GESTIN DE PROYECTOS PMBOK

Agenda
Objetivos de la sesin
Conceptos

Repaso Sesin Anterior

Captulo IV: PMBOK: Gestin de la Integracin

Preguntas Tipo Examen Certificacin
Conclusiones y Recomendaciones
2

Objetivos de la Sesin

Los objetivos de la presente

sesin son:

Describir los antecedentes e

importancia de la Direccin o Gerencia
de Proyectos.
Conocer el enfoque sistmico y
holstico de la Gua PMBOK 5ta edition.
Entender los procesos de la Gestin de
la Integracin.
3

4. Gestin de la Integracin del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del
Proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
4.4 Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
4

rea de Conocimiento: Integracin

Procesos de Integracin

Cualquiera sea el motivo por el cual la organizacin decide llevar a cabo un

proyecto, para que el mismo sea exitoso, ser importantsimo tener un DP con una
buena visin de conjunto de todas las partes del mismo.

rea de Conocimiento: Integracin

Procesos de Integracin

Rol del DP: Gestionar

la
integracin
proyecto y comunicar a
interesados.

del
los

Rol del Patrocinador:

Evitar cambios innecesarios y

proteger los recursos del proyecto

Rol del Equipo:

Completar el trabajo segn el plan para la

direccin del proyecto
6

reas de
Conocimiento
Gestin de
Integracin

Gestin de
Alcance

Gestin de
Tiempo

Gestin de
Costos

Iniciacin
Desarrollar
el Acta de
Constitucin
del Proyecto

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos

Planificacin

Ejecucin

Desarrollar el Plan para la

Direccin del Proyecto

Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto

Planificar la Gestin del

Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el alcance
Crear el EDT

Seguimiento y
Control

Monitorear y
controlar el trabajo
del proyecto
Realizar el control
integrado de
cambios
Validar el alcance
Controlar el
alcance

Planificar la Gestin del

Cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las
actividades
Estimar la duracin de las
actividades
Desarrollar el cronograma

Controlar el
cronograma

Planificar la Gestin de los

Costos
Estimar los costos
Determinar el presupuesto

Controlar los
costos

Cierre
Cerrar el
proyecto o
fase

reas de
Conocimiento

Iniciacin

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos

Planificacin

Gestin de la
Calidad

Planificar la Calidad

Gestin de
Recursos
Humanos

Planificar los Recursos

Humanos

Gestin de
Comunicaciones

Planificar las
Comunicaciones

Gestin de Riesgos

Planificar los riesgos

Identificar riesgos
Anlisis cualitativo
Anlisis cuantitativo
Plan de respuesta a
riesgos

Gestin de
Adquisiciones
Gestin de
Interesados

Identificar a
los Interesados

Planificar las
Adquisiciones

Planificar la gestin de
los Interesados

Ejecucin

Seguimiento y
Control

Realizar el asegurar de
la Calidad

Controlar la
Calidad

Gestionar las
Comunicaciones

Controlar las
Comunicaciones

Adquirir el Equipo
Desarrollar el Equipo
Gestionar el Equipo

Cierre

Controlar los
Riesgos

Efectuar Adquisiciones
Gestionar la
participacin de los
Interesados

Controlar las
Adquisiciones

Controlar la
participacin de los
Interesados

Cerrar las
Adquisiciones

rea de Conocimiento: 4. Gestin de la Integracin

rea de conocimiento que incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de gestin de proyectos dentro de los Grupos
de Procesos de Proyecto.
En el contexto de la gestin de proyectos, la integracin incluye
caractersticas de unificacin, consolidacin, la comunicacin, y las
acciones de integracin que son cruciales para la ejecucin del
proyecto hasta su finalizacin, controlado con xito la gestin de las
expectativas de las partes interesadas y los requisitos de reuniones.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Desarrolla un documento que formalmente autoriza a un

proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
(stakeholders).
El Project Charter confiere la autoridad al Director de Proyectos
para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a la
organizacin del proyecto.
Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO
Comit Ejecutivo del Portafolio.

