Resumen Adm RRHH

Resumen de Administracin de Recursos Humanos
Prof Susana Tejerina
Captulo 1: Elementos Esenciales de los Recursos Humanos

Recursos Humanos: personas que componen una organizacin. Los seres humanos
constituyen el elemento comn a toda organizacin, son quienes crean y ponen en prctica las
estrategias e innovaciones de la organizacin.
La administracin de recursos humanos puede abordarse desde diferentes enfoques:
Enfoque estratgico: la administracin de los recursos humanos debe adecuarse a las
estrategias fundamentales de la compaa y contribuir al xito estratgico de la organizacin.
El principal desafo de los administradores de recursos humanos es el logro del mejoramiento
de la organizacin, hacindola ms eficiente y eficaz. Esto se logra mediante el uso ms eficaz y
eficiente de los recursos, en especial el humano. Los administradores de recursos humanos deben
lograr mantener un equilibrio entre los niveles de satisfaccin de los empleados y los resultados
financieros de la organizacin, dado que un alto nivel de satisfaccin, por s solo, no garantiza el xito
econmico.
Enfoque de los recursos humanos: la administracin de los recursos humanos es la
administracin de la labor de los individuos que forman parte de la organizacin. Slo una cuidadosa
atencin a las necesidades de los empleados permite a la organizacin crecer y prosperar.
El propsito de la administracin de los recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, ya que son los recursos humanos los que determinan el
grado de xito de la organizacin.
Enfoque administrativo: la administracin de los recursos humanos es responsabilidad de
cada uno de los gerentes de la organizacin. El departamento de personal existe slo para asesorar y
apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes operativos. El desempeo y
bienestar de cada trabajador es una responsabilidad conjunta del supervisor del trabajador y del
departamento de recursos humanos.
Los departamentos de recursos humanos existen para prestar servicios a la organizacin, y a
sus dirigentes, gerentes y empleados. Se crea un departamento de personal cuando los beneficios que
se esperan derivar de l superan sus costos. Antes de ese punto, los gerentes de cada una de las
diferentes reas tendrn a su cargo las actividades de recursos humanos.
Los gerentes de recursos humanos ejercen una autoridad corporativa, es decir, que tienen la
facultad de asesorar en funcin de sus conocimientos, pero no de dirigir. Aunque la autoridad
corporativa es esencialmente de asesora, lo que implica que el gerente de lnea asesorado puede
rechazar el punto de vista ofrecido, en ese caso correr con la totalidad de la responsabilidad sobre
los resultados de sus acciones.
La existencia de formas paralelas de autoridad (corporativa y lineal) conduce a una
responsabilidad dual, tanto de los gerentes operativos como de los de personal son responsables por
la productividad de los trabajadores y la calidad del entorno laboral.
Enfoque de sistemas: la administracin de los recursos humanos forma parte de un sistema, la
organizacin. Las actividades del departamento de personal deben evaluarse en funcin de la
contribucin que aportan a la productividad general de la organizacin.
El modelo de sistemas describe la actividad de la administracin de los recursos humanos
como un proceso que requiere insumos, los transforma y los convierte en productos. El especialista
de recursos humanos verifica que sus acciones fueron adecuadas cuando los productos de su
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actividad son adecuados. Este proceso genera la retroalimentacin, que le permite al especialista
determinar el grado en que se alcanz el xito.
Los modelos sistmicos ayudan a identificar las variables bsicas del proceso. Despus de
considerar la informacin como insumo, los especialistas determinan cul es el producto que desean
obtener. El conocimiento de los insumos permite la obtencin de los resultados deseados de la
manera ms eficiente.
La administracin de los recursos humanos requiere una adecuada base de informacin para
el logro de la eficiencia, informacin sobre los puestos de trabajo de la empresa, as como de los
requerimientos futuros de personal.
Enfoque proactivo: la administracin reactiva de los recursos humanos tiene lugar cuando las
decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin proactiva tiene lugar
cuando lo problemas se anticipan, y se toman acciones correctivas antes de que surjan. Es ms
frecuente la formulacin de acciones eficaces y eficientes desde una perspectiva proactiva.
Los administradores de los recursos humanos de una empresa pueden incrementar su
contribucin a los empleados y a la organizacin por medio de la anticipacin de los desafos que
vendrn.
Objetivos de la administracin de los recursos humanos
Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no slo deben reflejar los
propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin los desafos que surgen de la
organizacin, del departamento de personal y de las personas participantes.
Objetivos corporativos: la administracin de los recursos humanos tiene como objetivo bsico
contribuir al xito de la organizacin.
Objetivos sociales: el departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente
a los desafos que presenta la sociedad en su conjunto.
Objetivos personales: cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a alcanzar ciertas
metas personales. En la medida en que el logro de estas metas contribuya al logro de los objetivos
organizacionales, el departamento de recursos humanos debe apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa.
Actividades fundamentales
Las actividades de la administracin de los recursos humanos abarcan todas aquellas acciones
necesarias para proporcionar y mantener una fuerza de trabajo adecuada.
Planeacin de los recursos humanos: determinacin de los requerimientos futuros de
personal, necesaria para el crecimiento de la organizacin.
Reclutamiento: bsqueda de personal para cubrir los requerimientos de la empresa.
Seleccin de personal: proceso por el cual se escogen a las personas que cubrirn las
necesidades determinadas por la planeacin de los recursos humanos.
Orientacin y Capacitacin: proceso por medio del cual los nuevos empleados de la
organizacin adquieren los conocimientos y capacidades requeridos para cubrir las necesidades de la
organizacin y desempearse con efectividad.
Desarrollo: proceso por medio del cual el personal de la organizacin adquiere nuevos
conocimientos y habilidades, lo que garantiza que contine aportando valor a la organizacin, a la vez
que ir alcanzando sus propias metas personales de progreso.
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Evaluacin: la medicin del desempeo de cada persona requiere de una evaluacin. Un
desempeo deficiente indica que la seleccin, capacitacin o las actividades de desarrollo no son
eficaces.
Compensacin: Los empleados deben recibir una retribucin por su trabajo, en forma de
sueldos, incentivos y prestaciones.
Captulo 2: Desafos del Entorno
Las organizaciones y los departamentos de recursos humanos constituyen sistemas abiertos,
influidos por el ambiente en el que operan. Para que los gerentes operativos y los departamentos de
personal respondan de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn
conscientes de las necesidades del ambiente.
Elementos Histricos
A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y tcnicas dio inicio a
la "Revolucin Industrial". La revolucin industrial condujo a condiciones de trabajo de inseguridad,
hacinamiento y profunda insatisfaccin. Amrica Latina ingres a la etapa de la revolucin industrial a
mediados del siglo XIX, cuando diversas compaas comenzaron a establecer los "departamentos de
bienestar", antecesores de las actuales reas de personal, que cumplan las funciones de atender las
necesidades de vivienda, atencin mdica y educacin de los trabajadores.
A principios del siglo XX, conforme los departamentos de bienestar se extendan,
investigadores como Frederick Taylor empezaron a defender los principios de la administracin
cientfica del personal, por medio del estudio sistemtico de las labores realizadas por los
trabajadores, estableci la divisin de tareas.
La Primera Guerra Mundial contribuy al desarrollo de los modernos departamentos de
personal en los pases participantes, sobre todo en los aspectos relacionados con la seleccin de
personal. Se crearon asimismo los primeros mtodos para la administracin mdicos y psicolgicos a
poblaciones de grandes dimensiones.
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresin, los departamentos de
personal desempearon funciones de creciente importancia para las empresas, concedindose cada
vez ms atencin a las necesidades de los empleados. Diferentes estudios establecieron que los
objetivos de eficiencia que la administracin cientfica deba equilibrarse con las necesidades
humanas.
Desafos Externos
La organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno
exterior. Los cambios en el ambiente externo a la empresa determinan el tipo de personas que la
empresa necesita, su grado de preparacin y su desempeo.
Los profesionales de la administracin de personal se enfrentan a los cambios del ambiente
externo por medio de un estudio continuo del entorno en que opera la organizacin.
Diversidad en la fuerza de trabajo: cuando la fuerza de trabajo es homognea, el proceso de
identificacin con la empresa es ms sencillo y natural, y por ello, ms fcil es el logro de una gestin
adecuada de los recursos humanos. Cuando la fuerza de trabajo es heterognea, se corre el riesgo de
que un sector importante del personal no se identifique con la empresa, lo que puede convertirse en
una fuente de conflictos.
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Desafos Corporativos
Adems de los desafos externos a los que debe enfrentarse, la organizacin tambin necesita
resolver desafos internos, que derivan de los mltiples objetivos planteados por la organizacin, y la
dificultad de armonizar dichos objetivos entre s.
Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de repetir. Cada organizacin
desarrolla una determinada personalidad, su cultura, que debe ser considerada a la hora de tomar
decisiones, gestionada de manera adecuada a fin de evitar conflictos.
Captulo 3: Desafos Internacionales
El propsito de la administracin de los recursos humanos es el mejoramiento de la
contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones tica y socialmente
responsable.
La economa mundial experimenta una fuerte tendencia a la globalizacin, proceso que
favorece la internacionalizacin del personal. En el proceso de establecer ejecutivos de un pas en
otro, la tasa de fracasos es alarmante.
A medida que una compaa se hace ms compleja y adopta nuevas perspectivas, empieza a
adoptar un enfoque internacional por la posibilidad de ampliar las ventas o captar recursos nuevos y
mejores o ms econmicos provenientes del exterior. Los departamentos de recursos humanos
deben crecer junto con su corporacin para ayudar a la creciente internacionalizacin de las
empresas.
Tanto los aspectos culturales como los aspectos legales adquieren especial importancia en el
mbito internacional.
Tan grande es la importancia del elemento cultural que con frecuencia no se advierte su
presencia, dando por sentado que cualquier persona va a actuar y reaccionar de la manera
determinada por nuestra cultura, sin considerar las diferencias culturales que pueden existir.
Cuando ingresan al mercado internacional los departamentos de personal se ven obligados a
revisar y modificar varias posiciones fundamentales, porque entran en contacto con personas de
distintas culturas y tradiciones, que tienen prcticas laborales diferentes.
Los profesionales tienen derecho a mantenerse feles a su pas de origen y a mostrarse
orgullosos de l, pero deben mostrarse justos y objetivos cuando interactan con personas de otras
nacionalidades.
Las personas que no logran mantener una posicin desapasionada y justa en el trato con los
trabajadores de origen distinto al propio alejan a la organizacin del xito profesional.
Cuando las organizaciones se internacionalizan, el departamento de recursos humanos
mantiene los mismos objetivos y desempea funciones similares, pero la forma de llevar a cabo estas
actividades vara considerablemente. El departamento puede continuar centralizado en la sede
corporativa, o crear dependencias en las distintas sucursales de la organizacin. Corresponde a la
gerencia determinar el grado de autonoma que concede a cada departamento.
