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Faculdade de Tecnologia e Cincias Sociais Aplicadas FATECS

Curso: Administrao
Linha de pesquisa: Liderana e Clima Organizacional
rea: Recursos Humanos

TANANDRA TEIXEIRA DUARTE


RA: 20976808

Liderana e Clima Organizacional

Braslia
2013

TANANDRA TEIXEIRA DUARTE

Liderana e Clima Organizacional

Trabalho de Curso (TC) apresentado como


um dos requisitos para a concluso do curso
de Administrao de Empresas do UniCeub
Centro Universitrio de Braslia.

Orientador: rika Costa Vieira Gagliardi

Braslia
2013

TANANDRA TEIXEIRA DUARTE

Liderana e Clima Organizacional


Trabalho de Curso (TC) apresentado como
um dos requisitos para a concluso do curso
de Administrao de Empresas do UniCeub
Centro Universitrio de Braslia.

Orientador: rika Costa Vieira Gagliardi

Braslia, 16 de outubro de 2013


Banca Examinadora

_____________________________________
Prof.
Orientador

____________________________________
Prof(a).
Examinador(a)

___________________________________
Prof(a).
Examinador(a)

Liderana e Clima Organizacional


Tanandra Teixeira Duarte

RESUMO

Com a globalizao, mudanas do pensamento empresarial torna-se necessria


para o sucesso da organizao, nenhuma organizao atinge o sucesso sem que
cuide dos seus colaboradores, mantendo-se atenta as necessidades dos
colaboradores para que sintam-se satisfeito no ambiente em que trabalham. A
liderana um desafio das empresas para vencer concorrentes e direcionar a
empresa a atingir maiores objetivos. O valor humano agregado pelos colaboradores
satisfeitos vem se tornando diferencial para vencer a competitividade. Atualmente
empresas devem oferecer algo que satisfaa no apenas financeiramente os
colaboradores mais que os deixem motivados para dar o melhor de si organizao.
essencial a qualidade do meio onde trabalham para que possam desenvolver
habilidades e competncias da melhor maneira possvel. Com isso surgi a
importncia da pesquisa do clima organizacional, tema abordado neste artigo.

Palavras-chave: Liderana, Influncia, Pesquisa de clima.

INTRODUO
A globalizao traz para as empresas aumento da competitividade, e assim a

necessidade de busca por um melhor resultado para manter-se no mercado. A partir


desse contexto, tem-se a necessidade de aprimoramento na maneira de liderar, no
clima organizacional e nos fatores relacionados, como motivao e bem-estar.
Compreender como o contexto organizacional afeta: o comportamento e as
atitudes das pessoas da organizao e o desempenho organizacional justifica a
relevncia do estudo do clima organizacional.
As organizaes compreendem lideranas como parceiras da gesto de
pessoas. Vivemos em uma poca onde capital intelectual escasso, com isso o
papel do lder um importante fator para a captao e reteno, alm de impactar
na motivao dos empregados e no clima organizacional (FERREIRA, 2003).
Segundo Ferreira (2013) a liderana procura identificar a satisfao dos
funcionrios com seus supervisores quanto ao respeito, feedback, autonomia e
apoio.
O estudo dos fatores que interferem na organizao de grande importncia
tanto no setor privado quanto no setor publico. Este trabalho dar nfase no setor
publico responsvel por prestar servios indispensveis aos cidados que dele
necessitam. Contudo sem esquecer que os servidores necessitam de um ambiente
adequado de trabalho. Para conduzir de maneira eficiente seu desempenho.
Este trabalho estuda a influncia da liderana no clima organizacional. Tendo
como problema de pesquisa: Qual a influencia da liderana no clima organizacional
de um rgo publico do Distrito Federal?.
O objetivo geral desse trabalho analisar o estilo de liderana e a percepo
dos servidores sobre do clima organizacional de um rgo publico no Distrito
Federal. E com objetivos especficos. Sendo eles: o levantamento bibliogrfico sobre
os contedos liderana e clima organizacional, aplicar uma pesquisa de clima em
um rgo pblico no Distrito Federal e analisar os resultados a luz da teoria.
Essa pesquisa procura entender a influencia da liderana no clima
organizacional percebida pelos servidores lotados de um rgo publico do Distrito

Federal. O estudo de liderana e do clima organizao de grande relevncia tanto


para o desempenho do colaborador como para a organizao. Para as pessoas o
clima influncia diretamente no desempenho e no comportamento do funcionrio
que por sua vez impacta a organizao como um todo.
A partir de analisar o clima organizacional, e a influncia da liderana no
ambiente, a pesquisa fornecer ao rgo publico dados que reforcem a necessidade
de um ambiente de trabalho favorvel, e bem conduzido pelo lder. Gerando maior
comprometimento e maior motivao, fatores que favorecem o clima organizacional.
A pesquisa conta com um levantamento bibliogrfico, e com um questionrio
aplicado em um rgo pblico. Para verificar a influncia da liderana no clima
organizacional. Usando uma escala de clima ECO, onde atravs dela fatores de
influencia so identificados. Sendo eles: apoio da chefia, recompensa, conforto
fsico, controle e presso e coeso. Assim ser analisado a partir da luz da teoria.

3 - REVISAO CONCEITUAL
Ser apresentado um breve referencial terico, com os temas liderana e
clima organizacional. Para isso o referencial terico possui essas duas vertentes,
com conceito, importncia e influncia.