10

 4.1 Mapa del proceso

Juicio de
expertos
Caso de
Negocio

Tcnicas de
Facilitacin

Acuerdos
Enunciado del
Trabajo del
Proyecto (SOW)
Factores
Ambientales de la
Empresa

Acta de
Constitucin del
Proyecto

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Entradas

Salidas

11

Herramientas y
Tcnicas

 4.1 Entradas

El Caso de Negocio es resultado de una o ms de

las siguientes razones:

Demanda de mercado
Necesidad de negocio
Solicitud de un cliente
Avance tecnolgico
Requerimiento legal
Impacto ecolgico
Necesidad social

12

 4.1 Entradas
Acuerdos:

Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones

iniciales de un proyecto.
Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos,
memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivel
de servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de intencin,
acuerdos verbales, correo electrnico, u otros acuerdos
por escrito.
Por lo general, un contrato se utiliza cuando un proyecto
est siendo realizado para un cliente externo.

13

 4.1 Entradas

Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

Descripcin narrativa de los productos o servicios que

deben entregar el proyecto
En proyectos internos el iniciador o patrocinador es quien
proporciona el enunciado, basado en las necesidades de la
empresa o en los requisitos del producto/servicio
El SOW del proyecto hace referencia a:
Una necesidad del negocio
Una descripcin del alcance del producto
Un plan estratgico

14

 4.1 Entradas

Factores Ambientales de la Empresa:

Normas gubernamentales o industriales
La infraestructura de la organizacin
Las condiciones del mercado
Sistemas de
Informacin de
Gestin de
Proyectos

Clima
Poltico

Estndar
Industriales o
del Gobierno
Desarrollo
del
Proyecto

Infraestructura de
la Organizacin

Condiciones de
mercado

Recursos
Humanos
Existentes

15

 4.1 Entradas

Activos de los Procesos de la Organizacin:

Los procesos organizacionales estndar

Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)
Informacin histrica y base de conocimientos de lecciones
aprendidas
Estndares, Polticas y Definiciones de
Procesos Organizacionales

Recordar!

Plantillas de
Actas y de
WBS

Base de Lecciones Aprendidas e

Informacin Histrica

Son entradas necesarias en todos los procesos de planificacin de

proyectos. A partir de ahora los llamaremos simplemente ambiente y
activos.
El ambiente es la carga que recibe el DP antes de planificar, mientras
que los activos son necesarios para no re-inventar la rueda.
16

 4.1 Herramientas y Tcnicas

Juico de Expertos

Experiencia proporcionada por personas con

conocimientos especializados.
Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento
especializado, y est disponible de muchas fuentes,
incluyendo:
Oficina de
Gestin de
Proyectos

Otras
Unidades de
la
Organizacin

Consultores
Involucrados,
Clientes o
Sponsor

Expertos en la
Materia
Grupos de la
Industria

Asociados Tcnicos y
17
Profesionales

 4.1 Herramientas y Tcnicas

Tcnicas de Facilitacin

Tcnicas de facilitacin tienen una amplia aplicacin en los

procesos de gestin de proyectos y orienta el desarrollo
del Acta de Constitucin del Proyecto.
Lluvia de ideas, resolucin de conflictos, resolucin de
problemas y gestin de reuniones son ejemplos de
tcnicas clave utilizadas por los facilitadores para ayudar a
los equipos y las personas realizar las actividades del
proyecto.

18

 4.1 Salidas

Acta Constitucin Proyecto

19

CURSO PROJECT MANAGEMENT ESSENTIALS

EJEMPLO:
Acta de Constitucin

20

 Pregunta tipo examen PMP

Luego de 30 das de ejecucin de un proyecto de construccin, un

contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el
proyecto tendr un retraso de 3 das. Qu es lo MEJOR que
puedes hacer como Director del Proyecto?
a)
b)
c)
d)

Ignorarlo porque no es un retraso significativo

Informar al Gerente Funcional lo antes posible
Informar al Cliente para evaluar alternativas
Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

21

4.2 Desarrollar el Plan de Direccin del

Proyecto
Es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar los planes subsidiarios.
El plan para la direccin del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
El contenido del plan para la direccin del
proyecto variar en funcin del rea de
aplicacin y de la complejidad del proyecto.
22

 4.2 Mapa del proceso

Juicio de
expertos

Tcnicas de
Facilitacin

Acta de
Constitucin del
Proyecto
Salidas de los
otros procesos de
planificacin
Plan de Direccin
del Proyecto

Factores
Ambientales de la
Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

23

23

 4.2 Herramientas y Tcnicas

Juicio de Expertos
Determinar los
recursos y nivel de
habilidades
necesitadas

Definir el nivel
de gestin de
configuracin

Desarrollar
detalles
tcnicos y de
gestin
Adaptar el
proceso

Determinar los
documentos afectados
por el proceso de
control de cambios

Dar prioridad a los

trabajos sobre el
proyecto

Desarrollar el
Plan de
Gestin

24

 4.2 Salidas

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto es un proceso de

planificacin que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las
distintas reas del conocimiento para poder completarlo. Este plan
general consiste en la compilacin de todos los planes particulares.
25

Qu obtengo al final del proceso?

