Unidad 3. Contratacion Capacitacion y Evaluacion de Desempeno

Administracin del capital humano
Unidad 3. Contratacin, capacitacin y evaluacin de desempeo
Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME
Programa de la asignatura: Administracin del capital

humano
Clave:
07142317
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Presentacin de la Unidad
La rpida evolucin que tiene en la actualidad la tecnologa, la competencia, la aplicacin
del conocimiento, as como la globalizacin de la relaciones comerciales entre pases,
genera presin sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formacin,
desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto
importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas.
La capacitacin y profesionalizacin de las personas que trabajan y colaboran en las
empresas es de vital importancia para brindar un servicio de calidad que satisfaga las
necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden.
Es por esta razn que se requiere poner nfasis en la contratacin, capacitacin y
evaluacin del desempeo del personal, considerando siempre los elementos que forman
parte de estos procesos: el diagnstico de las necesidades de capacitacin (DNC),
desarrollo de programas de capacitacin y el diseo de esquemas de evaluacin de
desempeo que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como
su aporte para lograr los objetivos de la empresa.
Esta unidad inicia con la revisin general de los aspectos que se consideran dentro del
proceso de contratacin en la empresa, de acuerdo a la legislacin vigente en Mxico, y
que regulan la relacin laboral de forma individual y colectiva.
Una vez que se ha contratado al personal es muy importante que los procesos de
induccin y socializacin permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos,
misin, visin, filosofa, dependencias jerrquicas, relaciones interdepartamentales,
funciones y procesos que vayan a realizar, esto podr garantizar que los nuevos
empleados se integren de manera efectiva, ya que conocern los lineamientos y formas
de operar especficos de la empresa y del puesto, por esta razn en esta unidad se
analizar la relevancia de contar con procesos formales de orientacin al nuevo empleado
que coadyuven a una mejor integracin y a disminuir la rotacin del personal.
Adems de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral
productiva, hoy en da se asumen los procesos de formacin y desarrollo del capital
humano con un enfoque estratgico, de esta forma analizars que contar con procesos y
programas de capacitacin continua que permita el desarrollo y crecimiento profesional
para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes niveles jerrquicos de la
empresa, lo que le permitir tener una ventaja competitiva en el futuro.

La unidad finaliza con la importancia de implementar mtodos e indicadores para evaluar

el desempeo del capital humano, esto permitir diagnosticar la eficiencia y eficacia en los
procesos, en la capacitacin y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente
en la productividad empresarial y los resultados que mostrarn las reas de oportunidad
que se debern considerar en la capacitacin, el tener empleados bien capacitados y con
altos niveles de desarrollo profesional garantizar la elevacin de la productividad y la
mejora en la rentabilidad de la empresa.
Propsitos
Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:
Identificar los elementos para una contratacin.
Analizar el proceso de la induccin.
Identificar la importancia de los planes de
capacitacin y desarrollo en los procesos de capital
humano.
Analizar el proceso de evaluacin de desempeo
en los diferentes puestos de una empresa.
Competencia especfica
Analizar los elementos destacados de la contratacin laboral, as

como los procesos de capacitacin y de evaluacin del desempeo
para alcanzar el nivel de eficiencia esperado en la operacin de la
empresa mediante el estudio de instrumentos y tcnicas de
evaluacin.

3.1 Tipos de contratos y aspectos legales
Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en su
estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la
calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos
como: salarios, tipos de contratos, duracin de las jornadas de trabajo, productividad,
capacitacin, disciplina laboral, entre otros.
Por la relevancia que tienen no slo para la empresa sino tambin para el adecuado
desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de
leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor
profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.
A continuacin se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (ltima reforma,

2014). En ella se contemplan las garantas y libertades que tienen los individuos y la
proteccin de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos
sociales que regulan garantas mnimas asegurables para los trabajadores.
Derecho al trabajo.
Derecho al salario mnimo.
Indemnizacin ante despido injusto.
Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones.
Seguridad social. En algunos pases ste es un mecanismo tripartito: el
empleado, el patrono y el Estado aportan dinero.
Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de
trabajo. La materia contempla dos temas especficos: los accidentes del trabajo
y las enfermedades profesionales.
Derecho de sindicalizacin.
Derecho de huelga y de cierre patronal.
Derecho a negociar colectivamente.

La Ley Federal del Trabajo (LFT). ltima reforma publicada por el Diario Oficial
de la Federacin el 30 de noviembre de 2012. Es un cuerpo de leyes referente al
artculo 123 constitucional. Es la fuente ms importante del Derecho laboral mexicano,
donde se plasma el ordenamiento jurdico respecto del trabajo y dichas disposiciones
tendrn que ser acatadas tanto por patrones como empleados.
Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulacin de derechos

laborales, garantizando a los trabajadores de los pases signatarios los derechos
mnimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad depender
de cada legislacin nacional.
Existe una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los
regmenes de derecho de trabajo en los pases. Entre stos se encuentran:
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).

Los pactos o convenios de las Naciones Unidas.
Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente
equiparar las condiciones de trabajo entre dos o ms pases, especialmente,
para evitar inmigraciones masivas entre pases vecinos.
Leyes no laborales. Tambin se consideran como parte de la Legislacin laboral, ya

que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado,
por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras
disciplinas del Derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el
Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no
previstas en la legislacin laboral.
Reglamentos. Normas especficas de ejecucin de las leyes laborales, dictados por el
Poder Ejecutivo, dentro de los lmites permitidos por la Constitucin y las mismas
leyes, en el caso de la LFT, se considera el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo.
El inicio, desarrollo y terminacin de una relacin laboral debe estar apegada al marco
legal establecido en nuestro pas. Cada vez que se inicia una relacin de trabajo, lo
primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde
se estipulan las condiciones bajo las cuales se deber prestar un trabajo.
Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada
trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio
personal subordinado a cambio de una remuneracin.

Tambin existe el Contrato colectivo de trabajo que es aqul que se celebra entre uno o
varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos
de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el
trabajo en una o varias empresas o establecimientos.
Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contempla un conjunto de
artculos que protegen al trabajador, o bien, dan garantas al empleador, por ejemplo:
El artculo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las
siguientes:
Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.
Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades
competentes y las que indiquen los trabajadores.
Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,
tiempo y lugar convenidos.
Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de
las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo.
Observar buenas costumbres durante la prestacin del trabajo.
Otras obligaciones de carcter general.
De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las
siguientes:
Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas.
Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones conforme a las normas
vigentes.
Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y
materiales necesarios para la ejecucin del trabajo.
Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose del maltrato de
palabra o de obra.
Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las
elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales
y censales.
Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempear una comisin
accidental o permanente de su sindicato o del Estado.
Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en trminos de ley.
Proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccin que establezcan los
reglamentos.

