Você está na página 1de 293

NADIA HALOUI

FACTEURS EXPLICATIFS DE L'ADOPTION PAR LES


MINISTRES ET ORGANISMES DES PROJETS
TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN LIGNE
Une tude empirique au Qubec

Thse prsente
la Facult des tudes suprieures de l'Universit Laval
dans le cadre du programme de doctorat en Administration des Mfaires
pour l'obtention du grade de Philosophiae Doctor (Ph.D)

DEPARTEMENT DES SYSTEMES D'INFORMATION ORGANISATIONNELS


FACULT DES SCIENCES DE L'ADMINISTRATION
UNIVERSIT LAVAL
QUBEC

2009
Nadia Haloui, 2009

Rsum
Peu de recherches empiriques sont consacres au choix d'adoption de projets de Gouvernement en
ligne. Ainsi, cette tude vise dvelopper un modle expliquant les freins et les moteurs d'adoption
des projets transversaux de Gouvernement en ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle;
ce modle tant ncessaire la comprhension de l'adoption de cette innovation qu'est le
Gouvernement en ligne. Alors qu'il tait attendu de l'tude empirique sur 115 M/O majeurs au
Qubec que plusieurs dimensions d'adoption des portails transversaux de Gouvernement en ligne
soient dterminantes telles que la technologie, l'environnement du ministre ou organisme (M/O), le
systme de dlivrance de l'innovation du M/O et dans une moindre mesure la prsence
d'organisation facilitante en tant que catalyseur de la relation: technologie/adoption; seule la
dimension organisation est dterminante dans les freins et moteurs d'adoption desdits projets
transversaux de portails de Gouvernement en ligne, elle est lgrement catalyse par la prsence
d'organisation facilitante qui renforce le lien entre l'organisation du M/O et l'adoption de projets
transversaux intgrs de Gouvernement en ligne. L'tude de cas follow-up confirme ces rsultats en y
ajoutant des clairages nouveaux et des nuances prcieuses l'analyse en matire notamment de
facteurs dterminants tels que la prsence ou le manque de financement qui sont respectivement
moteur ou frein d'adoption. La prsente tude se caractrise comme suit en vue d'en mesurer la
gnralisabilit : ds qu'un terrain d'tude prsente un enjeu de faire participer plusieurs entits de
tailles et de ressources diffrentes dans un projet commun dont le cot et les ressources sont
diffrentes d'un participant l'autre. L'objectif est louable en vue de servir un client commun mais
la participation est faite sur une base de consensus et sans modle global de gouvernance. Donc pour
caractriser notre objet d'tude, elle touche toute entit qui a des units semi indpendantes et tente
de les entraner dans un projet commun qui require de mettre l'intrt gnral du groupe au-dessus
de ceux individuels des participants.

Remerciements
Je ddie cette thse de doctorat toutes les personnes cls dans ma vie

A toi mon pre Thami Haloui qui m'a insuffl trs jeune le dsir de chercher et de comprendre ce qui
m'entoure; tu as depuis le tout dbut t mon guide dans la vie; tu m'as lgu ta curiosit d'esprit et
ton courage. Tu as toujours cru en moi et t fier de mes ralisations. Je t'en remercie !
A ma mre Fatiha Janati qui m'aime et m'entoure de soins et qui continue de le faire avec moi et ma
petite famille.
A mon mari Kamal Zaki et ma petite famille Zaki bien aime qui m'a encourage tout au long des
tapes de ma scolarit et qui a toujours cru en nous et en nos projets; sans vous rien ne serait
possible. Nous sommes alls loin et irons encore plus loin ensemble.
A mon grand frre Tarek pour son support et son aide exceptionnels.
Et mes petits frres : Rda, Jawad et Hatim.
A mes grandes amies Marie Claude Dodier et Elisabeth Garin qui m'ont toujours t d'un grand
support.
Ensuite j'aimerais remercier avec ferveur mes directeurs: messieurs Mantha et Limayem pour leur
collaboration majeure et leur encadrement de haut calibre.
Je remercie aussi tous les membres du Jury de part leur apport la thse sous divers angles :
participation ds le projet de thse (M. Audet) pr-lecture et regard neuf (M. Mellouli et M. Amara),
participation en tant que membre externe (M. Raymond).

Liste des Heures


Figure 1. La dmocratie en ligne. Source : rapport Gautrin 2004
24
Figure 2. lments qui constituent le gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, (2004)
27
Figure 3. Les facteurs cls de succs du gouvernement en ligne. Extrait du rapport Gautrin 2004
32
Figure 4. tapes de l'adoption de la prestation lectronique de service (Gartner)
46
Figure 5. Position du Qubec en matire de gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, juin 2004
56
Figure 6. Portail unique de services gouvernementaux. Source : rapport Gautrin 2004
61
Figure 7. Plusieurs voies d'accs pour les services gouvernementaux. Source: rapport Gautrin 2004
62
Figure 8. Modle de recherche global reconstitu partir de diffrentes tudes sur l'adoption de l'innovation
77
Figure 9. Extrait du modle de Fichman 1999
98
Figure 10. Modle de recherche global (A) et modle dtaill (B) adapt pour l'tude d'adoption du
gouvernement en ligne
99
Figure 11. Test du modle SANS variable modratrice
117
Figure 12. Test du modle AVEC variable modratrice
117
Figure 13. Extrait du modle modrateur pour visualiser l'effet d'interaction (exemple: technologie)
119
Figure 14. Nombre d'employs des M/O. Principales statistiques (A). Stratification par taille des M/O selon leur
nombre d'employs : stratification (B), nombre de M/O selon la classe de taille (C), Box plot pour
la rpartition du nombre d'employs
122
Figure 15. Rpartition du nombre de directions des M/O : Principales statistiques (A). Rpartition des M/O selon
le nombre de direction : Nombre (B), rpartition (C)
123
Figure 16. Nombre de projets de PES
124
Figure 17. Nombre d'annes depuis le dbut du premier projet de PES : Principales statistiques (A) et rpartition
selon le nombre d'annes (B)
124
Figure 18. Montant d'investissement dans les projets de PES : Principales statistiques (A) et rpartition (B)...125
Figure 19. Pourcentage de l'effectif S.I. par rapport l'effectif total : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)
125
Figure 20. Rpartition des membres de la direction en scolarit : Principales statistiques (A) et rpartition (B)126
Figure 21. Apprciation du degr de matrise des technologies de l'information : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
127
Figure 22. Apprciation de la rceptivit au changement de votre quipe de direction : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
128
Figure 23. Apprciation de la capacit de financement des projets PES : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)
129
Figure 24. Apprciation de la prfrence pour le portail intgr transversal : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
130
Figure 25. Apprciation de l'adaptation du cadre juridique actuel et futur la PES : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
130
Figure 26. Apprciation de la rflexion pour modifier le cadre juridique pour permettre la PES: Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
131
Figure 27. Imitation des autres M/O pour l'adoption de projets PES : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)
132
Figure 28. Apprciation de l'imitation des autres M/O l'adoption de projets intgrs : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
132
Figure 29. Apprciation de la frquence d'implantation de projets de PES dans le M/O : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
133
Figure 30. Apprciation de l'amlioration des accs aux sites Web grce au portail intgr : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
134
Figure 31. Apprciation de l'amlioration du temps de rponse pour le traitement des demandes : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
134
Figure 32. Apprciation de l'amlioration de l'allgement administratif : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
135
Figure 33. Apprciation de la compatibilit des portails intgrs avec la PES dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
136

Figure 34. Apprciation de la complexit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
136
Figure 35. Apprciation de la facilit d'utilisation des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
137
Figure 36. Apprciation du niveau de scurit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
138
Figure 37. Apprciation de l'intgrit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
139
Figure 38. Apprciation de l'intgralit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
.
139
Figure 39. Apprciation de la confidentialit des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
140
Figure 40. Apprciation de la non-rpudiation des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
141
Figure 41. Apprciation du montant investi en formation PES : Principales statistiques (A) et rpartition (B) .141
Figure 42. Apprciation du degr de support de la direction pour l'intgration des portails intgrs (exemple :
PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
142
Figure 43. Apprciation de l'influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
142
Figure 44. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
143
Figure 45. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
144
Figure 46. Rputation de l'entreprise ayant conu les portails intgrs tels que le PDE : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
144
Figure 47. Support marketing de l'entreprise ayant conu les portails intgrs (exemple : PDE)
145
Figure 48. Support R&D de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
146
Figure 49. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple : le PDE) :
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
147
Figure 50. Apprciation de l'intention d'adoption des portails intgrs par le M/O : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
148
Figure 51. Apprciation de l'intention d'acceptation de l'architecture de portail intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
148
Figure 52. Apprciation de l'engagement de ressources financires, matrielles et humaines pour la conception
des portails intgrs : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
149
Figure 53. Apprciation de l'implantation de l'architecture de formulaire intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B) (minimum, maximum, mdiane, ESI)
150
Figure 54. Apprciation de la formation l'architecture de portail intgr effectue par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
151
Figure 55. Apprciation de l'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de portail intgr dans
ses processus de travail quotidiens : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
152
Figure 56. Apprciation de la perception de l'amlioration de l'efficacit du M/O suite l'utilisation de
l'architecture du formulaire intgre : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
152
Figure 57. Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES : Tableau de contingence (A),
reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
156
Figure 58. Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de PES : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
157
Figure 59. Tableau de contingence : impact de la taille du M/0 sur la capacit de financement : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
158
Figure 60. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation
159
Figure 61. Test de fiabilit des mesures de la variable environnement
160
Figure 62. Test de fiabilit des mesures de la variable technologie
161
Figure 63. Test de fiabilit des mesures de la variable systme de dlivrance de l'innovation
162
Figure 64. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation facilitante
163
Figure 65. Test de fiabilit des mesures de la variable adoption de l'innovation (portails intgrs)
164

Figure 66. Modle tmoin : test d'hypothses sans variable modratrice


Figure 67. Modle tmoin : test d'hypothses sans variable modratrice
Figure 68. Test d'hypothses avec variable modratrice prise comme une variable indpendante
Figure 69. Modle ACAP de Wesley et al 2001
Figure 70. Modle RACAP de Zahra et al 2002

165
168
169
206
207

Liste des tableaux


Tableau 1. tude et prvisons des dpenses en "gouvernement en ligne" aux tats-Unis Source: Gartner 2000.45
Tableau 2. Tableau rcapitulatif des mesures des variables et des questions associes (spcifiques aux projets
transversaux de portails de guichets uniques virtuels de services intgrs)
108
Tableau 3. Tableau rcapitulatif pour la variable organisation : mesures quantitatives
153
Tableau 4. Tableau rcapitulatif pour la variable organisation : mesures qualitatives
153
Tableau 5. Tableau rcapitulatif pour la variable environnement
153
Tableau 6. Tableau rcapitulatif pour la variable technologie
154
Tableau 7. Tableau rcapitulatif pour la variable dlivrance de l'innovation
154
Tableau 8. Tableau rcapitulatif pour la variable organisation facilitante
154
Tableau 9. Tableau rcapitulatif pour la variable adoption de l'innovation
155
Tableau 10. Tableau rcapitulatif des variables descriptives
174
Tableau 11. Tableau rcapitulatif des analyses de fiabilit (mesures significatives uniquement)
178
Tableau 12. Synthse des tests de contingence
181
Tableau 13. Synthse des tests d'hypothses et commentaires
181

Table des matires


Rsum
Liste des

figures

Liste des tableaux

3
6

INTRODUCTION GNRALE

11

15

INTRODUCTION
M - PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

16

1-2 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

17

1-3 QUESTION DE RECHERCHE

17

//. REVUE DE LITTRATURE


n-1- GOUVERNEMENT EN LIGNE

19
20

II-l-l- Dfinitions et types de Gouvernement en ligne


20
II-1-2- Services offerts par le gouvernement en ligne
28
II-1-3- L'entre des gouvernements dans l'ge digital
28
II-1-4- Facteurs cls de succs l'adoption des projets de gouvernement en ligne
31
II-1-5- Les freins l'adoption des projets de gouvernement en ligne par les M/O
42
II-1-6- Tendances dans le gouvernement en ligne de 1999 2005
44
II-1-7- Bref aperu du modle de Gartner pour le positionnement du gouvernement en ligne
46
II-1-8- Les portails Entreprises
48
II-1-9- tat de l'art en matire d'adoption du gouvernement en ligne au Canada
51
II-1-10- tat de l'art en matire d'adoption du gouvernement en ligne au Qubec
53
II-l-ll- tat de l'art et grands projets gouvernementaux en matire de gouvernement en ligne au Qubec
55
II-l-l 1-1- Continuum de gouvernement en ligne
55
II-l-l 1-2- Positionnement du Gouvernement du Qubec dans le modle de Gartner
56
II-l-l 1-3- lments facilitants l'autoroute gouvernementale
57
II-l-l 1-4- Bilan des ralisations gouvernementales au Qubec
58
II-l-l 1-5- L'usage accru des TIC dans plusieurs domaines
63
II-l-l 1-6- L'accs des citoyens l'information que l'tat dtient sur eux
63
II-1-12- Le Canada et le Qubec : un bassin favorable au gouvernement en ligne ?
64
II-1-13- Les projets transversaux au Qubec
64
II-l-l3-1- Le portail du gouvernement du Qubec
64
II-l-l3-2- Le portail Entreprises du gouvernement du Qubec
65

H-2- DEFINITION DU CONCEPT ADOPTION DE L'INNOVATION


II-2-1- Approche de dfinition du concept d'innovation
H-2-2- Adoption de l'innovation
11-2-2-1- Adoption de l'innovation et unit d'analyse
11-2-2-2- Adoption de l'innovation et diffusion de l'innovation
11-2-2-3- Dimensions prendre en compte pour expliquer l'adoption de l'innovation

///. Question de recherche, modle de recherche, variables et hypothses de recherche


HI-1- QUESTIONS DE RECHERCHE

67
67
70
72
72
73

75
76

HI-2- LE MODELE GLOBAL DE RECHERCHE ISSU DE LA THEORIE DE DIFFUSION DE


L'INNOVATION (FICHMAN ET AL 1999)
76
m-2-1- VARIABLE INDPENDANTE 1 : la dimension lie aux caractristiques de
l'innovation ou de la technologie

77
77

III-2-2- VARIABLE MODERATRICE du lien entre la technologie et l'adoption de l'innovation :


organisations facilitantes
m-2-3- VARIABLE INDPENDANTE 2: Contexte organisationnel et adoption de l'innovation
II1-2-3-1- La taille organisationnelle et des variables structurelles qui y sont proches
II1-2-3-2- Autres caractristiques structurelles
m-2-4- VARIABLE INDPENDANTE 3 : Environnement d'adoption
H-2-4-1- La concentration de l'industrie
1-2-4-2- La pression de la concurrence
m-2-5- VARIABLE INDPENDANTE 4 : Le systme de livraison de l'innovation
m-2-6- VARIABLE DEPENDANTE : Adoption de l'innovation
m - 3 - ADAPTATIONS A P P O R T E E S AU M O D E L E R E C O N S T I T U E ISSU DES T H E O R I E S
D ' A D O P T I O N DE L'INNOVATION
III-3-1-VARIABLE INDPENDANTE 1. Technologie
111-3-1-1- Caractristiques communes
II1-3-1-2. Caractristiques supprimes
HI-3-1-3. Caractristiques ajoutes
m-3-2- VARIABLE MODRATRICE du lien entre la technologie et l'adoption de l'innovation :
Institutions facilitantes
m-3-3- VARIABLE INDPENDANTE 2 : Contexte organisationnel du M/O
111-3-3-1- Caractristiques communes
HI-3-3-2- Caractristiques supprimes
III-3-3-3- Caractristiques ajoutes
m-3-4- VARIABLE INDPENDj\NTE 3 : Environnement d'adoption
III-3-4-1. Caractristiques communes
111-3-4- 2. Caractristiques supprimes
III-3-4- 3. Caractristiques ajoutes
III-3-5- VARIABLE INDPENDANTE 4 : Le systme de livraison de l'innovation
ffl-3-6- VARIABLE DPENDANTE : Adoption de l'innovation

82
84
84
84
87
88
88
90
94
96
96
96
97
100
100
101
101
101
101
102
102
102
103
103
104

IV. La mthodologie et les mesures de recherche

105

IV-1- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE

106

IV-2- LISTE DES M/O SELECTIONNES POUR L'ETUDE EMPIRIQUE

106

IV-3- LES MESURES

107

IV-3-1-Le pr-test
IV-3-2- Le questionnaire
IV-3-3- La collecte de donnes
IV-3-3-1- La triangulation des mthodes de collecte de donnes
IV-3-3-2- La collecte de donnes
IV-3-4- L'analyse de donnes
IV-3-5- La fiabilit

107
107
111
111
111
112
118

V. Rsultats

120

V-1- PHASE EXPLORATOIRE. STATISTIQUES DESCRIPTIVES


V-l-1- Analyse dtaille et commentaires
V-l-1-1- Organisation : Mesures quantitatives
;
V-l-1-2- Organisation : Variables ordinales
V-l-2- Synthse des statistiques descriptives
V-l-3- tude quantitative des liens entre certains indicateurs
V-l-3-1- Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES
V-J-3-2 Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de PES
V-1-3-3- Impact de la taille du M/O sur la capacit de financement

121
.

121
121
126
153
155
156
156
157

V-2- PHASE C O N F I R M A T O I R E : ANALYSE DE FIABILITE DES MESURES AVEC PLS


G R A P H ET TESTS D ' H Y P O T H E S E S
V-2-1- Variable indpendante : organisation
V-2-2- Variable indpendante : environnement
V-2-3- Variable indpendante : technologie
V-2-4- Variable indpendante : systme de dlivrance de l'innovation
V-2-5- Variable modratrice: organisation facilitante
V-2-6- Variable dpendante: adoption de l'innovation
V-3- TEST D ' H Y P O T H E S E S AVEC PLS G R A P H
V -3-1 - tape 1 d'analyse: modle sans variable modratrice contre modle avec variable modratrice
V-3-I-1- Modle tmoin : Test d'hypothses sans variable modratrice
V-3-1-2- Test d'hypothses avec variable modratrice
\ -3-2- tape 2 d'analyse: modle sans variable modratrice contre modle l'tat brut avec variable
modratrice prise comme une variable indpendante.

158
159
160
161
162
162
163
164
164
164
166
169

V-4- COMPARAISON DES RESULTATS A N T I C I P E S DANS LA T H E S E AVEC LES


RESULTATS OBTENUS

170

V-5- VALIDITE
V-5-1- La validit
V-5-2- La validit
V-5-3- La validit
V-5-4- La validit

171
171
172
172
172

de convergence
de description
d'interprtation
par rapport la thorie

VI. Discussion
VI-1- SYNTHESE DES RESULTATS DE L'ETUDE EMPIRIQUE
VI-1-1-Volet descriptif
VI-1-2- Synthse des analyses de fiabilit des mesures
VI-1-2-1- Variable organisation
VI-1-2-2- Variable environnement
VI-1-2-3- Variable technologie
VI-1-2-4- Variable systme de dlivrance de l'innovation
VI-1-2-5- Variable organisation facilitante
VI-1-2-6- Variable adoption de l'innovation
VI-1-3- Synthse des tests de contingence
VI-1-4- Synthse des tests d'hypothses

173
174
174
178
178
179
179
180
180
180
181
181

VI-2- ANALYSE COMPARATIVE DES RESULTATS OBTENUS EU EGARD AUX ETUDES


DANS LE DOMAINE
185
VI-3- TUDES DE CAS CONFIRMATOIRES FOLLOW-UP
VI-3-1- Follow up sur l'analyse de fiabilit des mesures
VI-3-1-1- Organisation
VI-3-1-2- Environnement
VI-3-1-3- Technologie
VI-3-1-4- Systme de dlivrance de l'innovation
Vl-3-1-5- Organisation facilitante
VI-3-1-6- Adoption de l'innovation
VI-3-2- Follow-up sur les tests d'hypothses
VI-3-2-1- Test d'hypothses sans variable modratrice.
VI-3-2-2- Test d'hypothses avec variable modratrice.
VI-3-3- tudes rcentes sur l'adoption du Gouvernement en ligne
VI-3-4- Adoption de l'innovation et apprentissage organisationnel
VI-3-5- Quel modle d'architecture pour le Gouvernement en ligne du Qubec?

VIL

Conclusion

195
195
195
197
197
198
198
199
199
199
202
203
205
208

211

VIII. Limites et gnralisabilit de l'tude

215

VHI-1- LIMITES DE L'ETUDE

216

Vm-2- GENERALISABILITE DE L'ETUDE

218

IX. ANNEXES

222

IX-1- ANNEXE 1 : PROJETS NOVATEURS DE GOUVERNEMENT EN LIGNE DU QUEBEC


(RAPPORT GAUTRIN 2004)
223
EX-2- ANNEXE 2 : PROJETS INTERMINISTERIELS, SECTORIELS ET PROJETS A
REALISER A MOYEN TERME AU QUEBEC (RAPPORT GAUTRIN 2004)

228

IX-3- ANNEXE 3 : EXEMPLE D'UN PROJET DE PORTAIL TRANSVERSAL AU QUEBEC :


LE PORTAIL DE CHANGEMENT D'ADRESSE
234
IX-4- ANNEXE 4 : EXEMPLE D'UN PROJET DE PORTAIL TRANSVERSAL AU QUEBEC :
LE PORTAIL ENTREPRISES (ANCIENNEMENT PDE)
239
IX.4.1. Objectifs initiaux
Objectifs tactiques (tels qu'exprims par le ministre porteur du dossier MDEIE) :
IX.4.2. tapes de ralisation du projet et chancier
IX.4.3. Architecture
IX.4.4. Objectifs actuels du portail entreprises

239
239
240
243
244

IX-5- ANNEXE 5 : LISTE DES M/O AUXQUELS DES QUESTIONNAIRES ONT ETE
ENVOYES

246

TX-6- ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE

261

X.

Bibliographie

267

10

INTRODUCTION GENERALE

11

Le secrtaire gnral de l'OCDE Donald J. Johnston soutenait dj en 1997:


Notre gnration est au seuil de la plus grande rvolution technologique que l'humanit ait
jamais vue. Cette entre dans l're de la communication lectronique est parfois compare
l'apparition de l'imprimerie de Gutenberg ou la rvolution industrielle. Mais la rvolution en
cours aura peut tre en fin de compte un impact plus grand sur notre monde que toutes celles
qui l'ont prcdes. Nous venons peine de dcouvrir les applications des transmissions
lectroniques et l'valuation de l'tendue et de la porte des dveloppements venir n'en est
encore qu' son dbut. Aucun aspect de l'entreprise humaine ne sera pargn: ni les formes ou
les lieux d'ducation, de travail et de vie, ni nos systmes de sant, ni nos magasins, ni notre
commerce, ni nos lectures, ni nos loisirs. Nos conceptions de la souverainet et des modes de
gouvernement pourraient elles aussi tre profondment modifies (OCDE, 2001). Dans la
mme veine, Alcock et al 2001, ont constat au cours de leur tourne pancanadienne sur le
cyber-gouvernement que les participants peroivent l'ampleur de la rvolution qu'est en train
de dclencher Internet tous les niveaux a fortiori au niveau du Gouvernement en ligne, je
cite : l'Internet est peru comme une technologie de transformation l'gal de la presse
imprimer, de la machine vapeur ou de l'lectricit. Si cela s'avre vrai, alors le cybergouvernement marquera plus qu'un simple changement de mode de prestation de services, de la
gouvernance ou mme de la dmocratie. Il s'inscrira dans un changement fondamental de la
nature mme de la socit. Nous passons de l're industrielle l're de l'information .

En effet, Brand et Roberts (2000) soutiennent ce niveau l que l'explosion que connat le
commerce lectronique a fortiori sur Internet n'est pas confine dans le secteur priv. Bien au
contraire, les entits gouvernementales (en l'occurrence amricaines) ont trouv le moyen d'utiliser
les sites Web pour diffuser l'information, permettre de remplir des documents (comme les
dclarations d'impt) etc., tout autant de services qui transforment le gouvernement en ce que les
auteurs nomment le Gouvernement en ligne. Ces mmes auteurs vont mme jusqu' soutenir
que le commerce lectronique dans le domaine public (ou Gouvernement en ligne) reprsente une
rvolution part entire.
The hotest topic in the public sector marketplace today is e-government. Political leaders,
agency directors, and CIOs are all focused on how government organizations can best

12

embrace the Internet and create Web functionality for their solutions (Sood du groupe
Gartner, aot 2000). Cette phrase prend toute son ampleur quand on voit que depuis
quelques annes, un peu partout travers le monde, les gouvernements dmontrent une
volont certaine vouloir amliorer la qualit des services aux citoyens, optimiser leur
performance et celle des organisations gouvernementales et contribuer au dveloppement
de leur socit. L'utilisation des NTIC, et plus particulirement des technologies bases sur
Internet, est au cur de plusieurs de ces initiatives. On parle de plus en plus
de Gouvernement en ligne.
Dans son article paru dans l'conomiste le 24 juin 2000, intitul : Government and the Internet :
The next revolution , Matthews et al 1999 vont jusqu' affirmer que l'Internet va non seulement
modifier radicalement la faon dont s'effectue la prestation de services mais aussi et surtout la
relation entre le secteur public et le citoyen. Il dit : after e-commerce and e-business the next
revolution will be e-government. De plus, plus rcemment en juin 2004, dans sa lettre adresse
au premier ministre Jean Charest, Henri-Franois Gautrin, dput de Verdun et adjoint
parlementaire au premier ministre soutenait :
Le projet de Gouvernement en ligne est un projet de socit, il s'adresse l'ensemble des
Qubcois et Qubcoises, citoyens ou entreprises, et transformera de manire radicale non
seulement les relations entre l'tat et les citoyens mais aussi les relations entre les citoyens. Si
la construction de l'tat qubcois a constitu la priode Jean Lesage, le dveloppement de
notre potentiel hydrolectrique la priode de Robert Bourassa, de mme, l'tablissement du
Gouvernement en ligne pourrait aux yeux de l'Histoire, caractriser votre gouvemement. Le
Gouvernement en ligne n'est pas un projet vise technologique. C'est un projet qui utilise le
potentiel des nouvelles technologies de l'information afin d'amliorer la qualit de vie de nos
concitoyens. La modification du rapport entre l'tat et les citoyens, la recherche d'une
meilleure efficacit dans les services de sant, et l'ducation et le rehaussement du dbat
politique, voil les objectifs qui forment le cur mme du projet (...) L'tablissement du
Gouvernement en ligne vous permettra non seulement d'atteindre ces objectifs mais aussi de
placer le Qubec dans le peloton de tte des socits du savoir. Le virage vers le
Gouvernement en ligne ncessitera des efforts importants au cours des prochaines annes. Il

13

faudra du leadership, de la coordination et du partage de savoir entre l'tat, ses diffrentes


constituantes et les diffrents organismes de la socit civile. Le dfi en vaut la peine .
Nanmoins, bien que le Gouvernement en ligne occupe prs de la "moiti de la scne" et
reprsente une rvolution part entire, peu d'intrt y est port au niveau des recherches
empiriques. Peut-tre est-ce d au fait que le secteur public a une longueur de retard sur le
secteur priv au niveau de la prestation de services sur Internet.
La prsente tude vise combler le foss conceptuel et empirique existant entre la prestation
lectronique de services et le domaine public en se basant sur un modle emprunt la thorie
d'adoption de l'innovation et faire la lumire sur cette rvolution que vit le domaine public.
Tung et Rieck 2005 confirment notre vision selon laquelle peu d'tudes existent en matire de
Gouvernement en ligne. Pour ce faire, le prsent document est organis comme suit: dans une
premire partie, la problmatique de recherche et les objectifs de la recherche sont exposs suivis
en deuxime partie d'une revue de littrature sur les thories d'adoption de l'innovation, le
Gouvernement en ligne (comprenant un tat de l'art en matire d'adoption du Gouvernement en
ligne). En troisime partie, les questions de recherche, les variables et le modle de recherche sont
dcrits. Un aperu de la mthodologie de recherche envisage est donn avec une description du
terrain de recherche en quatrime partie. Les contributions attendues de l'tude sont dcrites en
cinquime partie. En sixime et septime partie sont respectivement donns la discussion, la
conclusion et les limites et gnralisabilit de l'tude.

14

I. INTRODUCTION

15

I l - PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
La problmatique de recherche tire son origine d'un cas symptomatique de rticence de certains
ministres et organismes (M/O) au Qubec aller vers une solution de Gouvernement en ligne
transversale qui require la collaboration interministrielle. En effet, il s'agit d'un choix
d'architecture intgre du portail de dmarrage d'entreprise PDE nomm actuellement le Portail
entreprises (faisant partie du terrain d'tude qui est constitu des projets de Gouvernement en ligne
transversaux) versus une architecture plus oriente en silos qui garde la structure ministrielle
traditionnelle. Ainsi, l'ide l'origine mme de la prsente recherche vient d'un problme particulier
li un cas de conception d'un portail, le portail Entreprises qui est riche de sens et loin d'tre unique
en son genre. Ce projet de mise en place d'un guichet virtuel unique de dmarrage d'entreprise est
l'occasion pour le Gouvernement du Qubec de s'organiser non plus selon les M/O mais selon les
besoins des entrepreneurs; d'effectuer ce que le groupe Gartner1 (Gartner 2000) nomme la phase 4 de
Gouvernement en ligne: la phase dite de transformation . Cet accompagnement de l'utilisateur du
site du Gouvernement requiert une vision horizontale du Gouvernement et bien entendu une
collaboration intense des M/O concerns et ce tous les niveaux: intgration des stratgies, des
technologies, des processus et des formulaires dans le but d'offrir un meilleur service. Pour ce faire,
au niveau plus local de chaque M/O, la dcision d'adopter le Gouvernement en ligne revient tout de
mme chaque M/O car le modle prconis est souvent le modle de concertation idalement de
prise de dcision par consensus.
La problmatique ici, bien qu'issue d'un problme particulier (l'adoption d'une architecture intgre
ou en silo dans le projet de PDE) semble tre le symptme d'un phnomne plus global qu'il semble
digne d'tudier, il s'agit de l'adoption de projets transversaux de Gouvernement en ligne qui
requirent une intgration inter-ministrielle.

Rappelons que depuis plus de 20 ans, Gartner est reconnu sur le plan international pour ses services de recherche et de conseil
dans le domaine des technologies de l'information. Avec plus de 600 analystes examinant temps plein les tendances, Gartner
aide les gestionnaires et les professionnels en technologies de l'information mieux utiliser ces dernires et en retirer les
meilleurs bnfices possibles. Bien que ce modle ne soit pas reconnu comme tant scientifique, il apporte un bon clairage sur
le processus de gouvernement en ligne et est cit comme rfrence assez souvent.

16

1-2 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE


Cette tude poursuit deux (2) objectifs :
Le premier objectif est de dvelopper un modle expliquant les freins et les moteurs d'adoption des
projets transversaux de Gouvernement en ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle; ce
modle tant ncessaire la comprhension de l'adoption de cette innovation qu'est le
Gouvernement en ligne. Il s'agit par l mme de mesurer l'ampleur des diffrents moteurs et freins
son adoption dans les M/O. Pour ce faire, il faut examiner la littrature existante dans le domaine de
l'adoption de l'innovation mais aussi dans le domaine du Gouvernement en ligne.
Le second objectif est de tester ce modle par une tude empirique afin de dterminer d'une part,
l'importance de chaque dimension (technologie, environnement, organisation etc.) et des
caractristiques qui y sont lies sur l'adoption des projets transversaux de Gouvernement en ligne qui
requirent une intgration inter-ministrielle. Et d'autre part, de mesurer l'impact d'une variable
modratrice qui semble tre la prsence d'institutions facilitantes qui renforce le lien entre la
dimension technologie et l'adoption du Gouvernement en ligne. Cette tude permettra de jeter les
premiers jalons , de proposer un modle qui permet de bien comprendre les lments qui facilitent
l'adoption de projets de Gouvernement en ligne et ceux qui l'inhibent et de tester ce modle au
Qubec.
1-3 QUESTION DE RECHERCHE
Le problme de recherche gnral tire son origine d'un phnomne de rticence l'adoption de
projets de Gouvernement en ligne transversaux qui requirent une intgration inter-ministrielle. De
ce problme de recherche dcoule la question de recherche gnrale suivante: qu'est-ce qui explique
l'adoption de projets de Gouvernement en ligne transversaux qui requirent une intgration interministrielle par les M/O du domaine public ?
Il en dcoule la question spcifique ci-dessous :

17

Quelles dimensions issues de la thorie sur l'adoption de l'innovation doit-on prendre en


considration pour expliquer les freins et moteurs l'adoption par les M/O des projets transversaux
de gouvernement en ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle?
Cette question dans le domaine public a d'autant plus d'importance au Qubec que le Gouvernement
du Qubec a mis l'accent sur la Ringnierie de l'tat et aur le Gouvernement en ligne. .Ainsi
plusieurs projets de Gouvernement en ligne sont lancs de front , parmi eux quelques projets
transversaux qui requirent l'intgration inter-ministrielle dont les plus importants sont: le portail
Entreprise (ancien portail de dmarrage d'entreprise) et le portail de changement d'adresse.
L'tude mene a t inspire par l'un de ces deux (2) projets de Gouvernement en ligne transversaux
qui requirent la participation des M/O, celui du portail Entreprise pour s'tendre tous les projets
transversaux. Toute la complexit du projet au Qubec rside dans la ncessit d'intgration
interministrielle tous les niveaux: stratgies, technologies, processus et formulaires; l'adoption ou
le rejet de ladite intgration requise par ce projet de gouvernement en ligne s'effectue au niveau de
chaque M/O et donc offre un terrain favorable l'investigation. De plus, plusieurs projets
transversaux sont mens de front au Qubec et cela offre donc l'occasion de questionner les M/O sur
leurs intentions en termes de volont d'adhsion ce type de projet qui require de l'intgration
inter-ministrielle.

18

II. REVUE DE LITTERATURE

19

I l l - GOUVERNEMENT EN LIGNE
Comme l'a si bien dit Aristote, avant d'entrer dans une discussion, il faut d'abord s'entendre sur les
mots . Aussi, il est fort intressant dfaire la lumire sur le concept de Gouvernement en ligne.
II-l-l- Dfinitions et types de Gouvernement en ligne
Une approche assez intressante du Gouvernement en ligne est faite par Pardo selon laquelle le
gouvernement en ligne met les citoyens en ligne getting citizens out of line and getting them on
line (Pardo 2000). C'est selon ce mme auteur une transformation radicale de la relation entre le
Gouvernement et les citoyens ainsi que les entreprises.
Caldwell et al 2000 du groupe Gartner donnent une bonne dfinition du gouvernement en ligne qui
s'nonce comme suit: e-governement is the continuous optimization of service delivery,
constituency participation and governance by transforming internal and external relationships
through technology, the Internet and new media (Caldwell et al 2000).
Le gouvernement en ligne a t dfini par la Commission europenne (26 septembre 2003) comme :
L'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) dans les
administrations publiques, associe des changements au niveau de l'organisation et des nouvelles
aptitudes du personnel. L'objectif est d'amliorer les services publics, renforcer les processus
dmocratiques et de soutien aux politiques publiques .
Le gouvernement en ligne est selon un groupe de chercheurs de l'Universit d'Albany (Cook et al
2002): the use of information technology to support government operations, engage citizens, and
provide government services .
Le gouvernement en ligne est l'adoption par les collectivits publiques des nouvelles
technologies de l'information et de la communication dans son rapport avec le Souverain, et dans
sa relation avec les administrs, collaborateurs et partenaires de services publiques (Arthur
Andersen 2000).

20

Dans son sens large, le gouvernement en ligne inclut l'utilisation de toute technologie de
l'information et de la communication, des tlcopieurs aux ordinateurs de poche sans fil, pour
faciliter l'administration quotidienne du gouvernement. Toutefois, la vision populaire du
gouvernement en ligne n'y inclut que les activits lies l'Internet. Il faudrait ajouter qu'il s'agit
d'amliorer l'accs du citoyen l'information gouvernementale, ses services et son expertise
de faon favoriser la participation du citoyen au processus de gouvernement et sa satisfaction
envers celui-ci. C'est un engagement permanent du gouvernement envers l'amlioration de la
relation entre le citoyen priv et le secteur public au moyen de services, de renseignements et de
connaissances amliors, rentables et efficaces. C'est la ralisation, en pratique, de ce que le
gouvernement a de mieux offrir (St Amant 2004) traduisant la dfinition anglaise des NationsUnies et la Socit amricaine d'administration publique (2001).
Le gouvernement en ligne est une faon pour les gouvernements d'utiliser les nouvelles
technologies pour donner la population un accs plus pratique l'information et aux services
gouvernementaux, pour amliorer la qualit des services et pour fournir davantage d'opportunits
de participation dans nos institutions et processus dmocratiques . St Amant 2004 traduisant la
dfinition anglaise de NZ eGov, 2000.
...harnacher les TIC afin de : augmenter l'efficacit et l'efficience des fonctions executives du
gouvernement incluant la prestation de services publics; permettre aux gouvernements d'tre plus
transparents envers les citoyens et les entreprises en donnant accs plus d'information
gouvernementale; faciliter des changements fondamentaux dans la relation entre le citoyen et
l'tat et entre les tats, ce qui a des effets sur le processus dmocratique et les structures du
gouvernement (St Amant 2004 traduisant la dfinition anglaise de Hirst et Norton, 1998).
La gouvernance lectronique ncessite de nouveaux styles de leadership, de nouvelles faons de
dbattre et de dcider des politiques et des investissements, d'accder l'ducation, d'couter les
citoyens ainsi que d'organiser et de fournir l'information et les services (St Amant 2004
traduisant la dfinition anglaise de Ferguson, 1999).

21

Le gouvernement lectronique [...]

dcrit l'utilisation de nouvelles technologies de

l'information et de la communication (TIC) pour soutenir le fonctionnement des gouvernements et


des administrations publiques. Gnralement, trois (3) effets principaux sont anticips: des
services amliors et plus efficaces aux entreprises et aux citoyens, une plus grande efficacit, plus
de transparence de l'Administration gouvernementale et des conomies pour le payeur de taxes
(St Amant 2004 traduisant la dfinition anglaise de l'ITA, 1999).
Le gouvernement en ligne [...] n'est pas seulement la prestation de service par Internet [...] Le
dfi beaucoup plus important des annes venir sera la rvolution de la gouvernance mme, une
rvolution dans le sens rel du terme, une rorientation dramatique des faons dont le pouvoir
politique et social est organis et utilis (St Amant 2004 traduisant la dfinition anglaise de
EzGov, 2000).
Selon St Amant 2004, mme si la dfinition du gouvernement en ligne volue constamment, deux (2)
ides mergent de toutes ces dfinitions :
- L'adoption et l'utilisation des technologies de l'information et de la communication.
- La transformation des relations d'un gouvernement avec l'ensemble des parties prenantes
internes et externes: les citoyens (particuliers et entreprises), les autres gouvernements, les
fournisseurs, les fonctionnaires, les communauts et les rgions, les associations et les autres
acteurs.
Selon Barki et al (2005), il existe trois (3) domaines dans le gouvernement en ligne :
- La e-administration qui vise l'amlioration de l'ensemble des processus administratifs internes et
externes du gouvernement. On y retrouve le e-service qui vise spcifiquement l'amlioration des
processus de prestation de services avec le citoyen (particuliers et entreprises) en tant
qu'administrs ;
- La e-dmocratie qui vise le dveloppement et l'amlioration des relations avec le citoyen en tant
qu'acteur politique et dtenteur de la lgitimit ainsi que les relations intergouvernementales ;

22

-La e-socit qui vise le dveloppement et l'amlioration des relations sociales avec l'ensemble
des parties prenantes de la socit civile: groupes de pression, associations sans but lucratif, etc.
Selon Barki et al (2005), le Gouvernement lectronique est l'utilisation des technologies de
l'information pour amliorer l'efficacit et l'efficience, la transparence et la responsabilit. Ces
mmes auteurs soutiennent aussi que c'est le plus grand dfi des prochaines dcades en termes
d'implantation et de changement organisationnel.

Trois (3) dimensions constituent le Gouvernement en ligne selon le groupe de chercheurs (Cook et al
2002):
Le E-service : c'est la prestation lectronique de services allant de la simple information
sur les programmes jusqu' la dlivrance des services en ligne. Dans certains cas, du 24*7 soit
un service continu peut tre offert. Cette prestation de services aux citoyens est dsormais
organise selon les besoins des citoyens voire leurs vnements de vie (mariage, naissance
d'un bb etc.) (Cook et al 2002).
-

Le E-management : a trait l'utilisation des technologies de l'information pour amliorer


la gestion du gouvernement travers les processus d'affaires gouvernementaux (Cook et al
2002).

La E-democracy : revient utiliser les supports de communication tels que l'Internet et le


courrier lectronique en vue de ranimer la flamme politique et par ricochet d'augmenter la
participation des citoyens dans le processus de prise de dcision politique; on parle ce niveau
l de rvolution lectronique (Cook et al 2002).

Le rapport Gautrin 2004 prsente la dmocratie en ligne comme l'un des piliers du gouvernement en
ligne. Elle est prsente comme le moyen de tirer profit des technologies de l'information pour
amliorer le fonctionnement dmocratique de notre socit et ce, en vue de favoriser la reddition de
comptes, faciliter la consultation de la population et stimuler le dbat politique. Il est aussi fait
mention dans ce rapport que le gouvernement met la disposition des citoyens des textes de lois et
autres mais que ceux-ci demeurent opaques pour monsieur et madame tout le monde. La dmocratie
en ligne c'est avant tout de vulgariser les lments lis la vie politique en vue d'orienter

23

l'information autour des proccupations des citoyens et des entreprises et de susciter un rel dbat
avec ceux-ci.
De plus, le Gouvernement doit formaliser le processus de communication avec les citoyens et
entreprises en se commettant en termes de dlai de rponse qui ne saurait excder 72 heures (Gautrin
2004). Ce canal de communication va permettre aux citoyens et entreprises qui interagissent avec le
Gouvernement d'valuer la qualit de service reu afin notamment d'amliorer le service en
question. Des forums de discussion pourront tre crs et permettront d'enrichir le dbat politique et
devront tre grs par une autorit indpendante l'extrieur du Gouvernement dans un souci
d'impartialit; la non ingrence du Gouvernement est une condition sine qua non de la russite du
projet. De plus, pour que la confiance des citoyens et entreprises s'installe, il faudra envisager un
moyen d'authentification fiable de l'lecteur.
Moyefw

Reddition de*
comptes en ligne

Objedfs

HHHHHB
RMIK

Dmocratie
en ign

server nos I
dmocratiques

Figure 1. La dmocratie en ligne. Source : r a p p o r t G a u t r i n 2004.

Comme on peut le voir sur la figure 1, la dmocratie en ligne utilise des moyens tels que: la reddition
de comptes, la consultation publique en ligne, la stimulation des dbats en ligne et le vote en ligne.
Comme on peut le percevoir, la dmocratie en ligne offre ces quatre (4) axes de services en vue de
garantir les valeurs cls ou piliers de la dmocratie tels que le sont: la transparence, l'information et

24

la participation. Elle vise de faon ultime raviver la flamme politique et prserver de faon
ultime les valeurs dmocratiques.

Le E-government : ce concept a t dfini prcdemment et comprend notamment les changes de


biens et d'argent travers l'Internet tels que les paiements d'impts par les citoyens ou les frais de
permis, l'approvisionnement en ligne par le Gouvernement etc.
E-governement is as varied and complex as government itself. While government is a dynamic
mixture of goals, structures and functions that serve multiple and diverse consistuencies,
electronic government initiatives incorporate technology to improve the way it serves those
constituencies (Pardo et al 2000). Imagine a future in wich citizens can log onto one Internet
site, easily find the government services they are looking for, and use that site to conduct an online
transaction (Atkinson et al 2000). E-government refers to the delivery of government
information and services online through the Internet or other digital means (West et al 2001). Le
gouvernement lectronique est un ensemble complexe d'lments diffrents allant de simples
ides et objectifs aux technologies dployes pour voir ces objectifs atteints et mettre en place un
nouveau mode de gouvernement qui utilise le mdium lectronique dans une re dite digitale .
E-governement links people to the public marketplace of ideas, debates, priorities, initiatives,
innovations, services, transactions, and results. It puts ownership of government in the hands of all
Americans (Council for excellence in government, 2001). Cette dernire dfinition fait plus
rfrence la E-democracy dans le E-government.
Pour rsumer l'approche de dfinition du concept de gouvernement en ligne, retenons que la
rvolution technologique en cours a eu des rpercussions dans tous les domaines de notre vie et de
notre socit et sur les modes de gouvernement, surgit alors le gouvernement en ligne (OCDE, 2001).
Depuis quelques annes, un peu partout travers le monde, les gouvernements dmontrent une
volont certaine vouloir amliorer la qualit des services aux citoyens, optimiser leur performance
et celle des organisations gouvernementales ainsi que contribuer au dveloppement de leur socit
(Sood 2000, Gautrin 2004). L'utilisation des NTIC, et plus particulirement des technologies bases
sur Internet, est au cur de plusieurs de ces initiatives. On parle de plus en plus de "gouvernement en
ligne". Mme si la dfinition du gouvernement en ligne varie selon les auteurs (Andersen 2000,

25

Caldwell et al 2000, Paro et al 2000, West 2001, Cook et al 2002, St Amant 2004), deux (2) ides
mergent de toutes ces dfinitions et permettent de caractriser le concept de gouvernement en ligne :
L'adoption et l'utilisation des technologies de l'information et de la communication; la
transformation des relations d'un gouvernement avec l'ensemble des parties prenantes internes et
externes: citoyens (particuliers et entreprises), les autres gouvernements, les fournisseurs, les
fonctionnaires, les communauts et les rgions, les associations et autres acteurs (St Amant 2004).
Lawson et Bonnett (1999) abordent plus prcisment le cas de la prestation lectronique de services
intgre dont la croissance prvue est dite phnomnale. L'OCDE a une volont claire de voir le
domaine public entrer dans l're du gouvernement en ligne . La rforme de la gestion publique est
ncessaire afin de faire en sorte que l'administration volue au mme rythme que la socit et d'offrir
au public un large ventail de services de meilleure qualit et de faon plus rapide (OCDE, PUMA,
2001).

Selon Caldwell et al (2000) du groupe Gartner, les relations qu'entretient le gouvernement en ligne
avec ses partenaires (citoyens ou entreprises ou gouvernements) sont bien plus complexes que celles
similaires dans le domaine dest affaires lectroniques (le e-business).
Le groupe Gartner tablit un parallle intressant entre les types de gouvernement en ligne et les
affaires lectroniques, cette comparaison est dcrite ci-dessous:
Government to citizen (G2C): Contrairement la relation B2C, le citoyen ne peut pas magasiner
d'un M/O un autre et se voit contraint d'accepter les services dont il a besoin et qui ne sont offerts
que par ledit ministre.
Government to Employee (G2E): Les M/O du domaine public tant en pleine transition vers la
prestation lectronique de services se voient confronts aux mmes problmatiques de management
que les entreprises du secteur priv. Mais Caldwell et al (2000) du groupe Gartner notent cet effet
que la plupart des M/O ont un manque au niveau de l'infrastructure requise (ordinateurs, intranet,
logiciels d'apprentissage etc.) pour bien offrir le support ncessaire la transition et aux remous
qu'elle peut produire auprs des employs (en termes de moral des troupes ).

26

Government to Business (G2B): Ce rapport est rgi par un ensemble de rgles et de procdures
saveur lgale qui reprsentent un dfi de taille aux pratiques de e-business dans le domaine public.
Caldwell et al (2000) du groupe Gartner soutiennent que si les agents du domaine public apprennent
intragir comme leurs collgues du domaine priv, cela amliorerait de beaucoup l'efficacit des
oprations de leur M/O ainsi que leur processus d'acquisition de biens et services.
Government-to-government (G2G): Toujours selon Caldwell et al (2000) du groupe Gartner, le
dveloppement d'applications d'affaires qui peut permettre de partager la connaissance travers les
M/O peut amliorer les oprations desdits M/O ainsi que leur prestation de services. Nanmoins la
collaboration interministrielle peut tre bien plus difficile obtenir que celle entre, des entreprises
prives.
Le gouvernement en ligne est dcrit par le rapport Gautrin (2004) par la figure 2 :

Rformes
institutionnelles et
organisationnelles

Politiques
conomiques et
sociales
Gouvernement
en ligne

r
Administration

T
Accs

Gnrdtsatian du

citoyens

recours aux TIC


dans les principaux

l'information
l'tat

domaines

Figure 2. lments qui constituent le gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, (2004).

Ainsi, tel que constat sur la figure 2, le gouvernement en ligne se compose de quatre (4)
T

lments majeurs :
- L'administration lectronique;
- L'accs des citoyens l'information que l'tat dtient sur eux;
- La gnralisation du recours aux TIC dans les principaux domaines d'activit de l'tat;
- La dmocratie en ligne.
27

II-1-2- Services offerts par le gouvernement en ligne


Selon Sood (2000) du groupe Gartner, le gouvernement en ligne signifiait initialement btir un
site Web et ne fournir que de rares interactions. Mais plus le gouvernement en ligne mrit et plus
l'accent est mis sur le fait de donner plus d'autonomie aux citoyens et aux entreprises en leur
permettant de complter des transactions entires sur le Web.

Plusieurs exemples de services offerts par le gouvernement en ligne sont donns, il s'agit notamment:
- Des acquisitions en ligne;
- Des impts en ligne;
- Des permis de conduire en ligne;
- Des permis en ligne;
- Des votes en ligne.

11-1-3- L'entre des gouvernements dans l'ge digital


Les pouvoirs publics sont directement intresss par la prestation lectronique de services puisque le
secteur public est dans la majorit des pays le producteur principal des biens et services. Plus les
organismes publics tendent utiliser les solutions offertes par la prestation lectronique de services,
plus ils se trouvent soumis aux mmes genres de pressions que les entreprises prives au niveau des
changements organisationnels et au niveau de la gestion.
Le gouvernement en ligne devient une ralit dans le domaine public. De plus, le secteur priv exerce
une pression constante sur le secteur public et entrane ce dernier dans cette tendance en vue de
simplifier les interactions avec les services publics et d'harmoniser les procdures de transactions.

28

Force est de constater que l'importance des marchs publics a une influence notoire sur les
orientations technologiques. Par exemple, dans les pays de l'OCDE, les agences publiques d'achat
ont t parmi les plus ardents dfenseurs des rseaux lectroniques ouverts, de l'EDI notamment
encourageant son utilisation dans le secteur public (Ferne 1997). Ainsi les gouvernements de
plusieurs pays n'ont plus gure de choix que d'entrer dans l'ge digital .
L'OCDE a une volont claire de voir le domaine public entrer dans l're du gouvernement en
ligne . Le Comit de la Gestion publique (PUMA) de l'OCDE traite les proccupations relatives au
secteur public ou comment rendre le secteur public plus dynamique: comment l'quiper pour qu'il
rponde aux dfis des gouvernements et implante les changements de faon efficace et efficiente.
Selon ce mme groupe, la rforme de la gestion publique est ncessaire afin de faire en sorte que
l'administration volue au mme rythme que la socit. En effet, il s'agit par l d'offrir au public un
large ventail de services de meilleure qualit et de faon plus rapide. Les progrs de la technologie
et l'accs des citoyens au savoir crent de nouvelles opportunits et de nouvelles attentes. Le rythme
du changement s'acclre et les pouvoirs publics ne peuvent pas s'appuyer sur un ensemble fig de
solutions. Us doivent donc plutt tre l'coute des besoins sans cesse changeants et innover pour
trouver des solutions adaptes (OCDE, PUMA, 2001). Il s'agit de reconqurir la confiance du
public en communiquant d'gal gal avec lui en garantissant la transparence.
la 26e session du Comit de la gestion publique qui s'est tenue Paris le 30 et 31 octobre 2002,
plusieurs conclusions ont t tires en matire d'administration lectronique . Ainsi, parmi les
proccupations majeures figuraient la prestation intgre l'usager qui passe par une remise en
question des modes actuels de fonctionnement et des cadres de gouvernance en vigueur ainsi que
des stratgies destines supprimer les barrires et faciliter la collaboration afin de maximiser
les retombes du gouvernement en ligne. Les travaux de l'OCDE sur la Gouvernance s'appuient sur
la conviction qu'une gouvernance efficace est importante pour la ralisation des objectifs
conomiques. Au cours de cette mme session, il s'est avr que l'exprience des pays membres
rvle que les services administratifs en ligne peuvent amliorer l'efficience et l'efficacit des
programmes. H est aussi important que l'objectif de la mise en place des services axs sur les clients
soit partag par plusieurs organismes dans l'optique d'une administration intgre. Plusieurs
recommandations ont t labores lors de ce sommet de l'OCDE, il s'agit notamment du soutien

29

dont doit bnficier le gouvernement en ligne afin de venir bout de la rsistance au changement
vers l'intgration. Il est aussi question des cots de coordination et de la ncessaire collaboration afin
d'viter les doubles emplois, d'assurer une action cohrente dans un ensemble de domaines
essentiels comme la scurit et la protection de la vie prive et fournir un cadre et une capacit
d'intgration des services. Ainsi les normes sont d'autant plus importantes si les organisations
desservent une clientle commune et cela a bien entendu un impact sur leur structure qui souvent
devra tre rvise grce aux technologies de l'information: on parle alors de transformation. Cette
intgration interministrielle ne se limitera pas aux aspects techniques mais exigera de la coopration
au niveau des politiques et normes en matire de services et surtout de mthodes et de calendriers de
mise en uvre ddites technologies de l'information. Lors de ce mme sommet de l'OCDE tenu en
octobre 2002, la notion de contenu des services intgrs en ligne a t souleve dans la mesure o
cela exige une grande collaboration entre les organismes publics qui doivent se doter d'une dmarche
unique de prestation de service, de prsentation de l'information, de rsolution de problmes et de
tout autre aspect relatif la rforme organisationnelle.

En somme, le dfi de collaboration interministrielle est l'une des proccupations 'majeures


d'administration lectronique concernant la prestation intgre l'usager (OCDE, 2002). Les travaux
de l'OCDE sur la gouvernance s'appuient sur la conviction qu'une gouvernance efficace est
importante pour la ralisation des objectifs conomiques, les services administratifs en ligne pouvant
amliorer l'efficience et l'efficacit des programmes. H est aussi important que l'objectif de la mise
en place des services axs sur les clients soit partag par plusieurs organismes dans l'optique d'une
administration intgre: cots de coordination et de collaboration notamment au niveau des normes et
de la scurit. Cette intgration interministrielle ne se limitera pas aux aspects techniques mais
exigera de la coopration au niveau des politiques et normes en matire de services et surtout de
mthodes et de calendriers de mise en uvre ddites technologies de l'information (OCDE 2002). La
vision horizontale du gouvernement apparat ainsi essentielle et bien entendu une collaboration
intense des M/O concerns et ce tous les niveaux: intgration des stratgies, des technologies, des
processus et des formulaires. La dcision d'adopter le gouvernement en ligne revient tout de mme
chaque M/O car le modle prconis est souvent le modle de concertation idalement de prise de
dcision par consensus. Malgr le fait que l'absence de modle de gouvernance pour l'adoption de

30

gouvernement en ligne avec intgration interministrielle, plusieurs facteurs cls de succs et freins
l'adoption des projets de gouvernement en ligne ont t mis en lumire.

II-1-4- Facteurs cls de succs l'adoption des projets de gouvernement en ligne


Les facteurs cls de succs les plus rcents sont ceux noncs par le Rapport Gautrin (juin 2004) tel
que modlis dans la figure ci-dessous.
Les facteurs cls de succs selon le rapport Gautrin 2004 sont au nombre de cinq (5), il s'agit de la
volont politique et bonne gouvernance, l'environnement de confiance, la simplicit de l'accs aux
services gouvernementaux, l'information et la sensibilisation et l'adhsion de la fonction publique.
Prenons ces concepts afin de les expliquer un un.
La volont politique et la structure de gouvernance
Les principes de gouvernance doivent tre partie prenantes des conditions ncessaires au succs selon
toujours le rapport Gautrin 2004. Le modle de gouvernance fait rfrence au leadership dont doit
faire preuve le premier ministre en matire de gouvernement en ligne afin de canaliser les nergies
dans la mme direction et par l mme faire avancer les projets en la matire. Ainsi, pour assurer la
cohrence gouvernementale, le rle de DPI (dirigeant principal de l'information) est suggr par le
rapport Gautrin. Le rapport Gautrin apporte l'lment nouveau suivant: crer une agence
indpendante de services qui transcende les structures administratives . Et toujours pour s'lever
au-del des silos, le rapport Gautrin recommande la mise en place d'un comit de champions issus
du domaine d'affaires (sant, ducation, municipalits,...). Ce comit agirait en tant qu'agent de
liaison entre le DPI et les M/O pour l'application des politiques et orientations stratgiques du
gouvernement en ligne. De plus, il est recommand que chaque Ministre dsigne un responsable de
gouvernement en ligne et qu'il passe avec lui une convention de performance et d'imputabilit et
exige un bilan en fin d'anne qui rende compte des carts par rapport aux rsultats et qui sera dpos
l'Assemble Nationale.

31

Figure 3. Les facteurs cls de succs du gouvernement en ligne. Extrait du rapport Gautrin 2004.

L'environnement de confiance
L'adhsion des citoyens repose sur la prsence d'un environnement de confiance dans le dploiement
des prestations lectroniques de services. Cet environnement repose principalement sur des
fondements juridiques adquats, des mesures de protection des renseignements personnels efficaces,
un processus d'identification et sur l'assurance de la scurit des systmes. Ce facteur est considr
primordial dans le rapport Gautrin car il est une condition sine qua non l'utilisation des services en
ligne. Mais bien que les ingrdients de confiance soient difficiles tablir avec prcision, deux (2)
axes ont t identifis afin de garantir ledit environnement de confiance:
-

La mise en place de mcanismes de protection de l'information personnelle dans les systmes


de prestation lectronique de services ;

La prsence de mcanismes srs et scuritaires avec l'assurance qu'un tiers n'interfrera pas
dans le processus.

Ce facteur peut devenir un frein l'utilisation des services par les citoyens et entreprises car ces
utilisateurs potentiels de services en ligne sont inquiets de l'utilisation faite de leurs renseignements
personnels et s'attendent ce que des mesures juridiques soient prises pour protger leurs droits et les
rassurer.

32

La simplicit de l'accs aux services gouvernementaux


Le fait que seuls les citoyens et entreprises qui ont accs aux services sont concerns par les services
va l'encontre de l'quit en matire de prestation de services. Donc le gouvernement doit penser
des centres multiservices de prestation de services accessibles par tlphone, par courrier et au
comptoir. La convergence vers l'adhsion lectronique de tous les citoyens et entreprises demeure
l'ordre du jour mais ces centres visent orienter les utilisateurs en attendant leur adhsion directe aux
services lectroniques de chez eux. Selon le rapport Gautrin, 40% des qubcois n'ont pas encore
accs l'Internet en 2004, le Gouvernement doit tenter de combattre cette fracture technologique .
L'information et la sensibilisation
D s'agit ce niveau l de faire la dmonstration du gain en efficacit et efficience de l'utilisation de
la prestation lectronique de services. Pour ce faire, le rapport Gautrin prconise une campagne de
communication qui met l'accent sur les gains mesurables des projets de prestation lectronique de
services. Les partenaires du Gouvernement tels que le CEFRIO (cit dans le rapport Gautrin) doivent
tre partie prenante cet exercice de sensibilisation la prestation lectronique de services.
L'adhsion de la fonction publique
Les employs de la fonction publique ne doivent pas tre le frein aux projets de gouvernement en
ligne car ceux-ci sont susceptibles de transformer leurs faons de faire. Us doivent pour ce faire
percevoir les gains en efficacit et efficience dans leurs tches mmes et adhrer l'ide. Ils ne
doivent plus percevoir les projets de prestation lectronique comme des menaces mais comme des
opportunits et y ajouter une valeur ajoute par leur participation.
Bien avant le rapport Gautrin, pour Jean Pronovost (Stanton 2001) ancien sous ministre de l'ancien
ministre de l'Industrie et du Commerce (jusqu'en 2001) actuellement le ministre du dveloppement
conomique, de l'innovation et de l'exportation (MDEIE), la russite dans l'adoption de projets de
prestation lectronique de services dans les M/O publics passe obligatoirement par cinq (5) avenues :
-

Un engagement politique ferme incarn dans des biens livrables prcis des dates prcises;

Le choix de projets modestes donc susceptibles de donner rapidement des rsultats tangibles;

33

Un cadre financier adquat: il ne s'agit pas d'allouer des budgets additionnels mais d'effectuer
le virage majeur qui revient utiliser de faon plus stratgique et concerte les dpenses
lies au gouvernement en ligne.

La dlgation de mandats gouvernementaux d'intgration et de coordination qui permettront le


passage russi des silos au rseau.

Le point central selon M. Pronovost: s'adjoindre en partant la collaboration des entreprises


afin de garder le cap .

Jacques Lamonde (Stanton 2001) prsent au colloque du CEFRIO intitul: tat moderne et
technologies a aussi nonc d'autres facteurs cls de succs l'adoption de projets de
gouvernement en ligne. Il s'agit notamment de :
-

La volont politique claire mais plus prcisment lorsqu'un M/O se met rellement l'coute
de ses clients, la volont n'est plus en jeu: les besoins combler deviennent clairs, les actions
prendre s'imposent. Autrement dit, cet auteur dit qu'il ne faut pas attendre d'tre oblig par
quelqu'un d'amliorer ses relations avec les entreprises. Il faut que le M/O se mette en relation
avec elles.