Plan para la direccin del proyecto

Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las reas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:

Ciclo de vida del proyecto

Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
Herramientas y tcnicas a utilizar
Cmo se ejecutar y controlar el trabajo
Plan de gestin de cambios
Cmo se realizar la gestin de la configuracin
Lneas base: alcance, tiempo y costo.
Registro de riesgos
TODOS LOS PLANES: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, e interesados.

Recordar!

El plan para la direccin del proyecto es el motivo por el cual

existen los DP y este solo se modifica mediante los procesos de
control de cambios
26

 Pregunta tipo examen PMP

El acta de constitucin del proyecto para la elaboracin de un

vino sper premium acaba de ser firmado por un prestigioso
productor de vinos. Este documento ha sido formalmente
aceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo,
quines tambin han firmado el documento. En el acta de
constitucin hay una descripcin del lugar donde va a
desarrollarse el proyecto como as tambin limitaciones de costo
y tiempo. Estas descripciones del acta de constitucin son:
a)
b)
c)
d)

Supuestos
Plan estratgico
Compromiso formal de los interesados
Restricciones
27

rea de Conocimiento: Integracin

Proceso de Planificacin

Ejercicio Plan para la direccin del proyecto

Cul de los siguientes tems llevas a cabo durante el desarrollo del plan de gestin de un
proyecto?
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Presentar opciones de plan al Patrocinador

) Negociar con la gerencia los mejores recursos
) Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos
) Analizar las habilidades de los interesados
) Reunirse con los interesados para definir sus roles
) Informar a los interesados que objetivos NO pueden cumplirse
) Hacer que los gerentes aprueben el cronograma
) Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el cronograma final
) Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones
) Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos

28

En el esquema a continuacin se resume lo que hemos visto hasta el momento.

Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea idas y vueltas, y la

participacin activa del equipo de proyecto.
29

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido
en el plan de direccin del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto.
Actividades para este proceso:
Realizar las actividades necesarias para cumplir con los
requisitos del proyecto
Crear los entregables del proyecto
Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones, entre
otros.
30

4.3 Mapa del proceso

Solicitudes de
cambio
aprobadas

Plan de Direccin
del Proyecto

Juicio de
expertos

Reuniones
Sistema de Informacin
para la Direccin de
Proyectos (PMIS)

Entregable
s
Datos del
desempeo
de trabajo

Factores
Ambientales de la
Empresa

Solicitudes
de Cambio

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

ACTUALIZACIONE
S
Plan de Direccin
del Proyecto
31

Documento
s del
Proyecto

 4.3 Entradas

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Como parte del proceso Realizar el Control Integrado de

Cambios, una actualizacin del estado de control de cambios
indicar que algunos cambios se han aprobado y otros no.
El equipo de proyecto programa la implementacin de
solicitudes de cambios aprobadas.
Son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir
el alcance del proyecto.
Pueden modificar las polticas, plan para la direccin del
proyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisin de
cronogramas.
Pueden hacer necesaria la implementacin de acciones
preventivas o correctivas.
32

 4.3 Herramientas y Tcnicas

Juicio de Expertos:

Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la

ejecucin del plan para la direccin del proyecto.
El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles tcnicos y de
gestin. Puede obtenerse experiencia adicional de otras fuentes:

Otras unidades
Consultores
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
Asociaciones profesionales y tcnicas

Sistemas de Informacin para la direccin de proyectos (PMIS Project Management Information System):

Forma parte de los factores ambientales de la empresa.

Acceso a una herramienta automtica: herramienta de software para
gestionar el cronograma, un sistema de gestin de la configuracin, un
sistema de recopilacin y distribucin de la informacin o interfaces de
red a otros sistemas automticos en lnea.

33

 Un subsistema del PMIS es el sistema de gestin de la configuracin, donde

se deja explcito cmo se identificarn y documentarn las caractersticas
funcionales y fsicas de un producto o servicio; cmo se controlarn e
informarn los cambios; y cmo se verificar si el producto o servicio cumple
con los requisitos.
Un subsistema del sistema de gestin de la configuracin es el sistema de
control de cambios, donde se explicita formalmente cmo se controlarn,
cambiarn y aprobarn los entregables del proyecto.
Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorizacin del trabajo, donde se
explicitan los procedimientos para notificar al equipo o contratistas cundo
deben comenzar el trabajo a los fines de realizarlos con la secuencia que
corresponde y en el tiempo asignado.

