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Curso de

Administrao
Geral (Tcnico
Administrativo) ANVISA
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Aula 02 Desempenho e Cultura
Prof. Vinicius Ribeiro

Aula 02
Administrao Geral Anvisa
Desempenho e Cultura
Professor: Vinicius Ribeiro

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Aula 02
Ol pessoal, vamos seguindo?
Tpicos da Aula
Desempenho .................................................................................... 02
Questes

.................................................................................. 11

Cultura ............................................................................................ 21
Questes

.................................................................................. 36

Vale a Pena Estudar de Novo ........................................................... 45


Exerccios Trabalhados .................................................................... 47
Gabarito .......................................................................................... 60

Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por
equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance
de

vantagem

competitiva

no

mercado,

as

abordagens

de

gesto

de

desempenho devem visar obteno de resultados frente ao mercado.


Vejamos a figura:
Administrao
de alto
desempenho

Eficincia
no uso
dos
recursos

Eficcia na
realizao
de objetivos

Competitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes

Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser


observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

Eficincia no uso dos recursos;

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Satisfao dos funcionrios;

Qualidade dos produtos e servios;

Satisfao dos clientes;

Desempenho eficaz como negcio;

Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas


tambm

das

relaes

interpessoais,

do

ambiente

de

trabalho

das

caractersticas da organizao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples
avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de
desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

Nvel Divisional ou Funcional


diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa a eficcia organizacional.

Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.

Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.

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Avaliao de desempenho
Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.
A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de
enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as
suas pessoas e com a prpria organizao.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam feitos.
s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre

executaro

da

mesma

maneira.

Agora,

caso

avaliao

de

desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de


melhoria para o futuro.
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Definir os critrios especficos de medio do desempenho

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,


diferenciando bons e maus resultados
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa
para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras
responsabilidades
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de desempenho:
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Feedback;

Desenvolvimento.

A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas


empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,
demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de
desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,
como o tempo de servio.
Pesquisa de Campo
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,
mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico
traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o


resultado anterior;

Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas


informaes que sejam pertinentes;

Planejamento das providncias necessrias;

Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360 (Em rede)

Avaliao 360 (em rede) um tipo de avaliao que efetua uma anlise
sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do
potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,

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clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o


nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado. garantido o
anonimato dos avaliadores nesse tipo de avaliao.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas
infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de
informaes (trabalhoso).

1) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere cultura organizacional e


gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de
gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por
seu superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus
clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denominase 360 graus.
Olha s que importante essa questo. O Cespe, primeiramente, marcou a
assertiva como certa. Depois voltou atrs e esse entendimento que temos que
levar para a prova:
No tipo de avaliao questionado pelo item, imperativo o fator auto
avaliao. Dessa forma, opta-se pela alterao do gabarito." (grifo meu).
Portanto, meus amigos, para se caracterizar a avaliao como de 360 preciso
que haja a auto avaliao. Ok?
H uma lgica nisso: se 360 significa um crculo completo, realizando-se um
giro completo volta-se ao ponto inicial, que o o funcionrio avaliado. Nesse
sentido, na volta at chegar em 360, ele vai sendo avaliado por aqueles que
esto sua volta. Para completar o crculo, preciso passar pelo prprio
funcionrio.

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Gabarito: E
Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas
em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:

Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor


desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.
Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo
bastante trabalhoso.

Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois


empregados por vez. Coloca-se Messi x Cristiano Ronaldo; Cunha x Dilma.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela
sua limitao.

Distribuio/Escolha

Forada

(forced

choice):

nesse

mtodo,

algumas categorias com frases prontas so colocadas: bom, muito bom,


ruim, etc. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse
mtodo, h uma restrio do nmero de avaliados que sero bem
avaliados.
Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos
os mtodos.

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Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses


previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).

Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que


resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)
so registrados. Situaes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do
funcionrio.
o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que
o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.

Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo


bastante

utilizado.

Trata-se

de

uma

coleta

de

descries

do

comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado


para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos
especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia
de desempenho.

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o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e


o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de
avaliaes.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
quantidade de tempo e esforo.

Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais


ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos
relativos a uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
diferena no grau de objetivos traados.

Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliao

Efeito

Halo/Horn:

tendncia

em

avaliar

positivamente

(halo)

ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveria

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avaliar cada item em separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo,
no errado falar efeito halo tanto para positivo quanto para negativo. como
se halo fosse gnero e halo e horn fossem espcie.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com a mxima
de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).
Efeito

de

recenticidade:

avaliador

costuma

lembrar

apenas

de

acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos
por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses
do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar
a qualidade da avaliao.
Unilateralidade: valorizao de aspectos que apenas o avaliador julga ser
importantes. Ou seja, a organizao no pensa dessa forma.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpretao iro ocorrer.
Falta

de tcnica:

falta

de

discernimento

com

relao

informaes

relevantes; uso apenas do bom senso.


Fora do hbito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior.

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Questes
2)

(FGV

CAERN

implementar

um

2010)

modelo

empresa

de

Correa

avaliao

do

Engenharia
desempenho

desejava
de

seus

funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns


mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao
do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens
as seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Vejamos por item.
I) Item certo. Apesar de ser uma abordagem absoluta (sem a comparao j h
uma concluso), possvel, com facilidade, comparar resultados.
II) Item errado. O efeito halo/horn pode ocorrer nesse tipo de avaliao.
possvel a generalizao de uma escala.
III) Item certo. A retroao informar ao avaliado o seu desempenho,
detectando pontos de melhoria, pontos de sucesso, etc. o chamado feedback.
A escala grfica possibilita isso.
Gabarito: E
3) (FGV SENADO 2008) A avaliao de desempenho vem, ao longo do
tempo, recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e
profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para
novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de
recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa

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diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.


a) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos
da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior
imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de
outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em
avaliao.
b) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as
pessoas

que

esto

prximas

ao

avaliado

podem

responder

aos

questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente


a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a
uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo
superior imediato.
c) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas
em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua
rede de contatos: superior imediato, subordinados, e at mesmo
pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a
pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores.
d) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas
em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato
recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou
no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter
importncia na vida futura do avaliado.
e) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de
desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa
como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da
organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos
sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais,
educacionais e assim por diante.
Vejamos as letras.