La volont l'interne: cet lment est primordial selon Jacques Lamonde (Symonds, 2000). J.
Lamonde parle de ncessit de mobilisation des troupes pour adopter les TIC. Ce dernier
soutient qu'il n'y a rien de plus facile que de dire: on fonctionne lectroniquement mais
changer les faons de faire, c'est une autre paire de manche . Ce qui est fatal, c'est de
bypasser le temps de rflexion-rorganisation et de se contenter de reporter ses mauvais
procds sur support lectronique: une ringnierie s'impose. J. Lamonde utilise l'expression
suivante qui symbolise bien cette prcaution prendre: l'implantation des TIC doit tre
l'occasion de repasser au crible nos faons de faire avec un regard critique . L'exemple le
plus marquant est celui des dlais; quand un client envoie un formulaire par la poste il s'attend
recevoir une rponse dans plusieurs jours voire plusieurs semaines mais celui qui l'envoie
par courriel s'attend une rponse quasi-instantane; il faut grer cette nouvelle pression.
Ainsi, Pierre Clroux (dans le mme colloque) de renchrir: les M/O doivent s'engager
revoir l'ensemble de leurs oprations pour s'assurer de rduire le nombre de formulaires au

34

minimum, d'acclrer le traitement des donnes; il s'agit de construire une sorte d'union entre
les ministres et de faire fi des ventuelles rivalits (Symonds, 2000).
-

Envisager des partenariats avec des entreprises prives en vue notamment de financer le
dveloppement des solutions; ce niveau se pose la question de la transparence
gouvernementale ou comment choisir ce partenaire plutt qu'un autre.

Ce dont rvent les entreprises et les citoyens, c'est la rduction du nombre d'interlocuteurs: de passer
du paradigme de parler plusieurs personnes au gouvernement pour rgler un problme celui de
parler une seule personne pour rgler plusieurs problmes. En effet, Symonds (2000) ajoute qu'un
portail gouvernemental unique serait la solution idale pour le citoyen; le citoyen pourrait poser une
question sur ce portail et serait aiguill vers le bon M/O.
Les eight imperatives for leaders in a networked world: guidelines for the 2000 election and
beyond tel que dcrit par Paro (2000) reprsentent en quelques sortes des facteurs cls de succs du
gouvernement en ligne et mme plus que cela, des lments cls sans lesquels les projets de
gouvernement en ligne ne pourraient pas russir. Ces huit (8) lments impratifs sont les suivants :
-

Mettre l'accent sur la faon dont les technologies de l'information restructurent le travail et les
stratgies du secteur public;

Utiliser les technologies de l'information pour raliser une innovation stratgique et non pas
uniquement une automatisation tactique;

Utiliser les meilleures pratiques pour implanter des projets de technologies de l'information;

Augmenter les budgets investis dans des projets de technologies de l'information prometteurs;

Protger la vie prive et la scurit;

Former des partenariats lis aux technologies de l'information pour stimuler le dveloppement
conomique;

Utiliser les technologies de l'information pour promouvoir des chances gales et une
communaut saine ;

Prparer la e-democracy .

35

D'autres lments ont t jugs facilitants par le CEFRIO en 2000, il s'agit notamment au niveau
du groupe PUMA l'OCDE (26e session du Comit de la Gestion publique), plusieurs lments
peuvent tre mis en place en vue de favoriser le gouvernement en ligne il s'agit en l'occurrence :
-

De diffuser l'Internet, facilit par les gouvernements en rduisant l'ingalit d'accs ce


service;

De simplifier les services offerts;

De se doter en tant que gouvernement de politique en matire d'information en ligne, de


normes de qualit et de responsabilits dans ce domaine;

De faciliter la collaboration entre les organismes publics afin de raliser des gains en
efficience;

De favoriser une gestion dcentralise qui semble la forme de gestion la plus efficace pour la
mise en place de gouvernement en ligne.

De faon encore plus pragmatique, le groupe PUMA prconise des actions prendre en vue de :
Favoriser concrtement l'intgration des services de l'administration et lesdites actions sont
dcrites comme suit :
-

H conviendrait d'laborer un plan pour les services intgrs couvrant la fois les services
logistiques et oprationnels;

La mise en place d'un fond central ax sur les structures de conception, d'innovation et
d'incitation faciliterait les progrs des initiatives en matire d'administration lectronique;

Des dispositifs devraient tre mis au point pour confier la responsabilit de chacun des
services intgrs aux M/O comptents ;

Choisir des gestionnaires aux qualifications requises;

Crer un fond central commun pour encourager l'innovation et la ralisation de projets


conjoints;

laborer un cadre de partenariat entre le secteur public et le secteur priv pour le


gouvernement en ligne ainsi que des mcanismes de transparence, de contrle et d'audit;

Amliorer l'valuation et la mesure des besoins tant donn le niveau toujours lev consacr
aux investissements et initiatives concernant les technologies de l'information.

36

L'tude mene en janvier 2002 par la firme Accenture intitule: l'administration en ligne: une
vision qui se concrtise confirme l'importance de cette intgration sans laquelle il n'y a pas
d'conomie possible . De plus, une intgration de bout en bout qui passe par la modification des
structures administratives, le dveloppement de nouvelles comptences et la refonte des processus;
pour bnficier pleinement des avantages du gouvernement en ligne, une simple vitrine Internet ne
suffit pas: il faut pouvoir engager des rformes complexes (Accenture 2002).
Toujours dans une optique de lever les barrires au gouvernement en ligne , le programme de
travail du PUMA 2003-2004 (OCDE PUMA 2002) vise mener de front

plusieurs

actions notamment :
-

Lever les barrires au gouvernement en ligne en examinant scrupuleusement les


rglementations qui font obstacle au gouvernement en ligne;

Planifier l'avenir: de devenir proactif et non plus ractif en renforant les capacits mettre
en uvre une administration lectronique;

Assurer la collaboration entre les diffrents niveaux de gouvernement: soit d'uvrer


l'interoprabilit et la rduction des doubles emplois;

Grer la transition vers le gouvernement en ligne-plaidoyer pour la double fourniture de


services: il est ici question de maintenir les canaux traditionnels pendant un certain temps;

Protger la vie prive: ce problme pineux doit tre rsolu car il risque de mettre en pril le
gouvernement en ligne;

Mesurer et valuer le gouvernement en ligne: l'OCDE pourrait agir comme centre de


renseignements sur le gouvernement en ligne.

Selon la firme Accenture, dans une tude comparative de 23 pays mene en 2002, la mise en place de
projets de gouvernement en ligne exige une vision globale. Plusieurs facteurs cls de succs ont t
identifis: il s'agit notamment de:
-

L'approche globale et coordonne pour rpondre des objectifs transversaux;

L'accent mis sur les besoins des citoyens;

La collaboration avec le secteur priv avec un partage des risques;

37

La dsignation d'un Chief Information Officer (CIO) dont la traduction en franais est le
Dirigeant Principal de l'Information (DPI) afin de piloter les programmes d'administration
lectronique.

Cook et al 2002 du Centre de la technologie au gouvernement l'Universit d'Albanie ( Center for


Technology in Government de University of Albany ) ont aussi tent de donner un aperu des
facteurs cls de succs du gouvernement en ligne qui s'articulent autour d'un ensemble d'actions
prendre telles que :
-

Rallier le leadership quelquefois autour de champion(s);

Apprendre des autres gouvernements en tablissant une plateforme centrale de partage


d'information et surtout de vcu;

Mettre les bonnes personnes autour de la table qui ont un intrt dans le projet et des
visions qui peuvent tre diffrentes;

Dvelopper des relations fructueuses avec les vendeurs;

Partager l'information de faon constante et consistante l'interne par le biais de runions ou


autres;

Crer des partenariats innovateurs;

Faire l'quilibre entre le droit la vie prive et le droit de savoir.

Selon Altameem et al 20062, les facteurs de succs sont selon trois(3) types :
-

Facteurs de gouvernance ;

Facteurs technologiques ;

Facteurs organisationnels ;

Facteurs de Gouvernance
-

La vision avec des objectifs communs de socit ;

La stratgie qui va inciter l'organisation dployer les efforts ncessaires afin d'atteindre les
objectifs; par exemple, le succs du gouvernement en ligne de Singapour peut tre attribu la
stratgie adopte ;

Attention : les rfrences rcentes aprs 2005 telles que celle-ci ont t ajoutes aprs l'tude empirique et donc ne sont pas
incluses dans le modle de recherche. Ces dimensions rejoignent les ntres malgr cela.

38

Le support de la haute direction permet d'annihiler la rsistance au changement ;

Le leadership doit tre fort pour permettre au projet de gouvernement en ligne de se


concrtiser et d'tre dans l'agenda des priorits ;

L'orientation client afin de concevoir le service de sorte le servir dans un seul point de chute
de faon optimale ;

Le financement: les initiatives de gouvernement en ligne sont souvent freines par un manque
de financement; le financement est la colle qui maintient les initiatives de gouvernement en
ligne et rassemble les ressources de projet de gouvernement en ligne dans un objectif
commun ;

Facteurs technologiques
-

L'infrastructure des technologies de l'information : c'est le cur du gouvernement en ligne et


comprend l'environnement intgr, les donnes, les technologies de l'information, les
technologies et les logiciels ;

Les standards des technologies de l'information : ils sont requis pour optimiser l'implantation
du gouvernement en ligne sans quoi certaines infrastructures ;

L'infrastructure d'information nationale : permet de garantir le socle technologique en


infrastructures technologiques et rseau de tlcommunications indispensable au dploiement
du gouvernement en ligne ;

La collaboration : la collaboration entre les entits gouvernementales est essentielle


l'intgration des services ;

La scurit: c'est un lment reconnu comme majeur dans l'adoption du gouvernement en


ligne car s'il n'est pas garanti, la perte de confiance dans le service peut conduire l'chec du
gouvernement en ligne ;

L'avantage relatif ou degr selon lequel les adopteurs sentent qu'ils pargnent temps et cots ;

Le CRM indispensable en gouvernement en ligne afin de consolider et capitaliser


l'information que le gouvernement dtient sur les citoyens et entreprises qu'il dessert et qui
sont en quelques sortes ses clients avec lesquels il doit grer une relation.

39

Facteurs organisationnels
-

La politique et les proccupations lgales puisque le gouvernement change les rgles selon
lesquelles il opre cela interpelle le cadre rglementaire dans une perspective de le faire
voluer en prvision de ces changements ;

La qualit dans ce contexte revient l'valuation des citoyens de la qualit de service


prodigue ;

Le systme de rcompense par la Direction des employs qui utilisent la solution de


gouvernement en ligne ;

L'implantation par des chanciers prcis ;

La formation: apprendre est une obligation dans le contexte du gouvernement en ligne; une
faiblesse au niveau de la maitrise de l'innovation introduite peut dclencher plus de rsistance
au changement. Le plan de formation est vital et est un facteur cl de succs du gouvernement
en ligne ;

La structure organisationnelle doit tre flexible et s'adapter au contexte de gouvernement en


ligne voire d'envisager une toute nouvelle structure ;

Les ressources humaines en technologies de l'information pour absorber la complexit des


nouvelles technologies de l'information implantes ;

La gestion du changement requis en implantation du gouvernement en ligne ;

La ringnierie des processus d'affaires requis en implantation du gouvernement en ligne ;

La culture organisationnelle nouvelle mettre en place pour l'adoption du gouvernement en


ligne ;

La conscience et la gestion des parties prenantes : communications soutenues avec les parties
prenantes.

En rsum, parmi les facteurs cls de succs citons la volont politique et bonne gouvernance, la
ringnierie des procds, l'environnement de confiance, la simplicit de l'accs aux services
gouvernementaux, l'information et la sensibilisation et l'adhsion de la fonction publique (Gautrin
2004, Paro 2000, Symonds 2000, Stanton 2001, Accenture 2002). Le modle de gouvernance fait
rfrence l'engagement politique ferme en matire de gouvernement en ligne afin de canaliser les

40

nergies dans la mme direction et par l mme faire avancer les projets en la matire. Cette volont
politique qui peut se traduire par: de nouvelles structures indpendantes (Gautrin 2004) favorisant
une gestion dcentralise (OCDE 2000), des mandats d'intgration et de coordination (Stanton 2001),
l'engagement financier en utilisant de faon plus stratgique et concerte les dpenses lies au
gouvernement en ligne (Stanton 2001), la collaboration d'entreprises ainsi que des mcanismes de
transparence, de contrle et d'audit (OCDE 2000, Symonds 2000, Stanton 2001, Accenture 2002), la
proactivit des M/O pour tre l'coute des citoyens (Stanton 2001, Accenture 2002). La
ringnierie des procds inclut la rvision des dlais de traitements, la rduction du nombre de
formulaires et la construction d'une collaboration et une union entre les ministres (Symonds, 2000,
OCDE 2000, Accenture 2002). Afin de simplifier l'accs de tous au gouvernement en ligne, le
gouvernement doit rduire l'ingalit d'accs ce service (OCDE 2000). L'adhsion des citoyens
repose sur la prsence d'un environnement de confiance dans le dploiement des prestations
lectroniques de services, qui repose sur des fondements juridiques adquats, des mesures de
protection des renseignements personnels efficaces, un processus d'identification et sur l'assurance
de la scurit des systmes (Gautrin 2004). L'information et la sensibilisation seront atteintes par la
dmonstration du gain en efficacit et efficience de l'utilisation de la prestation lectronique de
services, notamment par des campagnes de communication (Gautrin 2004). Un portail
gouvernemental unique serait la solution idale pour le citoyen qui pourrait poser une question sur ce
portail et serait aiguill vers le bon M/O ainsi que la rduction du nombre d'interlocuteurs (Symonds
2000). Les employs de la fonction publique doivent percevoir les gains en efficacit et efficience
dans leurs tches mmes et adhrer l'ide et ne plus percevoir les projets de prestation lectronique
comme des menaces mais comme des opportunits et y ajouter une valeur ajoute par leur
participation. La volont interne, soit l'adhsion des employs de la fonction publique, le choix des
gestionnaires (Gautrin 2004). Le choix des gestionnaires aux qualifications requises est soulign par
l'OCDE (2000). Mettre l'accent sur la faon dont les technologies de l'information restructurent le
travail et les stratgies du secteur public contribue ainsi au succs des projets de gouvernement en
ligne (Paro 2000). Et enfin mesurer et valuer le gouvernement en ligne (OCDE PUMA 2001). Cook
et al (2002) axent les facteurs cls de succs vers la constitution de groupes de leaders, la
communication, l'information et le transfert d'exprience des autres gouvernements sont des facteurs
de succs.

41

Les facteurs moteurs peuvent devenir des freins s'ils sont absents. Ainsi le manque de financement
constitue le principal dfi des initiatives de gouvernement en ligne ( Forrester, 2001, Hasson, 2001).
tant confronts ce dfi majeur, les tats doivent faire preuve d'imagination et faire appel des
mthodes de financement qui ne leur sont pas toujours trs familires tels que le partenariat avec des
firmes de consultants etc.

11-1-5- Les freins l'adoption des projets de gouvernement en ligne par les M/O
Selon une tude de Forrester Research (cite dans le Canada 's eGovernment Blueprint, Bacon et al
2004) mene au Canada auprs de 12 responsables provinciaux et de 28 responsables d'agences
fdrales, 92% des responsables provinciaux et 75% des responsables fdraux considrent le
financement de leurs initiatives Internet insuffisant. Ainsi, plus de 90% des responsables provinciaux
et 75% des responsables fdraux affirment que leurs initiatives ne sont que partiellement ou
aucunement finances. Le manque de financement constitue d'ailleurs le principal dfi identifi par
ces responsables.
Le budget 2002 du prsident Bush, qui prvoyait la cration d'un fond inter-agences de support des
initiatives en gouvernement en ligne ( e-gov fund ) est contest. Si l'utilit de ce fond n'est pas
remise en doute par les experts, le montant de 100 millions de dollars qu'on prvoit y investir sur
trois (3) ans est considr par plusieurs experts et associations comme largement insuffisant. En effet,
ce montant fait ple figure en comparaison des 45 milliards de dollars consentis aux technologies
de l'information dans le budget 2002 (Hasson, 2001).
tant confronts ce dfi majeur, les tats doivent faire preuve d'imagination et faire appel des
mthodes de financement qui ne leur sont pas toujours trs familires (partenariat avec des firmes de
consultants etc.). En effet, si ces mthodes de financement sont utilises depuis un certain temps dans
l'entreprise prive, elles sont gnralement absentes de la ralit gouvernementale, jusqu' tout
rcemment du moins.

42

Un autre frein relev lors de la tourne pancanadienne sur le cyber-gouvemement, (Alcock et al


2001), est la difficult associe l'intgration des activits dans les diffrents M/O: tous ceux qui
travaillent sur le dossier du cyber-gouvernement voient en l'intgration un gros obstacle surmonter.
Et l'une des principales difficults de l'intgration tient prcisment aux frontires entre les
ministres et les gouvernements (...) tant que les cloisons gouvernementales existeront, elles
constitueront un obstacle majeur l'amlioration des services et au cyber-gouvernement . Ainsi, il
faut dans une optique de gouvernement en ligne songer l'abattement ddites cloisons, en vue de
crer une sorte de supra-systme d'information qui transcende les frontires traditionnelles des M/O.
Toujours lors de la tourne pancanadienne de 2001, Jerry Mechling, professeur Harvard a pris la
parole pour soutenir que la mise en place du cyber-gouvernement exigera beaucoup plus que la
simple cration d'un guichet unique pour la prestation de services. Aprs des annes de recherches
dans ce domaine, il se dit proccup parles chances de russite parce que l'intgration ou le
regroupement des services signifie qu'il faut repenser de fond en comble la structure
organisationnelle du gouvernement. Cette mesure, pour sa part, exige un leadership politique fort et
centralis. Ce mme frein li la difficult d'intgration est soulev dans l'tude de la firme
Accenture mene en 2002, pour placer rellement le citoyen au cur des processus, le
gouvernement en ligne doit uvrer l'interconnexion de tous les services administratifs, en
favorisant la coopration tant verticale qu'horizontale. Or c'est prcisment l que le bt blesse ;
et si la plupart des pays tudis voient dans le manque de coopration un frein important la
virtualisation des services publics, rares sont ceux avoir trouv une parade efficace (Accenture
2002).
Quant au groupe PUMA de l'OCDE (26e session du Comit de la Gestion publique, octobre 2002), il
peroit des obstacles au gouvernement en ligne qui gravitent principalement autour de trois (3)
axes majeurs et ce sont :
-

Les rglementations et dispositions qui rgissent l'acquisition et l'utilisation des technologies


de l'information ;

Les structures de l'administration publique (incluant la gestion des ressources humaines, la


protection de la vie prive et certaines questions juridiques) qui doivent tre examines afin de
faciliter les rformes organisationnelles lies aux technologies de l'information ;

43

Les rgles budgtaires et financires doivent permettre l'adoption de divers mcanismes de


financement coopratifs comme la mise en commun de ressources financires.

Selon St Amant (2004), les risques et dfis du gouvernement en ligne sont :


-

Un des avantages du gouvernement en ligne se transforme en risque surtout lorsqu'on parle de


fracture digitale et l'accs a l'Internet doit devenir une proccupation gouvernementale.
Cela devient mme du ressort de l'quit dans l'accessibilit aux services gouvernementaux.

La scurit peut branler la confiance surtout lorsqu'il est question de services de paiement
lectronique.

La protection des renseignements personnels: lment primordial illustr par le cadre juridique
des technologies de l'information (LQ 2001, c 32).

En somme, le manque de financement constitue le principal dfi des initiatives de gouvernement en


ligne ( Forrester, 2001; Hasson , 2001). La structure mme des gouvernements avec des cloisons et
frontires entre les M/O est un gros obstacle surmonter (Alcock et al 2001, Accenture 2002). Selon
Mechling (2001 cit dans alcock et al 2001), il faut repenser de fond en comble une structure
organisationnelle renouvele du gouvernement ce qui exige un leadership politique fort et centralis.
Notamment, les rgles budgtaires et financires doivent tre revues pour permettre l'adoption de
divers mcanismes de financement coopratifs (OCDE 2001). Un autre obstacle au gouvernement en
ligne se situe au niveau de la scurit, la protection de la vie prive, des renseignements personnels et
certaines questions juridiques (OCDE 2001, St Amant 2004). La scurit peut branler la confiance
surtout lorsqu'il est question de services de paiement lectronique (St Amant 2004). Enfin l'quit
dans l'accessibilit aux services gouvernementaux est un risque, l'accs l'Internet doit devenir une
proccupation gouvernementale (St Amant 2004).

II-1-6- Tendances dans le gouvernement en ligne de 1999 2005


Le groupe Gartner a ralis une tude qui permet de voir la tendance et les prvisions en matire de
dpenses en gouvernement en ligne des diffrents tats aux tats-Unis; mais ce qui est fort
intressant c'est que l'tude compare d'une part les dpenses au niveau fdral avec celles au niveau
44

provincial et leur croissance de 1999 2005 mais sur cette mme base donne la ventilation entre le
gouvernement en ligne avec les entreprises et les organismes publics et le gouvernement en ligne
avec les citoyens.

Tableau 1. tude et prvisons des dpenses en "gouvernement en ligne" aux tats-Unis Source: Gartner 2000
2001
2004
1999
2000
2002
2003
2005
Croissance
annuelle en %
Provincial

630

854

1158

1571

2130

2888

3917

36

Fdral

475

619

807

1052

1372

1789

2333

30

Total

1105

1473

1965

2623

3502

4677

6250

33

Total B2B

807

1018

1319

1734

2244

2998

4006

30

Total B2C

297

455

647

889

1257

1679

2244

41

Valeurs en millions de dollars


1.

Les dpenses totales en e-business incluent le matriel, le logiciel et les services internes et
externes

2.

Le B2B reprsente la somme des dpenses du government-to-government, government-tosupplier, government-to-business

3.

Le B2C reprsente uniquement le government-to-citizen.

L'intrt de ce tableau est de voir que le B2B est deux (2) fois plus important que le B2C en
proportion mais que la croissance prvue du B2C est plus forte (41% contre 30%). Donc les dpenses
pour effectuer la prestation de services lectroniques aux citoyens voluent jusqu'en 2005. On peut
aussi voir que le budget au niveau provincial excde celui du fdral; ce qui pourrait laisser
prsupposer une assez grande autonomie du gouvernement provincial en matire de gouvernement en
ligne.
De faon plus globale, cette tude permet de voir la tendance croissante dans le gouvernement en
ligne aux Etats-Unis puisque les dpenses totales seront quasiment multiplies par six (6) de 1999
2005 (passage de 1105 6250 millions de dollars).
Mais c'est avoir un raisonnement partiel que de croire qu'investir dans le gouvernement en ligne
suffit faire utiliser les services lectroniques offerts par les entreprises et les citoyens. Selon le
groupe Gartner (Gartner 2000), le taux de pntration des services de prestation lectronique de

45

services est encore trs faible se situant entre 5 10%. En plus d'investir dans le service mme, le
domaine public doit promouvoir sa prestation lectronique de services (commercialisation, incitatifs
montaires etc.).

II-1-7- Bref aperu du modle de Gartner pour le positionnement du gouvernement en ligne

Pour bien cerner le positionnement d'un gouvernement dans son avance sur le continuum du
gouvernement en ligne , un modle reconnu en gouvernement en ligne a t utilis; il devient de
plus en plus la norme dans le domaine; il est notamment utilis par le gouvernement du Qubec en
vue de positionner son avance (cf. rapport sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale
2002). C'est pour cette raison que ce modle a t maintenu dans la revue de littrature bien que peu
scientifique car il apporte l'clairage ncessaire notre terrain de recherche qui se situe au niveau du
contexte de gouvernement en ligne du Qubec. D est uniquement parlant pour les rpondants dans la
mesure o il campe la notion de phase 4 de transformation. Ainsi, ce modle n'est l qu' titre
pdagogique. Notre rel modle de recherche est ancr dans la ligne des thories de l'adoption de
l'innovation. Selon le groupe Gartner (Gartner 2000), l'adoption de la prestation lectronique de
services se fait en quatre (4) tapes majeures et selon l'tape d'adoption vcue, les dimensions
considrer varient et les impacts des dimensions sur l'adoption aussi. Le modle d'adoption du
gouvernement en ligne est reprsent dans la figure 4 ci-dessous.
PHASE 4:
Valeur pour
les clients
c rossante

PHASE 3
19982003
PHASE 2:
19972000
PHASE 1:

Interaction

1996*1999
Prsence
bques

i.gcvet
ei
Jnformafons
seulement

fcaract.
Intranet
Hrteracitjon
Recherttieds
base
Sites ls

Transaction
m*m

Autres caract.
Portais
cf entreprise
eapprovision
nement
Applications de
libre service
Licences
Remis

20022008
Transformation

Autres caract
Qestarebjlcn
diente
Petsormafisafion
Vote
Place daf aires
virtuel tes
Uwasonds
services
stratgiques
teessans i

Taxes

Complexit de applications croissante

Figure 4. tapes de l'adoption de la prestation lectronique de service (Gartner)

46

Les portails gouvernementaux constituent un point unique d'entre pour les clientles
gouvernementales (citoyens, entreprises, employs des gouvernements, etc.) qui leur permettent
d'accder tous les services et informations offerts par l'ensemble des organisations d'un
gouvernement. En fournissant de l'information et des services de cette faon, les clients n'ont plus
comprendre l'organisation du gouvernement et savoir quelle organisation est responsable du service
requis. Les portails permettent donc de simplifier les relations entre les clients et les gouvernements
et d'oprationnaliser la vision centre client de ces derniers. En effet, la prestation de services
intgre cherche rassembler les services apparents, les grouper en fonction des besoins
donns, de manire ce que les citoyens puissent aborder le gouvernement comme un tout
intgr et non pas comme un labyrinthe de programmes et de ministres dans lequel ils doivent
trouver leur chemin.
Les exemples de portails gouvernementaux qui tentent d'exploiter ces attributs sont nombreux. Ces
portails peuvent tre classs en trois (3) catgories, soit :
-

Les portails gnriques qui couvrent la fois les diffrents besoins de plusieurs clientles. Ces
portails gouvernementaux constituent en quelque sorte les Yahoo ou Sympatico du
monde gouvernemental. Parmi les exemples de portails de ce type, notons UKOnline du
gouvernement britannique l'adresse : www.direct.gov.uk, le portail du gouvernement du
Canada et FirstGov du gouvernement amricain l'adresse : www.usa.gov.

Les portails verticaux sont centrs sur un secteur d'activit ou une clientle prcise (le secteur
de la construction, les tudiants, etc.). Parmi les exemples de portails verticaux, citons le
Portail des affaires l'adresse : www.portail-affaires.com du gouvernement canadien et
Indberetning.dk l'adresse www.indberetning.dk du gouvernement danois qui sont axs
sur les services aux entreprises, de mme que Students.gov l'adresse : www.students.gov
du gouvernement amricain qui est ddi aux tudiants.

Les portails horizontaux sont centrs vers une ou quelques activit(s) prcise(s) (l'emploi,
l'approvisionnement, etc.). Parmi les exemples de portails horizontaux, notons la Passerelle
d'information pour le consommateur l'adresse: www, consumerinformation.ca du
gouvernement canadien qui est axe sur la consommation, le Site de l'Agence Nationale

47

pour l'Emploi l'adresse : www.anpe.fr du gouvernement franais qui est ddi l'emploi
et FedSales l'adresse : www.govsales.gov du gouvernement amricain qui est centr sur
la vente et l'achat d'actifs fdraux.
Les portails Entreprises, qui constituent des portails horizontaux, s'inscrivent dans ce nouveau
courant de portails gouvernementaux. Bien qu'ils soient encore peu nombreux et peu dvelopps, les
portails Entreprises existants mettent en vidence un certain nombre de meilleures pratiques utiles
dans le cadre de la prsente tude.

II-1-8- Les portails Entreprises


En vue de dresser un portrait sommaire des services offerts au niveau du dmarrage d'entreprise par
les gouvernements, les sites de plusieurs tats ont t valus par le groupe CGI en 2002. Ceux-ci ont
t choisis parmi ceux qui sont considrs les plus avancs en termes de prestation lectronique de
services (PES) et refltent les tendances dans diffrentes rgions du monde. En Amrique du nord,
les sites du gouvernement fdral canadien et de l'Ontario ont t retenus, de mme que ceux du
gouvernement fdral amricain et des tats de Californie, Massachusetts, New York et Virginie. En
Europe, les sites de la France et de la Grande-Bretagne ont t valus, ainsi que celui de Hong Kong
et de Singapour pour l'Asie .
II-1-8-1- Nature des services relevs
Tous les sites compars par le groupe CGI (2002) offrent des services au dmarrage d'entreprise.
Toutefois, selon l'organisation politique du pays et le cadre juridique et rglementaire en vigueur, la
nature des services varie considrablement. Ainsi, tous les sites offrent des services de nature
informationnelle o on retrouve diffrentes rubriques, dont titre d'exemple: tre entrepreneur, plan
d'affaires, tude de march, financement, embauche d'employs, programmes de formation
disponibles, proprit intellectuelle, import-export, formalits remplir, autres programmes de
support et financement.

48

Tous ces sites prsentent aussi des services de rfrence prenant la forme d'hyperliens vers d'autres
sites pertinents du gouvernement ou vers des partenaires privs qui offrent des services de support au
dmarrage d'entreprise payants ou non.
La plupart des sites offrent aussi des services transactionnels, soit sur le site principal ou sur un autre
site. Ces services consistent principalement en la recherche de raison sociale dans le registre des
entreprises immatricules de mme qu'en la saisie de formulaires interactifs (c.--d. formulaire qui
peut tre rempli de faon interactive l'cran, qui offre des facilits de validation et qui peut tre
soumis en ligne au M/O responsable de la gestion de la formalit). Ces formulaires permettent soit
l'enregistrement initial de l'entreprise auprs de l'organisme responsable, soit la soumission d'une
formalit relativement un rgime ou une loi (exemple: impts, taxes, scurit au travail, etc.).
Lorsqu'un site prsente un formulaire interactif qui exige le paiement d'un frais, le paiement peut
tre effectu en mode scuris par carte de crdit. Aucun site ne permet cependant de raliser en un
seul et mme endroit et de faon lectronique la soumission de tous les formulaires exigs pour le
dmarrage d'une entreprise.
Enfin, la plupart des sites prsentent des formulaires qu'il est possible de consulter et d'imprimer, et
parfois de remplir l'cran avant impression. L'inventaire des formulaires disponibles est plus ou
moins complet selon le pays.

11-1-8-2- Modles d'affaires et meilleures pratiques en matire de portail de dmarrage


d'entreprises
Toujours selon l'tude du groupe CGI (2002), selon l'organisation politique du pays, le dmarrage
d'entreprise peut tre spar en plusieurs niveaux correspondants aux juridictions des gouvernements
concerns. Ainsi, pour les pays structure fdrale comme le Canada et les tats-Unis, on trouve un
site de soutien au dmarrage d'entreprise du niveau fdral et celui-ci rfre aux sites concerns
de la province ou de l'tat. Cette division fait en sorte qu'il est impossible d'obtenir toute
l'information et de raliser toutes les dmarches sur un site unique: le candidat entrepreneur doit
ncessairement parcourir plusieurs sites afin d'obtenir une vue d'ensemble complte des formalits
remplir.

49

En France, le site national est essentiellement informationnel car le modle de fonctionnement retenu
est de confier au Centre des formalits d'entreprise (CFE) local la responsabilit du pilotage du
dossier administratif de cration de l'entreprise. L'entrepreneur peut y obtenir le soutien ncessaire
la dtermination des formalits requises, au remplissage des formulaires et leur acheminement la
juridiction ayant autorit. Selon le cas, les organisations rgionales, dpartementales et locales
peuvent disposer d'un site Internet offrant des services varis aux entrepreneurs.
En Grande-Bretagne, il existe plusieurs sites nationaux de type informationnel concernant le
dmarrage d'entreprise. Ces sites prsentent des informations relatives aux principaux sujets d'intrt
pour l'entrepreneur, rfrent aux sites des organismes comptents pour les formalits requises et
dirigent aussi l'entrepreneur vers un bureau local de soutien aux entreprises.
Plusieurs sites adoptent une approche visant fournir l'entrepreneur une enumeration complte des
formalits qui s'appliquent sa future entreprise. partir de quelques questions permettant de
circonscrire les domaines et sous-domaines d'activit de l'entreprise, et d'autres questions relatives
des formalits plus spcifiques, l'application prsente ensuite une liste de formalits rencontrer.
Selon le degr de sophistication du site, il est ensuite possible de remplir de faon interactive un
certain nombre de formulaires, de visualiser et imprimer un ou l'ensemble des formulaires, d'obtenir
par la poste un exemplaire des formulaires identifis, ou de faire imprimer la liste de formulaires
constitue en vue de se les procurer auprs des autorits comptentes.
Le CEFRIO en 2002 dans le rapport sur les possibilits d'utilisation des NTIC en vue de
l'allgement rglementaire et administratif a numr les projets canadiens de dmarrage
d'entreprise. Ces projets sont brivement dcrits ci-dessous :
-

Ontario Business Connects3 : Ce projet est sous la responsabilit du ministre de la


Consommation et du Commerce de l'Ontario et a pour objectif de faciliter le dmarrage
d'entreprise en rduisant les redondances de demandes de renseignements manant des
diffrents M/O concerns. Environ 120 bornes lectroniques ont t implantes en vue de
remplir les formalits pralables au lancement d'entreprise.

http://www.ccr.gov.on.ca/obcon/welcome.htm

50

One Stop Business Registration4 : Ce projet en Colombie Britannique concerne aussi


l'identification des formulaires requis lors de la cration d'entreprise. H a ceci de spcifique : il
lie les organismes fdraux, provinciaux et municipaux pour promouvoir la cration
d'entreprise par les entrepreneurs.

Notre terrain d'tude s'tendant au-del des portails de dmarrage d'entreprise pour englober tous les
autres projets transversaux de gouvernement en ligne, il devient intressant de brosser un tableau
des travaux en matire de projets de gouvernement en ligne au Canada et au Qubec.
II-1-9- tat de l'art en matire d'adoption du gouvernement en ligne au Canada
Si l'on se fie au classement mondial effectu parla firme Accenture en 2002, puis reconduite en 2003
et 2004, le Canada semble atteindre sa cible d'tre le leader en matire de gouvernement en ligne et
se maintenir au premier rang. Ladite tude visait classer 23 pays en termes de gouvernement en
ligne selon deux (2) critres majeurs : la maturit du service et la gestion de la relation client.
L'tude mene montre que les meilleurs lves confirment leur position. Mme si Singapour gagne
du terrain, le Canada reste au premier rang et progresse grands pas vers son objectif : offrir tous
ses ressortissants un accs lectronique aux programmes et services fdraux en 2004. Dans la
catgorie des leaders (du fait de leur nombre lev de services en ligne matures offerts), le Canada
(premier) et Singapour (deuxime) se retrouvent aux cts des tats-Unis (troisime); ces trois (3)
pays affichant une maturit globale suprieure 50%. En 2001 seul le Canada atteignait ce chiffre,
les deux (2) autres pays se situant au-dessus de 38%. Le Canada et Singapour sont prsents dans
cette tude comme des pionniers puisque leur longueur d'avance implique que leurs services en ligne
approchent des seuils de maturit maximale. En 2001, les pays tudis ont commenc entrevoir
que le potentiel du gouvernement en ligne ne se limitait pas faire acte de prsence en ligne ; il
s'agissait d'une redfinition de la relation entre les pouvoirs publics et les administrs, personnes
physiques ou morales .

http://www.osbr.sb.gov.bc.ca

51

Selon le groupe PUMA (mars 2001), le gouvernement canadien s'est engag tendre vers
l'excellence dans quatre (4) domaines :
-

L'accent mis sur les citoyens;

L'adoption d'un ensemble de valeurs pour la fonction publique;

La gestion axe sur les rsultats;

La veille quant au caractre judicieux des dpenses.

Ce projet nomm des rsultats pour les Canadiens fournit un cadre cohrent la gestion publique
moderne. Plusieurs initiatives sont mises en uvre moyen terme, il s'agit notamment :
- De la prestation de services axe sur les citoyens;
- Du gouvernement canadien en direct ;
- De la modernisation de la fonction de contrleur;
- De l'amlioration des rapports au parlement;
- De la cohrence des programmes;
- De la cration d'un milieu de travail exemplaire.
Le rapport Gautrin 2004 dresse aussi un aperu de l'avancement du gouvernement en ligne qui a t
class par l'Organisation des Nations Unies (ONU) au 6e rang mondial pour la prestation
lectronique de service, au 3 e rang pour le dialogue tabli avec les citoyens et la participation la
vie conomique. Ce mme rapport Gautrin dcrit aussi les rsultats une tude du Center for Public
Policy at Brown University qui classe le Canada au 2e rang en gouvernement en ligne derrire
Taiwan. Les critres tablis sont notamment: la qualit et l'accessibilit de l'information, la scurit
et la protection de la vie prive, la prsence d'irritants publicitaires et la disponibilit continue des
services.
Le gouvernement fdral canadien essaye de faire en sorte que l'initiative canadienne reprsente un
tout cohrent . En effet, le projet services Canada vise fournir aux Canadiens un portail
unique de services et fournir tous les services d'ici 2005. Le portail est organis en cibles: les
services aux citoyens canadiens, les services aux entreprises, les services aux citoyens non canadiens.
Le projet e-pass vise doter les Canadiens d'un identifiant leur permettant de se prvaloir des

52

services en ligne. Le site www.consultation-des-canadiens.gc.ca permet de consulter les Canadiens


quant aux propositions soumises.
Deux (2) exemples sont cits par le rapport Gautrin; ce sont ceux du Nouveau Brunswick et de
l'Ontario.
Le service Nouveau Brunswick : www.snb.ca a permis d'offrir aux citoyens et entreprises un guichet
unique de services pour atteindre un volume de services en ligne de 37%. De plus, ce mme guichet
sert recueillir les commentaires concernant les attributions de budgets.
Le service de l'Ontario l'adresse : www.gov.on.ca a rendu 75% des services en ligne en trois (3)
ans. Le portail a t orient selon deux (2) axes: les publics cibles et le cycle de vie du citoyen.
Le tour d'horizon sommaire peut tre plus dtaill au Qubec. En effet, le Qubec se proccupe
aussi beaucoup du gouvernement en ligne surtout avec la loi 82 qui vise instaurer la gestion par
agence.
II-1-10- tat de l'art en matire d'adoption du gouvernement en ligne au Qubec
Le changement de paradigme des M/O ou le passage d'une gestion traditionnelle la gestion
d'agence.
La loi 82 sur l'Administration publique, adopte rcemment l'Assemble nationale introduit le
concept d'une convention de performance et d'imputabilit (CPI) qui est la transposition du modle
des units autonomes de service (UAS) dans le cadre de gestion instaur par la nouvelle loi.
L'tablissement d'une CPI n'est pas obligatoire mais les organismes qui voudront en conclure une
bnficieront de plus de latitude pour atteindre les objectifs qu'ils poursuivent, par contre, ils auront
plus de comptes rendre aux parlementaires et devront se doter d'outils cet effet.
Le concept de gestion par rsultats vise ce que les gestionnaires concentrent l'essentiel de leur
attention l'atteinte de rsultats dans un cadre de gestion leur donnant le choix des moyens les
plus appropris chaque situation. Fonde sur la responsabilisation comportant, d'une part, la

53

latitude d'action dans un contexte de transparence et d'quit dans les processus et, d'autre part, la
reddition de comptes sur les rsultats atteints en fonction des ressources disponibles, la gestion par
rsultats s'applique particulirement bien des units oprationnelles. En fonction de leurs
activits, ces units sont appeles fournir des objectifs de performance varis en privilgiant la
recherche de rsultats en qualit de service et en productivit. Tout en restant dans le giron de la
fonction publique et assujettie au cadre lgal affrent, la convention offre son personnel et ses
gestionnaires les conditions ncessaires pour tre plus efficaces et pour amliorer la qualit de
service aux citoyens. On singularise l'unit administrative qui s'y prte en lui donnant le nom
d'agence (extrait de la convention de performance et d'imputabilit, DRA Direction de la
recherche et de l'analyse du Gouvernement du Canada, 20 septembre 2000 (loi sur
l'administration publique 2000).
L'entre en scne de la loi 82 constitue une relle opportunit pour les M/O d'tre reconnus en tant
qu'agence. En effet, les M/O devront pousser plus loin la recherche de la performance en mettant
l'accent sur la clientle. Leurs gestionnaires devront se fixer des cibles de rsultats et ne pas hsiter
se mobiliser et mobiliser leurs employs pour les atteindre.
Ainsi la culture organisationnelle des M/O est appele changer afin de passer un style de gestion
par objectifs. Le respect des cibles fixes sera la rfrence dans les discussions d'allocation ou de
rallocation de ressources.
En dfinitive, les gestionnaires des M/O pourront jouir d'une certaine marge de manuvre clairement
dfinie qui leur permettra d'augmenter leur latitude d'agir et de dcider afin d'avoir l'autonomie
ncessaire l'atteinte des rsultats fixs. Il devient alors fondamental pour les gestionnaires du
domaine public de penser comme une agence prive, de prendre des initiatives et de mesurer l'impact
de leurs dcisions stratgiques sur leurs rsultats afin d'en rendre compte.
Le client est donc mis au cur du processus avec l'ensemble des concepts qui vont avec: il s'agit
de la qualit de service, des dlais de traitement des dossiers, de la profitabilit (ou du moins
l'autofinancement) etc. Ainsi, le domaine public commence glisser vers une gestion

54

personnalise en ce que les gestionnaires deviennent en concurrence entre eux qui grera son
agence de la meilleure faon qui soit pour raliser les meilleurs rsultats.
Au niveau de cet effort de modernisation de l'Administration publique, un rel signal de dpart est
donn:
Cette loi est fondamentale parce qu'elle touche le cur de l'administration gouvernementale, ses
faons de faire, son esprit et sa culture. (...) notre fonction publique sera plus performante, nos
fonctionnaires disposeront d'une marge de manuvre nouvelle qui leur permettra d'tre plus
cratifs et de mieux adapter les services aux besoins de la population (M. Jacques Lonard,
ministre d'tat l'Administration et la Fonction publique, prononc devant l'Assemble
nationale le 25 mai 2000).
II-l-ll- Etat de l'art et grands projets gouvernementaux en matire de gouvernement en ligne
au Qubec
II-1-ll-l- Continuum de gouvernement en ligne
Le modle utilis par le sous secrtariat l'inforoute gouvernementale et aux ressources
informationnelles pour la prestation lectronique de services reflte cette volution et provient de
la firme Gartner. Le modle utilis par le sous secrtariat l'inforoute gouvernementale et aux
ressources informationnelles pour la prestation lectronique de services constitue l'un des
nombreux modles dvelopps par Gartner et illustre l'volution de la prestation lectronique de
services telle qu'observe et planifie par les diffrents gouvernements dans le monde rapport
sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale (2002).
Voici les quatre (4) niveaux proposs par Gartner : prsence, interaction, transaction et
transformation. Avant de dfinir plus prcisment chaque niveau du modle, il importe de
mentionner que le modle de Gartner n'implique pas l'obligation de progresser linairement d'un
niveau l'autre. Le modle vise permettre aux organisateurs de mieux planifier la mise en place
de leurs solutions et de mieux en valuer les cots. D'un point de vue technologique, il s'agit d'un

55

modle volutif, o les technologies des niveaux infrieurs sont souvent ncessaires aux niveaux
suprieurs rapport sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale (2002).
II-l-l 1-2- Positionnement du Gouvernement du Qubec dans le modle de Gartner
Le rapport Gautrin (juin 2004) prsente les quatre (4) phases dans l'optique de la prestation
lectronique de services et positionne le Qubec en 2004 entre la phase 2 (phase interactionnelle) et
la phase 3 (phase transactionnelle).

Position du Qo*b{

Stade 1 :
Informationnel
Prttnc*

Soovc* :Ganwr

Orint v*n It ciioyn ou l'tnkwprii* n (onolon i i btsoim. ioWitifis

Figure 5. Position du Qubec en matire de gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, juin 2004

Selon le rapport Gautrin de 2004, le Gouvernement du Qubec serait en 2004 entre la phase 1 et la
phase 2; si les rsultats d'une telle tude seraient mettre jour aujourd'hui en septembre 2008, il
serait plus plausible d'avoir un point au niveau 3 puisque certains M/O ont entrepris des projets de
prestation lectronique de services et des projets de prestation de service qui requirent une
intgration inter-ministrielle (notamment le portail de changement d'adresse et le portail de
dmarrage d'entreprise pour ne citer que ceux-l). H semblerait qu'en 2008, il serait en phase 3 pour
de rares projets tels que le portail de changement d'adresse et vise la phase 4. Par contre, les portails
gouvernementaux bien qu'ayant chang de design maintes reprises ne sont pas plus transactionnels.

56

Le portail Entreprises par exemple ne permet toujours pas de faire des transactions et n'effectue que
des entrevues avec les entrepreneurs (clients du portail) afin de les aiguiller vers les bons formulaires.

II-l-l 1-3- lments facilitants l'autoroute gouvernementale


Le rapport sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale 2002 met l'accent sur certains
lments facilitants du gouvernement en ligne qui sont lies l'encadrement et ce sont notamment les
dcisions gouvernementales et les mcanismes de gouverne.
En matire de dcisions gouvernementales, on note :
-

La dcision du 20 mars 2002 portant sur l'allgement rglementaire en vue notamment de


simplifier et rendre accessibles des formulaires par Internet et de promouvoir l'utilisation des
technologies de l'information.

La dcision du 14 fvrier 2001 relative la mise en uvre de la Loi sur l'administration


publique qui nonce les orientations aux M/O soumis la loi; il s'agit en somme de
dvelopper en partenariat interministriel la prestation lectronique de services comme
complment aux modes traditionnels de services, de rendre disponibles les nouveaux
programmes et services ainsi que les formulaires s'y rattachant sur Internet, la mise en uvre
d'infrastructures

communes, le regroupement par grappes de l'information

sur les

programmes et services gouvernementaux par l'intermdiaire du portail d'accueil du


gouvernement et la prise en compte pour les investissements en technologie des bnfices
pour les citoyens et des conomies pour le gouvernement et de l'autofinancement grce la
ringnierie des processus et des conomies d'chelle .
-

Les dcisions de crer les groupes de travail des sous ministres (SM1 SM7) dont SM5
portant sur les technologies de l'information qui a contribu mettre les orientations en
matire de prestation lectronique de services.

La dcision de confier au Ministre des Relations avec les Citoyens et de l'Immigration le


mandat de crer et de grer le portail gouvernemental.

57

En matire de mcanismes de gouverne, pour rpondre aux dfis poss par la ncessit de
collaboration des acteurs afin de faciliter l'inforoute gouvernementale et ce, sur tous les plans :
savoir les plans stratgique, organisationnel, humain et technologique. Une nouvelle approche de
gouverne est dfinie notamment dans le cadre de gestion des ressources informationnelles. Ainsi,
plusieurs comits et tables de concertation sont crs au niveau stratgique, tactique et oprationnel.
De plus les M/O sont invits soumettre annuellement un plan de gestion des ressources
informationnelles. Les questions de scurit sont traites dans une optique globale d'architecture
gouvernementale de scurit, de pratiques globales de scurit dont l'infrastructure cls publiques
gouvernementales (ICPG). Le MRCI (Le ministre des Relations avec les citoyens et de
l'Immigration) a pour rle le support la coordination des efforts et procure au M/O qui le dsirent,
les guides de besoins des publics, les tudes, les outils et soutiens d'experts en vue d'amliorer la
qualit de service.
II-1-11-4- Bilan des ralisations gouvernementales au Qubec
L'encadrement gouvernemental visant faciliter la prestation lectronique de services se base sur
divers lments prsents ci-dessous :
-

La loi sur le cadre juridique des technologies de l'information qui a pour but d'offrir un
niveau de scurit adquat aux communications (projet de loi 161);

Le

fond

de

l'autoroute

de

l'information

du

ministre

de

la culture

et

des

communications visant encourager les projets lis la culture qubcoise (92,3 millions de
dollars accords);
-

Le fond de partenariat interministriel visant soutenir les projets info-routiers et surtout


intgrs et la mise en place de services communs lis la scurit (fond de 18 millions sur 3
ans jusqu'en mars 2003);

Le fond des services gouvernementaux du Sous secrtariat aux services gouvernementaux qui
offre toute une gamme de services (le dveloppement et l'exploitation de services
informatiques, les tlcommunications, l'intgration technologique et le dveloppement de
services communs d'infrastructure).

58

Les infrastructures qui soutiennent la prestation lectronique de services sont aussi en constante
volution. Trois (3) composantes majeures : les rseaux de tlcommunications, les services
communs et partags ainsi que le portail gouvernemental. Plusieurs progrs sur les trois (3) fronts qui
ne seront pas dtaills pas ici, il faut uniquement retenir que le Gouvernement du Qubec s'est dot
d'infrastructures scurises pour l'Intranet gouvernemental ainsi qu'un portail gouvernemental.
Le portail gouvernemental est dfini comme le point d'entre pour les citoyens et les entreprises
qui leur permet d'accder toute la gamme des services du gouvernement. S'appuyant sur les
rseaux de tlcommunications et les services communs et partags, il facilite l'accs tous les
services de l'inforoute gouvernementale (Assemble Nationale 2000).
Enjeux au niveau des ralisations des M/O
Les principaux enjeux auxquels sont confronts les M/O peuvent tre regroups en trois familles :
-

La protection des renseignements personnels;

La rvision des processus;

La dmarche d'intgration des services.

La protection des renseignements personnels est un enjeu majeur pour lequel des travaux sont
entrepris en vue de donner des orientations de haut niveau ce propos (architecture gouvernementale
de scurit de l'information numrique).
La rvision des processus est ncessaire en vue de repenser les services et surtout de les simplifier;
l'impact sur les structures administratives peut quelquefois tre majeur.
La dmarche d'intgration des services revient repenser la prestation de services non plus selon la
vision ministrielle mais selon les besoins des citoyens et des entreprises.
Positionnement du Qubec
L'analyse d'Accenture (avril 2001) compare les provinces entre elles selon quatre (4) thmes :
- L'informationnel;
- L'interactif;

59

- Le transactionnel;
- Les services intgrs (ou facilit pour le citoyen d'accder d'utiliser et de naviguer dans les
services en ligne disponibles en rendant transparents les silos administratifs).
Notons que les phases de Gartner sont prises comme point de repre.
Les rsultats du Benchmarking sont :
- La Colombie Britannique est au premier rang dans l'ensemble des services en ligne;
- L'Ontario est en premier rang au niveau des dploiements des services transactionnels;
- Le Nouveau-Brunswick et l'Ile du Prince Edouard suivent de trs prs leurs homologues;
- Quant au Qubec, il se retrouve au 9e rang pour les services informationnels, au 5e rang pour
son offre interactive, au 4e rang pour les services transactionnels et au 6e rang pour la prsence,
soit la facilit pour le citoyen d'accder aux services gouvernementaux sur le Web.
Toujours selon le groupe Gartner, la mthodologie d'architecture d'entreprise gouvernementale du
Gouvernement du Qubec correspond au niveau 4 de transformation.
La mise en place de l'administration lectronique passe (selon le rapport sur l'autoroute
gouvernementale 2000) par une dcentralisation et une responsabilisation des M/O qui ont une
grande marge de manuvre, cela en apparence ralentit l'lan mais devrait en ralit contribuer
amliorer la position du gouvernement du Qubec. Selon le CEFRIO (tude cite dans le rapport
Gautrin intitule Net-Gouv 2003 ), les sites gouvernementaux qubcois ont t consults au
moins une fois par 57% des entreprises, 35% des citoyens, 38% des travailleurs autonomes au cours
des 12 derniers mois. Nanmoins, le rapport Gautrin ne peut s'empcher de faire remarquer qu'alors
que la plupart des M/O offre des services transactionnels, ils continuent fonctionner en silo. Mais
l'exemple du panier de services bb arrive est un bon exemple de regroupement d'informations
et de services autour d'un vnement dans le cycle de vie du citoyen. Le rapport Gautrin dresse le
portail unique de services tel que recommand au niveau du Qubec et en cours de Conceptionimplantation. Ainsi, le portail de services est la fois organis en fonction de thmatiques: espace
entreprises, espace jeunesse etc. et en fonction du cycle de vie du citoyen ou de l'entreprise mais
aussi organis en fonction des M/O.

60

Le portail gouvernemental est constitu de trois (3) axes: un axe thmatique, un axe orient sur le
cycle de vie du citoyen et de l'entreprise et un selon les M/O. Le premier axe est une organisation en
thmatiques avec des espaces: espace sant, espace ducation, espace justice, espace municipalit,
etc. La page citoyen regroupe les informations concernant chaque citoyen avec ses principaux
vnements de vie: depuis la naissance jusqu'au dcs en passant par l'cole, le logement, la famille,
le travail et la retraite. La page entreprise retrace les vnements de vie de l'entreprise depuis le
dmarrage d'entreprise jusqu' sa fermeture en passant par la gestion d'entreprise, le dveloppement
d'entreprise et sa transformation. Et bien entendu la liste des M/O demeure disponible sur le portail
pour une interaction avec chaque M/O en silo . Le rapport Gautrin propose aussi la mise en place
d'un centre multiservices (comptoir et tlphone) en vue de favoriser les changes lectroniques tel
que le montre le schma ci-dessous extrait dudit rapport.

Portail unique de services gouvemetnentaux

Organis on fonction
de thmatiques

Organis en fonction
du cytte de vie
d u citoyen ou de l'entreprise

espoce Sant
espace EAeatuKi

Naissance

espace Jutfcce

ede

espace Municipalit

logement

espace jeunesse

'

fonder une famille -

- espoce ConsoBimoleur

Travailler

espoce Entreprise

RrtroM

#Tt;

Dcs

Aussi organis en
fonction dos ministres
et organismes

Entreprise

MRQ

Dmorier une entrepose

MRCI

Grer une entrepose

MSSS

Dvelopper une entrepn

MESSF

Ttonsfarmer une entreprise

MEQ

-j

Fermer un rfrepcis

RAMQ
SAAQ

Figure 6. Portail unique de services gouvernementaux. Source : rapport Gautrin 2004.

61

Service de premire ligne en fonction des


besoins des citoyens et des entreprises

JSS

[j

par le portail unique


gouveVnemeflfd sur Interne

par la poste

par

telephone

aucomptotr

Services o^cttiire-boulique

Ol
M/O

M/O

M/O

M/O

Figure 7. Plusieurs voies d'accs pour les services gouvernementaux. Source: rapport Gautrin 2004

Le rapport Gautrin recommande de passer de la structure verticale en silo une structure horizontale
oriente autour des besoins du demandeur. De plus la notion de service de proximit voit le jour
avec par exemple le portail : www.arrondissement.com qui facilite la vie des citoyens en regroupant
une grappe de services de proximit.
Un autre volet majeur de gouvernement en ligne est l'accs des citoyens l'information que l'tat
dtient sur eux suite bien entendu une identification. L'exemple donn est celui de l'attente d'une
chirurgie cardiaque et la consultation des listes d'attentes dans les hpitaux. Aprs l'authentification
du citoyen, un moteur de recherche va chercher dans les bases de donnes de plusieurs M/O; ce qui
vite d'avoir des mta-fchiers.
Le rapport Gautrin tablit un tour d'horizon des plus rcents projets de gouvernement en ligne du
Qubec et des M/O qui offrent une prestation de service novatrice (Annexe 1).

62

II-l-l 1-5- L'usage accru des TIC dans plusieurs domaines


Les projets pilotes : sont lancs dans le domaine de la sant, de l'ducation, de la Justice et dans
les municipalits;
- Les sites thmatiques : l'objectif est de se doter d'un outil d'ducation citoyenne en matire de
sant, d'ducation et de justice. Selon le rapport Gautrin, en 2007, les citoyens auront accs
un spectre d'informations complet sur des thmes essentiels tels que la sant, l'ducation et la
justice.
II-1-11-6- L'accs des citoyens l'information que l'tat dtient sur eux
H s'agit de la cration de la page citoyen mes infos gouv , page qui peut tre personnalise. Cette
page contiendrait toute l'information sur le citoyen depuis son dossier scolaire jusqu' son dossier
mdical etc. Le citoyen pourrait modifier sa page; ce projet est prvu d'ici fin 2007.
Le rapport Gautrin recommande la mise en place de projets multi juridictionnels regroupant le
gouvernement fdral, provincial et municipal afin d'enrayer toute la complexit perue par le
citoyen ou l'entreprise. Mais cela ressemble un vu pieux car dj les projets transversaux dans
une mme province tentent d'annihiler uniquement les silos ministriels qu'en sera-t-il des
diffrences inter-provinces? Cette porte gouvernementale unique parait ce stade quelque peu
utopique mais c'est en soi un idal de gouvernement en ligne.
Le rapport Gautrin recommande aussi les projets interministriels tels que les portails du MRCI,
SCT, MDE, MRI, des projets sectoriels, et il numre aussi les projets raliser moyen terme
(Annexe 2). Lors du dpt officiel du rapport Gautrin 2008, un bilan des ralisations ou non
ralisation des prsents objectifs sera effectu. Mais il semble, sur le terrain du gouvernement en
ligne que les petits pas franchis ne se soient pas trs satisfaisants face aux objectifs noncs en 2004.
En effet, il n'y a ni relle dmocratie en ligne, ni concentration de l'information sur le citoyen dans
un site unique; par contre il semble y avoir des sites thmatiques informationnels uniquement et un

63

dbut d'intgration de collection des taxes pour les entreprises qui payent le tout au ministre du
Revenu du Qubec qui reverse l'Agence du Revenu du Canada.
Au vu de ces innombrables projets, la question qui s'impose est de savoir si le Canada et a fortiori le
Qubec est un terrain favorable au gouvernement en ligne.
II-1-12- Le Canada et le Qubec : un bassin favorable au gouvernement en ligne ?
Michel Audet (cit dans NetGouv 2003, Masson) estime qu'en matire d'utilisation, les rsultats
indiquent que 3,5 millions de citoyens qubcois auront la capacit de consommer des services
publics par Internet l'automne 2003. Si l'on ajoute cet chantillon de population les 74%
d'entreprises et les 62% de travailleurs autonomes, on peut en conclure que le Qubec a fait un
progrs incroyable en ce qui concerne les capacits utiliser les technologies de l'information. En
matire de capacits associes la demande, ces rsultats dmontrent que le Qubec est l'une des
socits les plus dynamiques sur le plan de la sensibilisation et de l'habilitation des citoyens et des
entreprises aux moyens modernes de communication, de traitement de l'information et de
transaction. Pour l'ensemble des secteurs d'activits de l'conomie qubcoise, incluant
l'administration publique, cela signifie que le Qubec a la masse critique ncessaire pour dployer de
faon conomiquement rentable, une conomie de services supporte de plus en plus par le Web .
Ainsi, cette projection laisse supposer que le Qubec est encore en volution en termes d'utilisation
des services lectroniques et que les citoyens et les entreprises reprsentent des candidats
potentiellement ouverts la prestation lectronique de services par les M/O publics.
II-1-13- Les projets transversaux au Qubec
II-l-l3-1- Le portail du gouvernement du Qubec
Le gouvernement du Qubec a conu un portail transversal l'adresse : www.gouv.qc.ca, portail qui
est organis par clientle :
-

Citoyens

Entreprises

64

Clientles internationales.