Mientras mayor sea el grado de internacionalizacin y mas complejos sean los riesgos
econmicos y polticos, ms importante se vuelve la implementacin de una estructura
descentralizada que posibilite una rpida y adecuada toma de decisiones. Las diferencias culturales y
legales de los pases en los que operan las subsidiarias corporativas hacen tambin aconsejable un
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enfoque descentralizado que permita al departamento de recursos humanos adaptar sus polticas y
prcticas a las realidades de la comunidad local.
En lo que respecta a los aspectos legales y derechos de los trabajadores, las leyes que tienen
aplicabilidad prioritaria son las del pas de residencia del empleado. Puede suceder, sin embargo, que
la proteccin que brinda la legislacin de un determinado pas a sus ciudadanos se extienda incluso a
aquellos que se encuentran en el extranjero.
Toda corporacin que opere en dos o ms pases debe optar entre la contratacin de personal
local o la reubicacin de personal extranjero. La contratacin de personal local crea vnculos con la
comunidad y minimiza las posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se respeten los
lineamientos corporativos.
La reubicacin de personal extranjero permite a la empresa contar con personal
experimentado, preparado para cumplir funciones internacionales, pero se limita el grado de
integracin de la empresa con la comunidad local.
En general se mantiene un alto grado de oportunidad para el personal local en los puestos de
nivel bajo e intermedio, y un alto nivel de flexibilidad en los puestos ejecutivos, que idealmente deben
componerse de igual nmero de personas de origen local como de personas reubicadas de la sede
corporativa.
La diferencia lingstica, cultural, de costumbres, legales y otras, llevan a que las corporaciones
contraten personal local para el manejo de los aspectos ms inmediatos de la administracin de
personal en el exterior.
Reclutamiento internacional
Una oferta de trabajo internacional suele resultar muy atractiva al personal joven y con poca
experiencia, pero las realidades de la carrera profesional a largo plazo, los aspectos familiares, y las
dificultades culturales, legales y lingsticas a menudo desalientan al personal ms experimentado.
Con frecuencia los candidatos a la reubicacin internacional temen que sus oportunidades de
desarrollo profesional disminuyan a medida que se alejan de la cpula corporativa.
Varias compaas internacionales han creado programas de promocin de ejecutivos jvenes,
en el curso de las cuales un ejecutivo experimentado cumple las funciones de gua y asesor.
El proceso de seleccin de personal en el mbito internacional requiere que el administrador
de recursos humanos considere varios aspectos que van ms all de los procedimientos tradicionales.
La determinacin de quin es el mejor candidato para un puesto se basa en aspectos que adems de
ser puramente administrativos o tcnicos, deben incluir otros factores. La habilidad del candidato
para adaptarse a la cultura local y adaptar la cultura local a la organizacin es fundamental.
El aspecto familiar, como las oportunidades de trabajo para la esposa o esposo, las
oportunidades educativas para los nios y la capacidad de la familia de adaptarse a su nuevo
ambiente son factores que influyen de manera decisiva en el nivel de xito alcanzado en las
transferencias internacionales.
Desarrollo y ubicacin
Una vez seleccionado el candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de
desarrollo para que pueda desempear nuevas responsabilidades, y evaluarlo.
Orientacin
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Es necesario llevar a cabo un proceso de orientacin sobre las normas, polticas, y
caractersticas de la compaa, as como sobre sus nuevas responsabilidades. Esta orientacin debe
enfocarse en las polticas y procedimientos que se espera que el empleado observe, en el
conocimiento de las personas con quienes se va a relacionar, y en los objetivos y metas que se espera
que alcance.
Las posiciones de carcter internacional requieren orientacin extensiva para familiarizar al
empleado transferido con la cultura del pas al que es transferido, as como con las prcticas y
procedimientos de su nuevo entorno.
Capacitacin y desarrollo
El desarrollo profesional del empleado se alcanza en gran medida gracias a sus experiencias
internacionales, as como por la capacitacin especfica que reciba. En general se suele usar la tcnica
de rotar a los ejecutivos jvenes por diferentes funciones y pases, para fomentar el desarrollo de su
talento gerencial.
Evaluacin y desarrollo profesional
El personal de una organizacin internacional espera apoyo y direccin en su carrera
profesional. Es necesario, asimismo, evaluar su desempeo. La evaluacin se complica cuando el
evaluador se encuentra a una gran distancia del evaluado, y con frecuencia no est enterado de las
dificultades y condiciones especficas a las que debe hacer frente el empleado.
Compensacin y proteccin
La compensacin y proteccin van ms all del pago de un salario y las prestaciones que
determine la ley del pas en el que trabaje el empleado. La compensacin del empleado deben
incrementarse por los gastos adicionales en que incurre el empleado, el aumento de sus
responsabilidades, y el aumento de las responsabilidades fiscales con que debe cumplir (en muchos
casos un emigrante que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe tributar en los dos
pases).
La planeacin efectiva de los recursos humanos requiere sumo cuidado para garantizar que las
transferencias y el proceso de retorno al pas de origen se traduzcan en empleos productivos. Cuando
no se planea un proceso de repatriacin despus de cierto lapso de estada del empleado en el
exterior, ste puede considerar que la organizacin no muestra mucho inters en su xito profesional.
En la medida en que los empleados que residen en el exterior se mantienen en contacto con
su pas de origen a travs de las publicaciones internas de la organizacin, viajes de retorno y
contactos con el personal de diferentes niveles, se simplifica y facilita el proceso de retorno al pas.
Captulo 4: Anlisis de Puestos
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los
recursos humanos de su empresa y las necesidades de la empresa.
La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de un
proceso denominado "anlisis de puestos", en el que la informacin se obtiene de manera
sistemtica, se evala y se organiza. Los especialistas de recursos humanos que realizan estas labores
se denominan "analistas de puestos".
Antes de recopilar la informacin sobre los puestos de trabajo es necesario informar a los
empleados acerca de las razones que llevaron a la empresa a efectuar el anlisis de puestos, esta
explicacin evitar desconciertos y rumores entre de los empleados, y fomentar su colaboracin.
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El analista debe asimismo familiarizarse con la organizacin y con su entorno, de manera que
pueda realizar su anlisis de manera efectiva.
Antes de analizar los puestos el analista debe obtener informacin acerca de los puestos
existentes en la organizacin.
El anlisis de puestos permite identificar los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles
de desempeo del puesto que se analiza. Se busca que la informacin recopilada refleje las
diferencias reales entre los distintos puestos, por medio de la consistencia de las preguntas
formuladas.
El anlisis de puestos debe brindar informacin acerca de:
Nivel de identificacin: identificacin del puesto y cmo encaja dentro de un departamento y
una divisin de la organizacin.
Deberes y responsabilidades: propsito u objetivo del puesto, acciones que se llevan a cabo y
condiciones en que se efectan, as como las reas de responsabilidad.
Caractersticas individuales y condiciones de trabajo: caractersticas que debe poseer el
empleado que lleve a cabo el trabajo, formacin acadmica, experiencia, habilidades y aptitudes
especiales. Informacin del entorno en que se realiza el trabajo.
Niveles de desempeo: niveles de desempeo empleados para evaluar el alcance de los
objetivos de los empleados. Supervisores y expertos pueden fijar los niveles de desempeo adecuado
y razonable.
Existen diferentes maneras de obtener los datos:
Entrevistas: permiten alcanzar un alto grado de precisin, pero su costo es elevado y su
utilizacin requiere de mucho tiempo.
Cuestionarios: mtodo rpido y menos costoso, su precisin puede verse afectada por la
inadecuada comprensin de las preguntas, las respuestas incompletas, y la impuntualidad en la
devolucin de los cuestionarios. Puede asimismo, hacerse legar los cuestionarios a los supervisores, a
fin de cotejar las respuestas de stos con las de los empleados.
Bitcora de los empleados: se pide al empleado que lleve un diario o bitcora de sus
actividades. El estudio de la bitcoras es lento y costoso, y presenta como inconveniente un inicial
exceso de informacin, seguido de una posterior disminucin de la informacin a medida que el
empleado pierde entusiasmo, y la bitcora, novedad.
Observacin: la observacin directa es lenta, costosa, y potencialmente menos precisa y
confiable que otras tcnicas. La observacin directa es til para el anlisis de puestos cuando la labor
es manual y repetitiva, especialmente en los casos en que el analista desconfa de la informacin
obtenida por otras fuentes.
Debido a que cada tcnica tiene ventajas y desventajas, los analistas suelen utilizar
combinaciones de diferentes tcnicas.
La informacin obtenida a partir del anlisis de puestos es utilizada para confeccionar
descripciones de puesto, especificaciones de puesto y estndares de rendimiento.
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Descripciones de puestos: una descripcin de puesto es una explicacin escrita de las
responsabilidades, condiciones de trabajo, y otros aspectos de un puesto determinado.
La forma y el contenido de las descripciones de puesto vara de una organizacin a otra, pero
sus elementos bsicos son:
Cdigo: indica el departamento al que pertenece el puesto, si est sindicalizado o no, y la
cantidad de personas que desempean la misma labor.
Fecha: ltima actualizacin de la descripcin.
Resumen del puesto y sus responsabilidades: descripcin concisa del puesto de trabajo,
debe especificar qu es el puesto, cmo se lleva a cabo, porqu y para qu.
Condiciones de trabajo: circunstancias y condiciones en que se desempea la labor.
Aprobaciones: aprobaciones de las personas que participaron en la descripcin del puesto.
El supervisor y los gerentes de lnea comparten la responsabilidad de verificar que la obtencin de
datos se realiz de manera adecuada.
Especificaciones del puesto: las especificaciones de puesto hacen hincapi en las demandas
que la labor implica para la persona que las realiza, constituyendo un inventario de las caractersticas
humanas que debe poseer quien desarrolle la labor.
En la prctica se suelen combinar en un mismo documento la descripcin de las tareas a
desarrollar con las especificaciones que debe poseer el ejecutante.
Niveles de desempeo en el puesto: los anlisis de puestos permiten determinar los niveles
de desempeo en el puesto, que constituyen objetivos de desempeo a los que deben aspirar los
trabajadores, as como parmetros que permiten evaluar el grado en que se lograron las metas
establecidas, ayudando a medir el desempeo y a controlarlo.
Diseo de Puestos
La manera en que se disean los puestos de trabajo en una organizacin determina en gran
medida el xito e incluso la posibilidad de supervivencia de la organizacin. Los puestos bien
diseados cobran una gran importancia en la tarea de atraer y mantener una fuerza de trabajo
motivada, capaz de generar productos y servicios de alta calidad.
El diseo de puestos debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales
(individuales). El diseador de puestos toma estos elementos y se esfuerza en disear puestos que
sean productivos y satisfactorios a la vez.
Elementos Organizativos
Los elementos organizativos de un puesto hacen referencia a su eficiencia, e incluyen:
Enfoque mecnico: esta tcnica requiere la identificacin de todos los movimientos y labores
de un puesto de trabajo, para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo
necesarios para realizar la tarea. Una vez identificadas las labores, un grupo limitado de ellas se
agrupa en un solo puesto (especializacin). Esta especializacin lleva a que los ciclos de labor sean
muy breves, lo que permite que el trabajador adquiera considerable experiencia en poco tiempo, lo
que minimiza la inversin en capacitacin y permite que el trabajo se lleve a cabo con rapidez.
