INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:
ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN EN LA COMERCIALIZACIN

TEMA:
ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN EN LA COMERCIALIZACIN DE YAKULT EN
UN MERCADO ALTERNATIVO (PyMES).

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

MIRNA ARELY FIGUEROA MATIAS

VLADIMIR LEYTE CHVEZ
J. FLIX LEYVA PREZ
JESS SNCHEZ CAMACHO
MICHELLE SOCCONINI VERTT

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

L.R.C. IVETT GUILLEN MORALES

Mxico, D.F.

Abril, 2009.

AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politcnico Nacional:

Por acogernos como sus hijos, por todo lo que nos dio da a da, porque gracias a su existencia se ha ido
mejorando al pas, por su esmero en mejorar las instalaciones, por ser proveedor de materiales para un mejor
desarrollo de nuestras personas.

A la ESCA:

Por heredarnos su renombre, por cedernos un espacio, por darnos un segundo hogar, por otorgarnos la confianza
de salvaguardar la profesin, por alimentarnos con su sabidura y experiencia.

A los Profesores:

Por haber puesto todo su empeo en cada clase, por habernos transmitido su experiencia, por esforzarse en
hacernos mejores personas, profesionales y seres humanos, por estar con nosotros en las buenas y en las malas,
simplemente por ser nuestros guas en nuestra formacin.

ABREVIATURAS
Vts: ventas.
Co.: Compaa.
Vo.Bo.: visto bueno.
PyMES: pequeas y medianas empresas.
Fig.: figura.
PHVA: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
DAFO: debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades.
Lat.: latn.
m.: memorndum.
Sr.: seor.
Dr.: Doctor.
C.P.: Contador Pblico.
S.A.: Sociedad Annima.
C.V.: Capital variable.
Web: Documento o fuente de informacin, generalmente en formato HTLM.
E-mail: (electronic mail), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes rpidamente
(tambin denominados mensajes electrnicos o cartas electrnicas) mediante sistemas de comunicacin
electrnicos.
Memo: Documento de carcter escrito, corto en extensin que tiene por fin inmediato informar (el resultado de
una reunin), solicitar (pedido de tiles) o recordar la realizacin de cualquier actividad (reunin con xx
personas, da de agasajo a funcionarios etc. Generalmente tiene uno o dos prrafos nada ms.
Etc.: Etctera, del latn et cetra, significa literalmente "y lo dems".
www.: World Wide Web (o la "Web") o Red Global Mundial es un sistema de documentos de hipertexto y/o
hipermedios enlazados y accesibles a travs de Internet.

NDICE
Introduccin

CAPTULO I NEGOCIACIN.
1.1
Antecedentes y Conceptos de Negociacin.
1.2
La Negociacin como Elemento Cultural.
1.3
Tipos de Negociacin.
1.3.1
La Negociacin Privada.
1.3.2
La Negociacin Social.
1.3.3
La Negociacin Comercial.
1.3.3.1 Los Fundamentos del Alto Rendimiento.
1.3.3.2 El Alto Rendimiento Comercial.
1.3.4
La Negociacin Poltica
1.4
Caractersticas de una Situacin de Negociacin.
1.5
El Arte de Negociar
1.5.1
Administracin en la Negociacin.
1.5.2
Objetivos y Metas.
1.5.3
Estructura de la Fuerza de Ventas.
1.5.3.1 Reclutamiento.
1.5.3.2 Seguimiento a Resultados.
1.5.3.3 Cierre de Negociacin.
1.5.4
Caractersticas del Promotor/Distribuidora.
1.5.5
Efectividad del Promotor/Distribuidora.

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CAPTULO II LIDERAZGO.
2.1
Definicin de Liderazgo.
2.1.1
Liderazgo de Situacin.
2.1.2
Importancia
2.2
Definicin de Lder.
2.2.1
Cualidades de Un Lder.
2.2.2
El Liderazgo y su Importancia en Yakult.
Liderazgo Y Direccin.
2.2.3
2.3
Liderazgo en el Mercado de Productos Probiticos.
2.3.1
Planteamiento de Adopcin del Liderazgo.
2.3.2
Objetivo General.
2.3.3
Objetivos Particulares.
2.4
Nuevo Modelo de Trabajo.
2.4.1
La Misin Como Variable Estratgica.
2.4.2
Los 4 Niveles de Liderazgo.
2.4.3
Cuatro Principios de Liderazgo.
2.4.4
Caractersticas de los Lderes Centrados en Principios.
2.5
Diez Principios Bsicos del Lder.
2.6
Los Siete Pecados Capitales del Lder.
2.6.1
Ser rico sin trabajar.
2.6.2
Placer sin conciencia.
2.6.3
Conocimiento sin carcter.
2.6.4
Negocios sin tica.
2.6.5
Espiritualidad sin sacrificio.
2.6.6
Conciencia sin humanidad.
2.7
Coaching.
2.7.1
Aplicacin del Coaching en Yakult.
2.7.2
La Utilizacin del Coaching en una Empresa Lder, Yakult.
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2.8