La section citoyens est conforme aux meilleures pratiques dans le domaine puisqu'orient
autour des vnements de vie du citoyen. Ce sont des compagnies de consultation qui ont eu le
mandat de concevoir ledit portail notamment DMR pour la conception administrative et le
dcoupage de l'information selon les vnements de vie et LGS pour la conception des diffrents
portails (entreprises, jeunesse etc.) et leur ralisation. Ce qui est digne d'intrt, c'est que pour
choisir les vnements, un benchmarking des diffrents portails a t effectu notamment celui
du Canada, celui de la Colombie britannique, celui du Nouveau Brunswick et celui de l'Ontario.
Les meilleures pratiques ont aussi t consultes notamment les crits sur le portail de Singapour
qui a autant de succs car c'est un des premiers avoir introduit la notion d'vnements de vie
des citoyens . L'annexe 3 prsente les tapes d'un changement d'adresse de ce portail
transversal Changement d'adresse qui rassemble six (6) M/O.
La section : entreprises dborde l'initial portail de dmarrage d'entreprises (PDE) qui a initi ce
projet d'tude. Ce portail comporte un onglet de dmarrage d'entreprise mais vise aussi permettre
une entreprise de grer la rcurrence notamment: le financement, les ressources humaines,
l'innovation, l'exportation, l'importation, la transformation juridique et la fermeture.
La section : clientles internationales comporte diffrents onglets: le Qubec, arts et culture,
commerce et investissement, tudes et recherche, travail et immigration.
11-1-13-2- Le portail Entreprises du gouvernement du Qubec
Le portail Entreprises est un exemple reprsentatif de portail transversal (voir l'annexe 4 pour la
description dtaille de ralisation de ce projet). Le portail Entreprises est une nouvelle grappe de
services qui simplifie la dmarche l'aide d'un arbre de dcision. Le projet poursuivait plusieurs
objectifs (en termes de caractristiques):
-

L'efficacit;

La simplification des transactions des citoyens;

La transparence et la scurit;

65

Le paiement lectronique intgr;

Le caractre volutif de la solution;

L'utilisation des infrastructures et systmes communs de la Direction gnrale des services


informatiques gouvernementaux (DGSIG)- L'intgration des travaux en cours concernant le
dmarrage d'entreprise (MRQ, IGIF).
Un mandat de pilotage du portail Entreprises en 2001 a t d'une grande inspiration au niveau du
problme de recherche car il a permis d'apercevoir les embches d'adhsion des M/O ce projet
transversal qui requiert d'annihiler les silos administratifs . En effet, ce projet a t l'occasion
pour les M/O d'intgrer leurs stratgies, leurs processus, leurs technologies et leurs formulaires.
Dans le portail Entreprises, l'entrepreneur est pris par la main depuis la simple ide ou projet
jusqu' l'installation et la promotion de son entreprise. Le portail rappelle l'entrepreneur tous les
lments auxquels il doit penser tels que le plan d'affaires, le financement avec toutes les subventions
gouvernementales auxquelles il aurait droit. Un accs rapide est offert aux entrepreneurs avertis qui
savent quels formulaires ils recherchent. Pour greffer une section transactionnelle ce portail
informationnel qui comprend nanmoins quelques formulaires imprimables, il fallait penser une
dmarche d'assistance offrir l'entrepreneur afin de lui simplifier le dmarrage d'entreprise. Ainsi,
il s'agissait de lui viter de circuler dans un labyrinthe de formulaires et de M/O et de saisir
l'information plusieurs fois et diffrents endroits mais plutt de le prendre par la main dans un
pas pas convivial.
Pour ce faire, le Comit des pilotes des 34 M/O participant au portail de dmarrage d'entreprise a eu
le choix entre deux (2) architectures: une architecture unitaire, en silos, et une architecture intgre,
en guichet transversal (Annexe 4, XII.4.3). Dans un premier temps les curs des pilotes des M/O
ont pench vers la premire architecture qui permettait de conserver la structure des M/O (en
silos) et ne marquait pas un rel passage la transformation vers un portail gouvernemental qui
est un guichet unique qui assiste l'entrepreneur dans le dmarrage d'entreprise. Le choix entre les
deux (2) dmarches (unitaire puis intgre) a dur plus d'une anne. Ce dlai laisse prsupposer les
freins soulevs par certains M/O qui craignent de perdre de la visibilit cause de la dmarche
intgre qui cre un seul formulaire intgr et enraye la complexit gouvernementale. Et bien que ce

66

soit le scnario 2 qui a t choisi, l'avance dans les architectures prliminaires a laisse entrevoir un
attachement tout particulier de certains M/O au scnario 1.

Le projet de portail ddi aux entreprises constitue en outre une tape vers la mise en place, moyen
terme, de services transactionnels largis. Ce projet a t en soi une source d'inspiration quant aux
freins d'adoption des projets de gouvernement en ligne. De faon plus largie, un vide est constat
dans la littrature concernant l'adoption des projets de gouvernement en ligne, il a fallu donc
remonter plus haut en amont au niveau des thories d'adoption de l'innovation pour tenter de
bien cerner les dimensions prendre en compte ce niveau l. Notre approche sera donc en
entonnoir allant de la thorie d'adoption de l'innovation l'adoption des projets de gouvernement
en ligne en considrant le gouvernement en ligne comme un cas particulier d'innovation. Un des
objectifs majeurs de cette tude est de proposer un nouveau modle de recherche issu de la thorie de
diffusion de l'innovation et adapt au gouvernement en ligne. Il s'agit donc de faire la lumire sur
toutes les dimensions dignes d'intrt en adoption de l'innovation.

II-2- DFINITION DU CONCEPT ADOPTION DE L'INNOVATION


L'adoption de l'innovation, ces deux (2) concepts mis ensemble se renforcent mutuellement en
faisant un tout nbuleux qui a fait couler l'encre de plusieurs chercheurs et ce, dans divers
domaines. Ainsi, il est propos de dcortiquer ces deux (2) concepts et de les expliquer
sparment pour ensuite sentir la teneur du terme adoption de l'innovation sous de multiples
facettes. Bien saisir ces concepts permettra par la suite de cerner la notion plus spcifique qui nous
intresse soit celle d'adoption du gouvernement en ligne qui peut jusqu' une certaine mesure
tre prsente comme une innovation en soi dans le domaine public en ce que l'introduction de la
prestation lectronique de service est une innovation dans la faon traditionnelle de faire les choses
(si le rfrentiel est la prestation de services gouvernementaux par les canaux traditionnels).
II-2-1- Approche de dfinition du concept d'innovation
L'innovation a t conceptualise de bien des manires et tudie selon bien des angles. Plusieurs
distinctions et nuances sont effectues d'une tude l'autre. Il est question de plusieurs concepts, on

67

parle d'adoption et de diffusion des innovations, de innovativeness ou propension innover et


d'innovations diffrents degrs d'analyse (innovation individuelle, innovation organisationnelle,
innovation d'un ensemble d'organisations). L'innovation a t tudie selon diffrentes units
d'analyse : au niveau d'une industrie, d'une entreprise ou mme au niveau individuel.
Selon Damanpour 1992, l'innovation est dfinie comme l'adoption d'une ide ou d'un
comportement, d'un systme, d'une politique, d'un programme, d'une devise, d'un processus, d'un
produit ou d'un service qui est nouveau pour l'organisation qui l'adopte . Selon cette vaste
dfinition, l'organisation peut innover sous toutes ses facettes et n'importe lequel de ses niveaux.
L'organisation innove en vue de suivre l'volution de son environnement ou mme de tenter de le
devancer.
Types d'innovation
Innovation administrative versus innovation technologique
La distinction entre l'innovation administrative versus l'innovation technologique est fondamentale
selon Damanpour 1992 pour plusieurs raisons :
-

Elle est issue de la distinction qui se fait au sein d'une organisation entre les systmes
technologiques et les systmes administratifs (adapt de Damanpour et Evan, 1984);

Elle est d'autant plus importante que les innovations administratives versus les innovations
technologiques ne sont pas inities au mme niveau dans l'organisation et suivent des
processus d'adoption diffrents (adapt de Daft, 1978).

Les innovations administratives sont plus lies la structure organisationnelle, aux processus
administratifs et aux ressources humaines (adapt de Damanpour et Evan, 1984).
Quant aux innovations technologiques, elles sont lies aux produits et services et la technologie
utilise pour produire ces produits ou rendre ces services (adapt de Damanpour et Evan, 1984).

68

Selon Damanpour 1992, les innovations administratives sont adoptes dans les organisations qui sont
larges et dont la structure est plus complexe. Ces organisations sont plus confrontes des problmes
difficiles de contrle et de coordination entre les diffrentes divisions.
Quant aux innovations technologiques, elles ont plus de chance d'tre adoptes dans des
organisations dotes d'une grande varit de structures (adapt de Damanpour et Evan, 1984).
Innovation de produit versus innovation de processus
Les innovations de produits rfrent l'introduction de nouveaux produits ou services pour gagner
un march externe ou rpondre un besoin des clients. Les innovations de processus rfrent
l'introduction dans le processus de production d'une entreprise de nouveaux lments qui sont
utiliss produire un produit ou rendre un service (exemples : matriaux, spcifications de tches,
flux d'informations et quipement).
Il semble que les distinctions entre les innovations de produit versus de processus soient
principalement les suivantes :
-

Les innovations de produits semblent plus avantageuses et plus observables en tant le


moyen de fournir un produit ou service mais ne sont pas en elles-mmes le rsultat;

Les innovations de processus sont plus difficiles implanter du fait que leur implantation avec
succs dpend de changements dans la structure organisationnelle et des systmes
administratifs;

Les innovations de produits peuvent tre adoptes par tous les types d'organisations, mais
certaines tudes montrent que les petites entreprises structure simple introduisent les
innovations de produit mais quand elles grossissent, elles introduisent les innovations de
processus (adapt de Utterback et Albernathy, 1975).

Innovation radicale versus innovation incrmentale


L'introduction de l'innovation dans l'entreprise change la fois la structure et les processus de
l'organisation en question. Nanmoins, les innovations peuvent tre classifies selon le degr de
changement qu'elles introduisent dans l'organisation. Les innovations radicales sont celles qui
produisent des changements fondamentaux dans les activits de l'organisation et reprsentent une

69

grande diffrence par rapport aux pratiques existantes et les innovations incrmentales sont celles qui
offrent de lgres modifications aux pratiques existantes (adapt de Dewar et Dutton 1986). Il va sans
dire que l'on peut penser que les innovations radicales prsentent un plus grand dfi que les
innovations incrmentales qui semblent plus faciles implanter et sont celles vers lesquelles les
organisations se dirigent plus facilement.
11-2-2- Adoption de l'innovation
Quand peut-on dire que l'adoption de l'innovation a lieu ?
Est-ce quand les managers seniors donnent leur consentement ? Ou est-ce quand un certain niveau
d'adoption est atteint ? Selon la dfinition utilise, diffrentes conclusions peuvent tre tires sur le
taux d'adoption et de diffusion des technologies (Fichman et Kemerer, 1999). Fichman et Kemerer
(1997) donnent six (6) tapes d'assimilation de l'innovation : il s'agit de la premire sensibilisation,
de l'intrt, de l'essai-valuation, de l'implication, du dploiement limit et du dploiement gnral.
Mais dans cette chelle, il est difficile de placer de faon in-quivoque l'adoption : est-ce aprs
l'essai-valuation ou avant ?
Grover et Goslar (1993) prsentent le processus d'innovation organisationnelle comme tant
constitu de trois (3) tapes: l'initiation, l'adoption et l'implantation. Selon ces mmes auteurs,
l'initiation inclut la pression vers le changement et l'adoption implique la dcision d'impliquer des
ressources dans l'innovation. L'implantation inclut le dveloppement et l'installation d'activits pour
s'assurer que les bnfices escompts sont raliss.
Grover et Goslar (1993) apprhendent l'adoption en tant que la dcision de l'organisation d'adoption
de la technologie. L'tendue de l'adoption se mesure par le dcompte du nombre de technologies
adoptes.

70

Selon Rogers, il y aurait deux (2) phases dans l'adoption de l'innovation :


- Phase 1 : initiation
Selon Rogers 1983, la phase d'initiation consiste en toutes les activits depuis la perception du
problme jusqu' la recherche d'information, la formation d'attitude et l'valuation et le fait de
librer des budgets en vue d'acqurir l'innovation en question.
- Phase 2 : implantation
La phase d'implantation consiste en tous les vnements et toutes les actions d'adaptations
mutuelles entre l'organisation et l'innovation adopte jusqu' ce que celle-ci s'intgre dans les
faons de faire de l'entreprise. Cela implique l'utilisation de l'innovation dans les pratiques de
l'organisation et voire mme dans celles de ses partenaires d'affaires.
Un excellent modle est introduit par Zmud et al 1987 (cit par Damanpour 1984 ainsi que par
Gallivan 2001), il y aurait six (6) phases dans l'adoption de l'innovation et plus spcifiquement des
applications en technologies de l'information :
- La phase d'initiation : une premire phase de prise de contact avec l'innovation dans laquelle
on se rend compte que l'innovation irait bien avec le contexte organisationnel (constitue un bon
fit ).
- La phase d'adoption : marque la prise de dcision d'investir des ressources pour faciliter
l'effort d'implantation de l'innovation.
- La phase d'adaptation : c'est la phase laquelle l'innovation est dveloppe, installe et
maintenue. Les procdures sont conues, rvises et maintenues. Les membres de
l'organisation suivent de la formation en vue d'utiliser l'innovation en question.
- La phase d'acceptation : les membres de l'organisation s'impliquent davantage dans
l'utilisation de l'innovation.
- La phase de routinisation : l'utilisation de l'innovation est formellement intgre dans les
pratiques quotidiennes.
- La phase d'infusion : l'efficacit de l'organisation s'accrot suite l'utilisation de l'application
de faon intgre de sorte offrir un support plusieurs niveaux organisationnels et
diffrentes tches.
71

II-2-2-1- Adoption de l'innovation et unit d'analyse


En plus des phases d'adoption de l'innovation, il est primordial au niveau des tudes sur l'adoption
de l'innovation de considrer l'unit d'analyse car il est trs diffrent de parler d'adoption
individuelle de l'innovation que de parler d'adoption organisationnelle de l'innovation ou encore de
l'adoption de l'innovation par un groupe d'organisations.
Pour la prsente tude l'unit d'analyse est l'organisation publique ou M/O qui adopte l'innovation
qu'est le gouvernement en ligne en vue de doter ses clients d'un nouveau canal d'interaction non
pas avec chaque organisation mais avec une entit commune virtuelle toutes ces organisations. Cela
implique une innovation radicale dans les produits (utilisation du mdia Internet pour livrer de
nouveaux services) mais aussi et surtout dans les faons de faire de chacune de ces organisations qui
voit ses processus bouleverss. Le type d'innovation est en fin de compte administratif mais utilise le
moyen innovation technique pour tre implant.

H-2-2-2- Adoption de l'innovation et diffusion de l'innovation


Le processus d'adoption de l'innovation fait rfrence au mcanisme selon lequel l'organisation (qui
est l'unit d'analyse retenue) dcide de passer de la premire prise de connaissance de l'innovation
jusqu' son acquisition et la confirmation de ce choix : the process through which an individual or
other decision making unit passes from first knowledge of an innovation, to forming an attitude
toward the innovation, to a decision to adopt or reject, to implementation of the new idea, and to
confirmation of this decision . (Rogers 1995). La diffusion fait plus rfrence la propagation de
l'innovation et surtout de son utilisation dans l'organisation mme voire chez ses partenaires
d'affaires, c'est ce qui correspond aux phases de routinisation et d'infusion dans l'optique de
Fichman et Zmud 1999.

72

11-2-2-3- Dimensions prendre en compte pour expliquer l'adoption de l'innovation


Pour comprendre les dimensions qui ont une influence sur l'adoption de l'innovation, le modle de
Fichman et al (1999) a t utilis et il classifi les construits cls et leurs effets sur l'adoption de
l'innovation.
Une question s'impose par elle-mme : quelles dimensions prendre en compte pour comprendre
l'adoption de l'innovation?
La plupart des tudes existantes en adoption de l'innovation tournent sur ce que cela signifie pour
une organisation d'tre innovatrice en rapport avec les nouvelles technologies (Downs et Mohr, 1976,
Fichman et al 1999, Massetti et Zmud 1996, Tornatzky et Klein 1982). La notion centrale
d'innovation porte sur l'vnement d'adoption quand l'adoption est usuellement dfinie en tant
qu'acquisition physique ou achat de l'innovation (Rogers, 1995). Selon cette vision, les organisations
qui adoptent relativement tt sont plus innovatrices que celles qui adoptent tard ou pas du tout.
Si les organisations implantent rapidement les innovations qu'elles adoptent donc le temps
d'adoption pourrait servir en tant que dfinition universelle de la propension innover. Ou encore,
l'adoption pourrait se rsumer l'acte d'adoption ou de non-adoption de l'innovation. Il n'y a pas
encore de mesure prouve de la propension adopter une innovation (Fichman et al 1999).
Nanmoins, toujours selon le modle de Fichman, les facteurs qui affectent la diffusion et
l'assimilation des innovations en technologies de l'information ont t recenss et peuvent tre
classs en quatre (4) catgories :
-

Ceux qui sont lis aux technologies et leur contexte de diffusion ;

Ceux qui sont lis aux organisations ;

Ceux qui sont lis l'environnement d'adoption des organisations ;

Ceux qui sont issus d'une combinaison de technologie et d'organisation.

Ces dimensions dans le prsent modle de recherche sont prsentes en section 3.

En somme, les innovations peuvent tre classifies selon le degr de changement qu'elles
introduisent dans l'organisation (adapt de Dewar et Dutton 1986). Les innovations radicales sont

73

celles qui produisent des changements fondamentaux dans les activits de l'organisation et
reprsentent une grande diffrence par rapport aux pratiques existantes alors que les innovations
incrmentales sont celles qui offrent de lgres modifications aux pratiques existantes. Nous pouvons
aisment dduire que les innovations radicales prsentent un plus grand dfi que celui des
innovations incrmentales qui semblent plus faciles implanter et vers lesquelles les organisations se
dirigent plus facilement. Fichman et Kemerer (1997) dcrivent six (6) tapes d'assimilation de
l'innovation: il s'agit de la premire sensibilisation, de l'intrt, de l'essai-valuation, de
l'implication, du dploiement limit et du dploiement gnral. Mais dans cette chelle, il est difficile
de placer de faon in quivoque l'adoption. Selon Rogers (1983), il y aurait deux (2) phases dans
l'assimilation de l'innovation : la phase d'initiation et la phase d'implantation. La phase d'innovation
consiste en toutes les activits depuis la perception du problme jusqu' la recherche d'information,
la formation d'attitude et l'valuation et le fait de librer des budgets en vue d'acqurir l'innovation
en question. Grover et Goslar (1993) divisent plus finement cette phase en sparant la notion
d'initiation qui inclut la pression vers le changement de la notion d'adoption qui implique la dcision
d'impliquer des ressources dans l'innovation. L'tendue de l'adoption se mesure alors par le
dcompte du nombre de technologies adoptes. Les deux (2) groupes se rejoignent sur la phase
suivante qui est celle de l'implantation, caractrise par le dveloppement et l'installation d'activits
pour s'assurer que les bnfices escompts sont raliss (Grover et Goslar 1993) incluant tous les
vnements et toutes les actions d'adaptations mutuelles entre l'organisation et l'innovation adopte
jusqu' ce que celle-ci s'intgre dans les faons de faire de l'entreprise Rogers (1983). Zmud et al
1987 (cit par Damanpour et al 1984 ainsi que par Gallivan 2001), dcoupent la phase d'implantation
en quatre (4) tapes distinctes, concernant plus spcifiquement des applications en technologies de
l'information. Suite l'adoption, la phase d'adaptation est celle laquelle l'innovation est
dveloppe, installe et maintenue. Les procdures sont conues, rvises et maintenues et les
membres de l'organisation suivent de la formation en vue d'utiliser l'innovation en question. La
phase d'acceptation qui suit correspond celle o les membres de l'organisation s'impliquent
davantage dans l'utilisation de l'innovation. Dans la phase de routinisation, l'utilisation de
l'innovation est formellement intgre dans les pratiques quotidiennes. Enfin, la phase
d'infusion permet l'efficacit de l'organisation de s'accrotre suite l'utilisation de l'application de
faon intgre de sorte offrir un support plusieurs niveaux organisationnels et diffrentes tches.

74

III. Question de recherche, modle de recherche, variables et


hypothses de recherche

75

III-l- QUESTIONS DE RECHERCHE


Tel que mentionn, le problme de recherche gnral tire son origine du foss thorique et
empirique qui existe dans l'adoption des projets de gouvernement en ligne. De ce problme de
recherche dcoule la question de recherche gnrale suivante: qu'est-ce qui explique l'adoption de
projets de gouvernement en ligne transversaux qui requirent une intgration inter-ministrielle par
les M/O du domaine public ?
H en dcoule la question spcifique ci-dessous :
Quelles dimensions issues de la thorie sur l'adoption de l'innovation doit-on prendre en
considration pour expliquer les freins et moteurs l'adoption par les M/O des projets transversaux
de gouvernement en ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle?

III-2- LE MODELE GLOBAL DE RECHERCHE ISSU DE LA THEORIE DE DIFFUSION


DE L'INNOVATION (FICHMAN ET AL 1999)
La pnurie d'tudes en matire d'adoption de projets de gouvernement en ligne a fortiori ceux qui
requirent une intgration inter-ministrielle a forc remonter en amont des tudes d'adoption
de l'innovation. Ainsi, le gouvernement en ligne est en gnral considr et les projets de portails
intgrs en particulier transversaux comme un cas particulier d'innovation. Pour ce faire, le modle
d'adoption de l'innovation de Fichman et al (1999) en thorie de l'innovation a t utilis et adapt
au domaine public en se basant sur les tudes dans le domaine ainsi que sur des cas pratiques de
consultation.
Tel qu'abord en section 2, il existe quatre (4) familles de facteurs qui affectent l'adoption de
l'innovation savoir :
- Les facteurs lis aux technologies et leur contexte de diffusion;
- Les facteurs lis aux organisations;
- Les facteurs lis l'environnement d'adoption des M/O;
- Les facteurs issus d'une combinaison de technologie et d'organisation.

76

Ce modle qui permet de catgoriser les diffrentes tudes portant sur la diffusion de l'innovation; il
introduit de surcrot la prsence d'une variable modratrice qui agirait comme un catalyseur et
renforcerait le lien entre la variable technologie et la variable adoption de l'innovation .
Le modle de recherche de base utilis est reconstitu partir de diffrentes tudes et est reprsent
ci-dessous :

Variable indpendante
1

Variable indpendante
2

Variable indpendante
3

TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE
Variable dpendante
ADOPTION DE
L'INNOVATION

Figure 8. Modle de recherche global reconstitu partir de diffrentes tudes sur l'adoption de l'innovation

III-2-1- VARIABLE INDPENDANTE 1 : la dimension lie aux caractristiques de


l'innovation ou de la technologie
Une notion centrale de cette tude de l'innovation est que les technologies possdent des attributs et
caractristiques et que ces caractristiques ont des effets systmatiques sur leur diffusion et
assimilation. Rogers (1995) fait la lumire sur cinq (5) caractristiques :
1. L'avantage comparatif;
2. La compatibilit;
3. La complexit;
4. La mise l'essai triability ;
5. L'observabilit.

77

L'avantage comparatif
Tornatzky et Klein (1982) ont trouv que l'avantage comparatif est un facteur ayant un fort impact
sur l'adoption des innovations. De faon gnrale, l'avantage comparatif peru d'une innovation est
reli positivement son taux d'adoption (Rogers 1983).
La compatibilit
La mta-analyse effectue par Tornatzky et Klein (1982) concernant l'adoption de l'innovation a
permis de voir qu'une innovation est plus facilement adopte quand elle est compatible avec les
responsabilits et les valeurs lies la fonction de l'individu qui appartient la dcision.
La complexit
Certaines technologies sont objectivement et invariablement complexes pour toutes les organisations.
Les recherches passes laissent croire qu'une innovation complexe requiert des comptences
techniques pointues et des efforts accrus lis son implantation et son oprationnalisation pour
avoir plus de chance d'tre adopte (Cooper et Zmud, 1990; Dickerson et Gentry, 1983). Un des
facteurs bloquants l'adoption de la prestation lectronique de services sur le Web est l'expertise
ncessaire pour son utilisation ( moindre mesure) mais surtout l'accs qui ne semble pas tre la
porte de tous.

La mise l'essai friability


Rogers (1995) soutient que les adopteurs potentiels qui sont autoriss exprimenter une
innovation se sentiront plus l'aise et seront plus enclins l'adopter. Et par l-mme, les utilisateurs
qui auront pass une priode d'essai avec l'innovation introduire dans l'organisation, auront moins
de rticence qui serait due la peur de l'inconnu face cette innovation.
L'observabilit
Cette variable reprsente la possibilit d'observer des gens utiliser ladite technologie; cette variable a
t carte par Tan et al (2000) car ne s'appliquant pas aux services bancaires par Internet qui sont
entours de confidentialit par dfinition. Il semble que dans le cas du gouvernement en ligne, elle est
peu intressante car observer des gens utiliser la prestation lectronique de services par le biais des
portails parat non pertinent.
78

Le risque- la scurit
Bien que Fichman et al (1999) n'ait pas abord cette dimension, il est introduit car force est de
constater qu'un des freins les plus importants au gouvernement en ligne n'est autre que le manque de
scurit et de confidentialit notamment sur Internet (Bhimani 1996; Cockburn et Wilson, 1996;
Quelch et Klein 1996; Rhee et Riggins 1997). Ainsi, dans un sondage de Lger marketing publi par
le CEFRIO en janvier 2003 intitul: Sondage NETendances 2002: utilisation d'Internet au
Qubec , les deux (2) tiers des Qubcois considrent toujours la transaction par carte de crdit sur
Internet comme non scuritaire.
Cette dimension de risque a t introduite trs tt par Bauer (1960), Webster (1969) et Ostlund
(1974). De plus, cette proccupation est tel que vu dans la section 2 sur le gouvernement en ligne au
cur des proccupations des gouvernements.
D'autres auteurs ont tudi les facteurs qui influencent l'adoption de l'Internet dans les banques ; il
s'agit notamment de Tan et al 2000 qui se sont bass sur le modle du comportement planifi (Ajzen,
1988) et la thorie de diffusion de l'innovation (Rogers, 1983). Ils ont ainsi pu identifier les facteurs
attitudinaux, sociaux et de contrle de comportement qui vont influencer l'adoption de l'Internet dans
les banques. Cette tude a rvl que les facteurs d'attitude et de comportement peru jouent un rle
significatif dans l'intention d'adopter l'Internet bien plus que l'influence sociale. Les facteurs qui ont
influenc cette adoption sont de faon plus spcifique: les perceptions d'un avantage comparatif, la
compatibilit, la mise l'essai triability et le risque. De plus, la confiance dans l'utilisation de tels
services tels que la perception du support gouvernemental influence aussi l'intention d'adopter
l'Internet. Notons que cette remarque ne vaut que dans les sites "non scuriss" et non pas sur les
sites qui comportent une authentification et encore moins une signature numrique.
Plusieurs compagnies ont d investir des sommes colossales pour scuriser leurs transactions (grce
au chiffrement notamment) surtout quand elles touchent le domaine bancaire (la scurit en devient
le "nerf de guerre").

79

Des cas d'horreur renforcent la lgende selon laquelle le Web peut tre "dangereux" en ce que la
scurit n'y est pas totalement prouve et en ralentit l'adoption pour les transactions commerciales. La
lumire sur la question de la scurit n'est pas vraiment faite et les auteurs tergiversent ce sujet;
mais cet aspect est souvent prsent comme le talon d'Achille de la prestation lectronique de
services .
Les problmes lis la confiance sur le Web tiennent aussi au fait que les utilisateurs n'ont pas
moyen de savoir si l'entreprise qui s'affiche existe vraiment? Comment trouver le courage d'entrer un
numro de carte de crdit sur des sites qui n'inspirent pas confiance ou mme sur des sites srs mais
qui peuvent tre pntrs par des hackers ? Transiger sur le Web est devenu un acte de foi
surtout depuis toutes les histoires d'horreur se rattachant cela.
La signature numrique vient apporter une solution ces problmes en scurisant les transactions
grce au chiffrement. Les envois demeurent sur cette "autoroute publique" qu'est l'Internet mais le
sont dans une sorte de wagon blind . Cela assure l'intgrit et l'intgralit grce une
comparaison entre le condens du message envoy et celui obtenu par la mme fonction de hachage
applique au message reu; la confidentialit grce au chiffrement et la non-rpudiation car les cls
sont attribues des personnes dont on a vrifi l'identit au pralable; ce principe de cl numrique
ou digitale est bien expliqu par Levine (2000): E-security systems must provide flexibility,
functionality, and scalability. In order to replace paper processes, such systems also need to provide
accountability and trust in electronic processes. To accomplish that goal, a growing number of
companies are deploying public key infrastructures so they can use digital certificates. Such
certificates can ensure the confidentiality and integrity of data through encryption, control access
through private keys, authenticate documents via digital signatures, and enforce non repudiation of
business transactions .
Dans le domaine bancaire par exemple, un sceau de scurit sur le Web est celui du CPA (Certified
Public Accountant) Web Trust, prsent par Weiner et al (2000) qui permet aux banques qui
transigent sur le Web d'offrir une scurit aux clients qui savent qu'ils ont affaire une banque relle,
que leurs transactions sont scurises et que leurs informations demeurent confidentielles.

80

En rsum, la variable indpendante technologie. La dimension lie aux caractristiques de


l'innovation ou de la technologie est caractrise par plusieurs mesures selon Rogers (1995). Celles
qui ont t conserves pour le prsent sujet d'tudes sont la compatibilit et la complexit. L'analyse
effectue par Tornatzky et Klein (1982) concernant l'adoption de l'innovation a permis de voir
qu'une innovation est plus facilement adopte quand elle est compatible avec les responsabilits
et les valeurs lies la fonction de l'individu qui appartient la dcision. La complexit de
l'innovation peut tre vue comme un frein puisque requrant des comptences techniques pointues et
des efforts accrus lis son implantation et son oprationnalisation pour avoir plus de chance d'tre
adopte (Cooper et Zmud, 1990; Dickerson et Gentry, 1983). Un des facteurs bloquants l'adoption
du commerce lectronique sur le Web est l'expertise ncessaire pour son utilisation (dans une
moindre mesure) mais surtout l'accs qui ne semble pas tre la porte de tous. L'avantage
comparatif identifi par Rogers (1995) a t remplac par la qualit de service, mieux adapt au
domaine public puisque la comptition n'existe pas proprement parler. Une technologie qui ne
permet pas d'amliorer la qualit de service dans le domaine public n'est pas digne d'intrt. Bien
que Fichman (1999) n'ait pas abord la dimension de la scurit, nous l'avons introduite car un des
freins les plus importants au commerce lectronique et par ricochet au gouvernement en ligne n'est
autre que le manque de scurit et de confidentialit notamment sur Internet (Bhimani 1996;
Cockbum et Wilson, 1996; Quelch et Klein 1996, Rhee et Riggins 1997). Cette dimension de risque a
t introduite trs tt par Bauer (1960), Webster (1969) et Ostlund (1974). De plus, cette
proccupation est comme nous l'avons vu dans la section 2 sur le gouvernement en ligne au cur des
proccupations des gouvernements.

De ces lments dcoule la premire hypothse :


Hl : La technologie choisie (avec ses caractristiques) a une influence sur l'adoption par les
projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle.

81

Cette hypothse se dcline en l'nonc qui suit :


Plus la technologie (le portail intgr) tre adopt par le M/O amliore l'accs au site Web, permet
l'allgement administratif, le temps rponse de traitement des demandes, est compatible avec la PES
et est peu complexe et facile d'utilisation et scuritaire (intgrit, intgralit, confidentialit et non
rpudiation), plus elle incite le M/O l'adopter.

III-2-2- VARIABLE MODERATRICE du lien entre la technologie et l'adoption

de

l'innovation : organisations facilitantes


Mme si certaines technologies mergent initialement en tant que plus complexes, chres et
incompatibles que les autres ; ces caractristiques initiales pouvant tre modres par des actions
d'organisations qui visent propager ces innovations (Eveland et Tornatzky, 1990 ; King et al. 1994 ;
Robertson et Gatignon, 1986 ; Swanson et Ramiller, 1997). Ces organisations qui incluent les
laboratoires de R&D, les agences gouvernementales, les vendeurs de technologies, les firmes de
consultation et les groupes d'utilisateurs aident dterminer le niveau de ressources appliques aux
tches de communication, promotion en renforant la technologie et donc d'avoir un bon impact sur
le taux de diffusion de la technologie. Fichman et Kemerer (1997) parlent d'une vague de consultants
qui sont dcrits tels que des mentors qui ne se contentent pas de dvelopper des applications mais
travaillent de concert avec les utilisateurs finaux afin d'enseigner la technologie au sein de
l'organisation.
Ainsi, le degr selon lequel les organisations facilitantes font la promotion active de l'adoption est
dcisif dans l'adoption de l'innovation (Katz et Shapiro, 1986 ; King et al, 1994 ; Rogers, 1991 cits
dans Fichman 1999).
L'idal pour une tude d'organisation facilitante est d'analyser plusieurs technologies dans le temps
en comparant les effets de ces organisations sur le processus de diffusion. Nanmoins, les chercheurs
ont trouv cette approche faisable seulement pour les facteurs les plus simples et les plus proches
comme les dpenses en prix et en publicit (Mahajan et al 1990).

82

Les innovations managriales sont conduites par des phnomnes de mode qui sont quelquefois
fortement encourags par les organisations facilitantes. Les gestionnaires peuvent avoir de la pression
suivre la mode dans le domaine de l'innovation; cette pression devient un important dterminant de
l'adoption. Les institutions lies la gestion (les firmes de consultation, les chercheurs d'universit,
les gourous en gestion) ont un intrt crer un effet de mode pour vendre leurs ides et
services.

Catalyseur ou variable modratrice du lien entre la technologie et l'adoption de l'innovation :


organisations facilitantes. Mme si certaines technologies mergent initialement en tant que plus
complexes, chres et incompatibles que les autres; ces caractristiques initiales pouvant tre
modres par des actions d'organisations qui visent propager ces innovations (Eveland et
Tornatzky, 1990 ; King et al. 1994; Robertson et Gatignon 1986). Ainsi, le degr selon lequel les
organisations facilitantes font la promotion active de l'adoption est dcisif dans l'adoption de
l'innovation (Katz et Shapiro, 1986; King et al, 1994; Rogers, 1991 cits dans Fichman 1999).
Fichman et Kemerer (1997) dcrivent des consultants qui ne se contentent pas de dvelopper des
applications mais travaillent de concert avec les utilisateurs finaux afin d'enseigner la technologie au
sein de l'organisation. Les innovations managriales sont conduites par des phnomnes de mode qui
sont quelquefois fortement encourags par les organisations facilitantes. Les gestionnaires peuvent
avoir de la pression suivre la mode dans le domaine de l'innovation; cette pression devient un
important dterminant de l'adoption.
H l ' : La prsence d'institution facilitante renforce l'impact entre la technologie (et ses
caractristiques) et l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en
ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle.
Cette hypothse se dcline en l'nonc qui suit :
Plus l'organisation facilitante a une bonne rputation, un bon support marketing, une bonne
promotion, un bon support en R&D et la technologie Web est standardise et plus cela incite le M/O
l'adopter.

83

III-2-3- VARIABLE INDEPENDANTE 2: Contexte organisationnel et adoption de l'innovation


Le point central de la recherche sur la diffusion de l'innovation est de comprendre pourquoi certaines
organisations sont plus innovatrices que d'autres: certains auteurs ci-dessous disent qu'il faut
regarder les caractristiques de ces organisations, leurs leaders ainsi que l'environnement dans lequel
elles uvrent.
Quatre (4) catgories permettent de regrouper les caractristiques de l'organisation :
- La taille organisationnelle et les variables structurelles qui y sont proches;
- Les autres caractristiques organisationnelles des organisations;
- Les caractristiques personnelles des leaders et de la force de travail dans l'organisation;
- Les caractristiques de l'environnement de communication.
Chacune de ces dimensions mrite d'tre dcrite.
IH-2-3-1- La taille organisationnelle et des variables structurelles qui y sont proches
La taille de l'organisation joue le rle de proxy pour les variables relies positivement telles que
la taille, la spcialisation et les ressources (Tornatzky et Fleisher, 1990) c'est--dire qu'elles limitent
l'adoption si la taille de l'organisation est petite. Selon Grover et Goslar 1993, le lien entre la taille de
l'organisation et l'adoption de l'innovation est controvers.
III-2-3-2- Autres caractristiques structurelles
Les organisations avec un faible niveau de centralisation, un formalisme et une differentiation
verticale sont plus disposes initier et adopter l'innovation (Zaltman et al 1973). Gatignon et
Robertson (1989) soutiennent que la centralisation facilite l'adoption dans certains types
d'innovation, a fortiori ceux qui requirent la standardisation organisationnelle. La centralisation et la
concentration d'activits de prise de dcision ont une relation ngative avec l'adoption de
l'innovation (Grover et Goslar, 1993). Grover et Goslar 1993 soutiennent que le formalisme rfre au
degr avec lequel une organisation se base sur des rgles formelles et des procdures. Selon ces
mmes auteurs, plusieurs tudes rapportent une relation ngative entre le formalisme et l'adoption de

84

l'innovation. Grover et Goslar 1993 ajoutent la dimension spcialisation qui rfre la diversit
des spcialistes au sein de l'organisation. L'expertise et l'exprience sont utilises pour expliquer
l'effet positif de la spcialisation sur l'adoption de l'innovation.
De faon assez surprenante, ce genre d'organisation dite organique aura plus de difficult implanter
avec succs les innovations adoptes et donc sera moins dispose soutenir l'implantation (Downs et
Mohr, 1976, Zaltman et al, 1973, Zmud, 1982). En d'autres mots, ces variables peuvent avoir des
effets diffrents dpendant de l'tape d'assimilation. Les tudes sur les innovations en technologies
de l'information n'ont pas trouv beaucoup de support pour cette hypothse (Fichman et Kemerer,
1997, Grover et Goslar, 1993, Nilakanta et Scamell, 1990, Zmud, 1982). La rcente mta-analyse de
l'innovation effectue par Fichman et al en 1999 a permis de conclure que ces variables ont des effets
dans la mme direction selon le processus d'assimilation.
Paradoxalement, les rsultats de l'tude empirique de Gatignon et Robertson 1989 n'ont trouv
aucune relation significative entre les caractristiques organisationnelles et l'adoption des ordinateurs
portables pour la force de vente.

III-2-3-3- Caractristiques des leaders


Les modles traditionnels de l'innovation ont identifi plusieurs caractristiques des individus qui les
prdisposent adopter l'innovation pour un usage personnel l'extrieur du contexte
organisationnel. Ainsi, il en est dduit que ces types de caractristiques, quand elles sont associes
avec les dcideurs cls ou qu'elles sont vcues dans l'organisation ont des effets sur
l'organisation. Plusieurs exemples de ces caractristiques incluent le niveau de scolarisation, le
professionnalisme, le nombre de spcialistes techniques, la tenure managriale et la rceptivit au
changement (Damanpour, 1991).
Gatignon et Robertson (1989) citent Dewar et Dutton (1986) selon lesquels le nombre de spcialistes
techniques dans une organisation est un lment facilitateur de l'adoption des innovations. Ces
mmes auteurs donnent les caractristiques des leaders dignes d'intrt dans un contexte d'adoption
de l'innovation. H s'agit en l'occurrence :
-

De la prfrence pour l'information ngative;

85

De la prfrence pour l'htrognit de l'information;

De l'exposition l'information personnalise;

De l'exposition une information externe.

Chacune de ces dimensions est dcrite ci-dessous:


-

La prfrence pour l'information ngative est la capacit de supporter l'ambigut; cette


tolrance favorise l'adoption de l'innovation selon Gatignon et Robertson (1989).

La prfrence pour l'htrognit de l'information se matrialise par la connexion du


dcideur des rseaux externes d'information (Kimerly, 1978, Robertson et Wind, 1980 cits
par Gatignon et Robertson (1989).

L'accs l'information personnalise favorise une meilleure valuation des innovations qui
incite son adoption (Rogers, 1983).

L'exposition une information externe favorise aussi l'adoption de l'innovation (Rogers,


1983). L'tude empirique de Gatignon et Robertson (1989) arrive la conclusion suivante:
aucune de ces dimensions n'a de relation positive avec l'adoption des ordinateurs portables
pour la force de vente sauf la dimension accs de l'information personnalise .

Caractristiques de l'environnement de communication


Les modles traditionnels de l'innovation soutiennent aussi que la diffusion est principalement
conduite par la communication c'est dire quand et comment un adopteur potentiel entend
en premier parler d'une innovation; cela semble avoir une influence majeure sur l'adoption.
Donc naturellement, les organisations qui font d'importants investissements dans une large
tendue des sources d'information et des canaux de communication (membres de socits
professionnelles,

souscriptions priodiques, sminaires externes, groupes internes de

technologie avance).

Mettre en place ce portail global revient pour chaque M/O aller au del de sa structure
ministrielle en vue de collaborer. Cela n'est pas envisageable dans un M/O o la culture en
silo est prsente car ce M/O aura tendance raisonner dans sa structure et ne pourra pas
86

transcender cette dernire. Le niveau d'exprience du M/O en matire de prestation


lectronique de services (PES) semble pouvoir favoriser l'adoption de projets de
gouvernement en ligne. La capacit de financement qui est le principal frein relev est
galement inclue dans les dimensions analyser pour cette variable.
De tous ces lments dcoule l'hypothse suivante :
H2 : L'organisation (avec ses caractristiques) a une influence positive sur l'adoption par les
M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle.
Cette hypothse se dcline en l'nonc qui suit :
- Plus le M/O est une organisation dote d'une forte capacit de financement, d'une bonne rceptivit
au changement de la Direction et d'un bon niveau scolaire et degr de matrise des T.I., a une
prfrence pour les guichets uniques intgrs, beaucoup d'employs, de directions, de projets
PES, d'exprience en annes depuis le premier projet PES, de grands montants affects la PES
cette anne, de grand pourcentage de ressources affects aux projets de PES cette anne, plus il
sera favorable adopter les portails intgrs (l'innovation dans la prsente tude).

III-2-4- VARIABLE INDEPENDANTE 3 : Environnement d'adoption


Les organisations ne sont pas dans un vacuum mais elles oprent plutt dans un environnement
qui offre des contraintes et des opportunits. Force est de constater que dans certains secteurs tels
que les tlcommunications et les services financiers, l'innovation est adopte de faon proactive
alors que dans d'autres, il y a un retard notoire. Des chercheurs ont donc identifi des facteurs
environnementaux qui peuvent influencer la propension d'une organisation innover incluant: la
concentration de l'industrie, la pression de la concurrence, la profitabilit-sant financire, l'intensit
de la R&D, l'intensit des T.I. et le taux de changement technique (Eveland et Tornatzky, 1990,
Meyer et Goes, 1990, Robertson et Gatignon, 1986). Nanmoins, les facteurs environnementaux
n'ont pas t trs utiliss dans les tudes rcentes sur les innovations en technologies de l'information

87

tels que l'EDI pour lequel les facteurs environnementaux sont spcialement importants et que ces
dimensions sont trs colores domaine priv . Il faut tout de mme explorer ces dimensions en vue
de trouver leur pendant dans le domaine public.
11-2-4-1- La concentration de l'industrie
Selon Gatignon et Robertson (1989), le degr de concentration de l'industrie a une forte influence sur
l'adoption de l'innovation. En effet, dans les industries forte intgration verticale, les entreprises
ont une propension avoir des relations et se coordonner entre elles en matire d'adoption de
l'innovation. Cette coordination et ce flux d'information rapide sont associs une rapide adoption si
l'on en croit Aiken et Hage (1972) et Kimberly 1978 cits par Gatignon et Robertson (1989). Les
joueurs dans des industries concentres ont plus intrt selon Gatignon et Robertson (1989)
innover du fait de l'ampleur des gains raliser. De plus, les oligopoles ont souvent plus les moyens
d'investir dans les innovations.
1-2-4-2- La pression de la concurrence
Un des facteurs cls de pression de la concurrence est l'intensit concurrentielle sur le prix selon
Porter (1980). Cette mesure joue le rle de frein l'adoption de l'innovation.
Une mesure apporte par Robertson et Gatignon (1989) est la demande incertaine. Mais cette
dimension est difficile mesurer selon ces mmes auteurs. Paradoxalement, ils avancent qu'un fort
niveau d'incertitude est un terrain favorable l'adoption de l'innovation.
Une autre mesure apporte par ces mmes auteurs est la propension communiquer entre
concurrents. Ces auteurs citent Heil (1988) selon lequel la frquence de communication entre
concurrents acclre l'adoption de l'innovation.
Robertson et Gatignon (1989) ont trouv au terme de leur tude empirique un lien significatif entre
les caractristiques de l'environnement et l'adoption des ordinateurs portables par la force de vente.

88

Mais, il est ais de constater que c'est plus la perception des dcideurs de leur environnement qui est
mesure.

II-2-4-3- La profitabilit-sant financire


Cette dimension inclut: la diminution des cots de transaction, la diminution des cots de diffusion
de l'information, l'intensit de la R&D et l'intensit des technologies de l'information ainsi que le
taux de changement technique. Ces dimensions sont dcrites en dtail ci-dessous.

Une diminution des cots de transaction


Un site Web bien conu peut simplifier le processus d'achat; ainsi le consommateur peut choisir les
produits et les commander en ligne. Bien entendu, les tches de vrification de la validit de la carte
de crdit et de gestion de stock sont aisment automatises. Une des activits qui s'effectue bien sur
le Web est celle de commande automatise qui permet d'liminer entre autres les erreurs dues aux
commandes par tlphone par exemple dans le secteur de la vente des fleurs (exemple : le 1800
FLOWERS qui charge 45% de frais en moins si la commande est faite par le Web et non par
tlphone).
Une diminution des cots de diffusion de l'information
En utilisant l'Internet, une entreprise peut placer des brochures, des catalogues, de l'information
corporative et du matriel on-line pour une fraction des cots d'imprimerie. Une rduction des cots
de diffusion de documentation peut tre ralise l'interne par l'utilisation des intranets. Alburty
(1995) a rapport qu'une grande banque d'investissement a conomis plus d'un million en utilisant le
rseau Internet pour distribuer des documents. Mme pour les petites entreprises, l'Internet est
profitable pour la diffusion d'information avec des outils tels que Lotus Notes (Timmins, 1995).

L'intensit de la R&D
Selon Fichman (1999), l'intensit de la R&D dans une entreprise est corrle avec l'adoption de
l'innovation; ce qui parat vident et intuitif. Nanmoins ce lien n'a pas fait l'objet d'tudes
empiriques en tant que tel.

89

L'intensit des technologies de l'information et le taux de changement technique


Toujours selon Fichman (1999), l'intensit des technologies de l'information et le taux de
changement technique serait corrls aussi avec l'adoption de l'innovation. Ce lien non plus n'a pas
fait l'objet d'tudes empiriques en tant que telle.

Les caractristiques de l'environnement d'adoption du modle de Fishman ont t remplaces par


des lments propres au domaine public et qui semblent dcisives en matire d'adoption de
gouvernement en ligne; il s'agit notamment du cadre rglementaire et les lois qui est comme tel
un boulet au pied de certains M/O qui sont encourags revoir leur cadre rglementaire afin
d'effectuer un allgement administratif : la lourdeur lie au cadre rglementaire qui agit en frein
l'intgration des formulaires. Quant au niveau de concurrence et pression des autres M/O publics,
il est l'quivalent du niveau de pression de la concurrence dans le domaine public et peut tre un
moteur d'adoption des projets de gouvernement en ligne pour faire bonne figure sur la scne
politique.
H3 : L'environnement des M/O (avec ses caractristiques) a une influence positive sur
l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une
intgration inter-ministrielle.
Cette hypothse se dcline en l'nonc qui suit :
- Plus le M/O est dans un environnement marqu par l'imitation des autres M/O en adoption des
projets de PES et des portails intgrs, par un cadre juridique adapt la PES ou en modification
avec une bonne frquence d'implantation de la PES, plus cela incite le M/O adopter les portails
intgrs (l'innovation dans la prsente tude).

III-2-5- VARIABLE INDEPENDANTE 4 : Le systme de livraison de l'innovation


C'est le systme par lequel le processus d'implantation reoit un support et est gr pour une
innovation particulire (Leonard-Barton

1988). Plusieurs tudes ont tent d'analyser les

caractristiques d'une livraison efficace de systme. Parmi ces caractristiques, il y a: le degr du

90

support de la haute direction, et le degr de championisme ou action d'un champion en


technologie (Howell et Higgens 1990 ; Rai et Bajwa, 1997) ainsi que le niveau de formation et les
ressources investies dans l'apprentissage organisationnel (Raho et al, 1987).
Bien que toutes les technologies requirent certaines mesures d'apprentissage organisationnel
adopter, certaines tombent dans l'extrmit du continuum dans la demande qu'ils placent sur les
adopteurs pour les connaissances et les comptences. Ce type de technologie est dit tre sujet
des barrires de connaissance car la difficult d'acqurir la connaissance requise pour les dployer
cre une barrire la diffusion (Attewell, 1992). Des exemples d'innovations en technologies de
l'information sont sujets des barrires de connaissance incluant des technologies telles que les
systmes experts (Gill, 1995) et CASE (Computer-Aided Software Engineering) (Fichman et
Kemerer, 1999).
Les barrires de connaissance ont des implications importantes pour la diffusion de l'innovation et
son assimilation.
Sur un niveau macro de diffusion, il est suggr que les vendeurs et autres institutions du ct de
l'offre, au lieu de focuser sur la communication de l'existence de l'innovation et de ses bnfices
doivent tourner leur attention vers le dveloppement de mcanismes qui baissent activement les
barrires de connaissance travers le temps (Attewell, 1992).
Les exemples de ce type incluent :
- La consultation et les firmes de service qui se spcialisent dans l'accumulation et la
dissmination du savoir-faire technique ;
- Les relations d'offreur et de demandeur

qui vont aller au del de la vente pour inclure la

formation intensive, le partage de technologie et le sponsoring des groupes d'utilisateurs de


la technologie ;
- Les nouveaux services qui permettent une utilisation indirecte de l'innovation (via l'impartition)
et;
- La standardisation de la technologie et la simplification (Attewell, 1992).

91

Au niveau micro, les organisations qui sont plus aptes effectuer un apprentissage organisationnel
seront plus aptes tre l'avant-garde de l'adoption et de l'assimilation. Les caractristiques de
telles organisations doivent inclure :
-

Les conomies d'chelle lies l'apprentissage;


L'apprentissage individuel et en particulier la faon dont la nature des expriences avec une
technologie peuvent affecter les perceptions (Carlson et Zmud, 1999).

Finalement, les barrires de connaissance suggrent que les organisations doivent tre prpares
investir dans des mcanismes afin de faciliter l'acquisition de connaissances durant le processus
d'assimilation. De tels mcanismes incluent les rgimes intensifs de learning by doing

ou de

systmes qui ne sont pas de production (Fichman et Kemerer, 1997). Certains mentors ont pris de
l'importance en dveloppant un nouveau type de consultation qui fait la promotion active de
l'apprentissage organisationnel en tant que part de sa mission de consultation (Fichman et Kemerer,
1997); l'utilisation du prototypage et de la simulation (Chew et al, 1991) et la participation dans les
joint ventures d'apprentissage conjoint (Kogut, 1988; Pennings et Harianto, 1992). Ces barrires de
connaissances reprsentent une dimension difficile mesurer et qui est souvent apprhende par le
biais d'tudes de cas sur l'adoption d'une technologie en particulier. Cette dimension a aussi t
carte.

Le systme de livraison de l'innovation est le systme par lequel le processus d'implantation reoit
un support et est gr pour une innovation particulire (Leonard-Barton 1988). Plusieurs tudes ont
tent d'analyser les caractristiques d'une livraison efficace de systme. Parmi ces caractristiques, il
y a: le degr du support de la haute direction, et le degr de championisme ou action d'un
champion en technologie (Howell et Higgens 1990; Rai et Bajwa, 1997) ainsi que le niveau de
formation et les ressources investies dans l'apprentissage organisationnel (Raho et al, 1987). Bien
que toutes les technologies requirent certaines mesures d'apprentissage organisationnel adopter,
certaines tombent dans l'extrmit du continuum dans la demande qu'ils placent sur les
adopteurs pour les connaissances et les comptences. Ce type de technologie est dit tre sujet
des barrires de connaissance car la difficult d'acqurir la connaissance requise pour les dployer
cre une barrire la diffusion (Attewell, 1992). Des exemples d'innovations en technologies de
l'information sont sujets des barrires de connaissance incluant des technologies telles que les

92

systmes experts (Gill, 1995) et CASE (Computer-Aided Software Engineering) (Fichman et


Kemerer, 1999). Les barrires de connaissances ont des implications importantes pour la diffusion de
l'innovation et son assimilation. Sur un niveau macroscopique de diffusion, il est suggr que les
vendeurs et autres institutions du ct de l'offre, au lieu de se concentrer sur la communication de
l'existence de l'innovation et de ses bnfices doivent tourner leur attention vers le dveloppement de
mcanismes qui baissent activement les barrires de connaissance travers le temps (Attewell, 1992).
Au niveau microscopique, les organisations qui sont plus aptes effectuer un apprentissage
organisationnel seront plus aptes tre l'avant-garde de l'adoption et de l'assimilation. Les
caractristiques

de telles

organisations

doivent

inclure

les conomies

d'chelle lies

l'apprentissage; l'apprentissage individuel et en particulier la faon dont la nature des expriences


avec une technologie peuvent affecter les perceptions (Carlson et Zmud, 1999). Finalement, les
barrires de connaissance suggrent que les organisations doivent tre prpares investir dans des
mcanismes afin de faciliter l'acquisition de connaissances durant le processus d'assimilation. De tels
mcanismes incluent les rgimes intensifs de learning by doing ou de systmes qui ne sont pas de
production (Fichman et Kemerer, 1997). Certains mentors ont pris de l'importance en dveloppant un
nouveau type de consultation qui fait la promotion active de l'apprentissage organisationnel en tant
que part de sa mission de consultation (Fichman et Kemerer, 1997); l'utilisation du prototypage et de
la simulation (Chew et al 1991) et la participation dans les joint ventures d'apprentissage conjoint
(Kogut, 1988; Pennings et Harianto, 1992). Ces barrires de connaissances reprsentent une
dimension difficile mesurer et qui est souvent apprhende par le biais d'tudes de cas sur
l'adoption d'une technologie en particulier. Cette dimension a aussi t carte.

De tous ces lments, dcoule l'hypothse ci-dessous :


H4 : Le systme de livraison des projets de gouvernement en ligne (avec ses caractristiques) a
une influence positive sur l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en
ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle.
Cette hypothse se dcline en l'nonc qui suit :
Plus le systme de livraison de l'innovation qu'est le portail intgr au M/O a une forte masse
salariale, un modle de portail intgr pertinent, une formation dans les portails intgrs, une

93

influence du champion pour les portails intgrs, un support de la Direction pour les portails intgrs
et un fort investissement en dollars dans la formation PES et plus le M/O sera enclin adopter
l'innovation qu'est le portail intgr.

III-2-6- VARIABLE DEPENDANTE : Adoption de l'innovation


La mesure de Zmud et al 1987 a t retenue selon laquelle il y aurait six (6) phases dans l'adoption
de l'innovation et plus spcifiquement des applications en technologies de l'information car la
variable innovation a toujours t vu comme un continuum et non pas comme une variable binaire
avec une valeur adopt ou non adopt; il s'agit de :
1. La phase d'initiation : une premire phase de prise de contact avec l'innovation dans laquelle
on se rend compte que l'innovation irait bien avec le contexte organisationnel (constitue un
bon fit ).
2. La phase d'adoption : marque la prise de dcision d'investir des ressources pour faciliter
l'effort d'implantation de l'innovation. Cette phase comprend deux (2) lments :
-

L'acceptation officielle : qui marque le moment o l'organisation a officiellement


accept l'innovation.

L'investissement en ressources : c'est le moment o le M/O engage des ressources


humaines, financires et matrielles pour acqurir l'innovation.

3. La phase d'adaptation : c'est la phase laquelle l'innovation est dveloppe, installe et


maintenue. Les procdures sont conues, rvises et maintenues. Les membres de
l'organisation suivent de la formation en vue d'utiliser l'innovation en question.
4. La phase d'acceptation : les membres de l'organisation s'impliquent davantage dans
l'utilisation de l'innovation.
5. La phase de routinisation : l'utilisation de l'innovation est formellement intgre dans les
pratiques quotidiennes.

94

6. La phase d'infusion : l'efficacit de l'organisation s'accrot suite l'utilisation de l'application


de faon intgre de sorte offrir un support plusieurs niveaux organisationnels et
diffrentes tches.

Donc il est possible d'avancer que l'adoption se situe aprs l'initiation qui est la premire prise de
contact avec l'innovation et avant l'adoption puis l'implantation. Elle est accompagne souvent de
l'acte d'acquisition du nouveau produit ou de la mise en uvre planifie du nouveau processus. Cette
variable nominale sera donc dans notre contexte marqu par l'acceptation officielle des portails
transversaux ou guichets uniques intgrs par le M/O questionn. Des guichets qui permettent
l'interaction avec le citoyen qui ne voit plus les rouages administratifs mais un interlocuteur
gouvernemental unique (plusieurs M/O qui communiquent entre eux). Cet interlocuteur prsente une
procdure uniforme. L'adoption est donc l'adhsion par chaque M/O au modle de gouvernement en
ligne transversal et donc concrtement une fusion de ses formulaires administratifs avec ceux des
autres M/O complmentaires. Ainsi, les silos administratifs sont annihils au profit d'un
gouvernement en ligne et d'une transformation dans le domaine public: c'est le stade quatre (4) du
groupe Gartner de pleine maturit du gouvernement en ligne.
Force est de constater qu'il existe plusieurs tudes qui ont mis en valeur des liens entre plusieurs
autres dimensions, parmi elles, certaines ont t slectionnes pour lesquels un lien immdiat est
visible avec le domaine public (selon les tudes recenses dans ce domaine).

Pour rsumer la variable dpendante, l'adoption de l'innovation, ce qui a t retenu, ce sont les
phases qui ont t dcrites prcdemment: l'initiation, l'adoption (qui comprend l'acceptation
officielle et l'investissement en ressources), l'adaptation, l'acceptation, la routinisation et enfin
l'infusion. En gouvernement en ligne, l'adoption de ladite innovation est donc l'adhsion par chaque
M/O au modle de gouvernement en ligne transversal et donc concrtement une fusion de ses
formulaires administratifs avec ceux des autres M/O complmentaires. Cette variable permettra de
placer chaque M/O sur le continuum de l'adoption des projets transversaux de portail intgrs
pour la prestation de services. Il s'agira de savoir quelle tape le M/O a franchie et lesquelles il lui
reste franchir.

95

HI-3- ADAPTATIONS APPORTEES AU MODELE RECONSTITUE ISSU DES THEORIES


D'ADOPTION DE L'INNOVATION
Vous trouverez ci-dessous, un extrait du modle de Fichman (1999) qui porte sur l'adoption de
l'innovation en gnral suivi du modle de recherche qui comporte plusieurs lments communs avec
des ajouts et suppressions en vue d'tre adapt au domaine spcifique des projets transversaux de
gouvernement en ligne. Le modle de recherche est innovateur car, devant la pnurie de modles en
gouvernement en ligne, il a d remonter en amont pour tenter d'expliquer l'adoption de projets
transversaux dans ce domaine pris comme des innovations. H utilise le modle de Fichman pr-cit
mais a t adapt au domaine du gouvernement en ligne comme cas en aval d'application. C'est
donc un raisonnement thorique qui a conduit notre tude.
En effet, il est issu de la thorie d'adoption de l'innovation et apporte des dimensions intressantes
certes mais qui ne sont ni toujours adaptables au contexte de gouvernement en ligne ni cohrentes
avec le type d'tude mener (tude empirique). Ainsi, tel que vu en dcrivant les variables et les
hypothses, plusieurs dimensions et-ou caractristiques ont t supprimes. De plus, certains
lments ont t ajouts en vue de demeurer fidles au domaine public et des dimensions qui lui sont
propres. Les lments ajouts sont bien entendu issus de la revue de littrature prsente en section 2
sur le gouvernement en ligne mais aussi de l'exprience sur le terrain du gouvernement en ligne et
dans une moindre mesure de la prestation lectronique de services.
III-3-1-VARIABLE INDPENDANTE 1. Technologie
III-3-1-1- Caractristiques communes
La compatibilit;
La complexit;
Ces caractristiques semblent s'adapter toute innovation, que ce soit du gouvernement en ligne ou
autre.

96

IH-3-1-2. Caractristiques supprimes


L'avantage comparatif
Cette variable ne semble pas adquate pour le domaine public qui ne vit pas proprement parler de
comptition (telle que dfinie dans le domaine des entreprises prives). Elle a donc t remplace par
une notion plus approprie au domaine tudi : celle de qualit de service.
L'observabilit
Dans le cas du gouvernement en ligne, cette caractristique est peu intressante car observer des gens
faire du gouvernement en ligne ne parat ni pertinent ni faisable.
La mise l'essai triability
La mise l'essai triability a t limine car bien que s'appliquant n'importe quelle
technologie, le gouvernement en ligne ne peut pas tre mis l'essai, il est soit introduit dans
l'organisme public soit il ne l'est pas.

97

oc

5
&

X
3
0)

OJ

i gs

2 n

111

C DJ

P a

ss

ro

O < O O 2
T- C M C O TJ- IO

5 e

IU CL

si
m} T

t.
3
S

I?E u

co

r r c m.
o o o E
o. d e m

ation de 1'
ue du sup
je du sup
de promc
de stand
nologie

go

bservabilit
i/antage compa rat
ompatibilit
omplexit
ise l'essai tria

o
S
o- 1

"3 "g "g S g


4s| | S
? c?i2
ceLULU o

T CM CO *

IO

E
u

-o
Jj
T!
C

c
es
E

o
z

UJ

o
z

o
ca

<

_j
UJ

UJ

E
UJ

CO
>
CO

c
o

s
~o

"a

1*

c E

era

egr de siupport de la
egr de i championis
iveau de formation
essources investies e
apprentis sage organis
lodle d'ilnplantation

z
o

QDZt:
TJ

o
s
c

c\i CO *

m)
m-

IO

e
<n

il

UJ

>
Z

UJ

SS

V
UJ
'

NVIRON NEMEN

i5

\ ^k

'

^^^.^^

C
(C
D
C
OJ

TJ
1

>

t n
n
C
^ r

S
c

L 3

5
?

2
Z
a

>

zS oz

;^ > s vJ

OOtO
O Z UJ
UJZS
QC0

o>

O
5

2
| |

1 |

<
<

ca
z
O

Cm

o "

OJ

t z

r^ CN

S
B

>

UJ
K

a
a r

rmZ
< tr

E5
1

z j
< n

s
5

>

s<
tz
o

8
0
Iz
U

^ m

iW

i i
C O)

1s

Uj Q.

0)

Qualit de servie
Compatibilit
Complexit
Risquescurit

ION
TE

ratn

y
C9

Oi CO TT

-rr

a
cs

T3

S
o

r i Ut'

f
s
c

3
C

11

S
-S
_S

X
3
IB

OJ

-o
1 1

e
o
a.
c

"S

rOJ

2 C3

0)

"S

> ^ UJ

ix
II

ii
<

>

et

O Q

o o o
CO

3
O

o
v
O
3u

2
D.O
U|0
Q ca
z a.

u
o

T!