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a)

pessoas

de

outras

organizaes

(fornecedores/clientes)

podem

sim

participar.
b) sempre quando uma questo sobre a avaliao 360 restringir (apenas as
pessoas), desconfie. Eu posso ter pessoas no prximas que possuem relao
profissional com o avaliado.
Neste mtodo, no existe restrio de contedo, como a questo prope.
c) essa a nossa resposta.
d) o superior no pode fazer esse juzo de valor. Todas as avaliaes devem ser
consideradas.
e) o nome 360 reflete totalmente o propsito deste mtodo. No se trata de
um rtulo. A avaliao feito por todos que se relacionam profissionalmente
com o avaliado.
Gabarito: C
4) (FGV PREF. FLORIANPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de
mdio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos
empregados, a promoo por tempo de casa e o tratamento corts
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam empresa
como uma grande famlia. Aps a morte do fundador, sua filha
assumiu a presidncia disposta a transformar a empresa. Sua primeira
iniciativa foi implantar, por deciso prpria, o mtodo de avaliao 360
graus como forma de conhecer a verdadeira opinio de todos os
colaboradores, atribuindo rea de recursos humanos a incumbncia
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem
posio de chefia dividiram-se entre no manifestar qualquer opinio e
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possveis razes para a
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliao 360 graus:
a) s adequada para colaboradores experientes e com excelente
formao;
b) s indicada para a alta cpula da empresa;

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c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais


prticas de gesto de pessoas;
d) s indicada para empresas de estrutura orgnica e cultura
inovadora;
e) deve ser aplicada aps a redefinio da estratgia e da estrutura
organizacional.
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatvel com esse tipo de
avaliao. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura est enraizada. Alm disso,
preciso que as prticas de gesto de pessoas estejam compatveis (sejam
modernas).
Em uma empresa familiar, as prticas de RH so precrias e as pessoas no
esto acostumadas a mtodos modernos. Uma avaliao 360 pode ser
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional.
Gabarito: C
5) (FGV PROCEMPA 2014) Em uma poltica de RH, a sistemtica
avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos. A
avaliao de desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas
em suas caractersticas de personalidade.
Com base em uma comparao peridica entre os resultados fixados ou
esperados

para

cada

funcionrio

os

resultados

efetivamente

alcanados, deve-se adotar


a) o mtodo misto, que ajusta os mtodos s suas peculiaridades e
necessidades.
b) o mtodo de autoavaliao, que pode utilizar sistemticas variadas.
c) o mtodo da avaliao por resultados, que , sobretudo, um mtodo
prtico.
d) o mtodo da escolha forada, que um mtodo fundamentalmente
comparativo e discriminativo, e apresenta resultados globais.

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e) o mtodo da escala grfica, que requer uma multiplicidade de


cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr- julgamento do
avaliador.
Se a ideia comparar o que aconteceu (resultados) com aquilo que foi traado
(planejado), eu preciso me preocupar com uma avaliao de resultados, que
pode lanar mo da anlise da eficcia/efetividade na avaliao.
Gabarito: C
6) (FGV SUSAM 2014) Sobre a avaliao de desempenho em uma
organizao, o processo em que todos os indivduos realizam a
avaliao em torno de um funcionrio denominado
a) autoavaliao.
b) avaliao de 360 graus.
c) avaliao para cima.
d) comisso de avaliao.
e) avaliao pela equipe de trabalho.
O envolvimento de todos se d na avaliao 360.
Gabarito: B
7) (FGV DPE-RJ 2014) Carlos trabalha na multinacional Beta. Nos
ltimos 2 anos a empresa Beta adotou uma nova metodologia de
avaliao de desempenho em que Carlos avaliado por pessoas
diferentes que ocupam as mais diversas posies dentro da empresa e
fora dela tambm. Isso permite que Carlos se adapte melhor s
diferentes demandas internas e

externas. A

empresa

Beta

est

utilizando a avaliao de desempenho do tipo.


a) escolha forada.
b) 360 graus.
c) mtodo comparativo.
d) lista de verificaes.
e) observao direta.
360 graus: a grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com
todas

as

pessoas

que

se

relacionam

direta

indiretamente

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(chefia,

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subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o


funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio
avaliado.
O fato de a questo no ter mencionado a autoavaliao no deixa a questo
errada.
Gabarito: B
8) (CESPE INPI 2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os
critrios e os procedimentos gerais a serem observados para a
realizao das avaliaes de desempenho individual e institucional,
bem como o pagamento das gratificaes de desempenho de que
tratam

outras

diversas

leis.

Acerca

da

temtica

da

gesto

do

desempenho, julgue o item subsequente.


O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de
pontuao grfica representa o modelo adotado genericamente por
organizaes pblicas.
De fato, o mtodo das escalas grficas o mais utilizado em face da sua
simplicidade.
Gabarito: C
9)

(CESPE

ANAC

2012)

respeito

dos

recursos

humanos

na

administrao pblica, julgue o item que se segue.


Servidor pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se
ocorrncia do efeito Halo.
Est sujeito sim. Na escala, feita uma listagem e a partir dela a avaliao
ocorre. O efeito halo, que a avaliao tendenciosa positivamente, pode
ocorrer, uma vez que o avaliador tem liberdade para dar o seu veredito, mesmo
que limitado em uma escala.

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses


previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas

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individuais a cada uma das dimenses.


o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Efeito

Halo/Horn:

tendncia

em

avaliar

positivamente

(halo)

ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam


avaliar cada item em separado.
Gabarito: C
10) (CESPE EBC 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos
valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como
base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso,
permitem

identificao

de

necessidades

de

treinamento

desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.


Perfeito, pessoal.
Vejam a importncia da avaliao. Com o resultado de uma avaliao em mos,
possvel:

Recompensar funcionrios com alto desempenho

Punir funcionrios com baixo desempenho

Auxiliar os tomadores de deciso

Detectam problemas que precisam ser sanados em treinamentos e


desenvolvimento

Gerar informaes teis aos avaliados (feedback) para que eles prprios
possam direcionar o futuro dos seus trabalhos

Gabarito: C
11) (CESPE TELEBRS 2013) A respeito da poltica de avaliao de
desempenho individual e institucional das organizaes, julgue o item
seguinte.

