LFC01 Informe Reingeniería 2010

Proyecto Reingeniería LFC
Coordinación
Instituto Politécnico Nacional
Grupo de Proyecto IPN
Síntesis de actividades en el período: mayo de 2008 a octubre de 2009

Sergio Viñals Padilla
Versión 3 al 2010.05.25-L
Informe elaborado con la participación de:

Jorge R. Bárcena Narváez
Rodolfo de la Rosa Rábago
Jesús Infante Murillo
José Heberto López Suarez
Jorge G. Meléndez Franco
Alejandra Miranda Reséndiz
Manuel Rosales González
Arturo Solís Villegas
Ma. Cristina Trujillo Escobedo
Benjamín Varela Orihuela
México, D. F.
15 de enero de 2009
Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

S Viñals P 34856279.doc Página 1 de 31
Contenido
Presentación
I Información inicial
I.1 Integración del Grupo de Proyecto
I.2 Unidades participantes del Instituto Politécnico Nacional
I.3 Estructura de organización para el Grupo de Proyecto
II Identificación de propósitos y alcance general
III Etapa de Análisis Exploratorio
IV Formalización de los proyectos a través de Convenios Específicos de
Colaboración (CEC)
IV.1 Marco legal de los CEC
IV.1.1 Desarrollo del modelo para el marco legal de los CEC
IV.1.2 Elaboración de los marcos legales de los CEC para cada
unidad
IV.2 Anexos a los CEC
IV.2.1 Desarrollo de modelos para los Anexos de los CEC
IV.2.2 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad
V Estado de los documentos de formalización del proyecto a la extinción de la
empresa
VI. Alcance financiero
VII Desarrollo de proyectos de apoyo para la reingeniería de procesos
VII.1 Normalización de instrumentos y herramientas por aplicar
VII.2 Metodología para realizar el Análisis Comparativo (Benchmarking)
VII.3 Programa de uniformización de información y entrenamiento
VII.4 Desarrollo de un modelo de sistema de información y resguardo
VII.5 Elaboración de instrumentos reglamentarios por aplicar
VII.6 Metodología para realizar el Análisis FODA
VII.7 Elaboración de un diagnóstico preliminar
VII.8 Construcción de un modelo preliminar de solución
VIII Conclusión
VIII.1 Consideraciones
VIII.2 Conclusión

Grupo de Proyecto-IPN
Síntesis de actividades en el período mayo de 2008 a octubre de 2009
Versión 3 al 2010.05.25-L
Presentación
El Instituto Politécnico Nacional (IPN), intervino y realizó la preparación del
proyecto para la reingeniería de procesos de Luz y Fuerza del Centro
(LFC), con fundamento en lo estipulado en:
• El Convenio General de Colaboración suscrito entre el IPN y LFC,
firmado el 07 de octubre de 2004 y actualizado el 09 de julio de 2008.
• El Convenio de Productividad establecido entre LFC y el Sindicato
Mexicano de Electricistas (SME), con la aprobación de los
Secretarios de Energía (Doctora Georgina Kessel Martínez), del
Trabajo y Previsión Social (Licenciado Javier Lozano Alarcón) y de
Hacienda y Crédito Público (Doctor Agustín Carstens Carstens),
firmado el 16 de marzo de 2008. En particular en lo señalado en las
cláusulas Primera, Segunda y Tercera.
La interacción del IPN con la empresa se inició en mayo de 2008 y se
prolongó hasta el 11 de octubre de 2009, fecha en que por Decreto del
Ejecutivo Federal se extinguió a LFC.
En la Figura 1 se ilustran las principales actividades realizadas en este
periodo, agrupadas convencionalmente, con base en la cual se estructuró
el índice del presente informe. Es importante señalar que su integración no
es secuencial y su duración no corresponde a un proceso planificado por el
IPN sino a los lapsos invertidos por las partes para atender o dar la
respuesta necesaria a los requerimientos surgidos en el desarrollo del
trabajo; esencialmente fue función de los tiempos de respuesta por parte
de la empresa.

Abril Mayo Junio Ju
Integra
GP-IPN
Figura 1. Reseña resumida de actividades
En la Tabla 1, se incluye una relación de anexos al presente informe;

mediante los cuales se amplía la información sobre algunos aspectos que
se estiman de interés. El Anexo A, en particular, resumen las actividades
Definir
Obj/Alc
principales realizadas.
Real
Etap

Tabla 1
Relación de anexos
Anexo Descripción
A Actividades principales
B Recursos humanos del IPN participantes
C Evolución de la estructura de organización
D Documentos propositivos sobre objetivos, alcances y metodología
E Resumen de la etapa de análisis exploratorio
F Responsables y representantes de LFC, SME, e IPN
Modelo de Convenio Específico de Colaboración (CEC de Subdirección de
G
Distribución)
Características y contenido homologable para los proyectos y anexos de los
H
CEC
I Propuestas de anexos al CEC de la Subdirección de Distribución (6 anexos)
J Estándares y herramientas
K Metodología y programa para análisis comparativo (Benchmarking)
L Uniformización de información y entrenamiento
M Sistema de información y resguardo
N Instrumentos reglamentarios para evaluación y control de actividades
O Metodología para la realización de Análisis FODA
P Diagnóstico preliminar
Q Consideraciones preliminares sobre la orientación de soluciones

I Información inicial
A fines de abril de 2008 el M. en C. José Madrid Flores, Secretario de
Extensión e Integración Social, informó de la existencia del proyecto.
Durante los últimos días del referido mes, el Director General del IPN, Dr.
José Enrique Villa Rivera, designó al Ing. Sergio Viñals Padilla, Ex Director
General del IPN y Encargado de Despacho del Centro de Difusión de
Ciencia y Tecnología (CeDiCyT), como Coordinador General del proyecto
por parte del Politécnico, con la responsabilidad de actuar como
contraparte en representación del IPN ante la correspondiente de LFC, a
cargo del Ing. Juan Antonio Zapata García, Subdirector de
Comercialización de la empresa.
I.1 Integración del Grupo de Proyecto

A principios de mayo de 2008, se inició la integración de un Grupo de
Proyecto por parte del Instituto Politécnico Nacional (GP-IPN), con la
responsabilidad de atender las actividades derivadas de la participación en
el proyecto.
I.2 Unidades participantes del Instituto Politécnico Nacional

A propuesta de la Coordinación del Grupo de Proyecto, el Director General
del IPN estableció como criterio general, que las actividades que su
desarrollo demandaran, fueran realizadas por personal especializado de
algunas unidades académicas del IPN, reservando para la Coordinación
General la representación institucional necesaria y la dirección del
proyecto; en particular el desarrollo de criterios y modelos por aplicar para
el total de unidades de la empresa; así como las actividades que por
diversas razones no pudieran ser conducidas por las unidades
académicas. En la Tabla 2 se describen las unidades académicas y
personal que intervino.
Tabla 2
Unidades académicas y responsables institucionales de proyectos
Unidad académica Director Director de proyecto
Centro de Difusión de Ciencia y Tecnología (CeDiCyT)