5 5 tr

ii
C

x<a5

111

OJ

D. O
UJ O
Q ca
Z 0.
OL.

IULZ

>W

SEca
mJ Km UJ

UJ p

\
r

able ind penda

20.
UJ ~

C N =CO

ROJET STRANSVE RSAUX


MMEC AS PARTIC JLIERS
MINI STRES ET ORGAN

UJ <

DJETS TF
ME CAS
MINIST

5
|
UJ 3

w i
<

Ot
putation de l'offreur
tendue du support mark eting
tendue du support de R<
egr de promotion
egr de standardis ation del
technologie

STME
DEL'I

arlable

? S I \

des

dpe
4
ELIV
OVA

E
UJ
z

!n matir

S
<
2
c
oc t

01 E T3
"O .<_> x o
c
B
r s;
OJro3
ro=
cr

Zco
UJ
1 UJ
1

DEGOUV
DNNOVA
ISMES

\V :
\\

.es
ir tn

aille de l'organisati
iveau d'exprience
te PES
aractristiques per
eaders et force de
apacit de finance
ulture en silo

a>
o
c OT z

Cadre rglementaire
Niveau concurrence
res ministres et org
Intensi t des T. 1 et t
chang ement techni

(0 3
(0 Q .
OJ

> >

0J

U
-C
-t
m.

mt

JS
m)

m.

/4J
T!
S

or.ni tu o a
T^

o i CO * f I O

et

03 '

cr^

III-3-1-3. Caractristiques ajoutes


Le risque-la scurit
Bien que Fichman (1999) n'ait pas abord cette dimension, elle a t introduite car l'un des
freins les plus importants au gouvernement en ligne n'est autre que le manque de scurit et
de confidentialit notamment sur Internet (Bhimani 1996; Cockburn et Wilson, 1996; Quelch
et Klein 1996). De plus, cette proccupation est tel que vu dans la section 2 sur le
gouvernement en ligne au cur des proccupations des gouvernements (exemple: mise en
place d'une infrastructure cls publiques gouvernementale au Qubec).

La qualit de service
Cette caractristique est centrale dans le domaine public et une technologie qui ne permet pas
d'amliorer la qualit de service dans le domaine public n'est pas digne d'intrt. Tel
qu'abord dans la revue de littrature sur le gouvernement en ligne la prestation lectronique
de services est une notion centrale et vise amliorer l'accs aux services gouvernementaux,
le temps rponse et donc cela aboutit un allgement administratif.
III-3-2- VARIABLE MODRATRICE du lien entre la technologie et l'adoption de
l'innovation : Institutions facilitantes
Toutes les caractristiques de cette variable ont t retenues car s'appliquant tout domaine
(notamment au domaine public) et ce sont les suivantes :
1. Rputation de l'offreur ;
2. tendue du support marketing ;
3. tendue du support de R&D ;
4. Degr de promotion ;
5. Degr de standardisation de la technologie.

III-3-3- VARIABLE INDEPENDANTE 2 : Contexte organisationnel du M/O


IH-3-3-1- Caractristiques communes
La caractristique suivante a t garde car elle semble s'adapter n'importe quelle
organisation mme si elle est du domaine public : la taille organisationnelle .
Les caractristiques personnelles des leaders et de la force de travail dans l'organisation ont
t conserves car cette dimension est d'autant plus importante dans le domaine public que les
orientations mmes en matire de gouvernement en ligne sont propres chaque dirigeant et
son style de leadership. De plus, tel que dcrit dans la section gouvernement en ligne,
l'orientation depuis 2002 du gouvernement du Qubec est de donner une plus grande marge
de manuvre aux M/O, donc par ricochet son quipe de direction qui devient imputable au
niveau des rsultats.
III-3-3-2- Caractristiques supprimes

Les caractristiques de l'environnement de communication n'ont pas t prises en compte


car le domaine public a son propre canal de communication ainsi faire varier
l'environnement de communication ne semble pas digne d'intrt.
Les autres caractristiques organisationnelles (centralisation et formalisme) ont t
supprimes car elles ne sont pas propres au domaine public et alourdissent le construit et
seront remplaces par des lments plus cibls tels que: le niveau d'exprience du M/O en
prestation lectronique de services, la capacit d'autofinancement et la culture en silo .
IH-3-3-3- Caractristiques ajoutes
La revue de littrature sur le gouvernement en ligne force ajouter trois (3) dimensions
primordiales dans le domaine public et ce sont :

101

Le niveau d'exprience du M/O en matire de prestation lectronique de services (PES)


semble pouvoir favoriser l'adoption de projets de gouvernement en ligne (cf. section
gouvernement en ligne 2.2);

La capacit de financement qui est le principal frein relev (cf. section gouvernement en
ligne 2.2);

Notre connaissance d'un terrain de projet transversal de gouvernement en ligne qui require
une intgration inter-ministrielle (portail de dmarrage d'entreprise) incite ajouter la
dimension suivante :
-

La culture en silo. Cette dimension est digne d'intrt dans ce contexte car la culture en
silo est un frein l'adoption des projets de gouvernement en ligne intgrs et
transversaux. En effet, mettre en place ce portail global revient pour chaque M/O aller
au del de sa structure ministrielle en vue de collaborer. Cela n'est pas envisageable dans
un M/O o la culture en silo est prsente car ce M/O aura tendance raisonner dans sa
structure et ne pourra pas transcender cette dernire.

III-3-4- VARIABLE INDEPENDANTE 3 : Environnement d'adoption


III-3-4-1. Caractristiques communes
L'intensit des TJ. et le taux de changement technique semblent communs aux
environnements privs et publics.
III-3-4- 2. Caractristiques supprimes
Les lments ci-dessous propres un environnement concurrentiel ne semblent pas cohrents
avec le domaine public et donc ont t supprims.
-

Le degr de concentration de l'industrie est non applicable au secteur public.

L'intensit de la R&D est aussi non applicable au secteur public.

Le niveau de pression de la concurrence: bien que non applicable directement au secteur


public mais quoique l'on pense, les M/O sont en concurrence entre eux ; cette

102

caractristique

sera

donc

remplace

par

la caractristique concurrence

inter-

ministrielle .
-

La profitabilit-sant financire : non applicable au secteur public priori mais la notion


d'auto-financement commence prendre de l'ampleur avec la loi 82.

III-3-4- 3. Caractristiques ajoutes


Les caractristiques de l'environnement supprimes ont t remplaces par des lments
propres au domaine public et qui semblent dcisives en matire d'adoption de gouvernement
en ligne; il s'agit notamment des lments ci-dessous:
Le cadre rglementaire et les lois est comme un boulet au pied de certains M/O
qui sont encourags revoir leur cadre rglementaire afin d'effectuer un allgement
administratif : la lourdeur lie au cadre rglementaire agit en frein l'intgration des
formulaires;
- Niveau de concurrence et pression des autres M/O publics est l'quivalent du niveau
de pression de la concurrence dans le domaine public, il peut tre un moteur
d'adoption des projets de gouvernement en ligne pour faire bonne figure sur la
scne politique.

III-3-5- VARIABLE INDPENDANTE 4 : Le systme de livraison de l'innovation


Toutes les caractristiques de cette variable ont t utilises car elles valent quelque soit le
domaine (priv ou public) pour expliquer la livraison d'une innovation que ce soit du
gouvernement en ligne ou autre chose puisque lis d'abord et avant tout l'innovation. Ces
lments s'noncent comme suit :
- Le degr de support de la haute direction;
- Le degr de championisme ;
- Le niveau de formation;
- Les ressources investies en apprentissage organisationnel;
- Le modle d'implantation.

103

III-3-6- VARIABLE DEPENDANTE : Adoption de l'innovation


Dans le cas d'adoption de gouvernement en ligne, il a t dcid d'utiliser la mesure de
Fichman et Zmud 1999 selon lequel il y aurait six (6) phases dans l'adoption de l'innovation:
la phase 1 d'initiation-intention, la phase 2 d'adoption, la phase 3 d'acceptation officielle et
d'investissement en ressources, la phase 3 d'implantation de l'innovation au sein de
l'organisation, la phase 4 d'adaptation de l'innovation dans l'organisation et de la formation,
la phase 5 de routinisation et la phase 6 d'infusion.
Cette variable permettra de placer chaque M/O sur le continuum de l'adoption des projets
transversaux de portail intgrs pour la prestation de services. D s'agira de savoir quelle tape
le M/O a franchi et lesquelles il lui reste franchir.

104

IV. La mthodologie et les mesures de recherche

105

rV-1- LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE


L'approche choisie pour effectuer cette tude est celle dite hypothtico-dductive ou encore
celle plus connue sous le nom de mthode quantitative. La stratgie de recherche sera nonexprimentale et se fera par le biais d'une enqute base sur un questionnaire.
Les questionnaires ont t envoys tous les M/O du Qubec en vue de connatre leur
niveau les freins et moteurs d'adoption de projets transversaux de gouvernement en ligne
(changement d'adresse, dmarrage d'entreprises etc.). Pour certains M/O, les questionnaires
ont t administrs en personne.
Au niveau du choix des rpondants, ce sont les pilotes des M/O qui ont t retenus et tout
autre intervenant ayant un rle de dcision dans le Ministre et dsirant participer l'tude
tels que les directeurs des dpartements des technologies de l'information dans le M/O.
Il est possible d'tre sceptique face aux rsultats des tudes d'adoption de la prestation
lectronique de services qui utilisent comme canal de rcolte d'information l'objet de leur
tude, soit le Web. Il faut viter le biais de ce filtre car Internet est l'un des outils majeurs du
commerce lectronique. En effet, il est tout aussi intressant d'avoir des rpondants qui n'ont
pas d'application de prestation lectronique de services que ceux qui en ont pour viter de
n'avoir qu'un "versant de la mdaille" (les moteurs d'adoption) et pas l'autre (les freins
l'adoption). Il est intressant d'avoir l'avis de ceux qui sont contre le passage aux projets de
guichet unique transversal de services intgrs ou du moins rticents et ceux qui sont pour. La
richesse des donnes rside dans cette palette complte de positions quant l'adoption de
cette innovation qu'est un projet de gouvernement en ligne transversal ncessitant une
intgration inter-ministrielle.

IV-2- LISTE DES M/O SELECTIONNES POUR L'ETUDE EMPIRIQUE


La liste des principaux les M/O du Qubec (au nombre de 214) en annexe 5.

106

IV-3- LES MESURES


IV-3-1- Le pr-test
Avant d'utiliser le questionnaire comme outil de collecte de donnes, il faut s'assurer de sa
capacit capturer l'information requise ainsi que sa fidlit au modle de recherche. Pour ce
faire, plusieurs auteurs prconisent de tester le questionnaire afin de le soumettre valuation
surtout au niveau de la capacit des rpondants le comprendre et bien le remplir (Aubert,
Rivard et Patry, 1994). Le pr-test selon Zmud et al 1991 (cit dans Aubert, Rivard et Patry,
1994) est une valuation de la perception des individus concernant la qualit de l'instrument
de mesure. Plusieurs pr-tests du questionnaire ont t effectus avec des pilotes des M/O du
portail Entreprises dont un notamment avec le pilote de l'ancien IGIF (Inspecteur Gnral des
Institutions Financires) actuel REQ (Registraire des Entreprises du Qubec) membre actif du
Comit initial du portail Entreprises du Qubec, membre trs actif et fascin par le projet et
par la prsente tude et friand des rsultats.

IV-3-2- Le questionnaire
Chaque mesure retenue pour dcrire les variables du modle est value par des outils
d'identification (questions). Le tableau 3 ci-dessous montre que toutes les mesures issues
directement du modle d'adoption de l'innovation ont des indicateurs valids et fiables; par
contre pour les mesures ajoutes et spcifiques au gouvernement en ligne (hormis la scurit
qui est une proccupation courante dans bien des tudes), les indicateurs de la revue de
littrature pragmatique sur le gouvernement en ligne ont t dduits (il s'agit de rapports tels
que le rapport Gautrin 2004 ou autres analyses faites au CEFRIO ainsi que des pr-tests du
questionnaire qui ont permis d'ajouter des lments de mesures spcifiques au domaine
d'tude).

107

Quant l'chelle de mesure, chacun des indicateurs sera valu au moyen d'une chelle de
Likert ordinale cinq (5) points ( fortement en dsaccord , en dsaccord , neutre ,
en accord et fortement en accord auxquels sera attribue une valeur numrique
croissante allant de 1 5 (cf. questionnaire en annexe 6).
Tableau 2. Tableau rcapitulatif des mesures des variables et des questions associes (spcifiques aux
projets transversaux de portails de guichets uniques virtuels de services intgrs).
Indicateur : Questions spcifiques l'adoption des portails
Mesures retenues
Source
transversaux (projets de guichets uniques virtuels de services
intgrs)

Variable : TECHNOLOGIE
Qualit de service lie
Accs
Temps rponse
Allgement
administratif

Rapport Lemaire

La compatibilit

Rogers 1995

La complexit

Rogers 1995
Fichman et
Kemerer 1997

La scurit

Bhimani 1996,
Cockburn et
Wilson, 1996;
Quelch et Klein
1996; Rhee et
Riggins 1997.
Bauer (1960),
Webster (1969)
et Ostlund
(1974);
Sims 1995,
Resnick (1995);
Lyons (1995);
Kennedy et
Dietsch(1995);
Zwass (1998);
Noglows (1995);
Backhouse(1998)
; Levine (2000)

1. Le passage de votre site Web ministriel vers un portail


transactionnel de services intgrs amliorera la qualit de service aux
citoyens
1.1. Le passage de votre site Web ministriel vers un portail
transactionnel de services intgrs amliorera l'accs au site Web
1.2. Le passage de votre site Web ministriel vers un portail
transactionnel de services intgrs amliorera le temps rponse au
traitement de la demande de l'entrepreneur
1.3. Le passage de votre site Web ministriel vers un portail
transactionnel de services intgrs permettra un allgement
administratif
Les projets de portails transversaux services intgrs vous semblent
compatibles avec les projets de PES dans votre M/O
Mettez une note allant de 0 5 pour qualifier le degr de
c
complexit des portails horizontaux (exemples: portail
en entreprises, portail de changement d'adresses)
Les portails horizontaux intgrs vous paraissent scuritaires
(exemples: portail entreprises, portail de changement d'adresses)
Les portails horizontaux intgrs vous semblent garantir :
1. L'intgrit de l'information transmise par les clients
2. L'intgralit de l'information transmise par les clients
3. La confidentialit de l'information transmise par les clients
4. La non-rpudiation de l'information transmise par les clients

Variable : ORGANISATION

108

Mesures retenues

Source

Indicateur : Questions spcifiques l'adoption des portails


transversaux (projets de guichets uniques virtuels de services
intgrs)
1. Nombre d'employs dans le M/O
Taille de l'organisation Tornatzky et
Fleisher, 1990
2. Nombre de directions dans le M/O
1. Nombre de projets de prestation lectronique de services pour le
Niveau d'exprience du Etudes de cas
domaine public, M/O
M/O en matire de
prestation lectronique rapports du
2. Nombre d'annes depuis le dbut du premier projet PES
CEFRIO
de services
3. Montant affect la PES cette anne
4. Pourcentage que reprsente l'effectif affect cette anne aux projets
de prestation lectronique de services par rapport l'effectif global
Adapt
de
1. Niveau de scolarisation de l'quipe de direction (ventilation en
Caractristiques
personnelles des leaders Damanpour 1991 pourcentage):
et force de travail
De niveau collgial
De niveau universitaire premier cycle
De niveau universitaire deuxime cycle ou troisime cycle
2. Degr de matrise des Technologies de l'Information par l'quipe
de direction
3. Rceptivit au changement de l'quipe de direction
Etudes de cas
1. Capacit de financement pour effectuer les projets futurs de
Capacit de
domaine public, prestation lectronique de services suffisante
financement
rapports du
CEFRIO
Culture en silo
Articles domaine Prfrence pour les guichets virtuels uniques intgrant plusieurs
public
services (par opposition la vue en silos verticale formulaire par
tudes de cas
formulaire et ministre par ministre)
domaine public

Variable : ENVIRONNEMENT
Lois et cadre
rglementaire

Articles domaine
public
tudes de cas
domaine public

Niveau de pression des


autres M/O publics

Articles domaine
public
tudes de cas
domaine public

Taux de changement
technique

Fichman, 1999

1. Cadre juridique gnral (lois porte gnrale) et spcifique (lois et


rglements propres au M/O) adapt au processus de prestation
lectronique de services, actuel et/ou futur
2. Prsence de rflexions internes visant modifier ces rglements ou
lois (ex: suite un avis juridique interne) afin de permettre la
prestation lectronique de services
1. Projets de prestation lectronique de services dans les autres M/O
qui incitent adopter la prestation lectronique de services
2. Projets de prestation lectronique de services dans les autres M/O
qui incitent adopter les projets de guichets virtuels uniques intgrant
plusieurs services
Frquence d'implantation des projets de changement technique dans le
M/O parat adquate dans le M/O

Variable : SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION


Degr de support de la
haute direction

Barton, 1988;
Howell et

Degr de support de la haute direction suffisant pour intgrer les


projets de guichets virtuels uniques intgrs

109

Mesures retenues

Source

Degr de
championisme
Niveau de formation

Higgens, 1990;
Rai et Bajwa,
1997; Raho et al,
1987; Roberston
et Gatignon,
1986; Lonard
Barton, 1988.

Ressources investies en
apprentissage
organisationnel

Modle d'implantation

Indicateur : Questions spcifiques l'adoption des portails


transversaux (projets de guichets uniques virtuels de services
intgrs)
Pilote ou champion des projets de guichets virtuels uniques intgrs .
qui a une influence majeure concernant ce projet
Formation donne concernant les projets de guichets virtuels uniques
intgrs suffisante pour l'intgration dans le M/O
1. Montant investi annuellement en formation concernant la prestation
lectronique de services jug suffisant
2. Nombre de ressources affectes la formation concernant la
prestation lectronique de services reprsente :
% de
l'effectif total
Modle d'implantation courant dans le M/O pertinent pour intgrer le
projet de portail guichet unique virtuel de services intgrs

Variable : ORGANISATION FACILITANTE


Rputation de l'offreur
Etendue du support
marketing
Etendue du support de
R&D
Degr de promotion

Eveland et
Tornatzky, 1990;
King et al, 1994;
Robertson et
Gatignon, 1986;
Swanson et
Ramiller, 1997.

Degr de
standardisation de la
technologie

Rputation de l'organisation externe qui a conu le portail guichet


unique virtuel de services intgrs
Support marketing de l'organisation externe qui a conu le portail
guichet unique virtuel de services intgrs
Support de R&D de l'organisation externe qui a conu le portail
guichet unique virtuel de services intgrs
Degr de promotion effectue par l'organisation externe qui a conu le
portail guichet unique virtuel de services intgrs
Technologie Web qui sera adopte par le portail guichet unique virtuel
de services intgrs est standardise

Variable : ADOPTION DE L'INNOVATION


Phase 1 6

Adapt de Zmud
etal 1987

1. Initiation-intention d'adopter : le M/O a l'intention d'accepter de


participer aux projets de portails guichets uniques virtuels intgrs
2. Adoption
- Acceptation officielle : le M/O a officiellement accept l'architecture
de formulaire intgr
- Investissement en ressources : le M/O a engag des ressources
humaines, financires et matrielles pour concevoir le guichet unique
virtuel de services intgrs
3. Implantation : le M/O a implant l'architecture de formulaire
intgr (guichet virtuel de services intgrs)
4. Adaptation-formation : le M/O a effectu de la formation
l'architecture de formulaire intgr
5. Routinisation : le M/O a intgr les spcifications de
l'architecture de formulaire intgr dans ses processus de travail
quotidiens
6. Infusion : le M/O a amlior son efficacit suite l'utilisation
de l'architecture de formulaire intgr (guichet virtuel unique) de sorte
offrir un support plusieurs niveaux organisationnels et diffrentes
tches

110

IV-3-3- La collecte de donnes


IV-3-3-1- La triangulation des mthodes de collecte de donnes
Pour les tudes de cas, il parat intressant de collecter de l'information de diverses sources et
avec diffrentes mthodes autant que possible. Dans la prsente tude, les sources de collecte
de donnes sont constitues :
Des questionnaires envoys aux dcideurs par la poste ou par tlcopieur;
Des questionnaires administrs en personne lors d'entrevues avec le pilote de chaque
M/O;
Les questionnaires ont t identifis en vue d'viter le ddoublement des sources (un mme
rpondant qui remplit le questionnaire deux (2) fois).
IV-3-3-2- La collecte de donnes
La phase de collecte des donnes a dur six (6) mois de septembre 2004 fvrier 2005; ce fut
long et ardu du fait des proccupations de confidentialit et de l'aspect fortement politique de
la recherche (gouvernement en ligne et de surcroit projets transversaux hautement prconiss
au niveau politique et le rapport Gautrin 2004 notamment) et ce mme s'il y avait un contact
direct avec les pilotes en charge de projets transversaux de 36 M/O (dans le cadre de l'actuel
portail Entreprises). Les rpondants ont t trs rticents rpondre au questionnaire envoy
par courriel et par la poste; seuls 63 d'entre eux l'ont fait aprs maintes relances. D a fallu
administrer en personne 57 questionnaires dans les M/O. Ont t obtenus de peine et de
misre 115 questionnaires de rpondants de qualit (=120-5) en ce que le pilote de la PES
est celui qui remplissait le questionnaire et non pas n'importe qui dans le M/O. Cette
dimension semble toujours majeure et cinq (5) questionnaires ont t carts pour lesquels les
rponses taient incompltes ou incohrentes (mme rponse partout). Le nerf de guerre
de cette tude tant la dcision mme d'adopter ou non les projets transversaux de portail
intgrs, l'unit de mesure tant le M/O qui dcide ou non de participer la dcision
d'adopter ou non les projets de PES transversaux qui rclament de l'intgration, il devenait
primordial d'avoir le bon interlocuteur impliqu dans ce genre de dcision. C'est pour cela
que la phase de collecte de donnes a t prcde par une phase d'identification des joueurs
111

dans les M/O soit les pilotes formellement dsigns ou champions informels connus dans
les projets de PES. E est signaler qu'une lettre de respect de l'thique en recherche a t
prsente et que les rpondants ont tenu avoir les rsultats de l'tude mais sans jamais
consentir ce que leur dcision (car ils parlent au nom du M/O selon ce qu'ils en connaissent
et au meilleur de leurs connaissances) soit associes au M/O. Donc les rsultats ne
dsigneront en aucun cas tel ou tel M/O car ensuite le ou les pilote(s) est (sont) assez ais(s)
identifier. Vous comprendrez qu'un pilote anti-adoption de projets transversaux de
portails intgrs si la mode depuis le rapport Gautrin 2004 notamment, pourrait tre mal
vu par ses pairs. Donc il fut choisi de garder cet anonymat afin de garantir la grande
sincrit des rponses qui demeurent globales et dilues dans un tout qui reflte l'tat de
situation peru au sein des M/O au Qubec.
IV-3-4- L'analyse de donnes
Pour cette tude quantitative, un questionnaire a t rempli par rpondant dans chaque M/O
public. L'analyse des donnes a t effectue l'aide de SPSS et de PLS GRAPH.
PLS est une technique de modlisation d'quation structurale (Structural Equation Modeling).
Parmi les principaux bnfices de la modlisation d'quation structurale se trouve la
possibilit de pouvoir estimer simultanment la composante structurale (path model) et la
composante de mesure (factor model) c'est--dire le lien entre les variables et les liens entre la
variable et les mesures qui la dcrivent (Fornell et Bookstein, 1982, Fornell et Larcker, 1981,
Hayduck, 1987, Loehlin, 1992; cits dans Fillion et al 2002).
La procdure PLS commence gagner de l'intrt et tre utilise dans la recherche en
systme d'information depuis plusieurs annes dj du fait de sa capacit modliser des
construits latents sous des conditions de non normalit et sur des chantillons de petite taille
(Chin, 1998 cit par Limayem et al 2001). tant donn que PLS est bas sur des techniques de
modlisation par quations, PLS est similaire la rgression mais modlis simultanment la
composante structurale (path model) et la composante de mesure (factor model). Au lieu de
prendre pour acquis des poids gaux pour chaque indicateur d'une chelle, l'algorithme de

112

PLS permet chaque indicateur de varier selon le degr auquel il contribue dans le score de la
variable latente. Ainsi les indicateurs avec une faible relation au construit latent se voient
attribuer de faibles poids. Dans ce sens, PLS est prfrable aux techniques telles que la
rgression qui prend pour acquis l'absence d'erreur de mesure. Fichman et Kemerer (1997)
dcrivent l'algorithme de PLS tel que travaillant de faon itrative tablir les poids des
indicateurs (leurs weights et leurs loadings) en essayant d'tre conforme un modle global
qui inclut la mesure et les relations structurelles (Gopal et al, 1993 cits par Fichman et
Kemerer (1997). Aprs avoir tabli les poids des indicateurs, des scores composs sont crs
en tant que combinaison d'indicateurs. Un chemin structurel est alors cr pour utiliser la
rgression base sur les scores composs. De plus, cause de la nature formative de certains
indicateurs et de la non-normalit des donnes, LISREL n'est pas approprie (Chin et Gopal,
1997).
En somme, PLS permet la fois de spcifier les relations entre les variables et les mesures qui
les constituent en effectuant une analyse simultane de :
-

La force du lien de chaque mesure la variable laquelle il est rattach;

La force du lien entre les variables indpendantes et dpendantes pour la vrification


des hypothses.

Les mesures rflectives agissent dans le mme sens, alors que les mesures formatives sont
indpendantes les unes des autres pour expliquer le construit (Limayem et al 2001).
Selon Chin (1996), les loadings (saturation) doivent tre interprts pour les mesures
rflectives et les weights (poids) pour les mesures formatives. Pour les mesures rflectives,
tous les indicateurs doivent tre suprieurs 0,70 pour assurer la fiabilit de chaque construit
mais Chin prcise que les loadings de 0,5 et 0,6 peuvent demeurer acceptables s'il existe des
indicateurs additionnels pour la comparaison. Dans le cas de mesures formatives, tous les
indicateurs mesurs peuvent tre indpendants les uns des autres puisqu'ils sont vus comme
des items qui crent un facteur mergent . Ainsi, de forts loadings ne sont pas
ncessairement donns et l'analyse de fiabilit comme l'alpha de Cronbach n'est pas toujours

113

applicable. Dans ce cas, Chin suggre que les weigths de chaque indicateur soient utiliss
pour tablir de combien cela contribue au facteur global (Limayem 2001).
Une analyse de fiabilit de l'instrument de mesure a t effectue avec SPSS. Cette cohrence
de l'instrument de mesure a t notamment effectue en calculant l'alpha de Cronbach pour
chaque question.
Par la suite, des statistiques descriptives ont t calcules, soit les moyennes et carts types
des indicateurs pour les variables quantitatives ce qui a donn lieu un tableau tel que cidessous;
Facteur

Moyennes

Ecarts type

Soit, pour les variables dites qualitatives , un calcul de mdiane et espace semiinterquartile (ESI) selon le tableau ci-dessous:
Facteur

Mdiane

ESI

Ainsi, dans un premier temps, une analyse factorielle confirmatoire sur chacune des mesures
qui forment les construits du modle de recherche a t effectue dans le but d'en assurer la
validit l'aide de SPSS et de PLS Graph. Puis, dans un deuxime temps, divers modles
d'quations structurales afin de vrifier les diffrentes hypothses; notamment : Hl, H2, H3 et
H4.
La validit des mesures et des variables du modle thorique de recherche a t assure afin
de connatre la force du lien explicatif de chaque indicateur de mesure et ce, pour chaque
variable.
Selon l'article de Chin et al (1996), d'une part, les tudes menes l'aide d'analyse de variance
ne donnent pas d'estimation de la taille de cet effet sur la relation entre la variable dpendante
et la variable indpendante mais permettent juste de dire si cet effet est significatif ou non. Il
en est de mme pour la rgression qui n'insiste pas sur la force de l'effet sur le lien.

114

D'autre part, dtecter grce aux outils statistiques disponibles les effets d'interaction a toujours
reprsent une difficult majeure dans les tudes passes. Ces problmes sont souvent dus aux
erreurs de mesure statistiques qui affaiblissent les rsultats. De plus, les techniques
traditionnelles telles que l'analyse de variance ANOVA, MANOVA, MANCOVA, ANCOVA
ou la rgression multiple modre ne sont pas en mesure de dtecter ces effets d'interaction.
Et mme si c'est dtect, cause des erreurs de mesure, l'estimation du vritable effet peut
tre biaise. Sous des conditions d'absence d'erreur de mesure, l'analyse de rgression est
recommande pour les variables continues afin de dtecter les effets d'interaction (Cohen
1998 et cit par Limayem et al 2001). Mais pour les variables qui sont mesures avec des
erreurs (variables latentes), la rgression donne des coefficients biaises et inconsistants avec
une perte de pouvoir des rsultats statistiques mesure que la fiabilit des mesures baisse
(Busemeyers et Jones, 1983; Aiken et West, 1991 cits par Fillion 2002). Pour venir bout de
ces problmes, il est projet d'appliquer un produit d'indicateurs pour estimer le construit
d'interaction tel que le fait Fillion et al 2002.
Un effet d'interaction induit une variable modratrice qui peut tre qualitative ou quantitative.
Le modrateur affecte la direction et/ou la force de la relation entre une variable indpendante
et une variable dpendante. Ainsi, la variable modratrice (ici la prsence d'institution
facilitante) donne une information sur les conditions dans lesquelles il peut tre attendu
qu'une relation existe entre deux variables (pour le prsent cas le lien entre la technologie et
son adoption). Cette variable modratrice figure dans bien des tudes et porte diffrents noms:
terme multiplicateur, modrateur, terme de contingence, effet d'interaction.
Pour le cas ici prsent, l'exemple a t pris sur Chin qui, voulant tester un effet d'interaction
cre une variable interaction dont les indicateurs sont les produits des indicateurs de la
variable indpendante et de la variable modratrice. Une variable interaction ou variable
modratrice entre la dimension technologie et l'adoption de l'innovation a t mesure. Chin
qui prfre utiliser PLS de cette faon pour tester l'interaction au lieu de tenter de sommer les
indicateurs afin de crer un score composite et d'utiliser une rgression multiple.

115

Chin (1996) indique qu'il faut un chantillon approximatif de 100 avec un minimum de 0,7 au
loading en sachant que chaque variable comporte 6 8 indicateurs afin d'avoir de bonnes
estimations de l'effet d'interaction : cela garantit l'unidimensionalit. Avec un nombre de
rpondants infrieur et/ou un nombre d'indicateurs plus restreint, des biais peuvent surgir
dans PLS qui surestime la mesure des loadings et sous estime celle des chemins structurels
entre construits. PLS peut traiter sans problme un chantillon de petite taille, la condition
toutefois qu'il soit 10 fois plus grand que le nombre d'indicateurs contenus dans le construit
ou la variable le plus imposant (Barclay et al., 1995 cits par Fillion 2002). Sachant que la
variable qui comporte le plus grand nombre de mesures est la variable caractristiques
organisationnelles du M/O avec 11 mesures, le nombre des questionnaires remplis doit au
moins tre de 110 pour respecter le prdicat de Chin pr-cit.
Le modle en entier a t test en deux (2) temps : dans un premier temps sans la variable
modratrice, puis dans un second temps avec la variable modratrice ; cela permet de tester
l'hypothse Hl. L'effet d'interaction sera donc mesur l'aide d'une comparaison du R du
modle sans variable modratrice et du R2 avec la variable modratrice. La diffrence des R2
est utilise pour dterminer le carr de l'effet d'interaction qui est valu par Cohen 1998 et
cit par Limayem et al 2001 selon les valeurs suivantes :
1.

Effet faible = 0,02

2.

Effet moyen = 0,15

3.

Effet fort = 0,35

Pour dterminer dans quelle mesure l'effet d'interaction est significatif, une procdure de
bootstrap a t utilise (Chin, 1996). Pour qu'une diffrence soit significative, il faudra
qu'elle affiche un seuil de signification p < 0.05.

Attention cette rfrence est rcente et introduite aprs l'analyse des rsultats mais est pertinente.

116

ETAPE 1 : Test du modle SANS variable modratrice


Variable indpendante

Variable indpendante
2

Variable indpendante
3

TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES

Figure 11. Test du modle

SJ\NS

variable modratrice

ETAPE 2 : Test du modle AVEC variable modratrice


Variable indpendante
1

Variable indpendante
2

Variable indpendante
3

TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
UGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES

Figure 12. Test du modle AVFC variable modratrice

117

IV-3-5- La fiabilit
Selon Aubert et al (1994), il existe quatre (4) faons de rendre compte du degr de fiabilit de
l'tude :
-

Le coefficient alpha de Cronbach: c'est un indicateur d'homognit des variables


d'chelle mesurant une mme variable latente; un alpha de Cronback suprieur 0,7
indique une bonne homognit des variables mais un alpha de Cronback proche de 1
est une limite l'tude et indique une redondance de donnes.

L'valuation de la fiabilit des indicateurs individuels avec PLS;

Le coefficient R2 fourni par PLS.

L'effet modrateur est confirm si l'interaction est significative. La figure ci-dessus montre
plus en dtail comment s'effectue le produit des indicateurs entre la variable indpendante X
et la variable modratrice Z pour former l'effet d'interaction X*Z sur la variable dpendante
Y. Ici chacune des variables en cause est mesure par trois (3) indicateurs (en vue de
simplifier le schma). Ainsi, on peut constater que les indicateurs xl, x2 et x3 de la variable
indpendante X sont multiplis par les indicateurs zl, z2 et z3 de la variable modratrice Z
pour former l'effet d'interaction X*Z, soit xl*zl, xl*z2, xl*z3, x2*zl, x2*z2, x2*z3, x3*zl,
x3*z2 et x3*z3, sur la variable dpendante Y. Les coefficients des chemins sont fictifs.

118

Variable
\ indpendante:
V TECHNOLOGIE
.7

x1

.7

]r

x2

.7

Variable
dpendante:
ADOPTION

x3|

*
y1

Variable

?
y2

\
y3

modratrice:

ORGANISATION
\FACIUTANTEy

z1

z2

z3

x2*z2

x2*z3

:j.;.... ; :..jjJ.:^

Figure 13. Extrait du modle modrateur pour visualiser l'effet d'interaction (exemple: technologie)

119

V. Rsultats

120

V - 1 - PHASE EXPLORATOIRE. STATISTIQUES DESCRIPTIVES


Dans une premire tape, une analyse exploratoire des donnes l'aide de SPSS vl2.0 a t
effectue avec leur caractre descriptif afin de bien cerner la nature de nos M/O rpondants
ainsi que l'impact de leur taille sur certaines caractristiques qui semblent intressantes (telles
que la capacit de financement, l'exprience avec les projets de PES ou encore le nombre de
projets de PES) puis une analyse de fiabilit des construits a t effectue grce au coefficient
alpha de Cronbach.
Dans une seconde tape, une analyse confirmatoire l'aide de PLS Graph a t conduite puis
un test d'hypothses d'abord avec le modle sans variable modratrice puis avec le modle
avec variable modratrice et certaines hypothses ont t confirmes et infirm d'autres.
Ensuite le modle a t analys avec la variable modratrice prise comme variable
indpendante.
r
V-l-1- Analyse dtaille et commentaires
VARIABLE 1 : ORGANISATION
La variable ORGANISATION fixe l'unit de mesure de l'tude qui est le M/O dont on a
comme porte-parole le pilote des projets de PES et-ou des projets intgrs.
V-l-1-1- Organisation : Mesures quantitatives
Ql.Nombre d'employs
Le nombre d'employs varie entre 32 et 1848 avec un cart type de 177 qui est assez lev.
La mdiane indique que 50% des M/O ont plus de 160 employs.
Tel que prsent sur la figure ci-dessus, la majorit des M/O, 53% sont des grands M/O ayant
plus de 150 employs. Mais on peut voir aussi sur le box plot que tous les M/O sont dans
la tranche entre 0 et 200 employs, ce qui est trs plausible mais que le maximum de 1848 est

121

plus une valeur part, extrme; peut-tre est-ce une valeur aberrante? La moyenne et la
mdiane sont rapproches (158 et 160), la distribution est symtrique autour de la moyenne.
Nombre
d'employs
158
177
1
32
60
160
193
1 848

Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

Intervalles
Moins de 50 employs
Entre 50 et 149 employs
Plus de 150 employs

Taille de
M/O
Petit
Moyen
Grand

Rpartition

Pourcentage

36
17
61

31,3%
14,78%
53,04%

Rpartition du nombre de ministres rpondants selon leur envergure!

60
50
E 40

|31 '
20
10

!
Petit

Moyen
Taille

Grand

ANALYSE OE LA MAR ORGANISATION


Box & & pour l a uWHfcift QUOTmnve
NorrMM* e m p l o y 1 / *
2DO0 "

woe

i>oc

500

9
Figure 14. Nombre d'employs des M/O. Principales statistiques (A). Stratification par taille des M/O
selon leur nombre d'employs : stratification (B), nombre de M/O selon la classe de taille (C), Box plot
(D) pour la rpartition du nombre d'employs

122

Q2. Nombre de directions


Le nombre de directions varie entre 1 et 35; cette valeur maximale est apparue comme
surprenante mais si on pense certains M/O dcentraliss outrance tels que la SAAQ
(Socit d'Assurance Automobile du Qubec), cela peut tre plausible. La moyenne est de
cinq (5) directions et la mdiane de quatre (4) avec une variation de trois (3) cinq (5)
directions ce qui parat tout fait plausible. Tel que prsent sur la figure 18, 27% des M/O
ont quatre (4) directions. C ette variable est assez disperse avec un cart type de cinq (5).
Donc il est possible de se baser sur cet indicateur pour conclure sur un quelconque lien avec la
structure centralise ou dcentralise dans la prise de dcision d'adopter ou non des projets
transversaux de gouvernement en ligne.
B
Moyenne
cart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

5
5
1
1
3
4
5
35

*==

l.pi
M n t a ds dre cflcm

Figure 15. Rpartition du nombre de directions des M/O : Principales statistiques (A). Rpartition des
M/O selon le nombre de direction : Nombre (B).

0 3 . Nombre de projets de PES


La rpartition du nombre de projets de PES montre que 63% des M/O ont moins de cinq (5)
projets de PES, 21% entre six (6) et dix (10) et seuls 16% plus de 11 projets. La moyenne des
projets de PES est de neuf (9) ce qui est trs lev si l'on en croit les interventions dans les
M/O o rares sont les M/O qui mnent autant de projets de front. Mais il faut dire que la
collecte de donnes se situe aprs le rapport Gautrin (2004) qui lance le gouvernement en
ligne comme l'un des projets en vogue du gouvernement du Qubec. De plus, ces
dernires annes, les projets de PES sont de plus en plus nombreux dans les M/O. C ette
variable est digne d'intrt car cela laisse supposer que le profil des M/O rpondants est
constitu de fonceurs en matire d'adoption de projets de PES.

123

Moyenne
9
Ecart-type
13
Coefficient de variation
1
Minimum
1
Quartile infrieur
2
Mdiane
5
Quartile suprieur
7
48
Maximum
Figure 16. Nombre de projets de PES

0 4 . Nombre d'annes depuis le dbut du premier projet de PES


La moyenne du nombre d'annes depuis le premier projet de PES est de quatre (4) ans et donc
cela remonte 2001; ce qui parat bien cohrent. L'action des pionniers en PES se situe en
1999 car le nombre maximum d'annes est de six (6) ans. Les retardataires n'ont quant eux
pas encore commenc: 9 M/O soit 8% ont 0 anne d'exprience avec la PES.
Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

4
2
0
0
3
4
5
6

Figure 17. Nombre d'annes depuis le dbut du premier projet de PES : Principales statistiques (A) et
rpartition selon le nombre d'annes (B)

0 5 . Montant d'investissement dans les projets de PES


Les montants investis en projets de PES varient de moins de 1000$ plus de 20 millions de
dollars et sont trs disperss avec un norme cart type de 8 582 099$ et une moyenne de 3
799 974$. Plus de trois (3) millions investis annuellement dans un projet de PES en moyenne
est un excellent score; cela confirme que les M/O qui ont bien voulu participer l'tude sont
assez avancs dans la matire de PES et de Gouvernement en ligne.
12 M/O investissent plus de 20 millions par anne de dollars en PES, ce qui est excellent.
L'investissement moyen est de l'ordre de trois (3) millions et demie par anne; ce qui est tout
de mme notoire. Donc il faut garder l'esprit que le profil de M/O rpondant est celui de
M/O ayant une bonne exprience en PES et assez avanc en matire d'investissement dans le
domaine. Cela permet d'apporter un clairage supplmentaire aux rsultats subsquents.

124

3 799 974 $
8 582 099 $
2$
640$
43 250 $
146 500$
300 000$
34 000 000$

Moyenne
cart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

M M : * n & Elire \ . . . i >


k$

Elire IQet
99Sk$

ate too t t
9W.JIT

atre i .X9S>
W

a I0*t
l9r>V

PI;2DW

Montant In w i t

Figure 18. Montant d'investissement dans les projets de PES : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

Q6. Pourcentage de l'effectif SI par rapport l'effectif total


Le pourcentage d'effectif en systmes d'information (SI) se situe entre 1% 45% de l'effectif
total du M/O et la moyenne est de 14,93%. 33% des M/O ont entre 10 et 15% et 33% entre 15
et 25% de l'effectif qui travaille en systme d'information et 11% avec plus de 25%: cela
rvle donc que 77% des M/O participants ont un profil domin par les systmes
d'information (entre 10 et plus de 25%).
Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

14,93%
9,31%
0,62
1,00%

B
R u s * 251

M>hsde1D%

Rhk

10,00%

14,00%
18,00%
45,00%

^T

Btrsluam.
33%

Figure 19. Pourcentage de l'effectif S.I. par rapport l'effectif total : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)

125

Q7-Q8-Q9. Rpartition des membres de la direction en scolarit


Quant la rpartition au niveau de la scolarit de l'quipe dirigeante, on peut voir qu'en
moyenne le 2nd cycle est dominant avec 46,74%, ensuite le Ie cycle avec 38,78% et enfin
14,48% pour le collgial.

Collgial
14,48%
17,34%
1,20
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
72,22%

Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum

1er Cycle
38,78%
31,83%
0,82
0,00%
10,00%
30,00%
75,00%
100,00%

2nd cycle
46,74%
38,28%
0,82
0,00%
0,00%
60,00%
80,00%
100,00%

B
100*
30%
D 2nd cycle

.0%

1er Cycle

B Collgial

20%
0%
Moyenne

Figure 20. Rpartition des membres de la direction en scolarit : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)

V-l-1-2- Organisation : Variables ordinales


Pour ces variables dites qualitatives , la notion de moyenne n'est plus pertinente et sera
remplace par la notion de mdiane et d'ESI qui est en quelques sortes l'cart type pour les
variables quantitatives.

126

OIO. Degr de matrise des technologies de l'information


La perception du degr de matrise des technologies est assez mitige du fait que 11 % des
M/O le trouvent trs bon et 11 % trs mdiocre, 30% de bons et 18% mauvais avec 30% de
neutres. La mdiane est 3 au milieu et il y a 41% des M/O d'un ct qui trouvent le degr de
matrise des technologies de l'information de bons trs bons et 29% de l'autre qui le
trouvent mauvais trs mauvais.
Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,00

Figure 21. Apprciation du degr de matrise des technologies de l'information : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)

Q12. Rceptivit au changement de votre quipe de direction


Au niveau de la rceptivit au changement de l'quipe de direction, elle est assez diffrente
d'un M/O l'autre. Le minimum est un score trs peu rceptif peu rceptif pour 42% avec
16% d'indcis qui trouvent la rceptivit moyenne et 42% bonne trs bonne. Les avis sont
donc assez partags sur le sujet.

127

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,00

B
1

|^^~~ie%

B
4"^^
18%

^ *

2
W
i^^26%

3
16%

Figure 22. Apprciation de la rceptivit au changement de votre quipe de direction : Principales


statistiques (A) et rpartition (B)

013. Capacit de financement des projets PES


Quant la capacit de financement des projets de PES, elle est perue comme trs
insatisfaisante insatisfaisante pour 50% des M/O et moyenne pour un autre 32% ; seuls 13%
la trouvent satisfaisante et 5% trs satisfaisante. Donc cela permet de conclure trois (3)
choses :
-

Malgr les milliers de dollars et les millions investis, on voit que les rpondants (les
pilotes des M/O en matire de PES) ne sont pas satisfaits de la capacit du M/O de
financer les projets;

Cela confirme la prsence d'un grand frein l'adoption de projets de PES qui est la
capacit de financement (cela n'est pas tonnant selon la revue de littrature et
l'entretien avec les pilotes des M/O) et dans une plus grande mesure de projets de
portails intgrs transversaux pour lesquels les budgets sont encore plus dilus et jugs
insatisfaisants;

Un bmol doit tre apport du fait de la nature mme des rpondants: ce sont des
pilotes de projets de PES qui sont des champions de l'adoption de l'innovation (ici en
l'occurrence les projets transversaux de portails de services intgrs) et donc qu'ils
veulent toujours plus de financement pour leurs projets, cela se comprend mais cela ne
veut pas forcment dire que ces budgets sont si insuffisants ils sont seulement perus
128

comme tels par les principaux concerns (rappelons la moyenne investie de plus de 3,7
millions de dollars en projets de PES).

Figure 23. Apprciation de la capacit de financement des projets PES : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)

Q14. Prfrence pour le portail intgr transversal


Quant la rpartition relative pour la prfrence pour le portail transversal intgr, elle se
situe entre 3 et 5 avec une mdiane de 5 et un ESI de 0,5. Donc en matire de prfrence pour
les portails intgrs transversaux, elle est forte trs forte dans les M/O pour 85% des M/O.
Tout le monde dit prner la vertu (car cela parat bien de dire qu'on est pro-projet
transversal intgr mais combien vont-il rellement l'adopter et briser les silos administratifs
dans un rel lan d'intgration?).

129

Figure 24. Apprciation de la prfrence pour le portail intgr transversal : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)

VARIABLE 2 : ENVIRONNEMENT
La variable ENVIRONNEMENT reprsente l'environnement du M/O avec tous les
lments qui le caractrisent et peuvent influer sur la dcision d'adopter o de rejeter
l'adoption de projets transversaux (exemple: cadre juridique).
015. Cadre juridique adapt PES actuel et futur

Figure 25. Apprciation de l'adaptation du cadre juridique actuel et futur la PES : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

130

Pour le degr de satisfaction relative au cadre juridique de la PES actuel et futur, les avis sont
trs partags. En effet, alors que 41% le trouvent trs adapt et adapt, 48% le trouvent trs
inadapt et inadapt alors que 11% sont neutres sur le sujet. La mdiane est 3 et l'ESI 1,5,
ce qui est assez partag avec prs de la moiti de l'chantillon d'un ct et de l'autre du point
neutre.
Q16. Rflexions pour modifier le cadre juridique pour permettre la PES

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
4

ESI
1,00

Ventilation du degr de rflexion pour modifier le cadre juridique pour permettre


PES

Figure 26. Apprciation de la rflexion pour modifier le cadre juridique pour permettre la PES:
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

Les rflexions pour modifier le cadre juridique semblent assez avances puisque la mdiane
se situe 4 : parfaitement en accord avec 62% des M/O qui sont trs en accord et en
accord et seuls 22% sont trs en dsaccord et en dsaccord et 16% de neutres; ce qui est
prometteur car cet lan de modification du cadre juridique permet d'annihiler un frein majeur
d'adoption de projets de portails intgrs.
Q17. Imitation des autres M/O pour l'adoption de projets PES
Le score minimum dans l'imitation des autres M/O est de deux (2) et le maximum de cinq (5).
La mdiane est trois (3) et l'ESI est faible donc les rsultats sont peu disperss autour de la
mdiane. 47% des M/O disent que l'imitation des autres M/O a un impact fort et trs fort dans
l'adoption de projets de PES, 37% sont neutres et seuls 16% disent que l'impact est faible et
trs faible.

131

Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
0,50

^~OT

"

2
16%

JE

L
4

^ 3
37%

Figure 27. Imitation des autres M/O pour l'adoption de projets PES : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)

Q18. Imitation des autres M/O l'adoption de projets intgrs (exemple : PDE)
L'imitation des autres M/O dans l'adoption de projets de portails transversaux est assez
partage avec 39% qui sont neutres sur cette question et 35% qui sont trs en accord avec la
question et 26% qui sont trs en dsaccord et en dsaccord.
A

Minimum
1

Maximum
5

B
5

Mdiane
3

5/
0,88

1
11%
2
^15%

4
19%

39%

Figure 28. Apprciation de l'imitation des autres M/O l'adoption de projets intgrs : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

132

Q19. Frquence d'implantation de projets PES dans le M/O


Quant la frquence d'implantation de projets de PES, elle est juge satisfaisante trs
satisfaisante par 32% des M/O, avec 27% de neutres et 41% de M/O peu satisfaits ou trs peu
satisfaits. Donc prs de la moiti des rpondants des M/O trouvent que cela ne va pas assez
vite du ct de l'implantation des projets de PES dans leur M/O. Mais la mdiane est trois
(3) et les avis sont assez partags puisque 32% trouvent cela bon trs bon. La tendance est
loin d'tre prononce d'un ct ou de l'autre.
Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

5/

1,00

Enfat dsaccord
21%

Figure 29. Apprciation de la frquence d'implantation de projets de PES dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

VARIABLE 3 : TECHNOLOGIE
Pour cette variable TECHNOLOGIE, c'est le portail intgr qui reprsente la technologie
inhrente qui permet la PES aux yeux du rpondant. Cette variable a d tre fixe.
Q20. Amlioration des accs aux sites WEB
Le portail intgr semble avoir peu amlior l'accs au site Web du M/O car la mdiane se
situe deux (2) et 48% des M/O sont trs en dsaccord en dsaccord sur son apport en
amlioration d'accs au site Web; 11% sont neutres et 41% en accord et trs en accord.

133

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
2

ESI
1,50

Figure 30. Apprciation de l'amlioration des accs aux sites Web grce au portail intgr : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Q21. Amlioration du temps de rponse pour le traitement des demandes


Les rsultats pour cette variable aussi sont mitigs avec une mdiane trois (3) et des scores
partags de part et d'autre de la mdiane: 47% trs en accord et en accord, 23% neutres et
30% trs en dsaccord et en dsaccord.
Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,50

1
11%

_^__\_\_____\\\________

^19%

33%

Figure 31. Apprciation de l'amlioration du temps de rponse pour le traitement des demandes
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

134

Q22. Amlioration de l'allgement administratif


Enfin, un rsultat color : 53% de trs en accord sur le fait que ladite technologie (le portail
intgr) permet un allgement administratif c'est son leitmotiv et l'ide qui est vhiculs dans
les discours politiques en faveur du bris des silos et de l'allgement administratif que permet
les portails. La mdiane mme se situe cinq (5), ce qui est inou avec un 83% de M/O trs en
accord et en accord avec la question contre 0% trs en dsaccord et 5% en dsaccord ainsi que
12% de neutres.

Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
5

ESI
0,50

Figure 32. Apprciation de l'amlioration de l'allgement administratif : Principales statistiques (A) et


rpartition (B)

Q23. Compatibilit des portails intgrs (ex. PDE) avec les projets PES dans le M/O
Les rsultats de la compatibilit des portails intgrs avec les projets de PES dans les M/O
semblent aussi mitigs avec 34% des M/O trs en accord et en accord, 35% de neutres et un
tiers trs en dsaccord et en dsaccord (31%) avec une mdiane de trois (3).

135

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

5
5%
4

ESI
1,00

1
11%

ymr-

2
,20%

3
35%

Figure 33. Apprciation de la compatibilit des portails intgrs avec la PES dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Q24. Complexit des portails intgrs (exemple : PDE)


Ce rsultat est aussi prononc, celui de la complexit des portails intgrs; 0% des M/O
trouvent les portails non complexes du tout, 11% pas trs complexe, 24% le trouvent
moyennement complexe, 37% le trouvent trs complexe et 28% extrmement complexe.

Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
4

ESI
1,00

2
11%

5
2*

i
37%

Figure 34. Apprciation de la complexit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)

136

025. Facilit d'utilisation des portails intgrs (exemple : PDE)


Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
4

ESI
0,50

B
3BK,

Figure 35. Apprciation de la facilit d'utilisation des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Les rsultats sont aussi colors et prononcs dans la mesure o 76% des M/O trouvent que les
portails intgrs tels que le PDE sont faciles d'utilisation, 15% sont neutres et seuls 9% le
trouvent un peu difficile. Cela dmontre que la facilit d'utilisation devrait tre un moteur
d'adoption dans ce cas l mais il faut mettre un bmol et souligner un biais qui peut tre
introduit par le choix mme des rpondants dans le M/O. En effet, ce sont les pilotes des M/O
de la PES et/ou des projets intgrs qui ont une excellente matrise des produits de
gouvernement en ligne; donc leur facilit ne peut tre gnralise l'ensemble des dcideurs
et des utilisateurs dans le M/O.
026. Niveau de scurit des portails intgrs (exemple : PDE)
Quant au niveau de scurit des portails intgrs, il est peru comme tant trs fort pour 32%
des rpondants, et fort pour un autre 33% avec seulement 16% de neutres et 19% uniquement
qui le trouvent peu scuritaire et 0% qui le trouvent pas du tout scuritaire. La mdiane se
situe 4 ce qui est trs lev. De ce constat, il faut conclure deux (2) choses :
1. D'abord que les rpondants des M/O peroivent le niveau de scurit des portails
intgrs comme tant trs bon;
2. Ensuite que leur perception est trs lie au fait que ce sont des connaisseurs du domaine
(pilotes de portail) et qu'ils s'intressent aux architectures de scurit qui leur sont

137

soumises avec les dossiers de conception des projets; cet aspect limine le frein usuel
de la scurit dans l'adoption de projets des portails intgrs tels que le PDE.

Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
4

ESI
1,00

Figure 36. Apprciation du niveau de scurit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Q27. Intgrit
L'intgrit est l'une des composantes de la scurit et ce niveau l le rsultat obtenu est
cohrent avec le prcdent: 91% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent
parfaitement l'intgrit et seuls 9% sont neutres et personne ne remet en cause l'intgrit des
portails (donc la confiance est extrmement forte au niveau de l'intgrit). La mdiane est 5
un vrai maximum et l'ESI est faible (0,5); ceci montre que les rsultats sont assez prononcs
en faveur de l'intgrit des portails. Cette perception d'intgrit des portails intgrs peut
aussi avoir t porte son extrme du fait de la nature mme des rpondants connaisseurs de
la scurit des portails mais surtout qui en sont garant en tant que pilotes de projets PES.

138

Minimum
3

2
0%~

Mdiane
5

Maximum
5

ESI
0,50

5
S2%

H4

|^^39%

Figure 37. Apprciation de l'intgrit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)

028. Intgralit
Minimum
3

Maximum
5

Mdiane
5

ESI
0,50

-y.

37*

Figure 38. Apprciation de l'intgralit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)

90% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent parfaitement l'intgralit et seuls
10% sont neutres et personne ne remet en cause l'intgralit des portails (donc la confiance
est extrmement forte au niveau de l'intgralit). La mdiane est 5, un vrai maximum et
l'ESI est faible (0,5); cela montre que les rsultats sont assez prononcs aussi pour

139

l'intgralit des portails pour les mmes raisons que celles nonces prcdemment dans
l'intgrit des portails.

Q29. Confidentialit
80% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent parfaitement la confidentialit et
20% sont neutres et personne ne remet en cause la confidentialit des portails (donc la
confiance est extrmement forte au niveau de la confidentialit aussi). La mdiane est 4 et
l'ESI est faible (0,5); cela montre que les rsultats sont assez prononcs pour la confidentialit
des portails toujours pour les mmes raisons que l'intgrit et l'intgralit.

Minimum
3

Maximum
5

2
0%

B
5
42%

Mdiane
4

ESI
0,50

\ . ro%

3
2)%

m^

..:' -'G- 1539 '

33%

Figure 39. Apprciation de la confidentialit des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Q30. Non rpudiation


87% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent parfaitement la non-rpudiation et
13% sont neutres et personne ne remet en cause la non-rpudiation des portails (donc la
confiance est extrmement forte au niveau de la non-rpudiation aussi). La mdiane est 5 un
maximum, et l'ESI est faible (0,5); cela montre que les rsultats sont assez prononcs pour la
non-rpudiation des portails.

140

Minimum
3

Maximum
5

Mdiane
5

ESI
0,50

37%

Figure 40. Apprciation de la non-rpudiation des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

VARIABLE 4 : SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION


Q31. Montant investi en formation PES suffisant
Les scores quant au degr de satisfaction relatif au montant investi en formation PES sont
assez partags avec un 13% trs en accord, un 25% en accord, un 37% neutre, un 25% en
dsaccord et 0% trs en dsaccord et une mdiane au centre (2,5).
Minimum
0

Maximum
5

Mdiane
2,5

ESI
1,50

Figure 41. Apprciation du montant investi en formation PES : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)

141

Q32. Degr de support de la direction suffisant pour l'intgration des portails intgrs
(exemple : PDE)
Les rsultats du degr de support de la Direction sont assez partags car la mdiane est 3 et
il y a 43% qui sont trs en accord et en accord et 36% de neutres avec 21% en dsaccord et
trs en dsaccord.

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
0,50

B
5
16%

4V
27% ^ ^ ^

1
5%

^ ^ ^ ^

i /'(
^

36%

Figure 42. Apprciation du degr de support de la direction pour l'intgration des portails intgrs
(exemple : PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

; D33. Influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet
Minimum
2

Maximum
5

Mdiane
4

0%

ESI
0,88

9%

Figure 43. Apprciation de l'influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

142

La perception de l'influence du champion est trs prononce en ce que 75% des rpondants
des M/O sont trs en accord et en accord, 20% sont neutres et seuls 5% sont en dsaccord et
personne n'est trs en dsaccord. La mdiane est 4; ce qui lev mais plausible. Plausible
parce que le rpondant est un pilote de projet de PES et/ou de portail intgr et c'est souvent
lui ledit champion qui va insuffler le changement. Alors cela parat trs cohrent que le
rpondant peroive sa contribution comme majeure dans l'influence au sein de son M/O.
Q34. La formation des portails intgrs pour les intgrer dans le M/O
La notion de formation ne semble pas compter plus que cela dans la mesure o les avis sont
partags sur la question. En effet, 33 % sont trs en accord et en accord quant au fait que la
formation est suffisante pour intgrer les portails, 26% sont neutres, 26% sont en dsaccord et
5% trs en dsaccord.

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,00

1
5%

11%

2
JB%

4 yS*"

Zm%f

3
36%

Figure 44. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Q35. Pertinence du modle d'implantation de portails intgrs tels que le PDE


La notion de pertinence du modle d'implantation de portails intgrs tels que le PDE semble
aussi mitige en ce que les scores sont largement partags et symtriques autour du point
neutre qui a le maximum de 40% avec 28% en accord et 32% trs en dsaccord et en
dsaccord.

143

Minimum
1

Maximum
4

Mdiane
3

ESI
1,00

B
5
0%

1
QK

28%^

' m^-m--\-W\\\

2
23%

"Xw

3
40%

Figure 45. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

VARIABLE 5 : ORGANISATION FACILITANTE


L'organisation facilitante est une variable dite modratrice catalyseur du lien entre une
variable indpendante et la variable dpendante donc qui le rend plus fort .
Q36. Rputation de l'entreprise avant conu le(s) portail(s) intgr(s) tel que le PDE
Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
4

i
5%

ESI
1,00

2
11%

3
33%

1
3: %

Figure 46. Rputation de l'entreprise ayant conu les portails intgrs tels que le PDE : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)

Enfin un rsultat color, avec une mdiane de 4 ( trs en accord ) avec le fait de dire que la
rputation de l'entreprise les portails intgrs tel que le PDE est solide. 32% sont trs en
144

accord et 32% en accord avec 20% de neutres et seuls 14% de trs en dsaccord (5%) et en
dsaccord (11%). Donc la rputation de l'entreprise qui a conu le portail intgr est perue
comme tant solide, ce qui peut tre un lment facilitant l'adoption dudit portail dans ce casci.
Q37. Support marketing de l'entreprise avant conu les portails intgrs (exemple :
PDE)
Le support marketing de l'entreprise qui a conu le portail intgr (PDE) est assez mitig car
28% est en accord, 35% neutre, 32% en dsaccord et 5% trs en dsaccord. La mdiane est de
3 et le minimum de 1 et le maximum de 4.
A

Minimum
1

Maximum
4

Mdiane
3

S
4
28%^.

0~

ESI
1,00

1
5%

"
,w 2
K32%

3
35%

Figure 47. Support marketing de l'entreprise ayant conu les portails intgrs (exemple : PDE)

145

038. Support R&D de l'organisation externe avant conu les portails intgrs (exemple:
PDE)
Les avis sont aussi partags sur la question car 46% des M/O rpondants sont neutres sur la
question du support R&D avec d'une part, 28% trs en accord et en accord, et de l'autre part
26% trs en dsaccord et en dsaccord.

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,00

B
5

1
5%

27%r^-

~\

3
46%

Figure 48. Support R&D de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple: PDE)
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

039. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs
(exemple : le PDE)
Les scores quant au degr de promotion de l'organisation externe qui a conu le PDE sont
aussi assez mitigs. En effet, 37% sont trs en dsaccord et en dsaccord avec 24% de neutres
et 39% en dsaccord et trs en dsaccord. La mdiane est bien entendu 3 sur le point neutre.

