Administracion de Personal Trabajo

Trabajo de Administraccion de Personal I
INDICE
1 Determine los elementos que debe poseer un currculo vitae de acuerdo
al nuevo perfil de los empleados........................................................................2
2. DETERMINE LOS PASOS QUE SE DEBE TOMAR EN CUENTA PARA
ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICOS APLICADO A UN DEPARTAMENTO
OAREA DE RECURSOS HUMANO......................................................................3
3. Pasos que debe tomar en cuenta para la elaborar un Plan Estratgico
Aplicado a un departamento o rea de Recursos Humanos...........................3
4. Describe la Misin, Visin, Valores, Objetivo y principios, Planes
estratgicos y operativos de un Dpto. o rea de Recursos Humanos.........3
5. Describa en que consiste el anlisis de cargos y que se debe tomar en
cuenta para su aplicacin...................................................................................4
Descripcin de cargo...............................................................................................4
ANALISIS DE CARGO..........................................................................................5
6. Considere usted que el diseo de cargo afecta a las polticas de R.H.
explique:................................................................................................................5
1. Recursos Humanos Diseo de Cargos..........................................................5
7. En que consiste la cultura organizacional de una empresa........................5
8. Describa tres cargos correspondientes a un departamento o rea de
recursos humanos, utilizando el esquema de descripcin que se desee.....6
9 escriba los diferentes mtodos de recoleccin de datos para la
elaboracin de un diseo de cargos y determine cul (es) es de estos es
lo ms apropiado..................................................................................................6
10. Considera usted que las empresas Dominicanas estn preparada para
la aplicacin de la gestin del talento humano, de acuerdo a lo establecido
en este curso........................................................................................................7
11. Explique si las empresas exitosas de hoy en da de nuestro pas que no
estn aplicando la gestin del talento humano, podran seguir siendo
exitosas, de no acogerse a este modelo, que les pasara:.............................7
14. Cules son las caractersticas que deben poseer los gerentes para
lograr los objetivos de la empresa, adems los empleados (socios)............8
1. Adaptabilidad....................................................................................................8
15. Considera usted que podemos lograr en nuestras empresas, que los
empleados se sientan como socios de la misma Explique su respuesta?. 9
16. Establezca los nuevos papeles de la funcin del Departamento de
Recursos Humanos............................................................................................10
17. Considera usted que las empresas les brindan a los empleados las
facilidades para desarrollarse satisfactoriamente explique su respuesta?
..............................................................................................................................12
18. Por qu los empleados eligen trabajar para su empresa?....................12
Beneficios de jubilacin....................................................................................13
Seguro mdico....................................................................................................14
Beneficios que cuestan dinero.........................................................................14
Seguro mdico....................................................................................................16
Seguro por discapacidad y seguro de vida complementario........................16
Programas de ahorros y depsito directo.......................................................17
Mtodos que se deben tomar en cuenta para una buena seleccin de
personal...............................................................................................................18
23. Explique porque o para que se evala a los empleados:......................21
24. Cuales son los mtodos de evaluacin que brindan mejores
resultados:..........................................................................................................21
25. Considera usted que los empleados deben ser evaluado. Explique su
respuesta?..........................................................................................................22
26. Determine quin debera evaluar el desempeo de los empleados.
Explique su respuesta? Autoevaluacin del desempeo: lo ideal es que
cada persona evalue su propio desempeo...................................................22
27. Realice una comparacin entre los mtodos tradicionales de
evaluacin del desempeo y los mtodos modernos actuales:...................24
Direccin de Recursos Humanos (DRRHH)....................................................25
29- Explique en que consiste el mtodo de remuneracin y de incentivos, y
si los mismos son determinantes para una buena gestin...........................27
30- Determine que hay que hacer para establecer un buen Sistema de
remuneracin......................................................................................................27
32- Defina los tipos de remuneracin variable y flexible...............................28
33- Elabore un plan de beneficios a fin de obtener una buena gestin.......28
34- Explique para que las empresas ofrecen beneficios a sus empleados. 29
36- Establezca un plan de beneficios sociales y explique cmo lo
administrara.......................................................................................................29
37- Establezca las diferentes tcnicas de reclutamiento y seleccin de
personal...............................................................................................................29
38- Defina los diferentes tipos de salarios, compensacin, incentivos y
beneficios............................................................................................................30
Tipos de salaries:...............................................................................................30
Tipos de compensacin:...................................................................................30
Tipos de incentivos:...........................................................................................30
B. No econmicos morales; Son aquellos en los que no interviene el
primero y estimulan en el trabajador sus sensibilidad y sus emociones....31
Tipos de beneficios:...........................................................................................31
2. Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios, ventajas o
comodidades para los usuarios :.....................................................................33
3. Beneficios monetarios: Concedidos en dinero a travs de la nmina:...33
4. Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios, ventajas o
comodidades para los usuarios :.....................................................................33
1. Planes asistenciales: buscan proporcionar al trabajador y sus familias
condiciones de seguridad y previsin en Emergencias :..............................34
2. Planes recreativos: buscan proporcionar al trabajador condiciones de
descanso, diversin, recreacin y salud mental:...........................................34
39- Establezca los aspectos legales de la compensacin.............................35
40- Establezca los diferentes pagos por competencias................................35
41- Explique en que consiste la administracin por objetivo.......................35
42- Explique en qu consiste la Administracin de Recursos Humanos por
Objetivo...............................................................................................................35
43- Explique las diferentes tcnicas de seleccin de personal....................36
44- Establezca la diferencia entre sueldos y salaries....................................36
45- Como se clasifican los puestos.................................................................36
46- Defina los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo...............37
47- Determine quin debe evaluar a los empleados de una empresa..........37
49-Defina la importancia de los Recursos Humanos.....................................38
50- Defina el Rol de los Recursos Humanos en las organizaciones............38
50- Defina el Rol de los Recursos Humanos en las organizaciones............38
51- Establezca los desafos de los Recursos Humanos en el futuro...........39
52- Establezca la Estructura Organizacional ideal que debe poseer un
Departamento de recursos Humanos de una empresa X..............................40
53- Determine en qu consisten la dimensin de los puestos.....................41
54- Establezca la justificacin para la Departamentalizacin.......................42
55- Determine quien es el responsable de descrbir los puestos dentro de
una organizacion................................................................................................43
56- Establezca como se puede enriquecer un puesto...................................44
57-Determine en que consiste la rotacion de personal..................................44
58-Determine que tan beneficioso o perjudicial es para una empresa de
especializacion de su personal.........................................................................44
60-Determine cual usted prefiere del reclutamiento interno o externo........46
62-Establezca que si es importante tener los puestos descritos en una
empresa...............................................................................................................46
63-Establezca que si es importante es tener un sistema de renumeracion

dentro de una empresa......................................................................................46
64- Es importante para una empresa tener un sistema de renumeracion?.47
65-Considera usted que es importante documentar los procesos del
Departamento de RH, explique su respuesta..................................................47
67-Es necesario en una empresa el Departamento de Recursos Humanos,
explique su respuesta........................................................................................48
68-Cual seria el perfil de un administrador del Dept. de Recursos
Humanos?...........................................................................................................48
Comprometido con la empresa y con los empleados....................................49
69-Describa el enfoque de sistemas a la administracion de Recursos
Humanos.............................................................................................................49
70-Establezca los factores situacionales que afectan la integracion de
personal...............................................................................................................49
Factores situacionales que afectan la integracin de personal...................49
Oportunidades iguales de empleo:..................................................................50
Integracin de personal en el ambiente internacional:..................................50
71-Considera usted que deberia existir igualdad de oportunidad en el
empleo, explique su respuesta.........................................................................50
74- Cual es mas importante de capital intelectual de una empresa o su
capital financiera, explique su respuesta........................................................51
75- Establezca los factores que influyen en el diseo de puesto.................51
77-Considera usted que el sueldo percibido por los trabajadores
Dominicanos es justo?......................................................................................52
78-Determine cual seria la estructura de ideal para un DEPTO de Recursos
Humanos.............................................................................................................52
2. Si estuviese en el lugar de vicepresidente de RH, Cmo orientara al equipo
de asesora?.........................................................................................................55
6. Involucramiento de la gerencia y el equipo de trabajo.....................................56
Los beneficios sociales en Brasil son los mayores del mundo............................56
9-Industrias Unidas Omega..................................................................................56
Bibliografa............................................................................................................58
1. Determine los elementos que debe poseer un currculo

vitae de acuerdo al nuevo perfil de los empleados.
Una de las claves al encontrar un trabajo es la elaboracin de un
currculum vitae apropiado, ya que ste es la primera imagen que el
encargado de recursos humanos de una empresa (encargado de la
seleccin de candidatos) tiene del trabajador. Conseguir que resulte
atractivo y destaque frente al resto puede posicionar al demandante de
empleo por delante de otros aspirantes con similares aptitudes.
Cinco pasos para lograr la estructura bsica
1. Datos personales: un currculum no necesita un encabezamiento a
modo de ttulo donde se reitere qu es
algo evidente.
2. Formacin: deben especificarse los ltimos estudios cursados, con el
nombre del lugar donde se impartieron -la universidad o el centro
que los imparte- y el ao en que se realizaron.
3. Experiencia laboral: Es aconsejable dar realce a los trabajos
realizados que tengan un mnimo de relacin con el puesto requerido
y resaltar los puntos en comn. Tambin en este caso hay que
destacar los trabajos en orden cronolgico, los ms recientes en
primer lugar, as como el periodo durante el cual se han realizado.
4. Otros datos de inters: es el apartado final. En l deben incluirse: *
Idiomas, con su consiguiente nivel y titulacin oficial (o estudios). *
Nivel de informtica (el nivel y programas que se manejan) * Carn
de conducir (especificar si se dispone de vehculo propio).
5. Carta de presentacin: para complementar un buen currculum, este
debe acompaarse de una carta de presentacin donde mostrar de
forma sucinta y clara la idoneidad del candidato para el puesto. Si es
posible, es mejor dirigirla a la atencin de una persona concreta que
se encargue del proceso de seleccin.
La seleccin como proceso de decisin

Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas
exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder
que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser
postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como

candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no
puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar
un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a
aquellos candidatos que considere ms idneos para el cargo.
2. DETERMINE LOS PASOS QUE SE DEBE TOMAR EN CUENTA
PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICOS APLICADO A UN
DEPARTAMENTO OAREA DE RECURSOS HUMANO.
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse
como un conjunto que integra las prcticas de recursos humanos con
el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas
prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar,
motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La
planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida
como: El proceso de anlisis de las necesidades de recursos
humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar
la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.
3. Pasos que debe tomar en cuenta para la elaborar un Plan
Estratgico Aplicado a un departamento o rea de
Recursos Humanos.
Un plan estratgico, est constituido por diferentes puntos que
hacen que ste se lleve a la prctica. El diseo de un puesto se debe
realizar de forma individualizada y analizando las relaciones
trabajador-tarea-puesto. Esto implica el anlisis de las demandas del
trabajo y la valoracin de la capacin
En el Departamentos de Recursos Humanos el reclutamiento y
seleccin se integran en una sola funcin que puede recibir el
nombre de contratacin. Seleccionado el candidato y ubicado en el
puesto de trabajo correspondiente, el Departamento de Recursos
Humanos le enviar toda la documentacin necesaria para el buen
funcionamiento y conocimiento de la organizacin.
El departamento mantendr un contacto con todos y cada uno de los
nuevos empleados para realizar un seguimiento y actualizacin de
los datos para una mayor integracin y facilitacin del trabajo.
4. Describe la Misin, Visin, Valores, Objetivo y principios,

