa .Editorial Magisterio. Santaf de Bogot. 140 p.
3.- BERTOGLIO, Oscar (1994). La Anatoma de La Empresa. Mxico: Limusa.
1982. 241 p.
4.- CABEDA, A.F. (1993): La gestin Integrada de Recursos Humanos. Ed
Deusto, Bilbao
5.- CALERO PREZ, Mavilo (1998). Hacia la Excelencia de la Educacin. Lima
Per: Editorial San Marcos, 405 pg.
6.- CALERO PREZ, Mavilo (2007): Cmo hacer la Tesis Edit. Horizonte - Lima
7.- CARRASCO, Jos B (2000). Cmo Aprender Mejor. Estrategias de
Aprendizaje. Madrid Espaa: Editorial Ricalp, 152 pg.
8.- CARRASCO Daz, S (2005) Metodologa de la investigacin cientfica.
Editorial San Marcos. Lima
9.-

CHIAVENATO, Idalberto. (1994)Administracin de recursos Humanos.

Santa f de Bogot: Mc Graw Hill., 540 p.

10- CUESTA SANTOS, A. (2000) Gestin de Competencias. Ed. Acadmica,

La Habana.
11- CHODWIN M. Terry: (1998). Creatividad, estrategias y Tcnicas
12- DIAZ PREZ, M (2000): La gestin de Recursos como estrategia
Motivacional. En busca de la ventaja competitiva. Tesis de Maestra.
Facultad de Ingeniera Industrial. ISPJAE.
13- GERTNERS, Louis; SENMERARAD, Roger y otros (1998). Reinventando la
Educacin.

Nuevas

Formas

de

Educativas.780p.

131

Educacin

de

las

Instituciones

14- FERNNDEZ

CAVEDA,

A. (1993): La gestin integrada de recursos

humanos. Ediciones Deusto. Bilbao

15- IBARRA,

Jos Alirio. Tesis de grado Universidad Exabit, facultad de

Finanzas: Rediseo del Sistema de Recursos Humanos de la Universidad

de Antioquia. rbol de objetivos del Plan de Desarrollo del Colegio
Colombo Francs. Conferencia Mundial Sobre la Educacin Superior
(1998): La Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y Accin. Pars 5 al 9
de octubre de 1998.
16- MERTENS, Leonard. (1998) La Gestin por competencia Laboral y la
Formacin Profesional. Madrid: Cumbre Iberoamericana
17- MINISTERIO DE EDUCACIN. (2008): Diseo Curricular de Educacin
Bsica Regular. Lima Per.
18- QUINTERO GUTIRREZ, Regina; SALAZAR RAMIREZ, Alba(1993). Una
Mirada Cualitativa a la Institucin Escolar. Ministerio de Educacin
Nacional, Santaf de Bogot, D.C. Septiembre de 1993.
19- RODRIGUEZ. G. Gil J. y Garca. E. (2002): Metodologa de Investigacin
Cualitativa. Facultad de Psicologa, Universidad de la Habana.
20- SANCHEZ

Hugo

(1997).

Mtodos

y Diseos de Investigacin

Cientfica- Editorial Universo

21- VALLE CABRERA, Ramn (1995). La Gestin Estratgica de los Recursos
Humanos. Espaa: Addison-Wesley Iberoamericana. 202 p.
21- MERTENS, Leonard. (1998) La Gestin por competencia Laboral y la
Formacin Profesional. Madrid: Cumbre Iberoamericana

132

ANEXOS

133

Anexo 01 (Cuadro N01)

EVALUACIN DEL DESEMPEO: TRABAJADOR
RELACIN DOCENTE- AMBIENTE ESCOLAR

AUTOEVALUACIN_______________________________
Encierre en un crculo el nmero que decida para cada uno de los enunciados
de acuerdo a los siguientes parmetros
:
Nunca: 1
Algunas veces: 2
casi siempre:3 Siempre:4
1. Establece oportunamente relaciones con los padres de familia para atender
dificultades acadmicas o socio afectivas de los estudiantes.
1.
2.
3.
4
2.- Acude a la Direccin cuando el seguimiento del o los estudiantes de un
grupo es preocupante en el comportamiento y/o desempeo acadmico.
1.
2.
3.
4
3.- Se comunica con otros profesores sobre los procesos grupales o
individuales de los alumnos.
1.
2.
3.
4
4.- La comunicacin con los alumnos es oportuna y pertinente.
1.
2.
3.
4.
5.- cumple la jornada laboral y cuando se le presenta alguna dificultad avisa
oportunamente.
1.
2.
3.
4.
6.- Revisa en las reas de trabajo el cumplimiento de la programacin y de las
rdenes dadas al personal a cargo, haciendo el seguimiento necesario
1.
2.
3.
4.
7.- Resuelve situaciones problemticas
1.
2.
3.
4.
8.- Presenta los informes solicitados por la Direccin y administracin en el
tiempo acordado por ser abierta al dilogo y presenta alternativas a
situaciones tratadas.
1.
2.
3.
.4.
9.- la comunicacin con los adultos) padres - compaeros de trabajo) se
caracteriza por ser abierta al dilogo y presenta alternativas a situaciones
tratadas.
1.
2.
3.
4.

134

ANEXO N02 (Cuadro N 02)

EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE
COORDINACIN PEDAGOGICA___________________
PROFESOR: ________________________________FECHA_____________
Encierre en un crculo l nmero que decida para cada uno de los enunciados
de acuerdo a los siguientes parmetros
Nunca: 1

Algunas veces: 2

casi siempre: 3

Siempre:4

1.- Fomenta la creatividad y la iniciativa.