Flujo del trabajo: el producto o servicio producido en general requiere un equilibrio entre los
diferentes puestos, para que el trabajador se efectu de manera eficiente. Para ello es necesario
determinar la secuencia de las labores a realizar y balancear el flujo de labor comn.
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Ergonoma: el diseo adecuado de la labor requiere la consideracin de la relacin fsica entre
el operario y la labor. La ergonoma consiste en el estudio de la relacin entre el ser humano y los
equipos y herramientas que opera. Un estudio de ergonoma evala no slo las labores a realizar, sino
tambin la ubicacin de las herramientas, interruptores y lneas de montaje en funcin de su facilidad
de uso.
Prcticas laborales: conjunto de mtodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea
diaria. Pueden originarse en prcticas tradicionales o en los deseos explcitos de los trabajadores. La
flexibilidad de que disponen los gerentes y los especialistas de recursos humanos para disear
determinados puestos de trabajo puede verse limitada por las prcticas laborales.
Elementos del entorno
Se trata de los aspectos del mercado laboral:
Habilidades y disponibilidad del empleado: consideraciones respecto al grado de preparacin
de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral
y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.
Expectativas sociales y culturales: las expectativas de carcter social y cultural influyen de
manera determinante en el nivel de aceptabilidad del diseo de un puesto. El especialista de recursos
humanos debe evitar la tendencia a considerar que las dems personas juzgan el puesto y la
organizacin de la misma manera que l. Las percepciones varan de manera fundamental de un
individuo a otro, y de uno a otro grupo social.
Elementos como los das de fiesta, los horarios de trabajo, las vacaciones, las pausas para
descanso, las convicciones religiosas, los estilos administrativos y el nivel educativo de los
trabajadores afectan el diseo de puesto, especialmente en compaas que operan en ms de un pas.
Cuando estas expectativas sociales no son tenidas en cuenta la calidad del entorno laboral de la
organizacin ser baja.
Elementos conductuales
La consideracin de los elementos conductuales busca el fomento de un ambiente de trabajo
que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con un intenso deseo de satisfacer sus
necesidades individuales se desempean mejor en sus empleos cuando se les coloca en puestos que
ofrecen considerable autonoma, diversidad, relevancia y retroalimentacin.
Autonoma: libertad par controlar las respuestas propias al entorno de trabajo. Los puestos
que confieren autoridad para tomar decisiones otorgan responsabilidades adicionales que
incrementan el sentido de autoestima y autovaloracin del empleado.
Diversidad: la ausencia de cambios produce monotona y aburrimiento. El aburrimiento
conduce a la fatiga, y sta a los errores. Tanto la autonoma como la diversidad en el puesto pueden
propiciar mejores niveles de satisfaccin laboral.
Identificacin de la tarea: el nivel de satisfaccin puede incrementarse considerablemente
cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados perciben que hacen una contribucin
importante a la sociedad.
Relevancia de la tarea: el hecho de saber que el trabajo es importante para las personas
dentro y fuera de la organizacin hace que el puesto adquiera valor para quienes lo desempean.
Retroalimentacin: cuando no se proporciona ninguna retroalimentacin a los trabajadores
acerca de su desempeo, stos tendrn escasas razones para mejorarlo. Si los informes que se
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divulgan sobre los avances logrados son confiables y representativos de la labor, el resultado ser un
mejoramiento en el nimo del equipo de trabajo. Es necesario tener en cuenta que las noticias no
siempre sern positivas o alentadoras. Cuando ste sea el caso, la informacin debe transmitirse de
manera clara y confiable, evitando que tome un sesgo que podra llevar a que algn integrante del
departamento a concluir que se le culpa por el revs que ha sufrido.
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia
El incremento del nivel de eficiencia de un puesto puede hacer que ste se vuelva menos
satisfactorio, y los trabajos demasiado satisfactorios pueden ser menos eficientes.
Productividad y especializacin: conforme los puestos de trabajo
se hacen ms especializados, la productividad asciende hasta el
punto en que elementos conductuales como el aburrimiento
limitan las ventajas de la especializacin.
Satisfaccin y especializacin: el nivel de satisfaccin tiende a

ascender con la especializacin, pero la especializacin adicional
una vez alcanzado el mximo de satisfaccin por especializacin,
provoca que la satisfaccin se pierda con rapidez a causa de la
falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea.
A pesar de que el nivel de satisfaccin desciende, la productividad
del trabajador puede aumentar. La productividad aumentar
hasta que las ventajas de la especializacin se vean desplazadas
por la insatisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: el aprendizaje necesario para

desempear una labor especializada requiere de un menor tiempo
que el necesario para una labor de tipo general.
Rotacin
de
personal
y
especializacin: en los puestos
altamente especializados
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Especializacin
La simplificacin de un puesto de trabajo acarrea el riesgo de que ste se vuelva montono, lo
que puede provocar errores en la persona que ocupa el puesto, o incluso su renuncia, especialmente
cuando el nivel de educacin del trabajador es elevado.
Los trabajos especializados muy rutinarios brindan pocas oportunidades de autorrealizacin,
reconocimiento, crecimiento psicolgico u otras fuentes de satisfaccin laboral.
La monotona de los puestos de trabajo se puede disminuir por medio del empleo de las
tcnicas de rotacin de puestos, inclusin de nuevas tareas, enriquecimiento del puesto de trabajo o
la creacin de grupos de trabajo.
Rotacin de puestos: la tcnica de rotacin de puestos permite al empleado cambiar de un
puesto a otro. La labor en s misma no se modifica, sino que es la rotacin entre diferentes puestos,
que se ocupan de diferentes labores, la que rompe la monotona de las labores especializadas.
Los trabajadores se vuelven competentes en diferentes puestos y no slo en uno, ser capaz de
realizar una serie de labores mejora la autoimagen del trabajador, ayuda al crecimiento personal y
logra que el trabajador sea ms valioso para la organizacin. Sin embargo esta tcnica no mejora los
puestos ni la relacin entre las tareas, actividades y objetivos.
Inclusin de nuevas tareas: adicin de labores similares a las ya incluidas en el puesto para
proporcionar al trabajador una mayor variedad de tareas a realizar. Reduce la monotona al extender
el ciclo de trabajo y demandar una mayor gama de habilidades del trabajador.
Enriquecimiento del puesto: esta tcnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonoma y
control del trabajador, incrementando los niveles de planeamiento y control, pero no la cantidad de
tareas.
Tanto el enriquecimiento como la inclusin de nuevas tareas pueden provocar resistencia del
trabajador. Antes de modificar la labor realizada por una persona debe verificarse que no se
generarn tensiones o fricciones imprevistas.
Grupos autnomos de trabajo: estos grupos de trabajadores o "equipos autodirigidos de
trabajo" desempean labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades. Estos grupos
estn integrados por trabajadores que se preparan para efectuar cualquiera de las labores de las
cuales el grupo es responsable. Los objetivos de la labor, fijados en trminos de productos generados,
se definen para el grupo en su conjunto, y el grupo toma decisiones colectivas respecto a la forma de
alcanzar los objetivos fijados.
Se permite que los trabajadores intercambien tareas entre s, y la presin del grupo garantiza
que todos contribuyan al logro de los objetivos grupales, en especial porque los integrantes votan
sobre aspectos como la aceptacin de nuevos integrantes, medidas disciplinarias, incrementos
salariales y escalonamiento de las vacaciones.
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Captulo 5: Planeacin de los Recursos Humanos
La demanda de recursos humanos
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de preparase para llevar
a cabo sus estrategias operativas. La demanda de recursos humanos depende de los factores externos
a la organizacin, las decisiones internas y los factores de la fuerza de trabajo.
Factores externos: cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y
funciona.
Los factores de carcter social, polticos, o legales son fciles de predecir pero sus
implicaciones no siempre son claras.
Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pueden alterar de manera radical
todos los planes de recursos humanos de la organizacin.
Decisiones de la organizacin: las organizaciones responden a los cambios percibidos en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos. Los nuevos objetivos
determinan la cantidad y las caractersticas del personal que se necesitar a futuro.
A corto plazo, los planificadores formulan sus acciones mediante presupuestos. Las
organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos por medio de incrementos o recortes de
presupuesto.
Los estimados de ventas y produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden
constituir indicadores rpidos de los cambios a corto plazo.
Factores de la fuerza de trabajo: la demanda de recursos humanos experimenta variaciones
debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y
licencias.
Tcnicas de deteccin de tendencias
Empleo de expertos
Los pronsticos formulados por expertos en el rea, se basan en las opiniones que emite un
grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por
parte de la organizacin.
Tcnica de grupo nominal: se presenta el tema a un grupo de gerentes, y cada uno de los
participantes pone por escrito sus sugerencias. Despus de unos 10 minutos se discuten las
sugerencias en grupo, y se pide a cada integrante que las numere en orden de importancia,
eligindose las 3 o 4 ms importantes.
Tcnica de Delfos: se solicitan pronsticos especficos de un grupo de expertos, se resumen las
respuestas obtenidas y se presentan las mismas al grupo, para pedir su opinin. El proceso continua
hasta que se logra un cierto grado de acuerdo entre los miembros del grupo.
Proyeccin de tendencias
Extrapolacin: prolongacin de las tendencias de cambio pasadas a fases futuras. Tcnica de
mayor rapidez.
Indexacin: comparacin entre las modificaciones de los niveles de empleo con un ndice,
como por ejemplo las cifras de ventas de la compaa.
Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones inexactas, a corto plazo,
porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la
organizacin y su componente tecnolgico permanecern constantes.
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Otros mtodos
Anlisis y planeacin de presupuestos
Estudio de los diferentes presupuestos de los departamentos con el objetivo de conocer las
asignaciones financieras para la contratacin de nuevos empleados. Estos datos, junto con las
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo pueden proporcionar estimados a corto plazo
sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden calcularse a partir de
los planes a futuro de cada departamento.
La oferta de recursos humanos
Existen dos fuentes de suministro de personal para las organizaciones, una interna y otra
externa a la organizacin. La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden
ser promovidos, transferidos, o realizar funciones de los puestos vacantes.
Evaluacin de la oferta interna

Los planificadores llevan a cabo una auditora de la fuerza de trabajo actual para conocer el
potencial de los empleados y estimar las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual.
Si la empresa aspira a proporcionar a sus trabajadores empleos que permitan el crecimiento debe
considerar a sus empleados para las vacantes futuras.
Las auditorias de recursos humanos proporcionan un resumen de las habilidades y
conocimientos de cada empleado, y proporciona a los planificadores una comprensin adecuada del
potencial que posee la fuerza de trabajo de la empresa.
Para realizar las auditorias se utiliza un formulario dividido en 4 partes. La primera parte
contiene nombre, puesto, experiencia, edad y ocupaciones anteriores del empleado, y la segunda, las
habilidades, deberes responsabilidades y preparacin del empleado. Esta informacin se actualiza de
manera peridica, por medio de las comunicaciones que los empleados deben hacer acerca de
cualquier cambio importante que afecte su desempeo.