Planes estratgicos y operativos de un Dpto. o rea de
Recursos Humanos.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo

es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que debe tener una misin son: que sea amplia,
concreta, motivadora y posible.
Elementos que complementan la misin
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su
futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los
valores.
Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y
dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a
que el propsito estratgico se cumpla.
Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y
principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo
que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.)
sepa las caractersticas de la misma.
Tipos de misin
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de
actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin,
porque los miembros de la empresa no tienen muy clara la misin de la
organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro

de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin,
evitando confusiones.
5. Describa en que consiste el anlisis de cargos y que se
debe tomar en cuenta para su aplicacin
Descripcin de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un
puesto producto de un anlisis de puestos.
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de
los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los
requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar
las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
6. Considere usted que el diseo de cargo afecta a las

polticas de R.H. explique:
1. Recursos Humanos Diseo de Cargos
2. Concepto de cargo
El cargo es la descripcin detallada de todas las actividades
desempeadas por una persona (el ocupante). Estas actividades deben
ser ajustadas a la posicin que ocupa el empleado en el organigrama.
El diseo de un cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo
b) Los mtodos de trabajo y;
c) Las relaciones con los dems cargos Para desempear de manera
idnea un cargo se necesita: competencias que varan, nivel jerrquico y
rea de actuacin.
Quizs podra afectar, luego que la empresa tenga sus cargos definidos
por que no se podra ocupar ese empleado en algo que no est
contemplado en el diseo de cargo.
7. En que consiste la cultura organizacional de una empresa.
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el

desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento
de sus organizaciones pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los
lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor
desempeo de las organizaciones en lo social.
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el
modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes
a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e
individuales en la organizacin. Tender a ser un silencioso sistema de
control comportamental.
8. Describa tres cargos correspondientes a un departamento

o rea de recursos humanos, utilizando el esquema de
descripcin que se desee.
Grupo secretarial
Grupo de informacin y control estudiantil
Grupo de psicologa y orientacin
9. Describa los diferentes mtodos de recoleccin de datos

para la elaboracin de un diseo de cargos y determine
cul (es) es de estos es lo ms apropiado
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden

proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia.
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico.
La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista
tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en
que se desempea.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe
alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la
capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados

de su departamento.
10.
Considera usted que las empresas Dominicanas estn
preparada para la aplicacin de la gestin del talento
humano, de acuerdo a lo establecido en este curso.
Yo pienso que
no!! Los departamento de personal de este pas en
su totalidad funcionan de una forma que solo se beneficia a familiares,
amigos, toman en cuenta la edad, el color, Y el fsico.
11.
Explique si las empresas exitosas de hoy en da de
nuestro pas que no estn aplicando la gestin del talento
humano, podran seguir siendo exitosas, de no acogerse a
este modelo, que les pasara:
No podran seguir siendo exitosa durante mucho tiempo, pues las cosas
no funcionaran bien y colaxarian, puede que a un largo plazo, pero es
seguro que
12.
Explique qu hay que hacer en las empresas para
retener a los buenos empleados (socios).
-. Hay que valorar al empleado bueno y demostrrselo.
-. Darles sus beneficios econmicos, los que les corresponda.
-. Prepararlo acadmicamente atreves de cursos, talleres etc.
-. Por va de placa, certificados, alguna carta expresndole la
satisfaccin de la empresa con su servicio.
13.
Describa que hay que hacer para poseer un ambiente
de trabajo favorable en las empresas:
Lo primero, no mostrar preferencia por ningn empleado en comn
por mas bueno que este sea.
No abochornarlo ni delante ni detrs de los dems.
Mostrar respeto a todos para obtener lo mismo a cambio, y as
tener un respecto sincero y no por jerarqua.
No manejarse atreves de que me dijeron, ni permitir que le digan.
Todos los empleados deben de tener claras en sus manos las

normas de la empresa, para no incurrir en errores y evitar malos
inconvenientes.
14.
Cules son las caractersticas que deben poseer los
gerentes para lograr los objetivos de la empresa, adems
los empleados (socios).
1. Adaptabilidad
Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta.
Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las
oportunidades que emanan de ellos. Son arriesgados y se adaptan
fcilmente a las situaciones nuevas y desconocidas. Son como
camaleones. Saben aprovechar las condiciones del entorno.
2. Conocimiento
Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud, tambin
es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en
cuanto a gestin empresarial. Es cierto que hay varios casos de
exitosos gerentes que nunca fueron a la universidad, pero gracias
a su trabajo y dedicacin adquirieron empricamente los
conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.
Lo importante es siempre mantener una mentalidad de
principiante sin importar lo alto que llegues en la escala jerrquica.
Siempre hay algo nuevo por aprender.
3. Inteligencia emocional
Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones.
Los gerentes deben tener calma en los momentos difciles y
serenidad ante la incertidumbre. Un buen gerente es capaz de
tomar decisiones racionalmente aunque la situacin est
totalmente fuera de control.
4. Inteligencia ejecutiva
La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace referencia a la
capacidad para elegir metas y modelar propsitos a travs de un
proceso de ideacin-ejecucin.
Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran
capacidad creativa, pero tambin deben ser personas orientadas a
la accin. De eso se trata la inteligencia ejecutiva.
5. Habilidades humanas
La parte ms importante de una empresa es su componente
humano, y como gerentes debemos saber tratar con personas,
entender sus necesidades y conocer sus motivaciones. El gerente
es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos

los instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada msico
y logra una perfecta armona entre toda la orquesta para crear
tonadas inigualables.
6. Habilidades de negociacin
La labor gerencial exige constante interaccin con socios, aliados,
competidores, clientes, proveedores, etc. y es aqu donde el
gerente debe ser un hbil negociador capaz de desarrollar
poderosas alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de
la empresa.
7. Liderazgo
Ms que ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el
sentido de la palabra. Sabe dnde est, para dnde va y se pone
en marcha haca sus objetivos. Es de los que toma la iniciativa en
lugar de sentarse a esperar a que las cosas sucedan porque si. Es
entusiasta y gua con su ejemplo a las personas que trabajan con
l.
Es importante mencionar que la figura del administrador de
empresas que se encerraba en su oficina por largas horas, ha
quedado atrs. Las empresas actuales requieren de un liderazgo
moderno ms flexible, abierto y participativo donde los gerentes
aprovechen el potencial de cada una de las personas que forman
parte de la organizacin.
8. Capacidad para inspirar y motivar
Para gerenciar una empresa se requiere de un gran carisma que
contagie a todas las personas que trabajan en ella. Cuando el lder
inspira y motiva a las personas que trabajan con l, es cuando se
producen grandes resultados. No hay nada ms poderoso que un
grupo de personas motivadas trabajando por objetivos comunes.
9. Sabe delegar
Un psimo administrador cree que debe encargarse de todo para
que las cosas salgan bien, pero la realidad es que las empresas
necesitan de gerentes con una gran capacidad para delegar, y para
esto es necesario que el gerente comprenda la importancia de
contratar personas ms habilidosas e inteligentes que l.
10. Es visionario, innovador y apasionado
Los gerentes exitosos tienen una visin gigantesca. Siempre ven
ms all de lo que otros ven. Nunca se conforman, siempre estn
retndose a s mismos para llevar las empresas a nuevos niveles.
Son apasionados y les gusta innovar. No temen a descubrir nuevos
caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman su trabajo y

lo realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada da y
ponen todo su empeo en cada cosa que hacen.
15. Considera usted que podemos lograr en nuestras empresas,
que los empleados se sientan como socios de la misma
Explique su respuesta?
Si, una de las razones primordiales en una buena relacin de jefe y
empleado es una buena comunicacin.
Motivar al equipo humano, inculcar una cultura corporativa, mantener a
los mejores a nuestro lado, mejorar la productividad... Todos ellos son
objetivos de la comunicacin interna dentro del club: uno de los pilares
bsicos para que la organizacin funcione y resulte eficaz y, sin
embargo, uno de los aspectos ms descuidados en muchas empresas.
Mantener un clima de comunicacin constante en el seno del club es
fundamental para que todo funcione como debe de funcionar. Pero ms
an en pocas difciles, en las que es fcil que surjan dudas, rumores y
suposiciones sobre la estabilidad de los puestos de trabajo o del sueldo
o, incluso, sobre la viabilidad de la empresa. Entre otras cosas porque
ese clima interno es el que, de forma ms o menos difana, se transmite
a los socios o clientes del club. Es un error pensar que cuidar la
comunicacin interna es un lujo reservado para las grandes empresas.
La comunicacin interna depende directamente del Director del Club y
debe planificarse en funcin de los objetivos que quiera alcanzar,
partiendo del principio de que el empleado es el primer pblico de la
empresa. Todo lo que consigamos hacia adentro en cuanto a cultura
corporativa, ser lo que se transmita hacia afuera, hacia nuestros
socios o clientes.
16. Establezca los nuevos papeles
Departamento de Recursos Humanos
de
la
funcin
del
En la nueva agenda de la administracin de Recursos Humanos un

desafo complejo es disear e implementar un sistema integrado de
administracin de recursos humanos, capaz de articular todos los
procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener, y
supervisar al personal en la organizacin. Pero hacer que ese sistema
resulte equilibrado, coherente, eficiente y eficaz es un desafo incluso

mayor.
Sabe lo que es un ornitorrinco? Es un mamfero ovparo, con un hocico
en forma de pato, sin orejas, con una cola achatada y patas con
membranas entre los dedos. Un animal exquisito? Sin duda que no!
Eso es lo que parecen ciertos programas de algunas organizaciones. Un
animal horrible. Carente de una lgica secuencial, sin coherencia y sin
planificacin, esta gestin crea en el empleado una resistencia a aceptar
las polticas, programas o sistemas mal ejecutados.
Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos deben
estar enfocados a cinco pasos fundamentales:
Invertir mucho en las personas y en los administradores del capital
humano.
Transformar a las personas en talentos dotados de competencias.
Transformar a los talentos en capital humano.
Transformar al capital humano en capital intelectual.
Transformar el capital intelectual para resultados para el negocio.
Los pasos mencionados anteriormente destacan el desarrollo humano

inmerso en la organizacin en cuanto a transformar de ser personas o
simples empleados a ser un activo importante: Capital Intelectual.
La administracin de recursos humanos en la actualidad se debe de
regir por cuatro aspectos fundamentales para lograr y mantener el
xito:
Competencia en capital humano: debe saber cuidar y asesora a

los gerentes en los distintos procesos de administracin de
recursos humanos sumar, colocar, recompensar, desarrollar,
retener y supervisar a las personas- al mismo tiempo que
transforma a las personas en talentos humanos y a stos en
capital humano.
Credibilidad: debe contar con la credibilidad de todos sus clientes
internos y externos. El presidente, los directores, los gerentes, los
ejecutivos y los colaboradores deben confiar y creer en los
propsitos y la eficacia de la administracin de recursos humanos,
pero principalmente los colaboradores. Cmo se siente un

colaborador cuando se le solicita que acuda al departamento de
recursos humanos? Si va con alegra y orgullo, la administracin
de recursos humanos tiene credibilidad suficiente para contar con
l. De lo contrario algo anda mal.
Competencia en cambios: debe funcionar como locomotora del
cambio, la creatividad y la innovacin dentro de la organizacin,
desarrollando las competencias individuales, administrativas,
funcionales y organizacionales necesarias para ello.
Competencia para los negocios: debe enfocarse en sus clientes,
sus necesidades y aspiraciones y debe ser asociada en sus
propsitos y objetivos, sobre todo lo que respecta a los negocios
de la organizacin.
Todos estos papeles tienen igual importancia en razn de que juntan

activadores bsicos que puedan propiciar resultados intermedios que
permitan a la organizacin alcanzar sus resultados finales. Toda
organizacin procura que el negocio alcance resultados globales, con
valor econmico agregado, crecimiento, mayor participacin en el
mercado y utilidades. En general estos son los objetivos
organizacionales mas acariciados. Sin embargo, para alcanzarlos la
organizacin necesita tener clientes para servirles, atenderles y
satisfacerles adecuadamente. Los clientes son quienes garantizan esos
resultados del negocio. No obstante, para conquistar a los clientes, la
organizacin debe de contar con procesos internos como
productividad, calidad e innovacin- que sean los motores del negocio.
Con lo anterior se describe el papel actual de la administracin de
recursos humanos y entonces se generan nuevas interrogantes hacia
dnde se dirige la administracin de recursos humanos? Cul ser su
futuro y destino? Desaparecer con el transcurso del tiempo? Se
extinguir el rgano de recursos humanos? Cules son las tendencias
por venir?
Estas preguntas contienen razones profundas. El mundo ha cambiado, y
mucho. Las empresas tambin estn esa ola de cambios. Algunas de
ellas van disparadas al frente, otras siguen atrs, a su sombra mientras
que otras ms van a la zaga casi detenidas en el tiempo y confundidas,
sin entender exactamente lo que ocurre en su derredor.
No es nada extrao que el rea de recursos humanos tambin sufra