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As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de


desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitao
elaborado para a correo dessas deficincias.
Isso. Para que serve a avaliao? Avaliou e pronto? No!!! A avaliao apenas
o incio do processo. Eu quero melhorar o desempenho. Na avaliao, eu
descubro lacunas de capacidade do meu pessoal. Com isso, eu posso traar um
programa de capacitao que gere solues para essas falhas.
Gabarito: C
12) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da anlise e descrio de cargos,
capacitao de pessoas e gesto de desempenho, julgue os itens
subsequentes.
Ao

adotar

avaliao

de

desempenho

por

escolha

forada,

organizao ter como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador,


de forma a se evitar o efeito halo na avaliao.
Correto. Uma vez que a escolha forada utiliza-se de categorias com frases
prontas, a subjetividade atenuada. Alm disso, com esse mtodo, o efeito
halo tambm mitigado, tendo em vista que a objetividade tende a evitar a
tendncia em avaliar positivamente todos os itens da avaliao.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases
prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo e de fcil
aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma restrio do nmero de
avaliados que sero bem avaliados.
Efeito

Halo/Horn:

tendncia

em

avaliar

positivamente

(halo)

ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam


avaliar cada item em separado.
Gabarito: C
13) (CESPE TJ-AC 2012) A organizao deve evitar o mtodo de
avaliao de desempenho pelos incidentes crticos em razo de ser de
difcil utilizao e de complexa montagem.
O mtodo, na verdade, de simples montagem e de fcil utilizao.
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que

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resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so


registrados. Situaes normais no so consideradas.

Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados

Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio.

Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o


mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.

Gabarito: E
14) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes
de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de
mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o
funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.
Gabarito: E
15) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes
crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organizao.
Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).
Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.
Gabarito: E
16) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua
organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,
como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero
notas, como regulares, bons ou excelentes.
Esse mtodo, assim como os incidentes crticos, est inserido nas avaliaes
absolutas.

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses


previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,

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esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.


o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Gabarito: C
17) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da
avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no
trabalho

especifique

critrios

qualitativos

quantitativos

de

mensurao do desempenho.
No

momento

do

planejamento

de

uma

avaliao

de

desempenho,

fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e


quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito
da avaliao.
Para se avaliar o desempenho de uma organizao que obtida a partir das
avaliaes de desempenho individual, alguns critrios devem ser observados,
servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

Eficincia no uso dos recursos - quantitativo;

Satisfao dos funcionrios - qualitativo;

Qualidade dos produtos e servios - qualitativo;

Satisfao dos clientes - qualitativo;

Desempenho eficaz como negcio - qualitativo;

Satisfao dos acionistas - qualitativo;

Aumento de vendas - quantitativo.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas


tambm

das

relaes

interpessoais,

do

ambiente

de

trabalho

das

caractersticas da organizao.

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Gabarito: C
18) (CESPE DPF 2014) Com relao a comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
A

maioria

dos

mtodos

de

avaliao

de

desempenho

fornece

informaes a respeito do contexto de trabalho, alm de medir o


comportamento e a produtividade individual.
Na

verdade,

os

mtodos

de

avaliao,

em

sua

maioria,

medem

comportamento e a produtividade de cada. No entanto, esses mtodos no


costumam fornecer informaes a respeito do contexto de trabalho.
Gabarito: E
19) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de
gesto de desempenho e de anlise e descrio de cargos.
A gesto de desempenho rompe com as prticas tradicionais de
avaliao ao estimular o trabalho conjunto de lderes e subordinados no
que diz respeito ao planejamento, monitoramento e reviso de planos
individuais e coletivos de ao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples
avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de
desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo
tanto os lderes quanto os subordinados.
Gabarito: C

Cultura Organizacional
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem
a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de
uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas.

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Segundo Beckhard, a cultura significa um modo de vida, um sistema de


crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpica de
determinada organizao.
Edgar Schein assim define cultura organizacional: Sistema de aes, valores e
crenas compartilhados que se desenvolve em uma organizao e orienta o
comportamento dos seus membros.
Vejamos as dimenses das culturas.

Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como


as coisas devem ser.

Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou


seja, relaciona-se com os estilos de liderana.

Heris

Organizacionais:

so

personificaes

de

padronizao

de

valores.

Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida


em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,
geralmente os fundadores da organizao.

Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis


de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,
premiaes.

Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo,


marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.

Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente os 3 nveis


de diviso propostos por Schein. Vejamos:

Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e


perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.

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Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os


aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando
pela acepo no pejorativa do termo.

Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e


oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.

Esses trs nveis podem ser ilustrados em um Iceberg, em que os artefatos so


a ponta do iceberg, visvel por todos. Logo abaixo temos os valores
compartilhados e as pressuposies bsicas esto mais ao fundo.
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais
rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre
grandes alteraes ao longo do tempo, independentemente do momento
vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Em
empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se
s alteraes do mundo moderno.
preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para
o futuro empresarial.
Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexvel,
est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa anlise mostrar
que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado uma histria.
Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a
globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que
se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam
nos resultados de uma empresa.

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O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,


ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.

medida

que

as

empresas

ficam

interdependentes

(influenciadas

externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com


a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a
organizao reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de
posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Ritos Organizacionais
Existe uma abordagem que trata dos diferentes ritos organizacionais. Ela foi
elaborada por Trice e Beyer, que elencam seis tipos de ritos:

Ritos de passagem: utilizados em processos de admisso, ascenso e


remanejamentos. Esses ritos buscam facilitar a transio de funcionrios
para novos papis ou status.

Ritos de degradao: utilizados em casos de demisso, afastamentos e


substituies de um alto executivo. Alm disso, so usados para denncia
de falhas, incompetncias, incoerncias e violao de normas. Esses ritos
dissolvem identidades sociais e o poder.

Ritos de confirmao ou reforo (engrandecimento): utilizados no


reconhecimento

pblico

de

conquistas

histricas,

feitos

heroicos,

cerimnias de premiao por desempenho e superao de metas. Esses


ritos fortalecem identidades sociais e o poder.

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Ritos

de

renovao

ou

reproduo:

utilizados

em

programas

de

treinamento e na adoo de novos mtodos gerenciais. Esses ritos


renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. So um
processo de negociao coletiva.

Ritos de reduo de conflitos: reestabelecem o equilbrio das relaes,


reduzindo o conflito e as agresses.

Ritos de integrao: utilizados em festas de aniversrio da empresa,


datas festivas (final de ano, pscoa, festa junina). Tambm favorecem a
reduo de conflitos por meio de boas relaes e emoes no trabalho.
Esses ritos encorajam e revivem sentimentos comuns que mantm os
indivduos em um sistema social.

20) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da


Cultura Organizacional aquela que procura compreend-la atravs
dos ritos que ocorrem nas organizaes.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de ritos
organizacionais; na segunda coluna, esto listados cinco exemplos de
ritos organizacionais.

relao

correta

entre

os

tipos

de

ritos

seus

exemplos

apresentada, correta e respectivamente, em

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a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.


b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
Ritos

de

passagem

ocorrem

na

admisso

de

funcionrio;

ritos

de

engrandecimento ocorrem em cerimnias de premiao; ritos de degradao


ocorrem em demisses; ritos de reduo de conflitos ocorrem em negociaes
coletivas; e ritos de integrao ocorrem em festas de final de ano.
Gabarito: C
Indicadores da Cultura Organizacional
Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma
organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:

Indicador

Descrio
Maneira como as pessoas identificam-se com a

Identidade

organizao

Tolerncia

ou

propenso ao risco
Individualismo

Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se


com o interesse na permanncia do status quo
(situao atual)
Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua
famlia
Existncia de preocupao com o bem-estar comum

Coletivismo

(sociedade, organizao), com a sinergia do grupo.


uma contraposio ao individualismo.

Participao
Adaptao

Nvel

de

participao

dos

colaboradores

na

administrao da empresa
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,

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os acionistas e os demais empregados. Demonstra


uma cultura voltada para o ambiente externo,
voltada para fora.
Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura:

Distncia do poder: percepo acerca da autoridade e os diferentes tipos


de gesto.

Linguagem: diferentes nveis de comunicao.

Relaes humanas: relaes pessoais x materialismos, consensos x


autoridades individuais.

Atitude em Relao ao Futuro: antecipao de problema ou ao reativa.

Universalismo x Particularismo: aplicao generalizada ou dois pesos e


duas medidas.

Orientao para o ambiente: adaptativas ou particularistas.

Mecanicismo x Organismo: tarefas sendo executadas da mesma maneira


ou empresas como seres vivos.

Tempo: comprometido ou no com a agilidade na realizao de tarefas.

Qualidade: busca ou no da excelncia.

Quanto aos sentimentos: emocionais ou neutras.

Modelos de Cultura de Handy


Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:

Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e


procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.

Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.

Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.

Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordinase aos indivduos.

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Estudos de Denison
Para Denison, a parte interna a integrao da cultura dentro da empresa. A
parte externa a adaptao ao ambiente externo (mercado, sociedade,
governo). Envolvimento, consistncia, adaptabilidade e misso so traos que
conduzem ao desempenho de uma organizao.
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:

Cultura interna de consistncia (orientada para estabilidade), em que so


acentuados os sistemas implcitos de valores e crenas e explcitos de
regras;

Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um


sentimento forte de responsabilidade, com altos nveis de participao de
todos;

Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de


comportamento e processos, em que as decises na organizao so
tomadas em face de presses externas;

Cultura externa de misso: orientada para a estabilidade, possui foco na


clareza e na direo dos papis da instituio e dos funcionrios, havendo
a necessidade de traar objetivos.

Adkar Cinco fases da mudana


Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito
de mudana que envolve a preparao, a implementao e o reforo, temos as
cincos fases do acrnimo ADKAR:

Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana

Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudana

Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar

Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos


exigidos

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Reforo (Reinforcement): sustentar a mudana

Cultura e Mudana Cultural


Em meio a um mundo globalizado e em completa mudana, realizar mudanas
nas empresas essencial. Essa mudana s ocorre de fato quando a cultura da
empresa est aberta a mudanas. a partir da cultura que de fato pode-se
mudar uma organizao. Veja o esquema abaixo baseado no Livro Fazendo a
Estratgia Funcionar, de Lawrence G. Hrebiniak:

Cultura

Desempenho
Organizacional

Comportamento

Cultura

Feedback e mudana (Novos


comportamentos)

Vejam que cultura e desempenho so mutuamente afetados, envolvendo


mudana, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condies
internas para que a mudana cultura efetiva ocorra:

Suficincia de recursos

Desejo de mudana por parte do senso coletivo

Liderana estvel com estratgia, viso e poder

Habilidade para comunicar a transio cultural.

21) (FGV PREF. FLORIANPOLIS 2014) Uma empresa familiar de mdio


porte

valorizava

hierarquia,

lealdade

assiduidade

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empregados, a promoo por tempo de casa e o tratamento corts


entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam empresa
como uma grande famlia. Aps a morte do fundador, sua filha
assumiu a presidncia disposta a transformar a empresa. Sua primeira
iniciativa foi implantar, por deciso prpria, o mtodo de avaliao 360
graus como forma de conhecer a verdadeira opinio de todos os
colaboradores, atribuindo rea de recursos humanos a incumbncia
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem
posio de chefia dividiram-se entre no manifestar qualquer opinio e
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possveis razes para a
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliao 360 graus:
a) s adequada para colaboradores experientes e com excelente
formao;
b) s indicada para a alta cpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais
prticas de gesto de pessoas;
d) s indicada para empresas de estrutura orgnica e cultura
inovadora;
e) deve ser aplicada aps a redefinio da estratgia e da estrutura
organizacional.
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatvel com esse tipo de
avaliao. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura est enraizada. Alm disso,
preciso que as prticas de gesto de pessoas estejam compatveis (sejam
modernas).
Em uma empresa familiar, as prticas de RH so precrias e as pessoas no
esto acostumadas a mtodos modernos. Uma avaliao 360 pode ser
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional.
Gabarito: C

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Clima
Taylor em 1912 j tinha preocupao com a temtica do clima organizacional.
Kurt Lewin tambm trata do tema na dcada de 30. Outro nome importante
acerca da origem do clima organizacional Chester Barnard em 1938. No
entanto, o termo passou a ganhar a conotao atual por meio de estudos de
Lippitt e White.
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte
constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo
(fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa.
No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os administradores
conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio,
difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e
sentimentos no explicitados at ento.
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima
como

um

perfume.

Todos

ns

sentimos

cheiro,

mas

nem

sempre

reconhecemos todos os seus ingredientes.


Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima
organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
Devem

ser

considerados,

nessa

determinao:

aspiraes

pessoais

profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do


trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definies de clima:

Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto de


valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao;

Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as


expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao;

George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da


organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como
sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.

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Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade

ou

propriedade

do

ambiente

organizacional

que

percebida/experimentada pelos membros;


2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento
desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com
o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.
O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
dos membros.
Clima organizacional diferente de satisfao no trabalho. Enquanto a
satisfao no trabalho diz respeito avaliao mais individualizada que o
trabalhador

faz

sobre

seu

trabalho

ou

situao

de

trabalho,

clima

organizacional refere-se s percepes compartilhadas pelos trabalhadores. A


satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de prazer,
resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Outro conceito distinto o de motivao: fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao. Apesar de serem distintos, motivao base para anlise do clima.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.

