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Administrao Geral p/ Auditor da RFB

Teoria e exerccios comentados


Prof. Rodrigo Renn - Aula 06

Aula 6: Controle e Trabalho em Equipe

Ol pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
> Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos
de eficincia, eficcia e efetividade; trabalho em equipe.
Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Controle................................................................................................... 3
Momento do Controle............................................................................... 4
Controle Censitrio e por Amostragem............................................................ 6
Indicadores de Desempenho....................................................................... 10
Outros Conceitos Utilizados....................................................................... 17
Objetivos, Metas e Planos....................................................................... 17
Pblico-alvo...................................................................................... 18
Qualidade dos Indicadores ........................................................................ 19
Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade................... 23
Mtodos Quantitativos e Qualitativos ........................................................... 24
Sistema de medio de desempenho organizacional........................................... 26
Trabalho em equipe.................................................................................... 27
Formao dos Grupos...............................................................................28
Equipes............................................................................................... 29
Lista de Questes Trabalhadas na Aula..............................................................39
Gabarito................................................................................................. 48
Bibliografia.............................................................................................48

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Controle
O
controle o processo administrativo que busca avaliar se os
objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiniano, pode ser
definido assim1:
"o processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao".
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. Como decidir se no temos dados sobre o
que est ocorrendo?
Imagine se voc tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente no seria muito positivo para voc, no
verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratgico, por
exemplo, se o controle no existir ou funcionar de modo frgil. Alm disso,
o controle permite que a instituio aprenda com seus erros e acertos.
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os
efeitos das decises e aes tomadas e comparar com o que fora planejado
anteriormente2.
Quase todas as atividades, naturalmente, tero algum tipo de desvio
(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliao dos
motivos que levaram ao desvio tambm importante para que a
organizao esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.
O processo de controle formado por quatro etapas: o
estabelecimento dos padres (qual o resultado esperado), o
monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparao com o
planejado, e tomar aes corretivas (quando necessrio).
Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo3:

1 (Maximiniano, 1995)
2 (Renn, 2013)
3 (Sobral & Peci, 2008)

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Estabelecimento dos padres


Definio dos resultados esperados da tarefa
atividade.

ou

Monitoramento do desempenho
Basicamente um trabalho de coleta de informaes,
Determinamos o qu vai ser medido, como iremos
medir (fontes de informao) e quando iremos medir
e com que frequncia,

Comparao do resultado com o padro


anlise dos resultados reais em comparao com o
objetivo previamente estabelecido,

Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrigf-los ou entender o que
deu certo e padronizar,

Figura 1 - Etapas do Processo de Controle

M o m en to do C ontrole

Uma das classificaes que mais so cobradas em provas de concurso


est relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O processo de
controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultneo e
aps a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam trs os tipos de controle de acordo com o seu
"momento": o controle preventivo (prvio ou "ex-ante"), o controle
simultneo e o controle posterior ou "ex-post".
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O primeiro tipo o controle prvio. Este controle preventivo tem
como objetivo a identificao e a preveno dos problemas antes que eles
efetivamente ocorreram45
. Funciona, portanto, como um tipo de controle
proativo, pois busca evitar que os problemas aconteam.
Como a atividade ainda nem comeou, este tipo de controle visa
verificar se os recursos e mquinas de uma empresa, por exemplo, esto
em bom estado para que a atividade possa iniciar.
Quando um avio est sendo vistoriado antes de levantar voo em um
aeroporto, este tipo de controle est sendo efetuado. Se algo aparentar
estar errado, o avio no poder decolar.
J o controle simultneo ocorre ao mesmo tempo em que a
atividade est acontecendo. Como exemplo, teramos o trabalho de
superviso de uma equipe.
Com a evoluo das tecnologias de informao, hoje possvel o
controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de rastreamento
de uma carga, como ocorre com os trens e navios modernos, no deixa de
ser um processo de controle deste transporte.
Este tipo de controle j seria um tipo controle reativo5. Outro
controle que no consegue mais evitar o resultado negativo seria o controle
"ex-post" ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de controle por
feedback.
Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de
uma atividade aps esta ter acontecido. Com estes dados, podemos propor
correes no processo ou atividade, de modo que os erros sejam sanados.

Controle "exante ou
preventivo

Controle "ex-post"
ou posterior

Controle
simultneo

Figura 2 - Tipos de Controle de acordo com o momento

Vamos ver como isto j caiu em provas?

4 (Daft, 2005)
5 (Sobral & Peci, 2008)

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1 - (CESPE - TJ-AC - ANALISTA - 2012) Os tipos de controle so o
preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o
simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parm etros aceitveis.

Exato. Existem alguns autores que chamam o controle posterior de


controle por feedback. No gosto muito desta definio, pois feedback quer
dizer retroalimentao, que ocorre em todos os processos de controle.
Entretanto, a definio est correta e o gabarito questo certa.

2 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2010) O xito de uma


organizao depende, em grande parte, do poder de controle
exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles
interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus
compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes
em geral.

Questo bem fcil, no mesmo? Claro que o processo de controle


no to fcil assim, pois muitos empregados no so to "voluntrios"
assim e resistem ao controle de suas tarefas. O gabarito , portanto,
questo errada.

C ontrole C en sitrio e p o r A m o stra g e m

Dentro dos mtodos de controle, uma das questes a capacidade


ou no de utilizarmos mtodos estatsticos para fazer uma avaliao correta
e eficiente do processo que estamos controlando.
Uma avaliao censitria ocorre quando inspecionamos item a item
de um processo produtivo, por exemplo. Ou quando entrevistamos todas
as pessoas de um departamento, em busca de uma avaliao de clima
organizacional.
Desse modo, um controle mais caro, pois teremos de analisar toda
a "populao" envolvida no processo. Muitos de vocs devem estar
lembrando do significado do nome " Censo" .
Um censo ocorre quando os pesquisadores do IBGE (no caso
brasileiro) entrevistam todos (ou quase todos) os domiclios da nao, em
busca de uma pesquisa mais extensiva e compreensiva.

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A ideia a de ter uma viso mais complexa e completa possvel dos
dados disponveis. Entretanto, uma tcnica demorada e que leva muito
tempo para ser executada.
Assim, sempre que possvel devemos utilizar uma tcnica de
controle por amostragem . Atravs de mtodos probabilsticos,
utilizamos apenas uma "amostra" da populao envolvida (da o nome da
tcnica).
Em uma pesquisa de inteno de voto para Presidente da Repblica,
por exemplo, so normalmente entrevistados cerca de dois ou trs mil
eleitores em um universo de mais de cem milhes de pessoas.
O mesmo ocorre com o controle da produo, por exemplo. So feitos
estudos para que possamos saber como escolher estas amostras de modo
que o trabalho nos d um resultado representativo de toda a populao.
Este controle por amostragem no to acurado, mas muito mais
rpido e barato de executar. o mtodo mais comum de controle nas
entidades e organizaes.

Censitrio

Amostragem

Vamos ver mais algumas questes?


3 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) Para uma adequada prtica
da funo controle, necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma
censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.

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c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.

O controle censitrio feito "um a um". Ou seja, toma um tempo


danado para controlarmos assim, no verdade. Normalmente, as
empresas fazem o que chamamos de controle por amostragem, em que
alguns itens representativos so controlados com a utilizao das tcnicas
de clculo de probabilidade. Assim, a letra A est errada.
No caso da letra B, o controle no prescinde de padres. Sem um
padro, no temos como saber se algum desempenho est de acordo com
o desejado ou no. J a letra C est perfeita e o nosso gabarito.
A letra D est equivocada, pois todos os tipos de controle geram
feedback e seus resultados podem ser utilizados para a aprendizagem
organizacional. Finalmente, o ideal que a avaliao quantitativa seja
utilizada em conjunto com a avaliao qualitativa (subjetiva), no sendo
considerada "prefervel". Portanto, o nosso gabarito mesmo a letra C.