34

Sistema de control de cambios

Solicitudes de
Cambios

Procedimientos
Polticas
Cronogramas
Planes de Gestin
del Proyecto

Comit
Control
Cambios
35

Solicitudes de
Cambios

de
de

 4.3 Herramientas y Tcnicas

Reuniones

Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes del

proyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los asistentes a las
reuniones pueden ser el director del proyecto, el equipo del proyecto y
las partes interesadas pertinentes involucradas o afectadas por los
temas tratados.
Cada asistente debe tener un papel definido para garantizar la
participacin adecuada.
Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:
Intercambio de informacin;
Lluvia de ideas, evaluacin de opciones, o el diseo, o
Toma de decisiones

Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien definida,
propsito, objetivos y marco de tiempo y deben estar debidamente
documentados con actas de las reuniones y puntos de accin.
36

 4.3 Salidas

Entregables: Un entregable aprobado es cualquier producto,

resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto
Datos sobre el desempeo del trabajo
Trabajos terminados, los indicadores clave de rendimiento,
medidas de desempeo tcnico, de inicio y fin de las actividades
del cronograma, el nmero de solicitudes de cambio, el nmero de
defectos, costes reales, y las duraciones reales
Solicitudes de Cambio
El DP no debera aprobar cambios, sino que l
Accin correctiva
generalmente solicita cambios al Comit de
Cambios. Ahora bien, el DP suele tener
Accin preventiva
autoridad para aprobar algunos cambios pre Reparacin de defectos
establecidos en la matriz de roles y
responsabilidades.
Actualizaciones
37

 Pregunta tipo examen PMP

El principal rol de un patrocinador comprometido con un

proyecto aeroespacial debera ser:
a)
b)
c)
d)

Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

Integrar y comunicar
Identificar restricciones innecesarias
Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan
para la direccin del proyecto

38

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Es el proceso de seguimiento, revisin y presentacin de

informes de los progresos para alcanzar los objetivos de
desempeo definidos en el plan de gestin del proyecto.
La principal ventaja de este proceso es que permite a los
interesados entender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas, y el presupuesto, el calendario y el
alcance.
El monitoreo es un aspecto de la gestin de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,
medicin y difusin de informacin sobre el desempeo y la
evaluacin de las mediciones y las tendencias de mejoras en los
procesos.

39

4.4 Mapa del proceso

Plan de Direccin
del Proyecto

Estimaciones
de Tiempo

Estimacione
s de Costos

Sistema de Informacin para la

Direccin de Proyectos (PMIS)
Juicio de
expertos

Reuniones

Tcnicas
Analticas

Solicitudes
de Cambio

Cambios
aprobados
validados

Informes de
desempeo
del trabajo

Informacin sobre el
desempeo del
trabajo

ACTUALIZACIONE
S

Factores
Ambientales de la
Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Plan de Direccin
del Proyecto
40

Documento
s del
Proyecto

 4.4 Entradas

Estimaciones de Tiempos

Las estimaciones de programacin se derivan de los avances en

contra de la lnea base del cronograma y el tiempo estimado
para completar (ETC).
Se expresa normalmente en trminos de variacin del
cronograma (SV) y el ndice de rendimiento de la programacin
(SPI).
Para los proyectos que no usan la gestin del valor ganado, se
proporcionan las varianzas frente a las fechas previstas y
alcanzadas efectivamente y fechas finales proyectadas.

41

 4.4 Entradas

Estimaciones de Costos

Las previsiones de costos se derivan de los progresos en relacin

con la lnea de base de costos y estimaciones calculadas para
completar (ETC).
Normalmente, esto se expresa en trminos de variacin de costo
(CV) y el ndice de desempeo del costo (CPI). Una estimacin a
la conclusin (EAC) se puede comparar con el presupuesto hasta
la conclusin (BAC) para ver si el proyecto est todava dentro de
los rangos de tolerancia o si se requiere una solicitud de cambio.
Para los proyectos que no usan la gestin del valor ganado, se
proporcionan las variaciones frente a los gastos previstos y
alcanzados efectivamente y costos finales proyectados.