3.1 Liderana
Liderana trona-se um assunto que vem chamando ateno, em razo de seu
significado no mundo organizacional que demanda lderes para uma boa conduo
das organizaes e para o caminho do sucesso e competitividade. Trazendo a
liderana fora, vigor e uma direo definida, sem ela a organizao pode ficar sem
foco. (CHIAVENATO, 2004).
Na teoria da administrao surgiu a liderana nas primeiras escolas, que
estudavam a administrao como conhecimento. No sculo XX a escola cientifica
direcionava para a produo e o desenvolvimento de tcnicas que levassem a
eficincia. Tendo o lder como o direcionamento, a definio e a realizao das
tarefas de forma racional, para atingir os objetivos organizacionais. (Taylo, 2000
apud TOLFO, 2004)
Robbins (2006) mostra o papel da liderana fundamental para o entendimento
do comportamento do grupo, pois o lder quem oferece a direo para o alcance dos
resultados. Para Bergamini (1997), liderana se encontra relacionada ao
comportamento organizacional que passou a ser uma preocupao para os
administradores. Possuindo seu papel desde o tempo da guerra, de militares,
atravs de comandos. Tendo como funo atingir os objetivos, atravs da hierarquia
e o poder que se estabeleci. Tambm existiam lideres que no contavam com o
poder, mas eram referncia em suas reas, os formadores de opinio, possuindo a
caracterstica de influenciar pessoas.
Robbins (2006) definiu liderana como capacidade de influncia em um grupo
com o objetivo de atingir metas. Podendo ser exercida desde um alto cargo da
organizao como em posies com graus inferiores de autoridade. Para
Chiavenato (2004) liderana pode ser vista quando uma pessoa reparada por um

grupo como o possuidor dos meios para a satisfao das necessidades dos
liderados que sero direcionados para cumprir objetivos propostos.
Segundo Kernberg (2000) existem varias formas de se entender a liderana.
Algumas vezes a realizao de todas as tarefas parece ser construda pela
personalidade do lder. J outras vezes a equipe v o lder como autoritrio, como
algum que por meio do seu poder impem aes prejudiciais aos objetivos comuns,
porm essa impresso pode esta equivocada outras vezes a equipe pode achar o
lder vingativo e arrogante, faltando compreenso para entender certas coisas.
Assim podendo se constatar diversas situaes, e situaes bastante complexas. O
que mostra que liderana no possui a que dar certo, e sim de acordo com a
condio de cada organizao a melhor forma de dirigi-la.
Para Kernberg (2000) o papel do lder, e sua personalidade so entendendo
da seguinte maneira o papel do lder a ativao de funes socialmente aceitas e
reconhecidas nas quais o lder e liderado baseiam seu comportamento e suas
percepes. A personalidade do lder abrange suas caractersticas inatas (carisma)
e suas caractersticas autoritrias.
Existem pesquisas que revelam a duvida da liderana como mito ou como
nato do indivduo. Com isso constatam que liderana para todos. Aquele que tem a
capacidade de obter o melhor dos outros, so os que traam metas atingveis mais
difceis e alcanar e acreditam poder desenvolver talentos. (CHOWDDHURY, 2003).
Recentes mudanas na sociedade e no mundo do trabalho tm influenciado
para o aumento das presses psicolgicas da liderana. Cooper; Quick; Scharbracq,
(2009; apud Kets de Vries, Korotov e Florent-Treacy, 2007) mostram alguns desses
fatores: Solido no topo, com a progresso ao longo da carreira o executivo passa
por mudanas inevitveis. Que ao longo do tempo necessrio mudanas na sua
rede, ocasionando ligaes. Sendo a confiana desenvolvida atravs tempo. E
tempo requer pacincia para o conhecimento das partes. Outro fator so pessoas
que esto no topo da organizao que passam por inveja tanto na organizao
como na sociedade. Tendo como reflexo no comportamento organizacional, o stress
do lder ao lidar com essa situao. Assim executivos esto cientes que seu
comportamento pode afetar no bom desempenho da organizao. Tendo como

desafio manter o stress no nvel que o seu comportamento seja adequado para o
bom desempenho da organizao. Manejando de forma adequada seu nvel de
stress, traz benefcio na liderana de seus liderados. Com isso a falta de
autoconscincia pode afetar seriamente o desempenho em toda a organizao.
Possuindo como iniciativa importante desenvolver a conscincia sobre o tipo de
comportamento que traz impactos negativos sobre os membros da organizao, e
como agir de forma a manter um bom desempenho de sua equipe.
Segundo Cooper; Quick; Scharbracq (2009) na liderana se aponta o
relacionamento entre a liderana e o stress, tendo influncia de fatores externos e
fatores internos. Fatores externos como problema com fornecedores, escassez de
produtos e fatores internos como absentesmo, problemas comportamentais entre
colaboradores. O stress na liderana acarreta o stress em nvel organizacional que
implica uma liderana disfuncional que pode converter em paranoico flutuante e
ansiedade depressiva, tendo uma liderana ineficaz traduzindo em organizao
stress.
A eficincia da liderana abrange alguns requisitos, o primeiro o
funcionamento eficaz de uma organizao com o alinhamento entre a tarefa geral da
organizao e sua estrutura administrativa. A tarefa deve ter sua importncia, alm
de conduzida de acordo com os recursos disponveis de modo que no
sobrecarregue a organizao. Caso ocorra o rompimento do fluxo normal de
recursos e produtos atravs das fronteiras, ou tais recursos so insuficientes para a
tarefa, ou a m explicao no esclarecimento de prioridades interferem no
relacionamento funcional entre a tarefa e a estrutura administrativa, assim
deterioram as estruturas dos grupos de tarefa na organizao e os processos
grupais dentro da organizao regridem. Afetando a qualidade e eficcia da
liderana (KERNBERG 2000).
3.1.1 Estilos de Liderana

Existem algumas competncias e habilidades que esto relacionadas a


eficcia da liderana. Algumas competncias citadas por Chiavenato (2004) so
impulso ou motivao ntima para perseguir objetivos, motivao para liderar atravs

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do uso de poder de influenciar outras pessoas, integridade contando com a


confiana

vontade

de

transformar

palavras

em

aes,

autoconfiana,

conhecimento do negocio e inteligncia emocional baseada em uma personalidade


automonitorada (com sentido aguado e habilidade de adaptao quando
necessrio).
comunicao,