Director de la Unidad Ing. Sergio Viñals Padilla Responsable de la participación de

la unidad
Subdirector de Servicios Ing. Rodolfo de la Rosa Coordinador de los proyectos
de Apoyo Rábago asignados a la unidad
Ing. Gabriel Solís Pinto Director del Proyecto 01-SAT de la
Subdirección de Abastecimiento y
Transportes
Subdirector de Servicios Ing. Rodolfo de la Rosa Director del Proyecto 04-SDI de la
de Apoyo Rábago Subdirección de Distribución
Lic. J. Heberto López Director del Proyecto 11-UAJ de la
Suárez Unidad de Asuntos Jurídicos
Lic. Jorge R. Bárcena Director del Proyecto 12-URICS de
Narváez la Unidad de Relaciones
Institucionales y Comunicación
Social
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas (ESCA-ST)

Directora de la Unidad C. P. Norma Cano Olea Responsable de la participación de
la unidad
Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Coordinador de los proyectos
asignados a la unidad
Dra. Ma. del Pilar Peña Directora del Proyecto 06-SFI de la
Cruz Subdirección de Finanzas
Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Director del Proyecto 09-SRH de la
Subdirección de Recursos
Humanos
Escuela Superior de Cómputo (ESCOM)

Director de la Unidad Ing. Apolinar Francisco Cruz Responsable de la participación de
Lázaro la unidad
M. en C. José Jaime López Director del Proyecto 10-SST de la
Rabadán Subdirección de Servicios
Técnicos
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica; unidad Zacatenco (ESIME-Z)

Director de la Unidad M en C Jesús Reyes García Responsable de la participación de
la unidad
Jefe de Sección de Dr. Jaime Robles García Coordinador de los proyectos
Estudios de Posgrado e asignados a la unidad
Investigación
Dr. Átalo de Santillana Director del Proyecto 02-SCO de
Verdín la Subdirección de
Comercialización

Dr. Jaime José Rodríguez Director del Proyecto 03-SCN de la
Rivas Subdirección de Construcción
M. en C. Gilberto Henríquez Director del Proyecto 07-SPE de la
Harper Subdirección de Planeación
Estratégica
Dr. David Romero Romero Director del Proyecto 08-SPR de la
Subdirección de Producción
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

(UPIICSA)
Director de la Unidad M. en C. Jaime Martínez Responsable de la participación de
Ramos y Lic. Josefina la unidad
González de la Riva
Ing. Ma. De los Ángeles Directora del Proyecto 05-SFT de
Gutiérrez García la Subdirección de Fábricas y
Talleres
La composición del GP-IPN varió a lo largo del período de trabajo, en

función de las necesidades impuestas por el desarrollo de las actividades.
En el Anexo B se presenta la relación de personal del IPN que en distintos
períodos y con diferentes responsabilidades o acciones participaron en las
actividades realizadas y que en atención a su disponibilidad y experiencia
en los temas involucrados, se incorporaron como directores de proyecto,
analistas, o para desarrollar diversas actividades.
I.3 Estructura de organización para el Grupo de Proyecto

Para la ejecución del proyecto se optó por una estructura de organización
flexible, que a lo largo del período de trabajo se fue modificando para dar
una atención adecuada a sus demandas.
El Anexo C incluye la reseña de esta evolución, que en lo relativo a la
función de coordinación operó bajo la estructura indicada en la Figura 2.
Debe considerarse que en esta estructura se incluye una Coordinación
Ejecutiva, prevista para apoyar la alineación de procesos y soluciones
durante la realización del proyecto y que, por lo tanto, hasta octubre de
2009 no se había integrado.

Figura 2. Estructura orgánica de la Coordinación General
II Identificación de propósitos y alcance general

El 10 de junio de 2008 se efectuó una reunión de trabajo en LFC, en la que
el GP-IPN hizo una primera presentación ante autoridades de LFC y
representantes del SME, con el propósito de identificar y precisar un
entendimiento común sobre el objetivo, alcance y metodología para la
realización del proyecto. El 19 de junio de 2008, el GP-IPN presentó ante el
pleno de funcionarios de LFC y representantes del SME, la segunda
versión del documento de trabajo, orientado entre otros aspectos, a
identificar la información necesaria para integrar las propuestas formales
de actividades y desarrollar las cotizaciones correspondientes. En el Anexo
D se presentan los documentos propositivos usados para tal fin; asimismo,
se incluyen documentos relacionados con indicaciones o requerimientos
planteados por la empresa.
Para el inicio de los trabajos se estimó conveniente llegar a una
interpretación consensuada del término “reingeniería de todos los procesos

de LFC”, cuya inclusión en el convenio de productividad atribuía al IPN la
responsabilidad de realizar los estudios y propuestas relativas.
Esta interpretación era fundamental ante el conocimiento general de los
criterios de operación de la empresa para evitar, en el posterior desarrollo
de actividades, el llegar a posiciones contradictorias o controversiales entre
las partes; pues de la conceptualización clásica de este término y casos de
aplicación reportados, se advierte que implica reformas estructurales y
operativas de gran amplitud y trascendencia, que se estimaba podrían ser
incompatibles con los criterios y prácticas de los empleados de LFC y su
representación sindical; advertidas éstas a partir de los posicionamientos
asumidos a lo largo de su evolución histórica y en particular de sus
intervenciones y demandas presentadas en las reuniones de trabajo ya
referidas.
De igual forma, se requería conocer el propósito de la empresa en cuanto
al alcance del proyecto, en lo referente a:
• la amplitud de su cobertura expresada en términos de las unidades
de la estructura organizativa por considerar,
• la conceptualización de los procesos implicados,
• la caracterización de los productos esperados,
• las variables o indicadores determinantes de la productividad; así
como,
• la observación y apreciación de estos elementos constitutivos de los
procesos, en términos de un sistema con mayor o menor grado de
integración.
Para el desarrollo del Proyecto, la empresa aceptó la siguiente
conceptualización de “procesos de reingeniería”:
“Realizar los estudios organizativos y funcionales necesarios
para el desarrollo de la Reingeniería de los Procesos de LFC
que permitan evaluar la condición operativa de los mismos y
proponer las alternativas para su mejora y modernización,
incluyendo sus recomendaciones y sugerencias, optimizando
sus procesos y la estructura organizativa, apegándose a lo
establecido como alcance y metodología de los estudios en el
Anexo 1 de los Convenios Específicos de Colaboración (CEC).
Asimismo, estableció los siguientes criterios por observar:

 El Proyecto en su conjunto se formalizaría mediante CEC, uno por
cada unidad de la empresa y uno dirigido esencialmente a prever los
aspectos de coordinación y servicios necesarios; entre otros: la
disponibilidad de áreas de trabajo, mobiliario y equipo para el
personal de diseño, etc.
 El desarrollo del Proyecto se aplicaría a 12 unidades de la empresa
con una Coordinación General a cargo del IPN:
1 SAT Subdirección de Abastecimiento y Transportes.
2 SCO Subdirección de Comercialización.
3 SCN Subdirección de Construcción.
4 SDI Subdirección de Distribución.
5 SFT Subdirección de Fábricas y Talleres.
6 SFI Subdirección de Finanzas.
7 SPE Subdirección de Planeación Estratégica.
8 SPR Subdirección de Producción.
9 SRH Subdirección de Recursos Humanos.
10 SST Subdirección de Servicios Técnicos.
11 UAJ Unidad de Asuntos Jurídicos.
12 URICS Unidad de Relaciones Institucionales y
Comunicación Social.
13 CG Coordinación General.
 La estructura y contenido de los CEC debería apegarse en lo posible
a lo acordado para el CEC formalizado para la reingeniería de los
procesos comerciales de LFC que se encontraba en proceso de
desarrollo, con las modificaciones necesarias derivadas de
características o requerimientos específicos de las unidades
incluidas.
 Cada uno de los CEC se integraría con:
o Marco legal (convenio) de referencia, conteniendo las
obligaciones y compromisos de las partes que intervinieran, y
o Anexos, que serían parte integral del propio convenio para
estipular: objetivos, alcances, metodología, entregables, precios
y aspectos técnicos complementarios; con las siguientes
denominaciones:
 Anexo 1 Alcances y metodología.
 Anexo 2 Programa de trabajo.
 Anexo 3 Descripción de actividades.
 Anexo 4 Programa de entrega de productos.
 Anexo 5 Propuesta económica.
 Anexo 6 Programa de entrega de aportaciones.
 La estructura y contenido de los anexos debería apegarse al máximo
posible a lo establecido para los anexos equivalentes a la
reingeniería de los procesos comerciales de LFC, ya referido.
III Etapa de Análisis Exploratorio

Con el fin de disponer de un mínimo de información necesaria para
determinar con precisión el alcance de los proyectos y las características
generales de operación de las unidades, el GP-IPN solicitó a la empresa la
autorización y apoyo necesario para sostener entrevistas con los
funcionarios de primer nivel de la empresa, con el fin de aplicar un
instrumento preliminar de encuesta (cuestionario) que permitiera obtener la
información para hacer un diagnóstico preliminar de su situación actual.
La empresa aprobó el procedimiento introduciendo una modificación
esencial, consistente en que las entrevistas:
• se aplicarían a la totalidad de las unidades consideradas en el
proyecto,
• se realizarían de manera simultánea,
• se iniciaran a partir de la siguiente semana (lunes 23 de junio de
2008),
• los formatos de los cuestionarios considerarían elementos ya
aplicados y por tanto conocidos por la empresa y que,
• se debería de incorporar a alguno de los participantes que en esa
fecha intervenían en el proyecto del sistema comercial. Este requisito
fue planteado por la representación del SME, con aprobación de la
contraparte de la empresa.
Estas instrucciones, condujeron a una modificación del criterio original
propuesto por el GP-IPN, ya que debido al periodo vacacional de tres
semanas en el Politécnico (a partir del 7 de julio de 2008) se dificultaría la
participación de personal de las unidades académicas del IPN que se
había previsto invitar a incorporase al desarrollo del proyecto, y que en ese
momento, con excepción de la ESIME, no habían sido contactadas.

Por diferentes razones no atribuibles al GP-IPN, no fue posible iniciar el
procedimiento con la totalidad de unidades de la empresa en la fecha
prevista; además, el 7 de julio la empresa dio la instrucción de suspender el
proceso, debido a que no se había suscrito la extensión de la vigencia del
Convenio General de Colaboración entre la empresa y el Politécnico.
Este convenio se firmó el día 9 de julio, por lo que finalmente se aprobó
realizar los trabajos de la denominada etapa exploratoria, a partir del 14 de
julio de 2008. Para ello la empresa y el SME aprobaron el formato
específico por aplicar (Instructivo de Levantamiento de Datos elaborado por
el IPN), basado en los criterios anteriormente referidos.
Con apoyo del personal de la empresa se condujo una Etapa de Análisis
Exploratorio (EAE), cuyas actividades, en términos generales, se realizaron
en el lapso comprendido entre la tercera semana de junio y la tercera de
agosto de 2008, En el Anexo E se incluye el detalle correspondiente.
IV Formalización de los proyectos a través de Convenios Específicos

de Colaboración (CEC)
Como se ha mencionado, la empresa determinó que los instrumentos
legales que formalizarían el desarrollo del proyecto (Convenios Específicos
de Colaboración), debían elaborarse de manera individualizada para cada
una de las doce unidades seleccionadas y debían conformarse a
estructuras similares a las previamente conocidas y aprobadas por la
empresa; así, cada instrumento contendría:
• Un Marco legal de referencia, conteniendo las obligaciones y
compromisos de las partes que intervinieran, y
• Seis Anexos, que determinarían: objetivos, alcances, metodología y
aspectos técnicos complementarios.
Además, se previó la elaboración de un CEC adicional, dirigido a la
coordinación de los proyectos por parte del Instituto, cuyo contenido
detallado se precisaría una vez que fueran formalizados los CEC para cada
unidad de la empresa.
Aún cuando el denominado marco legal y los anexos respectivos forma un
documento legal integral que es el CEC, por la complejidad y volumen de
trabajo, el GP-IPN propuso como estrategia trabajar en dos fases: la
primera dirigida a la identificación de modelos generales para cada
componente de los CEC; y una segunda orientada a la elaboración, con la

especificidad necesaria de los doce CEC, con base en los modelos
previamente aprobados.
• Marco legal
o Desarrollo del modelo para el marco
o Elaboración de los documentos propositivos
• Anexos
o Desarrollo del modelo para anexos
o Elaboración de los documentos propositivos
Considerando que en todos los casos el desarrollo de estas actividades
implica su elaboración, revisión y aprobación, el trabajo por desarrollar para
aproximarse a los documentos aplicables sería de naturaleza interactiva e
iterativa y dentro de lo posible se realizaría de forma simultánea por los
grupos de trabajo designados.
IV.1 Marco legal de los CEC