cambios. Aspectos como la globalizacin, el veloz desarrollo de la
tecnologa de la informacin, la competencia desenfrenada, la necesidad
de reducir costos, la importancia que se da al cliente, la calidad total y
la necesidad de competitividad producen repercusiones que el rea no
puede ignorar.
17. Considera usted que las empresas les brindan a los
empleados las facilidades para desarrollarse satisfactoriamente
explique su respuesta?
Su plan de compensacin total debe servir para atraer, conservar y
motivar a sus empleados. Si bien los sueldos son el componente ms
grande, otras partes del plan son importantes. Junto con el ambiente de
trabajo, su programa de beneficios puede ser la diferencia entre tener
una fuerza de trabajo efectivo y fijo o un grupo de empleados
descontentos que tiene que reemplazar constantemente.
18. Por qu los empleados eligen trabajar para su empresa?
Las recompensas financieras son una parte importante de los beneficios
totales que recibe un empleado. Sin embargo, la decisin de un
empleado de trabajar para su compaa probablemente se base en otros
factores, muchos de los cuales puede controlar. Adems, existen
algunas cosas que pueden aumentar la satisfaccin del empleado y no
le cuestan dinero adicional. La clave es asegurarse de que la
compensacin total que reciba un empleado sea adecuada, reconocida y
valorada.
Beneficios que cuestan dinero
Junto con los sueldos, los aportes de una compaa a un plan de
jubilacin y el seguro pago por la compaa suelen ser las partes ms
caras de la compensacin total. Si su compaa cuenta con un plan de
jubilacin calificado, asegrese de que el tipo que ofrezca sea rentable.
Adems, asegrese de que sus empleados conozcan bien el plan y
reconozcan que sus aportes en l son parte de lo que obtienen por su
trabajo. Probablemente, tambin quiera estudiar otros tipos de planes,
como SEP, IRA SIMPLE Y opciones 401(k) (vea a continuacin).
Si ofrece planes de seguro pagos por la compaa, asegrese de que sus
empleados reconozcan que usted paga una parte, o la totalidad del
seguro. Si los costos del seguro aumentan, tal vez quiera hacer que sus
empleados paguen una parte del costo. Esto puede ser efectivo si
existen opciones para el plan de seguro de salud (deducibles y copagos)
que tengan costos diversos.
Beneficios de jubilacin
El plan de jubilacin adecuado debe tener en cuenta las necesidades de
la empresa al igual que las inquietudes del empleado. Los costos y la
facilidad
de
administracin
tambin
deben
ser
evaluados
minuciosamente. Aqu le mostramos descripciones muy breves de
diversas opciones. Asegrese de estudiarlas en profundidad antes de
decidir cul es la adecuada para su empresa.
IRA SEP: estos planes son ideales para organizaciones pequeas o
trabajadores autnomos. Son fciles de crear y no tienen ningn
requisito gubernamental especial para su presentacin. Solo el
empleador realiza los aportes y el lmite es hasta el 25% de la
compensacin, hasta $49,000 (2010).
IRA SIMPLE: estos planes son para compaas con hasta 100 empleados
y permiten que estos difieran sueldos al plan y que la compaa tambin
realice aportes. Los empleados pueden diferir hasta el 100% de sus
sueldos con un lmite de $11,500 (2010) y hasta $14,000 en el caso de
personas mayores de 50 aos. El empleador puede elegir una opcin
similar o un simple porcentaje de los aportes del sueldo. Es necesario
aplicar cierta administracin.
Planes 401(k): estos planes se han vuelto populares por su flexibilidad y
los mayores lmites de aporte del empleado y el empleador. Ser
necesario
implementar
estrategias
administrativas
y
realizar
presentaciones anuales. Vea Evaluar un plan 401(k) para obtener ms
detalles.
Por lo general, las compaas de asesoramiento en beneficios para el
empleado, los departamentos de fideicomisos o algunas compaas de
inversiones tienen experiencia para ayudarlo a evaluar sus opciones.
Pero asegrese de comprender todos los costos de administracin e
inversin de los fondos.
Seguro mdico
Si su compaa tiene muchos empleados, un plan mdico grupal puede

ser atractivo. El seguro asegurarse de que la compensacin total que
reciba un empleado sea adecuada, reconocida y valorada.
facilidad
de
administracin
tambin
deben
ser
evaluados
decidir cul es la adecuada para su empresa valorada.

facilidad
de
administracin
tambin
deben
ser
evaluados
decidir cul es la adecuada para su empresa.
IRA SEP: estos planes son ideales para organizaciones pequeas o
trabajadores autnomos. Son fciles de crear y no tienen ningn
requisito gubernamental especial para su presentacin. Solo el
empleador realiza los aportes y el lmite es hasta el 25% de la
compensacin, hasta $49,000 (2010).
IRA SIMPLE: estos planes son para compaas con hasta 100 empleados
y permiten que estos difieran sueldos al plan y que la compaa tambin
realice aportes. Los empleados pueden diferir hasta el 100% de sus
sueldos con un lmite de $11,500 (2010) y hasta $14,000 en el caso de
personas mayores de 50 aos. El empleador puede elegir una opcin
similar o un simple porcentaje de los aportes del sueldo. Es necesario
aplicar cierta administracin.
Planes 401(k): estos planes se han vuelto populares por su flexibilidad y
los mayores lmites de aporte del empleado y el empleador. Ser
necesario
implementar
estrategias
administrativas
y
realizar
presentaciones anuales. Vea Evaluar un plan 401(k) para obtener ms
detalles.
Por lo general, las compaas de asesoramiento en beneficios para el
empleado, los departamentos de fideicomisos o algunas compaas de
inversiones tienen experiencia para ayudarlo a evaluar sus opciones.
Pero asegrese de comprender todos los costos de administracin e
inversin de los fondos.
Seguro mdico
Si su compaa tiene muchos empleados, un plan mdico grupal puede
ser atractivo. El seguro mdico se ha vuelto caro, por eso,
probablemente quiera pensar detenidamente acerca de su plan, buscar
el mejor y quiz consultar a un asesor en seguro mdico. Su costo se
basar en el tamao y la composicin de su grupo. Adems, cambiar
de acuerdo a los resultados reales. Quiz deba considerar compartir el
costo con sus empleados y brindar opciones diferentes para que ellos
elijan.
Seguro por discapacidad y seguro de vida complementario
Muchas compaas de seguro ofrecen planes relativamente econmicos
que pueden establecerse para que los empleados compartan el costo.
Cuentas de gastos flexibles
Este tipo de programa es relativamente nuevo y ofrece algunas ventajas
impositivas para empleados sin costos adicionales, o muy bajos, para los
empleadores. Los empleados envan una parte de sus sueldos a las
cuentas para usar como reembolso por atencin de personas a cargo o
costos mdicos sin reembolso. Los empleados pagan menos impuestos
sobre la renta y la compaa paga menos impuestos sobre las nminas.
Estos son acuerdos donde si no usa el dinero, lo pierde. Los empleados
deciden cunto destinarn para cada tipo de gasto, y la decisin es
irrevocable. Muchas compaas de seguro ofrecen estos tipos de
acuerdos y algunas manejarn toda la documentacin.
Programas de reembolso por educacin
Muchos empleados se interesan en profundizar sus conocimientos. Si su
empresa requiere una capacitacin constante en determinados campos,
puede ser prudente ofrecer un reembolso parcial o total por ciertos tipos
de clases. Los empleados perfeccionan sus capacidades y usted tiene un
grupo de empleados mejor capacitados.
Polticas sobre vacaciones y das libres
Adems de los das de vacaciones regulares, en ocasiones, los
empleados necesitan das libres por motivos personales. Tener una
poltica que los empleados comprendan y que les brinde un poco de

flexibilidad ser muy bien recibido.
Beneficios que no cuestan dinero, o cuestan muy poco
El ambiente de trabajo y la satisfaccin personal que tiene un empleado
son partes importantes del paquete total de compensacin. A nadie le
gusta pasar el tiempo en un ambiente que sea emocionalmente
incmodo. Adems, existen leyes federales y estatales que protegen a
los trabajadores del abuso y la discriminacin en el lugar de trabajo.
Aqu le mostramos algunas ideas que pueden ayudar a aumentar la
satisfaccin de sus empleados:
Asegrese de que el trabajo sea significativo. Incluso si es aburrido y
repetitivo, asegrese que sus empleados sepan que sus esfuerzos son
necesarios y valorados. A ninguno le gusta pensar que pasa ocho horas
haciendo un trabajo innecesario que a nadie le importa.
Ofrezca formas para que los empleados aprendan. Esto no implica tener
que pagar por una clase. Tal vez haya tareas que pueden intercambiarse
entre los empleados. Este cambio le dar la oportunidad a dos personas
de aprender algo nuevo y usted tendr un respaldo en caso de que una
de las personas no est o renuncie a la compaa.
Otorgue a los empleados la capacidad de tomar decisiones. La mayora
de las personas tomarn las decisiones adecuadas si tienen
conocimiento sobre el tema y algunas pautas. Adems, al dejar que los
empleados tomen decisiones, el tiempo de la administracin est
disponible para otras tareas.
Haga saber a los empleados qu se espera de ellos y cmo estn
trabajando. Las revisiones de desempeo son fundamentales. Cada
empleado debera recibir una revisin formal al menos una vez al ao.
Asegrese de reconocer a los empleados cuando han hecho un trabajo
especialmente bueno. Las bonificaciones son buenas, pero las
felicitaciones tambin son significativas. Ha visto alguna vez las placas
de los "Empleados del mes" en muchas empresas? Algunas empresas
incluso ofrecen un estacionamiento especial para los "Empleados del
mes".
Ofrezca un poco de flexibilidad. Todos estn ocupados y a veces surgen

cosas inesperadas. Si puede demostrar un poco de flexibilidad al
permitir que los empleados se ocupen de asuntos personales
importantes, podran estas ms dispuestos a hacer un esfuerzo extra
por usted cuando sea necesario.
Programas de ahorros y depsito directo
Muchos empleados estn interesados en acumular fondos pero les
resulta muy difcil poder ahorrar dinero de forma mensual. Usted puede
ayudarlos sin tener que incurrir en costos adicionales. La mayora de los
servicios de nmina ofrecen a los empleados una opcin de depsito
directo, al igual que la capacidad de destinar una parte de sus salarios a
una cuenta en sus instituciones financieras. Estas facilidades hacen que
sea ms simple para los empleados manejar las finanzas y la compaa
puede ahorrar una parte de los costos del procesamiento de la nmina.
Resumen
Los beneficios del empleado son importantes. Crear un programa slido
no tiene que ser difcil ni caro. La tendencia indica que debe haber ms
flexibilidad para que los empleados elijan lo que es importante para
ellos y que compartan el costo total. La mayora de las conversaciones
para el reclutamiento se centran en los niveles del sueldo, pero la
satisfaccin constante del empleado se ve muy influenciada por todo
aquello que viene junto con el cheque de sueldo.
Mtodos que se deben tomar en cuenta para una buena
seleccin de personal
En la actualidad es universalmente reconocida la importancia que tiene
el "capital humano" (la dotacin de personal) como factor de xito de
una empresa en el mediano/largo plazo.
La calidad del "capital humano" con que cuente una empresa ser una
cuestin vital para que se alcancen los objetivos anuales establecidos y
para ello es indispensable tener un adecuado proceso de seleccin de
personal cuyos filtros minimicen la posibilidad de errores; ya que,
estudios efectuados consideran que el costo de poner a un nuevo
empleado en produccin vara entre 3 a 5 sueldos.
El objetivo bsico de todo proceso de seleccin es escoger y calificar los
candidatos ms adecuados para responder a las necesidades que
plantea la organizacin. Si en realidad todos los individuos fueran

iguales y tuvieran iguales condiciones para aprender y trabajar, no sera
necesario
un
proceso
de
seleccin.
Un proceso de seleccin tpico debe incluir:
Recepcin por RR.HH. de una "solicitud de incorporacin de

personal" debidamente autorizada.
Recoleccin por RR.HH. de informacin respecto de la posicin a

cubrir:
Descripcin del puesto: se detalla el contenido del cargo (requisito

intrnseco de la empresa).
1.- Perfil buscado: contiene los requisitos o especificaciones que debe
cumplir el aspirante a ocupar el cargo. Son requisitos extrnsecos a la
compaa que debe "traer" el candidato (experiencia anterior, formacin
acadmica, competencias requeridas por la posicin, etc.).
2.- Determinacin por RR.HH. de la fuente que se utilizar para
identificar candidatos. Actualmente las prcticas ms usadas son: bases
de CVs propias; bolsas de trabajo de las universidades y la publicacin
de avisos en internet en portales de empleo y/o el uso de sus bases de
CVs. Por otro lado, se est expandiendo rpidamente la bsqueda de
contactos a travs de redes sociales (linkedIN u otros foros virtuales) y
es menos frecuente la publicacin de avisos en peridicos (prctica ms
costosa).
RR.HH. analiza los CVs obtenidos y preselecciona aquellos que

ms se acercan al perfil para la posicin.
RR.HH. realiza la "primera entrevista" de los preseleccionados a

fin de validar las condiciones del candidato y definir si sigue o no en el
proceso.
Aquellos que siguen pueden tener sucesivamente "pruebas

tcnicas" necesarias para la posicin y "pruebas psicolgicas" para
ahondar sobre la personalidad del postulante. Cabe mencionar que

realizar o no estas pruebas dependen de la decisin de cada empresa.
Con todos los elementos reunidos en los pasos anteriores RR.HH.