La tercera parte es completada por el supervisor, resumiendo el futuro potencial del
empleado, su desempeo y grado de preparacin para una promocin. La cuarta parte incluye las
evaluaciones de desempeo del empleado.
Planificacin de la sucesin: proceso mediante el cual la gerencia y el departamento de
recursos humanos utilizan la informacin disponible para ayudar en las decisiones sobre promociones
internas. La planificacin de la sucesin ayuda tambin a crear una dinmica en la que las personas
con potencial se incorporan al proceso de crecimiento y planeamiento de la carrera profesional.
Asimismo, ver la posibilidad para que los candidatos se preparen para aceptar las
responsabilidades del nuevo puesto por medio de asignaciones especiales, rotaciones de puestos,
capacitacin y otras formas de desarrollo.
Grficas y sumarios de reemplazo: las grficas de reemplazo son representaciones visuales de
cmo se reemplazar a una persona cuando sta deje vacante el puesto que ocupa actualmente. La
grfica, basada en los organigramas corporativos, muestra los diferentes puestos de la organizacin y
el estado en que se encuentran los candidatos potenciales.
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El potencial de promocin se basa en dos variables, el desempeo actual y la idoneidad
mostrada para cumplir las responsabilidades del puesto vacante. Estas grficas suelen incluir la edad
de los candidatos, pero en algunos pases las decisiones basadas en la relativa juventud de los
candidatos son contrarias a la legislacin vigente.
Estas grficas brindan informacin rpida y confiable, pero limitada. Para complementarla se
preparan los sumarios de reemplazo, en los que se especifican las personas que probablemente
puedan desempear determinado puesto, indicndose sus puntos de relativa fuerza o debilidad.
A largo plazo, los sumarios de reemplazo permiten que tanto los gerentes de lnea como el
departamento de recursos humanos puedan asesorar adecuadamente al personal, indicando las reas
en que deben mejorar su preparacin para poder ocupar futuras vacantes. A corto plazo, permiten,
en el caso de una vacante para la que no exista un adecuado reemplazo, que la organizacin recurra
al mercado externo para cubrir la posicin.
Evaluacin de la oferta externa
No todas las vacantes de la empresa pueden ser cubiertas mediante las promociones internas.
Necesidades externas: el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor que
causa la creacin de puesto a nivel bsico, especialmente en las compaas que alientan la promocin
interna de su personal.
El nmero de vacantes de niveles distintos al bsico depende del apoyo que el departamento
de recursos humanos brinde a los empleados actuales para el desarrollo de sus capacidades. Si la
compaa no alienta a los empleados a que exploten su potencial es probable que no se preparen
para llenar las vacantes que surjan.
Anlisis de mercados laborales: el xito en la tarea de identificar a nuevos empleados
depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de recursos
humanos para efectuar esa tarea. Incluso cuando la tasa de desempleo es alta, es difcil encontrar el
personal idneo para ciertos puestos de trabajo, el desempleo entre los grupos profesionales es muy
inferior al nivel de desempleo general.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad y las tendencias demogrficas son elementos
definitivos en el mercado de trabajo.
Actitudes de la comunidad: nivel de impulso y promocin que una comunidad brinda a las
compaas establecidas en ella o que consideran operar en la zona.
Aspectos demogrficos: los cambios que experimenta la poblacin son elementos que afectan
la oferta y demanda de trabajo a largo plazo.
Captulo 6: Reclutamiento
Reclutamiento: proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para ocupar las
vacantes de la organizacin, que se inicia con la bsqueda de candidatos y finaliza cuando se reciben
las solicitudes de empleo. El reclutamiento permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo,
del cual se seleccionar despus a los nuevos empleados.
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El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante la
planeacin de los recursos humanos o la peticin de los gerentes de lnea. El reclutador debe tener en
cuenta tanto las necesidades del puesto como las caractersticas de la persona que lo va a
desempear. El anlisis y el diseo de puestos proporcionan la descripcin de las funciones y
responsabilidades que se incluyen en cada vacante.
Desafos del reclutamiento de recursos humanos
Planeacin estratgica: los planes estratgicos de la corporacin sealan el rumbo que debe
adoptar la organizacin e indican los tipos de puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo.
El plan general de recursos humanos propone un esquema de los puestos de trabajo que es necesario
cubrir mediante reclutamiento externo y cules se debe cubrir de manera interna. Las promociones
internas son menos costosas y ms rpidas, pero el grupo de candidatos potenciales es ms reducido.
Condiciones del entorno: Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer
una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento.
Indicadores macroeconmicos: indicadores de importancia para determinar el clima
econmico en el que opera la corporacin. Sugieren el curso probable que seguir la economa.
Nivel de ventas estimado y / o logros corporativos comparados con los niveles realmente
alcanzados.
ndice de aviso de solicitud de empleados: un incremento en el nmero de avisos indica un
creciente nivel de competencia para el reclutamiento de profesionales.
Requisitos del puesto: determinar las responsabilidades del puesto, de manera de buscar un
candidato que se encuentre capacitado para asumirlas. Responder a las siguientes preguntas:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es necesario tener?
La informacin relativa al puesto se obtiene del anlisis y el diseo de puestos.
Costos: se deben considerar no slo los costos obvios como los de insercin de avisos en la
prensa o el del tiempo que requiere la labor de reclutamiento, sino tambin otros costos, ms difciles
de visualizar como los costos del tiempo que el equipo industrial permanece inactivo.
Incentivos: en los mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de
compensacin indirecta. El reclutador debe tener en cuenta la poltica de la organizacin en este
aspecto, para poder ofrecer estos incentivos a los candidatos. Con frecuencia los incentivos bien
concebidos constituyen el factor que hace que el candidato se incline por una determinada
organizacin en lugar de otra.
Polticas de la organizacin: las corporaciones determinan polticas generales de
reclutamiento con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su
imagen, y lograr economas de escalas, entre otros objetivos.
Polticas de compensacin: limitacin que enfrentan los reclutadores, los niveles de
compensacin generalmente se fijan con el objetivo de asegurar un principio de equidad.
Polticas de contratacin: algunas organizaciones determinan polticas y lineamientos para
el proceso de reclutamiento.
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Polticas de contratacin internacional: pueden existir normas en cuanto al nmero o
proporcin de ciudadanos extranjeros trabajando en una determinada sucursal,
Polticas de promocin interna: es posible que antes de recurrir al mercado externo el
reclutador deba investigar el personal de la organizacin. Esto lleva a que el proceso de reclutamiento
sea ms prolongado en caso de no existir candidatos adecuados en la organizacin. Incluso en el caso
de que exista un candidato aceptable, el grupo de candidatos interno a la organizacin es
generalmente menor que el grupo de candidatos que se generara con una campaa de reclutamiento
en el exterior de la organizacin.
Canales para el reclutamiento interno
Los empleados que trabajan en una compaa constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Ellos ya estn familiarizados con la organizacin y sus polticas y
procedimientos.
Programas de promocin de informacin sobre vacantes
El departamento de personal participa en el proceso de promover y transferir al personal de la
compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de los cuales se
informa a los empleados las vacantes existentes y los requisitos para ocuparlas, y se invita a aquellos
interesados que cumplen con dichos requisitos a solicitar el puesto.
El objetivo es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden a
llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado logre sus objetivos
personales.
La promocin interna de vacantes es ms comn para posiciones que van de nivel bajo a
intermedio.
La mayor parte de los solicitantes pedir una promocin, pero algunos de ellos solicitarn
cambios laterales (transferencias) para ocupar un puesto en un campo de su inters, cuando el nivel
de satisfaccin que les proporciona el puesto actual es bajo, o para conocer mejor a la empresa y
poder luego postularse a puesto gerenciales.
Empleados que se retiran
Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que conforman los empleados que se
retiran de la empresa y pueden volver a integrarse a la compaa.
Un caso especial est dado por el empleado que recibe una oferta de otra compaa y la
compaa actual hace una contraoferta. El efecto general de este proceso tiende a ser negativo para
la moral y la identificacin con la empresa del grupo de personas que rodean a la persona que
finalmente se queda en la organizacin pero con mejores condiciones. An as, existen empleados
claves de los que la empresa no puede prescindir.
Canales de reclutamiento externo
Espontneo: todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo
personas que desean emplearse. La prctica ms comn en estos casos consiste en la de pedir a la
persona que llene un formulario de solicitud de empleo a fin de conocer sus intereses y habilidades.
Las solicitudes interesantes se mantienen en un expediente hasta que se presente una
vacante, por un mximo de 6 meses, lapso despus del cual se considera que pierde su validez.
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Referencias de otros empleados: estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar
los empleados especializados en reas en las que resulta difcil obtener solicitantes pueden conocer
otras personas de similares conocimientos. Adems, los candidatos tendrn una persona conocida en
la empresa, por lo que es probable que se identifique ms con la organizacin, y suelen esforzarse
ms para no dejar en mala posicin a la persona que los recomend.
Publicidad: un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compaa y
proporciona datos acerca de cmo solicitar el puesto. Estos avisos pueden atraer miles de solicitantes
en el caso de puestos "deseables", y slo unos pocos en el caso de puestos poco atractivos.
No es posible realizar un aviso secreto, sin embargo, se pueden utilizar avisos no identificados,
a fin de impedir que se difunda informacin confidencias acerca de las actividades de la compaa.
Captulo 7: Seleccin de Personal
El proceso de seleccin consiste en una serie de paso se que se emplea para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita
un empleo y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin consumen cierto tiempo esto puede resultar irritantes para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, y para los gerentes de los departamentos con vacantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin
en una sola funcin, que en muchas compaas, recibe el nombre de "Contratacin".
El proceso de seleccin es de gran importancia en la administracin de los recursos humanos.
Las restantes actividades de personal pierden gran parte de su efectividad cuando deben aplicarse a
empleados seleccionados de forma errnea.
Elementos y desafos de la seleccin de personal
El proceso de seleccin se basa en 3 elementos esenciales: la informacin procedente del
anlisis de puesto, que proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas, y los
niveles de desempeo necesarios; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten
conocer las vacantes futuras; y los candidatos.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudara a la organizacin a
identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades especficas del puesto y alas
necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna
Restricciones de prioridad del grupo candidatos interno, como por ejemplo, la determinacin
de que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mnimo de 2 semanas antes de ponerlo en
el mercado externo.
Razn de la seleccin
Cuando un puesto es difcil de ocupar, se dice que es un puesto de baja razn de seleccin.
Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos realmente
contratados y el nmero total de candidatos. Un puesto de alta razn de seleccin muestra, por
ejemplo, un ndice de 1:25, es decir, que por cada 25 solicitantes se contrata 1. un puesto de baja
razn de seleccin muestra, por ejemplo, un ndice de 1:2.
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Cuanto menor es la razn de seleccin de un puesto, se asume que menor es el nivel de
adecuacin al puesto de los solicitantes y de los empleados contratados.
Parmetros uniformes para la seleccin de personal.
Dado el papel central que desempean los especialistas de recursos humanos en la
contratacin de personal, la conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que
cualquier accin poco tica se revertir en su contra es fundamental.