Segundo

Robbins

habilidade

(2006) Flexibilidade

relacionada

com

as

cultural,

pessoas,

habilidade

de

criatividade

autogerenciamento do aprendizado so habilidades desatacas para o sucesso na


economia global. Relacionada com a teoria dos traos de personalidade, descreve
como lideres carismticos, entusiastas e corajosos.
Ainda segundo Chiavenato (2004) essas habilidades no so estilos e sim
conjuntos de aes que os lideres desempenham para atingir um resultado. Tendo
como caracterstica ser inter-relacionadas e sobrepostas, no sendo desempenhada
independente uma das outras e sendo utilizadas simultaneamente varias
habilidades.
Dentro das inmeras abordagens sobre liderana. Ser abordado dentro da
teoria comportamental, o estilo de liderana que segundo Robbins (2006), que
basear-se na identificao das relaes entre o comportamento da liderana e o
desempenho de grupo. Assim mostrado dois tipos de comportamento: liderana
voltada s pessoas onde a liderana se direciona para as relaes humanas no
trabalho e a liderana voltada produo onde o direcionamento est nos
resultados do trabalho. E foi observado por Chiavenato (2004) que os supervisores
que exerciam comportamentos centralizados nos empregados tinham grupos mais
produtivos do que os supervisores centralizados na produo. E o lder direcionado
para relaes humanos no trabalho direciona para o desenvolvimento na capacidade
do trabalho em equipe, apoia seus membros e amigvel. De acordo com
Maximiano (2000) para lideres que direcionam para a produo, focalizam no
cumprimento de prazos, insiste na necessidade de cumprir metas e nos padres de
qualidade.
Autocrtico, democrtico e liberal so os estilos que determinam se ocorrer
uma liderana centralizada ou ter partilha da autoridade com seus liderados
(CHIAVENATO, 2000).

11

Segundo
centralizada,

Maximiano

abrangendo

(2000)
direito

liderana
exercido

autocrtica,
pela

uma

liderana

gerencia,

com

decises

independentes sem haver participao ou aceitao. Tendo o risco desse tipo de


gerencia atuar com autoritarismo.
Chiavenato (2004) mostra algumas caractersticas do lideres autocratas: O
lder dominador e pessoal nas crticas e nos elogios, existe fortes tenso no grupo,
pouca pontualidade e iniciativa no grupo e aumento da agressividade.
Dessa maneira mesmo que aparentemente os membros mostrassem gostar
das tarefas, s as desenvolviam de maneira eficaz com a presena do lder. Com a
ausncia do mesmo o grupo com sentimentos reprimidos se expandia de indisciplina
e agressividade (CHIAVENATO, 2004).
J a liderana democrata as decises so influenciadas pelos membros do
grupo, quanto mais essa influncia mais democrtica se torna a liderana. Tendo
assim o lder uma influencia de seus lideres nas tomadas de deciso, oferecendo
autoridade para seus membros decidirem e executem o caminho para atingir
objetivos, aceitando as sugestes e opinies do grupo e usando sempre o feedback.
(MAXIMIANO, 2000).
De acordo com Chiavenato (2004) o lder democrata apoia seus membros, os
orientando, explicando e limitando suas avaliaes crticas. A comunicao entre as
partes ser espontnea, franca e cordial. Quanto produo mostra-se sem
alteraes mesmo com a ausncia do lder. Com nfase no senso de
responsabilidade e de comprometimento pessoal, alm de promover a integrao
dos membros. Ainda quanto o lder democrata, Fachada (2003), promove um bom
relacionamento entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo seguro e com
qualidade, mesmo na ausncia do lder. Tendo um comportamento de apoio e
orientao. um comportamento que possivelmente dispem de uma maior
qualidade de trabalho.
E por ultimo liderana liberal, o lder se omite totalmente e d total liberdade
para seus liderados. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com oscilaes.
Permitindo ociosidade do tempo com desentendimentos fteis. Notou que havia
pouco respeito ao lder e um individualismo agressivo (CHIAVENATO, 2004).

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J Maximiano, 2000 afirma ocorrer uma transferncia de autoridade. Quanto


mais tomadas de decises o lideres proporcionarem aos liderados mais liberal ser
o comportamento.
Pesquisas mais recente apontam a liderana transformadora e liderana
transacional so temas abordados por Peters e Waterman (1982); Bennis; Nanus
(1988). A liderana transfromadora de refere a um lder que geram lderes, que
transformam seguidores em lderes. E liderana transacional para Zaleznik e Vries
(1995) define como a capacidade de tornar seus seguidores recursos pessoas.
Burns (1978) e Bass (1985) identificam que lderes efetivos possuem traes
tanto da liderana transformadora quanto da liderana transacional, cabendo ao lder
transformador criar mudanas enquanto os lideres transacionais se matem mais
estveis.
Para Bass (1985) liderana transacional foca no monitoramento e controle
dos funcionrios, visando um comportamento de recompensa. Esse comportamento
baseado na troca do lder com o funcionrio. Lder oferece suporte e recurso
enquanto o funcionrio seus esforos.
Para Bass (1985) a liderana transformacional far com que se desenvolva
uma viso da misso organizacional, que estimular os funcionrios a focar na
identidade da organizao.
3.1.2 Lderes do sculo XXI
Segundo CHOWDHURY (2003, p 15) os professores James M. Kouzes e
Barry Z. Poster respondem a questo de como motivar funcionrios para que atinjam
sucesso. Apresentam o lder Jenusiano que tem capacidade de olhar passado e
presente e visualizar fins e incios. Sendo essa capacidade fundamental para o
aprendizado e para a liderana. No entanto lderes de hoje precisam fazer esse
processo compatvel com a velocidade da internet, e essa reflexo parece a muitos
ser perda de tempo. Tendo tempo como recurso escasso.
Para se tornar lder a pessoa deve entrar em um processo de alto descoberta.
Quanto mais no conhecermos mais capacidade de atingir credibilidade pessoal. A