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Normas e valores do sistema formal


Reinterpretao das normas e valores pelo
sistema informal
Histria das disputas internas e externas da
empresa
Perfil das pessoas atradas e selecionadas
Processos de trabalho
Comunicao interna
Percepo dos fatos
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma
organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interao:

Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima


organizacional desumano;

As vrias presses de autoridades e normas criam tenses desagradveis;

A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e


confiana.

No dia a dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas


condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas
polticas

valores

existentes,

pela

estrutura

da

organizao,

pelas

caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da


organizao (estgio de maturidade em que se encontra).

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Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser


desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro de
uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano
de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma personalidade prpria.
Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa.
Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas
ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o
ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido
que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro
lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo
em uma organizao.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental
que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao
deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?

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Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
O

conhecimento

das

qualidades

problemas

do

ambiente

interno

fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a ignorncia


dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.
Diante

da

importncia,

efetuar

uma

pesquisa

de

clima

organizacional

envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero


fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

22) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um


quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da
organizao, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que
o clima organizacional, dentro de uma organizao, favorece aos seus
participantes um ambiente propcio a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao de
sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d)

uma

insatisfao

no

ambiente

de

trabalho

em

relao

ao

comportamento dos participantes.


e) uma experimentao sem necessidade de envolver os participantes.
O clima favorece a satisfao das necessidades pessoais. Veja a definio
abaixo:
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as
expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao;

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Gabarito: B
Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:

Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de


pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o
objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h
padronizao de dados.

Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser


pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico.

Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas


fontes a serem consultadas.

Questes
23) (CESPE TJDFT 2015) A respeito do comportamento humano nas
organizaes, julgue o item que se segue.
Os rituais culturais so importantes para a histria da trajetria
organizacional, por meio de ritos de renovao (melhoria da estrutura)
ou de ritos de integrao (boas relaes e emoes) no trabalho.
O item est certo ao definir corretamente dois dos 6 ritos organizacionais,
abordagem elaborada por Trice e Beyer.

Ritos

de

renovao

ou

reproduo:

utilizados

em

programas

de

treinamento e na adoo de novos mtodos gerenciais. Esses ritos


renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. So um
processo de negociao coletiva.

Ritos de integrao: utilizados em festas de aniversrio da empresa,


datas festivas (final de ano, pscoa, festa junina). Favorecem a reduo

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de conflitos por meio de boas relaes e emoes no trabalho. Esses ritos


encorajam e revivem sentimentos comuns que mantm os indivduos em
um sistema social.
Os outros 4 ritos so: ritos de passagem, ritos de degradao, ritos de
confirmao e ritos de reduo de conflitos.
Gabarito: C
24) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionria recm-contratada gostaria de
conhecer melhor a cultura da empresa em que comeou a trabalhar.
Para isso, ela poderia observar:
a) o clima organizacional, os critrios de avaliao de desempenho e o
grau de satisfao dos clientes;
b) a linguagem utilizada, os critrios de seleo de funcionrios e o
mercado em que a empresa atua;
c) os critrios de seleo dos funcionrios, os critrios de promoo e
os rituais;
d) o nmero de scios da empresa, os rituais e o comportamento dos
colegas de trabalho;
e) o grau de satisfao dos clientes, o clima organizacional e o
comportamento dos colegas de trabalho.
A cultura pode ser observada no clima, nos critrios de avaliao, na
linguagem, nos critrios de seleo e de promoo, nos rituais e no
comportamento.
Grau de satisfao de clientes, mercado em que atua, nmero de scios: esses
aspectos no demonstram a cultura da organizao.
Gabarito: C
25) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir.
o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na
medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e
integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado

vlido

repassado

(ensinado)

aos

demais

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(novos)

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membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em


relao queles problemas.
(Edgar Schein)
O fragmento acima define
a) a gesto por competncias.
b) a motivao.
c) a gesto de pessoas.
d) o benchmarking.
e) a cultura organizacional.
Contendo pressupostos que vo passando de gerao para gerao, estamos
falando da cultura organizacional. Enquanto o clima a foto da empresa, a
cultura o filme.
Por curiosidade, o benchmarking pode ser definido como a verificao da
qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da
empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou
empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar
(com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.
Gabarito: E
26) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e
fazer as coisas de forma compartilhada por todos os membros da
organizao, direcionando as aes para a realizao dos objetivos
organizacionais, caracteriza
a) o empreendedorismo.
b) a gesto da qualidade.
c) o controle de processo.
d) a cultura organizacional.
e) o clima organizacional.
Essa a definio de cultura. Trecho-chave: de forma compartilhada por todos
os membros.

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Edgar Schein assim define cultura organizacional: Sistema de aes, valores e


crenas compartilhados que se desenvolve em uma organizao e orienta o
comportamento dos seus membros.
Gabarito: D
27) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as
normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia a dia e suas aes para o alcance
dos objetivos organizacionais.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
Toda cultura tem trs diferentes nveis de apresentao: _____,
_____ compartilhados e _____ bsicas.
Assinale a opo que completa corretamente o fragmento acima.
estrutura objetivos pressuposies.
artefatos critrios tecnologias.
estrutura valores pressuposies.
artefatos valores pressuposies.
artefatos objetivos tecnologias.
o famoso iceberg: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.
Gabarito: E
28) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hbitos, crenas, valores e
tradies,

interaes

relacionamentos

sociais

tpicos

de

cada

organizao, denominado
a) Cultura Organizacional.
b) Clima Organizacional.
c) Diagnstico organizacional.
d) Mudana Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
Essa a definio de cultura organizacional. Importante destacar que a cultura
representa o diferencial da empresa e que cada organizao tem a sua cultura
organizacional. Uma cultura no se repete.
Gabarito: A

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29) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional dita tradicional, ou


seja, caracterizada pelo modelo organizacional burocrtico; em outros,
a cultura organizacional chamada de participativa, isto , calcada na
flexibilidade e adaptabilidade.
Nesse sentido, considerando as caractersticas de ambos os modelos de
cultura organizacional, assinale T para uma caracterstica tradicional e
P para uma caracterstica participativa.
( ) Autocracia
( ) Informalidade
( ) Remunerao baseada no desempenho
( ) Trabalho individualizado
Assinale a opo que indica a relao correta, de cima para baixo.
a) P T T P
b) P P T T
c) P P T P
d) T P P T
e) T P T P
Vejamos os itens.
I) Autocracia o poder para si prprio, tpico do autoritarismo. Essa uma
caracterstica de uma cultura mais tradicional.
II) Sendo informal, a cultura tem flexibilidade e permite a participao.
III) A remunerao baseada no desempenho permite que as pessoas tenham
certo grau de escolha nas suas carreiras. Se tiverem bons desempenhos, sero
bem

avaliados,

produzindo

frutos

para

carreira

profissional.