4 - (ESAF - M POG - EPPGG - 2009) Como ao administrativa, um


mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) perm itir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto
controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser p o r amostragem.
e) evitar o
monetrios.

uso

de padres

fsicos, prestigiando, apenas,

os

A letra A est errada, pois o controle no deve ter um carter


repressor, de punio ou ameaa aos controlados. O objetivo facilitar o
alcance dos resultados individuais e organizacionais.
J a letra B est correta. Tanto os desvios negativos quanto os
positivos devem ser identificados no processo de controle. Ou seja,
devemos saber o que deu errado e o que deu "muito certo". Assim, o que
errado deve ser corrigido e o que deu certo deve ser replicado.
A letra C absurda, no mesmo? Se o custo do controle superior
ao que deve ser controlado, no devemos controlar esse processo. Da
mesma maneira, a letra D est errada porque o contrrio que deve
ocorrer. Devemos controlar por amostragem sempre que possvel.

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Finalmente, a letra E no faz sentido. O controle fsico importante,
e nem sempre devemos nos ater a itens que podemos calcular seu valor
em moeda. Assim sendo, o gabarito a letra B.

5 - (FCC - A RCE - ANALISTA REG. - 2006) Mensurao e


comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada
de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so
etapas do processo de
(A) organizao.
(B) planejamento.
(C) coordenao.
(D) controle.
(E) liderana.

Vejam como algumas questes da FCC so bem tranquilas. A banca


apenas mudou a maneira de cobrar as quatro fases do processo de
controle, no mesmo? Acho que no ficou difcil ver nosso gabarito a
letra D.

6 - (FCC - TRT/MT - TCNICO - 2011) Entre as funes


adm inistrativas no processo organizacional, o controle compreende
a
a) emisso de ordens,
liderana e coordenao.

instrues,

comunicao,

motivao,

b) definio de objetivos, o diagnstico da situao


prognstico a partir das informaes diagnosticadas.
c) definio de misso,
prospectivos.

um

viso, m etas estratgicas e cenrios

d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do


desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva.
e) definio de metas, controle de
procedim entos e feedback do processo.

processos,

correo

de

Mais uma vez a banca pede estas quatro fases do processo de


controle: a definio de padres, o monitoramento do desempenho, a
comparao e a ao corretiva. Assim, o gabarito a letra D.

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In d ica d o re s de D esem p en h o

Para que possamos saber como as organizaes esto cumprindo, ou


no, seu papel, ns precisamos de indicadores. Estes so como
"termmetros" que nos permitem avaliar como a instituio est se saindo
na realidade.
Assim, so medidas que ajudam a compreenso sobre o
funcionamento de uma atividade ou processo da empresa. De acordo com
a Rua6:
"De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo."
Todo dia ns ouvimos falar de indicadores. Quando um reprter diz
na televiso que a taxa de mortalidade infantil caiu em alguma regio, por
exemplo, est utilizando um indicador.
Deste modo, a utilizao de indicadores facilita muito a tomada de
decises de um gestor. Atravs destas medidas, podemos identificar quais
so os problemas, onde os gargalos do processo esto localizados, como a
organizao tem evoludo no tempo, dentre outras informaes.
Os indicadores que utilizamos so chamados de indicadores de
desempenho. Eles so divididos em indicadores de esforos e indicadores
de resultados. Sem indicadores de desempenho, no conseguimos medir.
E sem medir, no conseguimos gerenciar7.

/ --------------N
Esforos

V _________ /

--------------N
Resultados

V __________/

--------------\
Desempenho

V __________/

Figura 3 - Indicadores de Desempenho

Os indicadores buscam medir diversos aspectos do funcionamento de


uma organizao, bem como das aes governamentais. Assim, devemos
conhecer estes aspectos ou dimenses. As principais so: eficincia ,
eficcia , efetividade , economicidade , excelncia e execuo .

6 (Rua)
7 (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)

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Estas seis categorias bsicas de indicadores de desempenho
so definidas pelo Gespblica como divididas entre dois grupos, resultado
e esforo8:

Eficincia
relao entre os
produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o

que foi entregue e o que


foi consumido de recursos,
usualmente sob a forma
de custos ou
produtividade.
Por exemplo: uma
campanha de vacinao
mais eficiente quanto
menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo
da campanha,
mantendo -se os objetivos
propostos. Indicadores de
eficincia podem ser
encontrados na Carta de
Servios com seus
elementos de custos e em
informaes de sistemas
estruturantes do Governo,
como o SIAFI

Eficcia
quantidade e
qualidade de produtos e
servios entregues ao
usurio (beneficirio

direto dos produtos e


servios da organizao).
Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a
meta de vacinao
imunizar 100.000 crianas
e este nmero foi
alcanado ou superado, a
campanha foi eficaz.
Indicadores de eficcia
podem ser definidos a
partir da Carta de Servios
do rgo;

Efetividade
so os impactos gerados
pelos produtos/servios,
processos ou projetos.
A efetividade est
vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao
valor agregado e
transformao produzida
no contexto em geral. Esta
classe de indicadores, mais
difcil de ser mensurada
(dada a natureza dos
dados e o carter
temporal), est
relacionada com a misso
da instituio. Por
exemplo, se uma
campanha de vacinao
realmente imunizar e
diminuir a incidncia de
determinada doena entre
as crianas, a campanha
foi efetiva. Indicadores de
efetividade podem ser
encontrados na dimenso
estratgica do Plano
Plurianual (PPA)

Figura 4 - Indicadores da Dimenso Resultado. Fonte: (Ministrio do Planejamento, 2009)

8 (Ministrio do Planejamento, 2009)

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Execuo
se refere realizao

dos processos, projetos


e planos de ao
conforme
estabelecidos .
Indicadores de
execuo podem ser
encontrados no
monitoramento das
aes do PPA

Excelncia
a conformidade a

critrios e padres de
qualidade/excelncia

Economicidade
est alinhada ao
conceito de obteno e

para a realizao dos


processos, atividades e
projetos na busca da
melhor execuo e
economicidade; sendo
um elemento
transversal. Indicadores
e padres de excelncia
podem ser encontrados
no Instrumento de
Avaliao da Gesto
Pblica (IAGP)

ao uso de recursos com


o menor nus possvel,
dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas
pelo input, gerindo
adequadamente os
recursos financeiros e
fsicos. Indicadores de
economicidade podem
ser encontrados nas
unidades de
suprimentos

Figura 5 - Indicadores da Dimenso Esforo. Fonte: (Ministrio do Planejamento, 2009)

O Governo Federal tem uma concepo de uma cadeia de valor que


identifica seis dimenses do desempenho9. Uma cadeia de valor, segundo
Bennett e W holey10, :
"A
cadeia
de
valor

definida
como
o
levantamento de toda a ao ou processo
necessrio para gerar ou entregar produtos ou
servios a um beneficirio. uma representao
organizacional que perm ite m elhor visualizao
do valor ou do benefcio agregado no
processo,
sendo
utilizada
amplamente
na
definio
dos
resultados
e impactos
de
organizaes."
Abaixo, podemos ver melhor estes indicadores na cadeia de valor:

9 (Palvarini, 2010)
10 (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

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D im e n s e s
d o R e s u lt a d o

In s u m o s
(m p u t s )

t ic a
Poder

E fic c ia

Efe tiv id a d e

P ro d u to s
(o u t p u t s )