elabora un informe de cada candidato finalista y lo pasa para la
"entrevista final".
La "entrevista final" del/de los candidatos finalistas generalmente

es efectuada por el responsable del sector que confeccion la solicitud
de incorporacin. Seleccionar al que considera que est en mejores
condiciones para cubrir la posicin e informa a RR.HH.
En caso de ser aplicable, RR.HH. efecta un "pedido de

referencias" del finalista elegido para conocer el desempeo y conducta
en empleos anteriores.
Superados los pasos anteriores, RR.HH. le confirma al candidato la

decisin de incorporacin y la propuesta econmica final. De ser
aceptada, se lo enva al examen mdico preocupacional y se combina la
fecha de ingreso.
Respecto de los candidatos no seleccionados, se les comunica que
lamentablemente quedaron fuera del proceso de seleccin y se les
agradece el tiempo dispensado.
21. Cuales elementos tomara usted en cuenta para una buena

seleccin de personal:
22. Defina
persona:
los
diferentes
modelos
para la
evaluacin
de
Las normas necesarias para evaluar al personal de las empresas donde

se labora.
Puede ser de redactada de las siguientes maneras:

Para: Todos los gerentes y supervisores.
Todo gerente o supervisor tiene la responsabilidad de guiar y evaluar el
trabajo de sus subalternos. En una forma continua, debe el supervisor
reconocer los logros del evaluado e, igualmente, recomendar acciones
efectivas para mejorar aquellos aspectos que lo requieran.
En adicin a las discusiones informales sobre el desempeo, que debe
ser un proceso diario, sobre la marcha, la compaa requiere que se
documente, de una manera formal la evaluacin del trabajo. La utilidad
fundamental de este sistema de evaluacin es la mejora del grupo del
trabajo.
Nuestro sistema de evaluacin y seguimiento, correctamente aplicado,
deber:
-Mejorar las relaciones entre supervisor y supervisado.
Mejorar los mtodos y el rendimiento del grupo.
Dar ocasin al supervisado de exponer su punto de vista y de conocer
la opinin del supervisor.
Pretender la objetividad. No enjuiciar a las personas. Valorar hechos y
resultados. Debe sugerir.
Generar diferentes tipos de acciones administrativas de personal.
23. Explique porque o para que se evala a los empleados:
Resultados de la evaluacin formal es:
Plasmar, por escrito, los logros del trabajador frente a los requerimientos
del puesto, durante un periodo determinado.
Establecer objetivos para mejorar el desempeo, ya sea por parte del
trabajador o la empresa.
Como consecuencia se genera acciones administrativas, tales como
aumentos, promociones, transferencias, superaciones, capacitacin. El
proceso de entrevista provee una oportunidad para que tanto el
supervisor como el trabajador intercambien opiniones sobre el tema.
El proceso de evaluacin formal no debe de sustituir la

retroalimentacin constante del supervisor, evaluacin informal, que es
mas efectiva y valida.
Lo que se documente durante la evaluacin debe ser nicamente una
recapitulacin de lo cubierto durante el periodo y no debe constituir
sorpresa alguna para el trabajador evaluado.
Ciertamente es muy relevante porque el xito de toda organizacin
depende del desempeo de las personas, y mientras se mida y evalu
este desempeo, se pondrn emprender acciones orientadas a obtener
resultados positivos.
24. Cuales son los mtodos de evaluacin que brindan mejores
resultados:
Para que la evaluacin tenga un resultado bueno dentro de la empresa u
organizacin, a los supervisores se les recomienda las siguientes
acciones:
Documentar constantemente el rendimiento del empleado: escriba los
incidentes crticos y relevantes que ocurran durante el periodo de
evaluacin y lo afecten.
Solicitar la participacin del empleado, antes de emitir un juicio
definitivo.
Ser cuidadoso al discutir la evaluacin con el empleado: centrese en el
comportamiento y no en las caractersticas del individuo.
Ser concreto y oportuno al dar la informacin: es mejor no dejar pasar
mucho sin algo hay que decir. Esto suele generar mejores efectos.
Antes una situacin de bajo rendimiento, dirigir la informacin solo a las
facetas de la situacin que el empleado pueda cambiar. El resto pueda
generar confusion y malestar. Informe a los trabajadores de las
deficiencias durante el periodo de evaluacin.
Desarrollar un plan de accin y otro de seguimiento. Pedir a su
supervisor y a sus compaeros que contribuyan a valorar su
rendimiento. Mantener un registro de sus logros y fallos.Si recibe una
crtica, no polemice sobre el tema. Si es algo relevante, pida una
segunda opinin.
Para que a evaluacin de desempeo cumpla su objetivo es esencial

considerar que quienes evalan y quienes son evaluados son seres
humanos. Por tal motivo, independientemente del mtodo utilizado, la
periodicidad aplicada y el proceso llevado a cabo, la clave para su xito
es la comunicacin eficaz y la oportunidad de las accione.
25. Considera usted que los empleados deben ser evaluado.
Explique su respuesta?
La evaluacin del desempeo de los empleados es una labor de gran
importancia en las empresas, que puede afrontarse formal o
informalmente, pero que es a todas luces inevitable. Contar con un
mtodo de evaluacin nos permitir planificar con mayor seguridad las
promociones internas o las modificaciones salariales tanto en los
tramos variables como fijos, entre otras cosas. Por ejemplo, las
evaluaciones nos pueden ayudar a descubrir necesidades de formacin,
a comprobar si las tcnicas de seleccin han sido eficientes, para
informar al empleado de sus avances, para encontrar polticas de
motivacin y rendimiento, etc
26. Determine quin debera evaluar el desempeo de los
empleados. Explique su respuesta? Autoevaluacin del
desempeo: lo ideal es que cada persona evalue su propio
desempeo.
En organizaciones mas democrticas y abiertas, el propio individuo, con
ayuda de su superior, es responsable de su desempeo y de su
monitoreo. Cada persona puede y debe evaluar su desempeo, como
via que le permita alcanzar las metas y los resultados de su desempeo
y de su monitoreo.
En organizaciones mas democrticas y abiertas, el propio individuo, con
ayuda de su superior, es responsable de su desempeo y de su
monitoreo.
Cada persona puede y debe evaluar su desempeo como via que le
permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las
expectativas.
El gerente. Responsable por el desempeo, de su constante evaluacin
y de la comunicacin de resultados de sus subordinados con ayuda de
RRHH, quienes establecen los parmetros de evaluacin.
El individuo y el gerente: El gerente funciona como el elemento que gua

y orienta, mientras que el colaborador evalua su desempeo en funcin
de la retroalimentacin que le proporciona el gerente, quien
proporcional al colaborador todos los recursos necesarios, orientacin,
entrenamiento, asesora, informacin, equipo, metas y objetivos por
alcanzar y obtener resultados, mientras que el colaborador recibe
recursos del gerente y proporciona el desempeo y los resultados.
El equipo de trabajo. El propio equipo evalua su desempeo como un
todo, ya que es responsable de la evaluacin de cada participante, y
define metas y objetivos.
La evaluacin de 360: todos los elementos que tienen alguna interaccion
con el evaluado califican su desempeo. La evaluacin es mas rica
porque produce informacin distinta y sirve para asegurar la adaptacin
y acomplamiento.
No es fcil para el individuo estar sobre una pasarela recibiendo
un verdadero tiroteo de opiniones. Lo recomendable, es que
tenga mente abierta y acepte el sistema.
LA EVALUACIN HACIA ARRIBA: El equipo evala a su gerente,
qu tan bien proporciona al equipo los medios y recursos para
que alcance los objetivos y cmo podra incrementar la eficacia
de ste y ayudar a mejorar sus resultados.
Y permite sostener negociaciones con el gerente para exigir
nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin, que
dar lugar a relaciones laborales ms libres y eficaces.
LA COMISIN DE EVALUACIN DE DESEMPEO: Evaluacin
colectiva a cargo de un grupo de personas directa o
indirectamente
interesadas
en
el
desempeo
de
los
colaboradores.
Es habitual que la comisin est compuesta por personas que
pertenecen a distintas unidades de la organizacin y por
miembros permanentes (presidente de la empresa, ejecutivo
mayor de Recursos Humanos y especialista en evaluacin de
desempeo) y por miembros transitorios (gerente de cada
colaborador).
Esta forma recibe muchas crticas por su claro

centralizador y por su nimo de juzgar el pasado.
aspecto
EL RGANO DE RECURSOS HUMANOS: Segn Alicia Alles,

Martha, en muchas organizaciones, tanto en Recursos Humanos
como las otras reas piensan que las evaluaciones de
desempeo son herramientas que pueden dar poder, ya que
permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto
es, desde ya, un grave error.
Hoy es muy comn en organizaciones conservadoras, pero en
abandono por su carcter centralizador, monopolizador y
burocrtico. Con ella el rgano asume toda la responsabilidad
de evaluacin y tiene la desventaja de trabajar con promedios y
medias, y no con el desempeo individual y singular de cada
persona.
27. Realice una comparacin entre los mtodos tradicionales de
evaluacin del desempeo y los mtodos modernos actuales:
Los casos:
NUMMI:
La New
United
Motor
Manufacturing,
Inc. (NUMMI)
fue
una planta de fabricacin de automviles en Fremont
(California),
propiedad conjunta de General Motors y Toyota que abri en 1984 y
cerr en 2010. El 27 de octubre de 2010, reabri como una instalacin
de produccin 100% propiedad de Tesla Motors, conocida como la Tesla
Factory.
NUMMI se estableci en el lugar de la antigua General Motors Asamblea
Fremont sitio que haba sido cerrado dos aos antes, en 1982 (planta de
GM desde 1962). GM y Toyota reabri la fbrica como una empresa
conjunta en 1984 para la fabricacin de vehculos para ser vendido bajo
ambas marcas. [2] GM se retir de la empresa en junio de 2009, y varios
meses despus, Toyota anunci sus planes de retirarse en marzo de
2010. [ 3] [4] El
cierre
fue
rechazada
por
funcionarios
de
la
ciudad, [5] [6] [7] incluyendo
Fremont
alcalde Bob Wasserman, quien
presion para mantener NUMMI en la ciudad. [8] Sin embargo, en 9.40am
el 01 de abril 2010, la planta produjo su ltimo coche, un rojo Toyota

Corolla S cree que est destinado a un museo en Japn. La produccin
de Corolla en Amrica del Norte se traslad a Toyota Motor
Manufacturing
Mississippi planta
de
ensamblaje
's
en Blue
Springs, Mississippi.
GM vio la empresa conjunta como una oportunidad para aprender
sobre la manufactura esbelta de la compaa japonesa, mientras que
Toyota gan su primera base de fabricacin en Amrica del Norte y la
oportunidad de poner en prctica su sistema de produccin en un
entorno laboral estadounidense. Hasta mayo de 2010, NUMMI construy
un promedio de 6.000 vehculos a la semana, o casi ocho millones de
automviles y camiones desde que abri en 1984. [9] [10]
El 20 de mayo de 2010, se anunci que Tesla Motors haban
comprado [11] una parte de la planta NUMMI y sera colaborar
con Toyota en el "desarrollo de vehculos elctricos, piezas, y el sistema
de produccin y soporte de ingeniera". De acuerdo con los planes de
Tesla Motors ', la planta primera se utiliza para producir el Tesla Model
S sedan con "los vehculos del futuro" siguientes en los prximos
aos. La planta (llamada la fbrica de Tesla) fue proyectada para
producir 20.000 vehculos al ao y emplean a 1.000 trabajadores para
comenzar.
Direccin de Recursos Humanos (DRRHH)

Evaluar los procesos de administracin de personal proponiendo
mejoras y correctivos de conformidad con los informes presentados por
las distintas dependencias de la Institucin, conjuntamente con el
Consejo Administrativo.
Velar por el cumplimiento de las leyes, reglamentos y las disposiciones
del Consejo de Direccin, Consejo Administrativo y organismos en
materia de personal.
Dirigir la aplicacin de las normas y de los procedimientos que en
materia de administracin de personal sealen las Leyes y sus
Reglamentos.
Dirigir los programas de desarrollo y capacitacin del personal.
Coordinar los procesos de evaluacin de desempeo del personal.