Isso

participativo.
IV) Nas culturas participativas, o trabalho realizado por equipe. Na tradicional,
temos um trabalho individualizado.
Gabarito: D
30) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos

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empregados e que constitui uma das foras que influenciam no


comportamento.
A cultura organizacional que estabelece padres ou regras de conduta
que devem ser seguidas pelos membros da organizao, est baseada
em
a) valores.
b) recompensas.
c) poder.
d) normas.
e) tica.
Esses padres/regras baseiam-se nas normas previamente existentes. como
um decreto que se baseia em uma lei, ou seja, a lei est hierarquicamente em
um nvel superior ao decreto.
Gabarito: D
31) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos
formais que so visveis e concretos, sendo facilmente identificados e
observados. Por outro lado, h aspectos da cultura organizacional mais
profundos (ou informais) e que no so claramente perceptveis. Por
isso, alguns autores consideram a cultura organizacional como um
iceberg metafrico, ou seja, as partes visveis so a ponta do iceberg,
enquanto que a parte invisvel corresponde aos elementos abaixo do
nvel da gua.
Levando em considerao essa analogia da cultura organizacional com
um iceberg, assinale a opo que diz respeito a um aspecto formal de
uma cultura organizacional.
a) Atitudes das pessoas
b) Normas grupais
c) Objetivos organizacionais
d) Relaes afetivas
e) Valores

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Normas de um grupo e valores podem ser formais ou no. Aquilo que


necessariamente formal so os objetivos organizacionais. Ela precisa
documentar aquilo que pretende.
Valores existem, mas no necessariamente so registrados. Normas de grupo
podem ser implcitas tambm.
Gabarito: C
32) (FCC SERGIPEGS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de
adaptao ao ambiente e de integrao interna. [...] funcionam
suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de
perceber, pensar

e sentir-se em relao

a esses problemas de

adaptao externa e integrao interna.


Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
Essa a definio de cultura.
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes,

comportamentos

organizao.

Nesse

sentido,

relacionamentos

fcil

perceber

daqueles
a

que

compem

peculiaridade

de

cada

organizao nesse aspecto.


Gabarito: B
33) (FCC SERGIPEGS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das
empresas importante porque
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contnuas
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo

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menos uma vez ao ano.


d) uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
A anlise do clima da empresa gera informaes fundamentais para a realizao
de melhorias no ambiente de trabalho, afetando positivamente os resultados
dos negcios.
Gabarito: B
34) (FCC TRT-16 2014) Aps feito um diagnstico, fruto de pesquisa de
clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre
outras aes, que os gestores da empresa contratante adotassem
prticas de reunies peridicas com seus subordinados com o objetivo
de inform-los sobre as mudanas externas que vm ocorrendo e que
so variveis que afetam a organizao, como por exemplo: polticas
econmicas, mudanas ecolgicas e informaes da concorrncia
direta.
Sobre o enunciado considere:
I. A adoo das reunies provocar uma maior integrao interna e um
alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente,
contribuir para a mudana da cultura organizacional.
II. As variveis descritas so do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informaes sobre a cultura organizacional, que
um dos seus objetivos.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Vejamos os itens:
I) item correto. Uma vez que a empresa est envolvendo toda a organizao

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acerca das mudanas que tm acontecido, a integrao com os funcionrios


ocorrer. Esses colaboradores entendero, diante das circunstncias postas, o
direcionamento correto para uma eventual mudana de cultura organizacional.
Independentemente do nvel da mudana, comunicar sempre fundamental
para ter os colaboradores ao lado da empresa, alinhados com ela.
II) item errado. Concorrncia direta ambiente de tarefa.
III) item errado. Ela trouxe informaes de um momento, ou seja, do clima
apenas. A pesquisa no estava preocupada em desvendar todo o histrico da
empresa para trazer informaes acerca da cultura.
Gabarito: A
35)

(FCC

TRT

24

2011)

estado

de

nimo

coletivo

que

os

colaboradores de uma organizao demonstram em dado momento


denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
Essa a definio de clima organizacional (clima interno), que reflete a foto
(momento) dos colaboradores na empresa.
Brainstorming uma tempestade de ideias, muito comum em reunies
empresariais de criao de produto, por exemplo.
Benchmarking a utilizao de outros modelos j implementados em outros
setores ou empresas.
Gabarito: D

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Vamos praticar questes das matrias j estudadas?


36) (ESAF STN 2013) Indique a opo que completa corretamente a
frase a seguir:
Fayol dene o ato de administrar e que constituem o chamado
processo administrativo e que so aplicveis em qualquer trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da organizao,
como sendo: prever...........
a) organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar.
d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.
Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das seguintes
atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo administrativo.
Gabarito: A
37) (ESAF DNIT 2013) As trs abordagens tradicionais que estudam
liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d)

Abordagem

por

traos,

abordagem

situacional

abordagem

estratgica.

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e)

Abordagem

situacional,

abordagem

por

traos

abordagem

supervisora.
As trs teorias tradicionais da liderana so: teoria dos traos (que mais
antiga),

dos

estilos

de

liderana

(ou

comportamental)

situacional

(contingencial).
Gabarito: A
38) (ESAF DNIT 2013) Para Spector (2007) a motivao um estado
interior

que

leva

uma

pessoa

emitir

determinados

tipos

de

comportamentos. Sobre motivao, correto afirmar:


a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os
indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
Vejamos os itens:
a) essa a motivao intrnseca.
b) a motivao intrnseca prega sim a motivao por meio do prprio indivduo.
A motivao extrnseca que vem de fora do indivduo.
c) essa a nossa resposta. A cognio o ato ou efeito de conhecer algo. Ela
oriunda do prprio conhecimento, nas opinies que as pessoas possuem e nas
prprias crenas.
d) as necessidades so: fisiolgicas, segurana, afeio, estima e autorealizao.

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e) a persuaso e o convencimento caracterizam um poder sobre os outros, que


a face negativa do poder.
Gabarito: C

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere cultura organizacional e gesto
de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto
na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os
quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a
avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus.
2) (FGV CAERN 2010) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um
modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da
empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo
escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou
como vantagens as seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
3) (FGV SENADO 2008) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,
recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais,
certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos
tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente

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e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a


alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organizao.
a) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da
estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e
pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras
organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao.
b) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que
esto

prximas

ao

avaliado

podem

responder

aos

questionamentos

convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e


comportamento,

mas

no

impedimentos

uma

avaliao

sobre

competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas


sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
c) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em
diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de
contatos: superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras
organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como,
por exemplo, fornecedores.
d) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em
diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a
avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte
sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do
avaliado.
e) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do
corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da
pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma
avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas,
essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos
pessoais profissionais, educacionais e assim por diante.
4) (FGV PREF. FLORIANPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de mdio porte
valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a

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promoo por tempo de casa e o tratamento corts entre os colaboradores.