Otras obligaciones de carcter general, citadas en el artculo 132 y 133 LFT.
El fin de la relacin laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se sealan
dentro de la LFT y se clasifican en:
Suspensin
Rescisin
Terminacin
Como se observa en este apartado, las relaciones laborales en Mxico y en los distintos
pases estn legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados,
teniendo como objetivo la proteccin de ambas partes, por lo que deben cumplir de
manera obligatoria.
Cada pas establece sus propias normas legales diseadas segn las caractersticas
sociales de cada pas, en Mxico la legislacin referente es la Ley Federal del Trabajo,
que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relacin laboral.
3.1.1. Contrato individual y colectivo

Como ya se mencion, cuando se inicia una relacin laboral entre empleado y empleador
es necesario que exista una relacin contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se
celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases ms importantes
de la prestacin del servicio.
Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, stas son:
El contrato individual de trabajo

El contrato colectivo de trabajo
El contrato individual
La LFT establece, en su artculo 25, que los empleadores se encuentran obligados a
establecer las condiciones de trabajo con sus empleados a travs de contratos por escrito,
y en caso de no cumplirse con dicha obligacin legal, stos se hacen acreedores a
sanciones de carcter administrativo y legal.
Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se
refiere el artculo mencionado y que a continuacin se detallan:

1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, CURP, RFC, domicilio del
trabajador y del patrn.
2. Tipo de la relacin de trabajo.
3. El servicio que debe prestarse.
4. El lugar en el que deba prestarse el servicio.
5. La duracin de la jornada.
6. La forma y el monto del salario.
7. El da y el lugar de pago del salario.
8. Capacitacin o adiestramiento en trmino de los planes y programas establecidos.
9. Condiciones de trabajo tales como das de descanso, vacaciones y dems que
convengan el patrn y el trabajador.
La LFT permite la celebracin de tres tipos de Contratos de Trabajo:
Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artculo 35

de la ley y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que
desempean los empleados son de carcter permanente.
Por tiempo determinado. El artculo 37 de la LFT establece que este tipo de contrato
se justifica siempre y cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a
cabo, y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.
Por obra determinada. Este contrato nicamente es permitido cuando lo exija la
naturaleza de las labores a realizar, y especficamente, como su nombre lo indica, por
una obra en un perodo de tiempo.
El contrato colectivo
Este contrato es celebrado por uno o ms empleadores con una o ms organizaciones
sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u
otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones
por un tiempo determinado y deber contener:
Los nombres y domicilios de los contratantes.

Las empresas y establecimientos que abarque.
Su duracin o la expresin de ser por tiempo determinado o indeterminado.
Las jornadas de trabajo.
El monto de los salarios.
Las clusulas relativas a la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores en la
empresa o establecimiento que comprenda.

Disposiciones sobre capacitacin o adiestramiento que se debe impartir a quienes

ingresen a trabajar a la empresa o establecimiento.
Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las comisiones mixtas, de
acuerdo con la LFT.
Las dems condiciones que convengan ambas partes.
No producir efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinacin de

los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y
vacaciones, se aplicarn las disposiciones legales.
En el contrato colectivo podr establecerse que el empleador admitir exclusivamente
como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta
clusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no sern de aplicacin en
perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus
servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato
solicite la celebracin o revisin del contrato colectivo y la inclusin de la clusula de
exclusin.
Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra
determinada, ser revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el
artculo 399 LFT.
Tambin en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos
colectivos. Si ninguna de las partes solicit la revisin en los trminos del artculo 399 LFT
o no se ejercit el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogar por un periodo
igual al de su duracin o continuar por tiempo indeterminado.
El contrato colectivo de trabajo termina por alguna de las siguientes razones:
Mutuo consentimiento.
Renuncia escrita del trabajador.
Por quiebra.
Por muerte del trabajador.
Terminacin de la obra.
Incapacidad permanente del trabajador fsica o mental que le impida el desempeo
de sus labores.
La caracterstica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los
grupos sociales, representantes de los factores de la produccin, el capital y el trabajo,
para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la

nica limitacin establecida en el artculo 123 constitucional relacionada con los derechos
mnimos de los trabajadores considerados en lo individual.
El contrato colectivo de trabajo ofrece la proteccin ms amplia y completa a cualquier
tipo de trabajador y establece la defensa ms efectiva en cuanto a las condiciones que se
impongan para su ejercicio, sin ms limitacin que la impuesta por las propias partes
interesadas.
Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos
de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable
ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestin, cumpliendo
con los requisitos legales que estn establecidos.
Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se
encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del
empleado, desarrollar su sentido de identificacin con la empresa, motivar al personal, as
como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT; tienen derecho a estas prestaciones
quienes cumplen con los requisitos del artculo 20 (es decir, que preste un trabajo
personal subordinado a una persona fsica o moral mediante el pago de un salario).
Las prestaciones mnimas establecidas por la LFT son:
Descanso: Por lo menos 1 da de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con
goce de salario, as como los das festivos de descanso obligatorio (Art. 74).
Vacaciones: Un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el trabajador tenga por
lo menos 1 ao laborando en la empresa (Art. 76). Dichos das aumentarn segn
lo estipulado en dicho artculo.
Prima vacacional: Los trabajadores tendrn derecho a una prima mnima de 25%
sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones (Art. 80).
Aguinaldo: Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de
Diciembre (Art. 87).
Capacitacin: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitacin o
adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de comn acuerdo
entre el patrn y el sindicato o sus trabajadores, y deben ser aprobados por la
Secretara del Trabajo y Previsin Social. Los costos y tiempos requeridos debern
ser cubiertos por la empresa en su totalidad.
Prima de antigedad: Doce das de salario por cada ao de servicios (art. 162) a
los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una
antigedad de 15 aos por lo menos. Asimismo se otorgar a los que se separen
por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo.
10

Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De
acuerdo a las leyes de dichos organismos.
Sin embargo, existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones
otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y
polticas de cada organizacin, y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por
las leyes.
En Mxico se encuentran prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:
Actividades sociales, deportivas, recreativas

Ayuda de alimentacin
Ayuda de educacin
Ayuda de matrimonio
Ayuda de transporte
Ayuda para guardera
Ayuda por nacimiento de hijos
Becas de estudio
Bono por asistencia
Bono por desempeo
Bono por productividad
Club deportivo/social
Descuentos empresariales (por convenio de la empresa)
Descuentos en productos de la empresa
Das de descanso adicionales a los de la Ley
Estacionamiento
Examen mdico peridico
Fondo de ahorro
Permisos con goce de sueldo por contingencias personales
Plan de acciones
Plan de automvil (incluidos gastos)
Plan de pensiones
Plan de retiro
Premio de asistencia
Premio de puntualidad
Prstamos personales
Seguro de auto
Seguro de gastos mdicos mayores/menores
Seguro de inmuebles
Seguro de vida
11

