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30/07/2016 16:37
Culture d'entreprise
par Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault
Introduction
1 La culture dentreprise : dfinition
1.1 La culture nationale
1.2 Lentreprise a-t-elle une culture ?
1.3 Culture dentreprise : dfinition
1.4 Comment se forme la culture dentreprise ?
2 Culture dentreprise et management
2.1 Lactivit de management
2.2 Le besoin de repres
2.3 La culture, pourquoi faire?
3 La culture d'entreprise de Free
Conclusion
Bibliographie
Pour aller plus loin...
" Lentreprise, qui tait pour beaucoup le lieu privilgi de lalination individuelle va-t-elle
devenir le lieu central de lillusion collective ? "
Max Pags
Introduction
Dans l'Express, un article titrait " Patrons asiatiques, ouvriers franais : le choc des
cultures " aprs les grves de juin 1999 qui ont touches les usines Daewoo implantes
en France, voil le point de dpart de ce dossier.
http://culture.entreprise.free.fr/
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Le tmoignage suivant est celui d'un expert en qualit et organisation des processus.
Lors de son parcours professionnel, il a integr plusieurs socits dont la demande tait
la mme : mettre en place un plan d'assurance qualit. Etonnamment derrire ces mots
pourtant identiques, dans chaque socit o il a particip ce projet, on lui a demand un
travail radicalement diffrent. Dans une socit, par exemple, on lui demandait d'imposer
des normes internationales demandant chaque personne de l'entreprise de produire
des documents de suivi chaque tape des processus. Dans une autre entreprise,
l'amlioration de la qualit avait pour but de rationnaliser les processus pour les simplifier
et les rendre plus efficaces. Cette histoire caractrise bien la culture dentreprise comme
une manire spcifique lentreprise de rpondre aux problmes.
Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. Depuis longtemps les chefs
dentreprise ont cherch crer un " esprit maison ", caractrisant la spcificit de leur
savoir-faire vis--vis des entreprises concurrentes. Dans cette premire constatation, la
culture dentreprise permet un tablissement de se dmarquer de ceux qui lentourent,
cependant, ce concept touche lintrieur mme de lentreprise. Lentreprise est, en effet,
une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, rgionales,
voire nationales. Cette communaut conomique et sociale htrogne besoin de
cohrence pour fonctionner de faon optimale. La culture dentreprise contribue une
vision commune de tous les salaris qui composent cette communaut.
Dans une premire partie, la dfinition de la culture ainsi que sa formation seront tudies
partir danalyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxime partie, ce dossier
abordera limplication de la culture dentreprise dans le management. Enfin, et en dernire
partie, le management dune entreprise en loccurrence Free illustrera un exemple
dapplication de culture dentreprise. Pour conclure, un point sera fait sur lutilit dune
culture dentreprise.
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La culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes
partags par la majorit du corps social.
Les valeurs reprsentent les ides, les croyances fondamentales, la morale (le sacr, le
profane) qui sont transmises dune gnration lautre. Les valeurs conditionnent les
comportements admis, accepts. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs
culturelles et dans les socits religieuses elle devient la valeurs centrale.
Les mythes sont associs lhistoire nationale et fabriqus pour renforcer les valeurs
admises.
Quant aux rites, ce sont toutes les crmonies qui font revivre les valeurs et les mythes.
Les ftes nationales, les mariages, les funrailles sont commmores dune faon
spcifique par les diffrents groupe sociaux. Le rituel de la reprsentation du pouvoir est
un rite fondamental dans la mesure o il conditionne les rapports de force instaurs dans
la socit.
Les signes sont des metteurs qui permettent ceux qui ne font pas partie du groupe
social de rfrence de capter certains lments de la culture du groupe. Le langage, les
symboles nationaux, la danse et la musique, les vtements folkloriques sont des
exemples de ces signes mis par un groupe spcifique.
La bonne rception du message dpend de la volont de comprendre lautre avant de
porter un jugement de valeur.
La culture nationale nest pas fige. Elle est volutive. Lintroduction de nouvelles valeurs,
lapparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqus par louverture de la
socit sur lenvironnement.
La culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre structur, cest dire
davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent
rsoudre les conflits internes.
Elle apparat comme le lien social partir duquel le groupe btit son identit. Le partage
des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir)
admises, les symboles et plus particulirement le langage sont les traces visibles de la
culture dune socit .
1.2 Lentreprise a-t-elle une culture ?
Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social compos
dindividus appartenant une ou plusieurs cultures nationales, rgionales et
professionnelles. Pour assurer la cohrence de cette mosaque lentreprise a besoin de
crer une identit collective, qui deviendra le point de repre de tous ses membres.
Au fur et mesure de que lentreprise se transforme en institution, elle tend dvelopper
une culture dentreprise qui est llaboration dun systme la fois culturel, symbolique et
imaginaire.
Toute entreprise a une culture spcifique, labore au long de son histoire.
Toute entreprise est une affaire de socit puisquelle est marque par la culture
nationale.
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par lutilisation systmatique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects.
Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiter sur le territoire de lautre et influencer
ses dcisions.
Le groupe lOral est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre
valeurs fondamentales : la qualit maximale (respect des clients) ; la passion du produit
(dfi de linnovation) ; la culture de la performance et un climat dharmonie humaine, qui
passe par le respect de la diffrence. Un salari doit connatre et pouser ces valeurs
pour tre " Oralien ".
1.4 Comment se forme la culture dentreprise ?
La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant
ses caractristiques propres. Le schma ci-dessous prsente les diffrentes sources
contribuant lapparition et lvolution de la culture dentreprise.