Todos os colaboradores se referiam empresa como uma grande famlia.
Aps a morte do fundador, sua filha assumiu a presidncia disposta a
transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por deciso
prpria, o mtodo de avaliao 360 graus como forma de conhecer a
verdadeira opinio de todos os colaboradores, atribuindo rea de recursos
humanos a incumbncia de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os
empregados sem posio de chefia dividiram-se entre no manifestar qualquer
opinio e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possveis razes para a iniciativa ter
fracassado, pode-se apontar que a avaliao 360 graus:
a) s adequada para colaboradores experientes e com excelente formao;
b) s indicada para a alta cpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais prticas de
gesto de pessoas;
d) s indicada para empresas de estrutura orgnica e cultura inovadora;
e) deve ser aplicada aps a redefinio da estratgia e da estrutura
organizacional.
5) (FGV PROCEMPA 2014) Em uma poltica de RH, a sistemtica avaliao de
desempenho humano atende a determinados objetivos. A avaliao de
desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados das
atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de
personalidade.
Com base em uma comparao peridica entre os resultados fixados ou
esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados,
deve-se adotar
a) o mtodo misto, que ajusta os mtodos s suas peculiaridades e
necessidades.
b) o mtodo de autoavaliao, que pode utilizar sistemticas variadas.
c) o mtodo da avaliao por resultados, que , sobretudo, um mtodo prtico.

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d) o mtodo da escolha forada, que um mtodo fundamentalmente


comparativo e discriminativo, e apresenta resultados globais.
e) o mtodo da escala grfica, que requer uma multiplicidade de cuidados, a
fim de neutralizar a subjetividade e o pr- julgamento do avaliador.
6) (FGV SUSAM 2014) Sobre a avaliao de desempenho em uma organizao,
o processo em que todos os indivduos realizam a avaliao em torno de um
funcionrio denominado
a) autoavaliao.
b) avaliao de 360 graus.
c) avaliao para cima.
d) comisso de avaliao.
e) avaliao pela equipe de trabalho.
7) (FGV DPE-RJ 2014) Carlos trabalha na multinacional Beta. Nos ltimos 2
anos a empresa Beta adotou uma nova metodologia de avaliao de
desempenho em que Carlos avaliado por pessoas diferentes que ocupam as
mais diversas posies dentro da empresa e fora dela tambm. Isso permite
que Carlos se adapte melhor s diferentes demandas internas e externas. A
empresa Beta est utilizando a avaliao de desempenho do tipo.
a) escolha forada.
b) 360 graus.
c) mtodo comparativo.
d) lista de verificaes.
e) observao direta.
8) (CESPE INPI 2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os critrios e os
procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de
desempenho individual e institucional, bem como o pagamento das gratificaes
de desempenho de que tratam outras diversas leis. Acerca da temtica da
gesto do desempenho, julgue o item subsequente.
O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de
pontuao

grfica

representa

modelo

adotado

genericamente

por

organizaes pblicas.

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9) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na administrao


pblica, julgue o item que se segue.
Servidor pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se ocorrncia
do efeito Halo.
10) (CESPE EBC 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos
para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao
de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionrios.
11) (CESPE TELEBRS 2013) A respeito da poltica de avaliao de desempenho
individual e institucional das organizaes, julgue o item seguinte.
As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de desempenho
individual devem fundamentar um plano de capacitao elaborado para a
correo dessas deficincias.
12) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da anlise e descrio de cargos, capacitao
de pessoas e gesto de desempenho, julgue os itens subsequentes.
Ao adotar a avaliao de desempenho por escolha forada, a organizao ter
como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o
efeito halo na avaliao.
13) (CESPE TJ-AC 2012) A organizao deve evitar o mtodo de avaliao de
desempenho pelos incidentes crticos em razo de ser de difcil utilizao e de
complexa montagem.
14) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de
tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
15) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se
baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades
desenvolvidas em uma organizao.
16) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao,
mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo
denominado escala grfica.

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17) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao,


necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios
qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.
18) (CESPE DPF 2014) Com relao a comportamento organizacional, julgue o
item a seguir.
A maioria dos mtodos de avaliao de desempenho fornece informaes a
respeito do contexto de trabalho, alm de medir o comportamento e a
produtividade individual.
19) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gesto de
desempenho e de anlise e descrio de cargos.
A gesto de desempenho rompe com as prticas tradicionais de avaliao ao
estimular o trabalho conjunto de lderes e subordinados no que diz respeito ao
planejamento, monitoramento e reviso de planos individuais e coletivos de
ao.
20) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
Organizacional aquela que procura compreend-la atravs dos ritos que
ocorrem nas organizaes.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de ritos
organizacionais; na segunda coluna, esto listados cinco exemplos de ritos
organizacionais.

A relao correta entre os tipos de ritos e seus exemplos apresentada, correta


e respectivamente, em

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a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.


b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
21) (FGV PREF. FLORIANPOLIS 2014) Uma empresa familiar de mdio porte
valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a
promoo por tempo de casa e o tratamento corts entre os colaboradores.
Todos os colaboradores se referiam empresa como uma grande famlia.
Aps a morte do fundador, sua filha assumiu a presidncia disposta a
transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por deciso
prpria, o mtodo de avaliao 360 graus como forma de conhecer a
verdadeira opinio de todos os colaboradores, atribuindo rea de recursos
humanos a incumbncia de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os
empregados sem posio de chefia dividiram-se entre no manifestar qualquer
opinio e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possveis razes para a iniciativa ter
fracassado, pode-se apontar que a avaliao 360 graus:
a) s adequada para colaboradores experientes e com excelente formao;
b) s indicada para a alta cpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais prticas de
gesto de pessoas;
d) s indicada para empresas de estrutura orgnica e cultura inovadora;
e) deve ser aplicada aps a redefinio da estratgia e da estrutura
organizacional.
22) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um quadro
amplo

flexvel

da

influncia

ambiental

sobre

motivao.

clima

organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que


percebida ou experimentada pelos membros da organizao, influenciando seu
comportamento. Pode-se identificar que o clima organizacional, dentro de uma
organizao, favorece aos seus participantes um ambiente propcio a

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a) um sistema de relacionamento ineficaz.


b) satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao de sua
moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfao no ambiente de trabalho em relao ao comportamento dos
participantes.
e) uma experimentao sem necessidade de envolver os participantes.
23)

(CESPE

TJDFT

2015)

respeito

do

comportamento

humano

nas

organizaes, julgue o item que se segue.