146

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

5
6%

5/
1,00

1
5%

S^~

2
2%

33% (

3
24%

Figure 49. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple : le
PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

VARIABLE 6 : ADOPTION DE L'INNOVATION


La variable adoption

est la variable dpendante dans l'tude et marque le degr

d'avancement de l'organisation dans l'adoption de l'innovation qui est le portail intgr


(comme le PDE).
Q40. Apprciation de l'intention d'adoption des portails intgrs par le MO
En termes d'intention d'adoption du portail intgr de type PDE par les M/O, 49% soit prs
de la moiti des M/O ont rpondu qu'ils sont trs en accord et en accord; 31% sont neutres et
20% seulement sont trs en dsaccord et en dsaccord. Donc la phase 1 d'adoption
(l'intention) est largement franchie pour la plupart des M/O.

147

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

1
5%
M

2
^ ^ ^ ^ 1 5 %

l1

^ ^

32%

ESI
0,50

^ ^ ^ ^ ^ I I J W

31%

Figure 50. Apprciation de l'intention d'adoption des portails intgrs par le M/O
statistiques (A) et rpartition (B)

: Principales

Q41. Apprciation de l'intention d'acceptation de l'architecture de portail intgr par le


MO
40% des M/O sont trs en accord et en accord avec le fait de dire qu'ils ont accept
l'architecture de portail intgr de type PDE. 29% des M/O sont neutres, 21% sont trs en
dsaccord et en dsaccord. L'ESI est 0,5 et la mdiane 4 donc les rsultats sont
respectivement rapprochs et le score est lev. Donc la moiti des M/O a travers la phase 2
d'adoption (acceptation de l'architecture intgre).

Minimum
1

Maximum
5

5
M

3*% ^ ^ ^ ^ B

Mdiane
4

1
5%

ESI
0,50

29%

Figure 51. Apprciation de l'intention d'acceptation de l'architecture de portail intgr par le M/O
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

148

042. Engagement de ressources financires, matrielles et humaines pour la conception


des portails intgrs
A

Minimum
1

Maximum
5

ESI
1,00

Mdiane
3

B
i

s
17%

4
\9mf

10%

J S

31%

3
32%

Figure 52. Apprciation de l'engagement de ressources financires, matrielles et humaines pour la


conception des portails intgrs : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

Pour l'engagement des ressources financires, matrielles et humaines pour la conception du


portail intgr du type PDE, 27% des M/O sont trs en accord et en accord, 32% sont neutres
et 41% sont trs en dsaccord et en dsaccord. Donc les M/O sont plus rticents quant la
propension investir des ressources financires, matrielles et humaines pour la conception
du portail intgr (exemple le PDE). Us semblent avoir franchi la phase 3 d'adoption mais
avec rticence sur l'investissement.
043. Apprciation de l'implantation de l'architecture de formulaire intgr par le MO
27% des M/O sont trs en accord et en accord pour dire qu'il a eu dans leur M/O une
implantation de l'architecture de formulaire intgr par le MO. 27% des M/O sont trs en
accord et en accord, 30% sont neutres et 43% sont en dsaccord et trs en dsaccord. Cela
laisse penser que la moiti des M/O n'a pas du tout franchi cette phase 4 et 30% est neutre
indcis.

149

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
1,00

B
5
18%

^ ^ ^ ^ ^

1
16%

i
y11% f

WWW *.
~

27%

3
3D%

Figure 53. Apprciation de l'implantation de l'architecture de formulaire intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B) (minimum, maximum, mdiane, ESI)

Q44. Apprciation de la formation l'architecture de portail intgr effectue par le


MO
Pour la phase 5 d'intgration du changement au point d'en faire une formation sur le portail
intgr du type PDE, seul 27% des M/O rpondent l'appel; en effet il y a 41% de trs en
dsaccord et en dsaccord et 32% de neutres. Donc cette phase 5 est loin d'tre atteinte par la
plupart des M/O sur le continuum de l'adoption .

150

Minimum
1

Maximum
5

s
16%

ESI
1,00

Mdiane
3

i
IH

11% (f

27%
3
3

Figure 54. Apprciation de la formation l'architecture de portail intgr effectue par le M/O :
Principales statistiques (A) et rpartition (B)

Q45. Apprciation de l'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de


portail intgr dans ses processus de travail quotidiens
22% des M/O sont trs en accord et en accord quant leur perception du degr satisfaisant
d'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de PDE dans les processus de
travail quotidiens. 31% sont neutres sur la question et 47% sont trs en dsaccord et en
dsaccord. Donc la phase 6 est aussi loin d'tre atteinte par la plupart des M/O sur le
continuum de l'adoption .

151

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

5
11%

ESI
0,50

1
16%

jjj^iJJJJJJJjH

W ^ ^ ^ 31*

^P
31%

Figure 55. Apprciation de l'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de portail intgr
dans ses processus de travail quotidiens : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

046. Apprciation de la perception de l'amlioration de l'efficacit de votre M/O suite


l'utilisation de l'architecture du formulaire intgre
23% des M/O sont trs en accord et en accord quant leur perception du degr satisfaisant
d'amlioration de l'efficacit du M/O suit l'utilisation de l'architecture du formulaire
intgr. 31% sont neutres sur la question et 47% sont trs en dsaccord et en dsaccord. Donc
la phase 7 est aussi loin d'tre atteinte par la plupart des M/O

sur le continuum de

l'adoption .

Minimum
1

Maximum
5

Mdiane
3

ESI
0,50

B
.s
10%

13%^^

_________m__m

~-^B

mmW

31%
31%

^^^^^^B

Figure 56. Apprciation de la perception de l'amlioration de l'efficacit du M/O suite l'utilisation de


l'architecture du formulaire intgre : Principales statistiques (A) et rpartition (B)

152

\ -1-2- Synthse des statistiques descriptives


ORGANISATION/mesures quantitatives
Tableau 3. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
QI. Nombre d'employs
Q2. Nombre de directions
Q3. Nombre de projets de PES
Q4. Nombre d'annes depuis le 1er projet de PES
Q5. Montant d'investissement dans les projets de
PES cette anne
Q6. Pourcentage de l'effectif affect la PES par
rapport l'effectif total
Q8. Pourcentage de l'quipe de direction de niveau
collgial
Q9. Pourcentage de l'quipe de direction de niveau
1er cycle
Q10. Pourcentage de l'quipe de direction de
niveau matrise

organisation
Minimum
32
1
1
0
640

: mesures quantitatives
Maximum
Moyenne
158
1848
5
35
9
48
4
6
34 000 000
3 799 974

Ecart type
177
5
13
2
8 582 099

45

14,93

9,31

72,22

14,48

17,34

100

38,78

31,83

100

46,74

38,28

ORGANISATION/mesures qualitatives
Tableau 4. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q7. Budgets suffisants pour mener bien les
projets de PES
QI 1. Le degr de matrise des technologies de
l'information de votre quipe de direction est bon
Q12. La rceptivit au changement de votre quipe
de direction est bonne
Q13. Votre capacit de financement pour effectuer
des projets futurs de prestation lectronique de
services est suffisante
Q14. Vous avez une prfrence pour les guichets
virtuels uniques intgrant plusieurs services (par
opposition la vue en silos verticale formulaire par
formulaire et ministre par ministre)

organisation : mesures qualitatives


Minimum
Maximum
Mdiane
1
5
2

ESI
1

0,5

0,5

Mdiane
3

ESI
1,5

ENVIRONNEMENT
Tableau 5. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q15. Cadre juridique de la PES actuel et futur
adapt
Q15. Rflexion sur la modification du cadre
juridique
Q17. Imitation des autres M/O adopter le projet
de portail intgr
Q18. Imitation des autres M/O adopter le projet
de portail intgr
Q19. Frquence d'implantation de la PES

environnement
Minimum
Maximum
1
5
1

0,5

0,88

153

TECHNOLOGIE
Tableau 6. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q20. Portail intgr amliore l'accs au site web
Q21. Portail intgr amliore le temps rponse
pour le traitement des demandes
Q22. Portail intgr amliore l'allgement
administratif
Q23. Portail intgr compatible avec la PES
Q24. Complexit du portail intgr
Q25. Facilit d'utilisation du portail intgr
Q26. Portail intgr scuritaire
Q27. Portail intgr garantit l'intgrit
Q28. Portail intgr garantit l'intgralit
Q29. Portail intgr garantit la confidentialit
Q30. Portail intgr garantit la non rpudiation

technologie
Maximum
Minimum
5
1
5
1

Mdiane
2
3

ESI
1,5
1,5

0,5

1
2
2
2
3
3
3
3

5
5
5
5
5
5
5
5

3
4
4
4
5
5
4
5

1
1
0,5
1
0,5
0,5
0,5
0,5

SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION


Tableau 7. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q31. Formation en PES suffisante
Q32. Support de la direction suffisant pour la PES
intgre
Q33. Influence du champion dans l'adoption du
portail intgr
Q34. Formation sur le portail intgr suffisante
Q35. Modle du portail intgr pertinent

dlivrance de l'innovation
Minimum
Maximum
Mdiane
0
0
5
1
5
3

ESI
1,5
0,5

0,88

1
1

5
4

3
3

1
1

facilitante
Maximum
5

Mdiane
4

ESI
1

0,5

ORGANISATION FACILITANTE
Tableau 8. Tableau rcapitulatif pour la variable organisation
Indicateur
Minimum
Q36. Rputation de l'entreprise qui a conu le
portail intgr
Q37. Support marketing de l'entreprise qui a
conu le portail intgr
Q38. Support en recherche et dveloppement de
l'entreprise qui a conu le portail intgr
Q39. Degr de promotion de l'entreprise qui a
conu le portail intgr
Q40. Technologie Web standardise du portail
intgr

154

ADOPTION DE L'INNOVATION
Tableau 9. Tableau rcapitulatif pour la variable adoption de l'innovation
Minimum
Maximum
Indicateur
Q41. Intention du M/O d'adopter le portail
5
intgr
5
Q42. Intention du M/O d'acceptation de
l'architecture de portail intgr
5
Q43. Engagement du M/O de ressources
financires, matrielles et humaines pour la
conception du portail intgr
5
Q44. Implantation de l'architecture de formulaire
intgr par votre M/O
Q45. Formation l'architecture du portail intgr
5
effectue par votre M/O
5
Q46. Intgration par le M/O des spcifications de
l'architecture de portail intgr dans les processus
de travail quotidiens
Q47. Amlioration de l'efficacit du M/O suite
5
l'architecture de formulaire intgr

Mdiane
3

ESI
0,5

0,5

0,5

0,5

V-l-3- tude quantitative des liens entre certains indicateurs


Certaines dimensions semblent dignes d'intrt ainsi que certains liens de dpendance; pour
ce faire, des croisements d'indicateurs ont t effectus afin d'en tirer des tableaux de
contingence. Parmi les questions adresses il y a :
-

Quel est le lien entre la taille des M/O et le nombre de projets de PES?

Quel est le lien entre la taille des M/O et le nombre d'annes coules depuis le 1er projet
de PES?

Quel est le lien entre la taille des M/O et la capacit de financement des projets de PES?

En effet, le peu de donnes ainsi que la non normalit de celles-ci force exclure les tests
paramtriques tels les tests-Z, test-t ainsi que l'analyse de variance. Donc, bien que ceux-ci
soient moins puissants, les tests non paramtriques sont de rigueur. Certaines variables
quantitatives ont t par agrgation transformes en variables ordinales. Il est vrai que la
correction de la non normalit par des transformations monotoniques telles que x donne lnx
et-ou x donne ex a t explore mais nanmoins n'a pas t utilise vu le faible nombre de
variables quantitatives (la majorit des variables tant des variables ordinales) donc un travail
de contingentement a t privilgi pour une analyse bi-varie associant une variable

155

quantitative une variable ordinale ainsi que l'utilisation de tests non paramtriques ne
ncessitant pas l'hypothse de normalit.
V-l-3-1- Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES
Tel que dcrit sur la figure 60, tous les petits M/O ont un seul projet de PES cette anne alors
que les moyens peuvent en avoir 1, 2 voire 3 dans l'anne de l'tude. Force est de remarquer
que les grands M/O ont pour 50% 1 projet, pour 29,5% en ont 2 et pour 19,6% en ont 3. Donc
on peut dire qu'il y a rejet catgorique de l'hypothse nulle car les deux (2) tests indiquent
une forte corrlation positive entre les deux (2) variables et ce plus de 99%. Donc la taille du
M/O a une influence sur le nombre de projets de PES conduits cette anne.

Taille
ministre
Grand
Moyen
Petit
Total

Nombre de projets
1
2
3
31
18
12
5
6
6
36
0
0
72
24
18

Total

B Visualisation du tableau de contingenceI

61
17
36

Test de corrlation de Spearman


p-value
Rho's
0,62191
<0,0001
Test de corrlation de Kendall
p-value
Tau-b
<0,000 1
0,50255

f
Nombre projets
groups

Figure 57. Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES : Tableau de contingence (A),
reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)

V-l-3-2 Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de
PES
Les analyses statistiques indiquent que plus le M/O est grand, plus il a des annes
d'exprience dans la PES. Ainsi aucun petit M/O n'a six (6) ans d'exprience avec la PES et
la plupart ont deux (2) ou trois (3) annes comme c'est le cas des moyens MO. Les grands

156

M/O par contre ont pour la plupart 3, 4 ou 5 annes d'exprience depuis le premier projet de
PES.
H y a aussi dans ce cas, rejet catgorique de l'hypothse nulle et les deux (2) tests indiquent
une forte corrlation positive entre les deux (2) variables et ce plus de 99%. Donc la taille a
une influence sur le nombre d'annes coules depuis le premier projet de PES.

Taille
ministre
Grand
Moyen
Petit
Total

Nombre d'annes coules depuis le 1er projet


1
2
3
4
0
0
2
13
19
0
0
0
2
4
6
9
4
9
10
4
4
13
27
29
9

5
15
3
0
18

Total
61
17
36

Visualisation du tableau de contingencel


Test de corrlation de Spearman
Rho's
p-value
0,63347
<0,000 1
Test de corrlation de Kendall
p-value
Tau-b
<0,000 1
0,54303

Taille

Nombre d'annes

Figure 58. Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de PES
Tableau de contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)

V-l-3-3- Impact de la taille du M/O sur la capacit de financement


La lumire a aussi t faite sur le lien entre la taille du M/O et sa capacit de financement et le
rsultat qui a d'ailleurs t confirm selon lequel: plus le M/O est grand, plus les budgets sont
satisfaisant et vis versa. Les plus insatisfaits des budgets sont les petits M/O. L'hypothse
nulle peut donc tre rejete car les deux (2) tests indiquent une forte corrlation positive entre
les deux (2) variables et ce plus de 99%.
157

Taille ministre Nombre d'annes coules depuis le 1er urojet


7
4
6
1
2
3
5
0
5
11
Grand
12
0
0
33
4
1
1
5
1
0
5
Moyen
0
0
Petit
0
|o
36
0
|0
12
17
36
38
4
6
Total
1

Total
61
17
36

Visualisation du tableau de contingenceI

Test de corrlation de Spearman


Rho's
p-value
0,47645
<0,000 1
Test de corrlation de Kendall
Tau-b
p-value
0,4134
<0,000 1

s
Taille
Capacit de financement
suffisante

Figure 59. Tableau de contingence : impact de la taille du M/0 sur la capacit de financement : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)

V-2- PHASE CONFIRMATOIRE : ANALYSE DE FIABILITE DES MESURES AVEC


PLS GRAPH ET TESTS D'HYPOTHSES
La dmarche est poursuivie par une analyse confrmatoire des construits et de leur validit
afin de confirmer la validit de notre instrument de mesure. Pour ce faire, le logiciel PLS
Graph est utilis.
Afin de s'assurer que les questions qui mesurent chaque construit sont les bonnes, il faut avec
PLS Graph mesurer les loadings (saturations).

158

Y-2-1- Variable indpendante : organisation


Une analyse confirmatoire des construits est effectue en vue de s'assurer de la validit des
construits ainsi que de la fiabilit des instruments de mesure (Thomson et al 1991).
L'alpha de Cronbach a t obtenu l'aide du logiciel SPSS pour les valeurs standardises des
indicateurs de la variable organisation correspond 0,65. Cette valeur n'est pas satisfaisante
puisqu'elle est infrieure 0,7 et donc ne respecte pas le postulat de Nunally (1975) mais s'en
approche beaucoup. De plus, Nunally avance que l'on peut accepter des valeurs entre 0,5 et
0,7 pour les recherches exploratoires pour lesquelles les recherches empiriques sont rares.
Comme la variable organisation dans le domaine public est ses dbuts, en matire de test
empirique (et ce contrairement l'organisation prive), il est possible de garder les
indicateurs qui la composent. L'ajout d'autres indicateurs ou mesures par les tudes
subsquentes dans le domaine public pourrait permettre d'en amliorer la fiabilit.

Degr de matrise Tl
direction

Rceptivit
changement direction

Capacit de
financement projets
PES

% membres direction
2me cycle

% membres direction
1er cycle

Prfrence guichet
unique intgr

Nombre employs

ORGANISATION

0.165

Nombre directions

0,037
% membres direction
collgial
% ressources
affectes projets PES
cette anne

Nombre projets PES


0,213'
% montant affect
projets PES cette
anne

Nombre annes 1er


projet PES

Figure 60. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation

la lumire des analyses statistiques, la variable organisation semble avoir t assez mal
caractrise puisque seuls les indicateurs la capacit de financement du M/O , le nombre
d'annes avec le premier projet de PES , et la prfrence pour le portail intgr
expliquent significativement la variable (respectivement 0,858; 0,737 et 0,739). Tous les
autres indicateurs de la variable organisation semblent non significatifs pour mesurer le
159

construit. Une valeur ngative (-0,767) est note entre le pourcentage de 2eme cycle de
l'quipe de direction et la variable organisation. C ela voudrait dire que cet indicateur
n'explique pas la variable organisation voire l'inhibe. En somme, seuls les indicateurs en
relation avec les projets de PES (nombre d'annes d'exprience depuis le premier projet
PES), la prfrence organisationnelle pour les guichets uniques intgrs et la capacit de
financer de tels projets qui compte dans l'explication de la variable organisation . Ce qui
est cohrent avec l'Alpha de Cronbach qui tait assez faible pour cette variable (0,65); c'est
d'ailleurs le plus faible des Alpha de Cronbach obtenus pour les variables.

V-2-2- Variable indpendante : environnement


L'alpha de C ronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
environnement correspond 0,73. C ette valeur est satisfaisante puisqu'elle est suprieure
0,7.
1

Imitation des autres


M/O adoption portails
intgrs
i

Imitation des autres


M/O adoption PES

'':

i
0,194^^5

0,828
0,902s,*>^

Cadre juridique
adapt PES

^ ^ "
ENVIRONNEMENT

0,875/^
0. 5 0 8 \
Frquence
d'implantation de la
PES

Rflexion
modification cadre
juridique

Figure 61. Test de fiabilit des mesures de la variable environnement

Pour la variable environnement , les mesures significatives sont : l'imitation des autres
M/O adopter les projets de PES (0,902) , l'imitation des autres M/O adopter les
portails intgrs (0,828) et la frquence d'implantation de la PES (0,875). H est tonnant
de voir que le cadre juridique n'explique par cette variable alors que les entretiens avec les

160

pilotes semblent prsenter cet aspect comme un aspect majeur considrer en tant que frein
de la PES.
V-2-3- Variable indpendante : technologie
L'alpha de Cronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
TECHNOLOGIE correspond 0,902. Cette valeur est suprieure 0,7 nanmoins elle est
proche de 1 donc laisse penser qu'il y a redondance des variables d'chelle pour mesurer la
variable latente.

Portail intgr
garantit la
confidentialit

Portail intgr
garantit l'intgralit

Portail intgr
garantit l'intgrit

Portail intgr
scuritaire

Complexit du portail
intgr

Portail intgr
garantit la non
rpudiation

Amliore accs site


Web

0,895 /
Amliore l'allgement
administratif
TECHNOLOGIE
Amliore le temps de
rponse de traitement
des demandes
0,702\
Facilit d'utilisation
du portail intgr

Portail intgr
compatible avec la
PES

Figure 62. Test de fiabilit des mesures de la variable technologie

Quant la variable technologie , les quatre (4) piliers de scurit sont dominants dans
l'explication de la variable, il s'agit de l'intgrit (0,850), l'intgralit (0,829), la
confidentialit (0,959) et la non-rpudiation (0,885). L'amlioration du temps rponse
du traitement de la demande (0,819), la facilit d'utilisation du portail intgr (0,702)
ainsi que la complexit du portail intgr (0,883) ont aussi un lien significatif avec la
variable technologie .

161

\ -2-4- Variable indpendante : systme de dlivrance de l'innovation


L'alpha de Cronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
SYSTME DE DLIVRANCE DE L'INNOVATION correspond 0,862. Cette valeur est
trs satisfaisante puisqu'elle est suprieure 0,7.
Pour la variable systme de dlivrance de l'innovation , plusieurs des mesures sont
significatives, en effet, la masse salariale investie dans la PES est significative (0,771),
l'influence du champions des portails intgrs aussi (0,888), le modle de portail intgr
pertinent .

Masse salariale dans


la PES

Modle de portail
intgr pertinent

X:
0,761

Investissement en
dollars dans la
formation PES
0,822

SYSTEME DE
DLIVRANCE DE
L'INNOVATION

Support direction
pour les portails
intgrs

0,364

0,977
Formation dans les
portails intgrs

Influence du
champion pour les
portails intgrs

Figure 63. Test de fiabilit des mesures de la variable systme de dlivrance de l'innovation

V-2-5- Variable modratrice: organisation facilitante


L'alpha de Cronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
ORGANISATION FACILITANTE correspond 0,937. Cette valeur semble bonne
puisqu'elle est suprieure 0,7 mais elle est proche de 1 donc laisse penser qu'il y a
redondance des variables d'chelle pour mesurer la variable latente.

162

La variable modratrice ORGANISATION FACILITANTE est une variable dont toutes les
mesures sont fiables avec des scores au-del du 0,7 prconis. Cela n'est gure tonnant car
son Alpha de Cronbach est excellent (0,937) mais surtout cette variable a t mesure dans
plusieurs tudes citons notamment Eveland et Tornatzky, 1990; King et al, 1994; Robertson et
Gatignon, 1986; Swanson et Ramiller, 1997. Il faut tout de mme ce niveau l mettre un
bmol en ce que lesdites tudes ont test le rle d'organisation facilitante mais dans un
contexte plus large et non spcifique l'innovation particulire qu'est la notion de portail
intgr en gouvernement en ligne.

Rputation de
l'organisation
facilitante
Technologie Web
standardise

Support marketing de
l'organisation
facilitante

0,784

0,829
0,877
ORGANISATION
FACILITANTE

0,853
Support R&D de
l'organisation
facilitante

0,800

Promotion de
l'organisation
facilitante

Figure 64. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation facilitante

V -2-6- Variable dpendante: adoption de l'innovation


L'alpha de Cronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
ADOPTION DE L'INNOVATION correspond 0,979. Cette valeur est bonne puisqu'elle est
largement suprieure 0,7 mais elle est suprieure 0,7 nanmoins elle est proche de 1 donc
laisse penser qu'il y a redondance des variables d'chelle pour mesurer la variable latente.
Cette variable dpendante a t la plus satisfaisante en matire de fiabilit des mesures; cela
n'est gure tonnant car son Alpha de Cronbach est bon (0,979) Cette valeur est bonne
puisqu'elle est largement suprieure 0,7 mais le fait qu'elle excde 0,9 signifie qu'il peut y
avoir une redondance entre les items qui constituent le construit.

163

Le M/O a l'intention
d'adopter le portail
intgr

Le M/O a effectu de
la formation sur les
portails intgrs
^ v

Le M/O a implant
l'architecture de
portail intgr

C,966

0,9

ADOPTION DE
L'INNOVATION
(portails intgrs)

0,949

0.958

,w

Le M/O a intgr les


spcifications des
portails intgrs dans
ses processus de travail

JJX

0,977 y *

\
,960\.

C
Le M/O a engag des
RH, RF, RM dans les
portails intgrs

Le M/O a amlior
son efficacit grce
aux portails intgrs

Figure 65. Test de fiabilit des mesures de la variable adoption de l'innovation (portails intgrs)

V-3- TEST D'HYPOTHSES AVEC PLS GRAPH


V-3-1- tape 1 d'analyse: modle sans variable modratrice contre modle avec variable
modratrice
V-3-1-1- Modle tmoin : Test d'hypothses sans variable modratrice
Hl : La technologie choisie (avec ses caractristiques) a une influence positive sur l'adoption
par les M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une intgration
interministrielle.
L'hypothse 1 est rejete car le R2 est de -0,185 non significatif avoisinant la valeur 0 et de
surcrot ngatif. Cela veut dire que les caractristiques de la technologie sont un faible moteur
l'adoption de l'innovation, et plus encore, le lien ngatif entre la technologie et l'adoption
de l'innovation revient dire que la technologie est un lger frein l'adoption de
l'innovation. Force est de constater que la littrature qui prne le rle de l'organisation
facilitante date de 1986, 1990 o la technologie tait quelque chose de complexe et pour
laquelle une organisation experte facilitante aiderait intgrer ladite technologie en
comparaison avec aujourd'hui. Sachant que les rsultats ont t collects de septembre 2004
fvrier 2005, dates auxquels la technologie est devenue

beaucoup moins complexe et

164

inhibante l'adoption de ladite innovation, le rejet de l'hypothse Hl est plus ais


expliquer.

Variable indpendante
1

Variable indpendante
2

Variable indpendante
3

TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

V.

H1
\^,185

H2
0,707

H3
0,075

Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

r/"4
0,309

Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES

R 2 = 0,738

Figure 66. Modle tmoin : test d'hypothses sans variable modratrice

H l ' : La prsence d'institution facilitante renforce l'impact entre la technologie (et ses
caractristiques) et l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en
ligne qui requirent une intgration interministrielle.
L'hypothse 1' ne peut pas tre vrifie ce niveau car ce modle tmoin ne comporte pas
la fameuse variable modratrice qui est la source mme de l'hypothse.
H2: L'organisation (avec ses caractristiques) a une influence positive sur l'adoption par les
M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une intgration
interministrielle.
L'hypothse 2 est vrifie car le R2 de la variable organisation est suprieur au seuil de 0,7
de Nunally et donc significatif en tant que moteur d'adoption de l'innovation (en l'occurrence
ici les projets transversaux par les MO). Cela n'est gure tonnant car les caractristiques
organisationnelles concrtes et palpables telles que le budget reprsentent elles seules tout
un moteur l'adoption de tels projets et peuvent aussi tre tout un frein selon l'organisation.

165

H3: L'environnement des M/O (avec ses caractristiques) a une influence positive sur
l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une
intgration interministrielle.
L'hypothse H3 est aussi refuse dans ce cas de figure car le R2 avoisine le 0 (0,075). Donc
l'environnement du M/O n'aurait aucune influence sur l'adoption des projets de portails
intgrs, ce qui parat aberrant sachant que dans la littrature sur le gouvernement en ligne,
c'est l'un des freins majeurs est le cadre lgislatif rigide qui a fait avorter bien des projets
transversaux de PES.
H4 : Le systme de dlivrance des projets de gouvernement en ligne (avec ses
caractristiques) a une influence positive sur l'adoption par les M/O des projets transversaux
de gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle.
L'hypothse H4 est aussi refuse car le systme de dlivrance de l'innovation a un faible lien
avec son adoption (0.309). Donc le rle des ingrdients de la bonne gestion du changement
semble peu prsent tels que la prsence d'un champion ou encore la formation des employs
du M/O. Ce rsultat est assez surprenant.
Mais il faut considrer ces rsultats avec prudence car ce n'est pas le modle de recherche de
la prsente tude mais le modle tmoin sans variable modratrice catalyseur du lien
technologie-adoption. Mais comme l'tude empirique est pionnire dans le domaine du
gouvernement en ligne, ce test d'hypothses a t effectu dans un premier temps car le
modle sur l'innovation est innovateur (ce n'est pas un jeu de mots). Cette tude tant tout de
mme exploratoire et non pas confirmatoire (ce n'est pas une tude o l'on teste pour la nlme
fois tel ou tel modle connu), il a fallu donc tester le modle sans variable d'interaction dite
modratrice. C'est comme en chimie avec une raction initiale sans catalyseur pour ensuite
utiliser la mme raction en ajoutant cette fois-ce le catalyseur de la raction pour quantifier
son rle (la raction devenant plus forte et plus rapide).
V-3-1-2- Test d'hypothses avec variable modratrice

166

L'hypothse 1 demeure rejete avec un R2 de -0,524 cela veut dire que la technologie est
quelque peu un frein l'adoption de l'innovation mais qui demeure non significatif car
infrieur 0,7; nanmoins, toujours dans un cadre d'tude exploratoire o un 0,5 est dj
significatif, la technologie est un frein quelque peu significatif lorsque la variable modratrice
organisation facilitante entre en ligne de compte. La technologie qui avait un lien ngatif
dans l'adoption qui peut tre considr ce niveau comme un frein avec un R2 de -0,185 passe
-0,524 ce qui veut dire que cela augmente le frein: aberrant quand une organisation
facilitante entre dans le dcor, la technologie devient encore plus un frein l'adoption !! Estce que les organisations facilitantes des M/O rpondants ont mal endoss et conduit leur
mandat ? Ou bien la prsence mme de ces organisations fait que la proccupation
technologique leur est relgue et que le M/O client se dcharge sur eux ? Ou bien ces
organisations facilitantes rendent la technologie encore plus opaque pour garder leur gagne
pain (soit le conseil en adoption de la technologie dans les M/O ?)
L'hypothse 1' est acceptable dans ce genre d'tude (exploratoire): donc l'effet d'interaction
existe mais est assez moyen (0,532) et la variable devient explique de 0,745 contre 0,738
sans variable modratrice. L'effet modrateur est faible mais existe nanmoins (augmentation
de 0,007).
L'hypothse 2 selon laquelle l'organisation est un moteur l'adoption de l'innovation est
encore plus accepte en passant de 0,707 0,724 (augmentation de 0,017).
L'hypothse 3 demeure rejete avec une variable environnement qui oscille encore autour de
0 (0,075). L'environnement semble tre une variable qui fait plus de bruit qu'autre chose
car elle tourne autour de 0 avec un R2 initial de 0,075 qui devient aprs introduction de la
variable modratrice -0.-026 ce qui bien que ngatif avoisine le 0.

167

Variable indpendante
2

Variable indpendante

1
TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

Variable indpendante

Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

H4

0,177

Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE

H1'
0,532
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES

R2 = 0,745
: .1

.^

v.:

.. . / J '

.:..'..'v.y..J'.vi>.'y..,:

Figure 67. Modle tmoin : test d'hypothses sans variable modratrice

L'hypothse 4 demeure rejete avec un lien entre le systme de dlivrance de l'innovation et


l'adoption de l'innovation de 0,309 qui devient de 0,177 diminu par la prsence de la
variable modratrice organisation facilitatrice . Le systme de dlivrance de l'innovation
passe quant lui d'un R2 de 0.309 qui bien que peu significatif devient encore plus bas et
passe 0,177 ; l'explication cela va de soi dans la mesure o l'introduction mme d'une
organisation facilitante fait en sorte que le systme intrinsque du M/O pour la livraison de
l'innovation est moins cl dans son adoption et sa diffusion dans l'organisation. Souvent, c'est
la firme externe en charge des activits de gestion de changement qui s'occupe de la
formation, de l'intgration de la PES par exemple dans les procdures de travail.

De manire gnrale, on constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte
en tant que variable modratrice du lien technologie - adoption , l'adoption qui tait
explique 0,738 ce qui est significatif le devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738
0,745. La variable modratrice demeure tout de mme peu significative et ceci peut tre d
plusieurs choses (le R2 augmente trs peu passe de 0,738 0,745).

168

\ -3-2- tape 2 d'analyse: modle sans variable modratrice contre modle l'tat brut
avec variable modratrice prise comme une variable indpendante.
Le lien entre la variable technologie et la variable adoption de l'innovation est de
-0,202 si la variable modratrice devient une variable indpendante; donc la prsence
d'organisation facilitante ne serait pas un moteur d'adoption d'innovation.
On constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte en tant que variable
indpendante cette fois-ci, l'adoption qui tait explique 0,738 ce qui est significatif le
devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738 0,745; c'est quasiment le mme rsultat que
la variable soit prise comme modratrice ou comme indpendante.
Variable indpendante

Variable indpendante
2

Variable indpendante
3

TECHNOLOGIE

ORGANISATION

ENVIRONNEMENT

Variable indpendante
.-4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION

Variable indpendante
ORGANISATION
FACILITANTE

Hl'
0.236
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES

R2 = 0,745

Figure 68. Test d'hypothses avec variable modratrice prise comme une variable indpendante

La technologie qui avait un lien ngatif dans avec un R2de -0,185 passe -0,202 ce qui veut
dire que a diminue lgrement le frein : aberrant quand une organisation facilitante entre
dans le dcor en tant que variable indpendante, la technologie devient un peu moins frein
l'adoption.
L'organisation qui tait la seule variable significative avec un R2 de 0,707 dans le modle sans
variable modratrice devient encore plus un moteur de l'adoption en passant 0,724 comme
dans le modle avec l'organisation facilitante prise comme variable modratrice.

169

L'environnement semble tre une variable qui fait plus de bruit qu'autre chose car elle
tourne autour de 0 avec un R2 initial de 0,075 qui devient aprs introduction de la variable
modratrice -0.-026 ce qui bien que ngatif avoisine le 0 comme dans le modle avec variable
modratrice.
Le systme de livraison de l'innovation passe quant lui d'un R2 de 0.309 qui bien que peu
significatif devient encore plus bas et passe 0,177 comme dans le modle avec variable
modratrice.
Le lien organisation facilitante prise en tant que variable indpendante avec l'adoption tait de
0,532 dans le modle (avec variable modratrice) diminue beaucoup et passe 0,236.
V-4- COMPARAISON DES RSULTATS ANTICIPS DANS LA THSE AVEC LES
RSULTATS OBTENUS
Au niveau des rsultats anticips, il est attendu de voir que les dimensions organisationnelle et
environnementale soient hypertrophies en termes d'influence sur l'adoption en phase 4 du
portail de dmarrage d'entreprises. Or on voit que seule la variable organisationnelle a du
poids dans la dcision d'adoption de l'innovation que reprsentent les portails transversaux de
services intgrs. En effet, tel que prdit, ce sont les caractristiques organisationnelles (et
surtout la capacit de financement) qui paraissent dcisives dans l'adoption d'une innovation
par un M/O surtout de projets de gouvernement lectronique tels que le portail de dmarrage
d'entreprise qui requiert de sortir de la culture en silo pour voir le gouvernement de faon
horizontale.
Quant la variable environnementale, elle ne semble influencer en rien la dcision d'adopter
les portails transversaux de services intgrs alors qu'il tait envisag que les caractristiques
environnementales seraient aussi importantes pour expliquer l'adoption dudit projet dans la
mesure ou les M/O n'voluent pas dans un vacuum mais dans un systme politique qui a
une culture en matire de prise de dcision, qui est rgi par des lois et un cadre rglementaire.

170

Le fait que les M/O doivent aussi composer avec la pression issue des autres M/O qu'ils
ctoient a aussi t envisag et cette caractristique aurait encore plus de poids dans le cadre
d'un tel projet horizontal qui ncessite de l'intgration interministrielle. H tait aussi attendu
de voir que les caractristiques de la technologie ne soient presque pas considres (mise
part la dimension risque-scurit qui est trs importante) ainsi que le systme de dlivrance de
l'innovation (qui sont plus des dtails pratiques). Ces prdictions ont t valides du fait que
ces variables sont non significatives dans l'adoption de l'innovation que reprsentent les
portails transversaux de services intgrs. Nanmoins la variable technologie devient un frein
plus significatif (passe de -0,185 -0,524) l'adoption quand l'organisation facilitante entre
en ligne de compte.

V-5- VALIDIT
La validit de la recherche, c'est ce qui inciterait le comit par exemple croire en les
rsultats de l'tude mais sans tenter de se raccrocher l'illusion du standard d'objectivit. La
validit tant l'ensemble des stratgies pour viter les piges qui menacent tout type d'tude.
V-5-1- La validit de convergence
C'est en quelques mots la capacit d'un instrument de mesure de produire une mesure
corrle avec d'autres mesures du mme construit.
Dans PLS, quand les weights sont levs (plus de 0,7), cela dmontre la validit de
convergence. Cette validit a t teste lors de l'analyse de fiabilit des mesures.
Dans les situations o les loadings sont infrieurs 0,7, ils sont compenss par l'algorithme
de PLS qui met l'accent sur la forme des weights lgers pour des mesures plus fiables
utilises pour estimer le construit. La fiabilit des instruments de mesure a t satisfaisante.
Les indicateurs dont les saturations sont faibles ont t limins. Les validits discriminante et
convergente des construits ont t assures.

171

V-5-2- La validit de description


Pour le volet analyse de Follow up, cela prendre des notes compltes et chronologiques.
Pour le volet quantitatif, cela a t de veiller ce que les questionnaires soient bien remplis et
d'liminer les questionnaires incomplets.
Toujours selon Chin, une autre faon de vrifier la validit discriminante est donne par le
cross-loading: en allant par colonne, on a trouv que les loadings d'indicateurs pour ce
construit en particulier sont suprieurs aux les autres mesures des autres construits.
V-5-3- La validit d'interprtation
Il parat bien difficile de se dbarrasser de la paire de lunettes thorique acquise dans
l'tude du domaine de l'adoption de l'innovation, mais il faut au moins tre conscient de
l'clairage du modle de recherche car tout modle est partiel et partial.
V-5-4- La validit par rapport la thorie
Bien entendu, la thorie est le filtre par lequel ont t slectionns les lments approfondir
et ceux carts, l'objectif tant de mettre l'accent sur les dimensions prendre en compte afin
de cerner les moteurs et les freins dans l'adoption des projets de gouvernement en ligne en
considrant les projets transversaux de portail intgr guichet unique comme un cas
particulier d'innovation. Il semble exister un foss thorique qui lierait le gouvernement en
ligne au domaine public. Nanmoins, le bagage thorique vient de la littrature dans le
domaine d'tude de l'adoption de l'innovation (qui se trouve en amont de l'adoption de
projets transversaux de portail intgr guichet unique ) mais aussi des cas vcus dans le
domaine public; le modle de recherche a t emprunt la littrature sur l'adoption de
l'innovation puis adapt au gouvernement en ligne par le biais d'ajout et de retrait de
variables et de sous variables juges selon leur degr de pertinence et d'items qui y sont lis.

172

VI. Discussion

173

VI-1- SYNTHESE DES RESULTATS DE L'ETUDE EMPIRIQUE


VI-1-1- Volet descriptif
Synthse des rsultats obtenus
Tableau 10. Tableau rcapitulatif des variables descriptives
Score
Commentaire
Variable-mesure
ORGANISATION
53.5% de M/O ont plus de chantillon prdominance de moyens et
Nombre d'employs
150 employs
grands M/O
Nombre de directions
Une moyenne de cinq (5)
Moyenne qui semble conforme la ralit des
directions
M/O au Qubec
Nombre de projets de PES
Moyenne de neuf (9)
Type de M/O ayant plusieurs projets de PES
projets
Nombre d'annes depuis le
Moyenne de quatre (4)
Type de M/O ayant un vcu avec les projets de
dbut du premier projet de
ans, ce qui porte la date de PES
PES
dbut des projets de 2000
2001
Montants investis en projets
Investissement moyen de
Type de M/O qui ont un investissement notoire
de PES
l'ordre de trois (3.5)
en projets de PES
millions de dollars
Pourcentage de l'effectif SI
44% des M/O ont un profil Dominance des SI dans les ressources des M/O
par rapport l'effectif total
domin par les SI (plus de tudis
15% des employs totaux)
Rpartition des membres de la Dominance du 2nd cycle
Dominance du second cycle dans les membres
direction en scolarit
avec 46.76% puis le 1er
de la direction des M/O tudis
cycle avec 38.78%
Degr de maitrise des
Minimum : 1
Perception du degr de maitrise des
technologies de l'information
Maximum : 5
technologies assez mitig; 41% le trouvent trs
bon et 30% neutre avec 29% qui le trouvent
Mdiane : 3
faible trs faible;
ESI: 1
Rceptivit au changement de Minimum : 1
Rceptivit au changement de l'quipe de
l'quipe de direction
Maximum : 5
direction assez partage; 42% trs peu rceptif
Mdiane : 3
rceptif, 16% indcis et 42% bonne trs bonne
ESI: 1
Minimum : 1
Capacit de financement des
Capacit de financement perue comme trs
projets PES
Maximum : 5
insatisfaisante insatisfaisante pour 50% des
Mdiane : 3
M/O et 32% sont neutres; seuls 18% la trouvent
ESI : 0,5
satisfaisante trs satisfaisante
Grand frein la PES et aux projets transversaux
Prfrence pour le portail
Minimum : 3
Forte prfrence trs forte; 85% des M/O ont
intgr transversal
Maximum : 5
une forte trs forte prfrence pour les portails
Mdiane : 5
intgrs et seuls 15% sont neutres; aucun M/O
ESI : 0,5
n'a peu ou pas de prfrence pour les portails
intgrs
ENVIRONNEMENT
Cadre juridique adapt la
Minimum : 1
Avis partags; alors que 41% des M/O trouvent
PES
Maximum : 5
le cadre juridique adapt trs adapt, 11% sont
Mdiane : 3
neutres et 48% le trouvent inadapt trs
ESI : 1,5
inadapt

174

Variable-mesure
Rflexions pour modifier le
cadre juridique pour permettre
la PES
Imitation des autres M/O pour
l'adoption des projets PES

Imitation des autres M/O pour


l'adoption de projets intgrs
tels que le PDE
Frquence d'implantation de
projets PES dans le M/O
satisfaisante
TECHNOLOGIE
Amlioration des accs aux
sites Web

Amlioration du temps de
rponse pour le traitement des
demandes
Amlioration de l'allgement
administratif
Compatibilit des portails
intgrs (ex.PDE) avec les
projets PES dans le M/O
Complexit des portails
intgrs (ex.PDE)

Score
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,88
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 2
ESI : 1,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 1,5
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1

Facilit d'utilisation des


portails intgrs (ex.PDE)

Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI : 0,5

Niveau de scurit des portails


intgrs

Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1

Commentaire
Rflexions pour modifier le cadre juridique
avances trs avances; 62% trs en accord et
en accord et seul 22% sont neutres
Tendance dominante qui soutient que l'imitation
des autres M/O est forte trs forte (47%); 37%
sont neutres et seuls 16% disent que l'impact est
faible trs faible; la mdiane est de 3 et l'ESI
de 0,5
Avis partags en ce que 39% des M/O sont
neutres, 35% trs en accord en accord et 26%
trs en dsaccord en dsaccord ; la mdiane
est de 3 et l'ESI de 0,5
Avis partags en ce que 27% des M/O sont
neutres, 32% trs en accord en accord et 42%
trs en dsaccord en dsaccord ; la mdiane
est de 3 et l'ESI de 1
Le portail intgr semble avoir peu amlior
l'accs au site Web du M/O car la mdiane se
situe 2 avec 48% en dsaccord et trs en
dsaccord, 11% neutres et 41% en accord et trs
en accord
Rsultats mitigs avec 23% neutres, 47% sont
trs en accord et en accord et 23% sont trs en
dsaccord et en dsaccord
53% trs en accord et en accord, 12% neutres et
5% en dsaccord, 0% trs en dsaccord
Rsultats mitigs avec 34% trs en accord et en
accord, 35% neutres et 31 % trs en dsaccord et
en dsaccord
Rsultats prononcs en ce que 65% des M/O
trouvent que les portails intgrs sont
complexes trs complexes; c'est un frein
l'adoption desdits projets de portails intgrs.
Seul 0% des M/O ne le trouvent pas complexe
du tout, 11 % peu complexes et 24%
moyennement complexes
Rsultats colors en ce que 76% des M/O
trouvent les portails intgrs trs faciles faciles
d'utilisation, 15% les trouvent neutres; seul 9%
le trouvent un peu difficile, 0% le trouvent trs
difficile
Rsultats prononcs en faveur du niveau de
scurit des portails intgrs, qui est trs fort
fort pour 65%; 16% de neutres et uniquement
19% qui le trouvent peu scuritaires et 0% pas
du tout scuritaire
Le frein usuel de scurit perue n'est donc pas
prsent dans la prsente tude

175

Score
Minimum : 3
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Intgralit
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Confidentialit
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Non rpudiation
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION
Montant investi en formation
Minimum : 0
PES suffisant
Maximum : 5
Mdiane : 2,5
ESI: 1,5
Minimum : 1
Degr de support de la
direction suffisant pour
Maximum : 5
l'intgration des portails
Mdiane : 3
intgrs
ESI : 0,5
Influence du champion des
Minimum : 2
portails intgrs dans le M/O
Maximum : 5
sur le projet
Mdiane : 4
ESI : 0,88
Minimum : 1
La formation des portails
intgrs pour les intgrer dans Maximum : 5
Mdiane : 3
les M/O est satisfaisante
ESI: 1
Minimum : 1
Pertinence du modle
d'implantation de portails
Maximum : 4
intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
ORGANISATION FACILITANTE
Rputation de l'entreprise
Minimum : 1
ayant conu les portails
Maximum : 5
intgrs
Mdiane : 4
ESI: 1
Support marketing de
Minimum : 1
l'entreprise ayant conu les
Maximum : 4
portails intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Support R&D de l'entreprise
ayant conu les portails
Maximum : 5
intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Degr de promotion de
Minimum : 1
l'entreprise ayant conu les
Maximum : 5
portails intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Variable-mesure
Scurit-Intgrit

Commentaire
Rsultats trs tranchs, 91% des M/O trouvent
que les portails intgrs garantissent
parfaitement l'intgrit des donnes transmises
et seuls 9% sont neutres
90% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement l'intgralit des
donnes transmises et seuls 10% sont neutres
80% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement la confidentialit des
donnes transmises et seuls 20% sont neutres
87% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement la non rpudiation des
donnes transmises et seuls 13% sont neutres
Rsultats assez partags du fait que le montant
investi en formation PES; 27% trs en accord,
37% sont neutres et 25% sont en dsaccord et
trs en dsaccord
Rsultats assez partags avec 43% des M/O trs
en accord et en accord, 36% neutres et 21% trs
en dsaccord et en dsaccord
Rsultats trs clairs l'effet que 75% des
rpondants des M/O trouvent l'influence forte
trs forte, 20% sont neutres et 5 % la trouvent
faibles et 0% trs faibles
Avis partags avec 33% trs en accord et en
accord, 33% de neutres, 26% en dsaccord et
5% trs en dsaccord
Rsultats partags avec 40% neutres, 28% trs
en accord et en accord et 32% trs en dsaccord
et en dsaccord
Rsultat prononc avec une mdiane de 4; 64%
trs en accord et en accord, 20% neutres et seuls
19% trs en dsaccord et en dsaccord
Rsultat mitig avec 0% trs en accord, 28% en
accord, 35% neutres, 37% trs en dsaccord et
en dsaccord
Rsultat mitig car 46% des M/O sont neutres,
28% trs en accord et en accord et 26% trs en
dsaccord et en dsaccord
Rsultat mitig, 39% trs en accord et en
accord, 24% neutres, 37% trs en dsaccord et
en dsaccord

176

Variable-mesure
Score
ADOPTION DE L'INNOVATION
Minimum : 1
PHASE 1. Apprciation de
Maximum : 5
l'intention d'adoption des
Mdiane : 3
portails intgrs
ESI : 0,5
Minimum : 1
PHASE2. Apprciation de
Maximum : 5
l'intention d'acceptation de
Mdiane : 4
l'architecture de portails
ESI : 0,5
intgrs par le M/O
Minimum : 1
PHASE3. Engagement de
Maximum : 5
ressources financires,
Mdiane : 4
matrielles et humaines pour
ESI : 0,5
la conception des portails
intgrs
Minimum : 1
PHASE4. Apprciation de
Maximum : 5
l'implantation de
Mdiane : 3
l'architecture de formulaire
ESI: 1
intgr par le M/O
PHASE5. Apprciation de la
formation l'architecture de
portails intgrs effectue par
le M/O
PHASE6. Apprciation de
l'intgration par le M/O des
spcifications de l'architecture
de portails intgrs dans ses
processus de travail quotidiens
PHASE7. Apprciation de
l'intgration par le M/O des
spcifications de l'architecture
de portails intgrs dans ses
processus quotidiens
PHASE8. Apprciation de la
perception de l'amlioration
de l'efficacit de votre M/O
suite l'utilisation de
formulaire intgre

Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5

Commentaire
49% des M/O ont rpondu qu'ils sont trs en
accord et en accord; 31% sont neutres et 20%
seulement sont trs en dsaccord et en
dsaccord
40% des M/O sont trs en accord et en accord
quant l'intention d'adopter les portails
intgrs; 29% des M/O sont neutres et seuls
21% sont trs en dsaccord et en dsaccord
27% des M/O sont trs en accord et en accord,
32% sont neutres et 41% sont trs en dsaccord
et en dsaccord. La phase d'adoption 3 semble
peu ou pas franchie pour la grande majorit des
M/O (71%)
27% des M/O trouvent qu'ils ont franchi cette
phase, 30% sont neutres et 33% ne l'ont pas
encore fait. On peut conclure que la phase 4
d'adoption du portail est peu ou pas franchie par
la grande majorit des M/O (63%)
27% des M/O trouvent qu'ils ont franchi cette
phase; pour 73% des M/O, cette phase est peu
ou pas franchie par les M/O
Seuls 22% des M/O trouvent qu'ils ont franchi
la phase 6 d'adoption de l'innovation; pour 78%
des M/O, cette phase est peu ou pas franchie par
les M/O

Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5

Seuls 22% des M/O trouvent qu'ils ont franchi


la phase 7 d'adoption de l'innovation; pour 78%
des M/O, cette phase est peu ou pas franchie par
les M/O

Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5

23% des M/O trouvent qu'ils ont franchi la


phase 7 d'adoption de l'innovation; pour 77%
des M/O, cette phase est peu ou pas franchie par
les M/O

177

VI-1 -2- Synthse des analyses de Habilit des mesures


Tableau 11. Tableau rcapitulatif des analyses de fiabilit (mesures significatives uniquement)
Variable-mesure
ORGANISATION
Capacit de financement des projets de PES
Prfrence pour le guichet unique intgr
Nombre d'annes du premier projet de PES
Pourcentage des membres de la direction de premier cycle
ENVIRONNEMENT
Frquence d'implantation de la PES
Imitation des autres M/O dans l'adoption de la PES
Imitation des autres M/O dans l'adoption des portails intgrs
TECHNOLOGIE
Amlioration du temps rponse du traitement des demandes
Facilit d'utilisation des portails intgrs
Complexit des portails intgrs
Garantie d'intgrit
Garantie d'intgralit
Garantie de confidentialit
Garantie de non rpudiation
SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION
Investissement en dollars dans la formation PES
Masse salariale investie dans la PES
Modle de portail intgr pertinent
Formation aux portails intgrs
Influence du champion pour le portail intgr
ORGANISATION FACILITANTE
Support Marketing de l'organisation facilitante
Promotion de l'organisation facilitante
Rputation de l'organisation facilitante
Support R&D de l'organisation facilitante
Technologie Web standardise
ADOPTION DE L'INNOVATION
Intention du M/O d'adopter les portails intgrs
Implantation du M/O de l'architecture des portails intgrs
Engagement des RH, RF, RM dans les portails intgrs
Formation du M/O sur les portails intgrs
Intgration des spcifications des portails intgrs dans les processus de travail
Amlioration par le M/O de son efficacit grce aux portails intgrs

Mesures significatives
suprieures ou gales 0,7
0,858
0,739
0,737
0,697
0,875
0,902
0,828
0,819
0,702
0,883
0,850
0,829
0,959
0,895
0,822
0,771
0,761
0,977
0,880
0.784
0,800
0,829
0,784
0,877
0,900
0,949
0,977
0,966
0.958
0,960

VI-1-2-1- Variable organisation


La variable organisation est donc caractrise par sa capacit de financement de projets de
PES, sa prfrence pour les guichets uniques intgrs, par son nombre d'annes du premier
projet de PES et par le pourcentage des membres de la direction de premier cycle. Les

178

mesures dignes d'intrt sont toutes directement lies la PES et aux portails intgrs qui sont
objets d'tude en termes d'adoption. Toutes les mesures organisationnelles standard telles que
le nombre d'employs ou le nombre de directions ne sont pas fiables et ont donc t
limines. Les mesures limines pour la variable organisation sont: le nombre d'employs, le
nombre de directions, le nombre de projets de PES, le montant affect la PES cette anne,
le pourcentage de ressources affectes aux projets PES, le pourcentage des membres de la
direction au collgial, le pourcentage des membres de la direction au 2

cycle, le degr de

matrise des TJ. de la direction et la rceptivit au changement de la direction.


VI-1-2-2- Variable environnement
La variable environnement est caractrise par la frquence d'implantation de la PES,
l'imitation des autres M/O dans l'adoption de la PES et l'imitation des autres M/O dans
l'adoption des portails intgrs. Les mesures non significatives

pour la variable

environnement sont: le cadre juridique actuel et futur adapt la PES et la rflexion de


modification du cadre juridique.
VI-1-2-3- Variable technologie
La variable technologie est caractrise par l'amlioration du temps rponse du traitement des
demandes, la facilit d'utilisation des portails intgrs, la complexit des portails intgrs,
r

ainsi que toutes les variables concernant la scurit telles que: la garantie d'intgrit,
d'intgralit, de confidentialit et de non rpudiation. Les mesures non significatives dans la
mesure de cette variable sont: la complexit du portail intgr, amliore l'accs au site Web,
portail intgr scuritaire. Deux (2) items avoisinent le seuil acceptable de 0,7 et ce sont: le
portail intgr compatible avec la PES et le portail intgr amliore l'allgement
administratif.

179

VI-1-2-4- Variable systme de dlivrance de l'innovation


La variable systme de dlivrance de l'innovation est mesure par l'investissement en dollars
dans la formation PES, la masse salariale investie dans la PES, le modle de portail intgr
pertinent, la formation aux portails intgrs et l'influence du champion pour le portail intgr.
Donc la seule mesure non significative est le support de la direction suffisant pour le portail
intgr.
VI-1-2-5- Variable organisation facilitante
La variable organisation facilitante est mesure par le support marketing de l'organisation
facilitante, la promotion de l'organisation facilitante, la rputation de l'organisation
facilitante, le support R&D de l'organisation facilitante et la technologie Web standardise.
Toutes les mesures de la variable organisation facilitante sont significatives.
VI-1-2-6- Variable adoption de l'innovation
La variable adoption de l'innovation est mesure par: l'intention du M/O d'adopter les
portails intgrs, l'implantation du M/O de l'architecture des portails intgrs, l'engagement
des RH, RF, RM dans les portails intgrs, la formation du M/O sur les portails intgrs,
l'intgration des spcifications des portails intgrs dans les processus de travail et
l'amlioration par le M/O de son efficacit grce aux portails intgrs. Il n'y a aucune mesure
non significative, ce qui tait attendu car les mesures sont cumulatives sur le continuum de
l'adoption de l'innovation. Cette variable dpendante a t la plus satisfaisante en matire de
fiabilit des mesures qui a t inspire de Zmud et al (1999).

180

VI-1-3- Synthse des tests de contingence


Les tests de contingence sont bons et montrent des liens entre des variables organisationnelles
dignes d'intrt.
Tableau 12. Synthse des tests de contingence
Description du lien
Variables
Impact de la taille du M/O
Impact positif : la taille du M/O
sur le nombre de projets de
a une influence sur le nombre de
PES
projets de PES conduits cette
anne.
Impact de la taille du M/O
Forte corrlation positive entre
et du nombre d'annes
les deux variables donc la taille
coules depuis le 1er projet
a une influence sur le nombre
de PES
d'annes coules depuis le
premier projet de PES.
Impact de la taille du M/O
sur la capacit de
financement

Forte corrlation positive entre


les deux variables donc la taille
a une influence sur la capacit
de financement du M/O

Commentaire
Tous les petits M/O ont un seul projet de PES;
les moyens 1, 2 voire 3; les grands M/O ont pour
50% 1 projet, pour 29,5% en ont 2 et pour 19,6%
en ont 3
Pus le M/O est grand, plus il a des annes
d'exprience dans la PES. Ainsi aucun petit M/O
n'a six (6) ans d'exprience avec la PES et la
plupart ont deux (2) ou trois (3) annes comme
c'est le cas des moyens MO. Les grands M/O par
contre ont pour la plupart 3,4 ou 5 annes
d'exprience depuis le premier projet de PES.
Plus le M/O est grand, plus les budgets sont
satisfaisants et vis versa. Les plus insatisfaits des
budgets sont les petits M/O.