Organizar y realizar los concursos que se requieren para el ingreso o
ascenso de los funcionarios o funcionarias de carrera.
Instruir los expedientes en caso de hechos que pudieren dar lugar a la
aplicacin de las sanciones previstas en la Leyes.
Proponer al Vice-Rectorado Administrativo la implantacin y aplicacin
de polticas y procedimientos de administracin de personal.
Administrar los convenios y contratos colectivos de trabajo vigentes
en la universidad, en sus aspectos jurdicos y socio-econmicos.
Realizar estudios e investigaciones con el objeto de mejorar la
eficiencia, productividad y calidad de vida del personal docente,
investigacin, administrativo y obrero.
Establecer relaciones con organismos y universidades nacionales e
internacionales, pblicas y privadas, para lograr intercambios que
beneficien el desarrollo de actividades propias del rea de personal.
Asesorar a las autoridades universitarias, directores y jefes de
dependencias en la solucin de problemas vinculados a su personal.
Presentar las metas trimestrales, memoria y cuenta al Vice-Rectorado
Administrativo y a las Autoridades Universitarias cuando as lo
requieran.
Las dems que sealen las Leyes y los reglamentos que al efecto se
dicten.
El nuevo papel del gerente:
La tarea del lder de Recursos Humanos dej de ser la de un
administrador de personal con tareas operativas y pas a ser la de un
socio estratgico. El estudio del clima laboral, la seleccin de personal,
la evaluacin de desempeo, el desarrollo del potencial, la gestin del
talento, entre otras prcticas, son aspectos a tener en cuenta.
Hasta hace poco, las tareas del gerente de Recursos Humanos de una
organizacin estaban focalizadas en cuestiones operativas clsicas como
la liquidacin de sueldos, la seleccin de personal y la capacitacin de
los colaboradores, entre otras.
Con el constante cambio de los modelos de negocios y la orientacin
cada vez ms acentuada de todas las reas a contribuir en el
incremento de ventas de la empresa, las gerencias de RR.HH. se
acoplaron a esa situacin y dieron una respuesta en ese sentido. El rol
del gerente de Recursos Humanos sufri algunos cambios, que desde mi

punto de vista han sido muy positivos.
Fernanda Grasso, gerente de Marketing Cono Sur de Meta afirma
que, hoy podemos observar al gerente de RR.HH.como una persona
que desempea una funcin mucho ms alineada y focalizada en el
negocio, que delega sus tareas ms operativas en herramientas
claramente dispuestas para esos fines, como por ejemplo un software
de recursos humanos, que contribuye a la gestin facilitando las tareas
operativas y reduciendo tiempo y costos del departamento de RR.HH.
Marbelys Medina 2013-2166

28- Considera usted que la compensacin entre los miembros de
una organizacin es determinante para la realizacin de una
Buena gestin. Esplique la respuesta?
Si, ya que esto motiva a los miembros de la organizacin a seguir
hacienda su gestin bien, y hacer mucho mejor su trabajo.
29- Explique en que consiste el mtodo de remuneracin y de
incentivos, y si los mismos son determinantes para una buena
gestin.
Cuando una persona realiza un trabajo profesional cumple con una
determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su
esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se conoce como
remuneracin.
30- Determine que hay que hacer para establecer un buen

Sistema de remuneracin.
Ejemplo: Si acepta este empleo, tendr una remuneracin de 3,000
pesos mensuales, me gusta el trabajo pero no estoy conforme con la
remuneracin ofrecida. La empresa est teniendo algunos problemas
para cumplir con las remuneraciones de sus empleados.
En mi opinin, se debe evaluar el empleado y remunerar de acuerdo a
su capacidad.
31- Describa en que consiste el proceso de salario y determine los
diferentes tipos de salaries existentes.
Los salaries deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que
desempea el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos
de la empresa.
Entre los tipos de salaries estn
A Salario por unidad
un buen Sistema de remuneracin.
Ejemplo: Si acepta este empleo, tendr una remuneracin de 3,000
pesos mensuales, me gusta el trabajo pero no estoy conforme con la
remuneracin ofrecida. La empresa est teniendo algunos problemas
para cumplir con las remuneraciones de sus empleados.
En mi opinin, se debe evaluar el empleado y remunerar de acuerdo a
su capacidad.
31- Describa en que consiste el proceso de salario y determine
los diferentes tipos de salaries existentes.
Los salaries deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que
desempea el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos
de la empresa.
Entre los tipos de salaries estn
B
C
D
E
Salario
Salario
Salario
Salario
por unidad
por unidad de obra
mixto
nominal
F Salario real
G Salario fijo
32- Defina los tipos de remuneracin variable y flexible.
A Comisin por venta: tiene un sentido de estmulo de mejor
desempeo como de reciprocidad, ya que el pago vara
proporcionalmente al resultado obtenido.
B Premio a la produccin: asume variadas formar segn la
empresa, como ser produccin de piezas.
C Gratificaciones: tiene dos objetivos principales, ser el
complemento del salario por alguna asignacin especial
temporaria y/o ser una compensacin peridica.
D Bonos: el objetivo es similar al de las gratificaciones para los
altos mandos, pero difieren la forma de pago.
33- Elabore un plan de beneficios para una organizacin, a fin
de obtener una buena gestin.
Plan de beneficios Empresa By me
Con lo cambiante que es el ambiente laboral la empresa
buscan brindar estabilidad, crecimiento y reconocimiento, para
ello se proyecta los beneficios anuales y los mbitos que
pueden surgir.
Para esto es necesario hacer un levantamiento conociendo la
cultura de la empresa, objeciones y necesidades de los
empleados.
Porque la cultura-clima-ambiente
Charlas de integracin {Valores de la empresa, servicio al
cliente}
- lluvias de ideas para crear la cultura sino existe.
-armar rompecabezas en grupo comprar varios para poner las
piezas en movidas y las personas deban trabajar en equipo.
-hacer maquetas que definan la marca de la empresa.
Gastos:
Material gastable para maquetas colores, cartones, masilla.
Rompecabezas
Rota folios
Marcadores
Aos de antigedad celebrar el tiempo que tenga el empleado

en la empresa:
A partir de los 5 a 10 aos en la empresa el empleado recibe un
salario en Bonos CCN
De 10 a 15 aos dos salarios en efectivo.
Gastos: este ser descontado del presupuesto del
departamento de GH.
Bonos por desempe de acuerdo a la realizacin de las
funciones revisin de cada tres meses y el logro de la compaa
obtendrn un 25% del su sueldo.
Gastos: este ser descontado del presupuesto del
departamento de GH.
Beneficios de ley adicional seguro de vida.
Ayuda en educacin: la empresa puede pagar diplomados,
maestra, cursos.
Gastos de lo antes mencionado cargados a capacitacin.
Se firma un contrato con el empleado maestra- diplomado
mantener un a dos ao en la empresa.
Bonos vacacionales
Das de permiso 2 das libres en un ao no acumulable.
Cooperativa ahorro y beneficios prstamos y descuento en
compra en tiendas.
34- Explique para que las empresas ofrecen beneficios a sus
empleados.
Las empresas ofrecen beneficios a sus empleados para que la empresa
sea vista de manera atractiva por los posibles aplicantes. Tambin para
que los empleados se sientan ms a gusto y desarrollen sus labores de
manera entusiasta, adems que el empleado al sentirse incentivado con
dichos beneficios tienda a dar un extra en sus labores.
35- Describa los tipos de beneficios sociales ofrecidos a los
empleados de una organizacin.
Incentivos, comida, bonificaciones, bono escolar, subsidio de vehculo,

bono post parto, etc.
36- Establezca un plan de beneficios sociales y explique cmo lo
administrara.
37- Establezca las diferentes tcnicas de reclutamiento y
seleccin de personal.
Tcnicas de reclutamiento: mediante solicitud, presentacin de
candidatos por los propios empleados, contacto con universidades,
agencias de reclutamiento o consultando en archivos internos.
Seleccin: mediante entrevistas, test psicolgicos
38- Defina los diferentes tipos de salarios, compensacin,
incentivos y beneficios.
Tipos de salaries:
A Salario por unidad: este salario se establece de acuerdo a la
duracin de la prestacin del servicio. Por ejemplo, por da, por
mes, etc.
B Salario por unidad de obra: este se paga de acuerdo a la
cantidad del trabajo que se ha llevado a cabo. Es decir
independientemente del tiempo que se ha invertido en la
ejecucin del mismo.
C Salario mixto: es aquel que combina el salario por unidad de
obra con el salario por unidad de tiempo.
D Salario nominal: se constituye por la cantidad de dinero
establecido en contrato individual, de acuerdo al cargo que se
ocupe.
E Salario real: es aquel que representa la cantidad de bienes y
servicios a los que el sujeto tiene la posibilidad de acceder a
partir de la cantidad de salario recibido.
F Salario fijo: constituido por una serie de elementos, de los
cuales su monto es conocido previamente de manera precisa.
Tipos de compensacin:
A Directa: Es aquella que se recibe exclusivamente como contra
prestacin del servicio en el cargo ocupado, constituida por el
salario bsico, fundamentalmente en la valoracin del puesto; y el

reconocimiento al mrito, segn la evaluacin de desempeo.
B Indirecta: Es el resultante de clusulas de la convencin colectiva
de trabajo y del plan de servicio y beneficios sociales ofrecidos por
la organizacin, es decir, son de carcter no monetario que
contribuye en gran medida al mejoramiento de la calidad de vida
de los trabajadores.
Tipos de incentivos:
A Econmicos; Son aquellos que se otorgan en dinero al trabajador.
Comprenden dos conceptos principales.
- La oportunidad que tiene el trabajador a una remuneracin
adicional, mediante un aumento a la produccin.
- Dar el incentivo por medio de una ayuda monetaria al
trabajador para que pueda satisfacer con desahogo sus gastos
familiares y personales.
Entre los incentivos econmicos ms usuales podemos mencionar:
-
Sistemas de incentivos
Gratificaciones anuales
Incentivos en forma de compensacin por salaries insuficientes.
B No econmicos morales; Son aquellos en los que no interviene el

primero y estimulan en el trabajador sus sensibilidad y sus
emociones.
Entre estos podemos mencionar:
- Programa de sugestiones
- Atencin individual a cada trabajador
- Eventos deportivos y actividades sociales
- Distinciones y privilegios especiales a los empleados
Tipos de beneficios:
Tipos de beneficios sociales. Los planes de servicios y beneficios
sociales estn destinados a auxiliar al trabajador en tres reas de su
vida:
1 En el cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por
produccin, etc.)
2 Fuera del cargo, pero dentro de la organizacin (descanso,
refrigerios, restaurant, transporte, etc.)
3 Fuera de la organizacin, en la comunidad (recreacin, actividades

comunitarias, etc.)
Tipos de prestaciones sociales. Debido a que existe una enorme
variedad de prestaciones sociales, se dificulta, hasta cierto punto, su
correcta clasificacin. No obstante, en trminos generales, las
prestaciones sociales se clasifican en razn de:
1 Su exigencia u obligatoriedad legal