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definio de saberem quem so e o que defendem, melhor poder ser o


alinhamento de palavras e aes. (CHOWDHURY, 2003)
Segundo Chuwdhury (2003) com a globalizao e o futuro digital, a
preparao tem mostrado a necessidade de uma liderana diferente, com lder
inovadores, apaixonados, baseado nas emoes.Com o intuito de se atingir a
verdadeira vantagem competitiva constitudo de sonhos e ideias competitivas.
Lderes de acordo com Chowdhury (2003) nas implicaes do lder do sculo
XXI transformar seguidores em lder uma tarefa, para formar fortes equipes. Para
isso necessrio compromisso pessoal e profissional dos outros. Servir e dar apoio
em vez de comandar e controlar.
2.2 Clima Organizacional
De acordo com Luz (2003) clima organizacional est relacionada com o nimo
do funcionrio e seu grau de satisfao em relao a organizao em uma dado
momento.
Segundo Litwin (apud LUZ, 2003, pag 10), Clima Organizacional a
qualidade do ambiente da organizao, que percebida por seus funcionrios e
influncia o seu comportamento.
Para Siqueira (2008) clima organizacional procura entender como o contexto
do trabalho influi no comportamento e atitudes, que por sua vez vo refletir na
qualidade de vida e no desempenho da empresa. Assim est relacionado com a
percepo e interpretao do ambiente e das polticas que direcionam a
organizao. Sendo a percepo do empregado sobre as caractersticas da
organizao, sendo satisfao ou insatisfao se manifestando no individuo.
Segundo Ferreira (2013) a percepo das pessoas no lugar onde trabalham
so percebidas por meio do clima organizacional. Que est atrelado com varias
varivel como a motivao e estilo de liderana. O ambiente das organizaes
influencia a motivao, pois o clima ser a qualidade percebida pelos integrantes e
influencia o seu comportamento.

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Ainda segundo Siqueira (2008) alguns fatores influenciam na formao do


clima organizacional sendo eles: apoio a chefia e da organizao, recompensa,
conforto fsico, controle e presso e por ultimo a coeso. Apesar de o clima
organizacional ser abstrato ele est presente por meio de indicadores, que fornecem
sinais sobe sua qualidade, indicando assim como favorvel ou desfavorvel
(FERREIRA, 2013).
Para Ferreira (2013) recompensa trata-se da avaliao das necessidades e
expectativas dos funcionrios, levando em considerao nvel de escolaridade,
gnero, faixa etria, etc.
2.2.1 Importncia do estudo do clima organizacional
As empresas vivendo em meio da globalizao e das vrias mudanas
buscam conhecer cada vez mais a dinmica da vida organizacional, levando em
considerao os funcionrios expostos vrios estmulos do ambiente de trabalho e
da organizao como um todo. Tendo percepes que constituem a base do clima
organizacional segundo Schneider e Reichers (1993, apud MARTINS, 2008).
Segundo Martins (2004) o clima organizacional necessrio para a
compreenso de como as pessoas so afetadas pelo contexto de trabalho onde
esto inseridas, gerando mudanas de comportamento, nas atitudes, na qualidade
de vida e tambm do desempenho da empresa.
Segundo Ferreira (2013) a identificao do clima da organizao pode
aumentar a eficincia organizacional de duas maneiras, a primeira contribuindo
para o ambiente de qualidade que satisfaa as necessidades dos colaboradores, e
ao mesmo tempo direciona o comportamento em direo ao cumprimento de metas
organizacionais.
Aps o diagnostico de clima, possvel saber se a organizao apresenta um
clima organizacional bom ou ruim. Quanto ao bom clima, percebesse um ambiente
com alegria, entusiasmo, participao, comprometimento por a maior parte dos
colaboradores. Indicao de parentes para ingressar na organizao tambm indica
favorecimento do clima, pois o colaborador sente orgulho se esta na organizao.

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Tempo de permanncia e rotatividade so bons indicadores de clima organizacional


bom. J um clima organizacional ruim percebesse um ambiente de conflitos,
tenses, rivalidade, desinteresse em realizar tarefas, resistncia ao que e pedido ou
mandado, comunicaes equivocadas, observando como consequncia aes dos
colaboradores desfavorveis aos objetivos da organizao, geralmente apresenta
rotatividade elevada e falta de orgulho por parte dos colaboradores. (LUZ, 2003).

2.2.2 Pesquisa de clima organizacional


A pesquisa de clima organizacional um instrumento que busca problemas
reais na gesto dos Recursos Humanos. Um clima organizacional favorvel
beneficiar as variveis envolvidas na organizao como os clientes, a empresa e os
funcionrios; sendo recproca no clima organizacional desfavorvel que afetar
prejudicialmente a todos (BISPO, 2006).
Segundo Mello (2003), a pesquisa de clima organizacional uma maneira de
saber o que o funcionrios querem, esperam e porque pretendem continuar na
organizao. Atravs dele possvel um diagnstico preciso e o mapeamento da
satisfao e comprometimento dos funcionrios da organizao.
2.2.3 Fatores que influenciam na obteno de um clima organizacional
De acordo com Kahale (2003) motivao algo que cada um individualmente
tem um fator que motiva, de acordo com sua percepo e suas as preferncias. A
coerncia com fatores que so relevantes na empresa muito importante nessa
relao de satisfao do colaborador. Pois os aspectos relevantes para empresa
devem estar alinhados com o de interesse pessoal do colaborador. Visto isso desde
o momento da contratao, manuteno e desligamento do colaborador.
A integrao entre departamentos importante para avaliar o grau de
relacionamento. Obtendo existncia de cooperao e conflitos. De acordo com a
existncia ou no desse, do nvel impacta no relacionamento interpessoal que
tambm avaliado para saber a qualidade das relaes entre funcionrios.
(FERREIRA, 2013).

16

Ainda segundo Kahale (2003) depois de algumas pesquisas levantou fatores


que interferiam na motivao dos mesmo, sendo eles desafios, realizao,
valorizao, perspectiva de crescimento profissional, integrao, reconhecimento
financeiro e da liderana.
O papel do lder em qual liderana seguir fundamental para desenvolver a
satisfao dos funcionrios. Contribuindo para um melhor rendimento, confiana na
empresa, segurana. E a valorizao do funcionrio atravs do feedback, prezando
o respeito e credibilidade. (KAHALE,2003).
Segundo Bergamini (1997) a recompensa um fator motivacional e de grande
importncia para a organizao, estando ligada a crena do colaborador de que
seu comportamento esteja gerando resultados. Assim a organizao deve observar
a necessidade do colaborador, ajudando para o comportamento organizacional
almejado.
Para avaliar recompensa necessrio observar algumas diretrizes sendo
elas, um salrio justo o que significa: um salrio compatvel com o do mercado,
equilbrio salarial entre cargos, possibilidade de um valor que proporcione uma vida
digna ao colaborador. A segunda diretriz identificar idade, estado civil,
escolaridade tempo de empresa, para ver se atendem a necessidades dos
colaboradores. (FERREIRA, 2013)
Coeso outro fator relacionado com a motivao da equipe para o
desenvolvimento de uma meta. Relacionada a coeso com a motivao apontam
eles um grau de comprometimento do individuo com o grupo para atingir o proposto
pela organizao.(WEINBERG, 2001)
Para Ferreira (2013) o item integrao entre departamentos importante para
perceber a cooperao e conflitos existentes. A existncia ou ausncia caracteriza o
nvel do relacionamento interpessoal.
Ainda segundo Weinberg (2001) para o individuo a coeso pode gerar
melhorias comportamentais, efetividade de desempenho e satisfao. Na coeso em
grupo pode trazer estabilidade para o grupo, com isso efetividade do mesmo.