Procedimientos de Actividades Representante de Ventas Domicilio de la Empresa Yakult.

CAPTULO III COMUNICACIN, ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA

NEGOCIACIN.
3.1
Concepto de Comunicacin.
3.2
Importancia de la Comunicacin en la Negociacin de Yakult.
3.2.1
El Proceso de Comunicacin. Principios y Leyes Principales en una Negociacin.
3.3
La Expresin Oral.
3.3.1
Lenguaje.
3.3.2
Tipos de Lenguajes.
3.3.3
Comunicacin Asertiva (Seguridad en uno Mismo).
3.3.4
Estilos de las Relaciones Humanas.
3.3.5
La Kinesia.
3.4
Los Canales de la Comunicacin.
3.5
La Proxemia.
3.5.1
Distancia ntima.
3.5.2
Distancia Personal.
3.5.3
Distancia Social
3.5.4
Distancia Pblica
3.6
Tipos de Comunicacin.
3.6.1
Comunicacin Verbal.
3.6.2
Comunicacin No Verbal.
3.6.2.1 Comunicacin Intencional
3.6.3.2 Comunicacin No Intencional
3.6.4
Comunicacin Formal
3.6.5
Comunicacin Informal
3.6.6
La Comunicacin Ascendente
3.6.7
La Comunicacin Descendente
3.6.8
Comunicacin Lateral.
3.6.9
Comunicacin Social
3.6.10 Comunicacin Escrita
3.6.10.1 Circular
3.6.10.2 Intranet y Correo Electrnico
3.6.10.3 Memorandos
CAPTULO IV. TICA EN LA NEGOCIACIN
4.1
Antecedentes
4.1.1
Misin
4.1.2
Visin
4.1.3
Valores
4.1.4
Principios
4.1.5
Himno
4.2
Concepto de tica
4.3.
Tipos de tica Aplicados
4.4.
Cdigo de tica Yakult
4.5.
Marco Terico-Prctico
4.6.
Tipos de Negociaciones y sus Resultados
4.7.
Casos Prcticos (Mercado Alternativo)
4.8.
Engao Por Omisin vs Mentiras
4.9.
Como Enfrentar El Engao.
4.10
La tica y la Rentabilidad
4.11
Beneficios para las Empresas ticas

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CAPTULO V. ESTRATEGIA Y TCTICAS DE NEGOCIACIN EN YAKULT

5.1
Concepto de Estrategia
5.2
Antecedentes de la Empresa Yakult
5.3.
Caractersticas y Beneficios de los Productos Yakult
5.3.1
Sistema Actual de Ventas en Yakult en Mxico
5.3.2
Organigrama de la Empresa
5.4.1
Organigrama del Departamento de Ventas Domicilio
Caso Prctico
5.6
Anlisis DAFO del Departamento de Ventas Domicilio
5.6.1. Problemas y Oportunidades Para La Negociacin en el Departamento Ventas Domicilio
5.7
Concepto De Mercado Alternativo
5.8.
Objetivos Planteados Para El Mercado Alternativo
5.9
Personal que Realizar la Actividad de Mercado Alternativo
5.9.1
Los Negociadores del Mercado Alternativo
5.9.2
La Negociacin en el Mercado Alternativo (Empresas)
5.9.3
Estrategia de Convencimiento
5.9.4
La Actividad de la Clienta Compradora

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CONCLUSIN

159

GLOSARIO

160

BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN.
Yakult es una empresa cuya finalidad es conservar la salud Intestinal, esto surgi debido a las secuelas que dejo
la 2da. Guerra Mundial, cuando el fundador, el Dr. Minoru Shirota realiz varias investigaciones debido a la
preocupacin que le gener la infinidad de enfermedades gastrointestinales que padeci el pueblo japons
despus de aquel acontecimiento mundial, hasta llegar a descubrir unos microorganismos llamados lactobacillus
Casei Shirota. Mismos que tras varias investigaciones y selecciones logro refortalecerlos, hacindolos resistentes
a los jugos gstrico y biliares para que al momento de su proceso de digestin llegaran vivos al intestino y de esa
forma empezaran a ayudar en el equilibrio de la flora intestinal y contribuir para una vida ms saludable.

