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Qu es Lean Construccin?

Lean construccin es una nueva filosofa orientada hacia la administracin de la produccin en


construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las actividades que no agregan valor
(prdidas).
Es indudable que el sector de la construccin es un componente significativo en la economa de un
pas. En el Per se registro que la actividad de la construccin lider el crecimiento en el 2008 con
16,4 por ciento respecto al 2007, debido fundamentalmente al mayor consumo interno de cemento
en 16,6 por ciento e inversin en el avance fsico de obras que se increment en 18 por ciento (INEI).
A pesar de su importancia los problemas que enfrenta el sector son bien conocidos: baja
productividad, pobre calidad, altos ndices de accidentes, desviaciones en cumplimiento de plazos y
presupuestos, entre otros.
El nuevo modelo denominado Lean construction (construccin sin prdidas), propuesto por Lauri
Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control
total de la calidad) en la industria de la construccin, intentando identificar las bases que l define
como la nueva filosofa de produccin, conocida como lean production.
Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administracin del
mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a
reducir las prdidas a travs del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificacin y
control fue diseada por Ballard y Howell. El sistema denominado el ltimo planificador (Last
Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados
y controlados. El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtencin del origen de los
problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.
MUDAS, MURA y MURI

La eliminacin del desperdicio es una de las formas ms eficientes de aumentar la rentabilidad de


cualquier negocio. Los procesos pueden aadir valor o desperdicio a la produccin. Las 7 mudas
fueron desarrolladas por Taiichi Ohno como el ncleo del sistema de produccin Toyota, tambin
conocido como Lean Manufacturing.
Para eliminar el desperdicio, es importante entender exactamente qu es el desperdicio y dnde se
encuentra. Aunque los productos difieran entre las fbricas, los tpicos desperdicios que se
encuentran en las fbricas son muy parecidos.
Para cada desperdicio, hay una estrategia para reducir o eliminar su efecto en la empresa, y
consecuentemente mejorar la calidad y eficiencia global.
El desperdicio es el uso de cualquier material o recurso por encima de lo que el cliente necesita y
est dispuesto a pagar.
De este modo, el objetivo de Lean Manufacturing es identificar y eliminar el desperdicio para
mejorar el rendimiento/rentabilidad del negocio.

la muda no es el nico enemigo en la filosofa lean, nos estamos refiriendo a otras dos temidas
EMES, Mura & Muri.
Mura: la traduccin ms prxima significa irregular, poco uniforme. As, nos encontramos con mura
cuando los operarios trabajan como locos a principio de turno para luego pasarse el resto del
tiempo rindiendo muy poco. Esto lo solucionaremos incorporando un Heijunka
Muri: significa equipamiento u operarios sobrecargados. Lo cual puede dar lugar por una parte a
averas y por otra a bajas laborales.
De esta forma cuando tengamos que atacar las 7 mudas, deberamos tambin tener presente a
Mura y a Muri.
El grfico de la figura 9 a) muestra un barco navegando con un nivel de agua alto sobre una serie
de escollos. Cuando el nivel del agua desciende (fig. 9b), el barco encalla o sufre una serie de
problemas :

El nivel del agua es equivalente a los activos empresarios, mientras que los escollos estn
constituidos por: entregas fuera de plazo, demora de rdenes de compra, cantidades errneas,
operarios no capacitados, rechazos, operaciones defectuosas, retoques y reparaciones, mala
distribucin en planta, tiempos muertos, etc.
El funcionamiento del sistema productivo con excesos (en particular de stocks) puede asimilarse al
barco navegando con un nivel alto que le permite pasar por encima de los escollos. Es decir, el
exceso de inventarios disimula los problemas causados por otros inconvenientes (los reales), los
que se harn evidentes cuando el nivel de agua (o los inventarios) se vaya reduciendo y se
detecten fcilmente cules son las cosas que debemos corregir -y no taparlas con inventarios-.
Despus de leer esta regla nemotcnica ya no olvidas las 7 mudas.
SSD TIME?? es tiempo de sustituir tu hdd por un ssd??
Sobreproduccin
Sobreproceso
Defectos
Transporte
Inventario
Movimiento
Espera
Sobreproduccin; producir artculos para los cuales no existe demanda de cliente. el principio Lean
es usar un sistema pull, o producir cuando lo demanda el cliente. Las empresas de servicios
operan as por su propia naturaleza, sin embargo las manufactureras, histricamente han operado
con un sistema push, fabricando productos contra stock (por previsin de la demanda), sin pedidos
de cliente en firme. Todo lo que se produzca por encima de la demanda de cliente lleva consigo
recursos de mano de obra y materia prima y por tanto es un desperdicio.