17

2.2.4 Influencia da liderana no clima organizacional


O lder tem a capacidade atravs do poder de favorecer ou enfraquecer os
laos emocionais que do coerncia a equipe. A ele cabe ajustar os diversos pontos
de vista, evitando conflitos e assim fazer o papel do lder que direcionar a
organizao para as metas existentes. (FIORELLI, 2000).
Segundo Gehringer (2003) o lder desempenha funo de ser facilitador de
problemas para todos da organizao. Sendo considerada em vez de muro, ponte.
Sendo uma ligao entre os problemas de seus subordinados e as solues. Uma
liderana eficaz engloba uma relao consistente de respeito mutuo entre o lder e
seu subordinado. A varivel liderana segundo Ferreira (2013) tem como objetivo
identificar a satisfao dos colaboradores com seus gestores e se h respeito e
retorno sobre o desempenho, partilha de autonomia e fortalecimento de apoio. Se
relacionando com comunicao e participao que avaliam o grau de satisfao
segundo a divulgao de informaes, fatos relevantes e as diferentes maneira de
participao dos empregados no dia-a-dia.
Liderana na gesto do clima organizacional solicita algumas atividades para
que esta seja bem conduzida. Mostrar de forma clara aonde quer chegar, fazendo
um entendimento claro do momento real para que os colaboradores possam
desempenhar o melhor se si, para a busca eficaz dos resultados. Uma varivel
correlacionada a esse tema a credibilidade, que embasada na coerncia do que
se propem a organizao e aes para o resultado. No existindo o melhor estilo
de liderana e sim o que melhor adqua aos valores da organizao, e aos
propsitos do momento em que a organizao se encontra (GEHRINGER, 2003)
Segundo Carvalho e Melo (2008), ouvir os colaboradores para saber
limitaes que estejam impedindo desenvolvimento de relaes entre os membros e
tambm

relaes

organizacionais.

Desenvolvendo

um

clima

organizacional

favorvel, permitindo que os colaboradores possam dialogar com os lideres, pois


sabem do apoio do lder em buscar solues, fazendo correes quando necessrio.
Resalva tambm que quem cria o ambiente o lder assim o bom relacionamento
entre o lder e liderado fundamental, pois o lder quem responsvel por criar

18

relaes boas, influenciar pessoas para desempenhar atividades da melhor maneira


possvel.
2.

METODOLOGIA

2.1

Organizao
Esse trabalho foi desenvolvido em um departamento de um rgo Pblico,

TRF 1 Regio. O departamento estudado o DIVEA, departamento de auditoria da


folha de pagamento dos servidores. formada por uma gerncia, com o publico
interno de servidores e estagirios. Dentro os servidores existem os sem vnculos,
efetivos e comissionados. Como pblico-externo os prprios funcionrios que
recebem o salrio e benficos.
A DIVEA responsvel por coordenar a auditoria financeira do pagamento de
todos os benefcios dos servidores pertencentes ao rgo.
2.2

Mtodos e tcnicas de pesquisa


O mtodo um conjunto de processos que so determinantes para o alcance

final de uma investigao. Dessa forma, mtodo tambm pode ser entendido como o
procedimento geral, ou o caminho que percorrido em uma investigao (Zanella,
2006).
A pesquisa possui o objetivo de analisar a influencia de liderana no clima
organizao de servidores alocados do departamento de um rgo publico do
Distrito Federal. Sero aplicados para isso dois questionrios, visando analisar a
liderana percebida pelos colaboradores e sua influncia nos fatores do clima
organizacional. Um questionrio composto por 63 perguntas e objetivas e o outro
questionrio realizado para verificar que tipo de liderana se encontra no
departamento do rgo publico do DF. Trata-se de um estudo em campo que foi
realizado no ambiente de trabalho dos pesquisados.
Quanto a natureza das variveis pesquisadas a pesquisa se caracteriza por
quantitativa, visando analisar a influncia da liderana no clima organizacional,
compreendendo as variveis e as relaes entre elas. Assim foram coletados dados
primrios a partir das respostas dos questionrios aplicados. A pesquisa quantitativa

19

utilizada para medir opinies, atitudes e preferncias, seguindo o que


previamente definido.
2.3

Instrumentos
Para a realizao da pesquisa ser utilizada uma escala, a Escala de Clima

Organizacional ECO, proposta por Siqueira 2008.


A ECO uma escala multidimensional que foi construda e validada com o
propsito de avaliar a percepo do trabalhador em relao a vrias dimenses do
clima organizacional. (SIQUEIRA, 2008)
A Escala agrupados em 5 fatores que explicaram 35% da varincia total. Os
fatores definidos so:

DENOMINAES

DEFINIES

ITENS

NDICE DE
PRECISO

Apoio da chefia e da

Suporte afetivo, estrutural e operacional da 1 ao 21

organizao

chefia

da

organizao

fornecido

0,92

aos

empregados no desempenho dirio de suas


atividades no trabalho.
Recompensa

Diversas formas de recompensa usadas pela 22 ao 34


empresa

para

premiar

qualidade,

0,88

produtividade, o esforo e o desempenho do


trabalhador.
Conforto fsico

Ambiente

fsico,

segurana

conforto 35 ao 47

0,86

proporcionados pela empresa aos empregados.


Controle/presso

Controle e pesso exercidos pela empresa e 48 ao 56

0,78

pelos supervisores sobre o comportamento e


desempenho dos empregados.
Coeso entre colegas Unio, vnculos e colaborao entre os colegas 57 ao 63

0,78

de trabalho.
Quadro 1: Denominaes, definies, itens integrantes e ndices de preciso dos fatores da ECO (Siqueira e
cols. 2008, p. 33).