Im p a c to s
(o u t c o m e s )

C u ltu r a

E c o n o m ic id a d e

D im e n s e s
de E s fo r o

E x c e l n c ia

Figura 6 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministrio do Planejamento, 2009)

Podemos ver pelo grfico que os processos e atividades envolvem


insumos (inputs) que so utilizados para gerar produtos (bens, servios
etc.) diversos com o objetivo de alterar alguma situao na realidade, ou
seja, criar impactos (outcomes).
Assim, o governo emprega recursos financeiros, pessoas, materiais
(inputs) visando produzir alguns produtos (outputs), como: atendimentos
mdicos, policiamento, aulas etc.
Finalmente, os produtos devem gerar impactos na realidade. De nada
adiantam aulas, por exemplo, se as crianas no aprendem. Assim,
devemos medir estes impactos (outcomes).
Abaixo, podemos ver o diagrama insumo-produto11, que aponta
facilmente quais so os aspectos a serem medidos:

Efetividade
Economic idade
Ao/Produo

objetivos

I
Insumos
recursos

aes

Produto
bens e serwos

definidos

alocados

desenvolvidas

providos

Compromisso

Efitcia

Eficincia

t
Resultados
objetivos

atingidos

Figura 7 - Diagrama insumo-produto. Fonte: Manual de Auditoria Operacional do TCU.

11 (Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos mais utilizados:

Figura 8 - Eficincia, eficcia e efetividade.

Vamos ver algumas questes agora?


7 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione
a opo que m elhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A implantao de um sistema automatizado de folha de
pagamento capaz de reduzir redundncias e erros um exemplo de
busca pela eficincia.
II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de
diversas funes uma ao que prom ove o aumento da
efetividade em um departamento.
III. Eficincia e eficcia so excelentes parm etros para a medida
do desempenho organizacional por indicarem, respectivamente,
nfase no alcance e nfase nos m eios utilizados para alcanar um
objetivo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

A primeira frase est certa. A implantao de um sistema


automatizado deve gerar menos erros e uma maior velocidade do sistema
de pagamento.
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Estratgia
r nO N
C
N fC Uii R S O S

* *

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Com isso, a organizao gastar menos tempo e recursos humanos


para atingir seus objetivos. Isto significa que ela aumentar sua eficincia.
A efetividade da organizao medida pela sua capacidade de
impactar sua realidade, gerar as mudanas necessrias no meio externo.
Isto no relacionado diretamente com a reduo do nmero de
funcionrios ou com algum programa de terceirizao.
Estas prticas podem ser at danosas para a capacidade de executar
suas atividades. Assim, a segunda frase est equivocada. O mesmo ocorre
com a ltima frase. A banca inverteu os conceitos de eficincia e eficcia.
Portanto, o gabarito a letra B.

8 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2009) Assinale a afirmativa correta.


a) Tudo que efetivo tambm eficiente.
b) Tudo que eficaz tambm eficiente.
c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.
d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.
e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.

O conceito de eficincia se relaciona com o uso dos recursos que


temos disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos
que algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha
de forma adequada.
J a eficcia seria fazer a coisa certa! O conceito relacionado no
com a utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traamos. Finalmente, a efetividade refere-se ao impacto das aes! Como
a execuo de um programa pode ou no alterar uma realidade.
A primeira alternativa est errada, pois nem tudo o que efetivo tem
de ser, necessariamente eficiente. Podemos gastar muito mais do que o
necessrio, por exemplo, mas conseguir impactar a nossa realidade. Pelo
mesmo motivo, a letra C tambm est equivocada.
O mesmo poderia ser dito em relao eficcia. Podemos ser
eficazes, mas no sermos eficientes. Ou seja, podemos atingir nossos
objetivos gastando mais recursos do que o necessrio. Assim, a letra B e a
letra E tambm esto incorretas e a letra D est correta e o gabarito.

9 - (ESAF - M POG / EPPGG - 2009) Ao avaliar um programa de


governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim , quando se
deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos
(positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em
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termos econmicos, tcnicos, socioculturais,
ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:

institucionais

ou

a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.

Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de


um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa
atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade.
O gabarito a letra D.

10 - (FGV - BADESC - ANALISTA A D M - 2010) Levando em


considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em
um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas
e a avaliao da qualidade p o r meio de exames nacionais so,
respectivamente, exemplos de:
(A) eficcia e eficincia.
(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.

Nesta questo, teremos de saber como classificar dois indicadores: o


percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade do ensino
por meio de exames nacionais. O percentual de crianas matriculadas um
caso tpico de eficcia.
Se tivssemos falando de um indicador como: nmero de professores
por aluno, por exemplo, seria um caso de medio de eficincia (utilizao
ideal dos recursos disponveis, no caso - os professores). Portanto, o
primeiro indicador de eficcia.
J o segundo um caso tpico de avaliao de efetividade, pois
tentamos medir como as aes no campo educacional afetaram a realidade
(no caso, o nvel educacional dos alunos). O gabarito , ento, a letra E.

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O utros C onceitos U tilizados

Objetivos, Metas e Planos.


Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos :
afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?
Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde
queremos "chegar". Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Desse modo, um conceito qualitativo - no temos como
quantific-lo ainda. o que poderiamos chamar de um "norte", uma
bssola para sabermos qual o "destino" desejado.
Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a
administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Uma meta j um conceito quantitativo. , de certa forma, um
objetivo em que determinamos quem ser o responsvel, qual ser o prazo
e qual ser o resultado detalhado a ser atingido.
Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito "distante".
Desta maneira, devemos "quebrar" este objetivo em diversas metas
intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o
nosso objetivo.
Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos
no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder
dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.
Entretanto, ele sabia que aynda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima)
em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.
Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.
Sua meta posterior a de ser classificado "fora" das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das
vagas - portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

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Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao - ou seja, as
aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos12. Desta
maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os
horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Pblico-alvo
Toda, ou quase toda, ao governamental tem como objetivo atingir
um grupo de pessoas. Quando o governo est lanando um programa de
combate aos efeitos da seca no Nordeste, tem em mente ajudar aos
moradores dos municpios atingidos.
Assim, se o programa buscar melhorar o nvel educacional de crianas
freqentadoras de escolas pblicas com idade entre 7 e 12 anos, este o
pblico-alvo do programa.
Naturalmente, a definio do pblico-alvo importante tanto no
processo
de
planejamento
quanto
no
de
controle
das
aes
governamentais.
Uma avaliao deve buscar medir como os beneficirios diretos (o
pblico-alvo) foram atendidos, bem como avaliar o efeito nos beneficirios
indiretos (aqueles que, apesar de no pertencerem ao pblico-alvo, foram
impactados positivamente).
Um exemplo de beneficirio indireto do programa Bolsa Famlia,
por exemplo, seriam os donos de supermercados em cidades do interior do
Nordeste. Como estas cidades contm muitos beneficirios diretos do
programa, as receitas desses empreendimentos acabaram sendo
aumentadas, pois seus clientes passaram a receber uma renda maior.
Outro aspecto a ser analisado o da cobertura do programa. Nem
sempre a poltica pblica ou o programa governamental tem como objetivo,
ou consegue, atender a 100% do pblico-alvo (seja por limitaes
financeiras, logsticas, etc.).
Assim, a cobertura refere-se
efetivamente atendido pelo programa.

ao

percentual

do

pblico-alvo

12 (Schemerhorn Jr. 2008)

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Q ualidad e dos In d ica d o re s

De acordo com o TCU 13, os principais atributos ou qualidades de um


indicador devem ser:
s
s

s
s
s

s
s

Confiabilidade : a fonte de dados utilizada pelo indicador deve


ser confivel, fidedigna;
Adaptabilidade : capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao peridica : o indicador deve permitir atualizao
de forma a representar a situao mais atual possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
Disponibilidade : facilidade de acesso para coleta, estando
disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;
Simplicidade : o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da
anlise do indicador;
Acessibilidade : o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
Economicidade :
o
indicador
deve
mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos mtodos de coleta;
Estabilidade : o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado pe rodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
Rastreabilidade : facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
Praticidade : o indicador deve realmente funcionar na prtica
e permitir a tomada de decises gerenciais.

Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos?

13 (Tribunal de Contas da Unio, 2009)

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11 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione
a opo que m elhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas
propriedades essenciais de um indicador de desempenho.
II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca
refletir as m udanas decorrentes das intervenes.
III. Os indicadores so
usados distintamente nos nveis
estratgicos organizacionais e os indicadores de processos, em
geral, ocupam os nveis operacionais.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

A primeira frase est equivocada, pois os indicadores devem ser


simples, e no complexos. A complexidade no uma qualidade desejvel
em um indicador.
A segunda frase tambm est incorreta. A banca inseriu um "nunca"
na frase que invalidou a afirmativa. A sensibilidade a capacidade do
indicador de refletir as mudanas geradas pelas intervenes.
Finalmente, a ltima frase est certa. Na viso de Rua, os indicadores
podem ser classificados em 14:
s
s
s

Indicadores Estratgicos : orientados viso e aos objetivos


estratgicos da organizao;
Indicadores de Processo : orientados ao acompanhamento e
avaliao do desempenho do processo.
Indicadores de Projeto : voltados a monitorar e avaliar a execuo
de projetos.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo a letra A.

12 - (ESAF - MPOG - APO -2008) A avaliao de desempenho


governam ental - em suas vrias dimenses e m odalidades representa um poderoso instrumento gerencial, capaz de subsidiar

14 (Rua, 2004) apud (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de


Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI, 2010)

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o processo decisrio e de lanar luz sobre a lgica das intervenes
pblicas em geral: polticas, program as e projetos. Abaixo
encontram-se alguns enunciados sobre os conceitos de eficcia e
efetividade, centrais avaliao do desempenho governamental.
Identifique os que so Falsos e Verdadeiros e depois assinale a
resposta correta.
( ) Objetivo a situao que se deseja obter ao final da
implementao de uma poltica, programa ou projeto, mediante a
aplicao dos recursos e da realizao das aes previstas.
( ) O conceito de eficcia se refere ao grau em que se alcanam os
objetivos e m etas do projeto na populao beneficiria, em um
determinado perodo de tempo, em relao aos custos implicados.
( ) Efeito todo comportamento ou acontecimento que se pode
razoavelmente dizer que sofreu influncia de algum aspecto da
poltica, programa ou projeto.
( ) Os efeitos procurados correspondem aos objetivos que a
interveno pretendia atingir, sendo, p o r definio, previstos e
positivos.
( ) Os efeitos no procurados so diretos, podendo ser positivos ou
negativos, e resultam de falhas na elaborao do programa ou
projeto e/ou a limitaes do conhecimento disponvel sobre uma
determinada rea ou assunto.
( ) Efetividade constitui a relao entre os resultados obtidos e o
objetivo.
a) V, F, V, V, V, V
b) V, F, V, V, F, V
c) V, F, V, V, V, F
d) V, F, F, V, V, V
e) V, V, F, F, F, V

A primeira frase est correta. Um objetivo realmente uma situao


futura desejada. Para atingi-la, o poder pblico utilizar de seus recursos.
J a segunda frase est errada. A eficcia no se relaciona com os
custos de uma ao ou programa. Este ponto avaliado na economicidade.
No caso da terceira afirmativa, a frase est perfeita.
O efeito de um programa avaliado atravs das mudanas reais
ocorridas na realidade e que podem ser atribudas ao programa. A quarta

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Estratgia

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C O N C U R S O S ^

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e a quinta frase foram retiradas do texto de Santos e Cardoso15. De acordo
com os autores,
"Um programa deve ter efeitos procurados,
previstos, positivos e relevantes. Efeitos
procurados so aqueles que inicialmente se
pensou em atingir com o programa; so previstos
porque no se pode procurar ou desejar o que se
desconhece e positivos porque no seria lgico
elaborar programas para conseguir resultados
negativos luz da imagem-objetivo. Podem ocorrer
outros efeitos no procurados, previstos no
momento de elaborar o programa. So positivos,
quando se trata de consequncias no centrais para
os propsitos estabelecidos mas valiosas por outras
consideraes, ou negativos, quando podem
prejudicar o possvel xito do programa. Neste
ltimo caso, tenta-se m inim izar seu impacto.
Tambm
haver
efeitos
no-intencionais,
surgidos
em
decorrncia
de
limitaes
do
conhecimento disponvel ou por desinformao
daqueles que elaboraram o programa e relevantes,
do ponto de vista dos responsveis pelo programa."
Portanto, os efeitos procurados sero, naturalmente, positivos
(ningum busca algo negativo, no mesmo?) e previstos (porque
ningum busca o que no conhece ou espera). Assim, a quarta frase est
certa.
J a quinta afirmativa est incorreta porque os efeitos no procurados
no so diretos e sim indiretos. Finalmente, a letra E est certa e exprime
uma correta definio de efetividade. Assim, o gabarito a letra B.

13 - (FCC - TRT/PR - ANALISTA A D M - 2010) O indicador de


desempenho que afere os im pactos gerados pelos produtos e
servios, processos ou projetos de um determinado sistema
(organizao, program a, poltica pblica, rede) no beneficirio
final, denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
(D) economicidade.

15 (Santos & Cardoso, 2001)


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(E) excelncia.

Como j vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado


por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo efetividade.
A eficincia se refere utilizao dos recursos da melhor maneira possvel,
portanto a alternativa B est incorreta.
No caso da letra C, a eficcia se refere aos produtos entregues, aos
objetivos organizacionais. relacionado com "fazer a coisa certa". Desta
forma, a letra C est errada.
E economicidade se relaciona com a melhor utilizao dos recursos
financeiros. J a excelncia se relaciona com os requisitos de qualidade que
os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito a letra A.

Tipos de avaliao. A n lis e cu sto -b e n e fcio e an lise cu sto -efetiv id ad e

Existem dois tipos de anlises: a anlise custo-benefcio e a anlise


custo-efetividade. A primeira bastante simples de se compreender e, de
certa forma, todos a fazemos em nossas vidas particulares.
A anlise custo-benefcio (ACB) busca comparar, como o prprio
nome diz, os benefcios que recebemos contra os custos que tivemos.
Assim, todo projeto ou poltica que possa ser analisado de forma econmica
monetria (dinheiro), podemos utilizar este tipo de anlise.
Assim sendo, se um projeto tem um benefcio maior do que
estimamos ser seu custo, consideramos este projeto como vivel16. Se o
projeto A tem um custo-benefcio mais baixo do que o estimado para o
projeto B, este ser o escolhido.
Entretanto, a maior parte dos projetos no setor pblico no podem
ser medidos por meio de indicadores monetrios. Quando o governo est
lanando um novo plano de segurana pblica, por exemplo, no ter como
avaliar as alternativas de ao baseado apenas em retornos econmicos.
Para isso, existe a anlise custo-efetividade . De acordo com
Cohen:
"sua particularidade radica em comparar os custos
com a potencialidade de alcanar mais eficaz e
eficientemente os objetivos no expressveis em
m oeda."

