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Disciplina a distncia
1 Edio
Rio de Janeiro
2014
Marcelo Brcia
Empreendedorismo
Livro Didtico
1 Edio
Sumrio
Apresentao ............................................................................................................07
Perfil dos Professores............................................................................................08
Abertura da Disciplina.............................................................................................09
Projeto de consultoria.....................................................85
Aula 1 Projeto de consultoria: o que e quando utilizar............89
Aula 2 Operacionalizando o projeto de consultoria.....................99
Aula 3 Intervenes a partir da consultoria..................................105
Concluses....................................................................................................110
Referncias....................................................................................................111
APRESENTAO
Este o Livro Didtico correspondente disciplina Empreendedorismo.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que voc estude o contedo terico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve
ser complementado pelos outros contedos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, nos Roteiros de Estudo das unidades, vdeos,
objetos de aprendizagem e outros, alm da realizao das atividades
do curso.
Para maximizar a sua aprendizagem, estude os contedos do Livro
Didtico e os apresentados atravs de outros meios, seguindo sempre
as orientaes contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.
Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de
cada unidade da disciplina esto disponveis apenas no ambiente virtual.
Lembramos ainda que, para obter aprovao, necessrio que voc
tenha realizado e enviado para o seu Tutor as atividades de avaliao
propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em
seus estudos.
Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR
O professor Marcelo Brcia Mestre em Administrao, Especialista
em Marketing e Bacharel em Comunicao Social. Atua como Professor
Universitrio h 20 anos nas reas de marketing, empreendedorismo e
estratgia, em cursos de graduao e ps-graduao, presencial e EAD.
Atuou como Gestor e Consultor em empresas pblicas e privadas.
ABERTURA DA DISCIPLINA
O novo mundo do trabalho e o processo de globalizao emergentes,
a partir da dcada de 90, catalisaram os governos de diversos pases
para a questo empreendedora. O senso comum vigente, nesse momento histrico, indicava que o desenvolvimento econmico e social
dessas naes teria que passar, necessariamente, pelo bom desempenho das micro e pequenas empresas. Neste sentido, polticas pblicas,
programas e projetos foram implementados visando ao desenvolvimento deste segmento.
No Brasil, as questes envolvendo micro e pequenas empresas ganharam um enfoque especial por parte da administrao pblica neste
perodo. Este processo se acentuou e passou a envolver governos, entidades de classe, organizaes no governamentais, instituies de
pesquisa e universidades.
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objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que voc tenha aprendido a:
1. reconhecer a importncia das principais caractersticas da
atitude empreendedora no cenrio contemporneo;
2. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de
uma ideia inovadora;
3. identificar as agncias de apoio e fomento, polticas pblicas
e estratgias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar a inovao no Brasil;
4. destacar as caractersticas das etapas de um roteiro de consultoria empresarial.
roteiro da disciplina
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Conceituao da atitude
empreendedora e
intraempreendedorismo
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objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a reconhecer a importncia e as principais caractersticas da atitude empreendedora no cenrio contemporneo.
roteiro da unidade
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Jean Baptiste Say (1767 1832) foi um economista francs, formulador da chamada Lei de Say. Nasceu em uma famlia de mercadores de tecidos, fortemente
influenciada pelas ideias iluministas. (Fonte: Wikipdia)
Mas, sem dvida, foi com outro economista, Joseph Schumpeter, em
meados do sculo XX, que a dimenso do empreendedor como protagonista do processo produtivo de uma era foi consolidada.
SAIBA MAIS
Joseph Alois Schumpeter (1883 1950) foi um dos mais importantes economistas da primeira metade do sculo XX. (Fonte: Wikipdia)
Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto ator social e
econmico representativo de toda uma poca (sculo XX), no deveria
estar limitado s funes individuais isoladas. O cenrio emergente,
nessa poca, exigia uma atuao mais efetiva no desenvolvimento das
economias de mercado e da sociedade capitalista, uma vez que as decises de gerao de emprego e renda deslocavam-se, cada vez mais,
para os projetos de empreendimentos (organizaes) no lugar do estado de bem-estar.
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Nos anos 1970, o principal expoente da gesto contempornea, Peter Drucker, ressaltou a relevncia do empreendedorismo para a evoluo econmica e social do mundo.
Em seu livro, Inovao e esprito empreendedor (2008),
ele ressaltou a importncia dos empreendedores na identificao e utilizao das oportunidades oferecidas pelo
mercado. Para Drucker, as principais fontes de oportunidades estariam nas seguintes circunstncias:
no inesperado;
na incongruncia;
na necessidade de processo;
na mudana de estrutura da indstria;
em mudanas demogrficas;
nas mudanas de percepo;
no conhecimento novo.
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empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focadas em assumir riscos e inovar continuamente. (p.3)
Esta percepo do renomado autor brasileiro ser de grande valia para contextualizarmos, mais adiante, a questo
da atitude empreendedora.