Actividades comprendidas:
 Desarrollo de un modelo para el marco legal de los CEC.
Dirigida a diseñar y convenir un modelo del marco legal, que en
términos de formato, una vez aprobado fuera aplicable para la
elaboración de todos los CEC.
 Elaboración de los CEC para cada unidad.
Orientada a la aplicación del modelo aprobado para elaborar los
CEC de cada una de las unidades consideradas (doce);
incluyendo su formalización mediante las firmas de los
directivos del IPN y su entrega a la contraparte de la empresa
que sería la responsable de recabar las firmas de las
contrapartes respectivas.
IV.1.1 Desarrollo del modelo para el marco legal de los CEC

El convenio general de colaboración suscrito por el IPN, LFC y el SME,
establece las bases y mecanismos para los CEC, que entre otros aspectos
deberían:

• definir el marco legal administrativo en el que se desarrollarían las
actividades que se programaran;
• ser de naturaleza detallada e incluir el soporte necesario que diera
cauce a los propósitos y alcances de lo convenido;
• las responsabilidades y formas de participación de las partes;
• los recursos y aportaciones requeridos; así como,
• los productos, resultado de la colaboración. [1].
Para el desarrollo de las actividades, se partió de documentación existente
en el IPN (19 de Mayo de 2008) y la proveniente de la contraparte por LFC
(04 de junio de 2008) sobre el CEC que se encontraba en realización. En el
Anexo F, se presentan documentos cursados por las partes, que ilustran
los criterios sustentados para la configuración del modelo. Destacan las
siguientes consideraciones:
• El GP-IPN propuso que los CEC fueran firmados por los
subdirectores de LFC y los directores de unidades académicas del
IPN, sustituyendo el criterio inicial de firma por los titulares de las
partes. El 05 de junio de 2008 LFC entregó al GP-IPN una primera
relación de funcionarios de la empresa responsables de los
proyectos, así como de representantes del SME; misma que
posteriormente fue modificada en varias ocasiones, según se indica
en el Addendum 02 del Anexo F.
• A lo largo del proceso de negociación, la empresa fue indicando
diversos cambios que si bien fueron menores, dentro del necesario
proceso de acuerdo sobre el clausulado, causaron demoras en los
tiempos previstos para la aprobación. Como ejemplo de los cambios
sobresale el relativo a las partidas presupuestales, de su carácter
anual a plurianual, debido a que el plazo de término de los proyectos
en 2008, considerado inicialmente como límite fue rebasado; que los
representantes no estaban legalmente acreditados, etc.
• Para evitar la repetición en la elaboración de los CEC o bien la
necesidad de recurrir a convenios modificatorios, en caso de que
alguna de las partes deseara sustituir responsables, el GP-IPN
propuso incluir una cláusula para preveer estos cambios, mediante
aviso y aprobación de las partes. Asimismo agregar un punto en los
anexos 1, que posibilitara ajustar la calendarización, según acuerdo
de los responsables de las partes en cada proyecto.
1
LFC_868xxxDT_r4 SVP_hls Texto corregido Etapa CEC_091130
El modelo de marco legal aprobado implicó que la estructura de los CEC
para cada unidad de la empresa se elaborara de acuerdo al siguiente
contenido general:
♦ Proemio.
♦ Antecedentes.
♦ Declaraciones:
◊ Del IPN.
◊ De LFC.
◊ De SME.
◊ De las partes.
♦ Cláusulas:
• Primera.- Objeto.
• Segunda.- Obligaciones del “IPN”.
• Tercera.- Obligaciones de “LFC”.
• Cuarta.- Participación del “SME”.
• Quinta.- Comité técnico de seguimiento y evaluación.
• Sexta.- Comunicaciones.
• Séptima.- Relación laboral.
• Octava.- Responsables.
• Novena.- Aportación.
• Décima.- Forma de entrega de la aportación.
• Décima primera.- Supervisión.
• Décima segunda.- Propiedad intelectual.
• Décima tercera.- Confidencialidad.
• Décima cuarta.- Modificaciones.
• Décima quinta.- Responsabilidad civil.
• Décima sexta.- Vigencia.
• Décima séptima.- Terminación anticipada.
• Décima octava.- Rescisión.
• Décima novena.- Encabezados y definiciones.
• Vigésima.- Interpretación y solución de controversias.
♦ Fecha de firma del convenio.
♦ Firmas de participantes.
En el Anexo G, se incluye el texto referido al CEC del proyecto
correspondiente a la Subdirección de Distribución, que se consideró como
formato general aplicable a la elaboración del resto de proyectos.

IV.1.2 Elaboración de los marcos legales de los CEC para cada unidad
Con fecha 04 de junio de 2009 se enviaron a LFC, para firma de los
funcionarios de la empresa y los representantes del SME, las versiones
actualizadas de los CEC elaborados en definitiva por los abogados de la
UPDCE. Sin embargo, debido a cambios derivados del proceso de
elecciones en el SME, realizado en marzo de 2009 y cuyos efectos fueron
informados al GP-IPN el 18 de Agosto de 2009, fue necesario elaborar
nuevas versiones de los CEC, que con esa misma fecha fueron enviados a
LFC, incluyendo los anexos respectivos, ya consensuados con
anterioridad. Se estima que el proceso de elecciones impidió la
participación del SME en la revisión y firma de los convenios.
El 01 de septiembre de 2009 la empresa indicó una nueva modificación a
una cláusula, señalando que sería enviada a la brevedad posible. Esta
indicación implicó detener nuevamente el proceso de firma.
A la fecha de publicación del Decreto que extinguía a LFC, el 11 de octubre
de 2009, la empresa se encontraba en proceso de recabar las firmas
correspondientes a los subdirectores responsables de cada unidad; por lo
cual la formalización e inicio de actividades programada quedó pendiente.
IV.2 Anexos a los CEC.