16 (Cohen & Franco, 1993)


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Na anlise custo-efetividade (ACE), os custos continuam sendo
medidos em moeda, mas os objetivos so: menor criminalidade, maior
expectativa de vida, melhor acesso ao Judicirio etc.
De certo
analisar qual
a ACE analisa
criminalidade,

modo, a anlise faz o caminho contrrio da ACB. Em vez de


o projeto que me d o maior benefcio com o custo estimado,
qual, das alternativas, me d o benefcio esperado (menor
por exemplo) com o menor custo. De acordo com Quade17:
"A anlise pode fornecer no s a informao dos
menores custos para alcanar certo objetivo dado,
mas tambm pode proporcionar dados sobre os
custos ou preos de alcanar diferentes
objetivos, ou conjunto de objetivos, mediante
diferentes sistem as alternativos, para que
aquele que toma as decises esteja m elhor
preparado para
escolher entre as distintas
possibilidades sobre a base de seu sistema de
preferncias."

Desta maneira, ambas as anlises so utilizadas para que um gestor


possa escolher entre projetos e polticas pblicas alternativas.

M to d os Q u a n tita tivos e Q ua litativo s

Para analisar uma poltica pblica podemos utilizar dois mtodos: A


anlise quantitativa e a anlise qualitativa. A anlise quantitativa mede
resultados objetivos, que podem ser mais facilmente mensurados.
Assim, podemos fazer uma avaliao da mortalidade infantil, por
exemplo, somando o nmero de crianas que no sobrevivem at certa
idade. Este ser sempre um nmero x de crianas, um percentual.
Entretanto, esse tipo de avaliao no to fcil quando devemos
avaliar a mudana em aspectos mais subjetivos (como a confiana, o medo
etc.). Ou seja, no temos como fazer uma medio objetiva da percepo
da populao quanto a criminalidade em sua cidade, por exemplo.
Para isso, necessitamos de avaliaes qualitativas. Essas buscam
exatamente medir e acompanhar as mudanas em fatores subjetivos.
Antigamente, essas anlises eram desacreditadas e evitadas.
Apesar disso, atualmente desejvel que equilibremos os mtodos
quantitativos e qualitativos para que tenhamos uma viso mais balanceada

17 (Quade, 1982) apud (Cohen & Franco, 1993)

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Estratgia
**
rn
C
ON
N fC Uii R S O S

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e mais ampla da poltica pblica (muitas vezes, mais importante do que o


"fato concreto" a percepo da populao sobre esse "fato").
Vamos ver agora algumas questes?
14 - (CESPE - IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao
ex-ante no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no
distingue projetos concludos de projetos em andamento.

A anlise custo-benefcio pode sim ser feita antes do incio do projeto


ou programa. Assim, pode ser feita na avaliao ex-ante (preliminar).
Alm disso, A avaliao ex-post (posterior) consegue distinguir entre
os projetos concludos e os em andamento. Portanto, o gabarito questo
errada.

15 - (CESPE - M S / GESTO - 2008) A anlise de custo-benefcio


difere da anlise de custo-efetividade em sua aplicao, uma vez
que a primeira utilizada quando os resultados so dificilmente
m onetizveis e a segunda destina-se a valorizar tanto os custos
como os resultados em termos monetrios.

A questo est incorreta, pois inverteu os conceitos. a anlise


custo-benefcio (ACB) que utilizada quando os custos e resultados podem
ser mensurados e acompanhados monetariamente.
J a anlise custo efetividade (ACE) mais adequada a situaes em
que essa mensurao monetria no possvel ou no adequada.
Portanto, o gabarito questo errada.

16 - (CESPE - CEF / ENGENHEIRO - 2006) O controle tem carter


de acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no
processo administrativo.

Um sistema de controle busca garantir que os objetivos esto sendo


alcanados. Ele tambm importante porque at os melhores planos
podem dar errado, no mesmo? Desta forma, precisamos saber os
motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim,
aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso.
A questo est errada, pois o objetivo do controle no s de
acompanhamento (monitoramento), mas tambm de correo de desvios.
Alm disso, no deve ter uma viso punitiva, mas de aprendizado. O
gabarito questo incorreta.

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S istem a de m e d io de d ese m p e n h o o rg a n iza cio n a l

A existncia de um sistema de medio do desempenho


organizacional fundamental para que a mesma possa ser gerenciada.
Estamos falando de um sistema porque esses so um conjunto de prticas
e indicadores que possibilitam uma viso mais global dos resultados da
empresa.
Antigamente, os sistemas de controle s englobavam ndices
financeiros e contbeis. De certa maneira, estavam voltados somente para
o "passado", ou seja, os dados da performance anterior da organizao.
Atualmente, os sistemas de medio de desempenho devem ser mais
abrangentes, abrangendo desde os dados financeiros at as informaes
relativas a: participao de mercado, satisfao dos usurios, investimento
em novos produtos e servios, etc.
Assim, os sistemas de medio de desempenho devem mostrar como
a organizao est se saindo. As medidas do desempenho seriam, de
acordo com Hronec18, uma medida dos "sinais vitais" da organizao, pois
informam s pessoas o que esto fazendo, como esto se saindo e o se
esto agindo como parte do todo.
Portanto, dentro de uma viso estratgica, o controle deve ser feito
de modo a incluir indicadores de todos os aspectos importantes para que a
organizao atinja seus objetivos estratgicos, sua misso e sua viso.
De acordo com Anthony e Govindarajan19,
"Os sistemas de avaliao de desempenho so
criados a partir da seleo de parmetros
adequados a estratgias e devem perm itir um
adequado equilbrio dos parmetros de avaliao
em todos oe nveis da em presa"
Deste modo, para que possamos executar de modo eficiente o
planejamento estratgico, devemos utilizar sistemas de indicadores de
desempenho. Assim, poderemos acompanhar, corrigir e melhorar o
desempenho da organizao.
De acordo com Miranda et al20, alguns dos modelos de sistemas de
medio do desempenho foram os a seguir resumidos: 1
0
2
9
8

18 (Hronec, 1994) apud (Porto & Estrada, 2004)


19 (Anthony e Govindarajan, 2002) apud (Porto & Estrada, 2004)
20 (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)

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B a la n c e d S c o r e c a r d :

o b jetivo tra d u zir a viso e


a e stra t g ia da em presa.
S e u fo c o s o as
p ersp e ctiv a s: fin a n ce ira ,
cliente, p ro ce sso s in te rn o s
do n eg cio e a p ren d iza d o e
cre cim e n to ;

S is t e m a d e M e n s u r a o
b a s e a d o n o M o d e lo d e
In p u t-P r o c e s s a m e n to O u tp u t: o b jetivo

id e n tifica r os m a is
im p o rta n te s flu x o s de
trab a lh o da o rganizao.
S e u s fo c o s s o : inputs,
p ro ce sso s, o u tp u ts e
sa tisfa o do consum idor.

S M A R T : b a sea d o na
e stra tg ia em p resa e
o rien ta d o p a ra o cliente.
S e u s fo c o s : fin a n ceiro ,
m erca d o, sa tisfa o do
co nsu m ido r, flexib ilid a d e ,
p ro d u tivid a d e, qualidade,
entrega, tem po de p ro ce sso
e custo.