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Uma perspectiva bem atual a do chamado empreendedorismo social, defendida pelo ganhador do Prmio Nobel da Paz, o professor de economia Muhammad Yunus,
em funo de sua atuao frente do Gramel Bank, de
Bangladesh. Veja a descrio do conceito feita pelo prprio professor Yunus:
uma empresa que tem como misso resolver um
problema social em vez de maximizar seus lucros
estes so totalmente reinvestidos na operao, para
ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores
podem, gradualmente, recuperar o dinheiro aplicado no negcio, mas no retiram dividendos depois
disso, pois no tm expectativas de ganhos financeiros pessoais. diferente de filantropia, na qual o
valor doado no volta. (PEGN, 2013, p.89)
Os projetos de empreendimento social tendem a ter
um ciclo de evoluo prprio, principalmente em
relao operao do negcio, requerendo condies especficas no que diz respeito a modelos estratgicos e instrumentos de gesto para alcanar a
viabilidade mercadolgica e financeira que ir assegurar sua sustentabilidade, assim como as demandas sociais que visam a responder.
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fluenciam as atitudes:
colegas;
trabalho;
polticas de organizao;
salrios e benefcios;
tecnologia.
Uma viso muito oportuna da questo da atitude em projetos de empreendimento apresentada pelo bem sucedido empreendedor Alexandre Tadeu da Costa, criador da
rede de franquias Cacau Show, em seu livro Uma Trufa
e 1.000 Lojas Depois:
Quero incentivar as pessoas a se tornarem empreendedoras, mas tenho o dever de alertar que o caminho longo e cheio de curvas. Em primeiro lugar,
porque exige muita dedicao. Ningum faz um negcio crescer se no destinar a ele muito tempo e
esforo. (2010, p.57)
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EXEMPLO
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Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimento na qual estamos inseridos, podemos observar que o processo empreendedor ser
calcado, cada vez mais, na tecnologia da informao e na gesto do
conhecimento, independente do seu setor de atuao. Como alertam
Marcial e Grumbach (2008):
Essas variveis que caracterizam a nova sociedade do conhecimento e o novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, pois as antigas metodologias de definio
de estratgias baseadas em anlises de tendncias e previses
no mais se aplicam. (2008, p.17)
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SAIBA MAIS
Ser que s temos ameaas diante desta situao? Certamente que no. Contamos com inmeras possibilidades
para atender a esta gerao com produtos e servios. A
grande questo que os empreendedores precisaro mudar seus paradigmas ou pensar fora da caixa, expresso
que se usa muito na atualidade, pois, certamente, muitos
modelos de negcios atuais e estratgias mercadolgicas no iro funcionar mais. Estamos diante de um novo
mundo, cheio de oportunidades e, claro, algumas ameaas. No existem receitas de bolo ou frmulas prontas e
acabadas. O empreendedor que pretende atender a Gerao Y ter que fazer seu prprio caminho.
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mos um conjunto de perfis e habilidades que considerado relevante para o alcance de resultados satisfatrios.
No caso do empreendedorismo no diferente. Autores
e estudiosos do tema tm elaborado indicadores que tentam definir um perfil empreendedor ideal.
Duas consultorias americanas de gesto, MSI e McBer&Company, apontaram, aps a realizao de uma srie de pesquisas, a existncia de dez habilidades empreendedoras que,
em geral, aparecem com frequncia no perfil de empreendedores que alcanam o sucesso em seus projetos:
1. busca de oportunidade e iniciativa;
2. persistncia;
3. aceitao de riscos;
4. experincia de eficincia e qualidade;
5. comprometimento com trabalho;
6. estabelecimento de metas;
7. busca de informaes;
8. monitoramento e planejamento sistemtico;
9. persuaso e rede de contatos;
10. independncia e autoconfiana
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A perspectiva apresentada por Oech muito interessante, uma vez que ressalta quatro etapas indispensveis
na trajetria de todos os empreendedores. A busca por
oportunidades, sem receio de errar ou do desconhecido
(explorador), a capacidade de criar algo novo, interessante para um determinado pblico (artista), o senso crtico
para julgar (juiz) com imparcialidade, a viabilidade mercadolgica, financeira e operacional do conceito e, por ltimo, a determinao (guerreiro), sem a qual improvvel
transformar a soluo em realidade.
Dornellas (2001, p.31) apresenta uma sequncia de caractersticas comuns aos empreendedores bem-sucedidos:
so visionrios;
sabem tomar decises;
so indivduos que fazem a diferena;
sabem explorar, ao mximo, as oportunidades;
so determinados e dinmicos;
so dedicados;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
so interdependentes e constroem o prprio destino;
ficam ricos;
so lderes e formadores de equipes;
so bem relacionados (networking);
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so organizados;
planejam, planejam e planejam;
possuem conhecimento;
assumem riscos calculados;
criam valor para a sociedade.
As mudanas sociais e novas tendncias mundiais dificultam a elaborao de qualquer perfil empreendedor na atualidade, no importando a sua rea de atuao no mercado. Porm, independentemente destas variveis, podemos
afirmar que algumas caractersticas bsicas estaro sempre presentes na dinmica da atividade empreendedora.