En 1955 se inaugura en Tokio Japn, la casa Matriz de Yakult Honsha, con el nombre de Yakult Company,
LTD y fue hasta 1981 cuando se inauguro la planta de fabricacin de Yakult en Mxico. Actualmente Yakult
tiene presencia en 32 pases del mundo.
La empresa Yakult cuenta con una diversa gama de productos dirigidos a la Salud en Japn, ya sea para el
cuidado de la piel, productos farmacuticos, o para la flora intestinal y adems cuenta con un Instituto de
Investigaciones, dedicados a desarrollar nuevos productos, en una bsqueda de una vida larga y saludable.
El mercado de consumo est repleto de productos de buena calidad. Pero, cuando se trata de lactobacilos vivos,
es necesario exigir mucho ms de un producto. Tradicin, por ejemplo. Un aspecto importante que YAKULT
tiene de sobra. Esa tradicin de alta calidad se mantiene firme con los sucesivos avances tecnolgicos que
YAKULT realiza constantemente.

Inversiones considerables en modernas tecnologas, que tienen por objetivo aumentar siempre la conocida alta
calidad y los beneficios contenidos en cada frasco de la YAKULT. Con ello YAKULT sigue conquistando la
confianza de millones de familias en todo el mundo. Lo que puede ser comprobado por el nmero de frascos de
YAKULT consumidos actualmente a diario: 25 millones. Una cifra de gran consideracin en el mbito de los
negocios.

En Mxico YAKULT tiene solo presencia de 4 de sus productos: Yakult, Yakult 40LT, Sofl y Sofl para
beber, mismos que se distribuyen en todo el pas. Uno de los motivos del gran suceso de la YAKULT se debe a la
eficiencia y calidad de la atencin de sus 3 mil vendedoras ambulantes, que atienden puerta-a-puerta, creando
vnculos de confianza y amistad con sus clientes. El sistema fue implantado en Brasil de forma pionera por
YAKULT. Hoy en da, ellas constituyen el mayor patrimonio de la empresa, representando cerca de 70% de las
ventas, garantizando la distribucin del producto rigurosamente dentro del plazo de validez.

Adems de ese sistema de distribucin existen 2 canales ms de distribucin o de venta:

Venta a domicilio.
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Tiendas de conveniencia (tiendas de la esquina o mini-sper).

Tiendas de autoservicio.

Ventas a domicilio, es aqu de donde aportaran las tcticas y estrategias de Negociacin en la Comercializacin
de Yakult y sus productos, enfocndonos en el proyecto de ampliacin de mercado. Mercado que la empresa ha
denominado alternativo, dirigindose a empleados de Pymes, que ser una extensin del sistema de ventas a
domicilio, no se debe omitir que este es el canal ms fuerte que maneja Yakult, por esa razn se considera ms al
momento de expandir el mercado, para ello se requiere analizar las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y
Oportunidades, de este sistema de Negociacin.
Del anlisis FODA se escoger un tema especfico en el que el equipo de trabajo se enfocar con el objetivo de
aportar herramientas nuevas para la negociacin de la comercializacin de los cuatro productos de Yakult.
Con esto se busca que los beneficios de los productos Yakult lleguen a ms mexicanos, contribuyan para una
vida ms saludable. YAKULT es una prctica deliciosa y saludable para toda la familia.
Y como se logra esto... con el perfecto entendimiento del concepto de negociacin y los tipos de negociacin que
existen para la comercializacin con el nico fin de saber elegir el mejor para cada ocasin. La implantacin del
liderazgo, situacin que no puede omitirse al tratarse de una empresa lder en su ramo al mismo tiempo que el
concepto se lleva a la practica como una tctica.
La formacin del lder o la evolucin del mismo, para que en su labor desarrolle e induzca la comunicacin en
todos los niveles a fin de mejorar da a da la comercializacin.
Estos elementos aunados a la experiencia y la tica se amalgamarn en un plan de negocio en un campo virgen,
un mercado potencial fuerte, que hasta el da de hoy ninguna empresa a percibido errneamente. Y que Yakult
como empresa lder desea atender para bien de los ciudadanos de el lugar donde se establece como marca.