S is t e m a d e M e n s u r a o
B a sea d o em B e n ch m a rk s: O

se u fo c o no definido. Se u
o b jetivo ter um p a in e l
a m p lo de m e d id a s que
inclu a m e d id a s fin a n c e ira s e
n o -fin a n ceira s

M o d e lo p r o p o s t o p o r
S c h ie m a n n e L in g le : S e u s

fo c o s : m erca d o, fin a n ceiro ,


p esso a s, o peraes,
a m b ien te e p a rce iro s e
fo rn e c e d o re s;

M o d e lo d e R e la c io n a m e n t o
Q u a lid a d e -L u c r o : S e u s fo c o s

s o : Q u a lida d e interna,
sa tisfa o do consu m ido r,
lea ld a d e do co n su m id o r e
lucro

Figura 9 - Modelos de Sistemas de Medio. Adaptado de: (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)

Trabalho em equipe
Uma organizao formada por diversas pessoas. Isto acontece
porque suas atividades e processos demandam mais esforo e
conhecimento do que uma pessoa s poderia fornecer.
Desta forma, todas as organizaes so compostas por grupos de
pessoas, reunidas para alcanar um objetivo. Um grupo de pessoas
poderia ser definido como21:
"um conjunto de dois ou mais indivduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em base de
continuidade, para alcanar um ou mais objetivos
comuns".

21 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Os grupos em uma organizao podem ser formais e informais22. Os
grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou
seja, pelos componentes de cada setor ou departamento.
As pessoas que compem uma rea da organizao fazem parte de
um grupo, as que fazem parte de outro departamento so integrantes de
outro grupo etc.
J um grupo informal no facilmente identificado. Estes grupos
so formados por pessoas que tm interesses comuns, relacionamentos de
amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de
interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho.

Fo rm ao dos G rupos

Os grupos so formados em um processo de quatro a cinco fases:


formao , erupo , normalizao , realizao e encerramento (nos
casos em que isto acontece)23.

22 (Renn, 2013)
23 (Robbins, 2004)

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Form ao
Pessoas se conhecem e as regras de funcionamento e
comportamento dentro do grupo so estabelecidas

Erupo
Formao dos primeiros conflitos, geralmente relacionados
com a disputa pelo controle do poder e restries ao
individualismo

Norm alizao

N /

J existe uma coeso dentro do grupo e o relacionamento j


est mais firme. Est claro para seus membros quais so os
comportamentos aceitveis dentro do grupo.

-------------------------------------------------- ---------- 1
Realizao
Estrutura do grupo j est plenamente funcional e as energias
j so gastas na realizao das atividades.

Encerram ento

Aqui o grupo j se prepara para terminar seu trabalho e


entregar seu resultado final

Figura 10 - Fases da formao de um grupo

E quipes

Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter


melhores resultados para suas organizaes: as equipes .
Os estudos j realizados indicam que as equipes superam os
grupos normais quando uma atividade demanda mltiplas habilidades,
maior capacidade de anlise e de experincia24.
Outro aspecto importante que as equipes demonstram-se mais
flexveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizaes que esto em
ambientes dinmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato25,

24 (Robbins, 2004)
25 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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" um grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para
alcanar um propsito comum pelo qual so
coletivamente responsveis"
Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva atravs
de uma coordenao de seu trabalho, ou seja, o somatrio de seu resultado
maior do que seria o somatrio dos resultados isolados de seus
membros262
.
8
7

Figura 11 - Evoluo do trabalho coletivo. Adaptado de: (Renn, 2013)

Uma equipe seria, portanto, uma evoluo dos grupos de


trabalho . De acordo com Moscovici27, " um grupo transforma-se em equipe
quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento".
Assim sendo, muitas empresas incentivam a criao de equipes de
trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos.
De acordo com Chiavenato, as principais diferenas entre um grupo
e uma equipe de trabalho so28:

26 (Renn, 2013)
27 (Moscovici, 1994) apud (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
28 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Grupos

Equipes

Objetivo trocar informaes

Objetivo o desempenho coletivo

No tem sinergia

Sinergia positiva

Responsabilidade individual

Responsabilidade coletiva

Habilidades randmicas e variadas

Habilidades complementares

Relacionamento informal e solto

Relacionamento coeso e firme

Figura 12 - Diferena entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)

De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes29:

Equipes de solues de problemas - so formadas


geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se
renem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de
trabalho ou de eficincia. Os membros trocam informao e
sugerem
alternativas
aos
problemas
encontrados.
Normalmente, estas equipes no contam com a autonomia para
implementar as sugestes por si s.
s Equipes Multifuncionais (cross-functional) - equipes
formadas por membros de vrios departamentos, normalmente
do mesmo nvel hierrquico, que se juntam para realizar uma
atividade. Um exemplo deste tipo de equipe so as forastarefa .
s Equipes autogerenciadas - so formadas por funcionrios
que executam atividades relacionadas ou interdependentes.
Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades
de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam at
a escolher os membros da equipe.
s Equipes virtuais - os membros deste tipo de equipe utilizam
as tecnologias de informao para trabalhar juntos e atingir
seus objetivos. Atravs de instrumentos como e-mails,
s

29 (Robbins, 2004)

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videoconferncias e a internet conseguem trocar informaes e
interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar
de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de
dentro

da

mesma

organizao

ou

integrar

pessoas

de

organizaes diferentes.
Para que uma equipe tenha sucesso, so
habilidades30:

necessrias algumas

Habilidades de Comunicao - sem uma comunicao eficaz entre


os membros da equipe, ser muito difcil atingir os resultados desejados.
Os canais de comunicao devem estar sempre abertos;
Habilidade de Autogerenciamento - A equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro,
encorajando
a
total
participao
e
autocrtica
para
melhorar
incessantemente as condies de trabalho;
Habilidades de Liderana - Devem existir oportunidades para que
todos exeram a liderana. Cada membro deve aprender a organizar,
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor;
Habilidades de Responsabilidade - Cada membro da equipe
responsvel no s pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos seus
colegas. A responsabilidade do trabalho compartilhada por todos;
Habilidade de Apoio Diversidade - Quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e
apresentar novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas
com "perfis" diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem
acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe;
Habilidade de Retroao e Avaliao - Sem aprender com os
erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrtica
e a busca pelo auto-aprendizado constante;
Habilidade de Planejamento Estratgico - Em vez de responder
a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento
estratgico para mapear os desafios e oportunidades de modo
participativo;
Habilidade de Conduzir Reunies Bem-sucedidas - No deve
existir perda de tempo com reunies longas e pouco produtivas. A equipe
deve aprender a utilizar tcnicas de modo que as reunies sejam curtas e
produtivas;

30 (Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Habilidade de Resolver Conflitos - A equipe deve aprender a


resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes
difceis e resolver conflitos internos;
Habilidades de Desfrutar - O trabalho no deve ser encarado como
uma "pena" para os membros da equipe. Aprender a gostar do trabalho
que feito e desfrutar dos momentos juntos importante para que a
equipe tenha sucesso.
Vamos ver algumas questes deste tema?
17 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) O trabalho em equipe
pressupe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneam ente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.

De acordo com Clock e Goldsmith31, para que uma equipe tenha


sucesso so necessrias algumas habilidades. Dentro delas, temos a
habilidade de Apoio Diversidade.
Conforme os autores descrevem, quanto mais diversificada a equipe,
tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar
novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas com "perfis"
diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e
enriquecer o trabalho da equipe.
As demais alternativas no trouxeram situaes que seriam
obrigatrias para um bom trabalho em equipe. Desse modo, o gabarito
mesmo a letra E.

18 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) Considerando-se que uma


equipe

um
conjunto
de
pessoas
com
conhecimentos
complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a
responsabilidade, correto afirm ar que
a) o resultado obtido seja m enor ou igual soma das contribuies
individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.