La personnalit des fondateurs est un mythe majeur (mythe dorigine). Dans le groupe
Apple, la vision de Steve Jobs (son fondateur) est toujours une rfrence primordiale
dans la conduite du groupe (l'innovation, le meilleur produit, la passion de la vente). Lors
de la cration de lentreprise, le crateur est plus quun apporteur de capitaux. Il prpare
lavenir de lentreprise selon ses connaissances, mais galement en fonction de se
croyances, de sa personnalit et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une
mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. La culture professionnelle tant la
culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les vnements marquants, ce sont les mythes hroques, cest dire, les moments de
gloire vcus par lentreprise. Lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et les rituels
qui y sont admis.
En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui
permet chaque individu de sidentifier lorganisation.
Il faut souligner quil arrive quun individu ne sidentifie pas la culture de son entreprise.
Sil a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire voluer. Sil choue dans cette
tentative, il sera marginalis par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut quun
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individu refusant les valeurs de lorganisation dcide dy rester exclusivement pour son
panouissement financier. Il ne sera jamais mobilis par les discours de lentreprise.
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activit visant rappeler les rfrences communes. Il ne doit pas instaurer de dbat ni de
conflit, tous doivent aller dans le mme sens.
La culture d'entreprise est omniprsente dans chaque service de l'entreprise.
La gestion du personnel est lie la manire dont lentreprise traite ses employs. On
peut donc y trouver des rfrences qui jaugent les comportements, les modes de
fonctionnement et donc la culture. Un systme dapprciation ou de rmunration
tmoigne de la manire dont lorganisation prend en compte la personne et son activit et
mesure son adquation avec la culture de l'entreprise.
Le contrle de gestion, en mesurant lactivit, value lentreprise en fonction de ses codes
et de ses rfrences. Rfrences qui dfinissent la culture de lentreprise.
Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. Le marketing s'attache se
diffrencier de la concurrence par l'ajout de symboles dans les produits, services ou
encore dans les campagnes de publicit autour des marques de la socit. Inversement,
la culture de l'entreprise, son histoire influence le marketing dans les choix stratgiques.
En gestion de production, les mthodes utilises sont l'hritage du pass. Les
comportements des employs face la charge du travail dpendent des valeurs de
l'entreprise.
Les systmes d'informations sont la projection informatique des mthodes et valeurs de
l'entreprise. La conception de ceux-ci se calque sur les processus et les activits de la
socit donc est le reflet de la culture de l'entreprise.
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Des questionnaires sont prvus pour valuer les capacits des postulants bien
communiquer en plus d'tre techniquement solides.
La formation :
Elle est succincte. Tout chez free est tudi pour tre simple. Prenons l'exemple
d'un agent de centre d'appel pour free mobile: l'offre free mobile ne comporte que 2
offres et moins d'une dizaine d'options. L'offre freebox suis cette mme logique de
simplicit. Les cots de formation sont ainsi trs limits.
La prise de fonction :
L'installation de son poste de travail est la charge du nouvel arrivant.
Tabous
Le costume cravate est proscrit.
Symboles
La freebox : symbole de libert
Le Geek : symbole romantique du gnie incompris
Conclusion
Pour conclure sur lutilit de cette culture dentreprise, des exemples et des avis de
professionnels nous semblent plus adquats que notre exprience trs limite de la vie
en entreprise.
Le premier exemple est le cas de la socit Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management flux tendu. Le climat
social lintrieur de lentreprise sest vite dtrior. Les salaris ont reconnu les
avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils nont pas accept quon leur impose le
progrs de faon autoritaire, la japonaise.
Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture dentreprise doit tre prise en
considration est lors dOPA qui consiste par la suite la fusion de deux entreprises. Pour
Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance minimiser le choc des cultures lors de
tels vnements. Selon lui, toute dmarche dacquisition dune entreprise doit prvoir un
audit financier et social. De la mme faon quand une socit change subitement et
radicalement de culture d'entreprise, l'impact sur les individus du groupe n'est pas
ngligeable.
Dans ce sens, on peut citer lexemple de la Poste. Ces agents impliqus dans une culture
de service public ont du s'adapter une volont du management d'imposer une logique
de rationalit et de rentabilit. L'impact sur les salaris a t sous-estim avec toutes les
consquences dramatiques qui en ont dcoules. Cest encore une fois un choc des
cultures qui est nfaste au bon fonctionnement de lentreprise.
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On ne peut pas dire si appliquer une culture une entreprise est une bonne ou une
mauvaise chose. Elle peut la fois favoriser ou dtriorer le climat social selon son
utilisation. La culture peut en effet tre bnfique la mobilisation du personnel et son
efficacit mais une culture forte et peu volutive peut devenir une contrainte importante
puisquelle rend difficile tout changement.
Dans la tendance actuelle o la mondialisation touche de plus en plus d'entreprises, o
les fusions et les rachats de grands groupes font quotidiennement les gros titres des
journaux, la culture d'entreprise sera un enjeu stratgique pour les entreprises devant
subir ces restructurations aujourd'hui invitables.
Bibliographie
Organisation et gestion des entreprises
Irne Foglierini - Carneiro
1996 Edition Aengde Dunod
Mini-manuel de lexpertise comptable
Irne Foglierini.
1997 Edition Aengde
Culture dentreprise et Histoire
Alain Beltran - Michle Ruffat
1991 Les ditions dorganisation universit
Les diffrences culturelles dans le management
Geert Hofstede Daniel Bollinger
1987 Les ditions dorganisations
La culture d'entreprise
Maurice Thvenet
1995 PUF
Impliquer les personnes dans lentreprise
Maurice Thvenet
1992 Editions Liaisons
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2000 Christophe Durand, Jean-Franois Fili, Audrey Hnault - Dernire modification en 2014
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