20

2.4

Populao e amostra (participantes)


A pesquisa foi realizada com todos os servidores do DIVEA, departamento de

controle interno e auditoria de um rgo publicam do Distrito Federal. O


departamento composto por uma diretora, 13 servidores podendo ser
comissionados e/ou efetivados e 1 estagiria. Sendo 63,63% do sexo masculino e
36,37% do sexo feminino.
Assim houve um universo de 15 pessoas, com uma amostra de 11. Ou seja
11 questionrio respondidos, com o tempo determinado. A partir das pessoas que
responderam todos que so servidores, que totaliza 9 pessoas tem mais de 4 anos
de tempo de servio e os outros 2 participantes so estagirios que esto a 1 ano no
TRF 1 regio.
2.5

Procedimentos de coleta e anlise de dados


A pesquisa foi realizada com funcionrios do departamento DIVEA, no TRF 1

regio, foi explicado os objetivos do estudo, dando a garantia do anonimato e do


total sigilo acerca de suas respostas individuais. A pesquisa foi realizada atravs de
um questionrio.
O questionrio foi entregue para os funcionrios do departamento, marcando
um prazo de 1 dia para a entrega.
A apreciao dos dados foi realizada por meio de uma anlise estatstica que
utilizar de grficos para interpretar e mensurar os dados coletados. Alm de
estudar os dados individualmente, anlise realizada atravs do programa Microsoft
Office Excel 2007, com o auxilio da teoria de base levantada.

4 RESULTADOS OBTIDOS
O estudo realizado neste trabalho procura alcanar a influncia da liderana
sobre o clima organizacional. Foi possvel observar que empresas junto com a
globalizao valoriza cada dia mais seu capital humano, tentando manter os

21

colaboradores motivados e comprometidos. O que tem ligao direta com o clima


que a organizao possui.
Ao investigar a percepo dos colaboradores do Tribunal Regional Federal 1
Regio, foi identificada a porcentagem dos fatores que influenciam no clima da
organizao. E a definio de qual percepo de liderana presente nesta
organizao por parte dos colaboradores, por meio de uma pergunta objetiva com
diversos tipos de liderana.
Assim foi observada uma liderana democrata, onde a percepo de
participao e orientao por parte do lder de 48%. Caracterizando uma liderana
participativa, onde segundo Maximiano (2000) quanto maior a influncia pelos
membros do grupo mais democrata se torna a liderana. Fazendo o uso de feedback
para com seus colaboradores. Para Chiavenato (2004) a liderana democrata
mantm o liderado com a produo igual, na ausncia do lder. Fachada (2003)
ainda ressalta que com um bom relacionamento com o liderado, que normalmente
ocorre nesse tipo de liderana tem como consequncia um ritmo seguro e com
qualidade.
Para analise da escala de clima organizacional ECO, foi usada uma mdia
aritmtica para os cinco fatores relacionados ao clima: apoio da chefia, recompensa,
conforto fsico, controle e presso, coeso entre os colegas.
Com os fatores relacionados, as mdias acima de 4 indicam um clima
organizacional bom, e abaixo de 2,9 seria considerado um clima organizacional ruim.
Exceto o fator controle/presso a forma de anlise inversa, acima de 4,0 indicaria
um clima organizacional ruim e acima de 2,9 um clima organizacional bom. Com
base das medias dos 5 fatores ser feito o diagnstico do clima organizacional.

4.1 Apoio da Chefia


O primeiro fator indica o suporte da chefia e da organizao dado aos
colaboradores no desempenho das suas atividades dirias. (SIQUEIRA, 2008). O
fator avaliado apresentou mdia de 4,11%, indicando que existe o apoio da chefia.
Para Carvalho e Melo (2008), importante ouvir os colaboradores para saber
limitaes que estejam impedindo o desenvolvimento de relaes entre os membros

22

e tambm relaes organizacionais. Apontando a influencia do lder no clima, sendo


o responsvel por criar boas relaes, por influenciar pessoas, auxiliando-as para
desempenhar com eficincia as tarefas necessrias.
Foi

identificada

liderana

democrata

segundo

percepo

dos

colaboradores, o que indica um ambiente participativo. Para Maximiano (2000) as


decises em uma liderana democrata so influenciadas pelos membros do grupo, e
quanto maior a influencia dos membros mais torna a liderana democrata.
Observando uma comunicao cordial e espontnea (CHIAVENATO, 2004). Com
comunicao uma das variais de medem segundo Ferreira (2013) o nvel do grau de
satisfao dos colaboradores em relao a seus lideres.
A liderana democrata de acordo com Chiavenato (2004) promove nfase na
responsabilidade e no comprometimento pessoal, alm de promover integrao dos
membros, analisando uma qualidade positiva das relaes entre os funcionrios.

4.2 Recompensa
Recompensa apresentou uma mdia de 2,78%, como se encontra abaixo de
2,9 pode ser observado um clima organizacional ruim. Esse fator indica o
reconhecimento da qualidade do trabalho desenvolvido, o esforo, a produtividade e
seu desempenho (SIQUEIRA, 2008). A recompensa um fator motivacional, com
ele a organizao pode observar a necessidade do colaborador, ajudando para o
comportamento organizacional desejado. (BERGAMINI, 1997).
Segundo Ferreira (2013) para manter a motivao das pessoas, existe
parmetros que a organizao pode seguir para manter a recompensa aliada com a
necessidade do colaborador. Conhecendo o pblico interno e suas necessidades.
Parmetros esse como a escolaridade, idade, gnero, para que assim possa
identificar qual a recompensa mais adequada para as necessidades dos
colaboradores.
Com a mdia de recompensa de 2,78 pode ser considerado um ponto fraco
da organizao que precisa a partir de ento ser mais bem analisada para que
possa melhorar a percepo dos colaboradores. Possuindo o lder como papel

23

fundamental desenvolver a satisfao do funcionrio contribuindo para a melhora no


rendimento, na confiana na empresa e na segurana. (KAHALE, 2003).