Una contratacin decidida en funcin de un soborno introduce a la organizacin una persona
que no slo no es idnea, y se mostrar contraria a las polticas de personal, sino que se referir al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre
sus fines. Las metas de la empresa se alcanzarn ms fcilmente cuando se impongan pautas claras,
propias de las circunstancias especficas en que se desempea, que contribuyan al bienestar general
de la comunidad.
Al operar un sistema de promociones internas, por lo general no suele ser necesario realizar
nuevos exmenes mdicos o verificar referencias, pero en el caso de una seleccin externa, los pasos
que se aplican son los siguientes:
Proceso de seleccin
Recepcin de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Entrevistas de seleccin
Verificacin de datos y referencias
Examen mdico
Entrevista con el supervisor
Descripcin realista del puesto
Decisin de contrata
Proceso de Seleccin
Recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte la organizacin elige a sus
empleados, y por la otra, los candidatos potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de
empleo. A partir de ese momento el candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin.
Administracin de exmenes
Las pruebas de idoneidad permiten evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son
ejercicios que simulan situaciones de trabajo.
La administracin de pruebas psicolgicas se inici con la primera guerra mundial y se
populariz luego para determinar la capacidad bsica del individuo respecto de muchas actividades.
Cuanto mayor sea la validez de la prueba, mayor ser su efectividad como instrumento de
seleccin. La validez de una prueba puede evaluarse por medio de dos enfoques diferentes, el de
demostracin prctica y el racional.
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El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que se
pueden establecer a partir de la prueba, y se prefiere siempre que pueda aplicarse, dado que es ms
objetivo que el enfoque racional, que se emplea cuando no puede llevarse adelante una
demostracin prctica dado que el nmero de datos es insuficiente.
Adems de vlidas, las pruebas deben ser confiables, es decir, que debe arrojar resultados
semejantes cada vez que se aplique al mismo individuo. Cuando las pruebas no son confiables,
carecen de validez.
Existe una gran variedad de pruebas, cada una de las cuales se aplica en un rea determinada,
ya que utilidad de cada una de ellas es limitada. Los paquetes de exmenes suelen ir acompaados
por un manual en el que se consigna el propsito, diseo e instrucciones para administrarlo, y
aplicaciones de cada uno de ellos.
El manual de cada examen proporciona tambin informacin respecto a la confiabilidad y los
trabajos de validacin realizados por la persona que lo dise.
Tipos de pruebas
Pruebas psicolgicas: se enfocan en la personalidad. Su validez es discutible dado que la
relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy vaga y subjetiva.
Pruebas de conocimiento: determinan la informacin y conocimientos que posee el
examinado, es menester que se corrobore la relacin entre el conocimiento que se est evaluando y
el conocimiento relevante para la vacante.
Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para ejecutar determinadas
funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin evaluada.
Pruebas de respuesta grfica: miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Su
eso es prcticamente nulo, dado tanto a factores ticos (suelen generar un gran rechazo) como
econmicos.
Pruebas de carcter mdico: determinan el estado de salud del candidato y permiten
identificar caractersticas que pueden hacerlo recomendable para ciertos puestos, o que lo
descalifiquen para otros.
Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una charla formal y profunda conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto, con el objetivo de responder a dos preguntas generales,
puede el candidato desempaar el puesto? cmo se compara respecto a otras personas que lo han
solicitado?
Las entrevistas conforman una herramienta flexible: pueden adaptarse tanto a la seleccin de
empleados no calificados, como a la empleados calificados, profesionales gerenciales o directivos.
Permiten, asimismo, la comunicacin en dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin
acerca del solicitante, y ste la obtiene de la organizacin.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no
varen de entrevistador a entrevistador. La confiabilidad aumenta cuando las preguntas que se
formulan en cada entrevista son idnticas entre s y las respuestas se registran de manera sistemtica.
No se conoce la validez de las entrevistas, es cuestionable, dado que los departamentos de personal
no suelen llevar a cabo estudios de validacin de los resultados de sus entrevistas.
Existen diversos tipos de entrevistas:
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Entrevistas individuales / grupales: las entrevistas pueden llevarse a cabo entre un solo
representante de la empresa (entrevistador) y un solo solicitante. O, pueden asimismo realizarse
entrevistas de grupo, reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, lo que permite que
todos los entrevistadores evalen a la persona con base en las mismas preguntas y respuestas.
Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador, lo que
permite ahorrar tiempo y comparar inmediatamente las respuestas de los solicitantes.
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas
durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada porque cada
solicitante debe responder a diferentes preguntas, pueden pasarse por alto determinadas pareas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas, que se
elaboran antes de que la entrevista se inicie y deben ser respondidas por todos los solicitantes.
Mejoran la confiabilidad de la entrevista, pero no permiten que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razn, en este sistema la impresin tanto del entre
vitados como del solicitante es la de estar sometido a u proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: incorpora tanto preguntas estructuradas como no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La
no estructurada aade un inters al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante.
Entrevistas conductuales o de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie
de ellos que se espera que el solicitante resuelva, para evaluar cmo las enfrentara. Se evala tanto
la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante.
Entrevistas de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin,
puede ser deseable conocer las reacciones del solicitante. Debido al hecho de que por lo general las
situaciones de presin extrema son slo una parte de las labores que comprende la mayora de los
puestos, es aconsejable utilizar esta tcnica junto con otras estructuras de entrevista. Es muy
probable que quienes no son contratados se creen una imagen negativa de la organizacin, y la
confiabilidad y validez de esta tcnica son difciles de demostrar, porque la presin real
experimentada en el puesto puede diferir de la de la entrevista.
Etapas de una entrevista comn: preparacin del entrevistador, creacin de un ambiente de
confianza (raport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin.
Preparacin del entrevistador: requiere que la elaboracin de preguntas especificas, cuyas
respuestas, aportadas por el candidato, indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el
entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le har el solicitante.
Los entrevistadores deben estar en condiciones de explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, niveles de desempeo, prestaciones y otros puntos de inters. Ciertos
temas deben ser evitados en la entrevista, , como la afiliacin o las preferencias polticas.
Creacin de un ambiente de confianza: corresponde al entrevistador la labor de crear un
ambiente de aceptacin recproca, que tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en
sus visitas una imagen agradable, humana, amistosa.
Intercambio de informacin
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Finalizacin: debe indicarse al candidato que la entrevista est por finalizar, preguntndole,
por ejemplo "tiene usted alguna pregunta final?". No es conveniente indicar al candidato las
perspectivas que tiene de conseguir el puesto.
Evaluacin: una vez concluida la entrevista el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales respecto al candidato.
Verificacin de referencias y antecedentes
Las referencias laborales proporcionan informacin importante acerca del candidato, en
funcin de su desempeo en puestos de trabajo anteriores.
Cuando la seleccin de personal incluye la contratacin de personas de diversas
nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un parea en la que viven personas de nacionalidades
diversas es necesario verificar los documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen
el derecho del candidato a trabajar en el pas.
Evaluacin mdica
Resulta conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante,
tanto para evitar el ingreso de una persona que padece una enfermedad contagiosa y que va a
convivir con el resto de los empleados como para prevenir accidentes o considerar el hecho de que el
solicitante deba ausentarse con frecuencia debido a problema de salud, entre otras razones.
Entrevista con el supervisor
En general es el supervisor inmediato del puesto al puesto el que debe tomar la decisin de
contratacin respecto al solicitante. El futuro supervisor es la persona ms idnea para evaluar
aspectos como las habilidades y conocimientos tcnicos del solicitante, as como la persona que
puede responder con mayor precisin a las preguntas del solicitante referidas al puesto de trabajo.
Cuando el supervisor toma la decisin de contratar al solicitante, contrae consigo mismo la
obligacin psicolgica de ayudar al nuevo empleado a alcanzar un desempeo satisfactorio.
Descripcin realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto de su futura posicin, el
resultado es negativo en prcticamente todos los casos. Es de gran utilidad llevara cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizarn, de ser posible, en el lugar de
trabajo.
Otra forma de disminuir la rotacin del personal consiste en advertir a los futuros empleados
sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
Decisin de contratar
La decisin de contratar el solicitante seala el final del proceso de seleccin. Dicha decisin
puede corresponder tanto al futuro supervisor del candidato como al departamento de recursos
humanos. Con el objetivo de mantener la buena imagen de la organizacin es recomendable
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas
constituye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para
otro puesto. Es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, que constituye un valiosos
banco de recursos humanos potenciales, al igual que los documentos referentes al candidato
contratado, que conforma el inicio de su expediente personal.
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La mejor prueba del correcto funcionamiento del proceso de seleccin la conforma el buen
empleado.
Captulo 8: Orientacin, Ubicacin y Separacin
El departamento de personal contribuye a que el empleado sea ms productivo por medio de
promociones y cambios laterales, tanto para los nuevos empleados como para los de mayor
antigedad.
Cada nuevo empleado constituye una gran inversin para la empresa, por lo que se busca
convertirlo en un empleado productivo, lo que se logra en gran manera por medio del proceso de
orientacin que pone en marcha el departamento de recursos humanos.
La orientacin se enfoca no slo en la ubicacin del individuo dentro de la empresa, sino
tambin en el fomento de la cultura corporativa que la direccin de la empresa considera la ms
adecuada.
En general los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el
curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra etapa de su carrera profesional.
Uno de los factores que causa la renuncia del nuevo empleado es la disonancia cognoscitiva,
brecha psicolgica entre las expectativas del nuevo empleado y la realidad de su labor. Slo en el
momento en que el empleado se presenta a trabajar tanto la organizacin como el nuevo empleado
pueden detectar las posibles reas de conflicto.
Cuando el departamento de personal ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos
personales la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo que disminuye la rotacin del
personal y ahorra a la empresa el alto costo de la rotacin de personal, el conjunto de costos de la
rotacin de personal puede significar la diferencia entre conseguir entre obtener ganancias y sufrir
prdidas al cabo de un ao de labores.
Un mtodo muy comn de reduccin de la tasa de rotacin de personal de los recin
contratados consiste en la aplicacin de un programa de orientacin o induccin cuyo objetivo es
familiarizarlos con sus funciones, con la organizacin y sus polticas, y con los dems empleados de la
organizacin.
Las personas que siguen un programa de orientacin aprenden sus funciones de manera ms
rpida, el nivel de ansiedad desciende, lo que permite que el empleado se concentre en el aprendizaje
de sus nuevas tareas.
Socializacin
Un programa de orientacin logra su objetivo en la medida en que logra acelerar la
socializacin de los nuevos empleados, el proceso mediante el cual los empleados comprenden y
aceptan los valores, normas y convicciones de la organizacin.
Dado que la mayora de los recin llegados experimenta un gran deseo de aceptacin, casi
todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organizacin. La capacitacin contina
y expande el proceso de socializacin ya que lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones
que se espera que desempee.
Contenido y responsabilidad de la orientacin
Los programas de orientacin suelen estar a cargo del departamento del departamento de
personal y del supervisor. Se utiliza este enfoque dual o de objetivos mltiples debido a que los temas
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cubiertos por los programas de orientacin abarcan tanto temas de inters general como temas de
inters especfico.