2 Su naturaleza
3 Sus objetivos
empleados
Tipos de beneficios:
Tipos de beneficios sociales. Los planes de servicios y beneficios
sociales estn destinados a auxiliar al trabajador en tres reas de su
vida:
4 En el cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por
produccin, etc.)
5 Fuera del cargo, pero dentro de la organizacin (descanso,
refrigerios, restaurant, transporte, etc.)
6 Fuera de la organizacin, en la comunidad (recreacin, actividades
comunitarias, etc.)
Tipos de prestaciones sociales. Debido a que existe una enorme
variedad de prestaciones sociales, se dificulta, hasta cierto punto, su
correcta clasificacin. No obstante, en trminos generales, las
prestaciones sociales se clasifican en razn de:
4 Su exigencia u obligatoriedad legal
5 Su naturaleza
6 Sus objetivos
En cuanto a sus exigencias u obligatoriedad legal
1 Beneficios legales: Exigidos por la legislacin laboral, por la
seguridad social o por acuerdos colectivos con sindicatos, como:
Vacaciones
Gratificacin legal
Jubilacin
Seguro de accidentes de trabajo
Licencia mdica y/o maternal
Asignacin familiar
Horas extras
Recargo por trabajo nocturno, etc.
2 Beneficios voluntarios: otorgados en forma voluntaria por la
empresa, no son exigidos por la ley ni por negociacin colectiva.
Se conocen tambin como prestaciones marginales:
Bonificaciones
Seguro de vida colectivo
Restaurante
Transporte
Prestamos
Seguro complementario de salud, etc.
En cuanto a su naturaleza
1 Beneficios monetarios: Concedidos en dinero a travs de la
nmina:
Gratificacin legal
Vacaciones
Jubilacin
Bonificaciones
Planes de prstamo
Complementacin de remuneracin, en caso de ausencia
por enfermedad prolongada
Reembolso de medicamentos, etc.
2 Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios,
ventajas o comodidades para los usuarios :
Servicio de restaurant
Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica
Servicio social y consejera
Club o asociacin recreativa
En cuanto a su naturaleza
3 Beneficios monetarios: Concedidos en dinero a travs de la
nmina:
Gratificacin legal
Vacaciones
Jubilacin
Bonificaciones
Planes de prstamo

Reembolso de medicamentos, etc.
4 Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios,
ventajas o comodidades para los usuarios :
Servicio de restaurant
Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica
Servicio social y consejera
Club o asociacin recreativa
Buses de acercamiento
Horario flexible de entrada y salida, etc.
En cuanto a los objetivos
1 Planes asistenciales: buscan proporcionar al trabajador y sus
familias condiciones de seguridad y previsin en Emergencias :
Asistencia mdico-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera (prstamos)
Servicio social
Seguro de accidentes personales, etc.
2 Planes recreativos: buscan proporcionar al trabajador condiciones
de descanso, diversin, recreacin y salud mental:
Asociacin recreativa o club
reas de descanso en los intervalos de trabajo
Msica ambiental
Actividades deportivas
Paseos y excursiones programadas, etc.
3 Planes supletorios o complementarios: buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para
mejorar su calidad de vida:
Buses de acercamiento
Restaurant en el lugar de trabajo
Estacionamiento privado para los empleados
Horario flexible de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios
Sucursal bancario o cajero automtico en el lugar de trabajo,
etc.
Tipos de Beneficios Sociales y Necesidades Humanas. El plan de

prestaciones sociales generalmente se ofrece para cubrir las distintas
necesidades que tienen las personas. Dentro de esta concepcin que
busca cubrir las necesidades humanas, las prestaciones y la seguridad
social son como un software de apoyo; es decir, un esquema integrado
capaz de satisfacer los factores de insatisfaccin (ambientales o
higinicos), as como los factores de satisfaccin (motivacionales o
intrnsecos) descritos por Herzberg.
Esto requiere que las prestaciones y los servicios que se ofrecen a los
colaboradores se estructuren integralmente.
Necesidad de seguridad
Necesidades fisiolgicas
Necesidad de proteccin
Necesidad de participacin Tipos de Beneficios Asistenciales
Necesidad de participacin
Necesidad de reconocimiento
Necesidad de aceptacin social
Necesidad de prestigio Tipos de Beneficios Recreativos
Supletorios o complementarios Tipos de Beneficios
Necesidad de reconocimiento
Necesidad de seguridad
Necesidad de aceptacin social
Necesidad de prestigio
39- Establezca los aspectos legales de la compensacin.

-
Opcin de compensar cantidades a favor

Requisitos para la compensacin
Impuestos federales
Autoridad administrativa
Destino de los impuestos
Aviso de compensacin
Efectos por no presentar aviso
Compensacin de oficio
Impuestos no compensables
Prescripcin de cantidades a compensar
Efectos de compensaciones improcedentes
40- Establezca los diferentes pagos por competencias.

Es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin
para que la administracin y los empleados estn de acuerdo con los
objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin.
41- Explique en que consiste la administracin por objetivo.
objetivos y entienden lo que tienen que hacer en la organizacin con el
fin de alcanzarlos.
42- Explique en qu consiste la Administracin de Recursos
Humanos por Objetivo.
objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el
fin de alcanzarlos.
43- Explique las diferentes tcnicas de seleccin de personal.
44- Establezca la diferencia entre sueldos y salaries

El sueldo es el pago peridico, cantidad monetaria acordada que el
empleador paga a su empleado, y es una cantidad fija de dinero.
Mientras que el salario es la cantidad econmica que el trabajador
recibe como pago por sus servicios y se fija por unidad de tiempo.
45- Como se clasifican los puestos.
A Por su grado de mecanizacin pueden ser: Manuales, mecnicosmanuales, mecanizados o automatizados,
B Por la cantidad de trabajadores y su agrupacin pueden ser:
individuales o colectivos
C Por el Numero de equipo que componen el puesto pueden ser:
equipos nicos o multiequipados
D Por el grado de especializacin pueden ser: especializados o
universales
E Por su grado de movilidad pueden ser: estacionarios o mviles
46- Defina los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo.
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de

muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva acabo
sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
-
Mtodo de escala grfica: Se trata de un mtodo que evala el

desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. Este puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de
los cuales los ms conocidos son:
a Escalas graficas continuas
b Escalas graficas semicontinuas
c Escalas graficas discontinuas.
Mtodo de eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo

de los individuos mediante frases descriptivas de tipos de
desempeo individual.
Mtodo de investigacin de campo: La evaluacin la efecta el
supervisor (jefe) pero con asesora de un especialista (staff). El
especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista
de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el
siguiente itinerario:
Evaluacin inicial
Anlisis suplementario
Planteamiento
Seguimiento.
47- Determine quin debe evaluar a los empleados de una

empresa.
El departamento de recursos humanos
48- Describa los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo y
cual(es) usted recomienda(s)
Mtodo de escala grfica

Mtodo de eleccin forzada
Mtodo de investigacin de campo
Yo recomiendo el mtodo de escala grfica, este mtodo se
encarga de evaluar el desempeo del personal que va a
contratar.
49-Defina la importancia de los Recursos Humanos.
El departamento de recursos humanos es de suma importancia en una

empresa, ya que es el que se encarga de reclutar personal.
50- Defina el Rol de los Recursos Humanos en las
organizaciones.
Los departamentos de RRHH tienen hoy un rol protagnico al interior de
las empresas, ya que son las encargadas de alinear el desempeo de
cada colaborador con los objetivos y la misin de la compaa.
Hace 15 aos, las organizaciones ubicaban a su rea de RRHH en el
tercer o cuarto nivel de importancia dentro de su estructura. Se crea
que su nica funcin era pagar las remuneraciones, tener al da las
prestaciones sociales, organizar las vacaciones y, en algunas empresas,
disponer los beneficios. Los equipos de trabajo, sus derechos y
condiciones eran relegados a un segundo plano, bajo el pensamiento de
que lo ms importante era la produccin, la rentabilidad y el
comportamiento del mercado. El nico objetivo era asegurar los
resultados econmicos.
importancia en una empresa, ya que es el que se encarga de reclutar
personal.
50- Defina el Rol de los Recursos Humanos en las
organizaciones.
Los departamentos de RRHH tienen hoy un rol protagnico al interior de
las empresas, ya que son las encargadas de alinear el desempeo de
cada colaborador con los objetivos y la misin de la compaa.
Hace 15 aos, las organizaciones ubicaban a su rea de RRHH en el
tercer o cuarto nivel de importancia dentro de su estructura. Se crea
que su nica funcin era pagar las remuneraciones, tener al da las
prestaciones sociales, organizar las vacaciones y, en algunas empresas,
disponer los beneficios. Los equipos de trabajo, sus derechos y
condiciones eran relegados a un segundo plano, bajo el pensamiento de
que lo ms importante era la produccin, la rentabilidad y el
comportamiento del mercado. El nico objetivo era asegurar los
resultados econmicos.
Este escenario tuvo su punto de inflexin cuando esos mismos
ejecutivos se vieron cada vez ms exigidos en sus resultados. Cada vez
que llevaban a cabo un proyecto exitoso, los equipos de trabajo
comenzaban a desarrollar una cultura propia al momento de trabajar. Su
actitud y motivacin marcaban la diferencia y se hacan relevantes en el

logro de objetivos y metas. Los equipos de trabajo de las empresas se
transformaron en clientes internos a los que hay que satisfacer y
retener.
Hoy se comprende que un equipo insatisfecho no ser productivo, por lo
que la gestin del recurso humano se convirti en una tarea primordial.
Las empresas ms exitosas son las que consideran a su capital humano
como su activo ms importante, y saben que su departamento de
Desarrollo Organizacional es primordial en el resultado de su negocio,
asegura Mara Jos Gutirrez, Gerente General de eClass.
Por lo tanto, el nuevo rol de una gerencia de RRHH se concentra en
cuatro aspectos:
Experto administrativo: asesora a las empresas a mejorar sus

formas de trabajo y organizacin, partiendo por los propios
procesos y organizacin interna.
Cuidado de las personas: interpreta la voz de los colaboradores

ante la empresa.
Agente de cambio: apoya en fortalecer la cultura organizacional

requerida.
Socio estratgico: provee mecanismos de alineamiento

estratgico que le den cohesin al accionar de cada rea y cada
individuo dentro de la empresa.
Alinear los talentos: adecuarlos a la estrategia corporativa.
51- Establezca los desafos de los Recursos Humanos en el

futuro.
1. Enfocarse en la retencin
El primer gran reto de las reas de RH tiene que estar enfocado a
cambiar los mtodos de retencin y reclutamiento.
No siempre se trata del salario, a veces es la flexibilidad. Los empleados
necesitan reas de oportunidad para adquirir nuevas habilidades,
experiencias, viajar a otros pases, conocer otros escenarios.
2. Redes sociales
El dato contrasta con el incremento del uso de las redes sociales por los
empleados y candidatos para un trabajo. Segn un informe de
Manpower, en los ltimos cinco aos ha incrementado 200% la
probabilidad de que la gente comparta su experiencia laboral en las
plataformas del social media.
El estudio "#Confianza, el ingrediente clave para la Marca Empleador",
seala que el 51% comparte sus buenas experiencias en sus redes
sociales, y el 34% publica informacin en lnea acerca de sus
experiencias negativas.
3. Priorizar el desempeo
Las empresas tienen que enfocarse en primer lugar en el performance
management (manejo del desempeo), no como un proceso que se
hace una vez al ao, sino como un proceso continuo.
Generalmente antes consista en llevar a alguien a un cuarto, lo pongo
a leer un libro o a ver un video y hoy es una colaboracin continua entre
personas y a veces eso incluye el intercambio de videos y
experiencias, dice el directivo.
4. Desarrollo de habilidades
Este punto va ligado a la retencin de talento, pues consiste en
identificar las habilidades de los empleados mexicanos para ubicarlos en
la posicin correcta y as lograr su permanencia.
Hays, una consultora especializada en reclutamiento, OCCMundial y
Manpower coinciden en sus ms recientes estudios que las empresas
tienen mayores dificultades para llenar una vacante, es decir, el puesto
requiere un talento especializado que no es fcil de encontrar.
52- Establezca la Estructura Organizacional ideal que debe
poseer un Departamento de recursos Humanos de una empresa
X.
Directora de
Administracin
Gerente
de
Reclutami
ento y
Gerente de
compensaci
ny
Relaciones
Laborales
Gerente
de
calidad
Gerente
de
compras
y
Gerente
de
seguridad
Gerente
de
servicios
generales
Gerente
de
mitigaci
ny
53- Determine en qu consisten la dimensin de los puestos.