CAPTULO I. NEGOCIACIN.
1.1

ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE NEGOCIACIN.

Desde mediados de la dcada de los aos 70s se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se
mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se

reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento cientfico y su aplicacin a la
produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologas de
comercializacin y financiacin de las operaciones comerciales.

Tres caractersticas han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han
producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su
imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no slo de preverlos, sino de imaginrselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan
estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin. Una investigacin efectuada a principios de la
dcada de los 90s, arroj que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el ao 2000 debern
ser: la formulacin de estrategias; la direccin de recursos humanos; la mercadotecnia y las ventas; el manejo de
las finanzas; la negociacin y la solucin de conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo
lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar,
dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente,
este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.

La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de
solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la rea
internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.

La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones
de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier
producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones
en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser
estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A
continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos especialistas
sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la
oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias".
(Colosi y Berkely , 1981)
"Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que
demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un
proceso de negociacin.
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como
representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan
acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el
otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y
una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno
desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer
al otro". (Desaunay, 1984)
"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las
partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan
en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema
que les preocupa". (Monsalve, 1988)
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto comunes como
opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones
futuras". (Villalba, 1989)
"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal
manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de
valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias
necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad
que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.
10

Por lo que la negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el
otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con
intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas
comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.

Es decir, el proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o ms partes, con
intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades
y lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participacin de los
interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores
internos y externos, la cultura, el canal de comunicacin y el modo de negociacin.
Por lo que se considera que para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades
tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnologa del
negociador. Y para ello, se puede analizar en tres etapas:

Planificacin: Es donde se contempla el diagnostico, la estrategia y las tcticas.

Negociacin: Cara a Cara, Formal, Informal y todas sus variantes. Y

Anlisis Posterior: Es el anlisis de los resultados del proceso y claro posterior (ampliando el servicio).

1.2

LA NEGOCIACIN COMO ELEMENTO CULTURAL.

La negociacin es un hbito y un proceder constitutivo de la interaccin social, con la cual es viable mantener
vigentes ciertos valores, o constitutivos ticos, de la forma de vida social denominada democracia. Se trata as, no
slo de una tcnica, sino de un proceso poltico, es decir, un modo de tratar los asuntos pblicos en una
colectividad que ha asumido la democracia como forma de vida.

Es por ello que podemos decir, que es un instrumento tcnico para resolver conflictos para acordar trminos de
un intercambio dado un problema o una situacin problemtica. Dado este pensamiento usual conviene reconocer
otra forma de pensar acerca de la negociacin, esto es, como instrumento cultural de construccin de formas
sociales alternas a las vigentes. No es, en sentido estricto, un sentido novedoso de la negociacin.
Se trata de comprender los valores y las normas principales de cada sociedad, para despus poder desarrollar un
modelo sobre la forma en que estas normas y valores afectan las negociaciones dentro de la cultura que se quiera
entrar a negociar, por eso es de gran importancia que el negociador debe tener el conocimiento de las personas
con la que se va a relacionar como edad, la experiencia, posicin social, el conocimiento del producto o servicio y
la forma en que se acostumbra a negociar y as poder tener xito en la negociacin a realizar.
11

Segn la cultura a la que uno se va a dirigir podemos identificar como va a ser la negociacin si formal o
informal; que factores van a estar involucrados como el tiempo ya que en muchos pases o culturas ven este
factor como un sinnimo de productividad y respeto; otro elemento es el riesgo ya que para la toma de
decisiones, va a depender de esta variable, la forma en que fuimos educados; se debe identificar si negociamos
con personas que les gusta el individualismo o en grupo; y por supuesto las emociones a que uno est siempre
expuesto y que va a depender de nuestra cultura, es decir que tan sinceros y directos vamos a ser.

1.3.

TIPOS DE NEGOCIACIN.

1.3.1

La Negociacin Privada.