42

 4.4 Entradas

Cambios aprobados validados

Los cambios aprobados que resulten del proceso de Control

Integrado de Cambios requieren la validacin para asegurar
que el cambio se implement adecuadamente.
Un cambio validado proporciona los datos necesarios para
confirmar que el cambio fue ejecutado adecuadamente

43

 4.4 Herramientas y Tcnicas

Tcnicas Analticas

Se aplican en la gestin de proyectos para pronosticar posibles

resultados basados en las variaciones posibles de proyecto o las
variables ambientales y su relacin con otras variables. Ejemplos
de analtica tcnicas utilizadas en proyectos son:

El anlisis de regresin,
Los mtodos de agrupacin,
Anlisis Causal,
Anlisis de causa raz,
Mtodos de prediccin (por ejemplo, series de tiempo, la construccin de
escenarios, simulacin, etc),
El modo de fallo y anlisis de efectos (AMFE),
Anlisis del rbol de fallos (FTA),
Anlisis de la Reserva,
El anlisis de tendencias,
Gestin del Valor Ganado y
El anlisis de varianza.
44

 4.4 Salidas

Reportes de desempeo del trabajo

Son la representacin fsica o electrnica de la informacin

de rendimiento de trabajo compilado en los documentos
del proyecto, destinado a generar decisiones, acciones o
sensibilizacin.
La informacin del proyecto se puede comunicar
verbalmente de persona a persona. Sin embargo, con el fin
de grabar, almacenar y distribuir la informacin a veces el
desempeo del trabajo, se requiere una representacin
fsica o electrnica, en forma de documentos de proyectos.

45

 4.4 Salidas

Reportes de desempeo del trabajo

Informes de rendimiento de trabajo son un subconjunto de

los documentos del proyecto, que se pretende crear
conciencia y generar decisiones o acciones.
Indicadores especficos de rendimiento de trabajo pueden
ser definidos al inicio del proyecto y en los informes de
rendimiento de trabajo normal proporcionados a las
principales partes interesadas.
Ejemplos de informes de rendimiento de trabajo incluyen
los informes de estado, notas, justificaciones, notas
informativas, recomendaciones y actualizaciones.

46

Monitorear es observar lo que est ocurriendo en el proyecto y Controlar es

implementar acciones correctivas cuando algo est fuera de lo normal.

Flujograma de acciones correctivas

Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas o

47
solicitudes para la reparacin de defectos detectados.

 Pregunta tipo examen PMP

El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,

hardware y software que sern utilizados para documentar las
caractersticas funcionales del producto. Esto forma parte del
sistema de:
a)
b)
c)
d)

Control de cambios
Gestin de la configuracin
Autorizacin del trabajo
Gestin del alcance

48

4.5 Realizar el Control Integrado de

Cambios

Es el proceso que consiste en revisar las

solicitudes de cambio, aprobar cambios y
gestionar cambios a los entregables, los
activos de los procesos organizacionales, los
documentos del proyecto y el Plan de
Direccin del Proyecto
Interviene desde el inicio del proyecto hasta
su terminacin
49

El Comit de cambios puede estar compuesto, por ejemplo, por: Patrocinador

(tiene voto); Cliente (tiene voto) y Director del proyecto (sin voto, slo voz)
Este Comit es el nico que puede aprobar cambios. La nica excepcin a la regla
sera en caso de fuerza mayor donde el DP puede realizar cambios de
emergencia.
Prcticamente es imposible que un proyecto se ejecute exactamente igual a lo
planificado originalmente, por lo tanto, debemos ser flexibles para administrar
los cambios en el proyecto.

Hay dos verdades en la vida: todos nos vamos a morir y ningn

proyecto finalizar como deca el plan original.
50

Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comit de cambios, el

DP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios.
Algunas acciones que debera llevar a cabo el DP durante este proceso son:

Informar a los interesados cmo impactar el cambio en todas las variables

del proyecto.
Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no estn en
lnea con los objetivos iniciales del proyecto.
Validar la reparacin de defectos.
Actualizar las lneas de base y el Plan para la direccin del proyecto.

51

4.5 Mapa del proceso

Plan de Direccin
del Proyecto

Solicitudes
de Cambio

Reportes de
desempeo
del trabajo

Juicio de
expertos

Reuniones

Herramientas de
Control de
Cambios

Solicitudes de
cambio
aprobadas
Registro de
Cambios

Factores
Ambientales de la
Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

ACTUALIZACIONE
S

Plan de Direccin
del Proyecto
52

Documento
s del
Proyecto

 4.5 Herramientas y Tcnicas

Herramientas de control de cambios

Con el fin de facilitar la configuracin y la gestin del cambio, se

pueden utilizar herramientas manuales o automatizados.
La seleccin de la herramienta debe estar basada en las
necesidades de los interesados en el proyecto, incluyendo las
consideraciones y / o restricciones organizacionales y
ambientales.