VI-1-4- Synthse des tests d'hypothses


Tableau 13. Synthse des tests d'hypothses et commentaires
Rappel des hypothses
Rsultat des
Valeur du
Explications et commentaires
tests
lien (R2)
d'hypothses

Scnario pour l'analyse : Modle tmoin Modle sans variable modratrice


Hl : Les caractristiques de
la technologie choisie ont
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
Gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Hypothse
rejete

-0,185

La technologie et ses caractristiques (ici les portails


transversaux de services intgrs) n'est pas un
moteur d'adoption; au contraire c'est mme un petit
frein son adoption (lien ngatif).
Les caractristiques de la technologie sont surtout :
l'amlioration du temps rponse de traitement des
demandes, la facilit d'utilisation des portails
intgrs, leur complexit ainsi que leur garantie des
quatre (4) piliers de la scurit que sont l'intgrit,
l'intgralit, la confidentialit et la non-rpudiation
Sachant que seules ces mesures sont fiables, il est
supposer que dans les dernires annes 2004-2005,
ces lments sont beaucoup moins cruciaux que de
par le pass, ce qui laisse prsupposer un progrs
notoire sur ces axes l qui ne sont plus de gros freins
l'adoption tel que dcrit dans la revue de littrature

Hl': La prsence
d'institution facilitante

Non
applicable

Non
applicable

Non applicable

181

Rsultat des
tests
d'hypothses

Valeur du
lien (R2)

Explications et commentaires

H2: Les caractristiques


organisationnelles ont une
influence positive sur
l'adoption des M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Hypothse
accepte

0,707

H3: Les caractristiques de


l'environnement des M/O
ont une influence positive
sur l'adoption par les M/O
des projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Hypothse
rejete

0,075

H4 : Le systme de
dlivrance de l'innovation
(ici des projets de
gouvernement en ligne) a
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Hypothse
rejete

0,309

L'organisation avec ses caractristiques a une


influence positive dans l'adoption de l'innovation.
Autrement dit, les mesures fiables de l'organisation
telles que la capacit de financement des projets de
PES, la prfrence pour l'innovation tudie c'est-dire le guichet unique intgr, le nombre d'annes
du premier projet de PES et le pourcentage des
membres de la direction de premier cycle ont une
influence positive sur l'adoption de l'innovation (ici
les portails transversaux de services intgrs)
L'environnement et ses caractristiques ne semblent
pas avoir d'influence sur l'adoption de l'innovation
(ici les portails transversaux de services intgrs)
Les mesures de la variable environnement qui ont
t cotes comme fiables sont: la frquence
d'implantation de la PES, l'imitation des autres M/O
dans l'adoption de la PES et l'imitation des autres
M/O dans l'adoption des portails intgrs. Il faut
rappeler que l'enqute se droule Qubec et donc
l'environnement est assez homogne
Le systme de dlivrance de l'innovation caractris
par l'investissement en dollars dans la formation
PES, par la masse salariale investie dans la PES, le
modle de portail intgr pertinent, la formation aux
portails intgrs et l'influence du champion pour les
portails intgrs. Ainsi les notions de gestion du
changement ne semblent pas intervenir ici, ce qui
demeure surprenant

Rappel des hypothses


renforce l'impact entre la
technologie (et ses
caractristiques) et
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Scnario pour 'analyse : Modle de recherche avec la variable modratrice


Hl : Les caractristiques de
la technologie choisie ont
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
Hl': La prsence
d'institution facilitante

Hypothse
rejete
-hypothse
inverse
considrer et
acceptable

-0,524

La technologie voit son lien avec la variable


adoption passer de - 0,185 -0,524 lorsque l'on
ajoute la variable modratrice organisation
facilitatrice ; cela transforme la variable
technologie d'une variable sans intrt dans
l'adoption une variable qui peut tre certains
gards un frein l'adoption de l'innovation

Hypothse
acceptable

0,532 R'
sans variable

Hypothse acceptable dans ce genre d'tude (tude


exploratoire et modle non encore valid dans des

182

Rappel des hypothses

Rsultat des
tests
d'hypothses

renforce l'impact entre la


technologie (et ses
caractristiques) et
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

H2: Les caractristiques


organisationnelles ont une
influence positive sur
l'adoption des M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent unejntgration
interministrielle
H3: Les caractristiques de
l'environnement des M/O
ont une influence positive
sur l'adoption par les M/O
des projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H4: Le systme de
dlivrance de l'innovation
(ici des projets de
gouvernement en ligne) a
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration

Valeur du
lien (R2)

Explications et commentaires

modratrice
0,738
augmente
0,745 avec
variable
modratrice

tudes empiriques)

Hypothse
accepte

0,724

Hypothse
rejete

-0,026

Hypothse
rejete

0,177

L'augmentation de la valeur du R2 de l'adoption est


faible mais existe tout de mme: variable
modratrice effet modr
Les caractristiques de cette variable qui sont fiables
sont des lments descriptifs de l'organisation
facilitante qui a du support marketing, de la
promotion, une bonne rputation, support R&D et
technologie Web standardise. Ce rsultat bien que
non prononc tait attendu car on dirait que la
complexit de la technologie est absorb par
l'organisation facilitante (souvent des centres de
recherche universitaires, des bureaux de consultants
etc.). jAinsi la technologie ne devient plus un frein
dans sa complexit, ses caractristiques de scurit
etc. mais le M/O n'a plus qu' compter sur
l'organisation facilitante pour l'accompagner dans
son exercice d'adoption des portails transversaux de
services intgrs. Cette dimension vient attnuer
l'aspect nvralgique de la gestion du changement
dans la dlivrance de l'innovation mais cela ne
devrait pas teindre l'exercice interne du M/O pour
autant. Car si l'organisation facilitante aide
l'adoption, c'est le M/O qui doit diriger le
changement afin de ne pas se contenter de le subir
uniquement.
L'organisation voit la valeur de son lien avec la
variable adoption passer de 0,707 0,724 lorsque
l'on ajoute la variable modratrice organisation
facilitatrice ; ainsi les caractristiques
organisationnelles ont une influence positive
lgrement plus forte sur l'adoption des M/O des
projets transversaux de gouvernement en ligne qui
requirent une intgration interministrielle
L'environnement voit la valeur de son lien avec la
variable adoption passer de 0,075 -0,026 lorsque
l'on ajoute la variable modratrice organisation
facilitatrice ; L'ajout de ladite variable modratrice
n'a pas d'influence sur le lien entre la variable
environnement et la variable adoption de
l'innovation car ces valeurs gravitent autour du 0.
Le systme de dlivrance de l'innovation voit la
valeur de son lien passer de 0,309 0,177; ces deux
(2) valeurs sont non significatives mais il n'en
demeure pas moins que l'introduction d'organisation
facilitante rend le lien entre le systme de dlivrance
de l'innovation et l'adoption ce celle-ci moins fort;
peut-tre que l'explication est similaire celle de la
technologie selon laquelle on attribue
l'organisation facilitante cette charge et ces lments

183

Rappel des hypothses

Rsultat des
tests
d'hypothses

Valeur du
lien (R2)

interministrielle

Explications et commentaires
deviennent moins stratgiques et nvralgiques dans
la dcision d'adopter ladite innovation et mme dans
l'exercice d'adoption en soi dans le M/O

Scnario pour l'analyse : Modle avec variable modratrice prise comme une variable
indpendante
Hl: Les caractristiques de
la technologie choisie ont
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
Hl': La prsence
d'institution facilitante
renforce l'impact entre la
technologie (et ses
caractristiques) et
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H2: Les caractristiques
organisationnelles ont une
influence positive sur
l'adoption des M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H3: Les caractristiques de
l'environnement des M/O
ont une influence positive
sur l'adoption par les M/O
des projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H4: Le systme de
dlivrance de l'innovation
(ici des projets de
gouvernement en ligne) a
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle

Hypothse
rejete

-0,202

Le lien entre la variable technologie et la variable


adoption de l'innovation passe de -0,524 -0,202
quand on change la variable modratrice en variable
indpendante; le frein technologique s'estomperait

Hypothse
rejete

0,236

Le lien entre la prsence d'institution facilitante et la


variable adoption passe de 0,532 qui est donc un
catalyseur de la relation entre la technologie et
l'innovation 0,236 qui n'est pas un lien significatif
avec la variable adoption de l'innovation. La
variable modratrice si transforme en variable
indpendante n'a pas d'impact significatif sur la
variable adoption

Hypothse
accepte

0,724

Le lien entre l'organisation et l'adoption de


l'innovation reste 0,724 lorsque la variable
modratrice devient une variable indpendante;
l'hypothse demeure accepte

Hypothse
rejete

-0,026

Le lien entre l'environnement et l'adoption de


l'innovation demeure le mme -0,026 valeur non
significative

Hypothse
rejete

0,177

Le lien entre le systme de dlivrance de


l'innovation et l'adoption de l'innovation demeure
le mme -0,026 valeur non significative

184

On constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte en tant que variable
modratrice du lien technologie - adoption , l'adoption qui tait explique 0,738 ce qui
est significatif le devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738 0,745. L'effet modrateur
est trs modr .
La variable modratrice demeure tout de mme peu significative et ceci peut tre d
plusieurs choses (le R2 augmente trs peu passe de 0,738 0,745). Parmi les lments
explicatifs, figurent les lments ci-dessous :
Tout d'abord, le modle est nouveau et n'a encore jamais t test en entier et spcifiquement
pour le gouvernement en ligne, donc cela expliquerait qu'il n'est pas assez mture pour
accepter l'introduction d'une variable modratrice.
Les projets viss par l'tude sont des projets transversaux donc cela parat logique que des
lments tels que: la taille de l'organisation, le niveau d'exprience du M/O en matire de
PES, les caractristiques personnelles des dirigeants du M/O, la capacit de financement et la
culture en silo soient significatifs. Cela n'est pas tonnant car tous ces lments peuvent tre
la source de moteurs et de freins d'adoption de projets transversaux: le meilleur exemple est
que si la culture en silo est forte dans le M/O il y aura rejet d'adoption de projets transversaux.
Un autre exemple est la capacit de financement du M/O qui joue le rle de frein potentiel
dans l'adoption de projets transversaux en ce que la faible capacit de financement l'empche.
VI-2- ANALYSE COMPARATIVE DES RSULTATS OBTENUS EU GARD AUX
TUDES DANS LE DOMAINE
VI-2.1. lments d'influence sur l'adoption du gouvernement en ligne
Influence des pratiques managriales sur l'adoption du gouvernement en ligne
Une pratique managriale qui a un impact majeur sur l'adoption du gouvernement en ligne
n'est autre que la ringnierie des processus d'affaires. Plusieurs chercheurs (Jansen et
Cresswell, 2005; Kawalek et Wastall, 2005, Thong et al, 2000) ont montr par le biais
d'tudes empiriques qu'une dmarche par la ringnierie des processus d'affaires ainsi que
185

l'accompagnement de la Direction a conduit une adoption du gouvernement en ligne et


mme son succs. Janssen et Cresswell 2005; Kawalek et Wastall, 2005, Thong et al 2000
ont trouv par le biais d'tudes empiriques que l'absence d'une stratgie claire de ringnierie
des processus d'affaires inhibent l'adoption du gouvernement en ligne et mme son succs
dans le cas o il est tout de mme adopt. Thong et al 2000 ont trouv au terme d'une tude
empirique que le support de la gestion est primordial dans l'acceptation du gouvernement en
ligne. La mise en place et l'exercice d'une relle structure de gouvernance (Garcia et al 2005)
prsente un lien trs significatif avec l'acceptation du gouvernement en ligne.
Influence des caractristiques organisationnelles et individuelles sur l'adoption du
gouvernement en ligne
Une des caractristiques dignes d'intrt parmi les caractristiques organisationnelles est la
caractristique structure de l'organisation. Caudle et al 1991, Norris et Moon 2005 ont
trouv que l'adoption de sites Web est fortement relie la taille des ministres et l'effet est
inversement proportionnel; en effet, plus la taille du ministre est petite, plus grande sera la
propension adopter les technologies du gouvernement en ligne. Certains auteurs ont trouv
une relation significative entre la facilit d'utilisation perue et l'intention d'adopter le
gouvernement en ligne; il s'agit de Carter et Blanger 2005. Ces derniers ont aussi trouv une
relation significative entre la confiance dans la technologie de gouvernement en ligne
adopter et l'intention de l'adopter. Dans la mme veine, certains auteurs ajoutent la
confiance, la variable compatibilit en ce que ce sont des moteurs d'adoption de
l'innovation qu'est le Gouvernement en ligne; il s'agit notamment de Blanger et Carter
(2005) et Lee, Braynov et Rao (2005). D'aprs Gefon et al (2002), l'impact de la confiance
dans le Gouvernement en ligne a un impact positif sur l'intention de l'utiliser, effet qui est
catalys par des variables modratrices qui sont l'utilit et la facilit d'utilisation .
Scatolini et Cordelia (2005) ont trouv que la dfense des intrts politiques et des frontires
organisationnelles est le principal frein l'adoption du Gouvernement en ligne. Ces mmes
auteurs ont trouv que le climat organisationnel est un facteur dterminant qui peut tre
soit un moteur soit un frein d'adoption de l'innovation.

186

Influence des sous structure sur l'adoption du Gouvernement en ligne


travers des tudes plus lies aux facteurs culturels des M/O du domaine public, des tudes
telles que celle mene par Schedler et Sharf 2000, montrent dans quelles mesures les artefacts,
les valeurs et les symboles influencent la nature et les consquences de l'adoption du
Gouvernement en ligne et de son usage. Les sous-structures sont: la culture scientifique, la
culture politique et la culture bureaucratique. Le mode de partage d'information diffre selon
le modle; lorsque c'est le modle scientifique le partage d'information vise rsoudre des
problmes. Dans le modle politique, l'information sert les intrts des parties prenantes. Et
enfin dans le modle bureaucratique, l'information est le moyen de poser les fondations de la
gestion efficace de l'administration publique. Drake et al 2004 prconisent d'une part de
mnager le fit entre les caractristiques organisationnelles (les sous cultures) et la
technologie implante. D'autre part, ils montrent l'importance de bien tablir la relation entre
les variables culturelles et les facteurs qui conditionnent l'adoption du Gouvernement en
ligne.
Influence des caractristiques de la technologie et l'adoption du Gouvernement en ligne
Plusieurs caractristiques dont : la scurit des donnes, l'accessibilit et la confidentialit
perue influencent l'adoption du Gouvernement en ligne (Jaeger 2003, Lee et Rao 2003,
Warkentin et al 2002).

VI-2.2. Dveloppements thoriques et empiriques de l'tude de l'innovation plus rcents


analyss aprs l'tude empirique
Au niveau de la dfinition du gouvernement en ligne, Gronlund et Horan (2004) dfinissent
le gouvernement en ligne en le rapprochant du commerce lectronique en ce que les deux (2)
sont ns du boom de l'Internet. Une dfinition est donne par ces mmes auteurs: egovernment refers to the use by government agencies of information technologies that have
the ability to transform relations with citizens, businesses, and others arms of government.
These technologies can serve a variety of different ends: better delivery of government
services to citizens, improved interactions with business and industry, citizen empowerment

187

through access to information, or more efficient government management. The resulting


benefits can be less corruption, increased transparency, greater convenience, revenue growth,
and-or cost reductions . World Bank 2004 cit par Gronlund et Horan 2004. Albury (2004)
dfinit l'innovation comme une ide nouvelle qui marche, une innovation succs est celle
travers laquelle il se produit une implantation de nouveaux produits, processus, services et
mthodes qui permet de raliser un rsultat significatif en termes d'amlioration d'efficience
et d'efficacit ou encore de qualit. Cet auteur aborde aussi les types d'innovations radicales
ou incrmentales.
Au niveau des types de gouvernement en ligne, Siau et Long (2005) le dfinissent comme
suit :
Le G2C: Sur l'unit d'analyse individuelle et concernant l'externe
Son objectif est de fournir un service satisfaisant aux citoyens en vue d'amliorer la relation
gouvernement-citoyens et ses activits sont :
o L'accs l'information tel que les bnfices, les politiques, les prts, et le contenu
ducationnel ;
o Les entreprises individuelles telles que les services sociaux, les taxes et les prts.
Le G2B: Sur l'unit d'analyse organisationnelle et concernant l'externe
Son objectif est de fournir un meilleur service aux entreprises tel qu'liminer les collectes
redondantes d'information ou en rduisant les cots de transaction et ses activits sont :
o

De fournir un portail unique et des bases de donnes intgres ;

D'entrer dans un march lectronique en vue de gagner les bnfices en termes de


cots efficacit.

LeG2E: Sur l'unit d'analyse individuelle et concernant l'interne


Son objectif est d'amliorer l'efficacit et l'efficience interne de l'administration du
gouvernement et ses activits sont :
o De rorganiser les processus internes oprationnels pour adopter les meilleures
pratiques commerciales ;
o De fournir les services aux employs internes tels que les formations, la paye, les
dplacements et les remboursements.

188

Le G2G: Sur l'unit d'analyse organisationnelle et concernant l'interne


Son objectif est d'amliorer la coopration et la collaboration entre les gouvernements sur les
diffrents niveaux des diffrents emplacements physiques et ses activits sont :
o

De partager des bases de donnes fdrales et provinciales aussi bien que


l'intgration des systmes spars ;

o D'amliorer la collaboration et la coopration par la progression des lois, la


scurit publique et le management d'urgences.
Suite la comparaison de diffrents modles de gouvemement en ligne (Gartner De Loitte,
etc.), ces auteurs prsentent leur propre modle :
-

La prsence Web : version basique de gouvernement en ligne ;

L'interaction : interaction simple ;

La transaction : transactions complte en ligne ;

La transformation : intgration verticale et horizontale avec r-ingnierie en vue de


dtruire les silos administratifs ;

La e-democracy : vote en ligne, dpouillement des urnes, participation politique,


meilleure participation des citoyens, sondages, plus de transparence politique.

Parmi les uvres ayant abord l'adoption de l'innovation dans le secteur public, Boyne et al
(2004) dfinissent l'innovation comme l'utilisation actuelle d'une innovation par les
membres de l'organisation concerne. Bessant (2005) prsente l'innovation en tant que
processus gnrique qui est constitu des tapes suivantes: la recherche, la slection,
l'implantation et l'apprentissage. Ces tapes s'articulent comme suit: la recherche qui est la
prospection de l'environnement (interne et externe) en vue de traiter les signaux adquats
propos des menaces et opportunits pour le changement. La slection est la dcision sur base
de la vision stratgique de comment l'entreprise peut au mieux dvelopper et quels signaux
rpondre. L'implantation est la traduction de l'ide potentielle en quelque chose de nouveau
lancer sur le march interne ou externe. Acqurir l'innovation n'est pas un acte indpendant
isol mais plutt requiert la connaissance adquate pour intgrer l'innovation dans les
processus d'affaires. Et enfin, la phase d'apprentissage au cours de laquelle les processus sont
amliors grce l'innovation adopte et utilise. Ainsi, l'innovation ne se fait pas en une fois

189

mais un processus qui se dcline en phases successives. West et al (2003) ont mis l'accent sur
la tche de groupe et la demande et opportunits que cela cr pour la crativit et
l'innovation, la diversit de connaissances et comptences travers les membres de l'quipe
et enfin l'intgration de l'quipe: la mesure dans laquelle les membres de l'quipe uvrent
dans des chemins intgrs pour capitaliser sur la diversit de la connaissance et les
comptences. L'tude vise prvoir l'adoption de l'innovation suite l'analyse du
leardership des quipes afin de prvoir l'innovation de l'quipe.
La typologie d'innovation rcapitule par Amara 2009 n'est autre que : les innovations
dans les services (offre de nouveaux services aux citoyens tels que, par exemple, les soins
domicile ou les chirurgies ambulatoires en sant), les innovations stratgiques et de
gouvernance (innovations qui portent sur la mission, les buts et les objectifs stratgiques de
l'organisation), les innovations marketing (qui portent sur les moyens de communication et de
promotion des services auprs des citoyens, tels que l'implantation d'un site Web ou encore la
conception d'une brochure publicitaire); les innovations dans les prestations des services
(introduction de nouvelles faon de livrer les services aux citoyens ou encore interagir avec le
citoyen dans le but de lui offrir le service: comme par exemple, l'utilisation de l'Internet pour
la prestation de certains services, introduction de nouvelles faons de livrer le service aux
citoyens telles que par exemple, la signature d'un accord de coopration qui soit nouveau dans
son contenu et sa philosophie par rapport aux accords dj existants etc.); les innovations dans
les systmes d'interaction (nouvelles faons d'interagir avec d'autres organisations telles que
par exemple la signature d'un accord de coopration qui soit nouveau dans son contenu et sa
philosophie par rapport aux accords dj existants etc.); les innovations conceptuelles ou
rhtoriques (le dveloppement ou l'adoption de nouveaux langages ou concepts tels que, par
exemple l'acronyme cotax ) pour les taxes cologiques ou encore taxes de congestion
pour une taxe exige des automobilistes par le gouvernement britannique contra la circulation
dans certaines zones); etc. Pour illustrer les innovations dans les services, Galloug et
Weinstein (1997) ont fait la lumire sur l'innovation dans le secteur des services. Plusieurs
modes et modles d'innovation sont prsents. Il est question de l'innovation radicale qui vise
crer un produit tout fait nouveau sans lien avec l'ancien produit en place. L'innovation
d'amlioration qui amliore certaines caractristiques du systme sans le modifier de faon

190

fondamentale;

l'innovation

incrmentale

issue

de

l'addition

de

caractristiques

supplmentaires, l'innovation ad hoc qui est issu d'une construction sociale de la solution
suite un problme pos par un client (elle est lis l'apprentissage) et enfin l'innovation
recombinante qui rsulte d'une nouvelle combinaison des caractristiques existantes.
Pour Peled (2001), l'innovation en T.I. est un produit ngoci qui merge d'un processus
politique distinct. Les tudes d'adoption de l'innovation se classent dans quatre (4) catgories:
les phases d'innovation, les niveaux d'analyse, les types d'innovation et le focus de l'analyse.
D conclut que l'innovation est l'occasion pour les acteurs organisationnels d'avoir de
nouvelles proccupations et modes de collaboration. De plus, il montre que les coalitions
d'agents influents dans l'organisation mnent le changement en muselant par l mme les
autres acteurs organisationnels moins puissants. En dfinitive cet auteur conclut que
l'innovation technologique dans le secteur public est un processus hautement politis travers
lequel certains acteurs organisationnels se renforcent en terme de gain de pouvoir et o
d'autres sont rduits au silence (c'est une redistribution des parts du gteau la Crozier et
Friedberg). Non obstant tout cela, personne n'est en mesure de prvoir l'avance quels
acteurs sortiront triomphants eu gard ceux qui seront affaiblis par cet exercice d'introduction
de l'innovation.
Les organisations publiques peuvent soutenir qu'elles ont adopt une innovation pour gagner
de la lgitimit en essayant de se prsenter comme des organisations qui progressent et ce,
mme si l'innovation demeure inutilise par les membres de l'organisation Boyne et al
(2004). Ces mmes auteurs dfinissent les contraintes d'adoption de l'innovation dans le
secteur public classifier selon trois (3) groupes : le contexte dans lequel les organisations
publiques oprent, les caractristiques de l'organisation (incluant leur approche d'adoption) et
la nature de l'innovation elle-mme. Ainsi, l'environnement de l'organisation est primordial
et surtout les relations inter-organisationnelles. Selon la littrature sur le sujet, les tudes sont
controverses quant au lien entre la taille de l'organisation et sa propension innover. Alors
que certaines tudes n'ont trouv aucune relation entre la taille de l'organisation et
l'innovation (Boyne et al 2004 citant Utterback 1974), d'autres ont conclu que plus une
organisation est grande et plus elle a tendance innover (Boyne et al 2004 citant Damanpour

191

1987 et Rogers 1995). L'exprience passe avec l'innovation va inciter le processus


d'innovation car sera garant de la capacit de l'organisation d'innover. Boyne et al 2004 citent
aussi Rogers (1995) en confirmant que les caractristiques de l'innovation elle-mme sont
dcisives dans son adoption. Les caractristiques sont : la compatibilit de l'innovation avec
les valeurs de ses adopteurs , l'avantage comparatif (en ce que l'innovation est dans une
certaine mesure suprieure ce qu'elle remplace) et la complexit (difficult d'utilisation
perue par les acteurs organisationnels). L'existence d'un groupe corporatif technologique
facilite aussi l'adoption de l'innovation en milieu gouvernemental. Ainsi l'innovation est plus
prsente comme une introduction de nouvelles faons de faire, ou du moins le
renouvellement des processus d'affaires.
Kumar et al (2002) exposent les moteurs et freins d'adoption d'une innovation transversale
de gestion intgre des ressources, savoir; l'ERP (entreprise ressource planning). L'adoption
de l'ERP est un excellent exemple d'illustration du processus organisationnel d'adoption
d'une innovation. L'initiation de l'adoption de l'ERP a t effectue par l'attrait du bnfice
anticip de l'introduction d'un tel systme. Les moteurs vers une telle adoption sont
notamment dans l'ordre dcroissant de popularit: la prparation au bug de l'an 2000, une
intgration de l'information pour une meilleure qualit, des systmes multiples, interfaces,
vendeurs et difficults grer les ressources, faible confiance dans les anciens systmes, les
faibles cots d'opration, les systmes utiliss par le service financier, la performance de la
fonctionnalit, la stratgie et enfin le lien avec les affaires lectroniques. Quant aux risques
identifis qui pouvaient agir en freins d'adoption de ladite innovation, toujours dans l'ordre
dcroissant d'importance, il y a l'augmentation des cots, le manque de disponibilit des
ressources comptentes et la rtention d'information dont ils font preuve, le haut degr de
changement organisationnel, l'acceptation par les utilisateurs, la capacit de l'infrastructure
soutenir ledit systme, les dfis d'intgration avec d'autres systmes rgis par des rglements,
ne pas complter la prparation des systmes l'an 2000 et enfin la perte de contrle sur les
migrations logicielles. Bien entendu des mesures de mitigation de risques sont mises en place,
il s'agit : de la planification de l'assistance professionnelle, le focus sur la gestion du
changement, rendre les gens imputables des gains, l'investissement en ressources humaines,
la gestion de projet et l'adhsion la planification, tablir l'ERP comme l'outil de choix dans

192

l'entreprise et enfin tablir la prise de conscience de l'organisation de la mise jour de son


infrastructure. L'tude empirique a permis d'identifier les dfis dignes d'intrt tels que : la
formation, la mise niveau de l'infrastructure, la gestion de projet et la stabilisation des
systmes ERP.
Certaines tudes exposent les raisons pour lesquelles le secteur public est moins propice
introduire les innovations que le secteur priv notamment. Borins 2002 dcrit la relation
positive entre le support de la Haute Direction de l'organisation gouvernementale. Albury
2005 dcrit aussi les barrires et qui sont: les horizons courts avec des budgets triqus, la
culture organisationnelle bloquante, les pauvres caractristiques en gestion du changement, le
peu de rcompenses innover, une culture d'aversion du risque et les silos administratifs.
Borins (2002) expose les moteurs d'adoption des innovations et elles sont souvent
politiques , lies des conditions regroupes en cinq (5) groupes: les initiatives provenant
du systme politique, un leadership renouvel, une crise dfinie comme un chec ou un
problme vcu ou anticip, des problmes internes (incapacits de grer un programme,
manque de ressources, etc.), des nouvelles opportunits cres par les technologies ou autres
facteurs. Mme si le support et l'initiative arrive de la haute direction, un exercice de
consultation participative des parties prenantes du changement est important dans la mesure
o toutes les occasions sont saisies de reconnatre et rcompenser les initiatives personnelles
des employs innovateurs et ce en trs haut lieu pour une visibilit maximale. La rcompense
des vecteurs d'innovations est aussi une mesure primordiale dans la mesure o la
reconnaissance et la rcompense montaire sont avances; il est question de royalties
distribuer l'inventeur de l'innovation et au groupe qui l'a mene terme. Parmi les facteurs
de succs de l'innovation, bien entendu les ressources ncessaires par le biais notamment
d'une facturation du service aux utilisateurs de sa prestation lectronique de services.
L'innovation dans le secteur public passe par un bris des silos administratifs et du
cloisonnement des emplois et cr une diversit constructive dans laquelle s'insre
l'innovation. Un autre facteur est l'apprentissage que fait l'organisation de son environnement
externe. L'innovation est selon Borins (2002) la responsabilit de tous avec une participation
de tous les niveaux de l'organisation de la base jusqu' la haute direction en passant pas le

193

middle management . Bien entendu, l'exprimentation et la mesure sont vitaux dans la


mesure o l'innovation peut tre un parcours d'essais-erreurs. En dfinitive, le dfi du secteur
public est de prendre des innovations individuelles et de les tendre sur des chelles plus
larges. Borins (2000) examine les caractristiques de l'innovation dans le secteur public
l'aide d'une tude empirique, la provenance des innovations dans le secteur public, la mesure
dans laquelle les innovations sont des consquences de planifications, l'annihilation des
obstacles au changement vers l'innovation, les rsultats obtenus par ces innovations et enfin
dans quelles mesures ces innovations sont rpliques. Ainsi parmi les obstacles majeurs de
l'innovation dans le domaine public, on cite : les obstacles lis la bureaucratie, les chasses
gardes , la difficult de maintenir l'enthousiasme des employs du programme, la difficult
d'implanter une nouvelle technologie, les oppositions par coalition (ex. syndicats), les
oppositions des cadres moyens et les oppositions lis au fait d'agir en mode entrepreneurial
dans le secteur public. Selon cet auteur l'enjeu rside dans le fait de gagner les curs et les
esprits ; pour ce faire, plusieurs facteurs cls de succs sont abords : il s'agit notamment de
dmontrer les bnfices du programme, de trouver des ressources additionnelles, de consulter
les parties prenantes, la mise en place d'un groupe conseil li l'innovation, l'endurance et la
persistance. Les rsultats de l'innovation ne tardent plus se faire sentir, il s'agit notamment
de la demande grandissante, l'amlioration de la prestation de services et du gain d'efficience
dans les oprations et la rduction des cots.
Walker (2006) identifie les moteurs d'adoption de l'innovation qui sont: les caractristiques
de l'innovation (sa compatibilit avec l'organisation), la complexit de l'innovation, le type
de la dcision d'innovation, la faon dont l'information sur une innovation est communique,
le systme social et le rle des agents de changement. Walker (2006) conclut que l'innovation
a besoin d'tre apprhende comme une occasion de faire preuve de stratgie htrogne et
complexe dans le secteur public.
Fernandez et Rainey (2006) donnent les facteurs de succs de la gestion du changement dans
le domaine public et les tapes prconises sont: s'assurer du besoin auprs des parties
prenantes. Un autre facteur est de concevoir un plan et de le fournir par la haute direction
toute l'organisation. L'innovation n'est plus seulement une ide mais un plan stratgique

194

articul. Ces mmes auteurs abordent le facteur 3 qui est de concevoir un support interne pour
le changement et afin d'annihiler la rsistance au changement et ce par le biais d'une
approche participative d'implantation du changement trs importante dans le secteur public.
Le quatrime facteur revient quant lui s'assurer de l'adhsion de la haute Direction, de son
support et de son engagement. Ce support est crucial dans le succs d'une implantation
d'innovation. Le cinquime facteur est de construire le support externe des parties prenantes
cls. Le sixime facteur est de fournir les ressources ncessaires pour supporter le processus
de changement li l'introduction d'une innovation. Le facteur 7 est celui du changement
institutionnel qui permet d'introduire le changement dans les processus courants. Le facteur 8
est quant lui de raliser une approche integrative de changement des sous systmes de
l'organisation concerne. Albury (2004) donne aussi un des facteurs cls de succs de
l'innovation dans le secteur public et qui sont: les liens entre les vecteurs d'innovation et les
utilisateurs finaux ainsi que la prsence de champions pour chaque innovation.

VI-3- ETUDES DE CAS CONFIRMATOIRES FOLLOW-UP


Quatre (4) rpondants qui se qualifient trs diffremment ont permis de tenir des entrevues
confirmatoires des rsultats. Des lments explicatifs ou contextuels qui largissent et
enrichissent l'interprtation des rsultats ont t puiss sur le terrain. Les quatre rpondants
ont travaill dans des projets de portails transversaux de Gouvernement en ligne.
Pour prserver leur anonymat, nous avons lud la description dtaille de leurs fonctions
actuelles dans des postes gouvernementaux cls.
VI-3-1- Follow up sur l'analyse de Habilit des mesures
VI-3-1-1- Organisation
Les rpondants lorsqu'ils parlent de l'organisation en tant que terrain d'adoption de
Gouvernement en ligne en tant qu'innovation, abordent beaucoup la notion de financement

195

comme moteur ou frein de tel ou tel projet. Cela confirme l'analyse confirmatoire selon
laquelle la capacit de financement des projets de PES est la mesure la plus significative
pour expliquer la variable organisation . Cette mesure est cohrente avec celle de nombre
d'annes du premier projet de PES qui est aussi une mesure significative. Le rpondant 4
prsente la capacit de financement comme un frein majeur dans les M/O ; il propose des
mesures de financement des portails qui pourraient tre les publicits sur le site; exemple,
dans le guide papier de Bb arrive , une publicit papier d'Enfalac est faite; alors le
rpondant ne comprend pas qu'il n'est soi-disant pas thique de mettre la mme publicit
d'Enfalac dans le portail la section bb arrive . Cela aiderait au financement des
portails. Ce sens de l'thique qui diffre selon que l'on est en mode papier ou
lectronique est trs incohrent selon le rpondant 4. Ce mme rpondant 4 apporte ceci
de nouveau: les touts petits M/O sans budget ni quipe vont adopter le portail pour pallier ce
manque et mettre en valeur leur services sur le Web. Aux antipodes de ceux-ci d'autres ayant
des problmes de budget ne mettrons aucun effort dans la participation aux portails; ainsi le
manque de financement peut tre tantt un moteur et tantt un frein l'adoption des portails
intgrs. D'autres M/O ayant des trs gros budgets et des sites Web ne vivent pas cette
capacit de financement comme un moteur d'adoption des portails; de faon aberrante, ils
craignent que les portails intgrs leur prennent de la visibilit car c'est une couche
d'intgration qui efface les silos des M/O en dessous. De plus, il n'y a pas de financement
inter-organismes et donc tout ce qui est investi dans la collaboration aux portails intgrs se
fait sans budget additionnel vers au M/O. Par contre, sur les quatre (4) rpondants, seul le
rpondant 2 qui a une vision largie du comportement des M/O a soulev la notion de
prfrence du M/O pour le guichet unique intgr en tant que caractristique
organisationnelle digne d'intrt. Quant au rpondant 4, il a t trs surpris de ce rsultat
comme si les M/O prnent la vertu sans collaborer vraiment en ce sens qu'ils ne veulent
pas tre identifis comme des M/O rfractaires.

Par contre, il est fait rfrence par les quatre (4) rpondants du style de gestion de la haute
direction sans jamais aborder leur niveau de scolarit (1 er , 2eme ou 3 me cycle) qui ne semble
pas une information connue et publique dans ledit M/O.

196

VI-3-1-2- Environnement
Les quatre (4) rpondants abordent la notion d'effet d'entranement entre les M/O dans
l'adoption du Gouvernement en ligne. Donc, cela ne les a pas surpris de voir que les mesures
suivantes sont significatives: l'imitation des autres M/O dans l'adoption de la PES et
l'imitation des autres M/O dans l'adoption des portails intgrs . Par contre, la notion de
frquence d'implantation de la PES n'est pas du tout reconnue comme lment dcisif
dans un environnement. Par contre, le rpondant 4 ne comprend pas que la mesure cadre
juridique adapt a la PES ne soit pas significative dans la mesure de l'environnement car
c'est un lment bloquant. Par contre, 41% des M/O trouvent que ce cadre est adquat, de
plus 62% dcrivent qu'il y a des travaux pour adapter ledit cadre rglementaire donc cela
devient moins un frein la PES et surtout aux portails.

VI-3-1-3- Technologie
Le rpondant 3 a insist sur la notion de scurit perue et relle des portails qu'il prsente
comme un frein leur adoption. Cela rejoint les quatre (4) piliers de scurit, qui sont dans la
prsente tude des mesures significatives savoir la garantie d'intgrit, la garantie
d'intgrit, la garantie de confidentialit et la garantie de non rpudiation. Le rpondant 1
prsente la complexit perue des portails intgrs comme un frein leur adoption alors que
leur facilit d'utilisation notamment comme un moteur. Quant l'amlioration du temps
rponse du traitement des demandes, cet lment n'est soulev par aucun des trois (3)
premiers rpondants. Quant au quatrime rpondant, lui pense que les portails intgrs
facilitent l'accs aux services gouvernementaux car ils absorbent la complexit des M/O et ne
laissent aller les citoyens que sur les parties spcifiques des sites des M/O mais ils intgrent
dans le portail la partie tronc commun .

197

Vl-3-1-4- Systme de dlivrance de l'innovation


Le systme de dlivrance des portails intgrs semble tre une notion majeure pour les quatre
(4) rpondants. En effet, cet lment est aussi peru comme toute la gestion du changement
autour de l'adoption puis l'implantation du Gouvernement en ligne. Dans ce volet, les notions
souleves par les rpondants sont : informer, former, coacher et implanter (rpondant 2 et
3). Ainsi les mesures significatives que sont la formation aux portails intgrs et
l'investissement en dollars dans la formation PES sont reprsentatives du systme de
dlivrance de l'innovation. Quant la notion d'influence du champion pour le portail
intgr , elle est aborde dans la notion de coaching dcrite par le rpondant 1 comme
tant la propension qu'a un acteur organisationnel accompagner le changement pour le
faciliter. Les notions de masse salariale investie dans la PES et de modle de portail
intgr pertinent ne sont pas abordes par aucun des trois (3) rpondants.

VI-3-1-5- Organisation facilitante


Les quatre (4) rpondants ont beaucoup mis l'accent sur la firme de consultation qui introduit
la technologie de Gouvernement en ligne et qui agit en tant qu'entreprise facilitatrice de
l'adoption puis de l'implantation de cette dernire. Par contre, alors que le rpondant 1 insiste
sur la rputation et l'expertise de l'organisation facilitante, les trois (3) autres rpondants
soulevaient plus la notion de technologie Web standardise qui est l'une de nos mesures trs
fiables. Peut-tre est-ce d au fait que les quatre (4) rpondants ne se situent pas au mme
niveau dans l'organisation. Le rpondant 1 est un intervenant cl dans le M/O et donc peroit
l'organisation facilitante comme une firme externe de consultation par exemple et s'enquiert
de son niveau d'expertise et sa rputation. Alors que les trois (3) autres rpondants font partie
de ladite firme facilitante et donc se soucient plus de la standardisation de la technologie Web
prenant pour acquis leur suppose expertise et bonne rputation.

198

VI-3-1-6- Adoption de l'innovation


Quant l'adoption du Gouvernement en ligne en tant qu'innovation, les mesures relies ne
sont autres que des tapes d'adoption et/ou d'implantation du Gouvernement en ligne allant
de l'intention du M/O d'adopt les portails intgrs jusqu' l'amlioration par le M/O de
son efficacit grce aux portails intgrs. Les quatre (4) rpondants trouvent que ces paliers
font du sens en tant qu'tapes d'implantation d'un portail transversal.

VI-3-2- Follow-up sur les tests d'hypothses


VI-3-2-1- Test d'hypothses sans variable modratrice.
Au niveau de l'impact de la technologie dans l'adoption des portails de Gouvernement en
ligne, les trois (3) premiers rpondants ont sembl surpris des rsultats de l'tude. En effet,
ceux-ci auraient cru que les caractristiques des portails intgrs ont une influence sur ledit
choix d'adoption; selon que le portail est facile d'utilisation ou non, offre la scurit requise
ou encore selon le temps rponse aux demandes qu'il offre. Nanmoins, pour nuancer cette
position, le rpondant 2 qui a une vision globale des M/O au Qubec ajoute un lment selon
lequel le rle de la firme qui introduit le portail est primordial. En effet celle-ci absorbe la
difficult perue dudit portail et s'assure de coordonner les efforts des M/O participants dans
un lan commun de conception dudit portail. Ainsi, plusieurs manuvres sont utilises: il
s'agit notamment de formation de la firme de consultation en vue de vulgariser les concepts
autour du portail. Cette remarque va dans le sens du prsent modle de recherche en ce que la
variable modratrice du lien technologie/adoption n'est autre que l'organisation facilitante
qui peut tre par exemple une firme de consultation.
Quant au rpondant 4 trouve le lien faible entre la technologie et l'adoption normal car cela
fait plusieurs annes (plus de cinq (5) ans) que la technologie des portails est prouve.

199

Le rpondant 2 qui a une vision transversale des M/O a abord plusieurs notions
organisationnelles (donc lies la variable organisation) en tant que moteur ou frein
d'adoption des portails gouvernementaux. En tte de liste et ce, mme pour les trois (3)
rpondants, la capacit de financement et les budgets dudit M/O. Cette variable est celle
aborde en premier par tous les rpondants et les lments abords abondent dans le sens de
mon tude dans la mesure o plusieurs mesures fiables de la variable organisation sont
abordes. L'exprience qualifie d'informatique tel que le rvle le nombre d'annes du
premier projet de PES ou encore la capacit de financement; mesures perues comme
majeures dans la dcision du M/O d'adopter le portail intgr; cela rejoint une mesure de la
variable organisation trouve non fiable (0,499) degr de matrise des TA. par la direction.
Par contre, en termes de caractristiques de la haute direction, seule son ouverture aux
technologies de l'information ou encore son exprience et/ou formation en T.I. est dcisive
dans son choix. Quant au niveau de scolarit des membres de la haute direction, cette
information n'est pas connue ni ne semble avoir un quelconque intrt. Un autre lment
soulev par le rpondant 3 rejoint aussi une variable de l'organisation trouv non fiable, il
s'agit de l'ouverture de la Haute Direction du M/O s'engager dans un projet a fort impact en
termes de changement rceptivit au changement de la Direction (0,411). La notion de taille
du M/O est aborde par le rpondant 2 comme un lment ambivalent. Alors que certains
M/O doivent leur dynamisme et rapidit dans le choix des T.I et dans leur adoption leur
petite taille (faible nombre d'employs et rapidit de mobilisation), d'autres leur grande
taille qui souvent est lie a leur capacit de financement. L'idal (toujours selon le rpondant
2), c'est un petit M/O avec un leader, une structure souple facile mobiliser avec une bonne
capacit de financement.

Les trois (3) premiers rpondants affirment tous que les caractristiques organisationnelles
prcites ont un effet de moteur sur l'adoption des M/O des projets transversaux de
Gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle. Quant au rpondant
4, le plus proche de l'un des portails transversaux les plus importants au Qubec prsente la
variable organisationnelle comme la plus importante dans l'adoption de portails intgrs. En
effet, ce dernier ajoute mme que les rsultats de l'tude sont trs conformes ce qu'il vit

200

depuis sept (7) ans car la problmatique d'adoption des portails au Qubec demeure tel un
vu politique pieu . Cela confirme l'hypothse 2.
Quant la notion d'environnement du M/O, aucune confirmation des rpondants quant au lien
entre celui-ci et l'adoption des portails intgrs mis part la notion d'imitation des autres
M/O dans l'adoption des portails intgrs. Une notion d'lections est souleve et semble
absente du prsent modle de recherche. Par exemple, tel que le souligne le rpondant 1, en
2003, la monte du parti libral au Qubec s'est accompagne d'un gel de quatre (4) mois
environ au niveau des projets en T.I; certains partis seraient plus favorables l'adoption des
T.I. que d'autres. Par contre, le rpondant 4 a soulev la notion de modle de gouvernance
qui aurait pu tre une mesure ajouter la variable environnement . En effet, alors
qu'ailleurs le modle de gouvernance force la convergence vers les portails, au Qubec, le
modle de dcision est par consensus et sur base de la collaboration.
Mme si le rapport Gautrin a voulu promouvoir le Gouvernement en ligne, le rpondant 4 fait
noter que le rapport a disparu du site Web quelques jours aprs sa publication. Il compare le
modle d'adoption qubcois celui amricain ou le mode projet de portail n'est pas une
option mais devient rapidement une obligation avec un modle de Gouvernance clairement
dfini. Le rpondant 4 pense que le Qubec gagnerait avoir un modle de Gouvernance qui
conduit les M/O adopter les portails intgrs. Le rpondant 4 ajoute aussi qu'un des freins
majeurs l'adoption des portails est la lourdeur du cadre lgislatif et le fait qu'il ne soit pas
adapt au mode lectronique. Plusieurs exemples intressants sont cits, il s'agit notamment
des lois lies la traduction de guides papier en anglais sur demande de clients anglophones.
Par contre, au niveau du Web, la traduction n'est pas prvue; donc cela fait que le portail
selon les M/O qu'il regroupe aura des sections uniquement en anglais (exemple pour le MRI
Ministre des Relations Internationales) avec des sections en franais. Le rpondant 4 trouve
aussi aberrant qu'un entrepreneur qui consulte le portail et qui veut dmarrer une entreprise au
Qubec n'a que l'information en anglais! S'il vient de l'tranger, la traduction en anglais est
un must sinon cela freine l'investissement!
Quant au systme de dlivrance de l'innovation, seules les notions d'investissement en
formation et la qualit de ladite formation sont abordes par les trois (3) rpondants; ce qui

201

confirme les rsultats de l'analyse de fiabilit en ce que ces lments mesurent bien le
systme de dlivrance de l'innovation. Par contre, ces lments ne semblent pas avoir
d'impact sur l'adoption des portails intgrs selon les rsultats de la recherche. Les
rpondants affirment que ces lment favorisent non pas l'adoption des T.I. mais leur
implantation russie donc cela correspond l'tape 5 de l'adoption (question du questionnaire
suivante: la formation effectue par votre M/O concernant les portails intgrs est suffisante).
VI-3-2-2- Test d'hypothses avec variable modratrice.
Le seul ajout dans ce modle par rapport au modle sans variable modratrice est l'impact de
l'institution facilitante.
Il faut rappeler qu'au niveau de l'impact de la technologie dans l'adoption des portails de
Gouvernement en ligne, les trois premiers (3) rpondants ont sembl surpris des rsultats de
l'tude contrairement au quatrime. En effet, ceux-ci auraient cru que les caractristiques des
portails intgrs ont une influence sur ledit choix d'adoption; selon que le portail est facile
d'utilisation ou non, offre la scurit requise ou encore le temps rponse aux demandes qu'il
offre. Nanmoins, pour nuancer cette position, le rpondant 2 qui a une vision globale des
M/O au Qubec ajoute un lment selon lequel le rle de la firme qui introduit le portail est
primordial. En effet celle-ci absorbe la difficult perue dudit portail et s'assure de
coordonner les efforts des M/O participants dans un lan commun de conception dudit portail.
Ainsi, plusieurs manuvres sont utilises: il s'agit notamment de formation de la firme de
consultation en vue de vulgariser les concepts autour du portail. Cette remarque va dans le
sens du prsent modle de recherche en ce que la variable modratrice du lien
technologie/adoption n'est autre que l'organisation facilitante qui peut tre par exemple
une firme de consultation. Dans la prsente tude, l'hypothse selon laquelle la firme de
consultation modre le lien entre la technologie et accepte avec un taux acceptable dans ce
genre d'tude (tude exploratoire et modle non encore valid dans des tudes empiriques).
L'augmentation de la valeur du R2 de l'adoption est faible mais existe tout de mme: c'est
donc une variable modratrice effet modr et ce, sans vouloir jouer sur les mots .

202

VI-3-3- tudes rcentes sur l'adoption du Gouvernement en ligne

D semble digne d'intrt d'aborder des tudes comparables celle-ci plus rcentes quant aux
dimensions d'adoption du Gouvernement en ligne. En effet, certains auteurs tels que Tung et
Rieck 2005 confirment la vision dantant selon laquelle peu d'tudes existent en matire de
Gouvernement en ligne.
Tung et Rieck 2005 Selon Tat Kei Ho et Ya Ni 2004, les facteurs de ressources et capacit, le
support politique interne ainsi que les caractristiques perues des services de Gouvernement
en ligne seraient suppos expliquer les dcisions d'adoption de Gouvernement en ligne.
Comme dans cette tude la variable ressources revient mesurer la capacit budgtaire et les
limites perues, la concurrence avec les autres dpartements (Tat Kei Ho et al 2004). Quant
l'adoption elle est explique par le fait d'avoir un site Web gouvernemental et de fournir des
services de Gouvernement en ligne plus sophistiqus. M/O Le modle de recherch de
Roberts et Toleman 2007 ressemble beaucoup celui de mon tude dans la mesure o les
dimensions identifies comme ayant une influence sur l'adoption de l'innovation et aborde
notamment la dimension de caractristiques organisationnelles :
Pression de la haute direction ;
-

La capacit d'apprentissage de l'organisation ;

L'orientation client ;

L'orientation de la concurrence;

L'article de Moon et al 2005 conclut au terme d'une tude empirique auprs de municipalits
amricaines que l'adoption est dtermine par l'orientation de la gestion en matire de
propension innover. De plus d'autres dimensions sont digne d'intrt, il s'agit de la capacit
gouvernementale et des caractristiques institutionnelles telles que la taille de la ville et le
type de gouvernement.
Au terme de l'tude de Roberts et Toleman 2007, le modle est modifi pour inclure
notamment dans la variable organisation la taille de l'organisation.

203

Les barrires aux bnfices perus de projets d'intgration des technologies de l'information
sont: le contrle outrance, la gestion, la msentente sur les objectifs communs, de longs
rsultats ou retours sur investissement, le manque de financement (identifi par notre tude),
les objectifs trop ambitieux, le manque de respect des organisations entre elles, les diffrentes
priorits des organisations entre elles, trop de diversit des organisations entre elles, la
rsistance individuelle et organisationnelle au changement, la mauvaise interprtationutilisation de l'information partage, l'absence de modle intgr, les incompatibilits
technologiques et de donnes, les lacunes au niveau du cadre lgislatif, la confidentialit ainsi
que le manque de support de la haute direction (Garcia et al 2007). Les moteurs se situent
selon ces mmes auteurs au niveau de l'exprience en matire d'intgration; il s'agit
notamment du vcu en matire de projets transversaux, de l'exprience globale en gestion
ainsi que les relations pr-existantes. La variable dpendante mesure est : les bnfices
perus notamment le fait d'viter de dupliquer la manipulation de donnes, la meilleure
qualit de l'information, les services plus efficaces, le programme consistant d'information
client, la meilleure qualit et facilit comprendre de l'information, les meilleurs
programmes-services de coordination, les meilleurs dcisions des programmes en matire
d'quit, la comptabilit amliore, le large rseau comptable, la largeur du rseau
professionnel, les services plus efficaces, la meilleure efficience cots, le meilleur taux de
rponse des services et le partage de l'infrastructure commune. L'tude empirique de Garcia
et al 2007, (478 gestionnaires participants des projets transversaux) mene par ces auteurs
montre que les barrires significatives sont : le contrle outrance qui fait sentir aux
participants que leurs dcisions sont secondaires, le manque d'accord commun sur les
objectifs et enfin la perception de l'impatience des gestionnaires et leurs attentes dmesures.
Quant aux moteurs significatifs, toujours lis la variable organisationnelle, il y a : viter un
style de management de contrle, tablir des objectifs de projet clairs et maintenir des attentes
ralistes. Les gestionnaires doivent donc appliquer un style de gestion plus participatif et
flexible.

n Tat Kei Ho et Ya Ni 2004 la pression externe, l'influence des pairs a un impact sur
l'adoption du Gouvernement en ligne; ces lments rejoignent la dimension inter-

204

organisationnelle. Roberts et Toleman 2007 abordent aussi la notion d'inscurit de


l'environnement qui influence l'adoption de l'innovation.
-

L'incertitude du march ;

L'incertitude technologique.

La variable d'environnement lgal est ajoute avec des services et processus de


Gouvernement en ligne. Quant l'environnement concurrentiel, s'y ajoute la chane de
valeur. L'incertitude de l'environnement modre le lien entre la nature de l'adoption et les
retours en termes de gains de performance Roberts et Toleman 2007.

VI-3-4- Adoption de l'innovation et apprentissage organisationnel


Alors que la prsente tude a dbut en systmes d'information, il se pourrait qu'elle
aboutisse dans le prisme des modles d'apprentissage organisationnels. Dans ce domaine,
Wesley et Lvinthal (1990) qui avaient aussi comme unit de mesure l'organisation ont
soulev le fait qu'un fort investissement en Recherche et Dveloppement permet une plus
grande capacit d'absorption de l'organisation. La capacit de reconnatre la valeur d'une
nouvelle information, l'assimiler, et l'appliquer des fins commerciales; ces capacits
constituent la capacit d'absorption de l'organisation. L'organisation travaille cette
capacit par le biais de la stimulation des structures cognitives en envoyant notamment ses
ressources en formation afin d'apprendre apprendre . Wesley et al (1990) disent que pour
comprendre les sources de capacit d'absorption d'une organisation, il faut mettre l'accent sur
les structures de communication avec l'environnement externe ainsi qu' travers les
divisions de l'organisation. Si l'organisation ne dveloppe pas sa capacit d'apprendre,
elle peut passer ct des innovations et ne pas en saisir l'opportunit. Par contre
l'organisation qui a dvelopp cette capacit d'apprendre sera plus proactive dans son
adoption. Le modle qui dcoule de cette analyse est donc le suivant :

205

Opportunit
technologique

Interdpendance
entre les concurrents

Capacit
d'appropriation

Capacit
d'absorbtion

Dpenses en R&D
Figure 69. Modle ACAP de Wesley et al 2001

Ce qui est fort intressant, c'est que Wesley et al 2001 ouvrent la fin de leur article en
proposant aux recherches futures de bien cerner le processus de dcision qui explique les
investissements de l'organisation en capacit d'absorption.
Zahra et al 2002 quant eux proposent une re-conceptualisation de ce construit en faisant la
distinction entre la capacit d'absorption potentielle et celle dite relle. Le modle ACAP
(traduit de l'anglais acquisition, assimilation, transformation et exploitation ) prsent par
ces auteurs rejoint quelque peu l'approche prise ici pour mesurer la variable adoption de
l'innovation en ce que c'est un continuum de l'adoption de l'innovation.
-

Acquisition : l'acquisition fait rfrence la capacit d'une organisation d'identifier et


d'acqurir une connaissance externe critique pour ses oprations. Trois (3)
caractristiques majeures caractrisent cette acquisition et ce sont : l'intensit, la
vitesse et la direction. Celles-ci sont conditionnes par le cycle d'apprentissage de
l'organisation qui peut tre long.

Assimilation : ce concept fait rfrence aux processus et mcanismes de l'organisation


qui permettent d'analyser, traiter, interprter et comprendre l'information obtenue de
source externe.

206

Transformation : la transformation dnote de la capacit d'une organisation de


reconnatre des ensembles d'informations apparemment incompatibles et de les
transformer en un nouveau modle cohrent qui reprsente sa capacit de
transformation.

Exploitation : ce stade est le dernier dans le processus d'apprentissage et revient


enclencher les mcanismes requis pour redfinir, tendre et rehausser les comptences
existantes ou en crer des nouvelles; ceci se faisant en incorporant la connaissance
acquise et transforme dans ses oprations.

Le modle ACAP est agrment d'un suffixe R et devient le modle RACAP avec la
notion de capacit ralise et cela revient au deux (2) dernires phases du modle soit la
transformation et l'exploitation par opposition aux phases potentielles d'acquisition et
d'assimilation.

Potentiel
Acquisition
Assimilation

Sources de
connaissance et
complmentarit
Exprience

Moteurs
d'activation

Ralis
Transformation
Exploitation

Mcanismes
d'intgration
sociale

Avantage
comptitif
Flexibilit
stratgique
Innovation
Performance

Mthodes
d'appropriation

Figure 70. Modle RACAP de Zahra et al 2002

Todorova et al 2007 raffinent ce modle en ajoutant la notion de relations de pouvoir au


mme titre que les moteurs d'activation de la connaissance qui impactent la capacit
potentielle

d'appropriation

(acquisition

et

assimilation)

ainsi

que

des

mthodes

d'appropriation pour la transformation et l'exploitation. Ces auteurs insistent aussi sur les
liens entre les quatre (4) concepts cls que sont: l'acquisition, l'assimilation, l'exploitation et
la transformation. Les relations de pouvoirs sont introduites comme facteur catalyseurs en ce
qu'ils interagissent avec les processus cognitifs, l'apprentissage et les capacits de
l'organisation.
207

Les relations de pouvoir auraient mme un rle de catalyseur sur la relation entre la capacit
d'absorption et l'avantage comparatif. Les auteurs ont trouv un lien thorique et empirique
entre les relations de pouvoir et la russite ou l'chec de l'absorption de la connaissance. Cet
article offre une reconceptualisation de la capacit d'absorption de l'organisation.
D'autres auteurs tels que Konana et al 2003 abordent la notion de modle social-conomique
et psychologique pour l'adoption puis l'utilisation de la technologie (cas des investisseurs en
ligne).
Ces modles permettent d'avoir de nouvelles paires de lunettes

thoriques pour

apprhender les rsultats obtenus; chaque M/O est arriv un certain stade dans le fait
d'apprivoiser les portails transversaux. En effet, certains M/O sont dans la phase pralable
l'acquisition, d'autres sont dans la phase acquisition, d'autres en assimilation, d'autres en
exploitation et enfin les plus avancs en phase transformation. N'oublions pas que l'unit
d'analyse est le M/O participant au projet gouvernemental de portail intgr. Sur cette chelle,
le modle d'apprentissage organisationnel apporte un clairage. H introduit la notion de
relations de pouvoirs comme facteur catalyseurs en ce qu'ils interagissent avec les processus
cognitifs, l'apprentissage et les capacits de l'organisation. Nous avons tent de les cerner par
le biais de la variable environnement mais en vain. Toujours sur l'chelle des projets de
Gouvernement en ligne, certains auteurs ont tent de trouver un modle de Gouvernement en
ligne pour le Qubec ; il s'agit de Mellouli, Audet et al 2006 abordent en fin de leur tude sur
le Gouvernement en ligne, les principes requis dans une architecture gouvernementale.
VI-3-5- Quel modle d'architecture pour le Gouvernement en ligne du Qubec?
Le choix du modle de Gouvernement en ligne n'est pas simple et dpend selon eux de la
phase d'volution dans laquelle se situe le programme de Gouvernement en ligne. Ces mmes
auteurs soulignent : le gouvernement, selon les moyens dont il dispose, a le choix vis--vis:

208

Des objectifs stratgiques (ou vision): le gouvernement peut avoir par exemple comme
objectif d'atteindre le niveau transformation des services , ce qui va influencer son
architecture future ;
De l'approche de mise en uvre: selon son contexte particulier, un gouvernement peut
choisir une approche centralise, dcentralise ou hybride (ni centralise ni dcentralise).
Dans cette dernire section du prsent chapitre, il est tent de relever les critres dont le
gouvernement doit tenir compte avant de faire ses choix par rapport aux objectifs stratgiques
et l'approche de mise en uvre de l'architecture e-gouvernementale, et ce indpendamment
du modle . Ces mmes auteurs abordent l'exigence de durabilit de la stratgie
d'intgration qui privilgie les donnes standardises (exemple : au format XML) au
dtriment des technologies qui peuvent rapidement devenir obsoltes. L'approche egouvernementale doit tre selon ces mmes auteurs incrmentale du fait de la complexit des
processus et de la longvit des institutions en jeu .

L'aspect le plus intressant des conclusions de ces auteurs n'est autre que la question de
reconnatre les frontires ministrielles qui complique la tche lorsqu'il est question
d'intgration. Alors que l'un des objectifs du Gouvernement en ligne est justement de pouvoir
prsenter les processus interministriels aux usagers sous un seul service intgr, la tche est
loin d'tre aise. Mellouli, Audet et al 2006 confirment l'approche adopte dans la prsente
tude selon laquelle le problme n'est pas seulement technique, mais surtout lgal, politique et
procdural. Chaque agence gouvernementale a un hritage unique avec des spcificits
physiques, organisationnelles et culturelles bien dfinies. Adopter une stratgie technologie
uniforme n'est pas une bonne ide car l'initiative se confrontera des rsistances, et ce tous
les niveaux : ministriel, rgional et local. L'ide d'une seule passerelle e-gouvernementale
centralise, o tout le monde utilise les mmes formats de donnes XML, est difficile mettre
en uvre dans la ralit. Une meilleure approche selon [McGrath et Murray 2003 cits par
Mellouli et al 2006] est celle utilise depuis des sicles par des groupes autonomes qui ont
besoin de travailler ensemble pour un but commun. Il s'agit de la structure fdre. Il est ainsi
tout fait possible pour les diffrents dpartements ou rgions de contrler leurs technologies
et leurs structures de donnes tout en supportant des processus partags et des services

209

travers un plus large rseau Mellouli, Audet et al 2006. Selon ces derniers encore, une
architecture ouverte, transparente et flexible est difficile concevoir dans le domaine
gouvernemental, il faut notamment que cette architecture soit adaptable et donc toujours
capable d'offrir de nouveaux services sans avoir chercher des permissions d'une autorit
centrale pour absorber les changements potentiels dans les processus oprationnels. Ces
mmes auteurs soutiennent : une architecture ouverte, transparente, axe sur les donnes - et
non sur les technologies - et surtout structure fdre, qui pourrait tre la mieux adapte au
contexte actuel du Gouvernement en ligne au Qubec .

210

VIL Conclusion

Comment conclure en quelques lignes sur une tude qui a dur plusieurs annes? Tentons tout
du moins de rcapituler le cheminement. En effet, cette tude a vue le jour alors que le
concept mme de Gouvernement en ligne n'tait qu'mergent. En effet, l Gouvernement en
ligne tait encore mergent en 2000 d'abord constat et nomm commerce lectronique sur
Internet, puis prestation lectronique de services, et enfin Gouvernement en ligne. La
construction du modle de recherche tait base sur le modle de Fichman et Zmud (1999).
Ce modle place les portails gouvernementaux au rang d'innovation et tente de cerner les
facteurs et freins ladite innovation. Ce modle a ensuite t suivi d'une tude empirique en
2005 auprs de tous les M/O du Qubec avec 115 M/O participants.
En dfinitive l'tude empirique a permis de mettre sur le podium l'unique variable digne
d'intrt et qui est la variable organisation. En tant que chercheurs en systmes d'information,
ces rsultats ont t prime abord dcevants car aucune variable (technologie, systme de
livraison de l'innovation) n'influenait ce phnomne. Une petite influence de l'organisation
facilitante sur le lien entre la technologie et son adoption par le M/O a t constate. Les
projets viss par l'tude sont des projets transversaux donc cela parat logique que des
lments tels que: la taille de l'organisation, le niveau d'exprience du M/O en matire de
PES, les caractristiques personnelles des dirigeants du M/O, la capacit de financement et la
culture en silo soient significatifs dans l'adoption. Cela n'est pas tonnant car tous ces
lments peuvent tre la source de moteurs et de freins d'adoption de projets transversaux:
le meilleur exemple est que si la culture en silo est forte dans le M/O, il y aura rejet
d'adoption de projets transversaux. Un autre exemple est la capacit de financement du M/O
qui freine l'adoption de projets transversaux en ce que la faible capacit de financement
l'empche.
C'est comme si ce stade-ci seule les contraintes du M/O sont significatives dans le processus
d'adoption des portails transversaux en termes de choix mais aussi d'introduction
pragmatique dans les processus du M/O selon les phases de Zmud et al (1999) allant de
l'intention d'accepter le portail jusqu'au retour sur investissement qui suit une implantation
russie dans les technologies et surtout les processus. Ce que cette recherche assoit, c'est la
prdominance de la variable organisationnelle dans le phnomne d'adoption de projets de

212

Gouvernement en ligne (portails intgrs) et donc les recherches futures devront explorer
cette variable sous tous ces angles. Cette variable est hypertrophie et resitue en matire
d'lments cls analyser avant toute adoption de portail intgr de services en ligne surtout
lorsque l'on voit le vaste domaine d'apprentissage organisationnel en vue d'adopter une
innovation quelconque. A ce niveau l, seuls les mcanismes organisationnels qui dotent le
M/O de la capacit d'apprendre apprendre. Dans ces tudes, seule l'organisation est au
centre de l'analyse et les technologies par exemple ne sont que des exemples d'illustration des
choses possibles assimiler. Par contre, les relations politiques sont prsentes mais sont prises
dans un sens beaucoup plus large que seulement l'imitation des autres M/O telles que dfini
dans la variable environnement.
Ensuite une tude de cas en mode follow-up en 2007 est confirmatoire des rsultats de l'tude
avec quatre (4) joueurs cls dans le domaine des portails au Qubec (Portail Entreprises,
Portail de changement d'adresse).
Les rpondants confirment l'importance de la variable organisation et la caractrisent par
la mesure de financement et l'exprience en PES. Us abordent la question fondamentale
d'absence de financement inter-organismes et de volont d'adhsion des M/O sans collaborer
vraiment en ce sens qu'ils ne veulent pas tre identifis comme les M/O rfractaires.
La notion d'environnement n'est pas l'ordre du jour sauf pour l'imitation des autres M/O
dans l'adoption de la PES et l'imitation des autres M/O dans l'adoption des portails
intgrs peut-tre est-ce d au fait que celui-ci est homogne dans cet chantillon des M/O
au Qubec ? Nanmoins une notion d'absence de modle de gouvernance au Qubec a surgi.
La technologie est importante pour les rpondants surtout sous l'angle de la scurit mais
semble un acquis, il faut en garantir la facilit d'utilisation ; ce que les portails transversaux
font quand ils facilitent l'accs aux services gouvernementaux car ils absorbent la complexit
des M/O et ne laissent aller les citoyens que sur les parties spcifiques des sites des M/O mais
ils intgrent dans le portail la partie tronc commun . Pour faciliter cette introduction,
l'organisation facilitante joue un rle cl.