4.3 Conforto Fsico


Conforto Fsico obteve uma mdia de 3,85 se encontrando em um ndice
mdio de acordo com a escala de Siqueira (2008). Esse fator abrange o ambiente
fsico, a segurana e o conforto proporcionado aos colaboradores. Com isso foi
identificado a existncia positiva do fator conforto fsico dentro da organizao.
Ao obter um ndice de 81,81% no tempo de permanecia igual ou acima de 4
anos. Mostra a existncia de segurana no trabalho, e uma estabilidade dos
colaboradores da organizao.
Quanto ao espao fsico se mostra suficiente, e com condies boas de
espao e iluminao. Ano passado houve uma mudana no rgo onde o
departamento, foi retirado do edifcio onde estava situado no subsolo e foi para a
sede, onde se tem um ambiente iluminado com boas condies de ambiente fisico.

4.4 Controle/Presso
A mdia encontrada no fator controle/presso foi de 2,69. Essa mdia mostra
o controle e a presso exercida pelo supervisor sobre o comportamento e o
desempenho dos empregados. Neste fator quanto maior a mdia, pior ser o clima e
maior ser o controle e presso exercida sobre os funcionrios. (SIQUEIRA, 2008).
Assim 2,69 pode ser considerada uma mdia que demonstra um bom clima,
existindo pouca presso e baixo controle sobre os colaboradores.
Um indicador expressivo para o fator controle/ presso, a exigncia que as
tarefas destinadas sejam cumpridas no devido prazo com fator de 4,15. E o
indicador que aponta a inexistncia da fiscalizao permanente do chefe com
indicador de 2,11.

4.5 Coeso entre Colegas


O indicador de coeso obteve mdia de 4,19. O que demonstra um bom
relacionamento interpessoal entre os colaboradores. Mostrando qualidade de

24

relacionamento entre os colaboradores. Segundo Ferreira (2013) com a coeso


possvel obter existncia de cooperao e conflitos entre os colaboradores, o que
possibilita saber um nvel de relacionamento interpessoal que um fator importante
para a avaliao do clima organizacional.
O maior indicador foi de 4,42 em um bom relacionamento com colegas novos.
Mostrando um bom clima e com receptividade.

5 - CONCLUSO
No tem como se definir uma liderana ideal. Sendo assim a liderana algo
que deve ser adaptado de acordo com a necessidade dos indivduos para o melhor
resultado. A tendncia que se verifica uma administrao com as pessoas, sendo
a organizao administrada por seus colaboradores e parceiros internos, os que
mais entendem dela. Tornando consciente o valor agregado que se tem com
pessoas motivadas e satisfeitas com o trabalho.
A boa relao com o liderado, bom apoio e orientao far com que a funo
do lder traga ganhos organizao. Alcanando climas positivos para o
desenvolvimento do comportamento dos liderados, como consequncias a equipe
pode se manter esforada e motivada para um bom resultado.
A pesquisa de clima tem importncia fundamental para saber a necessidade
dos colaboradores, e o que sentem em relao organizao. Com um
mapeamento pode-se perceber onde tem problemas para serem solucionados.
Apontando tambm os pontos fortes que a empresa possui.
Assim a formao de um clima favorvel no depende s da empresa e sim
de todos que fazem parte. Onde fundamental o trabalho em equipe, que ser bem
sucedida se todos caminharem em direo dos mesmos objetivos. A liderana
outro ponto a ser citada como influenciador do clima, tendo o lder em seu papel a
responsabilidade de integrao da equipe, com devido reconhecimento e
valorizao das pessoas. Mantendo objetivos claros, com a determinao de uma
causa comum.
Quanto ao diagnstico do clima organizacional, foi obtido um clima positivo de
acordo com o resultado dos fatores analisados. Havendo a existncia da relao de

25

influncia da liderana no clima organizacional quando se faz alinhada com o que


propem para o desempenho dos colaboradores. Possuindo o papel do lder o
direcionamento claro para que as pessoas possam da o melhor de si. Havendo um
respeito mtuo entre lder e subordinado, onde o lder por meio de suas aes junto
a equipe crie oportunidades para a realizao das pessoas e desafios que motivam
e energizam. Sendo o clima organizacional um indicador de eficincia da liderana.

6. CONTRIBUIES E LIMITAES
A pesquisa realizada contribuiu para a compreenso do estudo sobre
liderana e clima organizacional. Buscando oferecer maior compreenso e relaes
entre as variveis da pesquisa, de forma a oferecer dados que reforcem a
importncia de trabalhar com essas variveis dentro da organizao.
Nas limitaes, o tema impossibilita afirmaes genricas por se tratar de
uma pesquisa realizada em um nico momento da realidade de um setor,
impossibilitando qualquer tentativa de generalizar os resultados para toda a
secretaria ou para outras organizaes do setor pblico ou privado.

7. RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS


Esse artigo foi realizado em um momento nico, assim pesquisas ajudariam
na continuidade do trabalho. Constatando a liderana presente e o clima
organizacional que se encontra presente na organizao.
Tambm pode se sugerir essa pesquisa nos outros setores de forma a
melhorar a liderana do setor de acordo com a demanda, e melhorar o ambiente
visando a melhor prestao de servio que a secretaria aqui citada oferece a
comunidade.

26

Nome: Tanandra Duarte Telefone: (61)9297-5386 Curso:Administrao


Email:Tanandrad@gmail.com

Referencias Bibliogrficas
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CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: A dinmica do
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KERNBERG, Otto F. Ideologia, conflito e liderana em grupos e organizaes.


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LUZ, Ricardo Siqueira. Gesto do Clima Organizacional: Qualitymark, 2003.

27

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica


competitividade na economia globalizada. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
PETERS, T.;WATERMAN, R. H. In Search of Excellence. N.Y.: Harper e Grow,
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WEINBERG, R. S, Gould, D. Fundamentos da Psicologia do esporte e exerccio.


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ZANELLA, L. C. H. Metodologia da pesquisa. Florianpolis: SeaD/UFSC, 2006.