Vales de despensa
Vales de gasolina
Hay que aclarar que la mayora de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las
empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT.
La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica
que no haya la relacin laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de
trabajo, las cuales deben estar apegadas mnimamente a lo establecido por la LFT.
3.1.2. IMSS
Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores se encuentra
la seguridad social, la cual es importante y obligatoria, por lo que el gobierno mexicano ha
establecido que todos los trabajadores debern contar con servicios mdicos y de salud;
para los empleados de empresas privadas se dan a travs del Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior, en
esta seccin estudiars la funcin y relacin del Seguro Social Mexicano y cmo
interviene en las relaciones laborales.
El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la
asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestacin laboral
de un servicio.
La Ley del Seguro Social, en su ltima reforma publicada en el diario Oficial de la
Federacin (DOF) el 02 de abril de 2014, establece en su artculo 2 que:
La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia
y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y
colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y
previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el
Estado.
Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero
patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano.
Para su determinacin se toman en cuenta: el salario base de cotizacin del trabajador, el
12

salario mnimo del Distrito Federal, el salario mnimo del rea geogrfica del asegurado y
los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo el
rgimen obligatorio.
En el artculo 11 de la LSS se menciona que el rgimen obligatorio comprende los
seguros de:
I.
II.
III.
IV.
V.
Riesgos de trabajo;
Enfermedades y maternidad;
Invalidez y vida;
Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez,
Guarderas y prestaciones sociales.
En todas estas ramas, el empleador tiene la obligacin de cotizar y, con excepcin de la

rama del retiro, la cotizacin se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los
factores de costo ms importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso
considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.
Por otra parte, debe tenerse tambin presente que si no retiene oportunamente la cuota
obrera y la paga al Instituto, ste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el
empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.
El procedimiento para el clculo de los montos de las cuotas en cada

uno de los seguros o ramas aparece detallado en la LSS y en las
disposiciones de la Ley que se emiten cada ao. A continuacin se
muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodologa de
clculo de las cuotas obrero patronal.
13

Cuotas obrero-patronales y aportaciones de vivienda.
Primas por ramo de seguro
Seguro
Riesgos de
trabajo 1
Prestaciones
En especie y
dinero
Patrn
Conforme con su
siniestralidad laboral
Cuotas
Trabajador
Total
0.00%
Prima
correspondiente
Base
salarial
Salario base
de
cotizacin
(SBC)
Cuota fija por 20.40%

cada
trabajador
hasta por tres
SMGVDF2
0.00%
20.40%
SMGVDF
Cuota
1.10%
adicional por
la diferencia
del SBC y de
tres
VSMGVDF3
Gastos mdicos
1.05%
para pensionados
y beneficiarios
0.40%
1.50%
Diferencia
entre el SBC
y tres
VSMGVDF
0.375%
1.425
SBC
0.70%
1.75%
0.25%
0.625%
0.95%
2.375%
SBC
SBC
2.00%
3.150%
0.00%
1.125%
2.00%
4.275%
SBC
SBC
1.00%
0.00%
1.00%
SBC
Enfermedades y En especie
maternidad
En dinero
Invalidez y vida En especie y
dinero
Retiro, cesanta Retiro
en edad
CEAV
avanzada y
vejez (CEAV)
Guarderas y
En especie
prestaciones
sociales
Fuente: http://www.idconline.com.mx/seguridad/2014/01/09/factores-2014-para-aportaciones-de-seguridad-social
Notas:
1 En enero y febrero de 2014 se aplicar la declarada en febrero de 2013. La prima a considerar del 1o de
marzo 2014 al 28 de febrero de 2015 se calcular segn la frmula de los artculos 72 de la LSS y 32 del
RACERF1, y se presentar al IMSS, en la declaracin respectiva a ms tardar el ltimo da de febrero de 2014
2 Salario Mnimo General Vigente en el DF
3 Veces el Salario Mnimo General Vigente en el DF
14

En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los
trabajadores, los patrones y la aportacin gubernamental que apoya a la prestacin del
servicio de seguridad social.
En Mxico, el IMSS representa, para todos los trabajadores de las empresas privadas, la
posibilidad y garanta de salud, de ah su importancia.
15

3.1.3. INFONAVIT
Desde la Constitucin de 1917 se estableci la obligacin de los patrones de
proporcionar a sus trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Durante muchos
aos no se cumpli realmente con esta obligacin por dos razones; la primera, el
elevado costo que significara proporcionar casas-habitacin a cada trabajador y, en
segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir,
no se saba con exactitud en qu plazos y bajo qu condiciones, cada empleador
debera proporcionar las casas habitacin.
En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara ms
prctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador.
La solucin, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos
sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se cre as un organismo
descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores, conocido como INFONAVIT.
Los patrones entregan al INFONAVIT una aportacin del 5% sobre el salario integrado
de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los
recursos para conceder crditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese
sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligacin prevista en la
Constitucin y repetida en la LFT.
3.1.4. SAR
El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestacin de seguridad establecida
en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo
plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo
o muerte, sustentado en una base financiera slida.
Este sistema se cre el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobacin de una serie de
modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que
los patrones estn obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento
sobre el salario base de cotizacin. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de
crdito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales
acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas
Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).
Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de
ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, as como a operar las
16

Sociedades de Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES),
invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de
acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.
La cuenta individual es aquella que el asegurado abre en la Afore de su eleccin para
que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, as como las que sus patrones y el
gobierno estn obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se
depositan tambin los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarn al ahorro.
Con lo expuesto anteriormente se nota la preocupacin del gobierno por brindar a los
trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que garanticen una
vejez de calidad sin preocupaciones por la manutencin y adicionalmente a esto
provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrn disfrutar en su retiro
laboral, que les permita cubrir sus necesidades bsicas en la edad de adulto mayor.
3.1.5. RFC
El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la
Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico a toda persona fsica o moral en Mxico que
realice alguna actividad lcita y le genere un ingreso econmico, las personas fsicas o
morales estn obligadas a pagar impuestos a la federacin. A estas personas se les
llama contribuyentes.
Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona fsica como su
nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El
registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administracin Tributaria (SAT) de
la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), y es obligatorio para todos los que
seale el Cdigo Fiscal de la Federacin.
De acuerdo con el SAT, el trmite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes
debe realizarse en la pgina de internet y completarse en cualquier Administracin Local
de Servicios al Contribuyente dentro de los diez das siguientes al envo de la solicitud.
Para acudir a la Administracin Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y
debe llevar los siguientes documentos:
1.
2.
3.
4.
Acta de nacimiento o constancia de la CURP.

Comprobante de domicilio.
Identificacin personal.
Nmero de folio asignado que se le proporcion al realizar el envo de su
preinscripcin.
17

5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la
personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y
ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario
pblico.
Cuando se refiere a personas morales (empresas), deber entregarse una copia
certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de
nacimiento.
Una de las preguntas ms frecuentes que se hacen las empresas es acerca del impacto
que todas las obligaciones que se han mencionado tienen sobre los costos de
operacin, tomando en cuenta la ampliacin de las operaciones, o revisin de los
presupuestos de operacin. Revisa en la pestaa Material de apoyo el artculo publicado
en el portal de CNNEXPANSIN Cunto te cuestan tus empleados? para ejemplificar
el costo de un empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario.
En los apartados anteriores se han revisado las caractersticas legales que deben
cumplir, tanto empleados como patrones, por los que la obligatoriedad dar seguridad en
la relaciones laborales; los empleados debern estar protegidos tanto en las reas de
salud y seguridad social, como en su jubilacin a travs del fondo para el retiro que les
dar seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en Mxico.
Actividad 1.Contratos laborales

Esta actividad te permitir identificar los elementos legales que integran las empresas
en los contratos de trabajo individual, colectivo y contrato ley. Para ello:
1. Revisa en diferentes fuentes de informacin confiables, como pginas de internet,
documentacin de empresas, agencias de empleo, entre otras, formatos de
modelos de contratos individuales, colectivos, contrato ley.
2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran
en estos contratos y construye un cuadro comparativo de las principales diferencias
entre el contrato individual, colectivo y contrato ley.
3. Menciona un ejemplo de cada uno de los contratos.
4. Coloca tu archivo en la seccin Tareas con la nomenclatura GACH_U3_A1_XXYZ
y espera retroalimentacin.
No olvides consultar los criterios de evaluacin de la actividad.
18