31 (Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero
de alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador
para garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diludo em
delegadas embora a solidariedade aumente.

funo

das

tarefas

As equipes geram sinergias positivas. Assim, o resultado maior do


que a soma das contribuies individuais. A letra A est errada. O mesmo
ocorre com a letra B, pois as equipes no pioram a comunicao
interpessoal, pelo contrrio.
J a letra C est correta, pois o trabalho em equipe promove, pelo
envolvimento de todos no processo decisrio, uma maior gerao de
alternativas.
A letra D est claramente errada, pois o trabalho em equipe no deve
ser acompanhado por um maior controle exercido por um chefe. O mesmo
acontece com a letra E, pois o comprometimento deve ser maior do que
nos grupos normais. O gabarito mesmo a letra C.

19 - (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) A base fundam ental do


trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua
unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o
executivo alcana m etas e produz resultados. Para tanto, ele
precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho
para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe
para aum entar sua excelncia, como liderar e im pulsionar a equipe,
como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo
cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer
seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a
atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar
com equipes exige cuidados
eciais. H uma variedade de tipos
de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO
D E UMA. Assinale-a.
(A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com
ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os m embros so
geralmente pessoas com perfil mais conservador.
(B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas
de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas,
engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico
p or meio de um m ix de competncias. Quase sempre so
designadas.

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(C) Equipes de projetos: so form adas especialmente para
desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so
designados na base de sua habilidade para contribuir para o
sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.
(D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas
para
desempenhar
um
conjunto
de
tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problem as ou lidar com clientes
internos ou externos.
(E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por
um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode
incluir a implementao da soluo proposta.

A letra A logo j est incorreta e o nosso gabarito. Estas equipes


devem contar com profissionais experientes (pense bem: algum que no
sabe nada de um processo ter como melhor-lo?) e no com profissionais
sem experincia.
As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra A.

20 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Com relao


capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo
de gesto por competncias, correto afirmar:
(A) O elemento central do trabalho em equipe o planejam ento, a
capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro
lder de equipe aquele que controla todas as variveis internas,
evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
(B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende
as necessidades de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita
insatisfaes, conflitos internok e o surgimento de competio em
torno da liderana.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de
hierarquia e disposio de sacrifcio dos membros em relao s
decises do lder.
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so
complementares, os conflitos so resolvidos pelo dilogo e a
liderana se afirma pela confiana dos demais na sua competncia
para conduzir a equipe.
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada
um e na sua competncia individual. Quando cada um faz o que

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considera mais adequado, o trabalho tende a se harm onizar de


forma espontnea, sem a necessidade de uma liderana forte.

A primeira alternativa est incorreta, pois o elemento central do


trabalho em equipe no a capacidade de se antecipar a todas as
possibilidades (tarefa impossvel!), nem de controlar todas as variveis.
A opo B tambm est incorreta, pois no trabalho em equipe os
membros governam a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos
outros membros no desenvolvimento de seu potencial.
Desta forma, a alternativa C tambm est incorreta. No existe esta
preocupao com a hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D est
correta e nosso gabarito. J a alternativa E est errada, pois a confiana
deve ser mtua e no individual. O gabarito alternativa D.

21 - (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) Uma equipe bemsucedida requer habilidades especiais que devem ser interrelacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si.
A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir
m elhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem
habilidades que os m em bros de uma equipe devem desenvolver,
corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE
UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica para
m elhorar incessantemente as condies de trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar
colaborativamente para com unicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
(C) Habilidade de liderana: a etauipe deve criar oportunidades para
que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro
deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar
e servir como coach e mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel som ente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a
equipe tanto m aior sua capacidade de responder a novos problem as
e apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes
opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
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Nesta questo, a banca jogou uma "casca de banana" para os


candidatos, pois a letra D sugere que, atravs da habilidade de
responsabilidade, cada membro responsvel apenas pelo seu trabalho !
Como vimos acima, exatamente o contrrio. Dentro de uma equipe,
a responsabilidade deve ser compartilhada. No adianta fazer o seu
trabalho bem se seu colega est falhando, pois toda a equipe ser
"penalizada". Assim, o gabarito a letra D.

22 - (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADM - 2009) Com relao aos


fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as
afirm ativas abaixo.
I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das
habilidades necessrias ao
trabalho, sem
redundncia
de
competncias.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando
atento ao que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando
os demais sobre m todos mais eficientes e eficazes de trabalho.
III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar
novas oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder
de persuaso e influncia sobre a alta direo.
IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e
integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da
organizao.
V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e
manuteno de processos eficazes de trabalho, m as um dos
m em bros sempre concentra m aior esforo na reviso da qualidade
desses processos.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.

A primeira frase est incorreta, pois o ideal que as habilidades e


competncias sejam complementares.
O conceito de habilidades
randmicas do trabalho em grupo. As frases II e III esto corretas.

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J a quarta frase est errada. O erro desta frase a "coordenao e
integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da
organizao". Na verdade, esta coordenao e integrao devem ser feitas
pelos membros da equipe.
Entretanto, a quinta frase est correta. Eu, particularmente, no
concordo com o "sempre", mas a banca realmente declarou esta frase como
correta! Portanto, o gabarito a alternativa B.

23 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Considere as


afirm ativas abaixo, relacionadas montagem de equipes.
I. No pode haver harmonia em equipes m ontadas em torno de
objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela
organizao. Para isso, necessrio que as norm as e as metas
comuns sejam definidas pelo prprio grupo.
II. As equipes so montadas, principalmente, para m elhorar a
eficcia organizacional e no para aproxim ar pessoas nem
aprim orar o clima da organizao.
III. A s equipes devem se alinhar s m acroestratgias da
organizao e no construir sua prpria viso da misso, dos
valores e das metas.
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro
de um escopo m ais amplo, universal, de forma a no lim itar suas
aes nem a criatividade necessria para inovar.
V. No recrutamento, fundam ental deixar claro aos candidatos o
que se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas,
sem acentuar os reais desafios e riscos.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) III e V.
(B) II, I V e V.
(C) I e II.
(D) II, III e IV.
(E) I, II e III.

A primeira frase est incorreta, pois pode sim haver harmonia quando
as metas so definidas pela organizao. A quinta frase tambm est
errada. O recrutamento, os riscos e desafios devem ser mencionados. As
outras assertivas esto corretas. Portanto, o gabarito a letra D.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE - TJ-AC - ANALISTA - 2012) Os tipos de controle so o
preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que
ocorre
enquanto
os
planos
esto
sendo
implementados;
e o
de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito
de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis.

2 - (CESPE - ABIN / OFICIAL TCNICO - 2010) O xito de uma organizao


depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e cumpre
voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente mantido nas
organizaes em geral.

3 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) Para uma adequada prtica da


funo controle, necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.

4 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Como ao administrativa, um


mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios.

5 - (FCC - ARCE - ANALISTA REG. - 2006) Mensurao e comparao do


desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para
corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de
(A) organizao.
(B) planejamento.
(C) coordenao.
(D) controle.
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(E) liderana.

6 - (FCC - TRT/MT - TCNICO - 2011) Entre as funes administrativas no


processo organizacional, o controle compreende a
a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e
coordenao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a
partir das informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.
d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao
desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva.

do

e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e


feedback do processo.

7 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione a opo


que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A implantao de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz
de reduzir redundncias e erros um exemplo de busca pela eficincia.
II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de diversas
funes uma ao que promove o aumento da efetividade em um
departamento.
III. Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do
desempenho organizacional por indicarem, respectivamente, nfase no
alcance e nfase nos meios utilizados para alcanar um objetivo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

8 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2009) Assinale a afirmativa correta.


a) Tudo que efetivo tambm eficiente.
b) Tudo que eficaz tambm eficiente.
c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.
d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.
e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
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9 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 2009) Ao avaliar um programa de governo,


necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a
obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em
que
interveio,
em
termos
econmicos,
tcnicos,
socioculturais,
institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.