La negociacin privada es el proceso previo a la contratacin de una compraventa de empresa o de un porcentaje

significativo de su capital, cuando no interviene ningn ente regulador, ni existe otra operacin similar con la que
comparar, en la misma empresa o en otra. Cuando una empresa cotiza en bolsa, la compraventa de pequeas
participaciones suele hacerse mediante negociacin pblica, en cambio, las que afectan a porcentajes de control
se suelen hacer, de forma amistosa, mediante negociacin con los propietarios actuales, a menos que, con
propsitos ms hostiles se emita una Ofertas Pblicas de Adquisicin.
Como su definicin lo indica es un proceso previo a la contratacin de una compra-venta entre empresas, es
decir, con particulares, cuando no interviene ningn ente regulador, ni existe otra operacin similar con la que
comparar, en la misma empresa o en otra.

En nuestro caso vamos a negociar con nuestro Encargado que va a acudir a las diferentes empresas para negociar
la entrada de nuestro producto con sus empleados y posteriormente la negociacin ser realizada por la clientacompradora.

1.3.2

La Negociacin Social.

La negociacin como proceso social, es un medio imprescindible para satisfacer necesidades y pretensiones en
sociedad, dado que el hombre no es autosuficiente y requiere de la ayuda de otros seres humanos y que adems
de que la misma sociedad est en constante cambio.

Negociar se asocia con frecuencia a los negocios. Tambin a los conflictos de cualquier ndole, sobretodo los
polticos. Se piensa en la negociacin para intervenir una vez planteados los problemas o los temas acerca de los
cuales conviene negociar. Es por ello que la sociedad en conjunto debe participar en el diseo y vigilancia de
procedimientos, normas y valores requeridos por el conjunto social.

12

En las sociedades plurales la negociacin se extiende a todos los campos de la vida pblica, la economa y los
aspectos de la vida social son materia de negociacin permanente, pues la diversidad de pareceres y de supuestos
acerca de cmo han de vivirse y hacerse las funciones colectivas, requieren de la negociacin para armonizarse.
Y paradjicamente, la negociacin adquiere as una importante funcin de ejercicio de la democracia, ahora s
como modo de vida y no slo como sistema de control del poder poltico.

La democracia es un orden social auto fundado, flexible, construido por todos, cuidadoso de los derechos del ser
humano y capaz de responder en todo momento a las necesidades de la colectividad; se supone que los individuos
y los grupos en cuanto sujetos y actores sociales han de asumir con toda energa la responsabilidad social
congruente con esa posibilidad de intervenir en el diseo del mejor arreglo de la convivencia colectiva. Derecho
sin obligacin es dictadura. Intervenir sin responsabilidad equivale a querer para otros lo que no estoy dispuesto a
hacer por mi mismo. De ah se desprende la consideracin de la negociacin, no como simple negocio, sino como
modo de ejercer la responsabilidad social que corresponde a cada actor social.

En nuestro caso nos vamos a referir a la negociacin social en cuanto a la presencia que tiene Yakult ante la
sociedad, ya que mas que negociar en un sentido prctico de comercio, si bien hemos dicho que el negociar es
ganar-ganar, aqu en Yakult es de igual forma aunque econmicamente no se tiene una remuneracin, pero si la
tiene al tener presencia en eventos de gran importancia, en donde se demuestra y se explica los beneficios que
tiene el consumir Yakult, ya que siempre la empresa est interesada en la salud del intestino del ser humano, es
por ello que se preocupa por que la sociedad sepa de los beneficios de los productos de Yakult.

Como anteriormente se menciono Yakult durante todo el ao participa en diferentes eventos, conferencias, ferias
e incluso patrocinan simposium a favor de la salud, por medio de los beneficios de las bacterias probiticas.

Por ejemplo, tenemos el evento que se llevo a cabo el da del nio, el cual se llevo a cabo en los Pinos, en donde
se dieron muestras de los productos que maneja Yakult (Yakult, Sofl y Sofl para beber).

1.3.3

La Negociacin Comercial.

La venta o negociacin es un intercambio de valor, ya que es un proceso conversacional cuyo propsito es

generar valor para tu cliente a travs de hacerle ver como tus productos y/o servicios le pueden ayudar a
satisfacer sus necesidades, resolver sus problemas y/o alcanzar sus objetivos de negocio/personal.

Y para Yakult, Qu es negociacin comercial?

Es un proceso conversacional cuyo propsito es generar valor para nuestro cliente a travs de hacerle ver como
nuestros productos y/o servicios le pueden ayudar a satisfacer sus necesidades, resolver sus problemas y y/o
alcanzar sus objetivos del negocio/personal.