3.2. Induccin
La induccin u orientacin, como tambin se conoce a esta etapa o fase del proceso de
gestin estratgica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados
en la organizacin, que conozcan las caractersticas de su puesto de trabajo y en la
presentacin de las personas con las que trabajar. Por estas razones el proceso de
induccin est orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo,
conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajar, esto para
que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo.
Dentro de la induccin, la socializacin laboral ocupa un lugar muy importante, ya que se
establecern los lazos laborales con las personas con las que se formarn los equipos
de trabajo.
Jofre, R. (2007), define a socializacin laboral como:
un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los

valores, las competencias, los comportamientos esperados, los
conocimientos sociales que son esenciales para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como
miembro en las actividades de una organizacin
En este proceso, como seala Dolan (2007, p. 156), el nuevo empleado conoce y acepta
los valores y las normas de la organizacin, los comportamientos esperados y el
conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organizacin. Por ello,
es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre
el nuevo empleado.
Los principales objetivos de la induccin y la socializacin de los empleados son los
siguientes:
Reducir los costos de puesta en marcha.

Reducir el estrs y la ansiedad.
Reducir la rotacin del personal.
Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo.
19

Adems se pueden agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2007), en
el artculo sealado anteriormente:
Facilitar el proceso de socializacin.

Mayor compromiso y rendimiento potencial.
Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
Facilitar el aprendizaje.
Es importante mencionar que una orientacin o proceso de socializacin deficiente

puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad,
entusiasmo y aportaciones a la organizacin, por esto la direccin de la organizacin y el
rea de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso.
EL proceso de induccin es la primera etapa que se debe llevar a cabo despus de la
contratacin del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado
empezar a sentirse parte de la organizacin, adems de que se familiarizar con la
empresa y sus compaeros, esto, combinado con el manual de bienvenida, le permitir
al nuevo colaborador conocer dnde trabajar y qu pretende la empresa de l.
3.2.1. Manual de bienvenida

El manual de bienvenida, tambin conocido como manual de induccin, es un
documento creado por las empresas que apoya a la induccin del nuevo trabajador a la
empresa; este manual le presenta al trabajador toda la informacin relevante de la
empresa de manera general, desde su historia, dueos, objetivos, misin, visin, qu se
pretende como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes
laborales del nuevo trabajador, facilitndole la integracin como uno ms del equipo.
El perodo de induccin junto con el manual de bienvenida, o acogida como tambin se
conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados
muy favorables, permitiendo:
Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite, a los nuevos colaboradores,

signos de seriedad y organizacin, as como la creencia de valoracin del
personal.
Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado a la empresa.
Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales de su relacin
laboral con la empresa.
Favorecer la comunicacin interna.
20

Favorecer la comunicacin social del individuo al relacionarse correctamente en

su entorno laboral.
Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso
hay que prestar especial atencin a la definicin de su contenido y estructura.
Cod, en su artculo publicado en el sitio
Gestinrestaurantes.com en 2011, seala que hay que
entender el tipo de informacin que se desea trasmitir al
empleado y el nivel de detalle.
A partir de estas definiciones se elabora el ndice de contenidos para despus iniciar el

proceso de redaccin, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la
relacin del nuevo empleado con la empresa.
Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es:
cules son algunos de los contenidos bsicos que ha de contener un manual de
bienvenida? Adems de la introduccin con la bienvenida del presidente o director
general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberan
faltar:
Presentacin de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las
grandes compaas.
Caractersticas diferenciadoras de la empresa.
Misin y visin de la empresa.
Valores y objetivos.
Organigrama con fotografas y datos de contacto.
Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el
organigrama.
Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores aadidos y lo que los
diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.
Recomendaciones sobre conducta, hbitos de higiene e indumentaria.
Poltica laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.
Breve descripcin del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.
Seguridad alimentaria.
Prevencin de riesgos laborales, evacuacin y planes de emergencia.
Formacin.
Buzn de ideas y sugerencias.
21

Una variacin sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Cod (2011), en el
artculo mencionado, al proponer que un ndice habitual del manual de bienvenida para
un restaurante considerando la informacin bsica sobre la empresa debe incluir:
Forma de entender el servicio.

La atencin telefnica.
El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.
Los estndares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento
disciplinario).
Poltica de RRHH que se aplica.
La seguridad en el puesto de trabajo.
La prevencin de incendios.
La eficiencia energtica.
El compromiso con el medio ambiente.
De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida

como su ndice deben ajustarse a las necesidades especficas de cada empresa. No
obstante, el manual debe contener la informacin que define el estilo de gestin y
comunicacin de la empresa e incluir toda la informacin relacionada con aspectos del
marco normativo legal.
Hay que destacar que en la redaccin de los contenidos del manual de bienvenida se
debe responder a aspectos bsicos, tales como:
Tiene que ser sinttico. Toda la informacin que aparece en el manual debe ser
informacin de valor.
De fcil lectura, es decir, que el lenguaje utilizado sea comprensible.
Que la informacin tenga veracidad. Toda la informacin que aparece en el
manual tiene vinculacin contractual entre empleado y empresa.
Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementacin del

manual de bienvenida. En este sentido, el artculo mencionado de Cod (2011) seala
un conjunto de principios que se deben cumplir y que se mencionan a continuacin:
1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando
las diversas herramientas de tecnologas de informacin de que disponga la
empresa para comunicarse con sus empleados.
2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea ledo y
discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un
documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho
documento.
22

3. Realizar pequeas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar

sobre determinados aspectos del manual que se quieran mejorar, o sobre
aquellos que se desee recalcar por su nivel de importancia.
4. El manual es el documento al que se debe remitir en caso de que surgieran
divergencias durante la relacin empleado-empresa. Por eso es importante que
el manual sea claro y explcito en todas las cuestiones de orden interno.
5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida
que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen
la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Puede llegar a ser
realmente una herramienta de alto valor en la gestin estratgica de la empresa;
su estructuracin, redaccin y puesta en prctica exige un ejercicio de reflexin
sobre la empresa.
3.2.2. Proceso de induccin

El propsito de un proceso de induccin se orienta a lograr que el nuevo empleado
comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en
constante desarrollo, donde su participacin y desempeo tienen relacin directa con
alcanzar los objetivos empresariales.
Un programa de induccin debe contener bsicamente tres etapas:
Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas

generales de la organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y
relevantes del oficio a desempear.
Evaluacin: del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.
Adems la induccin puede ser formal o informal.