Actividades comprendidas:
 Desarrollo de modelos de Anexos.
Dirigida a diseñar y convenir los modelos aplicables para el
desarrollo de cada uno de los anexos [2], los que una vez
aprobados pudieran elaborarse de manera simultánea para la
totalidad de unidades. Enfatizando el trabajo correspondiente al
modelo de Anexo 1, ya que por la naturaleza de la información
contenida se estimaba sería relativamente expedito el
conceptualizar y elaborar el resto de los anexos.
 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad.
Orientada a la aplicación y documentación de los anexos para
cada una de las unidades consideradas (doce), con base en los
modelos desarrollados.
2
LFC_868DT_r3 SVP_hls Texto corregido Etapa Proyectos_091130
IV.2.1 Desarrollo de modelos para los Anexos de los CEC
Unidades de la empresa seleccionadas para el desarrollo de modelos
Para el diseño de los modelos de anexos se determinó que éstos se
debieran obtener a partir de desarrollar los aplicables a dos unidades de la
empresa; para cuya selección se adoptaron los siguientes requerimientos:
 Ser unidades representativas de la mayor complejidad organizacional
y operativa esperable.
 Ser unidades representativas; por una parte de las funciones
centrales del negocio eléctrico, definido de acuerdo con la
conceptualización internacional observable (producción o generación;
transporte y distribución; comercialización) y por otra, de funciones de
apoyo, significativas dentro de la empresa, pero no ubicables en el
marco del negocio eléctrico referido.
 Disponer de información suficiente, obtenida como resultado de la
ejecución previa de la etapa de análisis exploratorio.
Consecuentemente, para el desarrollo de los modelos se seleccionaron:
• Subdirección de Distribución, y
• Subdirección de Abastecimiento y Transportes.
Selección de líderes para el desarrollo de modelos
Para el desarrollo de estas actividades se integraron dos grupos de trabajo,
según se indica en la Tabla 3.
Tabla 3
Desarrollo de un modelo de Anexos
Unidades de Grupo de Trabajo
Observaciones
referencia Coordinación Apoyo
Subdirección de Gabriel Solís Pinto - Sara Alicia Muñoz Flores
Abastecimiento y - Gabriel Solís
Transportes
Subdirección de Rodolfo de la Rosa - Isabel Flores Hernández
Distribución Rábago - Oscar Manuel de la Rosa R.
La determinación de los líderes para conducir esta parte del trabajo se

tomó en atención a dos criterios fundamentales:

1. Las indicaciones de la empresa en el sentido de apegarse a la
estructura y contenido de los documentos con los cuales se formalizó el
proyecto bajo desarrollo en esa época y muy en particular la indicación
de incorporar en el GP-IPN a uno o más de los elementos que
participaban o dirigían dicho proyecto. Así, se requirió y obtuvo el apoyo
de la Coordinación General de Servicios Informáticos del IPN, que
permitió incorporar al GP-IPN al Ing. Gabriel Solís Pinto, quien había
actuado como Director de ese proyecto.
2. Capacidad de desempeño, con las siguientes características mínimas:
a. Conocimientos técnicos sobre la temática relacionada con los
ámbitos operativos de la empresa;
b. Experiencia en la conducción de proyectos similares;
c. Manejo satisfactorio de las relaciones personales;
d. Eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus responsabilidades;
e. Pensamiento creativo e innovador; y,
f. Conciencia social para generar proyectos exitosos que no sólo
beneficiaran a la empresa, sino que repercutieran en beneficio a la
sociedad.
3. La experiencia de trabajo en el ámbito de certificación de procesos y
trabajo sobre normalización;
4. El nivel de confianza y cercanía de colaboración con la Coordinación
General del proyecto; necesarios para garantizar la construcción y
aplicación de los criterios que deberían aplicarse a los doce grupos de
diseño para sendos proyectos de las unidades de la empresa.
En el Anexo H se presentan las características básicas de los proyectos
por incluir en sus anexos respectivos, mismas que se debieron especificar
y dimensionar según correspondiera a cada proyecto específico.
Principales actividades
Al término de la realización de la etapa de análisis exploratorio, que puede
ubicarse alrededor del 15 de agosto de 2008, el GP-IPN realizó diversas
acciones destinadas a la integración de las unidades institucionales que
participarían en el desarrollo de los proyectos, así como a la determinación
de las acciones propias de la etapa de planeación para el soporte de dicha
participación, incluyendo la uniformización de información sobre los
proyectos y los estándares que usarían durante el trabajo.

Como se mencionó anteriormente, se seleccionaron las Subdirecciones de
Abastecimiento y Transportes (SAT) y de Distribución (SDI) para trabajar
en un modelo que se pudiera aplicar al resto de las unidades.
El 17 de septiembre de 2008 el GP-IPN presentó a LFC una primera
versión de propuesta sobre el modelo de Anexo 1 para los CEC; para la
revisión necesaria y en su caso la aprobación.
A partir de las propuestas emanadas de los grupos de trabajo designados,
se elaboraron los modelos propositivos para los Anexos 1 a 6, que
formarían parte integrante de los respectivos CEC y que, una vez
consensuados, sirvieran como modelo para elaborar los anexos
correspondientes a cada subdirección de la empresa
En la Tabla 4, relativa al control de entregas a la empresa, se relacionan
las fechas principales, el o los anexos entregados, así como la fecha de
registro de la entrega formal y en algunos casos la fecha del archivo
correspondiente.
Tabla 4
Control de entregas de Anexos a LFC
Unidad Anexos Observ. Fecha Reg. Fecha Arch.
SAT 1, 5 08.10.22 08.10.21

SAT v1 08.10.24 08.10.(22-23)
SAT 5 Ajuste 08.11.19 08.11.(17, 18, 19)
SAT 1a6 v2 08.11.23
SAT 2, 5, 6 v3, 2º Env. 08.12.11
SAT 1,3,4,5,6 v4 09.01.09 08.10.31
SAT 1a6 v3 08.11.14 08.11.21
SAT 1a6 v5 09.01.21 09.01.15
SAT 5 09.02.11
SAT 1a6 09.02.23 09.02.09
SAT 1a6 09.02.24 09.02.24
SDI 1, 2, 3 08.10.26
SDI 1a6 1er. Env 08.10.31 08.10.31
SDI 1a6 2º Env 08.11.21 08.11.21
SDI 1a6 08.12.12 08.12.12
SDI 1a6 09.01.14 08.12.12

En los Addenda del Anexo H, se presentan documentos cursados por las
partes, que ilustran los criterios sustentados para la configuración de las
propuestas relativas.
Modelo de anexos
El modelo de anexos aprobado implicó que el conjunto de anexos para los
CEC de cada unidad de la empresa se elaborara de acuerdo al siguiente
contenido general:
Anexo 1 - Metodología y alcance de los trabajos.
Objetivo: Definir el Plan de actividades, las necesidades de
recursos humanos, materiales y financieros, la previsión de
riesgos y sus opciones de solución.
Anexo 2 - Programa de actividades.
Objetivo: Programa y calendario detallado de las tareas que
componen el proyecto; establece la duración y fechas de inicio
y fin de las actividades, así como la diagramación de las tareas
involucradas en cada una de las etapas del proyecto.
Anexo 3 - Descripción de actividades.
Objetivo: Describir en qué consiste cada una de las actividades
programadas y calendarizadas en el Anexo 2, así como definir
los productos que deben elaborarse, especificando si estos
serán entregables o no.
Anexo 4 - Programa de entrega de productos.
Objetivo: Relaciona las etapas del proyecto, las actividades
programadas y la duración de cada actividad (Anexo 2), para
obtener el importe de cada entregable, comprometiendo la
fecha de entrega de cada producto.
Anexo 5 - Propuesta económica.
Objetivo: Cotización propuesta por el IPN para realizar los
trabajos. Se elabora a partir del Anexo 2 y del documento de
Nómina autorizado por el IPN, mismo que considera lo
establecido en el Reglamento de Proyectos Vinculados.
Anexo 6 - Programa de entrega de aportaciones.