Cualquier puesto puede describirse desde el punto de vista de las cinco
dimensiones crticas del puesto, definidas como sigue:
1. Variedad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere una
variedad de actividades diferentes para que as el trabajador ponga en
prctica habilidades y talentos diferentes.
2. Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la
terminacin de la toda una porcin identificable de trabajo.
3. Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto
sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
4. Autonoma: El grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser
utilizados para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: El grado en el cual el cumplimiento de las
actividades requeridas por el puesto requiere una variedad de
actividades diferentes para que as el trabajador ponga en prctica
habilidades y talentos diferentes.
2. Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la
terminacin de la toda una porcin identificable de trabajo.
3. Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto
sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
4. Autonoma: El grado en el cual el puesto proporciona libertad,

independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser
utilizados para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: El grado en el cual el cumplimiento de las
actividades requeridas por el puesto permiten que el individuo obtenga
informacin clara y directa acerca de la afectividad de su desempeo.
Brindan a sus poseedores un sentimiento de responsabilidad personal
por los resultados.
Desde el punto de vista motivacional, el modelo dice que los individuos
obtienen las recompensas internas cuando aprenden (conocimiento de
los resultados) que ellos personalmente (responsabilidad
experimentada). Cuanto ms presentes estn estos tres estados
psicolgicos, mas grande ser la motivacin, el desempeo y la
satisfaccin de los empleados y ms bajo su ausentismo y la
probabilidad de que abandonen la organizacin, los lazos entre las
dimensiones del puesto y los resultados estn moderados por la fuerza
de la necesidad de crecimiento individual.
Las dimensiones crticas se combinan en un ndice pronosticador nico,
llamado calificacin del potencial motivador (CPM).
Los puestos que poseen alto potencial de motivacin deben calificar alto
en cuando menos uno de los tres factores que llevan a la plenitud
experimentada y deben calificar alto tanto en autonoma como en
retroalimentacin. Si los puestos califican alto en potencial de
motivacin, El modelo predice que la motivacin, El desempeo y la
satisfaccin se vern afectados positivamente, mientas que la
posibilidad de ausencias y rotacin disminuirn.
Todava hay un considerable debate alrededor de las cinco dimensiones
especficas en el MCP, las propiedades multiplicativas de la CPM y la
validez de la fuerza de la necesidad de crecimiento como una variable
moderadora.
Se puede hacer las siguientes afirmaciones con relativa seguridad:
La agente que labora en puestos que califican alto en dimensiones
centrales, est generalmente ms motivada, se siente ms satisfecha y
es ms productiva que la gente que no lo hace.
Las dimensiones del puesto que operan a travs de los estados para
influir en las variables de resultados personales y en el trabajo, en lugar
de influir directamente en ellas.
54- Establezca la justificacin para la Departamentalizacin.

Se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma,
sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa.
Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de
seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada
tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura
organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de
coordinacin que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel
primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy
poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda
empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las
funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente
general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos
de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los
asuntos internos de stas.
An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin
pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el
manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben
coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto,
como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la
empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo
autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la
estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto
nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la
departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran
ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin
funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una
agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas
puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin
puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de
finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las
bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento

funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos
de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una
empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las
actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en
un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las
otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se
pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la
departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en
gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El
propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor
a la obtencin del objetivo de la empresa.
Relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin,
ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre
bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases
lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar
una estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada
por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades
de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la
empresa.
55- Determine quien es el responsable de descrbir los puestos
dentro de una organizacion.
Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de
cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo
comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas
de la actividad de una empresa.
56- Establezca como se puede enriquecer un puesto.
Para mejorar la eficiencia de los puestos de trabajo deberamos tratar de
reestructurar las tareas que se desempean en ellos, as como nuestra
propia perspectiva sobre los mismos.
Para hacerlo deberemos identificar las tareas que se estn realizando
(fraccionadas, no en conjunto). No hablamos solo de las que se deberan
estar haciendo, sino de las que efectivamente se estn haciendo, pues
en muchos casos nos encontraremos con sorpresas.
Una vez localizadas tendramos que buscar la forma ms lgica de

unirlas para crear mdulos de trabajo ms amplios y menos divididos.
Con ello podramos introducir puestos donde, an teniendo una mayor
variedad de tareas, todas estn relacionadas con un mismo proceso, de
modo que se mejora la vinculacin entre el empleado y la tarea.
57-Determine en que consiste la rotacion de personal.
La rotacin de personal o de recursos humanos es una opcin de
organizacin empresarial que muchas organizaciones asumen como
parte importante de la estructura de su empresa, en concreto, de la
seccin de recursos humanos. La rotacin de personal pude conllevar
sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa,
aunque tambin tiene aspectos que presentan dificultades en las
relaciones laborales de los empleados dentro de la organizacin.
En la rotacin de personal, el manejo de los recursos humanos debe
hacerse con la asesora de especialistas en el rea que manejen muy
bien la psicologa con los empleados, de manera que los resultados
repercutan de manera positiva en el conjunto de los recursos humanos y
la rotacin de personal genere los resultados deseados para la
organizacin de la empresa.
58-Determine que tan beneficioso o perjudicial es para una
empresa de especializacion de su personal.
La importancia de la formacin o capacitacin de personal radica en su
objetivo: mejorar los conocimientos y competencias de quienes integran
una empresa; porque es a travs de las personas, de sus ideas, de sus
proyectos, de sus capacidades y de su trabajo, como se desarrollan las
organizaciones.
La formacin de los recursos humanos consiste en la inversin
empresarial destinada a reducir o eliminar la diferencia entre el actual
desempeo del personal y los objetivos propuestos.
En cualquiera de los casos, la visin de la formacin no como un coste
-aunque su gestin s suponga evidentemente gastos directos e
indirectos- sino ms bien como una inversin obligada e indispensable
para la supervivencia y el progreso de la organizacin supone la nica
opcin adecuada a la hora de disear, implementar y valorar su proceso
gestor.
59-Determine las ventajas y desventajas del reclutamiento

interno y externo.
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.
Aunque presenta las desventajas siguientes:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo
de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones;
causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo
no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran
subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no
los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una
posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se
provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la
actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto
el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de
(al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
60-Determine cual usted prefiere del reclutamiento interno o

externo.
El reclutamiento interno ya que implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal.
61-Determine cual usted prefiere del reclutamiento y seleccion
de personal para una empresa determinada.
Yo elegiria el reclutamiento interno.
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
62-Establezca que si es importante tener los puestos descritos
en una empresa.
Mas que importante , es Escencial , ya que sin este equipo de trabajo
formado por 5 importantes personas como : Gerente general , gerente
de ventas,tecnico supervisor, vendedor y armador , no se podria llevar a
cabo un buen manejo en una empresa.
63-Establezca que si es importante es tener un sistema de
renumeracion dentro de una empresa.
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones
en donde la mano de obra es considerada una mercanca, ya que
actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de
obra. Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de
recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la
retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores

debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin
de quienes prestan sus servicios.
La organizacin analizar especficamente como les pagar a las
personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en la
equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el
valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la
capacidad y talento profesional de los trabajadores.
64- Es importante para una empresa tener un sistema de
renumeracion?
Si, es muy importante.
Las diferencias en las remuneraciones para un mismo cargo le permiten
a la empresa reconocer las diferencias que existen entre los empleados.
Con ello, la empresa da indicaciones a los empleados en el sentido de
que lo que busca es un mejor desempeo, una ms alta productividad y
que valora la lealtad, relacionada con la antigedad del trabajador.
En sentido contrario, si la poltica de la empresa es no reconocer las
diferencias individuales, se aplicar una tasa fija. Este mtodo de tasas
fijas es muy comn, cuando existen sindicatos y las remuneraciones se
van regulando por negociacin colectiva. Los sindicatos generalmente
son muy suspicaces del premio al desempeo. No es que no crean que
hay trabajadores con mejor desempeo que otros. De lo que desconfan
es de la objetividad de la evaluacin del desempeo. Esto lleva a las
empresas a considerar tasas fijas o remuneraciones fijas para cada
cargo.
65-Considera usted que es importante documentar los procesos

del Departamento de RH, explique su respuesta
Es importante, A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en
el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los
acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus
gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el
exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la

organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles
cuando se necesiten.
66-El Departamento de RH, es quien debe determinar las
competencias que debe poseer el prsonal de las empresas ,
explique su respuesta.
El departamento de recursos humanos responde a cambios o
reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes
influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas,
condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la
planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.
Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su
personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de
los resultados esperados.
67-Es necesario en una empresa el Departamento de Recursos
Humanos, explique su respuesta
Para administrarse efectivamente el personal de una organizacin se
requiere de un programa que le permita a la administracin tener la
ms completa seleccin de personas idneas para los distintos puestos.
Y ese departamento se le llama RRHH.
Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como es la parte
ms compleja de la empresa, por eso necesitas un departamento de
recursos humanos, la importancia del departamento de RRHH, est dada
por que es quien se encarga de los procesos de la seleccin del
personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, entre otros; Es
sumamente importante debido a que todo el personal de la
organizacin, El reclutamiento, seleccin e induccin al nuevo personal
pasa por Recursos Humanos, dependiendo de su eficiencia, la
organizacin va a lograr su objetivos.
68-Cual seria el perfil de un administrador del Dept. de Recursos
Humanos?
Lo ideal es que cuente con la licenciatura en Administracin de
Empresas o Administracin de Recursos Humanos, aunque tambin son
viables las licenciaturas en Derecho o incluso Psicologa. En cuanto a la
experiencia profesional, es importante que haya estado en puestos de

direccin por lo menos 3 aos.
Un directivo de Recursos Humanos debe tener ciertas caractersticas
que le permitan dirigir a la plantilla de personal de la empresa. Entre
estas caractersticas, las ms importantes son:
Liderazgo
Enfocado a resultados
Comprometido con la empresa y con los empleados
Objetivo
Ordenado
69-Describa el enfoque de sistemas a la administracion de
Recursos Humanos
Simplemente se refiere a que la integracin de personal no se puede ni
debe dar aislada de la planeacin empresarial, que se vio en la primera
parte de este curso, especficamente cuando nos referamos a los
diseos administrativos, tales como: diseo de la estructura
organizacional, diseo de los puestos, diseo de estrategias, diseo de
las comunicaciones, etc., sino que por el contrario, la integracin de
personal se basa en consultar primero la planeacin de la empresa,
consultar aspectos tales como cuantos puestos quedaron diseados,
cuantos estn vacantes, en qu parte de la estructura organizacin
estn esas vacantes, etc.
Por otra parte en la misma planeacin qued diseado el sistema de
poltica y tica de la compaa, entonces, ahora hay que consultar
dichos sistemas y dichas polticas concretamente, como por ejemplo
cual es la poltica de promocin interna de la empresa, porque puede
ser que la poltica sea ocupar los puestos mediante ascensos, o por el
contrario la polticas puede ser ocupar los puestos con personal
calificado y experimentado proveniente de otras compaas y no con el
personal interno, o tambin se puede dar el caso que la poltica sea
mixta: convocar personal interno y externo para los concursos a
puestos.
70-Establezca los factores situacionales que afectan la

integracion de personal.
Factores situacionales que afectan la integracin de personal
El proceso real de integracin de personal resulta afectado por muchos
factores ambientales, como son:
El ambiente externo puede agruparse en educacionales,
socioculturales, legales-politicas y limitaciones y oportunidades
econmicas.
El ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de gerentes.
Las limitantes legales y polticas exigen que las empresas cumplan con
las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.
Oportunidades iguales de empleo:

Las leyes prohiben prcticas de empleo quediscriminen sobre la base de
raza, color, religin, nacionalidad, sexo o edad.
Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en
la integracin de personal.
Mujeres en la administracin:
Se Incluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de
las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el
deseo de las cas. De proyectar unaimagen favorable colocando a
mujeres calificadas en la gerencia.
Integracin de personal en el ambiente internacional:
Se tiene que mirar ms all del ambiente externo inmediato y reconocer
cambiosocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la
tecnologa avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas
internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados
porgerentes de nacionalidades diversas.
71-Considera usted que deberia existir igualdad de oportunidad
en el empleo, explique su respuesta
Si , tiene que existir, ya que los tiempos han cambiado mucho en

general , Una mujer que sea Administradora no deberia causar un
problema entre los trabajadores ya que esta tiene la misma capacidad o
mejor que un hombre .
Trantando de ver estas igualdades nos podemos dar cuenta que no
importa quien sea el responsable de la administracin , siempre y
cuando lo haga con responsabilidad.
72-Establezca los requisitos de la posicion y diseo de puesto.
Los requisitos de la posicion se ocupan de estructurar los puestos para
mejorar una eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en
el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnolgicas
y humanas. Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organizacin y
el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo
tiempo el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de
aquellos que se llevaran a cabo.
El diseo de puesto es una combinacin de 4 consideraciones bsicas:
Los objetivos organizacionales para lo que se cre el puesto.
Consideraciones de ingeniera industrial, incluyendo forma de hacer que
el puesto sea tecnolgicamente eficiente.
Aspectos de ingeniera humana incluyendo toda la capacidad fsica y
mental de los trabajadores.
Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
73-El Departamento de Recursos HUmanos en un banco,
cafeterias, ferreterias, otros, deberia ser linea o staff, explique
su respuesta
Deberia ser staff.
Para que las jefaturas acten de modo uniforme, se necesita un
organismo de staff, de asesora y consultora, que les proporcione la
orientacin debida, las normas y los reglamentos, las reglas, los
procedimientos, acerca de cmo administrar a sus subordinados.
El organismo de staff debe prestar servicios especializados
(reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos,
etc.).
La administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea
(de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el organismo de
recursos humanos ofrece a cada jefe).
El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de
directrices en la solucin de problemas especficos de personal.
74- Cual es mas importante de capital intelectual de una
empresa o su capital financiera, explique su respuesta
Para mi es mas importante el capital intelectual capital intelectual ya
que es el conjunto de activos intangibles, ms importantes de las
empresas basados en el conocimiento, entendindose por conocimiento
al nuevo agente productor de capitales econmicos y organizacionales.
75- Establezca los factores que influyen en el diseo de puesto.
Los aspectos que normalmente tratan de conocerse mediante el anlisis
de puestos de trabajo y que, por tanto, determinan la informacin a
obtener estn relacionados con:
Actividades que de hecho se llevan a cabo: qu es lo que realmente
hacen los titulares en el trabajo
Percepciones: qu es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
Normas: qu es lo que debera hacer los titulares en el trabajo.
Planes: qu es lo que los titulares tendern a hacer en futuros trabajos.
Motivacin: qu es lo quieren hacer los titulares en el trabajo.
Capacidad: qu es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
Potencial: qu es lo que los titulares pueden hacer, pero no estn
haciendo de hecho.
Futuro: qu es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en
el futuro.
76-En que consiste el proceso de reclutamiento y seleccion de
personal?
El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es un conjunto de

etapas o pasos que tienen como objetivo el reclutar y seleccionar al
personal ms idneo para un puesto de trabajo en una empresa.
ste empieza con la definicin del perfil del postulante, y contina con la
bsqueda, reclutamiento o convocatoria de postulantes, la evaluacin
de stos, la seleccin y contratacin del ms idneo, y la induccin y
capacitacin de ste.
77-Considera usted que el sueldo percibido por los trabajadores
Dominicanos es justo?
En algunos casos si , en algunos casos no , ya que existen empleos que
llevan un esfuerzo grande y aveces no se recibe lo que en realidad se
merece.
Mucho trabajo requiere de mucha energia y eso muchas veces no lo
valoran ya que en muchos casos ofrecen el sueldo minino en trabajos
forzados.
78-Determine cual seria la estructura de ideal para un
Departamentod de Recursos Humanos
La estructura funcional de la empresa, guarda relacin con los mercados
con los que se relaciona. La estructura bsica del organigrama de una
empresa, est formada por cinco funciones bsicas, dependientes de la
direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, son:
Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se
relaciona con los diferentes mercados.
79-Determine si la mayoria de las empresas Dominicanas
aplican pruebas al ingreso de su personal
En algunas empresas dominicanas estas pruebas se aplican, en otras no
, pero la Mayoria gana , ya que el empleado lo Exige y el estado
tambien.
80- Determine las funciones gerenciales de la integracion
personal
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de
cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo

al mismo tiempo sistema de control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de
todas las centralizaciones por que:
Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo
Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.
A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de
control, para mantener informado al delegante de los resultados
Casos:
4 Empresas defensiva y ofensiva
Preguntas:
1 Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial
defensiva y conservadora?
Est orientada hacia el proceso; enfoque en las necesidades de
capacitacin; evaluacin individual y grupal.
2 Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial ofensiva
e innovadora?
Est orientada hacia resultados, enfoque en las necesidades de
personal; evaluacin corporativa y divisional
3 Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial

optimizadora y analtica?
4
Est orientada hacia el proceso; necesidades de entrenamiento
y de personal; evaluacin grupal y divisional.
5 Como se relacionan las estrategias corporativas con las
estrategias de ARH en la Lincoln y la Texas Instruments?
Construbase
Preguntas:
1 Si usted fuera el presidente, Cmo resolvera las tres
solicitudes de la direccin?
Con la nueva direccin se obtuvo rentabilidad, significa que el
trabajo realizado fue bueno, pero no sabemos si fue excelente.
La primera peticin en la que se pide revaluar la estrategia de
la empresa, el enfoque global, y el conjunto de productos,
servicios y clientes. En primera instancia, para realizar la
revaluar se deben medir los resultados haciendo la
comparacin con indicadores ao por ao, incluso cuando
existan utilidades, la poca de crisis y la nueva poca con la
nueva direccin, entonces una vez obtenido los datos
comparativos, observar en qu reas se realiz las mejoras, y
as dar nfasis a las que no se realiz, adems medir en nivel
de satisfaccin de los empleados y de los clientes, medir el
nivel de innovacin de los productos y servicios; otro detalle es
obtener ndices de las estrategias propuestas con las
cumplidas, para determinar el nivel de eficiencia del
cumplimiento con las estrategias y generar nuevas si fuesen
necesarias.
Para verificar si poseemos o no la tecnologa adecuada y los
sistemas capaces de apoyar las estrategias, lo primero es
verificar que tecnologa y que sistemas se estn utilizando
actualmente, y hacer un estudio de nuevas tecnologas y
sistemas actuales utilizadas por la competencia y cuales estn
en el mercado afn al nuestro, entonces hacer las respectivas
comparaciones para obtener datos significativos y realizar los
cambios pertinentes, nicamente si estos nos ayudan a ser

ms eficientes en la optimizacin de recursos humanos,
econmicos, financieros, etc.
Y por ltimo de la tercera peticin, lo que hara es contratar
una empresa consultora externa especializada, que me ayude a
verificar la estructura organizacional, y que a la vez se realice
un estudio interno con el vicepresidente de RH y poder
comparar lo que se mira externa e internamente, al final
realizar un trabajo en conjunto con la consultora externa y
tomar la mejor decisin en funcin de mejoras para la empresa.
2 Si estuviese en el lugar de vicepresidente de RH, Cmo
orientara al equipo de asesora?
Para realizar este trabajo de mucha importancia para la
reestructuracin y verificar si la estructura organizacional est
marchando por el buen camino, buscara el mejor equipo de
trabajo fomentando, un buen clima laboral, el entusiasmo, la
innovacin, la objetividad, el trabajo en equipo para obtener el
mejor respaldo posible y que el equipo de trabajo hagan un
excelente trabajo en la averiguacin de las debilidades,
fortalezas, destrezas y habilidades de los trabajadores.
Adems, involucrara en cada uno de mi equipo de asesora el
conocimiento de la misin, visin, valores y objetivos
empresariales hacindoles conocer las nuevas estrategias que
estn implementndose, ya que es importante que todos los
miembros de la empresa conozcan lo mencionado para
orientarnos en un solo camino como organizacin.
3 Cmo actuara usted en los contactos con la direccin?
Al tener la solicitud de las peticiones de la direccin, en
realidad me asombrara el porque me estn solicitando dichos
datos, ya que la empresa va en buen camino y hay utilidad,
quizs ellos quieren mayor utilidad y por eso el pedido, mi
pregunta hacia ellos sera de forma frontal del porqu del
pedido, si hay alguna razn especfica y que con gusto har mi
trabajo con mi actitud responsable y con el debido respeto que
merecen los miembros de la direccin, preparara un informe
muy claro de cmo se me fue entregada la empresa a como se
encuentra ahora, y con los respectivos ndices y marcadores

donde ensean los desempeos, adems explicara las
propuestas posibles para mejorar an el trabajo realizado.
6 Involucramiento de la gerencia y el equipo de trabajo.
7 La preocupacion de Rafael Febrero del campo
Rafael Campo constituy un consejo de Hacienda, que se encargara
de los contratos de obras pblicas, compras de armamento y
vestuario para el ejrcito, el 8 de abril de 1856. El 12 de mayo de
1856 el presidente don Rafael Campo coloca el Mando Supremo en el
Vice-Presidente Lic. Francisco Dueas. El 19 de julio.
Los beneficios sociales en Brasil son los mayores del mundo.
La consultora brasilea Cleres Ambiental ha elaborado dos
completos informes que analizan los beneficios econmicos, sociales
y ambientales de los cultivos transgnicos en Brasil. El estudio
concluye que la apuesta por esta tecnologa en los ltimos trece aos
(desde 1996) ha supuesto el ahorro de ms de 12 billones de litros de
agua y ha alcanzado unos beneficios econmicos de ms de 3
billones de dlares.
9-Industrias Unidas Omega
La evaluacin de desempeo en Industrias Unidas Omega era una
perfecta pieza burocrtica. Cada semestre los gerentes reciban del
DRH los formularios de evaluacin de desempeo de los
subordinados para diligenciarlos. Cada gerente haca un anlisis
retrospectivo al desempeo de cada empleado en e1 semestre y lo
interpretaba anotando con una X en las escalas grficas del
formulario. En seguida intentaba explicar a cada subordinado los
resultados de su evaluacin en el semestre y luego enviaba los
formlanos en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en
las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a
cabo dentro de los rgidos procedimientos establecidos, en los que el
gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluacin
personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el
subordinado continuaba su desempeo tradicional, el gerente
mantena su postura autocrtica de siempre, la organizacin segua
en La rutina y nada cambiaba
10-Estandares de desempeo en General Electric y American Airlines.

Los estndares de desempeo que los gerentes deben establecer en
General Electric (GE) se definen de la siguiente manera.* Estndares
de utilidades: a travs de los cuales GE pretenden generar ganancias
en determinado periodo. Es el denominado retorno sobre la inversin.
GE pretende sostener y elevar losestndares de ganancias a travs
de todos los programas que puedan aumentar el porcentaje de
utilidades de la compaa.
* Estndares de posicin en el mercado: a travs de los cuales GE
buscar mantenerdeterminada participacin del total de ventas en un
mercado especfico frente a los competidores.
* Estndares de productividad: a travs de los cuales GE indica como
producir los diversossegmentos de la organizacin, enfocndose en la
productividad. Uno de los mtodos para convencer a los empleados
de que se involucren para aumentar la productividad de la compaa
fue simplemente tratarloscon dignidad y hacerlos sentir miembros
del equipo de GE.
NUMMI:
1 KAIZEN la continua bsqueda de la perfecciono.

2. desarrollo exhaustivo del potencial humano.
3. JKODA: superacin de la calidad
4. CONSOLIDACION: DE LA
Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos88/analisis-y-descripcioncargos/analisis-y-descripcion-cargos.shtml#ixzz3u3vfT3RK

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Recepcin por RR.HH. de una "solicitud de incorporacin de

Recoleccin por RR.HH. de informacin respecto de la posicin a

Descripcin del puesto: se detalla el contenido del cargo (requisito

RR.HH. analiza los CVs obtenidos y preselecciona aquellos que

RR.HH. realiza la "primera entrevista" de los preseleccionados a

Aquellos que siguen pueden tener sucesivamente "pruebas

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