Sin embargo, como seala Dolan (2007, p. 156), las empresas han utilizado y utilizan
variados programas de induccin, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero
siempre est presente el rea de recursos humanos en la elaboracin y coordinacin de
dichos programas.
La induccin general
En esta etapa se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que
fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos:
23

Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o
tamao de la empresa.
Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral.
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la
organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Varios (vigilancia y seguridad interna, entre otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la
salud y la seguridad.
La induccin especfica
En esta etapa se debe brindar toda la informacin especfica del puesto o cargo a
desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado
conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma
en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Este momento se lleva a cabo con la participacin del personal dirigente del rea e
incluye la presentacin del jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas reas.
Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su puesto, incluyendo una breve
informacin sobre la forma en que ser entrenado, el responsable y los objetivos
del plan.
Estructura especfica y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las
que debe interactuar.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cules son los clientes internos y externos con los que tendr
relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar.
Factores de riesgo de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el mapa de
riesgos de la empresa.
Los estndares o normas de seguridad.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin, as como reglamento
de presentacin.
24

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en
buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.
De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia
al trabajador para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa
debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de
haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en este proceso de
induccin.
La evaluacin
Una vez finalizado el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluacin con el fin de identificar el
nivel de avance del nuevo empleado, as como revisar si la informacin suministrada ha
sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos.
Tambin se recomienda tener procesos y evaluaciones peridicas para algunos cargos y
funciones especficas segn los criterios propios de cada empresa y aplicando los
criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevencin.
La empresa y sus directivos deben mantener una motivacin permanente del personal
para mantener la continuidad de la accin y el buen desempeo de los empleados.
La induccin, como se ha sealado, es la llave de puerta que abrir a los nuevos
empleados la oportunidad de conocer la misin y visin de la empresa, y lo que se
espera de l al ser parte de la organizacin, marca las pautas y normas de accin de la
empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral.
Esto garantizar que el trabajo del nuevo empleado estar alineado a los objetivos y
polticas empresariales, ya que desde el inicio las conocer y podr ponerlas en prctica.
25

3.3. Capacitacin y evaluacin del desempeo
Ahora que los nuevos empleados ya estn integrados en la empresa es una parte vital
entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realizacin de los procedimientos propios
de la empresa, se deben orientar de la manera establecida por la organizacin, ya que
esto garantizar una calidad estndar en los resultados que la mayora de las veces son
parte de la imagen que se transmite a los clientes.
Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la
educacin/capacitacin.
Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo debe
garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas no es slo darles informacin para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino
darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos, y les permitan ser ms
eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana.
La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las
capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
instrumentacin de estrategias del personal. Adems, las tecnologas en rpido cambio,
las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del
cliente en el servicio requieren que los empleados afinen de manera continua sus
conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
Por otro lado, todo este proceso de capacitacin y desarrollo implica el consumo de
recursos de la empresa, por ello, cuando se examinan los niveles de inversin en capital
humano, es necesario no slo determinar las medidas concretas a controlar, sino que
permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006, p.
243).
Una parte importante del anlisis de estas medidas concretas se orienta a medir el
impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de
las inversiones realizadas y la medicin del desempeo alcanzado.
26

3.3.1. Capacitacin y desarrollo
La capacitacin es una actividad planificada y permanente cuyo propsito es preparar,
desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento
de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo, considerando sus puestos actuales y futuros adaptndolos a las exigencias
cambiantes del mercado y del entorno.
La capacitacin y desarrollo del empleado consiste en un conjunto de actividades, que
como seala Dolan (2007, p. 167), tienen como propsito mejorar su rendimiento
presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin
de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje
de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo a corto plazo.
Tambin se puede considerar a la capacitacin como el proceso mediante el cual las
empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar
aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir, en forma
efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.
Sin embargo, el desarrollo se orienta ms a la expansin de las habilidades de una
persona, en funcin de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo
profesional de los empleados dentro de la organizacin
Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase capacitacin y
desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin, a
fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.
El siguiente cuadro brinda un resumen de la diferencia entre ambos trminos.
Enfoque
Alcance
Marco de tiempo
Meta
CAPACITACIN
DESARROLLO
Trabajo actual
Individual
Inmediato
Corregir dficit de habilidad
Trabajos futuros
Grupo/organizacin
Largo plazo
Preparar para el futuro
Fuente: Dolan et al (2007, p. 167).
27

Para una organizacin, estos procesos tienen como propsitos:
Generar nuevos conocimientos.
Actualizacin de las habilidades.
Preparar al personal para cambios en su carrera.
Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organizacin.
Debido a que la capacitacin es un proceso de suma importancia para las empresas, los
mecanismos de seleccin e implementacin de un programa de este tipo deben basarse
en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones.
Es importante considerar que la capacitacin no debe regirse nicamente por la moda o
por la opinin de asesores externos, siempre se debe alinear a las condiciones, objetivos
y necesidades de la empresa.
Para el anlisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de
anlisis: de la organizacin, de funcionamiento o de tarea, y el individual. En las
siguientes lneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007, pp.
171-175).
El anlisis a nivel de la organizacin, adems de considerar los elementos de
estrategia y objetivos de la empresa, tambin parte de considerar:
a) El anlisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como
demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir
estos dos aspectos.
b) El anlisis de los ndices de eficiencia, que brindan informacin
actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organizacin a
travs de la seleccin de un set de indicadores de comparacin, tales
como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por
empleado, niveles de calidad, entre otros.
c) El anlisis del clima de la organizacin, que se emplea para identificar la
calidad del ambiente de trabajo y cmo se sienten los empleados con
relacin a diversos aspectos, y detectar congruencias e incongruencias
que permitan fomentar actividades de formacin y desarrollo.
28

El anlisis a nivel de tarea sirve para complementar el anlisis de las
necesidades de la organizacin. En concreto, brinda informacin sobre las tareas
a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar
las tareas y el nivel de rendimiento mnimo aceptable. Toda esta informacin
puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal
o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de
formacin de forma selectiva hacia las tareas ms frecuentes, importantes y
difciles de aprender.
El anlisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta
de quin necesita capacitacin y de qu tipo? Para ello, es necesario identificar
las discrepancias que se presentan en el rendimiento real con el nivel mnimo
esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluacin pueden
encontrarse dos deficiencias: de habilidades, que se puede solucionar a travs
de la capacitacin, y de ejecucin, que puede ser por una supervisin deficiente.
Y para un diagnstico adecuado es necesario considerar en el anlisis: el
contexto del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo
y la retroalimentacin de los resultados.
A partir de los resultados del anlisis de necesidades se estar en condiciones de
determinar: quin participar en el programa?, quin lo impartir?, qu medios de
formacin se emplearn?, cul debe ser el grado de aprendizaje?, y dnde se
realizar el programa? El xito de los programas de capacitacin y desarrollo depende
de la eleccin de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado
bajo las condiciones adecuadas.
Como ya se mencion, a disposicin de las empresas se pueden encontrar diversos
programas, mtodos y medios de capacitacin, adems de que pueden llevarse a cabo
en el lugar de trabajo o fuera de ste. Sin embargo, los elementos de decisin estarn
basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (bsico, tcnico, interpersonal o
conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.
A continuacin se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los
mtodos de formacin en el lugar de trabajo y fuera de ste.
Ventajas
Mtodos en el lugar de trabajo
En el puesto
Enseanza directa
Facilita la transferencia de
aprendizaje.
No se precisan instalaciones
aparte.
Desventajas
Interfiere con el rendimiento.

Pueden producirse daos en
los equipos.
29

Aprendiz
Prcticas/ayudanta
Rotacin de puestos
Preparacin/tutora
No interfiere con el
rendimiento real en el trabajo.
Proporciona una formacin
amplia.
Facilita la transferencia del
aprendizaje.
Exposicin a muchos
trabajos.
Aprendizaje real.
Requiere mucho tiempo.