Os rituais culturais so importantes para a histria da trajetria organizacional,
por meio de ritos de renovao (melhoria da estrutura) ou de ritos de
integrao (boas relaes e emoes) no trabalho.
24) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionria recm-contratada gostaria de conhecer
melhor a cultura da empresa em que comeou a trabalhar. Para isso, ela
poderia observar:
a) o clima organizacional, os critrios de avaliao de desempenho e o grau de
satisfao dos clientes;
b) a linguagem utilizada, os critrios de seleo de funcionrios e o mercado em
que a empresa atua;
c) os critrios de seleo dos funcionrios, os critrios de promoo e os rituais;
d) o nmero de scios da empresa, os rituais e o comportamento dos colegas
de trabalho;
e) o grau de satisfao dos clientes, o clima organizacional e o comportamento
dos colegas de trabalho.
25) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir.
o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em
que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e
que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relao queles problemas.
(Edgar Schein)

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O fragmento acima define


a) a gesto por competncias.
b) a motivao.
c) a gesto de pessoas.
d) o benchmarking.
e) a cultura organizacional.
26) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer
as coisas de forma compartilhada por todos os membros da organizao,
direcionando as aes para a realizao dos objetivos organizacionais,
caracteriza
a) o empreendedorismo.
b) a gesto da qualidade.
c) o controle de processo.
d) a cultura organizacional.
e) o clima organizacional.
27) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as normas
informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia a dia e suas aes para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A esse respeito, analise o fragmento a seguir.
Toda cultura tem trs diferentes nveis de apresentao: _____,

_____

compartilhados e _____ bsicas.


Assinale a opo que completa corretamente o fragmento acima.
estrutura objetivos pressuposies.
artefatos critrios tecnologias.
estrutura valores pressuposies.
artefatos valores pressuposies.
artefatos objetivos tecnologias.
28) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies,
interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao, denominado
a) Cultura Organizacional.

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b) Clima Organizacional.
c) Diagnstico organizacional.
d) Mudana Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
29) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional dita tradicional, ou seja,
caracterizada pelo modelo organizacional burocrtico; em outros, a cultura
organizacional chamada de participativa, isto , calcada na flexibilidade e
adaptabilidade.
Nesse sentido, considerando as caractersticas de ambos os modelos de cultura
organizacional, assinale T para uma caracterstica tradicional e P para uma
caracterstica participativa.
( ) Autocracia
( ) Informalidade
( ) Remunerao baseada no desempenho
( ) Trabalho individualizado
Assinale a opo que indica a relao correta, de cima para baixo.
a) P T T P
b) P P T T
c) P P T P
d) T P P T
e) T P T P
30) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados e que
constitui uma das foras que influenciam no comportamento.
A cultura organizacional que estabelece padres ou regras de conduta que
devem ser seguidas pelos membros da organizao, est baseada em
a) valores.
b) recompensas.
c) poder.
d) normas.
e) tica.

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31) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos formais que
so visveis e concretos, sendo facilmente identificados e observados. Por outro
lado, h aspectos da cultura organizacional mais profundos (ou informais) e que
no so claramente perceptveis. Por isso, alguns autores consideram a cultura
organizacional como um iceberg metafrico, ou seja, as partes visveis so a
ponta do iceberg, enquanto que a parte invisvel corresponde aos elementos
abaixo do nvel da gua.
Levando em considerao essa analogia da cultura organizacional com um
iceberg, assinale a opo que diz respeito a um aspecto formal de uma cultura
organizacional.
a) Atitudes das pessoas
b) Normas grupais
c) Objetivos organizacionais
d) Relaes afetivas
e) Valores
32) (FCC SERGIPEGS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao
ambiente e de integrao interna. [...] funcionam suficientemente bem para
serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses
problemas de adaptao externa e integrao interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
33) (FCC SERGIPEGS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas
importante porque
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contnuas no

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ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios.


c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos
uma vez ao ano.
d) uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
34) (FCC TRT-16 2014) Aps feito um diagnstico, fruto de pesquisa de clima
organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre outras aes,
que os gestores da empresa contratante adotassem prticas de reunies
peridicas com seus subordinados com o objetivo de inform-los sobre as
mudanas externas que vm ocorrendo e que so variveis que afetam a
organizao, como por exemplo: polticas econmicas, mudanas ecolgicas e
informaes da concorrncia direta.
Sobre o enunciado considere:
I. A adoo das reunies provocar uma maior integrao interna e um
alinhamento

no

direcionamento

da

empresa,

podendo,

gradativamente,

contribuir para a mudana da cultura organizacional.


II. As variveis descritas so do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informaes sobre a cultura organizacional, que um dos
seus objetivos.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
35) (FCC TRT 24 2011) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de
uma organizao demonstram em dado momento denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.

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d) clima interno.
e) benchmarking.
36) (ESAF STN 2013) Indique a opo que completa corretamente a frase a
seguir:
Fayol dene o ato de administrar e que constituem o chamado processo
administrativo e que so aplicveis em qualquer trabalho do administrador em
qualquer

nvel

ou

rea

de

atividade

da

organizao,

como

sendo:

prever...........
a) organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar.
d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.
37) (ESAF DNIT 2013) As trs abordagens tradicionais que estudam liderana
so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem situacional.
b)

Abordagem

por

traos,

abordagem

comportamental

abordagem

supervisora,

abordagem

comportamental

abordagem

estratgica.
c)

Abordagem

estratgica.
d) Abordagem por traos, abordagem situacional e abordagem estratgica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traos e abordagem supervisora.
38) (ESAF DNIT 2013) Para Spector (2007) a motivao um estado interior
que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre
motivao, correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os indivduos
para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente podem ser
motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de motivar-se sozinho.

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c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou crenas


de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento humano:
fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar o grupo
pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o
poder para manipular o grupo.

Gabarito:
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

11)

12)

13)

14)

15)

16)

17)

18)

19)

20)

21)

22)

23)

24)

25)

26)

27)

28)

29)

30)

31)

32)

33)

34)

35)

36)

37)

38)

Abrao e bons estudos!!!

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