10 - (FGV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o


uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de
educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade
por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de:
(A) eficcia e eficincia.
(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.

11 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) Na questo abaixo, selecione a


opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades
essenciais de um indicador de des! mpenho.
II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca refletir
as mudanas decorrentes das intervenes.
III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos
organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os nveis
operacionais.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C

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e) E - C - E

12 - (ESAF - MPOG - APO -2008) A avaliao de desempenho


governamental - em suas vrias dimenses e modalidades - representa
um poderoso instrumento gerencial, capaz de subsidiar o processo
decisrio e de lanar luz sobre a lgica das intervenes pblicas em geral:
polticas, programas e projetos. Abaixo encontram-se alguns enunciados
sobre os conceitos de eficcia e efetividade, centrais avaliao do
desempenho governamental. Identifique os que so Falsos e Verdadeiros e
depois assinale a resposta correta.
( ) Objetivo a situao que se deseja obter ao final da implementao de
uma poltica, programa ou projeto, mediante a aplicao dos recursos e da
realizao das aes previstas.
( ) O conceito de eficcia se refere ao grau em que se alcanam os objetivos
e metas do projeto na populao beneficiria, em um determinado perodo
de tempo, em relao aos custos implicados.
( ) Efeito todo comportamento ou acontecimento que se pode
razoavelmente dizer que sofreu influncia de algum aspecto da poltica,
programa ou projeto.
( ) Os efeitos procurados correspondem aos objetivos que a interveno
pretendia atingir, sendo, por definio, previstos e positivos.
( ) Os efeitos no procurados so diretos, podendo ser positivos ou
negativos, e resultam de falhas na elaborao do programa ou projeto e/ou
a limitaes do conhecimento disponvel sobre uma determinada rea ou
assunto.
( ) Efetividade constitui a relao entre os resultados obtidos e o objetivo.
a) V, F, V, V, V, V
b) V, F, V, V, F, V
c) V, F, V, V, V, F
d) V, F, F, V, V, V
e) V, V, F, F, F, V

13 - (FCC - TRT/PR - ANALISTA ADM - 2010) O indicador de desempenho


que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou
projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica
pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
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(D) economicidade.
(E) excelncia.

14 - (CESPE - IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao ex-ante


no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no distingue projetos
concludos de projetos em andamento.

15 - (CESPE - MS / GESTO - 2008) A anlise


anlise de custo-efetividade em sua aplicao,
utilizada quando os resultados so dificilmente
destina-se a valorizar tanto os custos como
monetrios.

de custo-benefcio difere da
uma vez que a primeira
monetizveis e a segunda
os resultados em termos

16 - (CESPE - CEF / ENGENHEIRO - 2006) O controle tem carter de


acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no processo
administrativo.

17 - (ESAF - ATRFB - ANALISTA - 2009) O trabalho em equipe pressupe


que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.

18 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) Considerando-se que uma equipe


um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que
trabalham em conjunto, partilhan o a responsabilidade, correto afirmar
que
a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies
individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao
comunicao interpessoal.

psicolgica

das

dificuldades

de

c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de


alternativas de soluo.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para
garantir a disciplina do grupo.

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e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas
embora a solidariedade aumente.

19 - (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) A base fundamental do trabalho


de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a
sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz
resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como
desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e
preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e
impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho
para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e
reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a
ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar
com equipes exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de
equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA.
Assinale-a.
(A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem
experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente
pessoas com perfil mais conservador.
(B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de
diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e
so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de
competncias. Quase sempre so designadas.
(C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um
novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua
habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda
aps completada a tarefa.
(D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas
para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma
unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de
deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com
clientes internos ou externos.
(E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver
imediatamente um problema. O grupo fica responsvel por um plano de
longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao
da soluo proposta.

20 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Com relao


capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de
gesto por competncias, correto afirmar:
(A) O elemento central do trabalho em equipe o planejamento, a
capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro lder de

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equipe aquele que controla todas as variveis internas, evitando os
conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
(B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende as
necessidades de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita
insatisfaes, conflitos internos e o surgimento de competio em torno da
liderana.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e
disposio de sacrifcio dos membros em relao s decises do lder.
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so
complementares, os conflitos so resolvidos pelo dilogo e a liderana se
afirma pela confiana dos demais na sua competncia para conduzir a
equipe.
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada um e na
sua competncia individual. Quando cada um faz o que considera mais
adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontnea, sem a
necessidade de uma liderana forte.

21 - (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) Uma equipe bem-sucedida


requer
habilidades
especiais
que
devem
ser
inter-relacionadas,
mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas
habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como
fazer. Clock e Goldsmith propem habilidades que os membros de uma
equipe devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir,
EXCEO DE UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro,
encorajando
a
total
participao
e
autocrtica
para
melhorar
incessantemente as condies de trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente
para comunicar aberta e honesta mente, ouvir ativamente para obter
sinergia.
(C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que
cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve aprender
a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e
mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel
somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no compartilhada com os
demais.
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe
tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar
novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes opinies que
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Estratgia
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C
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enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser
eliminados.

22 - (FCC - TJ/AP - ANALISTA ADM - 2009) Com relao aos fatores


essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.
I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das
habilidades necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao
que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre
mtodos mais eficientes e eficazes de trabalho.
III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas
oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso
e influncia sobre a alta direo.
IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e
integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da
organizao.
V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de
processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra
maior esforo na reviso da qualidade desses processos.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.

23 - (FCC - TCE/GO - DESENV. ORG. - 2009) Considere as afirmativas


abaixo, relacionadas montagem de equipes.
I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos
e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para
isso, necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo
prprio grupo.
II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia
organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da
organizao.
III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no
construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas.

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IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um
escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a
criatividade necessria para inovar.
V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se
deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar
os reais desafios e riscos.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) III e V.
(B) II, IV e V.
(C) I e II.
(D) II, III e IV.
(E) I, II e III.

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Gabarito
1.

9.

17. E

2.

10.

18. C

3.

11.

19. A

4.

12. B

20. D

5.

13. A

21. D

6.

14. E

22. B

7.

15. E

23. D

8.

16. E

Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
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Vozes.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
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de Janeiro: FGV.
Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So Paulo:
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Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio
de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Planejamento
e Investimentos
Estratgicos
- SPI.
(2010).
Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Braslia: MP.
Oliveira, C. R. (2006). Um estudo sobre a medio de desempenho
organizacional
nas concessionrias de veculos automotores
localizadas
na regio metropolitana do Recife. Dissertao
(mestrado) Universidade de Braslia. Recife: UNB.

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Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensurao do Desempenho na
Administrao Pblica . III Congresso Consad de Gesto Pblica.
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Porto, A., & Estrada, R. J. (2004). O uso de indicadores de desempenho
como suporte gesto estratgica de uma indstria moveleira - Um
estudo de caso. X XIV Encontro Nac. de Eng. de Produo.
Florianpolis.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
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Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponvel
em
http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAMMariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
Santos, L. A., & Cardoso, R. L. (2001). Avaliao de Desempenho da Ao
Governamental no Brasil: problemas e perspectivas. X V Concurso de
Ensayos del CLAD
"Control y Evaluacin del Desempeno
Gubernamental". Caracas.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R. (2009).
Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da Unio. Braslia.
Tribunal de Contas da Unio. (2010). Manual de auditoria operacional (3
ed.). Brasilia: Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de
Governo.
Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU.

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