Destaco os seguintes princpios que, na minha percepo,
so atemporais:
assumir riscos;
identificar oportunidades;
conhecimento;
organizao;
liderana;
dinamismo;
otimismo;
tino empresarial.
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REFLEXO
a proliferao de disciplinas de empreendedorismo nas universidades (pblicas e privadas) brasileiras na ltima dcada.
Na verdade, o interesse pelo empreendedorismo pode ser
explicado, essencialmente, por algumas linhas de raciocnio que foram consideradas vlidas por muitas pessoas
durante muito tempo. uma constante que quase todo
brasileiro pode contar com a experincia de familiares,
amigos ou simplesmente conhecidos que obtiveram gran-
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Este paradigma comeou a ser mudado h algum tempo. Especialmente pelo trabalho de um terico da administrao chamado Pinchot, que
comeou a utilizar, a partir da dcada de 90, o conceito de intraempreendedorismo, que hoje mais conhecido como empreendedorismo corporativo. Atualmente, este tema vem sendo objeto de estudo e interesse
no ambiente acadmico e, principalmente, no ambiente empresarial.
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serve um conjunto claramente definido de clientes, numa rea geogrfica razoavelmente bem delimitada;
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ser comprometido com o aperfeioamento contnuo, isto , que esteja continuamente buscando
melhorar sua capacitao e qualificao;
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CONCLUSES
Como podemos observar nesta unidade, as ideias e conceitos sobre empreendedorismo evoluram muito nas ltimas dcadas, e no podem mais ser delimitadas pela viso
de abertura de novos negcios ou projetos de empreendimento. Assumir atitudes empreendedoras, buscando o
novo e tendo disposio para assumir riscos, tornou-se
um fator de sucesso para todos os profissionais (empreendedores, prestadores de servios e colaboradores) neste
novo mundo do trabalho.
referncias
BELLOTTI, Patrcia. Gesto do conhecimento: Como mensurar o capital intelectual. Revista Eletrnica de Administrao. Revista 02. Faculdades OPET, So Paulo, agosto de
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso nas organizaes. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.
COSTA, Alexandre Tadeu da. Uma trufa e 1.000 lojas depois. So Paulo: Editora Alade, 2010.
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DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor: Prtica e princpios. So Paulo: Editora Cengage Learning, 2008.
GRUMBACH, Raul e MARCIAL, Elaine. Cenrios prospectivos: Como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Voc j est nele.
So Paulo: Editora Relume Dumar, 2007.
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Inovao, principais
conceituaes e o empreendedor
inovador
Inovao um conceito discutido por lderes empresariais, empreendedores, gestores pblicos, universitrios e todos aqueles protagonistas que esto envolvidos em processos de desenvolvimento de pases,
empresas e demais organizaes.
Embora o conceito no seja recente e j tenha sido amplamente divulgado pelo economista Joseph Schumpeter em meados do sculo XX, a
presso e competitividade exigidas aps o processo de globalizao de
mercados e os avanos em tecnologia da informao nos ltimos 30
anos tornaram os ambientes organizacionais muito mais complexos
e a populao mundial mais exigente no que diz respeito s solues
inovadoras para todos os tipos de demandas.
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objetivos da unidade
o final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a :
1. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de
uma ideia inovadora.
roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 Inovao produtos, processos e modelos de negcios
Aula 2 A inovao no ambiente organizacional
Aula 3 O ambiente organizacional favorvel inovao
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Assim, podemos concluir que criatividade e inovao so conceitos prximos e convergentes. Mas no significam, necessariamente, a mesma coisa. Ter ideias certamente algo muito mais simples
do que inovar no sentido prtico do ambiente organizacional.
Joseph Schumpeter prope definies importantes, que
ilustram conceitos que so convergentes, porm, distintos:
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Foi justamente em 1990 que a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) se reuniu na
cidade de Oslo, na Noruega, para tentar homogeneizar
uma viso de inovao que fosse aplicvel realidade dos
pases desenvolvidos e em desenvolvimento. Esse evento gerou um resultado especfico muito importante, que
foi um documento intitulado Manual de Oslo, que teve,
como grandes propostas, formatar conceitos e mtodos, e
construir indicadores de pesquisa e desenvolvimento nos
pases industrializados.
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vantagens competitivas.
SAIBA MAIS
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Geralmente, produtos
inovadores quebram
paradigmas, por
oferecerem solues
para problemas,
mas, sobretudo, nos
surpreendem.
Entretanto, ao estudar inovao, importante ressaltar um aspecto que, de forma habitual, no reconhecido pelo senso comum: inovao no diz respeito apenas a produtos.
Vejamos o que dizia Schumpeter, em 1934, citado no Manual de Oslo (1992, p. 36), sobre a abrangncia e possibilidades da inovao:
i) introduo de novos produtos;
ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de
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EXEMPLO
A inovao por meio de processos, por exemplo, pode criar excelentes oportunidades para empreendedores que no contam
com muitos recursos (financeiros, materiais, humanos etc.).
CONCEITO
Elaborao
da
prova.
Aplicao
da
prova.
Correo
da
prova.
Lanamento
da nota
resultado
final).