Propone el programa de entrega de aportaciones de LFC al IPN
de acuerdo a la recepción formal (validada) de los entregables.
Considera solicitar un anticipo.
En el Anexo I se incluyen los Anexos 1 a 6 referidos al proyecto
correspondiente a la Subdirección de Distribución, que se consideró como
formato general aplicable a la elaboración del resto de proyectos.
IV.2.2 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad

En la elaboración de los conjuntos de anexos se advirtió con mayor grado
el carácter iterativo, interactivo y simultáneo del desarrollo; ya que,
conforme se trabajaba en la definición y aprobación de los modelos por
aplicar, se inició el desarrollo de conjuntos de anexos para el resto de las
Unidades, que se presentarían en términos propositivos. Este
procedimiento fue necesario, entre otras razones por la negociación de los
alcances financieros, que simultáneamente se venía analizando por la
Coordinación del proyecto y la contraparte de la empresa
En repetidas ocasiones el GP-IPN solicitó a la empresa la autorización
necesaria a fin de que los Directores de Proyecto, a la fecha ya
designados, pudieran interactuar con las contrapartes de la empresa. Esta
propuesta no fue aceptada por la empresa, que estableció el criterio de que
el esquema de negociación debía realizarse únicamente a nivel de las
contrapartes designadas. No obstante esta decisión, en el caso de la
Subdirección de Recursos Humanos, la empresa requirió la relación directa
del Grupo de Trabajo relativo, bajo la dirección del Dr. Luis Arturo Rivas
Tovar, con la contraparte de LFC.
En diciembre de 2008 se entregaron, en términos de propuesta inicial,
versiones de conjuntos de anexos para las doce Unidades seleccionadas
por la empresa. Durante el lapso de enero a octubre de 2009, bajo la
responsabilidad de los directores de proyecto, designados por las unidades
académicas participantes, se elaboraron los conjuntos de anexos para
cada unidad de la empresa. La Coordinación General se responsabilizó de
mantener la relación con la contraparte de LFC, así como de coordinar y
supervisar el desarrollo de los trabajos relativos, para lo cual se instaló una
Oficina de Control de Proyectos. En general a lo largo del lapso
mencionado se trabajó de manera permanente en la realización de los
ajustes e inclusión de diversos aspectos requeridos por la empresa.

Para el inicio de actividades, LFC planteó como criterio básico la firma de
los CEC, en su parte legal, a efecto de dar inicio a las actividades
programadas en los proyectos; aceptando la posibilidad de que los
cambios menores que se presentaran podrían acordarse e incorporarse
con posterioridad.
En estas condiciones, a la fecha de extinción de LFC se habían entregado
y aprobado bajo las premisas mencionadas, los conjuntos de anexos de las
doce Unidades de LFC consideradas.
V. Estado de los documentos de formalización del proyecto a la

extinción de la empresa
El desarrollo, discusión y aprobación general de los instrumentos se realizó
por parte de la empresa entre septiembre de 2008 y julio de 2009. En
atención a los criterios establecidos, el GP-IPN desarrolló los formatos de
los Anexos, que una vez aprobados, sirvieron de base para su aplicación
en la totalidad de las unidades consideradas.
El conjunto de documentos en versión aprobada en principio por la
empresa, quedaron en su poder, de acuerdo con las siguientes fechas de
entrega:
• Anexos.
El 10 de agosto de 2009 se entregaron por tercera vez, 10
carpetas con su correspondiente respaldo digital; la
documentación de las dos Subdirecciones faltantes, se entregó
en principios de junio.
• CEC.
Entre el 01 y 02 de junio, se entregó un tercer conjunto de doce
CEC, firmados por las autoridades correspondientes del
Politécnico, para la firma de las autoridades de LFC y SME
respectivas. La cuarta entrega de CEC en la cual se
incorporaron las modificaciones adicionales indicadas por LFC,
ya formalizadas por el IPN, quedó pendiente de envío dado que
el 10 de agosto, por parte de LFC se indicó que requerían una
nueva modificación, que no fue entregada al IPN.
A la fecha de la extinción de la empresa (11 de octubre de 2009) la
documentación, debidamente firmada por las autoridades del Politécnico

responsables del proyecto quedó en espera de la firma correspondiente de
las contrapartes de la empresa.
VI. Alcance financiero

El alcance financiero del proyecto, entendido como el importe acumulado
para el desarrollo de los doce proyectos específicos, ya referidos, se
elaboró a través de un proceso de negociación entre las partes,
considerando propuestas y ajustes sucesivos, basados en premisas tales
como:
LFC estableció como criterio por considerar:
• Que los importes de los CEC se homologaran al vigente en esa
época para la Subdirección Comercial, aplicando lo correspondiente
al trabajo similar realizado en las etapas de inicio a diseño
conceptual. Este referente, en términos generales implicaba un orden
de magnitud de 10 a 12 millones de pesos.
• Que las modificaciones al alcance debían basarse en la cantidad de
procesos por considerar; la cantidad de instalaciones por cubrir y la
cantidad de personal respectivo; entre otros aspectos por discutir.
• Que los procesos por considerar correspondieran a los identificados
en la etapa de análisis exploratorio.
• Posibilidad de modificaciones aceptables durante el desarrollo de los
proyectos mediante convenios modificatorios.
IPN estableció como criterio por considerar:
• Aportaciones de trabajo y percepciones por sus recursos humanos
requeridos con referencia a factores como:
o Actividades a desarrollar.
o Estimación del tiempo para realizar cada una de ellas
o Personal requerido
o Supervisión y Control del proyecto
o Viáticos y transporte
• Lineamientos aplicables a los proyectos vinculados en el IPN.
o Fideicomiso (15%),

o Unidad Responsable (15%)
o Aplicación al desarrollo de proyecto (70%); incluyendo un
máximo de Equipamiento (22%).
o Inclusión de obligaciones fiscales.
o Contratación de personal externo sujeto a la reglamentación
aplicable.
El importe obtenido para cada uno de los proyectos, elaborado por los
respectivos directores de proyecto propuestos, se presentó a la contraparte
de la empresa para su consideración y aprobación. Como se ha indicado,
mediante un proceso iterativo se llegó a la aprobación por parte de LFC [3]
de los importes que se indican en la Tabla 5.
Los presupuestos, que en resultado final tuvieron carácter de multianual,
fueron aprobados, gestionados y asignados por LFC para el ejercicio
correspondiente.
Tabla 5
Alcance Financiero
Item Unidad UR Total
01 Subdirección de Abastecimiento y Transportes CDCT $15,987,415.00