53

 4.5 Salidas
Solicitudes de cambio aprobadas

Se procesan de acuerdo con el sistema de control de cambios por

el director del proyecto, Comit de Control de Cambios (Change
Control Board), o por un miembro del equipo asignado.
Solicitudes de cambio aprobadas se pondrn en prctica a travs
del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del proyecto.
La disposicin de todas las solicitudes de cambios, aprobados o
no, ser actualizada en el registro de cambios como parte de las
actualizaciones de los documentos del proyecto.

54

 4.5 Salidas
Registro de cambios

Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios

que se producen durante un proyecto.
Estos cambios y su impacto en el proyecto en trminos de
tiempo, costo y riesgo, se comunican a las partes interesadas
pertinentes.
Solicitudes de cambio rechazadas tambin se capturan en el
registro de cambios.

55

 Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al

proyecto. Cules seran los pasos a seguir?
Respuesta:

1 Evaluar el impacto (es necesario?, cmo afecta otras

variables?)
2 Buscar alternativas (compresin, ejecucin rpida, reestimaciones)
3 Conseguir la aprobacin del Comit de cambios
4 Ajustar la lnea base y el plan
5 Notificar a los interesados
6 Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan
Recordar!

Mientras ms avanzado est el proyecto, ms

costoso ser el cambio.
56

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Es el proceso que consiste en finalizar todas las

actividades en todos los Grupos de Procesos para
formalmente terminar el proyecto o una fase del
mismo.
Al cierre el director del proyecto revisar toda la
informacin anterior procedente de los cierres de las
fases previas.
Este proceso establece los procedimientos de
anlisis y documentacin de las razones en caso que
un proyecto se d por terminado antes de su
culminacin.
57

4.6 Mapa del proceso

Plan de Direccin
del Proyecto

Juicio de
expertos

Reuniones

Tcnicas
Analticas

Entregables
aceptados

Entrega del
producto final
ACTUALIZACIONE
S

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

58

 4.6 Entradas

Entregables aceptados

La aceptacin formal y entrega del producto, servicio o resultado

final que el proyecto estaba autorizado a producir.
Entregables aceptados pueden incluir especificaciones
aprobadas de productos, recibos de entrega y los documentos
de trabajo de rendimiento.
Entregas parciales o provisionales tambin pueden ser incluidos
en las fases del proyecto o proyectos cancelados.

59

 4.6 Salidas

Entrega del producto final

Se refiere a la transicin del producto final, servicio o resultado

que el proyecto fue autorizado para producir (o en el caso de la
fase de cierre, el producto intermedio, el servicio, o el resultado
de que la fase).

Actualizaciones activos

Actualizar los archivos del proyecto e informacin histrica

Archivos del
Proyecto

Documentos
de Cierre de
Fase o
Proyecto

60

Informacin
Histrica

La fase de cierre del proyecto tambin se denomina cierre administrativo o

cierre interno. Algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son:
Reporte final del proyecto
- Presupuesto final
- Cronograma final
- ndice de archivos
- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)
- Archivar toda la documentacin en forma ordenada para encontrarla a futuro
Desafectacin del equipo de trabajo
- Entrega de trabajos previo a la salida
- Evaluacin final de los integrantes y del equipo
- Actualizacin de las calificaciones de los miembros del equipo
Lecciones aprendidas
- Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?

61

Lecciones Aprendidas

Acciones correctivas
Acta de constitucin del proyecto
Comit de cambios
Control integrado de cambios
Mtodos de seleccin de proyectos
Plan para la direccin del proyecto
Sistema de control de cambios
Sistema de gestin de direccin de proyectos
Sistema de gestin de la configuracin
Solicitud de cambio

62

Resumiendo

En el grfico a continuacin se resumen las principales salidas, entradas e

interrelaciones de los procesos de gestin de la integracin.

63

Conclusiones / Recomendaciones
Tener el Mapa del PMBOK sintetizado, recordar que el 25% de
las preguntas son conceptuales y salen de los 47 procesos.
Avanzar con la preparacin para el examen con la ayuda de
un simulador, cuyo % de efectividad por cada rea del
conocimiento debe ser mayor al 75% efectividad, que permita
mayor seguridad a la hora de presentarse al examen.

Preguntas?

65