Caro.
Puede que no se relacione con
el puesto.
No se trata realmente con el
puesto.
No hay sensacin de
responsabilidad real.
Demasiado breve para
quedarse en el puesto.
Muy dependiente del estilo del
preparador.
Muy poco sistemtico.
Facilita la mejora.
Retroalimentacin constante
real en el puesto de trabajo.
Fuera del puesto de trabajo
Instruccin
Proporciona aprendizaje
Requiere mucho tiempo.
programada
individualizado.
Caro.
Aprendizaje ms rpido.
Material de video
Proporciona informacin
Costoso en preparacin.
sistemtica.
No se proporciona
Rica en estmulos
retroalimentacin.
Enseanza por
Almacena gran cantidad de
Muy caro de preparar.
computadora/ en
informacin.
Requiere infraestructura.
lnea
Aprendizaje a ritmo propio.
Mtodos fuera del lugar de trabajo
Clases/cursos
Sentido de economa.
Requiere destrezas.
Adecuado a la organizacin.
No siempre se relaciona con el
puesto.
Retroalimentacin limitada.
Conferencias/grupos
Barato.
No siempre se cuenta con el
de debate
Estimulante.
material.
Estudios de casos
Estimula el debate y la
Experiencia limitada.
prctica.
Permite retroalimentacin.
Simulacin
Ayuda a la transferencia.
No siempre puede duplicarse el
Crea situaciones verosmiles. trabajo.
Representacin de
Bueno para las habilidades
No siempre tiene sentido.
papeles o roles
interpersonales
Fuente: Dolan et al (2007: 183)
30

Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los ltimos aos es el referido a la
planificacin de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los
programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el
desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas
alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia.
Este proceso de formacin de directivos es constante y por lo general se disea de
acuerdo con las caractersticas de la empresa para contribuir a que sean ms
competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientacin al cliente y
al mercado, formulacin e implementacin de estrategias y planificacin, y direccin del
cambio.
La evaluacin de los programas de capacitacin y desarrollo
sta es una actividad muy til y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han
cumplido los objetivos de estos programas.
Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formacin y desarrollo debe
suponer responder a alguna de estas preguntas:
Se ha producido algn cambio?

Se debe el cambio a la capacitacin?
Este cambio est relacionado con el logro de los objetivos de la empresa?
Se producirn cambios similares en otras personas que participen en el mismo
programa?
Independientemente del mtodo de evaluacin que se proponga utilizar, se deben incluir

al menos cuatro componentes como seala Dolan (2007, p. 190), que son:
Respuesta a la formacin, la opinin de los participantes en el programa.

Aprendizaje, medicin del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en
relacin con los objetivos del programa.
Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitacin.
Resultados, medicin de resultados tangibles en productividad, ahorros en
costos, mejoras en calidad, etc.
La eleccin de los criterios para realizar la evaluacin depender en gran medida de los
resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitacin y desarrollo, puede
aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un anlisis de casos,
o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento.
31

Como se ha indicado, la capacitacin es parte sustancial para el capital humano, ya que
le permitir desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al
perfeccionarlas le permitir crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las
empresas.
Si se capacita se lograrn tener empleados capaces y eficientes en sus actividades,
alineadas a los objetivos y, por lo consiguiente, al xito de la organizacin.
Actividad 2. Induccin y capacitacin

Esta actividad te permitir identificar cmo las empresas emplean los procesos de
induccin, capacitacin y desarrollo de su capital humano a partir de las
caractersticas y propsitos empresariales.
1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de
induccin y capacitacin.
2. Describe cules son las caractersticas de los planes de capacitacin y desarrollo
de cada una de las empresas previamente seleccionadas.
3. Explica cules son sus similitudes y/o diferencias con la informacin revisada en
los temas de esta unidad.
4. Integra una reflexin respecto al siguiente cuestionamiento:
Cul es la importancia del proceso de induccin y capacitacin para los nuevos
empleados y cules son los beneficios para la empresa?
5. Al finalizar enva a la seccin de Tareas tu documento con la nomenclatura
GACH_U3_A2_XXYZ y espera retroalimentacin.
32

3.3.2. Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
de los empleados en un rea determinada.
Los objetivos pueden dividirse en tres fases:
Medir el potencial para determinar su aplicacin.

Considerar los RH como base de la institucin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento a todos los miembros para alcanzar
metas individuales y organizacionales.
Esto trae como beneficio:
Conocer los aspectos que la institucin aprecia y busca en sus funcionarios, al

tiempo que stos analizan sus fortalezas y reas de oportunidad; desarrollando
las habilidades de autoevaluacin y autocontrol.
Tambin fomenta el trabajo en equipo, la retroalimentacin entre pares (iguales)

y busca desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa, logrando que cada
miembro sea parte activa de la misma, no slo cumplir con el trabajo y percibir un
sueldo a cambio.
En este sentido, la evaluacin del desempeo consiste en identificar y medir los

objetivos de la labor que desempea un individuo, analizar cmo se utilizan los
recursos disponibles y analizar el rendimiento humano.
Es por ello que la evaluacin del desempeo es un proceso peridico, sistemtico,
cuantitativo y cualitativo.
Esta evaluacin es fundamental para establecer cunto contribuye cada persona al logro
de los objetivos de la empresa, y tomar esto en cuenta para promociones (ascensos),
cursos de capacitacin y formacin, aumentos de sueldo, entre otras.
Para realizar una evaluacin objetiva es necesario:
Contar con estndares claros, no basta con decir que un empleado trabaja bien
o mal, sino establecer sus funciones desde el momento de su contratacin y
evaluar si cumple o no con ellas.
33

Evitar prejuicios y no dejarse guiar por afinidades o situaciones personales.
Volver atrs en el tiempo, pues generalmente al realizar una evaluacin slo se

consideran los hechos ocurridos en periodos de tiempo reciente (dos o tres
semanas), sin considerar que anteriormente hubo otros sucesos y un desempeo
continuo, por lo que se recomienda evaluar en forma constante.
La evaluacin del desempeo es un proceso que puede ser dividido en tres fases:
En la fase de preparacin:
Se precisan las estrategias y polticas de la institucin y se definen los perfiles del cargo
por competencia, dimensin, responsabilidades y valores, as como definir quin
integrar los equipos de evaluadores, comprometindose a realizar una evaluacin tica
e integral, definiendo el periodo de tiempo.
En la fase de diseo del sistema de evaluacin:
Se definen los mtodos a ser utilizados, mismos que contendrn los datos de
identificacin del evaluado, los indicadores, las conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se deben mencionar las fortalezas con las que cuenta el evaluado y
posteriormente las reas que debe mejorar (reas de oportunidad).
34

La ltima fase es la de reflexin:
Al concluir el proceso de evaluacin, la informacin ser plasmada en un informe y se
planificar una mesa de trabajo para evaluar el sistema de evaluacin, con el objetivo de
determinar posibles problemas y realizar los ajustes pertinentes para su
perfeccionamiento, logrando retroalimentacin del mismo.
Como bien se resume en Mesa, et al. (2007) cuando un programa de
evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y
corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el
subordinado y la propia organizacin.
Los modelos de evaluacin