Sobreproceso; ms procedimientos o procesos de los necesarios para alcanzar las exigencias del
cliente.
Defectos; scrap, retrabajos, reprocesos e inspeccin. Los defectos de produccin y los errores de
servicio producen desperdicio de 4 maneras: consumo de materiales, mano de obra para
reprocesar, mano de obra para retrabajar, , mano de obra para atender las quejas del cliente. Total
Quality Management es una de las herramientas lean que puede ser usada para reducir los
defectos.
Transporte; movimiento de personas y de piezas innecesario. Esto incluye transportar el trabajo en
curso largas distancias, llevar y traer en camin a un almacn exterior. Lean obliga a que el
material sea preparado para el envo directamente del proveedor al ensamblador donde ser
montado. El material debera ser entregado en el punto de uso. Esto se llama almacenamiento en
el punto de consumo.
Inventario; exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado. El inventario que
sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en el flujo
de caja y emplea espacio valioso. Conceptos lean como supermercado y kanban pueden ser
usados para reducir este desperdicio.
Movimiento; movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor al producto.
Esto est causado por un flujo de trabajo pobre, un layout incorrecto y unos mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados. VSM es utilizado para detectar este tipo de desperdicio.
herramientas como 5S, diseos de lnea y del puesto de trabajo ergonmicos pueden ayudar a
reducir este desperdicio.
Esperas; tiempo que durante el proceso productivo en el que no se aade valor. Esto incluye
esperas de material, informacin, mquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averas,
cuellos de botella. El principio Lean a emplear es JIT, no muy pronto, no muy tarde.

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo


PDCA (del ingls plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) oespiral de
mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestin
de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organizacin.
ndice
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1Plan (Planificar)

2Do (Hacer)

3Check ( Controlar o Verificar)

4Act (Actuar)

5Vase tambin

6Bibliografa

Plan (Planificar)[editar]

Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado), incluyendo el
crculo PDCA

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea
posible conviene realizar pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles
efectos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios


de acuerdo con los requerimientos del cliente y las polticas organizacional.

Herramientas de Planificacin
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de proyectos, actividades y
tareas.
Para ayudar a disear productos, procesos y servicios segn los requisitos y funciones
previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificacin los podemos ver en la siguiente lista:
AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos (Introduccin) Herramienta para el desarrollo de
productos y servicios seguros.
Gua de uso de AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos Cmo realizar un anlisis AMFE
con ejemplos.
Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y proyectos.
Mtodo de diseo intuitivo Poka-yoke Diseo a prueba de errores.
QFD Despliegue de la funcin calidad (Introduccin) Introduccin al anlisis de
necesidades y expectativas.

Do (Hacer)[editar]
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

Check ( Controlar o Verificar)[editar]


Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados,
comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y,
en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las


conclusiones.

Herramientas de evaluacin
Las herramientas de evaluacin sirven para controlar el estado actual de un proyecto,
proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visin detallada de su estado,
evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin se encuentran en la siguiente lista:
Diagrama de Pareto La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo ms importante.
Diagrama de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin de una variable
con respecto a otra.
Diagrama de Ishikawa Estudio para localizar las causas de los problemas.
Cuadro de mando Modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica para la
direccin de los procesos de la empresa.
Check list Listas de Control.

Act (Actuar)[editar]
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y
a ponerlo en marcha. Tambin suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen
servir para volver al paso inicial de Planificar y as el crculo nunca dejar de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las
personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con
la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin para acercar los resultados obtenidos a los
objetivos. Adems, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo
paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua estn pensadas para buscar puntos dbiles a los
procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en
sealar cules son las reas de mejora ms prioritarias o que ms beneficios pueden aportar

a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios slo en las reas
ms crticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) El mtodo ms conocido de mejora
continua en el que se basan todos los dems. Esta es la base de la mejora continua.
Anlisis de valor Mtodo ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
Mtodo Kaizen Busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin.
Diagrama de afinidad Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas
afines.