28

APNDICE 1
Instrues para aplicao do Questionrio
Prezado (a) colega:
Sou aluna do curso de graduao em Administrao da Universidade de Braslia
(Uniceub), e estou desenvolvendo um projeto de pesquisa sobre liderana e clima
organizacional. Esta pesquisa tem como finalizada dar embasamento tcnico
minha monografia de concluso de curso.
A sua aplicao est relacionada aos servidores lotados no DIVEA, departamento do
TRF 1 REGIO.
As informaes sero analisadas desconsiderando a identificao dos
respondentes, tendo em visto a manuteno do sigilo e o anonimato da pesquisa.
Questionrio de Clima Organizacional
As questes mostradas mostram algumas caractersticas do departamento DIVEA,
onde esto trabalhando. Gostaria de saber o quando voc concorda ou discorda de
cada frase, o nmero (de 1 a 5) que melhor representa sua percepo. Conforme
descrito abaixo:
1 Discordo Totalmente
2 Discordo
3 Nem concordo e nem discordo
4 Concordo
5 Concordam totalmente
Itens
01- Meu setor informado das decises que o envolvem.
02- Os conflitos que acontecem no meu trabalho so resolvidos pelo
prprio grupo.
03- O funcionrio recebe orientao do supervisor (ou chefe) para
executar suas tarefas.
04- As tarefas que demoram mais para serem realizadas so orientadas
at o fim pelo chefe.
05- Aqui, o chefe ajuda os funcionrios com problemas.

1 2 3 4 5

29

06- O chefe elogia quando o funcionrio faz um bom trabalho.


07- As mudanas so acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).
08- As mudanas nesta Empresa so informadas aos funcionrios.
09- Nesta Empresa, as dvidas so esclarecidas.
10- Aqui, existe planejamento das tarefas.
11- O funcionrio pode contar com o apoio do chefe.
12- As mudanas nesta Empresa so planejadas.
13- As inovaes feitas pelo funcionrio no seu trabalho so aceitas
pela Empresa.
14- Aqui, novas idias melhoram o desempenho dos funcionrios.
15- O chefe valoriza a opinio dos funcionrios.
16- Nesta Empresa, os funcionrios tm participao nas mudanas.
17- O chefe tem respeito pelo funcionrio.
18- O chefe colabora com a produtividade dos funcionrios.
19- Nesta Empresa, o chefe ajuda o funcionrio quando ele precisa.
20- A Empresa aceita novas formas do funcionrio realizar suas tarefas.
21- O dilogo utilizado para resolver os problemas da empresa.
22- Os funcionrios realizam suas tarefas com satisfao.
23- Aqui, o chefe valoriza seus funcionrios.
24- Quando os funcionrios conseguem desempenhar bem o seu
trabalho, eles so recompensados.
25- O que os funcionrios ganham depende das tarefas que eles fazem.
26- Nesta Empresa, o funcionrio sabe porque est sendo
recompensado.
27- Esta Empresa se preocupa com a sade de seus funcionrios.
28- Esta Empresa valoriza o esforo dos funcionrios.
29- As recompensas que o funcionrio recebe esto dentro das suas
expectativas.
30- O trabalho bem feito recompensado.

30

31- O salrio dos funcionrios depende da qualidade de suas tarefas.


32- A produtividade do empregado tem influncia no seu salrio.
33- A qualidade do trabalho tem influncia no salrio do empregado.
34- Para premiar o funcionrio, esta empresa considera a qualidade do
que ele produz.
35- Os funcionrios desta Empresa tm equipamentos necessrios para
realizar suas tarefas.
36- O ambiente de trabalho atende s necessidades fsicas do
trabalhador.
37- Nesta Empresa, o deficiente fsico pode se movimentar com
facilidade.
38- O espao fsico no setor de trabalho suficiente.
39- O ambiente fsico de trabalho agradvel.
40- Nesta Empresa, o local de trabalho arejado.
41- Nesta Empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do
trabalho.
42- Existe iluminao adequada no ambiente de trabalho.
43- Esta Empresa demonstra preocupao com a segurana no
trabalho.
44- O setor de trabalho limpo.
45- Os equipamentos de trabalho so adequados para garantir a sade
do empregado no trabalho.
46- Nesta Empresa, a postura fsica dos empregados adequada para
evitar danos sade.
47- O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.
48- Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionrios.
49- Nesta Empresa, tudo controlado.
50- Esta Empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo
previsto.
51- A frequncia dos funcionrios controlada com rigor por esta
Empresa.
52- Aqui, o chefe usa as regras da Empresa para punir os funcionrios.

31

53- Os horrios dos funcionrios so cobrados com rigor.


54- Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.
55- Nesta Empresa, nada feito sem a autorizao do chefe.
56- Nesta Empresa existe uma fiscalizao permanente do chefe.
57- As relaes entre as pessoas deste setor so de amizade.
58- O funcionrio que comete um erro ajudado pelos colegas.
59- Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionrio em suas
dificuldades.
60- Aqui nesta Empresa, existe cooperao entre os colegas.
61- Nesta Empresa, os funcionrios recebem bem um novo colega.
62- Existe integrao entre colegas e funcionrios nesta Empresa.
63- Os funcionrios se sentem vontade para contar seus problemas
pessoais para alguns colegas.

Direcionamento da Escala de Clima Organizacional


Apoio da Chefia e da Organizao: 1, 4, 10, 12, 13, 18, 19, 20, 23, 24, 27, 29, 31,
34, 36, 43, 53, 55, 58, 62, 63.
Recompensa: 2, 5, 6, 7, 8, 9, 14, 25, 26,28, 37, 40, 56
Conforto Fsico: 11, 15, 16, 21, 22, 32, 35, 44, 45, 46, 50, 57, 61
Controle/Presso: 30, 33, 41, 42, 47, 48, 49, 51, 52
Coeso: 3, 17, 38, 39, 54, 59, 60

Questo quanto a liderana apresentada em seu setor:


( ) Autocrtica, o lder dominador e pessoal nas crticas e nos elogios. Poucas
espontaneidades e iniciativa no grupo.
( ) Democrata, influncia do grupo nas decises, comunicao espontnea, franca e
cordial.
( ) Liberal, total liberdade aos seus liderados.

32

( )Transformadora, transformam seguidores em lderes. Sendo adeptos a mudanas.


(
)Transacional, se mantm mais estveis, monitoramento e controle dos
funcionrios, visando comportamento de recompensa.

Obrigada por sua colaborao!


Tanandra Teixeira Duarte