02 Subdirección de Comercialización ESIME $8,499,995.00
03 Subdirección de Construcción ESIME $19,600,025.00
04 Subdirección de Distribución CDCT $20,057,035.00
05 Subdirección de Fábricas y Talleres UPIICSA $12,996,495.00
06 Subdirección de Finanzas ESCA $8,299,205.00
07 Subdirección de Planeación Estratégica ESIME $13,500,080.00
08 Subdirección de Producción ESIME $19,999,995.00
09 Subdirección de Recursos Humanos ESCA $10,442,500.25
10 Subdirección de Servicios Técnicos ESCOM $12,682,775.00
11 Unidad de Asuntos Jurídicos CDCT $2,077,360.00
12 U. de Relaciones Institucionales y Comunicación Social CDCT $518,650.00
Gran Total $144,661,530.25
NOTA: Las cifras incluyen el IVA.
VII Desarrollo de proyectos de apoyo para la reingeniería de procesos

3
CG-CP_060DT_r1_JGMF_Datos-Generales-por-convenio_090530
Complementariamente a las acciones antes referidas, el GP-IPN realizó, a
través de su estructura de coordinación, diversos proyectos y actividades
orientados a dar soporte a las actividades previstas en las diversas etapas
programadas para el desarrollo del proyecto; mismas que requerían de
una aplicación uniforme por parte de cada uno de los doce grupos de
diseño que debían realizar sus respectivos proyectos. A continuación se
resumen los principales proyectos y actividades.
VII.1 Normalización de instrumentos y herramientas por aplicar

En la realización del diagnóstico y evaluación de los procesos, es
necesario observar los estándares, técnicas y herramientas generalmente
utilizados en la reingeniería de procesos. Para el efecto, se propuso seguir
el Project Manager Base of Knowledge (PMBOK, por sus siglas en inglés),
así como otras herramientas específicas para la gestión del proyecto de
LFC, como son: Administración y Control de Cambios; Administración de
Riesgos e Incidencias; Estrategia de Comunicación del Proyecto;
Metodología de Análisis FODA y Benchmarking. De igual forma, se
determinó utilizar aplicaciones informáticas de productividad como Project
Manager; y Visual Basic, entre otras. Anexo J.
VII.2 Metodología para realizar el Análisis comparativo

(Benchmarking)
Elaboración de los criterios y procedimiento por aplicar por los directores
de cada proyecto para la realización de un Análisis Comparativo de
Operación (Benchmarking), cuyo detalle se incluye en el Anexo K.
VII.3 Programa de uniformización de información y entrenamiento

Planeación y aplicación de un programa de información y uniformización de
criterios para directores y líderes de proyecto; integrado con la participación
de los directores y jefes de estudios de posgrado e investigación de las
siguientes unidades académicas: CeDiCyT; ESIME-Z; ESCA-ST; UPIICSA;
ESCOM; cuyo detalle se presenta en el Anexo L.
VII.4 Desarrollo de un modelo de sistema de información y resguardo

Establecimiento de un sistema de información para la integración, guarda y
acceso a la documentación y datos que se producirían a lo largo del
desarrollo de los proyectos. Este sistema se realizó con apoyo de personal
de la ESCOM; cuyo detalle se presenta en el Anexo M.
VII.5 Elaboración de instrumentos reglamentarios por aplicar

Elaboración de los instrumentos reglamentarios para la evaluación y control
de las actividades consideradas para el desarrollo de los proyectos; cuyo
detalle se incluye en el Anexo N.
VII.6 Metodología para realizar el Análisis FODA

Elaboración de los criterios y procedimiento a aplicar por los directores de
cada proyecto para la realización de un Análisis FODA para la operación
de la empresa; cuyo detalle se incluye en el Anexo O.
VII.7 Elaboración de un diagnóstico preliminar

Independientemente de que el diagnóstico formal del sistema constituido
por los doce proyectos se realizaría y validaría al término de la Etapa de
Análisis, cuya conducción debía ser realizada para cada proyecto, se
trabajó en la elaboración de un Diagnóstico Preliminar basado en estudios
disponibles a los cuales se confería la seriedad necesaria, tanto por su
origen y autores como por la valoración de los especialistas del GP-IPN, En
el Anexo P, se incluye el resumen elaborado al respecto.
VII.8 Construcción de un modelo preliminar de solución

De acuerdo con la metodología propuesta el diseño conceptual de la
solución consideraba la inclusión, cuando se estimara necesario, de
escenarios específicos; los cuales debieran realizarse y validarse con base
en los resultados del análisis y diagnóstico validados. Sin embargo,
basados en la información obtenida de la etapa de análisis exploratorio, del
diagnóstico preliminar y del conocimiento adquirido a lo largo de la relación
con personal de la empresa y en términos previsibles para su modificación
o validación posterior, se elaboraron algunas posibles opciones de
solución; según se describen en el Anexo Q.