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O conceito de modelo de negcios percebido, pelos autores e estudiosos do empreendedorismo, de uma forma
bem distinta.
CONCEITO
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6. recursos principais;
7. atividades-chave;
8. parcerias principais;
9. estrutura de curso. (OSTERWALDER, 2011, p. 17).
Para Schumpeter, as inovaes no poderiam ser alcanadas de forma casual ou aleatria pelos empreendedores.
Em sua linha de raciocnio, algumas condies seriam essenciais para o alcance das inovaes e, consequentemente, das vantagens competitivas:
Soren Kaplan (2013) afirma que as inovaes nas empresas permitem trs perspectivas que podero, potencialmente, ocasionar grandes mudanas para as empresas
que as implantam. Veja a seguir.
1) Inovaes desafiam pressupostos fundamentais
sobre produtos, servios, modelos de negcios ou
organizaes que j existem.
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2) Inovaes transformam as maneiras atuais de fazer negcios, pois reescrevem as regras e revolucionam as prticas correntes.
3) Inovaes aplicam recursos de maneira completamente diferentes, sejam eles pessoas, conhecimentos, relacionamentos, seja tecnologia. (KAPLAN,
2013, p. 44).
Acredito que, a esta altura, j ficou claro para voc os benefcios decorrentes da inovao para todas as empresas, independentemente do tamanho ou segmento de atuao. Da
mesma forma, j evidenciamos que as inovaes no ocorrem, na sua maioria, por acaso. preciso um esforo organizacional, em alguns casos, mudanas na cultura da empresa
e na prpria viso de empreendedores e gestores, para que
a empresa tenha um ambiente favorvel inovao.
IMPORTANTE/ATENO
Empresas caracterizadas por uma gesto autoritria, processo decisrio
centralizado, hierarquias rgidas, que dificultam a participao de todos
os colaboradores, certamente no sero organizaes que tm pr-condies favorveis para as inovaes.
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Em seu livro Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Bezos de revolucionar mercados com apenas um clique, Richard Brandt faz um alerta relevante sobre essa empresa
inovadora em modelo de negcios e que teve uma percepo lcida sobre a importncia dos consumidores e do
mercado:
A Amazon foi finalmente lanada em 16 de julho
de 1995, exatamente na hora certa, quando grandes levas de pessoas comearam a se mudar para a
internet, e antes que muitos concorrentes criassem
bons sites comerciais. A Amazon foi lanada com a
tecnologia mais avanada e com design mais limpo
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possvel, no meio do ano, quando o acesso internet cresceu vrias vezes, chegando a 16 milhes de
pessoas. (BRANDT, 2011, p. 77).
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gesto centralizadora;
dificuldades no acesso informao;
bloqueio participao dos colaboradores;
falta de recursos;
rigidez formal.
Lembre-se sempre de que os consumidores, as empresas e
a sociedade esto em constante mudana. Alguns fatores
que influenciam positivamente a inovao no presente podero mudar em futuro bem prximo.
Como lembra Maximiniano:
As empresas competitivas da atualidade so formadas por pessoas qualificadas, capazes de fornecer
aos produtos e servios alto valor agregado que o
consumidor se acostumou a exigir. Sem profissionais especializados, no possvel produzir aplicativos de computador nem escneres para medicina,
extrair petrleo do fundo do mar ou fabricar avies.
(2012, p. 10).
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De maneira geral, as organizaes e, em especial, o cidado-consumidor, deste incio de sculo XXI, j possuem
uma noo clara desta nova correlao de foras existentes no mercado. As escolhas, experimentao de produtos
e solues inovadoras j so uma realidade inserida nas
relaes comerciais da atualidade.
Assim sendo, todas as partes interessadas na sobrevivncia e capacidade de crescimento das empresas de pequeno
porte precisam de enfoque na questo da inovao, seja
por questes econmicas ou sociais.
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CONCLUSES
Na busca pela inovao, as empresas sofrem grandes presses por parte da sociedade. Estas presses que so, geralmente, iniciadas externamente pelo prprio mercado consumidor e pela concorrncia, tambm, podem ser geradas
internamente, pelas cobranas de empreendedores e dirigentes que sabem que precisam inovar para permanecer
no mercado.
Acreditamos que algumas variveis so comuns para viabilizar os processos de inovao, como canais de abertura
para participao dos colaboradores ou recursos que permitam algum tipo de investimento em recursos financeiros ou materiais.
No h dvida de que, no caso das micro, pequenas e mdias empresas, este processo poder ser extremamente facilitado, e os benefcios e as vantagens competitivas sobre
a concorrncia sero muito satisfatrios.
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referncias
ANTHONY, Scott ; CHRISTENSEN, Clayton. O caminho
para disrupo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRANDT, R. Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Bezos de revolucionar mercados com apenas um clique.
So Paulo: Saraiva, 2011.
GARY, Loren. Seis insights surpreendentes sobre inovao. Apud Implementando a inovao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
OECH, Roger von. Um chute na rotina os quatro papis essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Cultura, 1995.