213

Par contre, la dimension fort aborde par les rpondants et non significative dans l'tude
empirique est celle du systme de dlivrance des portails intgrs. Cette dimension de gestion
du changement revient faire de la formation aux portails intgrs et l'investir dans la
formation. Ainsi, la gestion de projet et la gestion du changement est un lment cl
primordial dans les projets de gouvernement en ligne, ainsi le systme de livraison de
l'innovation devrait tre cl; c'est pour cela que le rejet de l'hypothse 4 est surprenant. Ces
notions rejoignent la dimension d'apprentissage organisationnel et des mcanismes mettre
en place pour ce faire.
H est vrai que le devis de recherche a t ambitieux avec un modle englobant et sur un terrain
jeune ou il n'y a pas eu maintes tudes empiriques; donc les rsultats de recherche ne sont pas
si surprenants dans la mesure ou l'objet de recherche se serait plus prt une recherche
exploratoire avec des hypothses non diriges. Ainsi, la variable facilitatrice n'a pas d'impact
notoire comme catalyseur car le modle en soit n'est pas prouv. Des recherches futures
pourront reprendre ce sujet et pousser plus loin ce lien en testant de nouveau les dimensions
matresses dans un premier temps pour enfin faire varier la variable modratrice. Celle-ci ne
verra son influence compter que lorsque toutes les autres dimensions seront testes par
diffrentes tudes empiriques et mesures l'aide de mesures prouves. Notamment, il reste
intressant de voir que mme dans ce sentier inexplor par les recherches empiriques, avec un
modle non test dans son entiret, la variable organisation prend toute son ampleur en
termes d'explication de l'adoption des portails intgrs et de leur assimilation.

214

VIII. Limites et gnralisabilit de l'tude

215
s

VIII-1- LIMITES DE L'ETUDE


Chin (1996) indique qu'il faut un chantillon approximatif de 100 avec un minimum de 0,7 au
loading en sachant que chaque construit comporte 6 8 indicateurs afin d'avoir de bonnes
estimations de l'effet d'interaction: cela garantit l'unidimensionnalit. L'chantillon de la
prsente tude excde les 100 car il est de 115 occurrences. PLS peut traiter sans problme un
chantillon de petite taille, la condition toutefois qu'il soit 10 fois plus grand que le nombre
d'items contenus dans le construit ou la variable le plus imposant (Barclay et al., 1995 cits
par Fillion 2002). Sachant que la variable qui comporte le plus grand nombre de mesures est
la variable caractristiques organisationnelles du M/O avec 11 mesures, le nombre des
questionnaires remplis devait tre idalement de plus de 110 pour respecter le prdicat de
Chin prcit. Le bassin total des M/O n'excde pas 214 et le taux de rponses obtenu est de
115 soit 47,9% ce qui est un excellent taux de rponse pour les tudes empiriques mais peut
sembler proche de la limite de Chin.
De plus, dans ce genre d'tude, l'approche hypothtico-dductive semble prsenter quelques
faiblesses quand on ne travaille dans un domaine o on fait uvre de pionnier et non pas dans
des sentiers battus. Un domaine peu document empiriquement comme celui des freins et des
moteurs de l'adoption du gouvernement en ligne doit faire l'objet de trs nombreuses tudes
de cas, de recherches exploratoires et de recherches caractre qualitatif, avant de faire place
des travaux empiriques bass sur les canons mthodologiques de la recherche quantitative. Il
s'agit de prendre comme exemple l'volution de la recherche dans le domaine de
l'apprentissage organisationnel et des organisations apprenantes depuis quelques dcennies
(Michel Audet 2009). Pinsonneault et Kraemer (1993) prsentent cinq (5) menaces aux
recherches (au niveau de la mthodologie) en SIO :
-

les design de recherche de mthode unique (single method) ;

les mthodes d'chantillonnage non systmatiques et inadquates ;

les faibles taux de rponse ;

les faibles liens entre les units d'analyse et les rpondants ;

la grande confiance dans les tudes ponctuelles (cross sectional) alors que des tudes
longitudinales sont requises ;

216

Une chose primordiale en recherche est de dterminer l'unit d'analyse: cela peut tre un
individu, un groupe, un dpartement ou une organisation.
Elment dimension
Design de recherche
- Type de recherche

Exploration

Description

Explication

Cross sectional

Cross sectional

- Mix des mthodes de


recherche
- Units d'analyse

Mthodes multiples

Non ncessaire

Cross sectional et
longitudinale
Mthodes multiples

Clairement dfinies

- Rpondants

Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Non ncessaires

Clairement dfinies et
appropries pour les
questions-hypothses
Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Questions ou hypothses
clairement tablies
Inclusion ou variables
antcdentes ou ordre
chronologique des
donnes

Clairement dfinies et
approprie pour les
recherches d'hypothses
Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Hypothses clairement
tablies
Inclusion ou variables
antcdentes ou ordre
chronologique des
donnes

Explicite, argument
logique, choix
raisonnable dans des
alternatives
Systmatique, slection
alatoire
Suffisant pour inclure la
moyenne du phnomne
d'intrt et pour raliser
les tests statistiques

Explicite, argument
logique, choix
raisonnable dans des
alternatives
Systmatique, slection
alatoire
Suffisant pour tester les
catgories dans un
modle thorique avec un
pouvoir statistique

Avec chantillon ou sous


chantillon
60-70% de population
cible
Non ncessaire

Avec chantillon ou sous


chantillon
60-70% de population
vise
Mthodes multiples

- Hypothses de recherche
- Design pour l'analyse de
donnes

Non ncessaire

Procdures d'chantillonnage
- Reprsentativit du modle Approximation
d'chantillon
- Reprsentativit de
l'chantillon
- Taille de l'chantillon

Collecte des donnes


- Pr-test des questionnaires
- Taux de rponse
- Mix de la collection des
mthodes de collecte de
donnes

N'est pas un critre


Suffisant pour inclure
la moyenne du
phnomne d'intrt
Avec chantillon ou
sous chantillon
Pas de minimum
Mthodes multiples

Bien que la recherche empirique ait t faite sur la base d'un modle nouveau, la taille de
l'chantillon tait suffisante pour tester les catgories dans un modle thorique. De plus, des
mthodes multiples ont t utilises.

217

Podsakoff, et al 2003 prsentent le tableau ci-dessous


Positiviste design de
contingence
Travail exploratoire

Description

Validits

Avance des ides non encore tablies ;


ces zones n'ont pas de base thorique
solides des disciplines de rfrence

Domaines intractables

Travailler dans une zone d'tude


intractable et extrmement difficile
mesurer ; le standard doit tre celui que
le domaine est mieux avec les rsultats
mme fragiles et faibles de cette tude
plutt qu'avec rien (aucun rsultat)
Confirmer les relations entre les
construits qui sont identifis encore et
encore dans des tudes relies
Simplement tester la thorie ou proposer
des raffinements de la thorie et donc les
tester ; relation entre les construits qui
sont centraux dans ce type d'tude
Examiner la nature d'un phnomne
travers d'abord des statistiques
descriptives ou avec des tests
d'hypothses trs exploratoires
Appliquer l'instrumentation valide un
nouveau phnomne ou moins commun
dans une replication

Validit de contenu, tests factoriels de


validit de construit, de consistance
interne et de tests de fiabilit et de
consistance interne
Validit de contenu, mono oprations
mais avec les explications des mesures
raisonnables

Recherche
confirmatoire dans des
recherches tablies
Etude thorique

Etude non thorique

Instrument valid
auparavant

Nouvelle
instrumentation

Inventer des mesures nouvelles et des


procdures dans les cas ou la thorie
n'est pas bien avance ou avance mais
ou la premire instrumentation est faible

Toutes les validits sont presque


applicables surtout la validit
nomologique
Toutes les validits sont presque
applicables surtout la validit
nomologique
Toutes les validits sont presque
applicables surtout la validit
prdictive
Toutes les validits sont presque
applicables, mais dans une faon moins
dtaille que si l'instrumentation est
nouvelle ; formes variables de fiabilit
autre que la consistance interne serait
approprie
Toutes les validits sont presque
applicables dans un bon niveau de
dtail ; c'est le cur de la
dmonstration de l'utilisation de la
nouvelle instrumentation

Notre tude se situe dans la catgorie de nouvelle instrumentation avec des mesures inventes
car la thorie sur le sujet n'est pas bien avance.

VIII-2- GENERALISABILITE DE L'ETUDE


Cette tude peut tre prsente comme gnralisable dans le domaine public au Qubec en
matire d'adoption du Gouvernement en ligne spcialement pour l'intgration des services
gouvernementaux en vue de faire de la prestation lectronique de services intgre. Les
projets transversaux tant la page et pionniers, les rsultats de cette tude paveront le

218

chemin pour bien comprendre les moteurs mais surtout les freins au Qubec vers
l'intgration des services gouvernementaux par le biais de projets transversaux qui requirent
une intgration interministrielle. Les rsultats de l'tude peuvent aussi servir dans une
certaine mesure expliquer l'adoption des projets de Gouvernement en ligne en gnral
abstraction faite du pays.
Cette tude permet de proposer un nouveau modle thorique qui prend ses racines dans les
thories sur l'innovation (en amont du phnomne tudi) et qui a t adapt au domaine
public pour comprendre l'adoption du Gouvernement en ligne dans ce secteur. Cette tude a
t dbute avant mme que le terme Gouvernement en ligne voit le jour; il avait t
temporairement nomm commerce lectronique dans le domaine public .
Le premier constat l'origine de l'tude tait que le domaine public a t longtemps ignor
par les chercheurs, peut-tre parce que ce domaine a un retard en matire d'adoption du
Gouvernement en ligne ou encore du fait de la difficult d'accs l'information dans ce
domaine. Il n'en demeure pas moins que ce domaine est trs intressant pour la recherche en
ce que les valeurs qui y sont prnes sont diffrentes de celles du domaine priv. tudier ce
domaine peut donner un clairage thorique nouveau aux thories sur l'adoption des
technologies de l'information et plus particulirement du Gouvernement en ligne.
De plus, cette tude permettra de donner un bref aperu du domaine public au Qubec pour
les annes venir en matire d'adoption du Gouvernement en ligne. Ce faisant, elle permet de
combler le foss conceptuel et empirique existant entre le domaine public et la prestation
lectronique de services intgrs (impliquant plusieurs MO). De mme qu'au niveau
pragmatique, elle permet aux intervenants dans le domaine du Conseil en prestation
lectronique de services au Qubec d'anticiper les intentions de leurs partenaires d'affaires qui
sont les M/O publics.
Ce que cette recherche assoit, c'est la prdominance de la variable organisationnelle dans le
phnomne d'adoption de projets de Gouvernement en ligne (portails intgrs) et donc les
recherches futures devront explorer cette variable sous tous ses angles.

219

Force est de constater qu'il faut mme aller plus loin en caractrisant la prsente tude en vue
d'en mesurer la gnralisabilit. En effet, ds qu'un terrain d'tude prsente un enjeu de faire
participer plusieurs entits de tailles et de ressources diffrentes dans un projet commun dont
le cot et les ressources sont diffrentes d'un participant l'autre. L'objectif est louable en
vue de servir un client commun mais la participation est faite sur une base de consensus et
sans modle global de gouvernance. L'organisation doit avoir la capacit d'apprendre
apprendre et raliser cette capacit par l'introduction russie du portail transversal. Ainsi, le
mcanisme d'adoption desdits projets s'insre dans un modle politique de consensus et
participation sur base volontaire. Surtout si ces projets ne se basent que sur des vux
pieux de collaboration sans s'accompagner d'une solide politique de Gouvernance et de
budgets horizontaux pour le financement des projets transversaux ainsi que d'un chancier
tabli et des jalons dans le temps pour le contrle de l'avancement de l'adoption puis
l'implantation du projet. L'tude qui a dbut dans le domaine des systmes d'information
organisationnels finit dans celui des Sciences politiques et de la littrature organisationnelle
en ce que les lments dignes d'intrts sont ceux de visibilit, budget, rputation et image au
sein du rseau social ddites entits qui dans cette tude sont des M/O.
Dans tout projet o l'intrt global devrait primer mais o entrent en jeux les intrts
particuliers. Sans que les entits veulent que le projet choue, les conditions de russite
peuvent ne pas tre runies, en ce que chaque entit semi-autonome ne voit pas son intrt
dans le projet, au contraire elle risque d'y perdre de la visibilit et de l'influence. L'unit
semi-autonome ne se sent pas partie prenante de l'intrt commun et donc ne participera pas
au projet commun de faon srieuse. Certaines entits semi-autonomes n'ont pas les moyens
(budgets) de participer au projet commun et n'y voient aucun retour sur investissement
potentiel. Car les retombes du succs de ce type de projet ne vont pas aux acteurs mais au
projet en soi horizontal. Un des facteurs cls de succs de ce type de projet est l'intrt des
joueurs particuliers qui est souvent laiss pour compte.

220

La prsente tude pourrait s'appliquer toute entit qui a des units semi indpendantes et
tente de les entraner dans un projet commun qui require de mettre l'intrt gnral du
groupe au-dessus de ceux individuels des participants.

221

IX. ANNEXES

222

IX-1- ANNEXE 1 : PROJETS NOVATEURS DE GOUVERNEMENT EN LIGNE


DU QUBEC (RAPPORT GAUTRIN 2004)

Le projet SID : projet dbut en 2000 qui vise doter les intervenants du domaine de la
Justice d'une plateforme d'change scuris d'informations en vue de faciliter leur travail
(juges, avocats, substituts du procureur etc.).

Le systme CANTOR : offre un guichet unique aux tudiants et chercheurs pour leurs
transactions avec le fond de recherche en sant du Qubec, le fond de recherche sur la
nature et les technologies et le fond de recherche sur la socit et la culture.

SimulRetraite : l'adresse www.rrq.gouv.qc.ca; c'est le projet de la Rgie des rentes du


Qubec qui permet sur Internet de faire une simulation quant aux revenus de retraite par
rapport aux cotisations aux rgimes de retraite. Le site de placement en ligne l'adresse
www.emploiquebec.com le site emploi Qubec offre un service de placement en ligne et
un lieu dynamique de rencontre des employeurs et des personnes la recherche d'emplois.
Le RDPRM (Registre des droits personnels et rels mobiliers) : un outil efficace qui vite
bien des soucis disponible l'adresse www.rdprm.gouv.qc.ca qui permet de publier des
droits sur des biens meubles. Le RDPRM a dcentralis les services la clientle en
rendant possible la transmission des rquisitions d'inscription par Internet ainsi que la
consultation du Registre. Les services lectroniques ont la faveur de la clientle 95%
pour l'inscription et 97% pour la consultation.

Portail bonjour Qubec : l'adresse: www .bonj ourquebec. corn. Un portail utile pour
planifier ses vacances et effectuer des rservations en ligne.

o Bureau municipal : l'adresse: www.portail.mamsl.gouv.qc.ca : portail municipal avec


accs scuriss pour accder tous les services lectroniques.
o Tl-Qubec : l'adresse www.telequebec.qc.ca : TlQubec effectue un prolongement
de sa mission par Internet l'aide d'missions ducatives interactives. Les enseignants
peuvent tlcharger des vidos ducatives, les visionner et de commander celles requises,
o Sainte Brigitte de Laval l'avant-garde mondiale de la mise en ligne des services publics:
projet de municipalit qui vise fournir des services en ligne aux citoyens qui leur permet
d'obtenir un permis via le site.

223

o La CSST (Commission de la Sant et Scurit au Travail) offre un portail pour les


travailleurs et les employeurs et leur permet de faire les rapports et d'utiliser le simulateur
de calcul d'indemnit de remplacement de revenu. Les tablissements de sant peuvent
visualiser leur compte et sortir leur relev mensuel,
o La CSJ (Commission des services juridiques) permet aux avocats de transmettre
lectroniquement leurs factures et aux personnes l'emploi de l'aide juridique d'changer
de l'information entre eux.
o La Commission des transports (CTO) permet 56 000 transporteurs de mettre jour leurs
dossiers en ligne et d'acquitter les droits pour ceux qui sont inscrits au Registre du
camionnage en vrac,
o Fond de recherche en sant (FRSQ). fond qubcois de recherche sur la nature et les
technologies (FQRNT) et fond qubcois de recherche sur la socit et la culture
(FQRSC) : le site permet de procder des demandes d'aide financire en ligne,
d'accepter ou de refuser des financements et de mettre jour des dossiers.
o HvdroQubec. Le site permet aux clients d'HydroQubec de grer leur compte,
d'effectuer des paiements par Internet et de bnficier du systme de tlmesure de la
consommation. D'autres services tels que la publication d'appels d'offres ou d'appels de
candidatures sont aussi disponibles sur le site.
o ITHO : Institut de tourisme et d'htellerie. La plateforme DECCLIC permet aux
professeurs et aux tudiants de communiquer dans le cadre de certains cours (forum,
courriel clavardage etc.).
o FADQ : La financire agricole. Les producteurs peuvent effectuer des demandes de
financement en ligne et accder leur dossier d'assurance.
o

SAAQ : Socit de l'Assurance Automobile du Qubec. Le service SAAQclic permet un


premier groupe de concessionnaires automobiles d'effectuer des immatriculations en ligne
ainsi qu' des mandataires en vrification mcanique d'enregistrer leur certificat de
vrification. Le site permet aussi d'effectuer des changements d'adresses.

224

SEPAQ : Socit des tablissements de plein air de Qubec. Le site permet de rserver en
ligne puis de payer un forfait de pche, de villgiature ou de camping. Les dpts de
candidatures pour un emploi sont aussi possibles en ligne.

o Tl-Qubec. Le site permet la commande de vidos ducatives et l'abonnement au


service info courriel.
o

RRQ : Rgie des Rentes du Qubec. Le site scuris permet d'effectuer des demandes de
rentes de retraite en ligne, d'obtenir des relevs, d'obtenir un duplicata de relev d'impt
ou encore d'effectuer un changement d'adresse.

REQ : Registraire des entreprises. Le site permet de dpt des dclarations annuelles des
entreprises et le service de regroupement d'informations permet d'obtenir la liste des
entreprises du CIDREQ.

MFQ : Ministre des finances. Le service de paiement en ligne est un service commun
offert de paiement par carte de crdit qui est mis au service des autres M/O pour leur
prestation lectronique de services.

o MESSF : Ministre de l'emploi, de la solidarit sociale et de la famille. Ce site effectue un


appariement automatique entre les offres et les demandes d'emplois avec un suivi aux
candidats quand des offres correspondant leurs profils sont publies.
o

MJQ : Ministre de la Justice du Qubec.


o BIA : le Bureau des Infractions et amendes permet le paiement des constats
d'infraction en ligne;
o

RDPRM : le Registre des Droits Personnels et Rels mobiliers offre l'inscription


et la consultation du Registre par Internet en utilisant une infrastructure cls
publiques (ICP) qui scurise l'accs;

225

Registre des LOBYYISTES : utilise l'infrastructure du RDPRM pour une


consultation du Registre des lobbyistes;

SBJ : le systme intgr des services de Justice: permet la consultation de


documents juridiques distance et de dpt lectronique de procdures
judiciaires.

MDER : Ministre du Dveloppement conomique et rgional : le portail BonjourQubec


permet de rserver en ligne des forfaits touristiques. De plus, un Extranet scuris permet
aux entreprises participantes de modifier elles-mmes leurs offres de prix.

MTQ : Ministre des Transports : le site offre un service de covoiturage en ligne. Des
demandes de permis avec paiement en line sont aussi disponibles sur le site.

MEQ : Ministre de l'ducation : le site du ministre offre un accs scuris pour chaque
tudiant son dossier : dpt lectronique de demande de prts et bourses et tat de
traitement de sa demande. L'accs ce site permet aussi de demander en ligne un
duplicata de diplme d'tude collgiale.

o MAMSL : Ministre des Affaires Municipales du Sport et du Loisir : offre un portail


unique pour les municipalits scuris qui leur permet de se connecter avec les autres
ministres et organismes. Ce portail sert afficher les rsultats des lections municipales.
o

MRNFP : Ministre des Ressources Naturelles de la Faune et des Parcs : le site permet de
recueillir les paiements des compagnies forestires ainsi que des loyers (des locataires de
terrains publics), la consultation des lots cadastraux, l'achat en ligne de documents et
cartes. Ce site est scuris grce au service qubcois d'authentification.

MRQ : Ministre du Revenu du Qubec : le site offre plusieurs transactions en ligne aux
contribuables dont notamment :
o Impt Net Qubec: pour le dpt lectronique des demandes;

226

o Info-remboursement: pour le suivi de la demande et la date de remboursement


prvue;
o Le changement d'adresse en ligne.
o Le site offre aussi plusieurs transactions en ligne aux entreprises :
o Les services lectroniques Clic revenu (SECR) qui permettent les dclarations
de TPS TVQ en ligne, les retenues la source, la production annuelle des
relevs 1 et du sommaire de l'employeur et la consultation du dossier fiscal de
l'entreprise.
o L'inscription en ligne au fichier du M/O;
o La validation du numro de TVQ qui permet aux entreprises de s'assurer de
l'inscription de leurs fournisseurs au fichier TVQ du Ministre;
o Les entreprises peuvent grer leur service de paye en ligne et les institutions
financires peuvent transmettre lectroniquement leurs relevs;
o Le site permet d'effectuer le changement d'adresse et la commande de
formulaires.
o MSSS : Ministre de la sant et des services sociaux: un extranet scuris est mis en place
en vue de diffuser l'information aux membres du rseau de la sant. De plus, plusieurs
manuels sont diffuss sur le rseau en vue de fournir tous les renseignements utiles aux
familles quant aux questions lies la sant. De plus, le site agit en tant qu'outil de
consultation de la population en matire de sant (www.opinionsante.com). Le site offre
aussi la possibilit de consulter les listes d'attente en chirurgie dans les hpitaux et de
rechercher le CLSC le plus proche selon le code postal.

227

IX-2- ANNEXE 2 : PROJETS INTERMINISTERIELS, SECTORIELS ET PROJETS


RALISER MOYEN TERME AU QUBEC (RAPPORT GAUTRIN 2004)
Projets interministriels:
> Le portail jeunesse (MC) chancier fin 2004 vise donner aux jeunes un espace
personnalis adapt leurs besoins; ce portail est implant.
> Le portail de changement d'adresse (SQCA et MRCI) chancier fin 2004 : ce projet
concerne les six (6) ministres les plus concerns par le changement d'adresse (MRQ,
RAMQ, SAAQ, RRQ, MESSF et DG); ce portail est implant.
> Le portail entreprises (MDER) chancier fin 2004 permet d'offrir un guichet unique
pour l'entreprise depuis son dmarrage jusqu' sa fermeture. Ce projet est transversal et
regroupe plusieurs M/O tels que le MRQ; ce portail est implant.
y Suivi lectronique de la clientle rfre par les centres locaux d'emplois (MESSF)
chancier printemps 2004;
Ce projet vise effectuer des changes lectroniques avec des intervenants externes en vue de
suivre la participation de la clientle aux centres locaux d'emploi (CLE). Ce systme amliore
la qualit de suivi de l'impact d'tre rfr par le centre local d'emploi.

Paiement en ligne des amendes dues au Gouvernement (MJQ) chancier printemps

2004
Ce service offre la possibilit aux citoyens de payer leurs infractions au bureau des infractions
et amendes par Internet. Ce projet vise rduire les cots de perception des amendes et
d'augmenter l'efficacit du processus.

Portail d'accs l'information

gographique gouvernementale (MRNFP)

chancier printemps 2004


Ce portail vise guider les entreprises, les citoyens et les ministres et organismes dans la
consultation gographique gouvernementale. Ce projet est dvelopp avec la collaboration de
sept (7) ministres et organismes (MRNFP, MAMSL, MSP, MTQ, MAPAQ, MENV,
FAPAQ).
o

Guichet unique des transporteurs (CTQ) chance printemps 2004

Ce projet revient crer un guichet unique pour les transporteurs qui vont s'inscrire Registre
des vhicules lourds et effectuer un paiement intgr mme si cela implique plusieurs M/O.

228

Systme lectronique d'appel d'offres (SCT) chance t 2004

Ce projet vise la cration d'un guichet unique pour distribuer les appels d'offres
gouvernementaux du Qubec.

Numrisation des schmas d'amnagement des MRC (MAMSL) chance printemps

2004
Ce projet porte sur le dploiement de la numrisation des schmas d'amnagement des MRC.
Il vise rendre accessible une banque de donnes minimale en gomatique qui soit
normalise et compatible pour le territoire municipalise de Qubec.

Gestion des donnes territoriales relies aux permis de construction (MAMSL) chance

printemps 2004
Ce projet permet d'utiliser les ressources de faon optimale pour octroyer des permis de
construction et de rnovation et de s'assurer que les contrats sont octroys des entreprises
reconnues par la Rgie.
Projets sectoriels:
o

Proposition de sites gologiques exceptionnels (MRNFP, secteur mines) chance

printemps 2004
Ce projet permet aux citoyens et entreprises de proposer des sites gologiques exceptionnels
susceptibles de devenir des aires protges et de consulter un rpertoire gologique pour se
renseigner sur les statuts des sites gologiques.
o

Immatriculation des vhicules neufs et usags vendus par les concessionnaires (SAAQ)

implant auprs d'une trentaine de concessionnaires en 2003


Ce projet vise permettre aux concessionnaires d'immatriculer les vhicules vendus sur place
et d'viter au client de se dplacer pour l'immatriculation. De plus, cela met jour tout de
suite le dossier du vhicule accessible par les policiers.
o

Vente de permis de chasse et de pche (FAPAQ) chance automne 2004

Ce projet vise vendre des permis de pche et de chasse dans des terminaux partout au
Qubec.
o Patient et mdicament d'exception ncessitant une autorisation pralable (RAMQ)
chance printemps 2004

229

Ce projet tablit un lien entre les mdecins et la RAMQ en vue de traiter en direct les
demandes de remboursement touchant les patients et les mdicaments d'exception ncessitant
une autorisation pralable. L'valuation est effectue en direct et une rponse est fournie au
mdecin.
o

Dossiers clients (exploitants agricoles, pcheurs, vtrinaires, chercheurs, services-

conseils du MAPAQ) chance printemps 2004


Le projet vise permettre le renouvellement d'un d'enregistrement d'une exploitation
agricole, de mettre jour les dossiers de producteurs agricoles, de consulter la liste des
subventions et aides financires et de soumettre en ligne les demandes.
o

Atlas du Qubec : vue d'ensemble du Qubec (MRNFP, secteur Territoire) chancier

printemps 2004
Ce projet consiste offrir une collection de cartes synthse et d'image simples qui reprsente
le territoire du Qubec.
o

Diffusion des plans d'amnagement et

du Qubec (MRNFP, secteur Territoire)

chancier t 2004
Ce projet consiste diffuser sur Internet les plans quinquennaux d'amnagement forestiers, le
rseau routier forestier, les affectations territoriales, les aires communes ainsi que le portrait
volutif de la fort rsineuse du bas St Laurent.
o

Rapport de vrification mcanique des vhicules lourds (SAAQ) chancier inconnu (du

fait d'une migration technologique) mais projet dbut en 2002


Ce projet permet aux garages accrdits par la SAAQ de consulter un dossier de vhicule
lourd, d'y porter les rsultats de la vrification mcanique en prcisant le niveau de gravit
des bris dtects. Puis suite la rparation du vhicule, le mandat inscrit le rsultat de la
nouvelle vrification mcanique. .
o

Plan de ferme lectronique; volet gomatique (FADO) chance printemps 2004

Ce service permet aux producteurs de s'abonner un service qui leur permet notamment de
modifier eux-mmes leurs plans de ferme.
o

Ajout de formulaire de dclaration de taxes chance printemps 2004

Ce projet consiste ajouter des formulaires lectroniques de dclaration de taxes sur le site
des services lectroniques Clic Revenu (SECR) du MRQ.

230

Collecte des donnes financires pour le programme canadien de stabilisation du revenu

agricole (FADO) chance t 2004


Ce projet permettra l'adhrent de communiquer via l'Extranet de la Financire agricole les
donnes financires relatives son entreprise agricole et qui sont ncessaire l'administration
du programme.
o

Banque de donnes satellitaires du Qubec (MRN Secteur du territoire) chance t

2004
Ce projet vise permettre aux ministres et organismes du Qubec de consulter
lectroniquement les banques de donnes satellites et d'imprimer ce qu'ils veulent.
Projets raliser moyen terme:
1. La diffusion en temps rel de l'achalandage dans les urgences des hpitaux de Qubec
(MSSS) ;
2. La prise de rendez vous et la consultation de dossiers lectroniques- programme tlsant
(MSSS) ;
3. La mise en ligne d'un assistant virtuel pour la cration de curriculum vitae (MESSF) ;
4. La cration d'une banque de donnes intgres sur les statistiques du Qubec disponible
en ligne (MESSF) ;
5. La soumission en ligne et possibilit de suivre le cheminement d'une demande d'aide
financire adresse au ministre de la Culture et des Communications (MCC) ;
6. La disponibilit d'informations en temps rel sur la qualit de l'air (MENV) ;
7. L'inscription en ligne l'assurance mdicaments du Qubec et mise a jour des dossiers
(RAMQ) ;
8. L'accessibilit l'ensemble des rapports de recherche publis par des spcialistes de la
faune de la Socit de la faune et des parcs du Qubec :
a.

La mise en ligne d'une base de donnes concernant la faune vertbre du Qubec, ainsi

que d'une base de donnes sur les habitats fauniques protger;


b.

La mise en ligne d'une section portant sur les animaux sauvages causant des dommages ;

c.

La vente en ligne de permis de chasse et de pche.

231

L'ajout de capsules d'information en langue signe qubcoise (pour les utilisateurs

malentendants) sur le site du protecteur des usagers en matire de sant et de services sociaux
et adaptation graduelle du site pour les personnes ayant des limitations visuelles ;
o

La numrisation des uvres des collections du Muse des beaux-arts de Montral,

du Muse d'art contemporain de Montral et du Muse national des beaux-arts du Qubec


afin de les rendre accessibles sur l'Internet (projet Artimage) ;

La mise en ligne de diverses transactions par Internet pour la clientle tudiante de

l'Institut de tourisme et d'htellerie du Qubec: remise d'horaire, de notes, rinscription, mise


jour du dossier de l'lve ;
o La possibilit pour les tuteurs et curateurs privs de remplir leurs rapports et de les
transmettre par voie lectronique au Curateur public du Qubec. Il en sera de mme pour les
professionnels de la sant et des services sociaux, et pour la rclamation des ben inscrits au
registre ;
o

La mise en ligne, par le Conseil permanent de la jeunesse, de deux forums de discussion,

l'un destin au grand public et l'autre aux membres du Conseil ;


o L'amlioration du positionnement l'cran des lieux recherchs via le site Web de la
Commission de toponymie, grce une entente tablie avec la photo-cartothque ;
o La mise en ligne d'un nouveau portail interactionnel pour les usagers de la Bibliothque
nationale du Qubec ;
o Le projet l'tude afin que les citoyens puissent participer en mode virtuel
(tlconfrence ou systme audio) aux audiences du Bureau d'audiences publiques sur
l'environnement ;
o

L'accs en ligne leur dossier pour les producteurs, pcheurs et autres clientles du

ministre de l'Agriculture, des pcheries et de l'Alimentation. Accs des informations


techniques sur les troupeaux pour les producteurs: possibilit d'identifier, par voie
lectronique, les bovins la gntique suprieure ou la performance leve. Possibilit de
faire des demandes de remboursement en ligne pour les vtrinaires et consultation de leurs
interventions chez les producteurs. Cration de plusieurs banques de donnes dans le secteur
des pches et de l'aquaculture ainsi que de l'agroalimentaire. Gestion lectronique des divers
permis pour ces mmes secteurs (MAPAQ) ;

232

o La gestion lectronique des documents en matire de relations de travail: accs par


abonnement aux conventions collectives, aux sentences arbitrales de diffrends et des griefs
ainsi qu'aux dcisions rendues par la commission des relations de travail ;
o La demande de licences, paiement, formulation de dclaration et consultation des comptes
en ligne pour les clients de la Rgie du btiment ;

La mise en place du nouveau site Web de l'Inspecteur gnral des institutions

financires en vue de la cration du registraire des entreprises, lequel hbergera, dans sa phase
finale, toutes les interactions lectroniques avec sa clientle (formulaires transactionnels pour
les entreprises, nouveau moteur de recherche de noms, fonction d'automatisation et
numrisation haut et bas volumes de correspondances, fonction d'automatisation des
communications, gestion de processus, diffusion des fichiers du registre mis jour en temps
rel aux partenaires, ensemble des transactions en ligne avec signature lectronique) ;
o L'arrimage du registre des centres de recherche du fonds de recherche en sant avec la
banque du SIRU (systme d'information sur la recherche universitaire) en vue de permettre
aux centres de recherche de transfrer lectroniquement les mmes informations au FRSQ et
aux universits, en une seule tape ;
o La mise en ligne des tats de compte sur les loyers pour les tablissements du rseau de la
sant de la Socit d'habitation du Qubec ;
La mise en place de la phase 2 du guichet unique des transporteurs par la Commission des
transports. La phase 2 permettra aux utilisateurs de profiter des services dj offerts via le
guichet unique des transporteurs, mais partir de leur entreprise ou de leur domicile. Le projet
sera arrim au portail entreprises notamment dans le volet dmarrage .

233

IX-3- ANNEXE 3 : EXEMPLE D'UN PROJET DE PORTAIL TRANSVERSAL AU


QUBEC : LE PORTAIL DE CHANGEMENT D'ADRESSE

Comment

kM

changer d'adresse

1k

Service qubcois
d e changement
d'

+ Avise?

\uk

I H maa e* e r g a n i s m e t e n u n e s e u l e d e m a r c h e .

M'oubliez pas d ' a v i s e r a u s s i . . .

4M

Guide des demarches


gouvernementales

Pour toutes vos autres demarches,


consulte! les sujets de cette secbon afin

d e criangement

do

d'adresse

()

"*+

la m a r

e ulvre

+ A f f i c h g r fa l i s t e c o m p l t e
Changer d'adresse
d i t t a n 7004
Vaut pouvtz consulter U veriion
PDF an tlchargeant le aratuiris:
Atroitt Rmidtj.

fusions m u n i c i p a l e s

Lerrte, p e r m i s , t e r t i f i c t * et
ZtffVnimmt d1iT':iT;rir? jift';tn,
?.'.; JKjftre* d & n w c h e * . .
Allocations, pensions, rentes
e t outre* revenue
HfLi.,i_r...{.fM'\ . . . W * / m
chm*Qe}j Crdit d'i:r>pt
:"t;riCiS<jr#bie i>tf<j:'=3 SOUtiS!':
I:> j ^ r r t ? : Pent* if. retrjis
?K^jf!n:r c ;':'t:.t:'; s^ 0i;3l:!:;,
; I>4 iJ*:tJ deftisrcht j . . .

infioti. (axe* et platement*


financiers
Onpitt p w b T\;Q. Dr. :*>.# kir
<jf r*vmi? (Qutt j j
Dicicrstisn ce r f / r f ^
(Crtd*i. et S t u b e s
dlMTCMl ...
Liste* lectorale*
Us** c!:;t;!'j!i; icrr.^:r;f^3 du
O/jftJft:.. ijsv* i c c u i . i i t

Portail de changement d'adresse (cran 1)

234

Comment cjSjmger d'adresse > Service qubcois de changement d'adresse

changer d'adresse 1

*"*" Ja '

Service qubcois de _ d ^ .

changement lad'adresse
ConsuRez U liste . t . aocurrents aoe vous deve;
avoir en main Cette liste numre les
renseignements euges par les ministres et
organismes Que vous denrei aviser.

Accder mu Service

ittwmaitaBi '.~^i M M nmJMsaa


r tentes v o * autres demarches...

:e des documents que vous devez avoir en main


Cnannar d adra.ua. (POF 2 1 M Ko)

ee~ere.de
elections d
Ministre de
Assistance emploi (aide sociale).
l ' E m p l o i e t de la
Solidarit jeunesse, EmploiQubec,
S o l i d a r i t s o c i a l e Centre de recouvrement, PP.ALMA
(Programme d allocation de
maternit)

Carte d'assurance sociale


Numro de dossier au MESSF
(ex.: MARL31071595)

Rave nu Qubec

Carte d'assurance sociale


Dernire ddarebon de
revenus (ligne 199)
Numro de dossier (pension
alimentaire)

Le Ministre effectuera les


changements dans tous les dossiers
o parait votre ancienne adresse.

Rgie de
l ' a s * ut net
m a l a d i e du

Rgie des r e n t e s
d u Qubec

i Carte d'assurant sociale


i Carte d'assurance maladie
Nom de famille de votre
mere sa naissance
Prnom de votre mre
Mois de naissance de votre
Rente* du Qubec (bnficiaires
seulement), Crdit d'impt
remboursable pour le soutien aux

Carte d'assurance sociale


Nom de famille de votre
mre ss naissance

Permis de conduire et
immatricult or,
Indemnits pour les personnes

Permis de conduire
Numro de rdamabon
(indemnits pour les

Portail de changement d'adresse (cran 2 : liste des M/O participants)

Les M/O participants sont :


o Le directeur gnral des lections du Qubec (DGEQ)
o Le ministre de l'Emploi et de la Solidarit sociale (MESS)
o

Le ministre du Revenu du Qubec (MRQ)

La rgie de l'assurance maladie du Qubec (RAMQ)

o La rgie des rentes du Qubec (RRQ)


o La socit de l'assurance automobile du Qubec (SAAQ).

235

Qubec S!
Service qubcois de jdhk.

changementTRd'adresse

meter Qrce eu S j m t gueecot)

Un service pour les citoyens


Je sfrvtjt mmAress. au. parUcuert i ne pou e*ff uttoe pour j^nam te r r + n j m t r t oftnyesse June
Pour a^ymele Ctrntjetmrt dmTeem ejm aulrm i i i e ^
f r nei m e : , t s octmeei M i aw awojm^* I i

coruervei

L o f ministre', et organismes partieipam*.

Deeaaur gnrai dm M k l eu QaemvSMMR

ISjtaSjg de fctW el de te SoMttm emmi (MESS)

Mnstore du Revenu du Qubec (WW)

rm^mremurtnMmehdNduuiMciltAM)

Rg oe* M M du Qubec (RRQ)

M M de M B H M R M euwewbie du Quifeec (SAAQj

Avant do commencer, assurezvous d'avoir o n main k s

documents

nocessairos.
Certains rBJueayemerts autres Ou* votre ran, prtne* el don
meistere Ou l'or gar nsme que VOUS eur ei etecUcm de vous t M M et dauthertrfa* votre i
l e v lerauet. coneulttt w*fr^wigriempTrst \ . per chacun dm i
f i n T i t u r i i . IHIIIJT nrilmltnmpi Q tirwru ilirti
tes page: a j ste

Adresse hors Ouoboc


nouvete eoreiie hort Qubec
> Apprentissage et quajrteetien prtes sonne**

a Renia du Qubec Sjmmmm teJemart). Crdi Jmpt rernboureauta pour le eouhen eu errlarto
Si votre ancienne adresse se atuai rextrm* du Qubec, cete^ne sera ^apiJee.r.Me par lm services

Portail de changement d'adresse (cran 3)

Le citoyen doit cocher les services pour lesquels il veut effectuer son changement d'adresses
avec les M/O correspondants.

236

Qubec!
si tape 1. Slection des services a aviser \
Itimift cation
E t a p e d a la d o m a n d e
M SemtMn tits M O M M t m w

j^twgv;w p

s de q j e r m i putecs et M i l

'

rnuci

Liste ateetortte du Qubec

IViH.*JlM'.*
t t t m m a f c a J t o ^ le

M m *

ec snEfaset

AiMttaoceecncta(eictecoete),Soflet^

r~r. IWlMm+mm^tm+CHmWmHmmWf, CssarelostmmmmwejmssrtOMCIsswssSASSBSjH


L i
(anne en cours, ont reu ou recevront M m m m l m ^ S m m m ^ O 3 S f t t .
et SBdmmmS protessijonreie

Le muster e du Revenu du Qubec effectuera les chartjetiierti dans tous e n d

Cane tfessixance metete et Regtue puESctfSMMJSnosen

~;; Rentes du Qubec ibentcime seulement), Crd tftnoot remboursable pour le soutien aux entants
mmmSmS awtemaSSt d u Qtmoot (S*VW>
~. Penws de conduire (L'acrease sera aussi Wmm*.trWtmtlC&llmW0ttlr'i&mMtB*. Pour un
^
vncuto ImmWBMM en ccccoprtt ou en cceacefccn, voulez tmmmmojm' avec le SAAQ )
l_

hWmm pour les personnes mttmmW seulement (Les autres nervenants doivent contacter la

PoMmue ay BBtmmtfcM I BJBfcO'* J l i t

OjubecSS

Portail de changement d'adresse (cran 4)

Aprs avoir slectionn les services et M/O correspondants, il faut soumettre la demande de
changement d'adresse au portail.

237

Qubec SS _

^'//L

| Etape 3. Renseignements personnels


N a d u Haicui

voua eevei tourw oeieitmurmieiii aammmt pw chacun asa mmatOO et dm a ajmmmSS;


mea atacomi * retape f

Etapa d o is d e m a n d e

ndeisa

s (Une v o u e dme (a detnfcon rfun tanne ou m *

M t m f e M secmiuM coriMmen un tfrarao

:: hnf>fif ft :..** is t
Numro tfassuronce et

ex. . HARD S3S8 071

Numeo de perm de condure '


. Numro de rfrence du permis de conue

e
(personnes accwertesi

, LhJM 199 de votre dclaration de revenus


(sans tes cents)

i jarle rjapaenti. certrtiCBI Oe


noudecotrpience.ou
efexpnence W
Nom de lemSe de votre mre sa nt
Prnom de votre mre

Figure 18. Portail de changement d'adresse (cran 5)

238

IX-4- ANNEXE 4 : EXEMPLE D'UN PROJET DE PORTAIL TRANSVERSAL AU


QUBEC : LE PORTAIL ENTREPRISES (ANCIENNEMENT PDE)
IX.4.1. Objectifs initiaux
Objectifs stratgiques (tels qu'exprims par le ministre porteur du dossier l'ancien Ministre
de l'Industrie et du Commerce (MIC) inclus dans l'actuel MDEIE) :

<(

Offrir une meilleure assistance tout individu dsirant dmarrer une entreprise au

Qubec et ainsi promouvoir et augmenter le nombre d'entreprises cres au Qubec;


2.

Contrecarrer la complexit administrative inhrente la cration d'une entreprise par

la mise en place d'un guide harmonis et personnalis en direct. L'objectif stratgique du


portail n'est pas de simplifier les lois et procdures actuelles mais de les rendre plus
facilement assimilables;
3.

Regrouper sous un guichet unique et facilement accessible par la population

l'ensemble des lois et formulaires obligatoires et ncessaires la cration d'une entreprise


selon le type (conception administrative, groupe CGI 2002).
Objectifs tactiques (tels qu'exprims par le ministre porteur du dossier MDEIE) :
4.

Rendre disponible en ligne toute l'information relative la cration d'entreprise;

5.

Rendre disponible en ligne l'ensemble des formulaires complter lors de la cration

d'une entreprise ainsi que les documents explicatifs qui les accompagnent;
6.

Guider l'individu dans la saisie et la transmission des formulaires notamment en

rutilisant toute l'information saisie ou obtenue pralablement;


7.

Consolider les paiements des frais exigibles en une traite unique et redistribuer

automatiquement aux M/0 concerns;


8.

Rtro-informer l'entrepreneur sur la progression du processus de cration de son

entreprise;
9.

Assurer la confidentialit des informations personnelles de l'entrepreneur et grer la

prennit;

239

10.
11.

Maintenir constamment jour les divers formulaires et documents explicatifs;


Produire des statistiques sur la cration d'entreprise au Qubec (conception

administrative, groupe CGI 2002).

IX.4.2. tapes de ralisation du projet et chancier

Le projet a t dcoup en phases avec des implantations successives.

La mise en ligne de la partie informationnelle du portail a t effectue en

septembre 2001
Un site Web informationnel a t mis en place en vue de prsenter l'entrepreneur toutes les
tapes suivre en vue de dmarrer une entreprise. C e guide lectronique est structur selon
quatre (4) axes:
Prcisez votre projet, tablissez votre profil;
Prparez votre plan d'affaires, rglez les aspects lgaux, obtenez du financement;
Installez votre entreprise;
Faites la promotion de votre entreprise.

Des liens sur les M/O ainsi que certains de leurs formulaires sont tablis en vue d'aiguiller
l'entrepreneur vers les formalits adquates. L'objectif ultime est de prendre l'entrepreneur
par la main en vue de l'aider remplir les formalits requises pour dmarrer son entreprise.
Tous les formulaires seraient transparents l'utilisateur et l'information recueillie suite
aux questions qui lui seront poses sera achemine aux bons M/O afin de remplir les bons
formulaires.

La formation du groupe de pilotage a t effectue en janvier 2001

Un C omit de pilotage compos de pilotes dsigns des 34 M/O concerns qui travaille en
troite collaboration avec l'quipe de conception en vue de s'assurer du consensus de tous sur
les orientations prendre.

La conception administrative de la partie transactionnelle a t effectue en janvier 2002.

240

Une compagnie de consultation (groupe CGI) a effectu une conception administrative offrant
divers scnarios en vue d'effectuer un choix en termes de solutions. Deux (2) solutions taient
envisages : une solution qui conserve les silos administratifs et incite l'entrepreneur
slectionner les formulaires remplir : c'est la dmarche unitaire. Une seconde dmarche dite
intgre rend la dmarche plus aise pour l'entrepreneur qui ne voit pas les formulaires
des M/O mais plutt le formulaire intgr du guichet virtuel unique. L'entrepreneur
effectuerait un pas pas et aurait rpondre des questions et le portail se chargerait
d'acheminer les rponses aux M/O concerns.
L'tude d'impacts auprs des M/O et analyse de risques : octobre 2002
Comme tout grand projet a fortiori transversal, une analyse de risques a t labore en vue
d'identifier les risques associs au projet. Quelque soit la solution choisie, les M/O doivent
communiquer entre eux (voire fusionner leurs formulaires) afin de servir l'entrepreneur.
Ainsi, une analyse d'impacts a t demande en vue de mesurer les impacts chez les M/O
concerns.

L'autorisation de la phase d'architecture prliminaire a dbut en mai 2003


L'interface actuelle du portail de dmarrage d'entreprise est prsente ci-dessous :

241

Prod<jiU ! x
Vous songez s vous lancer s n affaires et ne connaissez pas
Prciser votre p r o j e t

toutes les dmarches? Le gouvemement du Qubec peut


vous aider, VOID, prsentes par tapes, les activits
raliser pour mener bien votre projet. Ces renseignements
vous guideront vers les outils et les ressources appropns au
dmarrage de votre entrepnse.

Etablir v o t r e profil

Rem.iV vos cb fixations


Obtenir d u

* Sauter. a u * m;
>Fo. mehta >
> Formulaire r
* roArtaiien
> Crganif rtisn:
piilli.J!.:'' i

foanctflVKit

I n i t s f l s r votre entreprise
Faire I p r o m o t i o n de
votre entre p n te

Vous ne trouvez p a s " j Pour nous joindre i Envoyer ce lien un arr.i


ind'tiori d : uti:i*ion ! Bulletin lectronique

ft propci de ce p o r t ! ^oirtiau* d< confid

Qubec SS
t>uvmroent du Qubec. 2 0 0 *

Cheminement de l'entrepreneur pour le portail de dmarrage d'entreprises.


Source site web du portail de dmarrage d'entreprises
(http://www.entreprises.gouv.qc.ca/wps/portal/demarrage/guide)

Qubec a u

DIS

Prciser votre projet


Etatir votre profil
T o u * les
g o u v e r n Rempfcr vos oblgabons

simplifier la v i e
iiplir vos obligations envers le
se soit naissante ou tablie.

Dmarrage
d'entreprise

> Accs Inscription

Obtenir du fnancement
Instaler votre entreprise
J Paire la promotion de votre

conserver ses donnes en

te'
BJ C
e dmarrage

Organuatiori

s w r T s POPUI A I M S
Investir au Qubec

S e c n j t e r du personnel

Remplir vos obligations

i M o v a r ou disparatre

courantes

f a i r e affaire avec l e ;
gouvernements
Faire de la promotion

Produite t M r v t
> Soutien M M erv
i Formalit;
* Formulaire*
> Formation

Informations conomiques et sectorielles

I n t e r n e t des fins d'exporteoor:


Trafisrjietrrt: son e n t r e p o s e
> A c t e * Buffeton
* InecrkpHon

miOHMMIONPOUK
Jeunes c m i t p r e r j e j i .
Errtrecreneunat MflaVlfel
Travailleurs autonemes

T r c s nouvelles m e s i
possibilit hgneuse

i pour attnuer les reductions de

BttQjccn
I N t l a n 0MMCM1

Cooperatives

Construction

Regions ressource.;

Modification.!, s u Code d c a n s t r m i i a t .

bonjour Q u b e c

Services en ligne
^meliorations apportes ewe services Chc Revenu
Aide f i n a n c i r e
5 Mit en capital de risquf p e u r les entreprises de la HRC du

Hur-ichelieu

Portail de dmarrage d'entreprises (tapes)


242

IX.4.3. Architecture
Ci-joints les deux (2) architectures, l'une unitaire (en silos) et l'autre intgre; la premire
architecture conserve la structure en silos alors que la seconde prsente une vision
intgre; dans le scnario 2 s'ajoute un mode intgr selon lequel un assistant remplit les
formalits la place de l'entrepreneur.

ATBJgDETMVM.

mr-rtmir_mmiiv~mtfBa'0B~

Dmarche Unitaire

.j.

i
Consulter les
i documents an lignai

Mariai

CaWEKPlWAGEEUWO
VBBCT1.0-1M>3!1

243

Scnario 1 d'architecture formulaire par formulaire (non intgre). Source : groupe de


pilotage de PDE
PORTAIL DE D & M R R a e D'EKTREPMSES

ATHJERDETRAVAI.

Dmarche Intgre

VERSION,.0-11/09/01

COMnMPlOTJkGEURGI

Scnario 2 d'architecture en formulaire intgr. Source. : groupe de pilotage de PDE


Dt.4.4. Objectifs actuels du portail entreprises

244

Le projet du portail de dmarrage d'entreprise (PDE) renomm portail entreprise s'appuie


sur les orientations gouvernementales de modernisation de l'Etat, dont celles relatives la
prestation lectronique de services qui vise rendre accessibles aux citoyens et aux
entreprises le plus grand nombre possible de services par voie lectronique.
Ce projet vise amliorer les services offerts aux entreprises et aux futurs entrepreneurs, en
mettant leur disposition un site convivial et adapt leurs besoins tout en accentuant leur
performance. Les objectifs sont les suivants :
Simplifier l'accessibilit aux produits et services offerts par les diffrentes instances
publiques en centralisant l'accs aux informations;

Offrir des contenus jour et de qualit;

Fournir des services scuriss et fiables;


Dvelopper l'offre de services interactionnels et transactionnels;
Faire un site Internet servant d'outil de travail et de rfrence pour les entrepreneurs;
Capitaliser sur l'existence du site informationnel de dmarrage d'entreprise.

245

IX-5- ANNEXE 5 : LISTE DES M/O AUXQUELS DES QUESTIONNAIRES ONT


T ENVOYS

Agence d'valuation des technologies et des modes d'intervention en sant

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


du Bas-Saint-Laurent-01

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


du Saguenay-Lac-Saint-Jean-02

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de la Capitale nationale-03

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de la Mauricie et du Centre-du-Qubec-04

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de l'Estrie-05

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de Montral-06

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de rOutaouais-07

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de rAbitibi-Tmiscamingue-08

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux

de la Cte-Nord-09
246

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de la Gaspsie-les-de-la-Madeleine-11

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de Chaudire-Appalaches-12

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de Laval-13

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de Lanaudire-14

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


des Laurentides-15

Agence de dveloppement de rseaux locaux de services de sant et de services sociaux


de la Montrgie-16

Agence de l'efficacit nergtique

Agence mtropolitaine de transport

Agence Qubec Wallonie Bruxelles pour la jeunesse

Aide financire aux tudes

Archives nationales du Qubec

Assemble nationale du Qubec

247

Association des CLSC et des CHSLD du Qubec


Autorit des marchs financiers
Bibliothque nationale du Qubec
Bureau d'audiences publiques sur l'environnement
Bureau de la Capitale-Nationale
Bureau de normalisation du Qubec
Bureau de dcision et de rvision en valeurs mobilires
Bureau des infractions et amendes
Bureau du coroner
Capital Financire agricole inc.
Centre d'expertise des grands organismes
Centre d'expertise en analyse environnementale du Qubec
Centre d'expertise hydrique du Qubec
Centre de conservation du Qubec
Centre de gestion de l'quipement roulant
Centre de recherche industrielle du Qubec
248

Centre de rfrence des directeurs gnraux et des cadres


Centre qubcois de valorisation des biotechnologies
Centre rgional de sant et de services sociaux de la Baie-James (Nord-du-Qubec)
Comit d'admission la pratique des sages-femmes
Comit d'agrment des programmes de formation l'enseignement
Comit de la sant mentale du Qubec
Comit des responsables de la vrification interne
Comit patronal de ngociation des collges
Comit patronal de ngociation du secteur de la sant et des services sociaux
Comit patronal de ngociation pour les commissions scolaires anglophones
Comit patronal de ngociation pour les commissions scolaires francophones
Comit permanent de lutte la toxicomanie
Comit sur le civisme
Commissaire la dontologie policire
Commissaire au lobbvsme du Qubec

249

Commission administrative des rgimes de retraite et d'assurances


Commission d'accs l'information du Qubec
Commission d'valuation de l'enseignement collgial du Qubec
Commission de l'ducation en langue anglaise
Commission de l'quit salariale
Commission de l'thique de la science et de la technologie
Commission de la capitale nationale du Qubec
Commission de la construction du Qubec
Commission de la fonction publique
Commission de la qualit de l'environnement Kativik
Commission de la reprsentation lectorale du Qubec
Commission de la sant et de la scurit du travail
Commission de protection du territoire agricole du Qubec
Commission de toponymie
Commission des biens culturels du Qubec
Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse
250

Commission des normes du travail

Commission des programmes d'tudes

Commission des services juridiques

Commission des transports du Qubec

Commission municipale du Qubec

Commission sur le dsquilibre fiscal

Communication-Qubec

Conseil consultatif du travail et de la main-d'oeuvre

Conseil CRI de la sant et des services sociaux de la Baie-James

Conseil de la famille et de l'enfance

Conseil de la justice administrative

Conseil de la sant et du bien-tre

Conseil de la science et de la technologie

Conseil des ans

Conseil des arts et des lettres du Qubec

251

Conseil des directrices et directeurs gnraux de l'administration du gouvernement du


Qubec
Conseil des recherches en pche et agroalimentaire du Qubec
Conseil des relations interculturelles
Conseil des responsables de l'informatique du secteur public
Conseil du mdicament
Conseil du statut de la femme
Conseil du trsor
Conseil mdical du Qubec
Conseil permanent de la jeunesse
Conseil qubcois de lutte contre le cancer
Conseil suprieur de l'ducation
Conseil suprieur de la langue franaise
Conservatoire de musique et d'art dramatique du Qubec
Corporation d'hbergement du Qubec
Curateur public du Qubec

252

Directeur de l'tat civil


Directeur gnral des lections du Qubec
cole nationale de police du Qubec
cole nationale des pompiers du Qubec
ducaloi
Emploi-Qubec
pargne Placements Qubec
Financire agricole du Qubec
Fondation de la faune du Qubec
Fonds d'aide aux recours collectifs
Fonds de la recherche en sant du Qubec
Fonds de recherche sur la socit et la culture
Fonds qubcois de la recherche sur la nature et les technologies
Forum des jeunes de la fonction publique qubcoise
Forum des responsables des communications du gouvernement du Qubec
HMA-OUBEC

253

Hydro-Qubec
INFO-SANT CLSC
Institut de la statistique du Qubec
Institut de recherche d'Hydro-Qubec
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail
Institut de tourisme et d'htellerie du Qubec
Institut national de sant publique du Qubec
Investissement Qubec
Loto-Qubec
Ministre de l'Agriculture, des Pcheries et de l'Alimentation
Ministre de l'ducation, du Loisir et du Sport
Ministre de l'Emploi et de la Solidarit sociale
Ministre de l'Immigration et des Communauts culturelles
Ministre de la Culture et des Communications
Ministre de la Famille, des Ans et de la Condition fminine
Ministre de la Justice
254

Ministre de la Sant et des Services sociaux

Ministre de la Scurit publique

Ministre des Affaires municipales et des Rgions

Ministre des Finances

Ministre des Relations internationales

Ministre des Ressources naturelles et de la Faune

Ministre des Services gouvernementaux

Ministre des Transports

Ministre du Conseil excutif

Ministre du Dveloppement durable, de l'Environnement et des Parcs

Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et de l'Exportation

Ministre du Tourisme

Ministre du Travail

Muse d'art contemporain de Montral

Muse de l'Amrique franaise

255

Muse de la civilisation
Muse national des beaux-arts du Qubec
Office de la protection du consommateur
Office de la scurit du revenu des chasseurs et pigeurs cris
Office des personnes handicapes du Qubec
Office des professions du Qubec
Office franco-qubcois pour la jeunesse
Office Qubec-Amriques pour la jeunesse
Office qubcois de la langue franaise
Ordre national du Qubec
Place des Arts de Montral
Protecteur des usagers en matire de sant et de services sociaux
Protecteur du citoyen
Publications du Qubec
RECYC-QUBEC
Rgie de l'assurance maladie du Qubec
256

Rgie de l'nergie
Rgie des alcools, des courses et des jeux
Rgie des installations olympiques
Rgie des marchs agricoles et alimentaires du Qubec
Rgie des rentes du Qubec
Rgie du btiment du Qubec
Rgie du cinma
Rgie du logement
Rgie rgionale de la sant et des services sociaux du Nunavik-17
Registre des droits personnels et rels mobiliers
Registraire des entreprises
Registre des lobbyistes
Registre foncier du Qubec
Revenu Qubec
Secrtariat l'action communautaire autonome du Qubec
Secrtariat l'adoption internationale
257

Secrtariat l'allgement rglementaire

Secrtariat la condition fminine

Secrtariat la jeunesse

Secrtariat la politique linguistique

Secrtariat la rforme des institutions dmocratiques et l'accs l'information

Secrtariat aux affaires autochtones

Secrtariat aux affaires intergouvernementales canadiennes

Secrtariat aux ans

Secrtariat de l'Ordre national du Qubec

Secrtariat du Conseil du trsor

Scurit du revenu

Socit d'habitation du Qubec

Socit de dveloppement de la Baie James

Socit de dveloppement de la zone de commerce international de Montral Mirabel

Socit de dveloppement des entreprises culturelles

258

Socit de l'assurance automobile du Qubec


Socit de la faune et des parcs du Qubec
Socit de la Place des arts de Montral
Socit de tldiffusion du Qubec
Socit des tablissements de plein air du Qubec (SEPAQ)
Socit des traversiers du Qubec
Socit du Centre des congrs de Qubec
Socit du Grand Thtre de Qubec
Socit du parc industriel et portuaire de Bcancour
Socit du port ferroviaire de Baie-Comeau - Haute rive (SOPOR)
Socit Eeyou de la Baie-James
Socit immobilire du Qubec
Socit Innovatech du sud du Qubec
Socit Innovatech Qubec
Socit Innovatech Rgions ressources
Socit nationale du cheval de course
259

Socit qubcoise d'information juridique

Socit qubcoise de rcupration et de recyclage

Sret du Qubec

Vrificateur gnral du Qubec

Vitrine technologique

260

c
o
rt
a.
CJ

CJ

T3

o
co

"O

'5
O. U

3
c . S cCm
<u
OJ 7a
3 J

#11
2

<
c
OJ
CO

CJ

o o
S c
rt
"O ' >

C VD
t/j

88
sOJJ
H

OJ
^ J

cOJ

u
ip

<u

>
3
O
O
D
73
X
3

O <<D

a & a
to

>
on
g

G
to
OJ

Cm

In
CO
VJJ
H

w
<

z
z
c

H
ce

'oD

OJ

OJ

to
n
1 ~ tu

c
u c
o _o
c
G.
o
;
O
o.p
o ^ ro
o r
rt <u
CO

' * >

n T3
CO

a
o
rt

rt
_3

"C

z
z
X

73

OJ
Ur
CO
r 'rt
3
C
j s

o _o
'rJ

a
C/3

OJ

73

rt

OJ

rr.

x a
3
Cm

cu

to
to

<u
r

oj g
3

OJ
T3

ta a. 5b
OJ

*
O r

HI

. I T <D

,S

' 3

to

'>

OJ
tO

c
rt o
cj
OJ
3

oj

iO

.ST 3
S

a m
OJ

<U
3

cr

*T OJ
S '
Cm C O

al

OJ

to

OJ
II
rJ

"3
rt

>

OH

VD

bi
mJ

<U

S
O

"
<D

to

li

PH

3 OJ
o CJ
S

CJ
3

to

'C
*J

%
B
u
09

Cm

T3
to
VD

>
O

OJ

u
O

~
3

U ^ fe ^ JJ
OJ

OJ

CJ
CJ

s
to
3

t>0

CJ

a,

to
CJ

CJ
3

CJ

rt

E
E

'S

CJ
N
CJ

\C
rt
mm.

to

a.
CJ

to

OJ
VOJ
3
3

3
_CJ
r r

13
3

O
rvi

CX

CJ
'D

OJ
a

r CJ
r

CJ

IS

s
o

cn

ri

CJ
CJ

rt
CJ
ml

CJ

cr

"J

CJ
CJ
3
S

*r^
Cm

to

CJ

CJ

CJ
to

rr
*.