El supervisor efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el
puesto y los compaeros de trabajo, y le proporciona al empleado informacin especfica sobre
labores, requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, relacin con otras personas de la
organizacin, entre otros aspectos.
Oportunidades y errores
Con frecuencia los aspectos ms dbiles del programa de orientacin son los relacionados con
el desempeo del supervisor, debido a que es muy probable que el supervisor tenga problemas ms
urgentes que la orientacin, o que desde su punto de vista todo parezca tan familiar que no amerita
explicaciones.
Es conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificacin de los temas a cubrir con el
nuevo empleado, para asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada.
Una tcnica complementaria que puede aplicarse consiste en la asignacin del recin llegado a
uno de sus compaeros de trabajo, para que lo gue. El compaero de trabajo puede realizar las
presentaciones pertinentes, responder a sus preguntas, acompaarlo a la hora de la comida, entre
otras actividades. Las ventajas de esta tcnica son la experiencia directa que puede obtener el recin
empleado, as como la alta probabilidad de que el compaero de trabajo inicie l recin llegado en
actividades sociales que facilitan el proceso de aceptacin del recin llegado por el grupo y del grupo
por el recin llegado.
Esta tcnica constituye slo un complemento de la labor de orientacin del supervisor, en caso
de que el supervisor elimina su participacin en la orientacin pierde una gran oportunidad de
establecer una buena comunicacin con su nuevo colaborador.
Para que el proceso de orientacin sea efectivo, debe evitarse abrumar al recin llegado con
excesiva informacin, o formularios formas a llenar. Asimismo, es negativo comenzar la orientacin
comentndole la parte desagradable de su labor, y no debe pedrsele que realice tareas para las que
no est preparado, en las cuales la probabilidad de que fracase es alta.
El xito del programa de orientacin depende del grado de preparacin que se le logre dar al
nuevo empleado.
Los programas de orientacin exitosos incluyen procedimientos que permitan realizar su
seguimiento, necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran reacios a reconocer
que no recuerdan todo lo que se les inform en el proceso de orientacin.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario en el que se pida al nuevo
empleado que describa los puntos del programa de orientacin que su juicio fueron dbiles, ya que
posiblemente stos sean los puntos con respecto a los cuales el empleado siente mayor
incertidumbre. Sin embargo, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la
mejor tcnica de seguimiento.
Cuando un empleado nuevo se destina a un aplaza internacional, la orientacin de la persona
en cuestin se hace ms importante y ms compleja. El proceso de orientacin administrado por el
departamento de recursos humanos en estos casos duplica su importancia. Una orientacin respecto
a la cultura, el lenguaje y las diferencias legislativas del pas de destino es muy ventajosa para el
empleado que va a emigrar de pas.
Ubicacin del empleado
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La ubicacin de un empleado consiste en su asignacin a un puesto determinado. Para ubicar
correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de reclutamiento, seleccin y
orientacin, sin embargo, en raras ocasiones resulta tan elaborado y complejo como en el caso de la
contratacin de una persona ajena a la organizacin.
La ubicacin del personal que ya asumi sus funciones es ms sencilla dado que el
departamento de recursos humano mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. El proceso de seleccin tambin se
efecta con mayor rapidez porque el desempeo y las habilidades del empleado se conocen mejor
que las caractersticas de los solicitantes.
A pesar de que suele ser posible omitir la parte correspondiente a la orientacin que
proporciona el departamento de personal, las que suministra el supervisor sigue siendo necesaria
para la aceleracin del proceso de seleccin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin son tomada por los gerentes de lnea. La funcin
del departamento de personal en estos casos consiste en asesorara los gerentes de lnea ya los
candidatos a la promocin con respecto a las polticas de la compaa.
Promociones
Una promocin tiene lugar cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a un nivel ms alto. Por lo general al promover a un empleado se le
concede un reconocimiento de su desempeo anterior y de su potencial futuro. Las promociones
pueden basarse en el mrito del empleado o en su antigedad.
Cuando se utiliza un sistema de promociones basadas en el mrito es importante que la
decisin se apoye en un criterio objetivo y no en las preferencias subjetivas del decididor.
El principio de Peter establece que las personas tienden a ascender es la escala jerrquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia, y si bien este principio no en universalmente vlido ,
recuerda que un buen desempeo en un determinado nivel no es garanta de xito en un nivel
superior.
Las ventajas de la utilizacin un sistema de promociones basado en la antigedad (tiempo
transcurrido al servicio de la compaa) consisten en su objetividad, y en la presin que experimentan
los directivos por capacitar a su personal, que eventualmente ser promovido. Sin embargo, en
muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo.
Para implementar este tipo de sistema el departamento de personal debe concentrar sus
esfuerzos en la preparacin de los empleado de mayor antigedad, y llevar registros exactos de las
echas de ingreso y promocin.
Gran parte de las organizaciones prefieren la adopcin de un sistema mixto, que considere
tanto la antigedad como el mrito de los candidatos.
Transferencias
Una transferencia es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad,
compensacin y posibilidades de promocin. En el caso de las transferencias, el nivel de satisfaccin
del empleado depende de la idoneidad que posee para el puesto.
Los programas de identificacin de vacantes entre el personal sirven para informar a los
empleados acerca de las vacantes existentes en la organizacin, as como los requisitos para
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ocuparlas. Por medio de esta informacin los interesados puede solicitar que se les considere para
ocupar una vacante especfica.
El objetivo de estos programas e alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a cubrir las vacantes mediante recursos
internos, y ayudar a los empleados a alcanzar sus metas personales.
Estos programas por lo general excluyen las vacantes de los niveles inferiores, dado que es
poco probable que el personal solicite puestos inferiores al nivel que ya tienen, as como las vacantes
gerenciales y de muy alto nivel, que requieren un tratamiento distinto.
Separaciones
La separacin es la finalizacin de la relacin laboral entre la empresa y el empleado. La
funcin del departamento de recursos humanos en estos casos consiste en terminar el vnculo laboral
con un mnimo de dificultades para la organizacin y la persona que se retira. Las separaciones se dan
en dos variantes, renuncias y despidos.
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relacin presentando su renuncia a la
empresa. La renuncia voluntaria constituye el procedimiento ms libre de dificultades para la
organizacin, que no agrega problemas legales, por lo que en algunos casos, la organizacin puede
negociar la renuncia de un empleado actual.
Ausencias temporales: en ciertas actividades la ndole misma de la industria hace que sea muy
difcil mantener el total del personal durante todo el tiempo, como en el caso de la industria de la
construccin. Es posible tambin que un empleado no pueda trabajar durante un lapso, al cabo del
cual es razonable esperar que podr volver a vincularse con la organizacin.
Reduccin: la renuncia voluntaria permite terminar la existencia de un puesto, cuando la
persona se marcha de la organizacin, no se crea una vacante y no se le reemplaza.
Suspensin de las relaciones laborales: en ciertas condiciones la empresa puede decir
proceder a una suspensin parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal es probable que esta medida no encuentre una oposicin
fuerte entre los trabajadores.
Despidos: la organizacin puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vnculo
laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones de ndole
disciplinara o de productividad.
La gravedad de esta decisin determina que se tome en los ms altos niveles de la
organizacin. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son duraderas. En organizaciones de
grandes dimensiones el departamento de personal las cifras de despidos constituyen un ndice de las
necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar las liquidaciones y puede
incorporarse en los programas a mediano y largo plazo.
Captulo 9: Capacitacin y Desarrollo
La capacitacin ayuda a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, y el
desarrollo ayuda al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las
actuales.
La capacitacin constituye una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda
organizacin. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo, que
adems de enriquecer sus vidas personales beneficia a las organizaciones a las que pertenece.
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Mediante el desarrollo de los recursos humanos la empresa reduce su dependencia del
mercado externo de trabajo. Asimismo, el desarrollo, al igual que las promociones y transferencias
muestran al empleado que est desarrollando una carrera y no slo desempeando un puesto
temporal.
La implementacin de un programa de capacitacin y desarrollo requiere que el capacitador
evale primeramente las necesidades del empleado y la organizacin. La evaluacin de las
necesidades detecta tanto las necesidades actuales de la organizacin como los desafos a futuro que
deber enfrentar.
La evaluacin de necesidades debe asimismo tener en cuanta las necesidades de cada
individuo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal,
los supervisores, o el mismo empleado, por medio de solicitudes espontneas de capacitacin.
La evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de
capacitacin y desarrollo, que deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
los que se dispondr. Los objetivos proporcionan al empleado que recibe el curso y al capacitador
parmetros para evaluar el xito del programa.
El programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Cuando no
se tiene en cuenta los objetivos de la organizacin el programa no beneficia a la organizacin, y si los
participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo.
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje humano o principios pedaggicos constituyen una gua de los
procesos por medio de los cuales las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son
participacin, repeticin, relevancia, transferencia y retroalimentacin.
Participacin: el aprendizaje suele ser mas rpido y de efectos ms duraderos cuando quien
aprende puede participar de forma activa en el proceso.
Repeticin: la repeticin deja ms o menos trazos permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Por eso es importante que el capacitador
explique el propsito general de una labor, tarea puesto, lo que le permite al empleado advertir la
relevancia de la tarea, y seguir lo procedimientos correctos.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto se da una mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.
Retroalimentacin: proporciona a la persona que est aprendiendo informacin acerca de su
progreso, lo que les permite ajustar su conducta y evaluar su progreso. Es muy probable que ante la
falta de retroalimentacin los empleados pierdan el inters.
Enfoques de capacitacin y desarrollo
Los diversos mtodos de capacitacin y desarrollo pueden ser utilizados tanto para la
capacitacin como para el desarrollo. No existe una tcnica que sea superior a las dems, sino que el
mtodo ideal depende de cada situacin, en funcin de
La efectividad en funcin de los costos
El contenido del programa
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La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y capacidades de las personas que asistirn al curso
Las preferencias y capacidades del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear
La importancia de cada punto depende de la situacin de la organizacin. Los diferente
enfoques de capacitacin y desarrollo son:
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo, y se emplea,
bsicamente, para enseara a obreros y empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador un supervisor o un compaero de trabajo.
Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada este mtodo incluye cada uno de los
principios, sin embargo, en la mayora de los casos el capacitador se centra en la obtencin de un
determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
Rotacin de puestos: con el objetivo de que sus empleados adquieran experiencia en varios
puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal por diferentes funciones dentro de la
empresa. Normalmente cada movimiento es precedido por una sesin de instruccin directa. Adems
de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en los perodos de
vacaciones, ausencias, renuncias, etc. esta tcnica cuenta con la ventaja de generar una participacin
activa del empleado y un alto grado de transferibilidad del mismo.
Relacin experto aprendizaje: tcnicas de capacitacin que se sirven de la relacin entre un
maestro y un aprendiz. En este relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia
del trabajo, as como una retroalimentacin inmediata.