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OSTERWALDER, A. et al. Inovao em modelos de negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
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Durante muitos anos no Brasil, os governos no deram a devida relevncia para a inovao como um processo de gerao de riquezas,
desenvolvimento e postos de trabalho para o pas. O tema s comeou
a entrar nas agendas das polticas pblicas com a abertura de mercado
e o advento da internet, nos anos 1990.
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objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a identificar as Agncias de Apoio e Fomento, as polticas pblicas e as estratgias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar
a inovao no Brasil.
Para alcanar esse objetivo, esperamos que, ao longo das aulas, voc
aprenda a:
1. descrever a atuao das principais agncias de fomentos
inovao no Brasil;
2. elencar as principais polticas pblicas direcionadas para inovao no Brasil e os benefcios alcanados pelas micro e pequenas empresas;
3. reconhecer a relevncia de governos, empresas e universidades no apoio inovao.
roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
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A Lei de Inovao veio ao encontro de uma necessidade que governantes e legisladores perceberam de criar um mecanismo que possibilitasse, de forma prtica e simples, o acesso de empresas a recursos
financeiros para viabilizar produtos, servios e modelos de negcios
inovadores, que tambm estivessem em sintonia com as principais demandas da sociedade brasileira.
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A partir da promulgao da lei, Agncias Governamentais de Fomento, como a FINEP (Financiadora de Estudos
e Projetos), a FAPERJ (Fundao de Amparo Pesquisa do
Estado do Rio de Janeiro), o SEBRAE (Servio Nacional de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas), e BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), entre outras, passam a contar com recursos financeiros e isenes
fiscais e tributrias caso invistam em projetos inovadores.
As empresas que quiserem usufruir os benefcios da Lei de
Inovao podero abater recursos financeiros investidos
em inovao no Imposto de Renda, alm de investimentos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Da mesma forma, a
lei permite a contratao de pesquisadores e outros prestadores de servios. Esse foi um grande diferencial dessa
legislao: obter recursos pblicos no reembolsveis (a
fundo perdido) para projetos inovadores.
EXEMPLO
Um exemplo prtico da Lei de Inovao em favor das micro e pequenas empresas brasileiras foi o lanamento do PRIME (Primeira
Empresa Inovadora), pela FINEP. Vamos ver, agora, segundo informaes da prpria FINEP, o conceito desse programa que, no
ano de 2009, contemplou mais 300 micro e pequenas empresas
inovadoras, de zero a 2 anos, apenas no estado do Rio de Janeiro:
O Programa Prime - Primeira Empresa Inovadora
entrou em operao no incio de 2009. Seu objetivo criar condies financeiras favorveis para que
um conjunto significativo de empresas nascentes
de alto valor agregado possa consolidar com sucesso a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos.
A maioria dos empreendimentos inovadores nascentes apresenta fragilidades estruturais e diversas
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Vale ressaltar que os editais viabilizados pela Lei de Inovao so de simples preenchimento, mas exigem que as
empresas candidatas estejam em dia com todos os aspectos legais vigentes em seus estados e enquadramento nas
juntas comerciais.
A Lei de Inovao tambm teve uma importncia simblica para as micro e pequenas empresas, uma vez que
houve uma sinalizao por parte do governo federal e de
outras entidades, como agncias de fomento e universidades, que as pequenas empresas, assim como as grandes organizaes, tambm poderiam pensar em inovao.
Uma realidade pouco provvel at esse momento.
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EXEMPLO
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Apesar de a sociedade brasileira oferecer um elenco considervel de opes para captao de recursos, apoio e
fomento inovao, cabe ao empreendedor buscar as informaes e essas fontes de recursos. Os Governos dos
pases em desenvolvimento j tm a plena conscincia do
potencial do empreendedorismo para um pas, no que diz
respeito a gerar postos de trabalho e ao desenvolvimento
econmico e social.
EXEMPLO
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70
incentivos oficiais proporcionados pela legislao brasileira na atualidade, que exigem o cumprimento de exigncias no mbito legal e fiscal, assim
como projetos consistentes, principalmente voltados para processos de inovao. A grande vantagem
desta modalidade de tomada de recursos so as taxas de juros diferenciadas das instituies financeiras tradicionais, alguns projetos no reembolsveis
e apoio de centros de excelncia nas reas de ensino
e pesquisa.
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Os critrios mais utilizados para avaliao de empreendedores que se candidatam a este tipo de captao de recursos financeiros so os seguintes:
prazos
veis do projeto.
preciso que todo empreendedor que seja um potencial
candidato a alguma modalidade de financiamento tenha
sempre em mente duas perspectivas:
1. nenhum investidor, banco ou agncia governamental, ir financiar qualquer projeto de empreendimento baseado em aspectos subjetivos e sem
consistncia mercadolgica, operacional e, principalmente, financeira. A viso de que o projeto deva
ter condies para assegurar sua autossustentabilidade e seu crescimento em mdio e longo prazos;
2. no caso das agncias governamentais, um componente a mais dever ser levado em considerao,
que a perspectiva social, ou seja, se o projeto contempla de alguma forma a sociedade, por exemplo,
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que tenha um vis para questes ambientais, tecnologias inclusivas, solues inovadoras para demandas pblicas etc.