VIII. Conclusión
La condición de imprecisión que, a la fecha y en la práctica, prevalece
respecto a los compromisos y responsabilidades implicadas, hacen
necesario formular algunas consideraciones y la previsión de una
conclusión final sobre la situación de este proyecto. En su caso y por
separado se presentarán las consideraciones para las consecuentes
acciones por realizar, para dar por terminada la intervención institucional.
VIII.1. Consideraciones:
• Las responsabilidades atribuidas al IPN, a través del denominado
convenio de productividad, formalizado el 16 de marzo de 2008, se
advierten en el siguiente párrafo:
“CLÁUSULA TERCERA: Las partes acuerdan ampliar la
cobertura del Convenio de Colaboración celebrado entre LyFC
y el Instituto Politécnico Nacional el 15 de septiembre de
2006, a efecto de llevar a cabo una reingeniería de todos los
procesos de trabajo del organismo. A partir de los resultados
obtenidos, las partes están de acuerdo en reestructurar
orgánicamente a LyFC, mediante la revisión de los convenios
y acuerdos departamentales correspondientes.”
• La determinación de extinguir la existencia de LFC, adoptada por el
Gobierno Federal a través del decreto publicado el 11 de octubre de
2009.
• Personal del IPN trabajó durante más de 18 meses en la preparación
y desarrollo de documentos para formalizar la relación y de los
materiales por aplicar en la ejecución o de las actividades relativas,
una vez que se formalizaran los convenios respectivos.
• A la fecha de extinción de LFC:
o los CEC habían sido aprobados por la contraparte de la
empresa,
o los presupuestos requeridos habían sido aprobados y
gestionados;
o los documentos debidamente firmados por personal facultado
del IPN se encontraban en poder de la empresa para que esta
recabara las firmas de su personal contraparte;
o los grupos de trabajo de cada uno de los 13 proyectos, estaban
integrados;
o en algunos casos el IPN había procedido a comprometer la
contratación de personal adicional.
VIII.2. Conclusión
El resultado del proyecto de reingeniería de procesos, en el marco del
significado y alcance convenido por las partes, sería una solución que,
expresada en un conjunto de acciones y escenarios, permitiera a la
estructura directiva de la empresa elegir las adecuadas condiciones y
circunstancias que permitieran adoptar las decisiones de instrumentación
para realización; siendo ésta, en su caso, una fase posterior del proyecto,
cuya realización se acordaría posteriormente.
De acuerdo con la determinación de la empresa, el proyecto en general se
formalizaría a través de 12 CEC, correspondientes a las 12 unidades de
LFC seleccionadas y un CEC adicional para formalizar las actividades de
coordinación. Para el desarrollo de los proyectos se seguiría un enfoque de
procesos y, a través del CEC orientado a la Coordinación General del
proyecto, se conduciría la alineación de procesos y por ende de soluciones,
para lograr una solución integral, que conservando las características
mencionadas, atendiera la problemática general de la empresa.
Los resultados de los proyectos debían prepararse en términos de posibles
escenarios representativos de los cambios por aplicar y los efectos
esperados en la operación:
• Cambios profundos con expectativas de mejoras trascendentes
• Cambios en ámbitos específicos que produjeran mejoras focalizadas
en ellos y
• Cambios marginales con resultados de mejora también marginales.
Considerando la información contenida en los documentos oficiales
consultados, se cuantificaron preliminarmente los efectos de los principales
factores que incidían en los costos de la empresa. El diagnóstico preliminar
elaborado, advertía una situación de baja calidad en el servicio, como una
percepción generalizada entre los usuarios; lo cual se deducía de factores
como una operación técnica deficiente y una situación financiera deficitaria.
Con estos conceptos previos, de manera preliminar y con orientación a la
solución de cambios trascendentes, se esbozaron algunas
recomendaciones posibles, que se contrastarían con los resultados de los
proyectos y su información de campo y que, por supuesto, requerirían de
su aprobación y de desarrollo posterior, a través de estudios o diseños
específicos; entre otras en los aspectos:
• Financiero: Reconsiderar los costos de venta de energía de CFE a
LFC; desarrollo de una mayor capacidad de generación
independiente por parte de LFC; incorporación de nuevas fuentes de
generación de energía (métodos directos); aprovechamiento de la
capacidad instalada, para la oferta de servicios de
telecomunicaciones.
• Organizacional: Establecer una estructura basada en procesos para
alcanzar una mayor eficiencia terminal, se debe pasar de los más de
500 procesos actuales a un orden de magnitud de no más de 10
macroprocesos articulados; desincorporación de actividades que no
corresponden de manera directa al logro del objeto fundamental de la
empresa (como un ejemplo se puede considerar la Subdirección de :
Fábricas y Talleres); posiblemente a través de la creación de nuevas
empresas con nuevas estructuras organizacionales y salariales,
tendientes a constituir polos de desarrollo y competencia nacional e
internacional que durante un lapso inicial tuvieran como mercado la
demanda de LFC.
• Productividad: Programas de mantenimiento predictivo, preventivo y
correctivo; diagnóstico real de equipos e instalaciones para prevenir
su posible modernización; así como la capacitación y actualización de
personal acorde con la tecnología utilizada.
• Laboral: Buscar mecanismos que posibilitaran un nuevo régimen de
condiciones de trabajo con prestaciones justas, apegadas a la
realidad nacional, conservando para el personal ya contratado las
condiciones vigentes de su contrato colectivo de trabajo y fijando un
nuevo esquema para futuras contrataciones; el personal jubilado,
seguiría conservando las mismas condiciones, además de proponer
facilidades para que el personal se jubile; buscar un consenso de
LFC y SME para que en la siguiente revisión de contrato colectivo de
trabajo, las condiciones laborales no afecten el patrimonio de la
empresa. Las acciones derivadas de estas medidas, que rebasarían
en la práctica el ámbito de competencia del Director General de la
empresa, requerirían del conocimiento, aprobación y apoyo del
Ejecutivo Federal y la correspondiente intervención del ámbito
legislativo.

Como se mencionó con anterioridad, para construir estas ideas
preliminares de solución se consideraron resultados de publicaciones
oficiales formales y serían, en su caso, contrastadas con los resultados de
las encuestas, entrevistas, y análisis que se desarrollarían a lo largo de las
actividades planeadas para cada etapa del mismo proyecto.

México, D. F.
15 de enero de 2009


LFC01 Informe Reingeniería 2010

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Proyecto Reingeniería LFC

Instituto Politécnico Nacional

Grupo de Proyecto IPN

Síntesis de actividades en el período: mayo de 2008 a octubre de 2009

Informe elaborado con la participación de:

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

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En la Tabla 1, se incluye una relación de anexos al presente informe;

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I.1 Integración del Grupo de Proyecto

I.2 Unidades participantes del Instituto Politécnico Nacional

Unidad académica Director Director de proyecto

Centro de Difusión de Ciencia y Tecnología (CeDiCyT)

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Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas (ESCA-ST)

Escuela Superior de Cómputo (ESCOM)

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica; unidad Zacatenco (ESIME-Z)

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

La composición del GP-IPN varió a lo largo del período de trabajo, en

I.3 Estructura de organización para el Grupo de Proyecto

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II Identificación de propósitos y alcance general

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III Etapa de Análisis Exploratorio

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IV Formalización de los proyectos a través de Convenios Específicos

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IV.1 Marco legal de los CEC

IV.1.1 Desarrollo del modelo para el marco legal de los CEC

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IV.2 Anexos a los CEC.

La determinación de los líderes para conducir esta parte del trabajo se

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Unidad Anexos Observ. Fecha Reg. Fecha Arch.

SAT 1, 5 08.10.22 08.10.21

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IV.2.2 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

V. Estado de los documentos de formalización del proyecto a la

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

VI. Alcance financiero

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

Item Unidad UR Total

01 Subdirección de Abastecimiento y Transportes CDCT $15,987,415.00

VII Desarrollo de proyectos de apoyo para la reingeniería de procesos

VII.1 Normalización de instrumentos y herramientas por aplicar

VII.2 Metodología para realizar el Análisis comparativo

VII.3 Programa de uniformización de información y entrenamiento

VII.4 Desarrollo de un modelo de sistema de información y resguardo

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

VII.5 Elaboración de instrumentos reglamentarios por aplicar

VII.6 Metodología para realizar el Análisis FODA

VII.7 Elaboración de un diagnóstico preliminar

VII.8 Construcción de un modelo preliminar de solución

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del Centro

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Sergio Viñals Padilla