Las conferencias personales, exhibicin de videos dependen de la comunicacin y no tanto de
la imitacin y la participacin activa, y permiten economizar tiempo y recursos. Los bajos niveles de
participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran se pueden
mejorar enormemente cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al trmino de la
exposicin.
Otro mtodo de capacitacin consiste en las divulgaciones por computadora mtodo que
asume con frecuencia la forma de juegos. En l los jugadores toman una decisin y la computadora
determina el resultado. Esta tcnica se utiliza para capacitar a los gerentes en la toma de decisiones,
un campo en el que el aprendizaje por prueba y error es demasiado costoso.
Entrenamiento vesticular: a fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones
normales de la organizacin algunas empresas utilizan instalaciones diferentes, que simulas las
condiciones de operacin real. Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales
dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo.
La tcnica de Role Playing o dramatizacin pide al empleado que desempee diferentes
identidades. Esta tcnica permite que cada empleado se vea en la forma en que lo perciben sus
compaeros de trabajo, y puede crear mejores vnculos de amistad, as como aumentar la tolerancia a
las diferencias individuales. Esta tcnica se emplea para lograr el cambio de actitudes y el desarrollo
de mejores relaciones humanas. Participan activamente de ella todos los capacitados y obtiene
retroalimentacin de muy alta calidad.
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Una importante modificacin de esta tcnica consiste en sesiones en que los empleados
practican habilidades de especial trascendencia en la organizacin.
Estudio de caso: mediante el estudio de una situacin especfica la persona en capacitacin
aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas a las
estudiadas. Para ello cuenta con las sugerencias de otras personas, as como con las propias. Adems
de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede tambin desarrollar habilidades de toma
de decisiones.
Cuando se seleccionan los casos de manera adecuada, stos poseen relevancia y semejan las
circunstancias diarias. Tambin se da una cierta transferencia. Sin embargo no es frecuente encontrar
elementos de retroalimentacin o repeticin.
Estudio individual y aprendizaje programado: cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascculos de instruccin programada y ciertos programas de PC, que consisten en una serie de
preguntas y respuestas. Despus de leer y responder una pregunta, el lector verifica su respuesta, en
caso de que sea correcta contina, sino , revisa la teora hasta encontrar la causa de su error.
Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y
retroalimentacin. La transferencia, sin embargo, tiende a ser baja.
La capacitacin en laboratorios o capacitacin en grupos se emplea para desarrollar
habilidades interpersonales. Los participantes tienen como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de la otras
personas. Esta tcnica se propone compartir experiencias y analiza los sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general un psiclogo sirve como
moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la
repeticin.
Aprendizaje mediante la prctica: en ciertos campos profesionales slo la exposicin directa a
las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal, como en el caso de muchas
especialidades mdicas.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo
El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio que permite que los
empleados mediocres se vuelvan trabajadores eficaces y los trabajadores actuales se desarrollen para
cumplir nuevas responsabilidades.
Para evaluar un proceso de capacitacin y desarrollo es necesario establecer normas de
evaluacin con anterioridad al inicio del proceso. A continuacin se aplican a los participantes dos
exmenes, uno anterior a la capacitacin y otro posterior, lo que permite verificar los resultados del
curso, en trminos de cambios logrados.
Cabe establecer una diferencia entre los conocimientos adquiridos por el empleado y la
transferencia efectiva de esos conocimientos a las labores del empleado. Lo que se evala aqu son
los cambios, la transferencia efectiva de conocimientos.
El desarrollo de los recursos humanos constituye tambin un mtodo efectivo para enfrentar
la obsolescencia de los recursos humanos, proceso que sufre el personal de la empresa que deja de
poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. La obsolescencia
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ocurre sobre todo entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin, y no
suele originarse en el individuo sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones.
Captulo 10: Planeamiento de la Carrera Profesional
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que un individuo
desempea a lo largo de su vida laboral. La mayor parte de las personas que obtiene xito se traza un
plan claro de los objetivos que desea alcanzar, si bien el planeamiento de la carrera profesional, por s
slo no es garanta de xito.
La responsabilidad de planear su carrera profesional recae sobre el interesado, corresponde al
individuo la eleccin de adnde quiere llegar, sin embargo, en la actualidad se considera que la
carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a las necesidades de recursos humanos.
Cuando la administracin de la empresa alienta el planeamiento de la carrera profesional es
ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente por la
alcanzarlas. Estos objetivos elevan el nivel promedio de los empleados de la organizacin, lo que
permite al departamento de personal disponer de un conjunto humano ms calificado y mejor
motivado para atender a las vacantes que se presenten.
Para satisfacer sus necesidades de recursos humanos por medio mediante los candidatos
internos participa de forma activa en la planeacin de la carrera profesional para mantener un
suministro adecuado de recursos humanos.
El planeamiento de las carreras profesionales permite coordinar las estrategias generales de la
compaa con las necesidades de personal, as como el desarrollo de empleado con potencial de
promocin y la estimacin del talento latente del personal.
Por ltimo, el planeamiento disminuye la tasa de rotacin, dado que cuando el personal recibe
un inters en el desarrollo de sus carreras individuales se genera una mayor lealtad a la empresa y
disminuye la tendencia a abandonar la compaa.
Para poner en prctica sus programas de planeamiento de carreras profesionales las
organizaciones utilizan tcnicas de informacin de oportunidades profesionales, estrategias de
aliento, programas de capacitacin y tcnicas de asesora, orientacin profesional y
retroalimentacin.
Muchas veces los empleados ignoran las oportunidades profesionales que les brindan sus
organizaciones, y el departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un sistema
peridico de informacin al respecto. Sin embargo, adems de informacin acerca del planeamiento
de una carrera profesional, tambin es necesario que la organizacin proporcione capacitacin y
desarrollo.
Con el objetivo de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a
identificar su trayectoria de manera adecuada, el departamento de personal ofrece asesora
profesional. Para brindar informacin respecto de los puestos en la organizacin, as como una
descripcin de los requerimientos necesarios para ocupar el puesto.
La carrera profesional es slo una parte de la vida del empleado. Al planear su carrera
profesional el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano, as
como las posibilidades y caractersticas concretas del entorno en el que trabaja.
El desarrollo profesional es fruto del planeamiento de la carrera profesional, y comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vista al logro de objetivos dentro de la
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organizacin. El desarrollo profesional se inicia encada persona por su disposicin a lograr metas y la
aceptacin de las responsabilidades que eso conlleva. Una persona puede desarrollar su carrera
profesional por medio de diferentes acciones concretas:
Obtencin de mejores niveles de desempeo: la forma ms segura de lograr promociones y
reconocimiento en el trabajo consiste en mejorar el desempeo, cuando el desempeo es insuficiente
el crecimiento es casi imposible.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones: al ser mejor conocidos por las
personas que toman las decisiones de promociones y transferencias las posibilidades de desarrollo de
los empleados aumentan dado que por lo general existe una escasa disposicin a promover a
personas desconocidas. El individuo debe romper su anonimato y lograr una imagen favorable.
Renuncias: cuando el empleado considere que existen mejores oportunidades de crecer en
otras organizaciones posiblemente se vea obligado a dejar su empleo actual. Algunos empleados
cambian de compaa como parte de una estrategia consciente. Cuando esta estrategia se lleva a
cabo de manera adecuada, el proceso se traduce en promociones, incrementos en los ingresos y
oportunidades de obtener nuevas experiencias.
Patrocinadores y mentores: es frecuente que los empleados jvenes recurran a la experiencia
y al consejo de personas de mayor edad. De esa manera la experiencia acumulada durante aos se
invierte en orientaciones y sugerencias importantes sin costo alguno para la empresa, a la que le
conviene fomentar esto.
Subordinados clave: los directivos de xito suelen apoyarse en subordinado clave que
contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. Esto se debe a la posesin de
conocimientos especializados de gran valor por parte del subordinado, as como a una gran dosis de
lealtad profesional.
El impulso profesional que recibe el jefe de este tipo de relacin suele incluir tambin al
subordinado, que tiene mayores oportunidades de desarrollo, adems de disfrutar de la confianza de
su superior.
Oportunidades de progreso: al mejorar sus calificaciones los trabajadores complementan los
objetivos de la organizacin, lo que mejora sus posibilidades de crecer dentro de la misma.
Experiencia internacional: la experiencia a nivel internacional constituye un recurso
profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posicione de responsabilidad
en las corporaciones modernas, un limitado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras
reas conduce a una limitada gama de posibilidades en el mbito internacional.
La capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las
caractersticas ms preciadas en el campo internacional, dado que permite mejorar las relaciones con
dichas personas, incluidas las relaciones laborales.
El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo de la carrera profesional
La organizacin posee objetivos determinados, y puede alentar a sus integrantes para que
contribuyan a lograrlos. Esto permite evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y
asegurarse de que los empleados conocen las oportunidades de crecimiento que presenta la
organizacin.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda proporcionar la
cpula administrativa. A menos que cuenta con apoyo de los directivos, los esfuerzos que realice el
departamento de personal surtirn escasos efectos. Por otro lado, cuando la gerencia general
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muestra inters por el desarrollo del personal de la empresa resulta muy factible que los mandos
medios imiten esa actitud y la apliquen ellos tambin.
Es tambin de gran importancia proporcionar retroalimentacin a los empleados. Sin
retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional el
empleado tiene escasa posibilidades de conocer si se encuentra en la ruta adecuada y poca
disposicin para realizar los esfuerzos adicionales tendientes a aprender determinada materia nueva
o cumplir una funcin adicional.
Por ltimo, debe considerarse que el estmulo que significa para un empleado ser promovido a
una funcin de ms alta jerarqua puede verse neutralizado por los sentimientos de inadecuacin que
el movimiento puede generar en el resto de los aspirantes a la vacante. stos ltimos tiene derecho a
recibir retroinformacin, que debe cumplir tres funciones, confirmar a los aspirantes a promociones
que la compaa aprecia su esfuerzo y los considera para futuras promociones, explicar porqu se
seleccion al empleado promovido para esa vacante, y orientar a los aspirantes con respecto a las
habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin deseada en el
futuro.
Captulo 11: Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento global
del empleado. Cuando el desempeo es inferior a los estipulado el supervisor debe emprender una
accin correctiva. El desempeo satisfactorio o que supera lo esperado debe alentarse. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentacin respecto a la forma en que cumple con sus
responsabilidades.
La evaluaciones del desempeo informales con base en el trabajo diario son necesarias pero
insuficientes. El departamento de personal necesita de un sistema forma y sistemtico de informacin
respecto al desempeo de los empleados a fin de detectar aquellos que cumplen o exceden lo
esperado y aquellos que no lo hacen.
El proceso de evaluacin del desempeo proporciona informacin vital respecto de la manera
en que se administran los recurso humanos en la organizacin. Los altos niveles de empleados que no
se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de
personal como los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin.
El departamento de recursos humanos disea las evaluaciones del desempeo de todos los
empleados, a fin de que el procedimiento sea uniforme. La uniformidad en el diseo y la practica
permite la comparacin de los resultados entre grupos similares de empleados. La aplicacin de la
evaluacin, sin embargo, es realizada por el supervisor del trabajado, quien suele encontrarse mejor
ubicado para efectuar dicha evaluacin.