Outra questo que sempre ser importante para qualquer
investidor a capacidade de gesto dos empreendedores.
EXEMPLO
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No momento em que o empreendedorismo brasileiro vive uma perspectiva de evoluo, tambm importante ressaltar alternativas de
captao de recursos para todo potencial empreendedor, especialmente aqueles cujos negcios esto calcados na inovao.
Uma possibilidade, que j tradicional em outros pases h muito tempo, mas que s na ltima dcada comeou a se consolidar de forma
mais efetiva no Brasil, o chamado capital de risco (Venture Capital).
Segundo O Guia de Captao de Recursos Para Empresas de Tecnologia
da Informao - 2008/2009, lanado pela ASSESPRO - Rio de Janeiro,
capital de risco ou Venture Capital pode ser compreendido como:
Forma de financiamento para estgio inicial de novos empreendimentos, novos produtos ou servios etc. Alternativas de investimento financeiro em empresas nascentes com alto potencial de
crescimento e em empresas de risco. Investimento temporrio em
empresas emergentes com evidente potencial de crescimento.
Vale lembrar um diferencial significativo do capital de risco em relao a outras modalidades de investimento. Nele, as empresas, alm
da injeo de recursos financeiros, tambm podem auxiliar os empreendedores na gesto do negcio. Este tipo de apoio pode ser muito
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relevante para alguns segmentos, como biotecnologia, tecnologia da informao etc., uma vez que, geralmente, os
criadores dessas empresas possuem poucos conhecimentos de gesto.
De acordo com o documento Desmistificando o Capital
de Risco, editado pelo Fundo CRIATEC, criado em 2007
pelo BNDES, as principais caractersticas do capital de risco so: O Capital de Risco se difere de um investimento comum, pois o empreendedor estar livre de qualquer
dvida caso a valorizao no ocorra conforme esperado.
Alm disso, no so exigidos avalistas ou garantias. (p. 5).
Para delinear bem as diferenas do capital de risco em relao ao financiamento tradicional, vejamos os principais
aspectos assinalados pelo CRIATEC:
Financiamentos
Contratao de dvidas
Pagamentos de juros
Necessidades de garantias e avalistas
O risco assumido inteiramente pelo tomador
Capital de risco
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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004)
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Em um mundo onde a aprendizagem colaborativa pela internet to importante, e em que ocorre uma grande flexibilizao das relaes formais do trabalho (Empregador
-Empregado), o crowfunding surge como uma alternativa
atual e criativa para viabilizar novos negcios, produtos e
servios.
A obteno de apoio e recursos financeiros para um novo
negcio no uma tarefa fcil e pode ser um grande desafio para empreendedores iniciantes. Mas, como observamos, o Brasil conta atualmente com uma srie de
possibilidades que no existiam h 20 anos. Portanto,
consideramos o cenrio atual como favorvel no que diz
respeito s possibilidades, desde que haja capacitao por
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Aula 2 Polticas pblicas voltadas para o processo de inovao: Lei de Inovao (2004)
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Ler, pesquisar na internet e conversar com empreendedores mais experientes podem ser formas de se estar mais
preparado para alcanar esses objetivos.
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Em meados dos anos 1990, dois professores do conceituado MIT (Massachussets Institute of Technology), Henry Etzkovitz e Loet Leydesdorff,
cunharam o conceito de trplice hlice, que tem como base o desenvolvimento econmico baseado no trinmio: Governo universidade
empresa. Na perspectiva dos autores, os Governos devem fomentar polticas pblicas e leis que potencializem a criao de negcios,
principalmente aqueles com alto grau de inovao. As universidades,
por meio dos pilares ensino e pesquisa (principalmente) iriam oferecer
subsdios para a inovao. Fechando o ciclo, as empresas receberiam
estas inovaes, que proporcionariam empregos, tributos e desenvolvimento econmico e social para toda a populao.
Uma viso interessante do conceito de trplice hlice que seu funcionamento depende de um movimento contnuo. Cada p da hlice
faz a outra girar e, assim, sucessivamente.
EXEMPLO
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CONCLUSES
A sociedade brasileira precisa processar uma mudana
cultural e social para incorporar esses novos atores. Certamente, no sculo XXI, no ser mais papel do Estado
gerar empregos ou postos de trabalho para a populao.
Por outro lado, observamos uma srie de oportunidades
proporcionadas pelo novo mundo digital no qual estamos
inseridos. Como j observamos, o novo mundo digital,
que rene tecnologia da informao e servios, oferece
oportunidades para todos os que conseguirem aliar essas
duas vertentes.
As universidades, por meio de pesquisa e ensino, e os Governos, por meio de aes que simplifiquem e fomentem
aes empreendedoras, certamente faro surgir um novo
cenrio que favorea as empresas inovadoras e proporcionaro nossa insero em um mundo globalizado, com
empresas, produtos e servios inovadores, assim como
postos de trabalho de qualidade e bem remunerados.