Mesa et al. (2007) y Dolan (2007) mencionan, de forma general, que se puede plantear
que no existe un modelo de evaluacin que sea mejor que otro. En la literatura
especializada se describen mtodos de evaluacin y cada uno con sus ventajas y
desventajas, no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas,
todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
Snchez (2001) seala que los mtodos de evaluacin del desempeo son variados,
cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, y depender de la actividad o rubro de
negocio de la empresa el optar por uno u otro mtodo.
Mtodo de ordenacin jerrquica simple: Se colocan a los trabajadores en orden
jerrquico, desde el mejor hasta el peor, de acuerdo a sus mritos o defectos.
Mtodo de ordenacin por comparacin por pares: La evaluacin es comparando unos
con otros y con una X se marca al trabajador con mejor desempeo.
Mtodo de listas de verificacin: La evaluacin es a travs de un listado donde el
evaluador califica y anota, mediante una frase, el desempeo que ms se ajusta al
trabajador.
Mtodo de seleccin forzosa: El evaluador selecciona la frase que mejor describa al
trabajador, pero el rea de personal es quien asigna los puntos para evitar que el
evaluador interfiera en los puntos favoreciendo o perjudicando.
Mtodo del registro de incidentes crticos: La evaluacin es a travs de una bitcora
diaria donde se realiza una lista de incidentes que ejemplifican una conducta positiva o
negativa, lo que conlleva a identificar los incidentes crticos en el desempeo de su
trabajo.
35

Mtodo de escalas de puntuacin: La evaluacin es a travs del desempeo del
trabajador, de acuerdo a una lista de criterios de evaluacin y una escala que va de lo
ms bajo a lo ms alto.
Es importante tomar en cuenta cada uno de estos mtodos para escoger el ms
indicado de acuerdo a la cantidad de trabajadores, al evaluador y la cantidad de los
puestos.
Funcin de RRHH
Reclutamiento y
seleccin
Formacin y
desarrollo
profesional
Uso relativo
del ROI
Bajo
Medio
Productividad/mejora Alto
de la calidad
Mejora del
rendimiento
Alto
Programas tpicos para

el clculo del ROI
Programas especiales
de reclutamiento; tests a
empleados.
Formacin, ventas y
supervisin; desarrollo
de capacidad de
liderazgo; programas de
e-learning.
Incentivos; mejora de
las productividades.
Proyectos de
rendimiento
relacionados con la
productividad de la
empresa.
Comentarios
Dificultad de captar los
beneficios y convertirlos
en valores monetarios.
Se han obtenido
progresos, pero se
necesitan mejoras.
En casi todos los

programas se debe
calcular el ROI.
Facilidad para calcular
el ROI.
Fuente: Phillips (2006, pp. 219-220).
Uno de los problemas que se presentan con la utilizacin de esta metodologa del ROI
es el conocimiento de las medidas especficas que se pueden emplear para medir los
resultados de los programas.
Y aunque como menciona Phillips (2006: 222), no hay respuestas
estandarizadas, sin embargo, este mismo autor ofrece, basado en su
experiencia, un conjunto de medidas que sirven de punto de partida
para medir los beneficios que aportan los programas de recursos
humanos. A continuacin se muestran algunas de estas medidas.
36

Programa/proyecto
Control/reduccin del
ausentismo
Planes de remuneracin
E-learning
Grupos de trabajo
autodirigidos
Wellnes/fitness
Planificacin de reuniones
Mediciones claves del impacto a conseguir.

Ausentismo, satisfaccin de los clientes, satisfaccin en
el puesto de trabajo.
Costos, productividad, calidad, satisfaccin de los
empleados.
Ahorro en costos, mejora de la productividad, mejora de
la calidad, reduccin de errores, satisfaccin de los
empleados.
Productividad/rendimiento, calidad, satisfaccin de los
clientes, rotacin, ausentismo.
Rotacin, costos mdicos, accidentes, ausentismo.
Productividad/rendimiento, calidad, ahorros de tiempo,
satisfaccin de los empleados.
Fuente: Phillips (2006, pp. 223-224).
En muchas de estas valoraciones se pueden asignar valores monetarios cuando los

beneficios se puedan comparar con los recursos dedicados a estos programas, sin
embargo, las medidas que se desarrollen deben estar en funcin de los objetivos y del
diseo del programa o proyecto. En este sentido, hay que destacar que los directivos de
la empresa deben comprender la importancia de establecer estas valoraciones y la
conexin que pueden tener con los programas.
Basado en los argumentos de Phillips (2006, pp. 235-240) se pueden identificar las
barreras y los beneficios que representa la evaluacin del desempeo a partir del
anlisis del ROI, el cual se muestran a continuacin:
Barreras a la implementacin
Costos y tiempo.
Falta de competencia y orientacin por
parte del personal de RRHH.
Evaluacin errnea de las
necesidades.
Temor.
Planificacin y disciplina.
Ausencias falsas.
Beneficios del anlisis

Contribucin a la medicin.
Establecimiento de prioridades.
Focalizacin en los resultados.
Obtencin de reconocimiento.
Modificacin de las percepciones de la
direccin sobre el capital humano.
37

Medidas de buenas prcticas de capital humano
Cuando se revisan con detalle los niveles de inversin en capital humano es necesario
determinar las medidas concretas que son necesarias controlar. Estas medidas ofrecen
una nueva perspectiva sobre el estado de la funcin de capital humano y sirven de
referencia para detonar inversiones o para medir el progreso y los beneficios de las
inversiones en un programa o proyecto en especfico.
Asimismo, sirven como una estrategia para identificar las mejores prcticas en capital
humano que realizan las empresas; Phillips (2006, p. 306) presenta este conjunto de
medidas que han sido recogidas en diferentes estudios, listado de medidas que se
muestra a continuacin:
1. Innovacin y creatividad.
2. Actitudes de los empleados:
Satisfaccin de los empleados
Identificacin con la organizacin
Compromiso de los empleados
3. Estabilidad de la fuerza de trabajo:
Rotacin y despidos
Antigedad y longevidad
4. Capacidad de los empleados:
Experiencia
Aprendizaje
Conocimiento
Competencias
Nivel de formacin
5. Inversin en capital humano:
Inversin del Dpto. RRHH
Inversin total en capital humano
6. Liderazgo:
Evaluacin 360
Inventarios de prcticas de
liderazgo
Percepcin de liderazgo
7. Productividad:
Productividad del rea
Productividad bruta
8. Perfil del personal:
Demografa
9. Creacin de puestos de trabajo y
reclutamiento:
Aumento de puestos de trabajo
Fuentes y efectividad de la
seleccin de personal
Eficiencia de la seleccin
10. Retribucin y beneficios sociales:
Retribucin
Beneficios sociales
Retribucin variable
Propiedad de las empresa por parte
de los empleados
11. Cumplimiento de la normatividad y
seguridad:
Quejas y reclamaciones
Acusaciones y pleitos
Salud y seguridad
12. Relaciones con los empleados:
Ausentismos y retrasos
Equilibrio vida laboral/vida privada
38