El objetivo de la evaluacin de desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable
de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para
alcanzar este objetivo los sistemas de evaluacin debe estar directamente relacionados con el
puesto1, ser prcticos y confiables, y tener niveles de medicin o estndares que sean verificables.
El sistema slo debe evaluar elementos de importancia vital para obtener xito en la labor que corresponde al individuo. Si
la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.
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La evaluacin del desempeo requiere del establecimiento de parmetros de desempeo,
estndares o mediciones que permiten la toma de decisiones ms objetivas2, y mediciones del
desempeo, sistemas de calificacin de cada labor que permitan comparar los resultados de un
empleado en particular con los resultados establecidos para la actividad.
Medicin del desempeo
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa, cuando quien califica el
desempeo lo ve en persona, o indirecta, cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En
general las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Son mediciones objetivas del desempeo aquellas que pueden ser verificadas por otras
personas, y por norma general tienden a ser de ndole cuantitativa. Las mediciones subjetivas no son
verificables, sino que pueden considerarse opiniones del evaluador. Estas mediciones son menos
precisas que las objetivas.
Para ser tica y legalmente aceptables los sistemas de evaluacin deben partir de bases
objetivas de medicin de labores y resultados. Las mediciones subjetivas del desempeo puede
conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no conserva su imparcialidad.
Elementos subjetivos: cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones
personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan
todo el proceso posterior de evaluacin. Estos elementos pueden ser tanto favorables como
desfavorables para el individuo.
Error por tendencia al promedio: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Al colocar a todos su evaluados en los promedios de desempeo los evaluadores ocultan los
problemas de desempeo de quienes no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que
han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad: algunos evaluadores son promovidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un alto grado de respeto y distancia. Debido a
estor factores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas. El peligro de ambas
distorsiones se incrementa cuando los estndares de desempeo son vagos o estn mal delineados.
Elementos culturales: todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan
desde nuestra propia perspectiva cultural, dado que todo ser humano pertenece a un grupo cultural
especfico. En la mayor parte de los casos el miembro de determinado grupo tiende a pensar que la
cultura de su propio grupo son las mejores. Este fenmeno recibe el nombre de etnocentrismo, y se
define como la tendencia a creer que los valores propios son siempre los ms deseables.
Una dificultad que presentan las mediciones subjetivas del desempeo consiste en que las
acciones ms recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, dado que es
probable que estas acciones estn ms presentes en la mente y el nimo del evaluador.
Los parmetros do desempeo deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desea para cada puesto y
desprenderse de forma directa del anlisis de puestos.
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Seleccionar adecuadamente la tcnica de evaluacin tambin ayuda a reducir las posibilidades
de distorsin. Las tcnicas de evaluacin del desempeo pueden clasificarse en aquellas que se basan
en el desempeo pasado y las que se apoyan en el desempeo futuro.
Mtodos de evaluacin basados en el pasado
Son mtodos que juzgan la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo
pasado tienen la ventaja de que analizan algo que ya ocurri, por lo que puede ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de modificar lo ya ocurrido.
Escalas de puntuacin: mtodo ms antiguo y de uso ms comn. El evaluador debe conceder
una evaluacin sujetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbre
conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de diferentes cmputos y
facilitar la comparacin.
Las ventajas de este mtodo son su facilidad de diseo, sencillez de impartirlo, el hecho de que
los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y su posibilidad de aplicacin a
grandes grupos de empleados.
Sus desventajas son la subjetividad de la evaluacin, y la eliminacin de aspectos especficos
de desempeo de puesto con el fin de poder evaluar puestos de diferentes tipos.
Listas de verificacin: el supervisor selecciona las oraciones que mejor describen el
desempeo del empleado y sus caractersticas. Luego el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, en funcin de la importancia de cada
uno de ellos, que permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores.
Si la lista incluye puntos suficientes puede proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado. El uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que
guarda la evaluacin con el puesto especfico.
Las ventajas de este mtodo son su economa, facilidad de administracin, escasa capacitacin
requerida por los evaluadores y su estandarizacin. Sus desventajas son la posibilidad de distorsiones,
sobre todo por opiniones subjetivas sobre el empleado, la interpretacin errnea de alguno de los
puntos de la lista, la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal y la
imposibilidad de asignar puntuaciones relativas.
Seleccin forzada: exige que el evaluador seleccione la frase ms descriptiva del desempeo
del empleado en cada punto, entre 2, 3, o 4 afirmaciones. Con frecuencia las afirmaciones son todas
de carcter positivo o negativo. Los puntos son previamente agrupados en categoras por los
especialistas de recursos humanos, categoras como habilidad de aprendizaje o desempeo.
Este mtodo reduce las distorsiones introducidas por evaluador, resulta fcil de aplicar y de
adaptar a gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar relacionadas de manera especfica
con el puesto, lo que limitara su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar sus desempeo. Otra
desventaja est dada por el hecho de que un empleado puede encontrar injusta la eleccin de una
frase sobre otra.
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La popularidad de este mtodo es baja tanto entre los evaluados como entre los evaluadores a
causa de sus limitadas posibilidades de ofrecer retroalimentacin.
Mtodo de registro de acontecimientos notables: el evaluador lleva un registro diario de las
acciones ms destacadas (tanto positivas como negativas) llevadas a cabo por el evaluado. Estas
acciones se refieren exclusivamente al perodo relevante de evaluacin, y slo se registran las
acciones directamente imputables al empleado, si bien aquellas que escapan a su control pueden
consignarse a fines explicativos.
Este mtodo es muy til para proporcionar retroalimentacin al empleado, y reduce el efecto
de distorsin que tiene en la memoria los acontecimientos recientes, sin embargo, gran parte de su
efectividad depende de la precisin de los registros del evaluador. Por otro lado, es posible que el
empleado considere que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado y afecta
su evaluacin de manera exagerada.
Escalas de calificacin conductual: comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos a partir de descripciones de desempeo
aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores del puesto, el supervisor o los otros
empleados. El objetivo de esta tcnica es disminuir los elementos de distorsin y subjetividad.
Enfoque de evaluacin comparativa: estos enfoques se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo, y son muy tiles para la toma de
decisiones de incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones porque
permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia los resultados comparativos no se revelan al trabajador para crear una
atmsfera de cooperacin y eliminar la competencia entre los empleados. Estos mtodos son de gran
utilidad dado que las organizaciones siempre efectan comparaciones, y son ms confiables dado que
la objetividad es garantizada por el proceso mismo de evaluacin y no por regla o polticas externas.
Mtodo de establecimiento de categoras: el evaluador clasifica a sus empleados en una
escala de mejor a peor. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que la puntuacin sea determinada por dos o ms
evaluadores para reducir el elemento subjetivo. La principal ventaja de este mtodo es su facilidad de
administrar y explicar.
Distribucin forzosa: se pide al evaluador que ubique a sus empleado en diferentes
clasificaciones, colocando cierta cantidad en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero se eliminan las distorsiones de tendencia de medicin central, as
como las de excesivo rigor o tolerancia.
Mtodo de distribucin de puntos: se pide al evaluador que distribuya determinada
cantidad de puntos entre los empleados de acuerdo con el desempeo individual de cada uno de
ellos, confiriendo la puntuacin mxima al mejor empleado.
Mtodo de comparaciones pareadas: el evaluador compara a cada empleado con los
dems empleados evaluados en el mismo grupo por medio de un cuadro, en base al desempeo
global de cada empleado. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro puede
sumarse para constituir un ndice de comparacin. Este mtodo supera las dificultades de la
tendencia a la medicin central y los fenmenos de excesiva benignidad o severidad.
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Mtodos de evaluacin con base en el futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran en el desempeo
venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.
Autoevaluaciones: se pide al empleado que se autoevale, lo que alienta el desarrollo
individual. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado
y en su dedicacin al proceso de mejora. El empleado describe por escrito el puesto que desempea,
y luego enumera sus logros personales e identifica las pareas en las que ha tenido dificultades o en las
que podra mejorar.
Este procedimiento proporciona al supervisor retroalimentacin respecto a las modificaciones
que pueden introducirse a fin de eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo
requeridos por el puesto.
Administracin por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo, por lo que los empleados estar ms motivados para lograr sus objetivos
dado que participaron en su formulacin. Si adems esos objetivos son mensurables de manera
objetiva el empleado podr medir su progreso y efectuar peridicamente los ajustes necesarios para
asegurar el logro de sus objetivos.
Los empleados obtienen el beneficio motivacional de contar con una meta especfica que les
permite organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.
La desventajas de este mtodo estn dadas por la dificultad de establecer objetivos
adecuados, as como por la tendencia a establecer objetivos cuantitativamente mensurables dejando
de lado aspectos de evaluacin subjetiva pero igualmente importantes.
Evaluaciones psicolgicas: evaluacin del potencial del individuo y no de su desempeo
anterior. Las evaluaciones son realizadas por un psiclogo, que evala las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin, entre otras, para predecir el desempeo futuro del empleado.
Este procedimiento es lento y costoso, por lo que suele reservarse a gerentes jvenes y
brillantes, que se estima que tienen potencial de ascenso dentro de la organizacin. La calidad de las
estimaciones depende de la habilidad y el grado de calificacin del psiclogo.
Centros de evaluacin: este mtodo se basa en mltiples evaluaciones y mltiples
evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo.
Las evaluaciones incluyen entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, participacin en
mesas redondas, ejercicios de simulacin en condiciones reales de trabajo, actividades en las que los
miembros son evaluados por un grupo de evaluadores. Las puntuaciones otorgadas por los diferentes
evaluadores se promedian a fin de obtener resultados tan objetivos como sea posible.
Este enfoque es costos tanto en trminos de tiempo como de dinero, requiere de instalaciones
especializadas, as como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel auxiliados por
psiclogos y otros personal especializado. Los especialistas consideran que este sistema obtiene
resultados precisos hasta en un 75% de los casos.
Como una forma de reducir los gastos algunas empresas utilizan un sistema de "evaluaciones
retornables", en el cual cada empleado recibe una batera completa de exmenes, ejercicios y
UE
Werther y Davis
35

solicitudes de informes, que completa y devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante reduce
mucho el nivel de costos y elimina la necesidad de traslado a instalaciones especiales.
Independientemente de la tcnica elegida por el departamento de personal el enfoque
utilizado debe ser aplicado por los gerentes de lnea y supervisores, que por lo general no est
familiarizados con estas tcnicas, y es probable que no sientan gran entusiasmo por aprender al
respecto.
Los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema elegido y sus objetivos
particulares, y debe asegurarse la comprensin del evaluador acerca del proceso que se lleva a cabo y
su congruencia con el sistema adoptado.
Las sesiones de capacitacin para evaluadores buscan explicar el procedimiento, la mecnica
de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y la respuesta a las preguntas que
pudieran surgir.
Entrevistas de evaluacin: las entrevistas de evaluacin son sesiones que proporcionan
retroalimentacin a empleado respecto de su actuacin en el pasado y su potencial futuro.
UE
Werther y Davis
36

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