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referncias
ASSESPRO/RJ. Guia de captao de recursos para empresas de TI. Rio de Janeiro: ASSESPRO, 2008.
ASHOKA; McKinsey. Empreendimentos sociais sustentveis. So Paulo: McKinsey, 2001.
BRANDO, Vladimir; GONALVES, Ada Cristina V. et al.
Brasil Inovador: o desafio empreendedor: 40 histrias
de sucesso de Empresas que investem em inovao. Braslia: IEL, 2005.
CRIATEC. Desmistificando o capital de risco. Rio de Janeiro: Fundo Criatec, 2007.
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Projeto de consultoria
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No h dvidas de que o mercado de consultoria cresce de forma promissora no Brasil, principalmente em funo de demandas cada vez
mais complexas das organizaes e de uma viso mais clara por parte
do mercado do que o trabalho de consultoria e sua forma de atuao. Hoje, o mercado de consultoria no Brasil conta com empresas que
atendem a diversos segmentos, o que demonstra a consolidao e a
profissionalizao desse setor.
Nesta unidade, pretendemos apresentar caractersticas dessa relevante
atividade profissional e o modo de operao dos profissionais que optaram por esse tipo de atuao.
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objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a analisar as principais caractersticas de um roteiro
(projeto) de consultoria empresarial.
roteiro da unidade
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 - Projeto de consultoria: o que e quando
utilizar
Aula 2 - Operacionalizando o projeto de consultoria
Aula 3 - Intervenes a partir da consultoria
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Projeto de consultoria
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Sobre esse novo momento que marca as relaes empresariais, Concistr faz o seguinte registro:
As empresas tornaram-se refns da viso de curto prazo, exigncia bsica do turbocapitalismo. De incio, os processos de reengenharia traduzidos como fazer mais com menos deram forma a
uma obsesso pela reduo de custos, o que, na verdade, traduziu-se em desemprego para um nmero incontvel de pessoas.
(2012, p.11).
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Projeto de consultoria
o sistema garantir os meios. A sada est no pensamento autnomo, sem que a administrao da
carreira de um executivo seja terceirizada, assegurando-lhe assim os meios de locomoo no mercado
de trabalho. (2012, p.15).
EXEMPLO
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Projeto de consultoria
Econmicas
Financeiras
Tcnicas
Mercadolgicas
Administrativa
Comportamentais (2012, p. 81)
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Projeto de consultoria
EXEMPLO
Apesar do uso sistemtico de consultorias internas, Rebouas lembra eventuais desvantagens deste conceito:
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A era do conhecimento se impe, ento, como um imperativo para todas as organizaes nas quais os recursos
naturais e financeiros esto alternando seu grau de importncia e impacto com o chamado capital intelectual.
A utilizao adequada destes recursos informacionais
um mecanismo para diluir eventuais riscos na atividade
empresarial.
IMPORTANTE/ATENO
Sempre que uma empresa contratar os servios de uma consultoria, este paradigma precisa ser lembrado! Nenhum consultor
trabalha isoladamente, ou seja, sem a ajuda de outros colaboradores da empresa contratante. Porque, sem informao, no ser
possvel estabelecer qualquer diagnstico e, muito menos, propor solues.
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Projeto de consultoria
apresentao de argumentos de forma diferenciada, de acordo com certas caractersticas comportamentais da outra parte;
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prestao de servios, o ideal que a relao entre consultorias e empresas-clientes no precise utilizar esses mecanismos e que seja priorizado um relacionamento amigvel
e produtivo para o bem comum das partes envolvidas no
projeto.
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Projeto de consultoria
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No que diz respeito s operaes inerentes ao processo de consultoria empresarial, entendemos que contemplar, em sequncia lgica,
algumas etapas poder ser decisivo para o sucesso de um projeto de
consultoria empresarial externa. As etapas so as listadas a seguir.
1. Entender o que o cliente quer
Um problema bem definido j possui 50% de sua resposta diz
a mxima annima com muita razo. Identificar as causas que
esto levando a empresa-cliente a contratar uma consultoria ,
aparentemente, uma questo simples. Mas, na prtica, no . Em
primeiro lugar, o cliente nem sempre sabe definir com clareza
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Projeto de consultoria
documentos
etc., que devero ser entregues pela consultoria durante e ao final do projeto).
A formatao de uma boa proposta por parte de consultores poder ajudar os clientes na compreenso de todo
o projeto, assim como as etapas para se atingir os objetivos propostos. Aps a assinatura do Aceite por parte do
cliente, o projeto j pode ser iniciado.
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3. Operao
Por maior que seja a experincia dos consultores,
nenhum projeto similar, uma vez que o perfil das
empresas-clientes e as condies de trabalho sempre sero distintos. Entretanto, cada consultoria
pode ter padres e formas de atuao sistematizados a partir de conhecimentos e curva de experincia prprias. Por exemplo, uma consultoria pode
oferecer um software desenvolvido por sua equipe
para seus clientes ou utilizar modelos estratgicos
padro em seus projetos. A forma de operao de
cada consultoria ser importante para seu posicionamento de mercado perante os potenciais clientes.