>
3

Cm

rt
CO

^J

CO

>

to
CJ

a.
x

CJ

MD
3
C

3
O
H
O
OJ

CJ

o
>

b
3

OJ

"5
H

CJ

to
CJ

CO

CJ

rt

OJ
3

to
OJ
3

E O

"3 1
E
"3
OJ

_o

q
o
>
co

r J

rt

3
CJ
3
SJ

OH

c >

CJ

CJ
CJ

Cm

.2
a

'>
kr
OJ
r>

CJ

UJ

CO

>
to
CJ

'mJ

UI
CJ

OJ
CJ

73

CJ

a
3
o

>
rt

CO

3
C

''
DH

5a

_o

^QJ

>

fe

CJ

~o
o

^^

3
3

2Si J3

OJ
CJ

OJ

to

3
O

cr

o
>

CO

to
3
O

tO

UJ
a.

CJ
m-

OJ

c^.

rt
a

c
cjj S

OJ
C

>
to

3
O

/ r t Ml m
S m

CJ
S
OJ
VO

Si

a
*S
VD VD
c

co

U
3

to

O & g
E

"rt
<a
tO VD
>

'
OJ

"

oj
>
to
3

<U

a
as

to
OJ
,

si

OJO

CO

X
3
C.
to

il

CJ

CJ

3
X
OJ Xi

OJ

OJTS

crj
ce
ir
CJ

r J

3
3
C

a _S T3
co" CT
573^ cu
W _CO
3
rt s
X J
H>
u
0 u
G
D. VD
rt
>
Ml
rOJ
rt
3 3c
S 5
rt
s co a t o
rt 7 3
c
tr S "9

CJ

4'

to
to

'rt

^ J
JS
CJ

CJ
CO

m
a.

.rt
^CJ
r r

CJ

'
rt
8
rt
r r

3
C

u;

a
3
rt

to
CJ

OJ

.CJ

>
'

rt

to

OJ " 3
C JO

g &
to
OJ
**
CO

<+j

CJ
oj

OJ

7 3

' r r

CJ

OJ

OJ

^ ^
ca /rt
rJ

r_

OJ
3
o
C
Q.

O
3 a.
t lr

rt
Ur

G rt
DH

3
-3
CJ
&JJ
C

rr

3
CJ
CJ

C
3
73
3

o
rt
c
ru
>

un

un

un

*t

rt

TT

Tf

r,

en

en

en

m
D
C
CJ

3
CJ
rr
C
CJ

CJ

CM

(N

<N

(N

tO

O
'3

rt

CJ
CJ

UJ

73

CJ
73
CJ

S4
'3
cr

VD

H
C

41

>
CJ

E
m

v.O

73
3

3
OJ

'rr

en

O
Ul
H

CJ

73

"o
>.
o
Ul
OJ

s
OJ

>>
CJ
OJ

/OJ

K
3
OJ

73
O H

OJ
U i

'3
Cm

CO

"Sb

<D

EH

VD

>

'S
3

CJ
3

rt

CJ

>
'E

CJ

rt
>
'S

OJ

OJ

>
' 3s
3

rt
OJ
>

'S

JJ

C
O
o

co
VD
73
3

UJ

'_o
5b
o
s

JB
CJ
OJ

CN

* r

IO
CJ

t3

o
o

CJ

rt
to

, mmi

|73
3
CJ

CJ
to

"C
4W

<rt
E
CJ

73
VD
Ur

8
CJ

CJ

Cm

CJ

to
CJ
u.

Ui
/fli

C
C

CJ
3
8
O

rO
rr
CO
CJ
8

*H

CJ
u.
73
CJ
73
CJ
O J

cr

CJ

5fl
CJ

73

o
>
CJ

73
r J

8
OJ

CJ
73
to
Ur

CJ

''

co
OJ
'7!

'"
oj
u

3
3
S
r v

ffl&
co
r

to

13 ex

OH

to
CJ
73

OJ

tt .5
>
oj 2
2

u.
CJ

O
CX

OJ
co

g >

8
CJ

8.8
OJ .3

co

s gJJ

VD
U i

VD

^
OJ

rt

CJ

OJ .
S /rt

rr

rt

g.2

rt
to

rt

DH

CJ
u.

>

d
i

Ur

3
to
to
CJ

CJ

73
to
CJ

ro

rt

>
2
*""' ^

O
CJ

co

3
VD

,
CJ

CJ

CJ

tto

CO

CJ

N]5

rt
r

CXUJ

/rt ex
CJ
to

to
-aj
-3
3

UJ

CJ
CJ

rt

to
VO
|73

'co

8
G

JS

DO r3

3
CJ

ri

3
O

rt

VuO

to

T.
O

CJ
CJ

'r

'C

*' |

u.

to

C
CJ

CJ
3

tto j
U.

r J

'G
rt

3
CJ

3
73

'>

CJ

o'

'G
VD

4I

5o

>

oc

oj

OH
QJ
CJ

rt

L,.

Ur

Ur

DH

CJ
3

.a s

73

to

,u
S*'
OJ

Xr
CJ
3

Jj
/CJ
u,

_o

8
O

lui

_0J

CJ

CJ
3

S
CJ

to

ci
3
UJ

rr

r r

fS

to

r r

OJ
OJJ

VD

OJ

CJ
CJ

' CO
rt
OJ
3

CJ
CJ

rt

"3

00 oj
VD
<3 OJ
S
.8

4i

C,

EH

B
* . 8
Cl rEr
U

a.

to

73

rt
co
Ul
OJ

t *o
_

UJ

'3

OJ

3H

ci

co

3
O

l/-i

OJ
Ctso
O

CJ

S
U-

U9
CJ

"

r.

3
CJ

r O

/OJ c

r r

tt
o

8
O

f.

3
CJ

CJ

c
u_

D
D

CJ

m~,

3
CJ
CJ

tt

73

"o

to

'

(N

rt

3
to
CO

Ur
CJ
VD CJ
3
c
VD u
SU CX
CJ 3
3

cr

T3

'C
3
CJ

rt

" r

ci
73

rt

r r

to

7
3 CJ

rt
CJ

6
3s
rf

rt

en
CM

73
Ui
O
CJ

%
8
OJ

un

u~,

un

V.

un

un

<

TI

i t

en

en

en

ir,

en

en

OJ

CN

CS

CM

es

m*

OJ

tt

CJ

co
to

CJ
Ur

73

rt
8
CJ

en

(N

CN

<N

CJ

ou

un

3
CJ

UJ

Q
fe

co
VD
u.
O

Ul
O
CJ

'

tt
c

to

to
rJ
3
CJ

en

CJ
3

""
to
3
G

E co
UJ

rCi

u.

e
OJ
t

3
OJ

E
OJ
tt
o
tx

to

'>
to
CJ
3

OJ
r

_3
to

CJ

to
CJ

'G
3
CO

,8
CJ

CJ

.
ou
_o
o

CJ
73
to

c
>

to

m >

3
3
CJ

CJ1

'

u
CX

ed
o

co
CJ

73

rt
co
__

rt
co

73
to

'rr

CJ

to

to

ci

CJ
3

cr

CX
CJ

73
8

E
CJ

rt

rt

73

73

CO

CO

UJ

a.

CX

CJ
73

OJ
73

co
rr

tO
r

CJ

CJ

73

rt

CJ

Q<
u.

u.
C

to

CO

cr
J3
'H
un 3
s

'

.5
c

UJ

r>1

CJ

0
' x rt
<D ,.
CJ
C
VD
u.

il i

co

rt
tt

CJ

r r

>
O

''

l>
"<

ffl

73

CJ

to
CJ
3
3
C

to
3

35

vqj
H
OU

co
CJ

, r ^

CO

mm

CJ
co

>
u

u
8.

CJ

rt

CJ
3

CJ
3

cr
VD

C_r
ci

3
CJ
M

"G
8

CJ
co
3
CJ

8
O

.
U
rt
to

i
8

'o

'rt
tt

CrO

3
U

C
SX

13

3
3
co

x
3
rt

CJ

CJ
J

> >
u.
'rt Uco
tt CJ
O

CX V D
E
0 "rt
3
> cr
o 2

73
CJ

rt

J rt

OC

OJ ^
73 r

i
DH

e
^o
'r
CJ
CJ
CO

rt
ou u
rt E
CO
co
G
rt
C

VD

E
rt

co
CJ
CJ

CJ
CJ

>

'>
uCJ
.

co
CJ
73

CJ
3
3
O
CJ

rt

m .

rt
Ur

"3
tt

'j

3
3

tx

to
u
CJ

to
EH
CJ

"9
tt

CJ

o
CJ

.
3

c
> rt

>
CJ

73
CJ

VD

o< E
rt

CJ

'i
LH

Cr Q
CJ O H
u V D

7 3 /CJ
CJ
CJ Q
OU rt
ci
to rt
CO
rt u
CX E

S
CJ

> 3
r_r
"03 rt
tt OJ
o co
3

CO

OJ

73
M

tt

G
CX
3
3

CJ

"G

rt S
CJ
3
rt 7 3
Ur
r J2

CO
3

u.
r

s
CJ

CJ 3
3 73
3
CJ
O 73
8
CJ c i

m J

>
__

co
CJ
CJ

CO

u
.
CJ
09
CJ
73

OU
VD
r
3

*
c*
r

OU
VJ

CO

3
CJ

3
CJ

ci

co
VD
73

rr

CJ

rt rt

rt

tO

Ul
O
U

Ul
O
U
U

CJ

o
rt

73

r J

.
"rr

OU
/CJ

8
E

cr
'E
JT

rd

73

73

u.

rd

to

"G

rt

_CJ

1JJ
2

CM

CJ
rr

es

Ur

co
VD
73
S

DH

73

CJ
CJ

73

E
3
OJ

CJ
r

73

73
CJ
3

to
3
C

CJ

>

09
S

co

CO

H
ou
vu

to

Q.

CO

u.
CJ

u.

' Urc

co

'>

CJ

r
CJ

X
CJ

co
CJ
CJ

il

CX
CJ
73
to

OJ

. 3

eu
VD

>
O

TZ
ci

C
3
rd

Ti

vu
E

co
3
O

">
ci

73

to

ffl

to

'E

CJ
co
CJ
73
(D
3
3
O
r r

CJ
ci
y.

1tt
G

D.
3
3
j.

u.
CJ

CJ

co
DH

r
r>
C
CJ

CJ

eu _J
to
rt
rt
CO
73
C

3
CJ

CJ

ou

7 3 /CJ
CJ "rt
OU

rt
to

8
3

CO

rt u.
rt

DH

rS V D
E
d
CN

1
_J

rt

rt
u.

r r
CO

>
__, 'E
'S3 H
tt 7E3
c
c rt

u.

'3

CJ

CN

.r.

CJ
8
Ur
CJ

CM

CJ
CJ

rt
3

J
8
CJ

un

n m i n m

un

DDDD

"t

r f

rr

7t

r f

D D D D

c,

en

en m m m

en

en

7f

E
(0
tt
o

i/~.

en

D D D D

<N

CN

CN

CS

es e s CN CN

(N

CN

D D D D

to

_JJ

CJ

"3

o
8

PJ

TT

CJ
r

8
CJ

CJ
to

CO
3

>
CO

ffl

ou

ffl

3
OJ

_3
CO

CO

CJ
CJ

'>
X

CJ
CO

CJ
73

73
Ul

O
CJ

%
CO

VD

73
S

w
73
Ul
O

o
o
rt
CO

vo
73
8
OJ

OJ

E
OJ
tt
O
li,

es

. Les projet s de portails transactionnel


ec les proje ts de PES dans votre M/O

CO

es >
es ci

CJ
to
CO

73

5
73
C
CJ

E
CJ
C X ou
c
E rt
o
rS
CJ

CJ
CJ
CJ
CJ
73
73
VJ
u
O
CJ
73

'rt
tt

CJ

OJ
co

'C
Cr.

cr S
e
u
3
C

OJ

CX 'rt
tt
m,

/rt

DH

O
CJ
73
rr
3

_CJ

D.

E
CJ
x
"ci

3
CJ
3
3

CJ
co
OU

ffl
co
CJ
U

CJ

'>

u.
CJ
to

en

es

rt

s
'C

73

CO

X
r r

8
CD

rt

Ur
CJ

DDDD

u.

!
'x

r(

CX

rr

CJ
co

r r

co
CJ
v7 3

ri

C
CX

CO

"3
d
o

' r r

Cm

CJ
3
3
O

73
U.

m.

CJ
73

OJ
OU
r r

OJ

rt

CO
rr

CJ

e
OJ

3
"3 _o
tt ' r J
o
Cu rt
CJ

a.

E
CJ

73
to

J
09
VD
u
OU
VD

sCJ

co
co

co
CJ

'3
3

'>
u.
CJ
to
CJ
73
09
OJ
3
3
^C

rt
to
3

DH
to
3

>
G>
co
co
3

rt
b
8
CJ

rt E
Ur
CJ

to

eu
3

' 3 rt
tt 8J
O

DH CJ
73
co

3 "3tt

Tf
(N

DH

e
rt
09
it
n

VD
73
CJ
73

CO
r

CO

CJ

_CJ
__,
3
3

CO

co
co
rr
3

S to

Srt 1
rt3

11
tt
VO
O
to
C X H>

.. s

JJ s

_JJ
co
u

co

rt

E 2
X
OJ CX
rt

E
CJ
CO
CO

. tt
m 0

es ex

c
CJ
co

E
CO

O
> rt
Ur
3

co
^CJ
Ur
OU
^CJ

co
CJ

Or
OJ
to

E
co
3

tr

X
3

_o
rt 2
E
u . 2

J2

^3

r .

3
C
N

"C
G
rr

ci

tt
O

_3

CJ
CJ 7 3
7 3 VD

ffl
'C

r r

~c
Ur

CX LJ 'J

.s

co

_J

rt

Ci

CX
CJ
co

E
CO

rt
u

OJ
co

E
co
3

rt
rr
3

'ci

rt E

CJ
73

u.

3
CJ
73
ttt

CJ

CJ

co
3

CX

CM

09

_JJ
Ur
CJ
u.
OU
Vr D
r
3
Ui

G
Cm.

_o
eej
>
o

rt
co
!S
C
r

8
3

CJ
O
3

rt

ffl
>>
CO

_o
U
CJ

co

CO
CO

OJ

E
Ur

3
CJ
r

3
OJ

_o
CJ

. 3
73

CJ

_CJ

rt

CJ
3
8

~~
CJ

73

rt
'3
09
CJ

>

_3

rt

tt

C
3
CO

*<
3
rt

oj
73
VD
U
a

s
0

r r
co

OJ
73

u
co

5.

CJ

r3r
O

3
m1

r r

C r .

CJ

73

C<

O
C

CJ
3
0
0

VJJ

3
O
C

rt

rt
tt

E
CJ

CJ

73
3

UJ
OH

co

rt

73
8

rt rt
J J

sd
r^ oc
CN CN CN

JO

VD
73
CJ
73

CO

CJ
73

0
ffl ea

!"

ou eu c

^CJ
rr
3

jr.

rt

"G "G

"G
3

ou

_JJ

s.

co

O
_D

i, J2 *

.8

CXjJ

"G

a . .22

ls horizontaux intgrs (e
ngement d'adresse) vous

73

un

en

J. Vou
D

S.S

un

m~.

u,

ci

en

3
CJ

E
CJ

TT

<*

TT

en

en

en

en

CN

Oi

CN

CN

tt

3
O

yr.

7f

CJ

un

un

m - ,

~+
D

en

en

en

CJ
3

cr
.
8

V_J
r*
CJ

CJ

W
l

rt
to

rt

co
rr

co

>

CO

JJ

CJ

co
OJ

OJ
3

rj.

^0J
Ui

de s
int:

on

b<

int
zom

ffl. 3
ou 2

3
rt JJ
73

CJ
CJ

rt

co

vo
|73

3
CD
3
CJ
CJ
r r

u.

to
3

5*

o. E
3

"3
ttC

.,

CJ

to

B e

O
33
CX
OJ

S
"O
to
g
OJ

rf

cn E

B
C

cr

co

3
O
3
C
CJ

CJ
CJ
3
O

to

Ui

CJ
CD

VD
S
3
O
73
3

O
H M *

ci

E
u

a
ci

il
E

to
o
3
>

rt

73
3
_C

rt
Ur
OU

ffl
en E
en

Xr

-. "V
so
ou
.3 vo
rt
JH

rr
,B

rt

a
.
O
Jr g
/OJ
73

rt
._
3

cr
3

rt
co
'E
rt
OU

r f oj
en 73

CJ

rt

. 3_,

cr
CJ
3
u.
OJ
H

X
CJ
3

rfl

rt
co
'E
OU
rt
IH
G
CJ

73
8

_0
cd

O J5
'ci

s
G
CJ

3
O
3
O

'E
3

CD

rt

rt
'3

3
ir,

O
CJ
CJ

co

VO JJ
u, 73

3
O
3
O
CJ

>

rr
3

>

ci

Ur

rt

DH

'3
ci
o

CJ
VD
3
rJ

'E
rt
OU

OU
u.
G

CJ

Ur

<m

CJ
8

CJ

73
OU
3
'rr
CJ
Jcr

E
tt

CJ

73

tt

rr
CO
CJ

VJ)

cOH
ou
CX
ffl
3
E
to
"G

*3

JS

v i to
m OJ

vD
r,

'>

tt

ai

'3
tto
c

CJ

3
C
C

u.
rJ

r r
CO

CO

CJ
to
VO

OU

ffl
3
"
co
CJ

CJ

>
u
CD
to

cx

u CJ
CJ 7 3
73 VD
VD it
OU

73

ttC

eu

Cr
DH

CJ
73
Ur

Jr " 2
H
r~
en

'3
OU

'1

3
co
OJ

CJ

_o

CO

r 3r

8
CJ

OU

^c

rt

'E

CJ
J

rt
tr
'S
ci

CJ

'rr

JT

3
O
'3

CJ
rr
X

X
CJ

Ur

OJ

CJ

E
^

CJ
8

^CJ

tt

'>

CD

rt
'E
cr

CJ
3

.
3
cr

CJ

rt

CJ
Ur
rt
G

o
>

>

JJ

Q.

OU

CJ
u.
rr

tt

tt

'rt

co
CJ
V.J
u.
OU
VD

CL

CJ

tt

o
'3
ou

co
JJ

r r

'ci

CJ
_3

ci

tt

3
3

3
OU

r r

"TT

cr

'rt
tt

>

OJ

cr
83

'a
ou

CJ
3

=
CJ

73
CJ
3

CT

il

CX
CJ
73

co

CX

CJ

CO
CJ

CO J J

CN

CJ

CX
rr

'c

ou c hampio des
voti eM/O once

tt

> 3>
co
O

rJ

l3

CJ
co

.H

e
2
J o
b

co

'>
u.

CJ
3

09
rr

rt

rt

3
O

.iN

to

OU
VD
rr
3
r
co
CJ
CJ

3
O
CX

rt

CO

co
VD
EH

x3

O
j3

tt
O
&

OU
VD

rr

tt

OJ
73
X

00
VD

35
a

o rt
DH

u.
CJ

UH

'C
o

tt

IH

CJ
co
VD

' C

CO

CJ
CJ

'E

CO

lgc

13

CJ

'3
u.
7rt
3
3
rrt
r

8
CJ

~
>

CJ

oj

" *

CO

DH

Ul

OJ

CJ

OJ
VD
co

H"

_t

Crr

>

CJ

VJ

DH

CJ
3
3

O
rr

CJ

C
_3

8
OJ
3

es

CS

es

7f

es

se

tr,

co
to

3
oc
r,

ffl
3

"G
3

tt
'>

>
3

rt

73

CJ
VD
OH

73

rt

JC
CD

U
'U

o
c

3
8
CJ

CJ

r r

rt
J
o<
en

< J

ri

u,

73
In
O
CJ
O

rf

rf

rf

rf

rf

rf

a
c

OJ
8
OJ

en

en

en

en

en

en

en

CN

es

(N

CN

es

CN

CJ

rt

co

1E

co
u 1

OJ

co

**

/CO
3
C

CJ
co

B
tt
o

PH

ri

>n

D
D

co
CJ
3

73
Ul

VD

O
CJ

li
e
PJ

'

"G

CJ
8
CJ

ffl
_3
ri

tt

>

rr

CJ
3

'E
3
rr

CJ
.8
J

'3

OU

r ^

3
OJ

en

'a
tt

CL
CJ
73
CJ
VD

OU
VD
rr

_3
Ur

PJ
73
Ul

O
O

o
ci

to
VO
73

u.

es

<

E
OJ

tt
o
PH

OU
VD
rr

ci

tt
o
CX

3
CJ
U.

OJ
73
to

'.2
3
E

rr

OJ

Ur

'O H
Ul

r _

CJ
73
CJ

X
3

rt
Ur

CJ

CX

t3j

.H

CJ

CJ

VD
rr

C
CJ
CJ

CJ
CJ
CJ
jCm

rt1
3

O
3
(D
rr

r'

3
O
TJ

CJ

co

c.

ci

>
d
rf

C
>

. i

'>

rf

to
CD

E
co
CJ

u.

'G
3

CJ O
OJ

rt
3
G

s g

'rt
E ffl
OU
JC
3
VD
co r r
CJ 8
CJ
u.
CJ
3
3
C

cr

'E

3
O

rt

Ur

>

rr fi

cO

OJ

73
OJ
CJ

CJ

X!

'3
c3

u.

'5
CJ
>
CJ
3

CJ

rt

OrO

VD

CJ
_3

ci
3
G

o rt

"G
3

tj

>

"3 S

O ou

Sp

fi

rt '>
rr

ou

*C

eo =;

co'
CJ
C

co
CJ

OU
VD

rt

/JJ

co
co

ffl

CJ

Ur

"G
'C
VJ

VD
OU

i E il
CJ

3
C
CX
co
_CJ

73

'G

;*
^
rt VcoD

O OU

Ur

VD

OJ
OJ

.rm

e
s

'

73

73

ou

VD

CJ
73
3
OH

'3

rt

x^

J J

CJ
8
CJ

rT.

S
CL

12

vo

73
S

'>

ou

CJ
CJ

J J

co

'3

rr

O
O

CJ

tt

3
co
rr

CJ
73
D
u.H

73

OU

CO

S 3CJ
B
Ci

E
OJ

"S* ffl

ou
.

VO

gg
8 1
oH
> a
en to
r f 73

rt
tt
O
DH

co

JJ
JJ

rt

Ur

CJ
CJ
C

o
CJ
r%

8
O

e
3

ffl

.2

OU
VD

'co

CJ _ 3
3 Dr

G /rt
J tt

rt

LE
CJ

Ur

<s
CJ
7OJ
3

CO
CO

3
CJ

S3

2
OJ

.3 cr
OJ

*>

co

S 52
O 3
. a co
rr. S
rt

>

St*
C4J

CJ
3
C

CX

& j

to

vo

&JJ
CO

uj

ffl3
OU OJ
VO
3

rt

.1
'
rt 3

rt

Qa
g>

J
rf
rf

/rt
OJ

OJ
73

co
OJ

HJ

OJ

> c
. .2
ui '3
rf

ffl i
'G H

OU

rt
O

oj OJ
3 vn

'a

oj

2 u
Ul

CJ

co /rt
2 OJ
33 tt

"S J2

rH

,<D

.2 o

g 'i

rH

rr

8 3-5

X ! .

CJ
VJ
3

O
CL
CL
3

09 Xaij /rrvt
J OJ
3
co

ffl
O

_ J_J913

ffl VO

rt
rt
O

00.2
ci
co

'E

rH ' 3

ci
OU
u.
O
X
3

rt
> 2 CJ
t4_|
>
VO

OJ

rf 73

X.

Bibliographie

Abrahamson, E. et Rosenkopf, L. (1997) "Social network effects on the extent of


innovation diffusion: A computer simulation," Organization Science (8:3), pp. 289-309,
1997.
Afuah, A. (1998) "Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits",
Oxford University Press, New York, 1998.
Accenture (2001): "Benchmarking Canada's provincial and territorial Web presences",
avril 2001.
Accenture (2002), "L'administration en ligne : une vision qui se concrtise", avril 2002.
Aubert, B, Rivard, S, Patry, M. (1994) "Development of measures to assess dimension of
IS operation transactions" ICIS, Vancouver, December 14-17 pp 13-26, 1994.
Auger, P. et Gallaugher, J. (1996), "Factors affecting the adoption of an internet-based
sales presence for small businesses",

Special Issue

"The Information Society" on

Electronic Commerce, Vol. 13. No. 1., 1996.


Ajzen, I. (1988), "Attitudes, personality and behaviour", mapping social psychology, p.
151-166, 1988.
Albury, D. (2005), "Fostering innovation in public services", public money and
management, janvier 2005.
Alburty, S. (1995) "The Web in the Grey Flannel Suit". The Net. 4 (September): 8, 1995.

267

Alcock, R., Lenihan, D.G. (2001), 'Traverser les frontires ouvrir le dossier du cybergouvernment: gouverner au 21 e sicle): rsultats de la tourne pancanadienne sur le sujet
Traverser les frontires", Centre de la collaboration gouvernementale, janvier, 2001.
Arthur Andersen research (2000). "EGovernement rflexion sur l'utilisation des
nouvelles technologies de l'information", 2000.
Arthur, W.B. (1988) "Competing Technologies: An Overview," In Technical Change and
Economie Theory, G. Dosi, C. Freeman, R. Nelson, G. Silverberg and L. Soete (Ed.),
Pinter Publishers, London, pp. 590-607, 1988.
Arthur, W.B. (1996) "Increasing Returns and the New World of Business" Harvard
Business Review (74:4), pp. 101-109, 1996.
Arthur Andersen research (2000), "E-governement and government on-line in Canada:
Partenerships, people and prospects". Government information Quarterly, 18 p93-104,
2000.
Assemble

Nationale,

"loi

sur

l'administration

publique

2000",

http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&fi
le=/A 6 01/A6 01 .html. 2000.
Atkinson R.D, Ulevich J. (2000) "Digital Government: the next step to reengineering the
Federal government", progressive policy institute, march 1; www.ppionline.org. 2000.
Attewell, P. (1992) "Technology Diffusion and Organizational Learning: The Case of
Business Computing", Organization Science (3:1), pp. 1-19; 1992.
Aubert, B.A., Bernard, J., G. (2004), "Mesure intgre du risque dans les organisations",
Presses de l'universit de Montral, 2004.

268

Audet M (2003). Collaboration Lucie Bgin ... [et al.] ; collecte des donnes ralise par
la firme SOM] ; Qubec (Qubec) : CEFRIO, 2003.
Backhouse, J (1998), "security : the achilles heel of electronic commerce", Society, New
Brunswick, 1998.
Bacon, K., Wesling, C , Casey, J. (2004), "E-Government: The Blueprint" (Hardcover)
Hardcover: 288 pages, Publisher: John Wiley & Sons ISBN-10: 0471393363, janvier
2004.

Bauer, R. A. (1960) "Consumer Behavior as Risk Taking" in Dynamic Marketing in a


Changing World, R. S. Hancock, R.S. (ed.), Chicago: American Marketing Association,
pp. 389-398, 1960.

Barki, H. et Titah R. (2005) "EGovernment adoption and acceptance: a literature review",


cahier de la Chaire de recherch au Canada en implantation et gestion des technologies de
l'information, HEC Montral, octobre 2005.
Blanger, F et Carter L. (2005) "Trust and Risk in E-government Adoption," Proceedings
of the Eleventh Americas Conference on Information Systems, Omaha, NE, USA.
Bretschneider, 2005.
Bessant, J. (2005), "Enabling continuous and discontinuous innovation: learning from the
private sector", public money and management, janvier 2005.

Bhimani, A. (1996) "Securing the Commercial Internet," Communications of the ACM


(39:6), pp. 29-35, 1996.

Borins, S. (2000) "What border? Public management innovation in the United States and
Canada", Journal of policy analysis and management, vol.19, no 1,46-74, 2000.

269

Borins, S. (2001) "Encouraging innovation in the public sector", Journal of intellectual


capital, vol. 2 no 3, pp 310-319, 2001.
Borins, S. (2002) "Leadership and innovation in the public sector", Leadership and
organization development journal, p 467-476, 2002.
Boyne, G.A, Law J, Walker, R.M. (2005), "Explaining the adoption of innovation: an
empirical analysis of public management reform, environment and planning C:
Government and policy, volume 23, pages 419-435 2005.
Brand, P. et Roberts, L. (2000), "E-commerce and tax administration", The tax adviser,
New York, mai 2000.
Brynjolfsson, E. et Kemerer, C F . (1997), "Network Externalities in Microcomputer
Software: An Econometric Analysis of the Spreadsheet Market," Management Science
(42:12), pp. 1627-1647,1997.
Burman, A., V. (1999), "Paperless procurement an uphil climb", Governement executive,
juillet 1999.
Caldwell. F, Di Maio. A, Harris. K, Kao. L. (2000), " Key issues in E-Government
Strategy and Management", research note, 23 mai 2000.
Cameron, D. (1997), "Electronic commerce : the new business platform for the Internet",
1st ed, S.C : Computer Technology Research, Charleston 1997.
Carlson, J.R. and Zmud, R.W (1999). "Channel expansion theory and the experiential
nature of media richness perceptions," Academy of Management Journal (42:2), pp. 153170, 1999.

270

Cats-Baril, W.L. et Jelassi, T. (1994), "The French videotex system Minitel: A successful
implementation of a national information technology infrastructure" MIS Quarterly
(18:1), pp. 1-20,1994.
CEFRIO (2002), Rapport sur les possibilits d'utilisation des nouvelles technologies de
l'information et la communication en vue de l'allgement rglementaire et administratif :
De meilleurs services aux entreprises grce aux nouvelles technologies ; des outils
d'aide la dcision, septembre 2002.
CEFRIO, Masson C , (2003) "NetGouv 2003, Sondage ralis auprs des citoyens, des
entreprises et des travailleurs autonomes du Qubec", (2003).
CEFRIO, Lacroix E., (2003), Sondage NETendances 2002 : utilisation d'Internet au
Qubec , janvier 2003.
CGI (2002), Conception administrative pour le portail de dmarrage d'entreprises,
prsente au ministre de l'Industrie et du Commerce (MIC), fvrier 2002.
Chao, Julie (1995). Tallies of Web-Site Browsers Often Deceive. Wall Street Journal,
June 21, p. Bl, 1995.
Chew, B.W., Leonard-Barton, D. and Bonn, R.E (1991). "Beating Murphy's Law," Sloan
Management Review (32:3), pp. 5-16, 1991.
Chin W.W, Marcolin, B. et Newsted, P.R (1996). Partial Least Squares latent variable
modeling approach from measuring interaction effects: results from a monte carlo
simulation study and voice mail emotion/adoption study. Proceedings of the seventeenth
International Conference on Information Systems, dcembre 1996.

271

Chin, W.W., Gopal, A. and Salisbury, W.D. (1997), "Advancing the theory of adaptive
structuration: The development of a scale to measure faithfulness of appropriation,"
Information Systems Research (8:4), pp. 342-367, 1997.
Clarke, R. (2001), Electronic Data Interchange (EDI): An introduction, Business Credit;
New York; oct. 2001.
Communication de la Commission, au Conseil, au Parlement europen, au Comit
conomique et social europen et au Comit des rgions - Le rle de l'administration en
ligne (eGovernment) pour l'avenir de l'Europe, 26 septembre 2003.
Compeau, D.R. and Higgins, CA. (1995), "Application of Social Cognitive Theory to
training for computer skills". Information Systems Research, Volume 6, pp 118-143,
1995.
Cronin, M. (1995), Doing More Business on the Internet. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1995.
Crawford, R. L. and A. B. Ibrahim (1985), A Strategic Planning Model for Small
Businesses. Journal of Small Business and Entrepreneurship 3(1): 45-53, 1985.
Cutler, M. and D. Hall (1995). Sizing Em Up. Internet World August: 22-24, 1995.

Cockburn, C , and Wilson, T. D. (1996), "Business Use of the World Wide Web,"
International Journal of Information Management (16:2), pp. 83-102, 1996.

Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990), "Absorptive Capacity: A New Perspective on
Learning and Innovation," Administrative Science Quarterly (35:1), pp. 128-152, 1990,.

272

Cook, M.E, Lavigne, M.F, Pagano, CM, Dawes, S.S. Pardo, T.A. (2002), "Making a
case for local E-Government", Center for technology in Government, University at
Albany, juillet 2002.
Council for Excellence in Government (2001), E. Government: The next American
revolution technology leadership consortium web site, setp.2001, www.excelgov.org.
Copacino, W. C. (1997), "Electronic commerce: how it will affect logistics", Highlands
Ranch, Logistics Management, mars 1997.
Cooper, R.B. and Zmud, R.W. (1990), "Information Technology Implementation
Research: A Technological Diffusion Approach," Management Science (36:2), pp. 123139, 1990.
Costlow, T. (1997), "Smart card focuses on security", Electronic engineering Times,
Manhasset; 29 septembre 1997.
Cronin, M. J. (1996), The Internet as a Competitive Business Resource . Dans Cronin,
M. J., The Internet Strategy Handbook. Harvard Business School Press, 1996.
Cusumano, M.A., Mylonadis, Y. and Rosenbloom, R. (1992), "Strategic Maneuvering
and Mass-Market Dynamics: The Triumph of VHS Over Beta," Business History Review
(6:1), pp. 51-94, 1992.
Daft, R.L. (1978), "A dual-core model of organizational innovation", Academy of
management journal 21: pp. 193-210, 1978.
Damanpour, F. (1991), "Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of
Determinants and Moderators," Academy of Management Journal (34:3), pp. 555-590,
1991.

273

Damanpour, F. (1992), organizational size and innovation, Organization studies,


Berlin, Vol 13, Iss.3, pg 375, 28 pgs, 1992.
Damanpour, F. (1996), "organizational complexity and innovation : developping and
testing multiple contingency models", Management Science, Linthicum, vol 42, Iss.5, pg
693,24pgs, mai 1996.
Damanpour, F., et Evan, W.M. (1984), "organizational innovation and performance : the
problem of organizational lag", Administrative Science Quarterly 29: 392-409, 1984.
Dewar R.D et J. I Dutton (1986), the adoption of radical and incremental innovations :
an empirical analysis Management Science 32 1422: 1433, 1986.
David, P.A. (1985), "Clio and the Economics of QWERTY," American Economic
Review, Proceedings (75), pp. 332-337, 1985.
DeJesus, E.X. (2001) "EDI? XML ? or both ? ", 8 janvier 2001.
DeSanctis, G. and Poole, M.S. (1994), "Capturing the complexity in advanced technology
use: Adaptive structuration theory," Organization Science (5:2), pp. 121-147, 1994.

Dickerson, M. D., and Gentry, J. W. (1983), "Characteristics of Adopters and NonAdopters of Home Computers," Journal of Consumer Research (10), pp. 225-234,
septembre 1983.

Downs, G.W. and Mohr, L.B. (1976), "Conceptual Issues in the Study of Innovation,"
Administrative Science Quarterly (21: December), pp. 700-714, 1976.
Drake, D.B, N.A. Stecklem and M.J. Koch (2004), "Information Sharing in and Across
Government Agencies. The Role and Influence of Scientist, Politician and

274

Bureaucratie Subcultures (2005)," Social Science Computer Review. 22(1), pp. 67-84,
2005.
Dubauskas, N. Business Compliance to Changing Privacy Protections
Edward, N. (1997), "Internet trading set for lift-off, Supply management, London, 1997.
Eveland, J.D. and Tornatzky, L.G. (1990), "The Deployment of Technology," In The
Processes of Technological Innovation, L. G. Tornatzky and M. Fleischer (Ed.),
Lexington Books, Lexington, Massachusetts, pp. 117-148, 1990.
Farrell, J. and Saloner, G. (1987), "Competition, Compatibility and Standards: The
Economics of Horses, Penguins and Lemmings," In Product Standardization and
Competitive Strategy, H. L. Gabel (Ed.), Elsevier Science, North-Holland, pp. 940-955,
1987.
Fernandez, S., Rainey, H.G. (2006), "Managing successfull organizational change in the
public sector, public administration review, mars, avril 2006.
Feme, G. (1997), "The policy implications of "E-Commerce", Organisation for economic
cooperation and development, the OECD observer, Paris 1997.
Fichman, R.G. (1999), " The diffusion and assimilation of information technology
innovations", septembre 1999, paratre dans : R.W. Zmud (Ed.) Framing the domains of
n research: glimpsing the future through the past, Cincinnati, OH: Pinnaflex Educational
Resources, Inc.
Fichman, R.G. (1999), "The measurement of adopter innovativeness," Working paper,
available from the author, 1999.

275

Fichman, R.G. and Kemerer, C F . (1997), "The Assimilation of Software Process


Innovations: An Organizational Learning Perspective," Management Science (43:10), pp.
1345-1363, 1997.
Fichman, R.G. and Kemerer, CF. (1999), "The Illusory Diffusion of Innovation: An
Examination of Assimilation Gaps," Information Systems Research (10:3), 1999.
Fillion, G. Limayem, M. (2002), "l'intgration des TIC dans la formation universitaire :
une tude des rsultats ducationnels des tudiants dans les contextes de prsence et de
non prsence en classe", projet de thse de doctorat, novembre 2002.
Fulk, J. (1993), "Social construction of communication technology," Academy of
Management Journal (36:5), pp. 921-950, 1993.
Gallivan, M. (2001) , Organizational adoption and assimilation of complex technological
innovations: development and application of new framework, Databases for advances in
Information Systems,New York, vo.32 iss3 pg 51, 35pgs, 2001.
Gallouj, F. et Weinstein, O. (1997), "Innovation in services ", Research policy 26, pp537556, 1997.
Gil Garcia J Ramon, Indushobha, Shengalur-Smith et Peter Duchessi (2007),
Collaborative e-government : impediments and benefits of information sharing projects in
the public sector, europen journal of information systems, 2007.
Gartner Group (2000), The Four Phases of E-Govemment in the State and Local
Government Market, Rishi Sood, 28 aot 2000.
Gartner Group (2007), Perspectives d'avenir du Gouvemement en ligne 2020 : axes de
dveloppement, Gartner group, 2007.

276

Gatignon, H. and Robertson, T.S. (1989), "Technology Diffusion: An Empirical Test of


Competitive Effects," Journal of Marketing (53:1), pp. 35-49, 1989.
Gattiker, U., Janz, L., Scollmeyer, M.(1996), Internet Access: Managing Costs and
Benefits . Business Quaterly, Vol. 61, Issue 1, pp 85-92, 1996.
Gautrin, H.F. (2004), dput de Verdun et adjoint parlementaire du premier ministre
Rapport sur le Gouvernement en ligne : vers un Qubec branch sur les citoyens ;
briller parmi les meilleurs , prsent au premier ministre, juin 2004.
Gefen, D, P.A. Pavlou, M. Warkentin and M.R. Gregory (2002), "Egovernment
Adoption,"Proceedings of the Eighth Americas Conference on Information Systems.
Gefen, D, E. Karahanna, D.W. Straub (2003),"Trust and TAM in online shopping, 2003.
Gergana, T., Durisin, B (2007), Absorptive capacity: valuing a reconceptualization ,
Academy of management review 2007.
Gill, T.G. (1995), "Early expert systems: Where are they now?," MIS Quarterly (19:1),
pp. 51-81, 1995.
Gray,

M.

(1996),

"Web

Growth

Summary".

[En

ligne].

Disponible:

http://www.imt.edu/people/mkgrav/net/web-growth-surnmary.htrnl, 1996.
Gronlund, A., Horan, T.A. (2004), " Introducing e-gov: history, definitions and issues ",
Communication of the Association for Information Systems, volume 15, pp. 713-729,
2004.
Groupe CGI (2002), "Conception administrative pour la cration d'un portail de
dmarrage d'entreprise", Ministre de l'Industrie et du Commerce du Qubec, 2002.

277

Grover, V. and Goslar, M.D. (1993), "The Initiation, Adoption and Implementation of
Telecommunications Technologies in U.S. Organizations," Journal of Management
Information Systems (10:1), pp. 141-163, 1993.
Hasson, J. (2001), House slashes Bush e-gov fund, Federal Computer Week,
http://www.fcw.com, 30 juillet 2001,
Hirst P., et Norton M. (1998), "Electronic Government. Information technologies and the
citizen", http://www.parliament.uk/post/egov.htm. 1998.
Hoffman, D, and T. Novak. (1995), Commercial Scenarios for the Web: Opportunities
and Challenges. Journal of Computer-Mediated Communication (forthcoming). IBM.
Electronic

Purchasing,

IBM

Electronic

Commerce

Services.

February

8.

rhttp://wwwl.ibmlink.ibm.com/l. 1995.
Hoffman, D., Novak, T. (1995), Marketing in Hypermedia Computer-Mediated
Environments: Conceptual Foundations . Project 2000. Disponible:
http://www2000.ogsm.vanderbilt.edu/cmepaper.revision.iulyl 1.1995/cmepaper.html
Hoffman, D., Novak, T., Chatterjee, P. (1995). Commercial Scenarios for the Web:
Opportunities and Challenges . Journal of Computer-Mediated Communication. Vol. 1,
Issue 3. Disponible: http://www.ascusc.org/icmc/voll/issue3/hoffman.html
IDC (International Data Corporation). (1995). Small Office/Home Office Computing in
the United States, Japan, and Western Europe: A Special Report from IDC's Global IT
Survey, 1995.
Howell, J.M. and Higgens, CA. (1990), "Champions of Technological Innovation,"
Administrative Science Quarterly (35:2), pp. 317-341, 1990.

278

Ives, B. (1982), Graphical User Interfaces for Business Information Systems. MIS
Quarterly Special Issue: 15-47, 1982.
Jaeger, P.T. (2003), "The endless wire: E-government as global phenomenon,"
Government Information Quarterly, 20, 323-331, 2003.
Julian, P. A. and C. Lafrance (1983), Formalizing Small Is Beautiful. Futures 15(3): 211222,1983.
Kadas, R., M. (1994), "Health Management Technology"; Atlanta, aot 1994.
Kalakota R., et Robinson, (1999), "ebusiness: roadmap to electronic business", Addison
Wesley, Laudon et Laudon 2001. Les systmes d'information de gestion: organisation et
rseau stratgique, dition ERPI, 1999.
Kambil, A. (1995), Electronic Commerce: Implications of the Internet for Business
Practice and Strategy. Business Economies 30(4): 27-33, 1995.
Katz, M.L. and Shapiro, C. (1986), "Technology Adoption in the Presence of Network
Externalities," Journal of Political Economy (94:4), pp. 822-41, 1986.
Kennedy, W. and J. Dietsch. (1995), "Making Money On-line". Sunsite Publication,
1995.
King, J.L., Gurbaxani, V., Kraemer, K.L., McFarlan, F.W., Raman, K.S. and Yap, CS.
(1994), "Institutional factors in information technology innovation," Information Systems
Research (5:2), pp. 139-169, 1994.
Kogut, B. (1988), "Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives," Strategic
Management Journal (9:4), pp. 319-332, 1988.

279

Konana, P, Bralasubramanian, S. (2003), "The social-economic psychological model of


technology adoption and usage; an application to online investing", dcembre 2003.
Kosiur, David R. (1997) "Understanding electronic commerce", Wash. Microsoft Press,
Strategic technology series, Redmond, 1997.
Kraut, R.E., Rice, R.E., Cool, C and Fish, R.S. (1998), "Varieties of social influence:
The role of utility and norms in the success of a new communication medium,"
Organization Science (9:4), pp. 437-453, 1998.
Krol,

E.

et

Hoffman

E.

(1993),

"Fyi

on

what

is

the

Internet?

Gopher://dl .internic.net/00/fvi/fyi20.txt, Mai 1993.


Kumar, V., Maheshwari, B, Kumar, U. (2002) "ERP systems implementation: best
pratices in Canadian government organizations", Government Information Quarterly, pp
147-172, 2002.
"Adoption of electronic government services among business organizations in
Singapore", Nanyang Technological University, Nanyang Business School, juin 2005.
Lavigne, M. (2002), "Electronic government: a vision of a future that is already here",
Syracuse Law Review, vol 52 n04, 2002.
Lee, J.K. and H.R. Rao (2003), "A Study of Customer's Trusting Beliefs in GovernmentTo-Customer Online Services," Ninth Americas Conference on Information Systems,
821-826. Lee, J.K., D.J., 2003.
Leonard-Barton, D. and Deschamps, I. (1998), "Managerial Influence in the
Implementation of New Technology," Management Science (34:10), pp. 1252-1265,
1988.

280

Levine, D., E., (2000) "Public key infrastructure adds security to e-business",
Informationweek; Manhasset; May 22, 2000.
Liker, J.K., Fleischer, M. and Arnsdorf, D. (1992), "Fulfilling the Promises of CAD,"
Sloan Management Review (33:3), 74-86, 1992.
Limayem, M., Chin, W., Poisson, M.A., Dhrif, H., (1997), Impacts de l'utilisation du
rseau Internet sur la performance organisationnelle, Proceeding of the Administrative
Sciences Association of Canada (ASAC), confrence de mai 1998.
Limayem, M., Chabchoub, N. (1999) Les facteurs motivateurs de l'utilisation du rseau
Internet , Information Systems and Management, mai 1999, pp 29-56.
Limayem, M., Hirt, S.B., Chin, W. (2001), "Intention does not always matter: the
contingent role of habit on IT usage behavior", Global co-operation in the new
millenium, june, 2001.
Loi sur l'administration publique (2000), convention de performance et d'imputabilit
et entente de gestion, guide , version0.2, 20 septembre 2000.
Lotter,

M.

(1996),

Internet

Domain

Survey.

Network

Wizards,

July.

[http://www.nw.eom/1, 1996.
Lyons, D. (1995), Case Study Sweet smell of success: 1-800-FLOWERS on the Iway.
InfoWorld 17(25): 93, 1995.
Mahajan, V., Muller, E. and Bass, F.M. (1990), "New Product Diffusion Models in
Marketing: A Review and Directions for Research," Journal of Marketing (54:January),
pp. 1-26, 1990.

281

Maio A.D. (2003), "Others can learn from Singapore's ambitious E-Govemment plan",
18 juillet 2003.
Maglitta, J.E. (1997), "Special Dell-ivery", Electronic business, highlands ranch, 1997.
Maloff, J. (1996), Measuring the Value of the Internet for Business . Dans Cronin, M.
J., The Internet Strategy Handbook. Harvard Business School Press, 1996.
Martin, P.G. (2003), "C'est le temps de passer au gouvemement numrique", Groupe
Conseil dur l'allgement rglementaire, septembre 2003.
Marshall, A. (1994), "EDI quickly becoming the norm", CMA; Hamilton, juin 1994.
Markus, M.L. (1987), "Toward a Critical Mass' Theory of Interactive Media: Universal
Access, Interdependence and Diffusion," Communications Research (14:5), pp. 491-511,
1987.
Massetti, B. and Zmud, R.W. (1996), "Measuring the extent of EDI usage in complex
organizations: Strategies and illustrative examples," MIS Quarterly (20:3), pp. 331-345,
1996.
Matthews, C , Mackison, J., Brantley, W. (1999), "Integrated service delivery,
governments using technology to serve citizen, international, federal, state and local
government experience". Federation of government information processing councils USA
general service administration, www.egov.vic.gov.au/pdfs/ISDPDF.pdf, 1999.
McCarthy, V. (1995), The Web: Open for Business . Datamation. lierDcembre 1995.
Disponible: http://www.datamation.com/PlugIn/issues/1995/dec 1/12ant 100 .html
McCormick, B., T. DeFanti, and R. Brown (1987), Visualization in Scientific Computing
and Computer Graphics. ACM SIGGRAPH novembre, 1987.

282

Mellouli, S, Bernard, M, Mamadou, K, Sahli, N, Chourabi, H, Audet, M, Rioux, G.


(2006), "Projet Architecture du portail gouvernemental du Qubec Analyse
comparative, Universit Laval et ITIS, 2006.
Messmer, E. (1995), "Competing encryption plans vie for government approval",
Network world, Framingham, 1995.
Meyer, A.D., G.R. Brooks and J.B. Goes (1990) "Environmental Jolts and Industry
Revolutions: Organizational Responses to Discontinuous Change," Strategic
Management Journal, 11,93-110, 1990.
Moon Jae et Norris Donald F. (2005), "Does managerial orientation matter? The adoption
of reinventing government and e-govemment at the municipal level", information system,
pp 43 60, 2005.
Nabil, A. et Yelena, Y. (1996), " Electronic commerce : current research issues and
applications", Editeur : New-York : Springer, Berlin, 1996.
Nilakanta, S. and Scamell, R.W. (1990), "The Effect of Information Sources and
Communication Channels on the Diffusion

of an Innovation in a Data Base

Environment," Management Science (36:1), pp. 24-40, 1990.


Noglows, P. (1995), "Business On The Net: Safer Thank You Think". Inter@ctive Week,
November 25, 23(2): 68, 1995.
Noori, H. (1987), "Benefits Arising from new Technology Adoption: Small vs. Large
Firms". Journal of Small Business and Entrepreneurship 5(1): 8-16, 1987.
Parente, S.L and E C

Prescott (1994), "Barriers to Technology Adoption and

Development". Journal of Political Economy 102(2): 298-321, 1994.

283

Nunally, J. C. et R. L. Durham (1975), "Validity, Reliability and Special Problems of


Measurement in Evaluative Research", In E. L. Struening and M. Guttentag (Eds.),
Handbook of Evaluation Research (pp. 289-354), Beverly Hills, CA: Sage Publications,
1975.

OCDE (2002), "Compte l'OCDE sur l'administration lectronique, principales questions


et conclusions, 26e session du Comit de la gestion publique", Paris, 30-31, octobre 2002.

OCDE, PUMA (1996), "Effective governance is crucial to national prosperity ", Focus
number one, juin 1996.
OCDE, PUMA (2001a), "L'administration en ligne au forum de Naples : un outil au
service de la dmocratie et du dveloppement", Optique, bulletin de la gestion publique,
numro 19, mars 2001.
OCDE, PUMA (2001b), Note de synthse de l'OCDE sur la gestion publique.
"Construire aujourd'hui l'administration de demain", juin 2001.
OCDE, PUMA (2002), "Projet de l'OCDE sur l'administration lectronique principales
questions et conclusions", 26e session du Comit de la gestion publique, Paris, 30-31
octobre 2002.

Ostlund, L. E. (1974), "Perceived Innovation Attributes as Predictors of Innovativeness,"


Journal of Consumer Research (1), 23-29, septembre 1974.

Paro, Theresa.A. (2000), "Realizing the promise of digital government : It's more than
building a Web site", Center for technology in Government, Octobre 2000.

284

Peled, A. (2001), "The politics of technological innovation in the public sector", The
Hebrew university of Jrusalem, Israel, Information technology and people, vol 14, no 2,
pp 184-205, University press, 2001.
Pennings, J.M. and Harianto, F. (1992), "Technological Networking and Innovation
Implementation," Organization Science (3:3), pp. 356-382, 1992.
Peterson, A. Robert, Balasubramanian, Sridhar, Bronnenbreg, Bart, J. (1997), "Exploring
the implications of the Internet for consumer marketing", Journal of Academy of
Marketing Science. Vol 25 no 4, pp.329-346, 1995.
Pinsonneault, A., et Kraemer, K.E. (1993), Survey research methodology in management
information systems : an assessment, journal of management information systems, vol 10,
pp 75-105, 1993
Podsakoff, P.A., MacKenzie, S.B., Lee J.Y. (2003), Common method biases in
behavioural research : a critical review of the literature and recommended remedies,
journal of applied psychology, vol88, no 5, 879-903, 2003.
Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Technologies for analysing industries and
competitors, The Free Press, New York, p.l 17, 1980.
J

Quelch, J. A., and Klein, L. R. (1996), "The Internet and International Marketing,"
SloanManagement Review, pp. 60-75, 1996.

Raho, L.E., Belohlav, J.A. and Fiedler, K.D. (1987), "Assimilating New Technology into
the Organization: An Assessment of McFarlan and Mckenney's Model," MIS Quarterly
(11:1), pp. 43-56, 1987.

285

Rai, A. and Bajwa, D.S. (1997), "An empirical investigation into factors relating to the
adoption of executive information systems: An analysis of EIS for collaboration and
decision support," Decision Sciences (28:4), pp. 939-974, 1997.
Reid, K. (2001), EDI makes a difference. NPN, National Petroleum News, Chicago,
2001.
Resnick, R. (1995) Business Is Good, Not. Internet World June: 71-73, 1995.

Rhee, H. S., and Riggins, F. (1997), "GVU's WWW User Surveys: High Level Summary
of Internet Banking Survey," (http://www.gvu.gatech.edu/user surveys/survey-199704/graphs/banking/report.html), 1997.

Rhein, A., (2000), "e-business is business", Electronic News; New York; 29 Mai 2000.
Roberts B. et Toleman M. (2007), "One-size e-business adoption model does not fit all",
University of Southern Queensland, School of Information Systems, received 12 April
2006; received in revised form 29 June 2007; accept 1 aot 2007.
Robertson, T.S. and Gatignon, H. (1986) "Competitive Effects on Technology
Diffusion," Journal of Marketing (50:3), pp. 1-12, 1986.
Rock, M., Nash, T. (1995), "Risk-free, talent-rich", Director, London, Novembre 1995.
Rogers, E. M. (1983) Diffusion of Innovations, New York: Free Press, 1983.
Rogers, E.M. (1995), "The 'Critical Mass' in the Diffusion of Interactive Technologies in
Organizations," In The Information Systems Research Challenge: Survey Research
Methods, Volume 3, K. L. Kraemer, J. I. Cash and J. F. Nunamaker (Ed.), Harvard
Business School Research Colloquium, Boston, 1991, Rogers, E.M. Diffusion of
Innovations, The Free Press, New York, 1995.
286

St Amant G. (2004), Gouvernement en ligne cadre d'volution de l'administration


lectronique, cahier de recherche de l'ESG, 2004.
Sawabini, S. (2001), "EDI and the Internet", the Journal of business strategy, Boston;
janv,feb,2001.
Semich, J.W. (1995), The World Wide Web: Internet Boomtown. Datamation 41(1): 3741, 1995.
Schilling, M.A. (1998), "Technological Lockout: An Integrative Model of the Economic
and Strategic Factors Driving Technology Success and Failure," Academy of
Management Review (23:2), pp. 267-284,1998.
Scatolini, E. and A. Cordelia (2005), "Technological artifacts and sense making in an
Italian Public Administration," 21st European Group for Organisational Studies
(EGOS) Colloquium, Berlin, 2005.
Schedler, K. and M.C. Scharf (2000), "Exploring the Interrelations between Electronic
Government and the New Public Management. A Managerial Framework for
Electronic Government," Institute for Public Services and Tourism at the University
of St. Gallen Switzerland, 2000.
Schilling, M.A. (1998), "Technological Lockout: -An Integrative Model of the Economic
and Strategic Factors Driving Technology Success and Failure," Academy of
Management Review (23:2), pp. 267-284, 1998.
Shapiro, C. and Varian, H.R. (1998), Information Rules : A Strategic Guide to the
Network Economy, Harvard Business School Press, Bostong, 1998.

287

Shneiderman, B. (1992), Designing the User Interface: Strategies for Effective Human
Computer Interaction. Second Edition. Reading, Pa: Addison-Wesley.
Siau, K., et Long, Y. (2005), Synthesizing e-govemment stage models - a meta-synthesis
based on meta-ethnography approach. Industrial management and data systems, vol 105
no 4, pp443-458, 2005
Sood, R. (2000) "E-govemment metrics : transaction volumes and penetration rates",
Research brief, 16 octobre 2000.

Sprout, A. (1995) "The Internet Inside Your Company". Fortune, 11 novembre 1995.
Stanton, D. (2001), "Les TIC: entre un tat qui veut se moderniser et des entreprises qui
veulent tre rentables". Bulletin du CEFRIO, volume 12 numro 5, janvier-fvrier 2001.
Steinfield C. (1996), "Electronic commerce: an introduction to the special issue", JCMC,
vol. 1, n0.3, 1996.
Stone, D. (1996), "The Internet : History and implications", American, Agent & Broker,
juin pp. 25-31, 1996.
Swanson, E.B. and Ramiller, N.C (1997), "The organizing vision in information systems
innovation," Organization Science (8:5), pp. 458-474, 1997.
Symonds, M. (2000), "Governement and the Internet : The next revolution", the
economist, 24 juin 2000.
Tan, M, Thompson S. H. Teo (2000), "Factors Influencing the Adoption of Internet
Banking", Journal of the association for Information System, vol 1-num.5, juillet 2000.

288

Tat Kei Ho Alfred et Ya Ni, Anna (2004), "explaining the adoption of e-govemment
features, a case study of Iowa County Treasurers" Offices, ARPA, 2004.
Thomson, R.L Higgins, CA, Howell J.M. (1991), Personal computing, toward a
conceptual model for utilization", MIS Quarterly, vol 15, numro 1, ppl25-143, 1991.
Thompson, C S , (2002), "reinventing local governments and the e-government initiative,
public administration review", Washington, vol. 62, juillet-aot 2002.
Timmins, A. (1995) "Web Moves in on Notes" Turf. Network World July 24: 29, 1995.
Tillett, S.L. (2001), "Feds closing IT gap- agencies aim to catch e-business during
downturn", Internetweek, Manhasset, 9 juillet 2001.
Todorova, G, Durisin, B. (2007), "Absorbtive capacity: valuing a reconceptualization",
academy of management review, 2007.
Tornatzky, L.G. and Fleischer, M. (1990) "The Processes of Technological Innovation,"
Lexington, 1990.
Tornatzky, L.G. and Klein, K., J. (1982), "Innovation Characteristics and Innovation
Adoption-Implementation: A Meta-Analysis of Findings," IEEE Transactions on
Engineering Management (EM-29:1), 1982, pp. 28-45.
Torki A., Sarmad A. (2006), "Critical Success Factors of E-Government: A Proposed
Model for E-Govemment Implementation", Brunei University West London Brunei
University West London, 2006.
" Adoption of electronic government services among business organizations in
Singapore", Nanyang Technological University, Nanyang Business School, juin 2005.

289

T, E. (1995), "Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems", 4th
edition, New Jersey: Prentice-Hall, 1995.
Turban, E. (1999), " Information technology for management : making connections for
strategic advantage"; Efraim Turban, Ephraim McLean, James Wetherbe, 1999.
Roadwork A.G. (1994), "Building the Infobahn". Computerworld December: 26 20-35,
1994.
Utterback J.M, et Albernathy w.j, (1975) " a dynamic model of process and product
innovation" OMEGA3: 639-656, 1975.
Van Kirk, J.E. and K. Noonan (1982), "Key factors in Strategic Planning. Journal of
Small Business Management" 20 (3): 1-7, 1982.
Vollmer, K. (2001), "The Internet will determine the future of EDI". Internetweek,
Manhasset, 23 juillet, 2001.
Walker, R.M. (2006), "Innovation type and diffusion: an empirical analysis of local
government", Public administration, vol 84, no2, 2006.
Warkentin, M, D. Gefen, P.A. Pavlou and G.M. Rose (2002), "Encouraging Citizen
Adoption of e-Govemement by Building Trust" Electronic Markets. 12(3), 157-162,
2002.
Webster, F. E. (1969), Jr. "New Product Adoption in Industrial Markets: A Framework
for Analysis," Journal of Marketing (33:3), pp. 35-39, 1969.
Webster, J. and Trevino, L.K. (1995) "Rational and social theories as complementary
explanations of communication media choices: Two policy-capturing studies," Academy
of Management Journal (38:6), pp. 1544-1572, 1995.

290

Weiner, S., Long, D., Costantino, M. (2000), "CPA WebTrust Seal Offers Assurance to
Banks, Consumers , Retail Delivery News; Potomac; 7 juin 2000.
Wesley, M. et Daniel, A. Levinthal (2001), Absorbtive capacity : a new perspective
on learning and innovation , 2001.
West, D.M. (2001), "State, and federal E-Government in the United States", Inside
Politics web site (2001), www.insidepolitics.org.
West, M.A., Borill, C S , Dawson, J.F., Brodbeck, F., Shapiro D.A., Haward B. (2003),
"Leadership clarity and team innovation in health care", the Leadership Quarterly, pp
393-410, 2003.
Wizard (1999), "Network wizards Internet domain survey", Internet software consortium,
http://www.nw.com/zone/www/top.html, 1999.
Zahra, S.H, George, G (2002), "Absorbtive capacity : a review, reconceptualization and
extension, Academy of management review, 2002.
Zaltman, G., Duncan, R. and Nolbeck, J (1973), Innovations and Organizations, John
Wiley & Sons, New York, 1973.
Zmud, R.W. (1982), "Diffusion

of Modem Software

Practices: Influence of

Centralization and Formalization," Management Science (28:12), pp. 1421-1431; to


appear in : R.W., 1982.
Zmud, R.W. and Apple, L.E. (1992), "Measuring Technology Incorporation/Infusion,"
Journal of Product Innovation Management (9:2), pp. 148-155, 1992.

291

Zmud (Ed.) (1999), Framing the Domains of IT Research : Glimpsing the future through
the past, Cincinnati, OH: Pinnaflex Educational Resources, Inc. 1999.
Zwass Vladimir (1988), "Structure and macro-level impacts of electronic commerce from
technological

infrastructure

to

http://www.mhhe.com/business/mis/zwass/espaper.html.

electronic

marketplace",

date d'accs : 30/11/98. A

paratre dans "Emerging Information Technologies", dit par Kendall et Kemdall,


Thousand Oaks, CA : Sage publications, janvier 1998.

292