1. 2. 3. 4.
2.- Evala y sistematiza los procesos y resultados de su trabajo.
1. 2. 3. 4.
3.- Incorpora los elementos de orientacin acadmica a su prctica
pedaggica.
1. 2. 3. 4.
4.- Integra sus reas al conocimiento del espacio escolar y social.
1. 2. 3. 4.
5.- Optimicen su calidad humana, como resultado de la motivacin y el
entrenamiento

1. 2. 3. 4.
6.- Crea condiciones laborales, en las cuales desarrollan su mximo potencial
de desempeo.
1. 2. 3. 4.
7.- Presenta los informes, planeaciones, etc. En el tiempo acordado y con las
especificaciones sugeridas.
1. 2. 3. 4.

135

ANEXO N03 (Cuadro N 03)

EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE
COORDINADOR DE CRCULO___________________
PROFESOR: ________________________________FECHA______________
Encierre en un crculo l nmero que decida para cada uno de los enunciados
de acuerdo a los siguientes parmetros
.
Nunca: 1
Algunas veces:2 casi siempre: 3 Siempre:4
1.- Mantiene relaciones de cooperacin y solidaridad con sus compaeros de
trabajo.
1. 2. 3. 4.
2.- En sus relaciones personales es cordial y respetuoso
1. 2. 3. 4.
3.- Sus relaciones en el crculo favorecen la discusin, el anlisis y la
confrontacin de puntos de vista para la construccin de criterios comunes
de trabajo.
1. 2. 3. 4.
4.- Colabora en la solucin de situaciones laborales complejas .
1. 2. 3. 4.
5.- Incorpora los criterios de crculo al desarrollo de su rea.
1. 2. 3. 4.
6.-Presenta una actitud positiva, flexible ante el cambio y la innovacin
pedaggica.
1. 2. 3. 4
7.- Es puntual y cumple con las tareas acordadas.
1. 2. 3. 4.

136

ANEXO N04 (Cuadro N 04)

EVALUACIN DE DESEMPEO DEL TRABAJADOR
EVALUACIN DE LOS ALUMNOS Al TRABAJADOR
Encierre en un crculo l nmero que decida para cada uno de los enunciados
de acuerdo a los siguientes parmetros
Nunca: 1

Algunas veces:2

casi siempre: 3

Siempre:4

1.- Fomenta la Iniciativa y creatividad.

1 2 3 4
2.- Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones, tanto individual como
grupalmente.
1 2 3 4
3.-Habilidades para comunicarse verbalmente y por escrito.
1 2 3 4
4.- Da respuestas acertadas y claras a las preguntas
1 2 3 4
5.-Facilita materiales, equipos e insumos del trabajo de su rea
1 2 3 4
6.- Habilidades para planear, programar, organizar, controlar y evaluar su
trabajo y el de otros.
1 2 3 4
7.- Conocimientos sobre procedimientos y trmites administrativos relacionados
con la Institucin.
1 2 3 4
8.-.Reportar las novedades de personal al jefe inmediato.
1 2 3 4

137

ANEXO N06 (Cuadro N 06)

EVALUACIN DEL DESEMPEO DIRECTIVO DOCENTE
EVALUACIN DE DOCENTES Y EMPLEADOS A DIRECTIVO DOCENTE:------EVALUACIN DE COMIT PEDAGOGICO A DIRECTIVO DOCENTE_________
AUTOEVALUACIN A DIRECTIVO DOCENTE_______________

Encierre en un crculo el nmero que decida para cada uno de los

enunciados de acuerdo a los siguientes parmetros.
Nunca:1 Algunas veces:2

Casi nunca:3 Siempre:4 No responde:5

6.1 Planea con anticipacin el trabajo de direccin en los diferentes

organismos
1.2.3.4.
6.2 Busca asesora en otros organismos para toma de algunas decisiones
1.2.3.4.
6.3 Su gestin administrativa corresponde as las polticas trazadas por la
Direccin.
1.2.3.4.
6.4 Se identifica y se compromete con la misin, visin y objetivos de la
Institucin.
1.2.3.4.
6.5 Las relaciones con autoridades y otras instituciones es representativa
1.2.3.4.
138

6.6 La comunicacin con los alumnos es oportuna y pertinente.

1.2.3.4.
6.7 Cumple la jornada laboral y cuando se le presenta alguna dificultad
avisa oportunamente
1.2.3.4.
6.8 Asume activamente su lugar de adulto significativo interviniendo
adecuadamente
1.2.3.4.
6.9 Participa en las reuniones y eventos programados por el colegio.
1.2.3.4.
6.10 Presenta los informes solicitados por su superior en el tiempo
acordado y con las especificaciones sugeridas.
1.2.3.4.
6.11 La comunicacin con los adultos (padres-compaeros de trabajo) se
caracterizan por ser abierta al dilogo y presenta alternativa a
situaciones tratadas.
1.2.3.4.
6.12 Favorece la conservacin de los espacios implementos de trabajo.
1.2.3.4.
6.13 Mantiene relaciones de cooperacin, colaboracin y solidaridad con
sus compaeros de trabajo
1.2.3.4.
6.14 En sus relaciones personales es cordial y respetuoso
1.2.3.4.

139

6.15 Aporta a la concepcin de una planeacin interdisciplinaria

1.2.3.4.

140