Independentemente do modo de atuao, toda empresa de consultoria precisa ter a conscincia de
dois aspectos comuns a todos que atuam nesse segmento. Primeiro, um projeto possui incio, meio e
fim, portanto, cumprir os prazos estabelecidos na
proposta dever ser uma preocupao constante
por parte da equipe envolvida, pois os consultores
no ficaro alocados por tempo indeterminado. O
segundo diz respeito identificao de colaboradores na empresa-cliente que sero acionados para
repassar informaes sobre o negcio, contribuir
com sugestes e atuar na implementao das recomendaes propostas. Todo consultor precisa ter
conscincia que o xito de seu trabalho sempre depender, em grande parte, da colaborao dos empregados da empresa-cliente, portanto, identificar
e manter um relacionamento adequado com essas
pessoas um fator determinante para o processo
de consultoria.
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Projeto de consultoria
4. Entregveis
Como j vimos, durante a realizao de um projeto, os consultores podem finalizar algumas etapas,
subprodutos, (relatrios parciais, por exemplo), que
so chamados entregveis. O cumprimento dos
prazos previstos na proposta de fundamental importncia para a credibilidade do trabalho dos consultores. Geralmente, o principal entregvel um
relatrio geral, com todas as anlises, os registros
de informaes e as recomendaes da consultoria
para a empresa-cliente.
Como cada projeto de consultoria possui caractersticas
prprias, em funo do porte, ramo de atuao e histrico
de cada cliente, as consultorias precisam ter flexibilidade
para enfrentar desafios e situaes complexas que podero ocorrer ao longo do processo. Assim, enfatizamos que
as habilidades analticas e relacionais so sempre essenciais na fase de operao.
O autor tambm sinaliza alguns aspectos prticos que devero ser considerados na administrao de projetos:
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A partir do diagnstico para a identificao das demandas e necessidades de cada cliente, assim como para a realizao das aes propostas
na fase de operao, a consultoria contratada deve propor sugestes e
recomendaes que podero auxiliar os clientes na soluo de problemas e melhorias no negcio, de forma geral.
Durante este processo, imprescindvel o estabelecimento de um bom
relacionamento com as pessoas-chave da empresa-cliente, uma vez
que, sem esse tipo de apoio, os consultores tero muitas dificuldades
na obteno de informaes que serviro como subsdios para a elaborao de um bom diagnstico.
Faz parte do trabalho de consultoria lidar com colaboradores que nem
sempre esto dispostos a repassar informaes de forma adequada,
seja por desconfiana, temor ou por falta de conhecimento detalhado
do projeto. Neste sentido, o papel da alta direo da empresa muito
importante, informando qual ser a finalidade do projeto de consultoria e como os colaboradores podero contribuir para o sucesso do
projeto.
Um procedimento de grande utilidade recorrer a documentos e registros formais da empresa-cliente. De acordo com Maximiniano:
O histrico da empresa e suas perspectivas o registro de operaes passadas mostram o que a empresa fez no mercado e
permite avaliar o que ela pode continuar fazendo atualmente e no
futuro. Uma empresa bem-sucedida [sic.] deve ter desenvolvido
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Projeto de consultoria
Segundo a ONG Ashoka e a McKinsey & Company, algumas perguntas-chave so oportunas para que a consultoria avalie o momento atual de seus clientes no que diz
respeito gesto:
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Podemos concluir que, em qualquer projeto de consultoria, haver momentos em que o consultor atuar ora como especialista, ora como mo de obra, ora
como facilitador. O importante reconhecer, nos diversos momentos do projeto, qual o papel que est
se exercendo. (2012, p. 36).
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Projeto de consultoria
Empresas
formadas por estudantes universitrios que prestam servios em diversas reas do conhecimento,
sempre com orientao de professores;
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Vale ressaltar que no cabe aos consultores insistir em determinados processos decisrios, por mais que lhe paream os mais
corretos para a situao da empresa, caso os dirigentes no adotem as sugestes. Em muitos casos, os dirigentes no adotam
as recomendaes por questes no reveladas aos consultores,
como rixas entre os scios ou dificuldades financeiras.
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Projeto de consultoria
CONCLUSES
O trabalho das consultorias poder ocasionar mudanas
significativas nas empresas-clientes, assim a responsabilidade de quem atua neste mercado muito grande. Portanto, manter-se atualizado, por meio de educao continuada, no que diz respeito rea dos servios oferecidos,
imprescindvel para todos os profissionais que atuam em
consultoria.
Como toda prestao de servios, onde prevalecem aspectos intangveis e subjetivos, a qualidade no atendimento
ao cliente, marcada pelo conhecimento tcnico e comportamento tico, ir assegurar para a consultoria recomendaes favorveis para o mercado, assim como a possibilidade de recontratao em novos projetos.
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referncias
ASHOKA e McKinsey. Empreendimentos sociais sustentveis. Inc-SP, Peirpolis: Ashoka, Empreendimentos Sociais
e McKinsey & Company, 2001.
CONCISTR, Luiz. Consultoria: uma opo de vida e carreira. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2012.
MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Empreendedorismo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
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