Como se puede observar, cada una de estas medidas forma parte de los ingredientes
que conforman el capital humano, algunas vienen desde los inicios de la disciplina, otras
han ido evolucionando con la misma evolucin de las prcticas de gestin estratgica de
los recursos humanos hasta la incorporacin de concepto de capital humano, y aunque
pueden resultar difciles de elaborar, reflejan las posibilidades de xito y los retos que
enfrentan las empresas en la actualidad.
Son medidas, que como menciona Phillips (2006, p. 284), pueden establecer una
diferencia en cuanto al crecimiento, evolucin y sostenibilidad de una organizacin. Son
reas que con una medicin adecuada pueden conducir las acciones que crean
oportunidades y solucionar los conflictos.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Los programas de evaluacin de desempeo son fundamentales para el capital humano
en cualquier organizacin, ya que contribuyen a la determinacin del salario, a la
promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin
y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal, tales como traslados,
suspensiones y hasta despidos, etc.
La evaluacin del desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Es por estas razones que la evaluacin de desempeo es clave para el crecimiento tanto
de los empleados como de la organizacin misma.
39

Actividad 3. Evaluacin del desempeo.
Esta actividad te permitir identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la
evaluacin del desempeo, tanto del individuo dentro de la empresa como del
rendimiento de los programas e inversiones que se realizan en capital humano en la
empresa. Para ello:
1.
Ingresa al foro de discusin y contesta el siguiente cuestionamiento:

Qu relacin encuentras entre el proceso de capacitacin y el proceso de
evaluacin de una empresa?
2.
Retroalimenta al menos dos aportaciones de tus compaeros(as)

*No olvides consultar los criterios de evaluacin de la actividad.
Autoevaluacin
A continuacin se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Para ello ingresa a la herramienta de
Autoevaluacin, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ah aparecen.
40

Evidencia de Aprendizaje. Buenas prcticas laborales
En esta actividad analizars y evaluars la informacin que se te proporciona sobre
casos de empresas que emprenden buenas prcticas laborales.
1.
Descarga el archivo Prcticas laborales, el cual se encuentra en el aula.
2.
Tu docente seleccionar alguno de los 6 casos y te proporcionar uno.
3.
Elabora un video de mximo 4 minutos en el que aparecers explicando lo

siguiente:
Las estrategias implementadas dentro de la organizacin.

A quin han beneficiado esas estrategias?
Las estrategias son un gasto o una inversin? Justifica tu respuesta.
Cmo evalas el desempeo de las buenas prcticas de la empresa?
Cules son las mejores prcticas que se deberan aplicar dentro de las
PyME para favorecer buenas prcticas laborales?
Nota: Antes de elaborar tu vdeo:

- Realiza en un documento (guion) que incluya los puntos que vas a
explicar.
- El vdeo debe contener una portada con el nombre de la asignatura,
unidad, tu nombre completo y grupo.
4.
Sube tu video a un repositorio de tu eleccin (Youtube, Vimeo, etc.) para generar

el enlace y posteriormente incluirlo en tu guion.
5.
Al finalizar, enva tu documento a tu docente en lnea con la nomenclatura

GACH_U3_EA_XXYZ y espera la retroalimentacin.
41

Cierre de la Unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de
comprender los aspectos legales que involucran la contratacin de personal, los
aspectos que las empresas deben considerar dentro de las prestaciones obligatorias por
ley. Asimismo, has revisado la necesidad e importancia que tiene el proceso de
induccin para los nuevos empleados y los beneficios que puede traer para la empresa
si este proceso es planeado adecuadamente. Y por ltimo revisaste el tema de la
evaluacin del desempeo y su doble perspectiva: la evaluacin del empleado y la
evaluacin del impacto de los programas de capital humano para la empresa.
Finalmente, estudiaste un conjunto de medidas que su evaluacin y seguimiento permite
identificar las buenas prcticas en capital humano.
Para saber ms
En esta seccin se comparten algunas recomendaciones para que puedas revisar
aspectos de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.
Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est

orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la
temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es
http://www.rrhhmagazine.com.
El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es es la versin en lnea de la revista

espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y
documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.
Fuentes de consulta
Fuentes bsicas
Doln, S. L., et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer,
retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin.
Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
Faras, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas.
Lovelock, C., Reynoso, J., DAndrea, G. y Huete, L. (2004). Administracin de
Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico:
Pearson Educacin de Mxico.
Phillips, J. J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
42

Snchez, A. (2011) control de gestin del desempeo de los recursos humanos.

Chile: Thomson Reuters.
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos el capital
humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.
Fuentes electrnicas
Administracin de empresas tursticas online. Evaluacin del desempeo Capital
humano. Recuperado de http://administracion.realmexico.info/2013/10/evaluaciondel-desempeno-capital-humano.html
Cod, L. Cmo crear un manual eficaz de bienvenida al empleado en la empresa
de restauracin. Recuperado de
http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=755
DOF (02 de abril de 2014). Ley del Seguro Social. Recuperado de
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf
DOF (30 de noviembre de 2012). Ley Federal del Trabajo. Recuperado de
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf
Fernndez, D. (29 de julio de 2010) Cunto te cuestan tus empleados? CNN
expansin. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/cuanto-te-cuestan-tusempleados
Idc online. (9 de enero de 2014). Factores 2014 para aportaciones de seguridad
social. Recuperado de
http://www.idconline.com.mx/seguridad/2014/01/09/factores-2014-paraaportaciones-de-seguridad-social
Jofre, R. (2007). Programa de induccin para qu sirve?. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/importancia-del-programa-deinduccion-y-capacitacion.htm
Mesa, Naranjo y Prez. (enero 2007). La evaluacin del desempeo: herramienta
vital en la direccin organizacional. En Observatorio de la Economa
Latinoamericana, (73). Recuperado de http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
deGerencia. com (1999 2008) Trabajando.com Evaluando el desempeo de los
empleados. Recuperado de:
http://www.circulocapitalhumano.com/noticia.cfm?noticiaID=3937
43

Unidad 3. Contratacion Capacitacion y Evaluacion de Desempeno

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidad 3. Contratacion Capacitacion y Evaluacion de Desempeno

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administracin del capital humano

Unidad 3. Contratacin, capacitacin y evaluacin de desempeo

Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME

Programa de la asignatura: Administracin del capital

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

La unidad finaliza con la importancia de implementar mtodos e indicadores para evaluar

Analizar los elementos destacados de la contratacin laboral, as

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (ltima reforma,

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulacin de derechos

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).

Leyes no laborales. Tambin se consideran como parte de la Legislacin laboral, ya

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Otras obligaciones de carcter general, citadas en el artculo 132 y 133 LFT.

3.1.1. Contrato individual y colectivo

El contrato individual de trabajo

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

La LFT permite la celebracin de tres tipos de Contratos de Trabajo:

Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artculo 35

Los nombres y domicilios de los contratantes.

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Disposiciones sobre capacitacin o adiestramiento que se debe impartir a quienes

No producir efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinacin de

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los

Actividades sociales, deportivas, recreativas

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

En todas estas ramas, el empleador tiene la obligacin de cotizar y, con excepcin de la

El procedimiento para el clculo de los montos de las cuotas en cada

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Cuota fija por 20.40%

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Acta de nacimiento o constancia de la CURP.

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Actividad 1.Contratos laborales

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyME.

Administracin del capital humano

Jofre, R. (2007), define a socializacin laboral como:

un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los