13

Yakult siempre se preocupa por sus integrantes, por lo que en el proceso de formacin pretende que se de un
estado de Alto Rendimiento Comercial (ARC) e implementa tcnicas de ventas con un enfoque de potencializar
sus resultados actuales.

1.3.3.1 Los Fundamentos del Alto Rendimiento.

Para Yakult el AR (Alto Rendimiento) es un balance de fuerza, el cual est traducido en lograr un equilibrio
personal y profesional, en donde se descubre nuestros propios lmites, se Re-inventa superando expectativas de
vida y todo ello se refleja en una paz interior que se refleja con una fuerza exterior logrando resultados
sorprendentes de manera sostenida. Es por ello que se abre paso con las siguientes preguntas:

Cul es la lnea evidente en una persona, un equipo u organizacin que se dice es de Alto Rendimiento?

Cmo sucede este fenmeno o proceso?

Qu factores se mezclan?

Al ser una persona trabajadora, responsable y con resultados Se es de Alto Rendimiento?

Qu piensas al respecto?

stas son las preguntas con las que uno empieza a definir para ver si es realmente un personal que Yakult
requiere, para as despus pasar al siguiente paso, que es el Alto Rendimiento Comercial.

1.3.3.2 El Alto Rendimiento Comercial.

Para Yakult es de gran importancia la capacitacin del personal, as como incentivar a los mismos, darles un
valor a s mismos y a su trabajo, es por ello que constantemente se imparten capacitaciones para obtener
mejores resultados, para estar actualizados, a la vanguardia, con la tecnologa, dar pasos adelante para el
crecimiento de la empresa, es por ello que tambin se renen todas las maanas los supervisores para ver,
observar, analizar, planear y/o corregir situaciones que se presentan en el mercado en cuanto al comportamiento
del producto.

Es por ello que Yakult reconoce que el xito que se ha tenido en todos estos aos, ha sido y es, gracias a toda su
fuerza de ventas, su organizacin y administracin, es por ello que a los empleados se le dan valores, el sentido
de pertenencia y de identidad, y lo realiza mediante ciertas preguntas y puntos de gran importancia para poder
llevar a cabo una buena negociacin comercial, mismos que se dividen de la siguiente forma:

PERSONAL.

Quin soy?

Quin quiero ser?

14

Quin soy dentro de Yakult?

Qu valor tengo dentro de Yakult?

MEJORAS EN EL PROCESO DE VENTAS.

Quines estamos involucrados?

Existen preguntas recurrentes?

Hemos detectado fallas en el proceso?

Qu mejoras podemos hacer?

Qu beneficios obtendremos?

Cmo se reflejaran?

Cul sera el siguiente paso?

PERTENENCIA HACIA LA COMPAA.

Valor de conocerme = Estado de alto rendimiento profesional y personal.

Formar estados mentales de campeones olmpicos en las ventas.

Disear el estado optimo de TU como vendedor.

Diseando: mi mejor estado interior personal/comercial.

Meta Habilidades de un vendedor.

Procesos de Transformacin persona.

Trabajo en equipo. La fuerza para ganar batallas.

Desglose y anlisis de las tcnicas actuales de ventas.

Potencializar conocimientos de nuestra diferenciacin de empresa y productos.

Desarrollar un arsenal lingstico adecuado para el manejo de situaciones y tipos de clientes.

Tipos de clientes.

Quejas + Alta escucha = Oportunidades = Prevencin = Crecer = >Ventas $.

La venta: un intercambio de valor.

Mi mayor Fracaso No!!! Mi mayor aprendizaje!!!

Generar confianza

Casos de xito!!

Es por ello que el vendedor debe estar enfocado al cliente, para tener mejores negociaciones comerciales, para
ello uno debe tener las siguientes caractersticas:

Conversar situacionalmente.

Realizar preguntas relevantes.

15

Deben orientar al cliente a soluciones.

Se deben referir al uso del producto.

Deben dar poder al comprador de: alcanzar objetivos, resolver problemas y satisfacer necesidades.

En Yakult existe negociaciones Nacionales as como Internacionales, hablando en el mbito Internacional, las
razones por las cuales se tiene la necesidad de Negociar es por lo siguiente:

Competencia por recursos limitados: Productos, mercado, clientes, etc.

Choque de Valores y necesidades prioritarias: Diferentes juicios y apreciaciones sobre puntos

importantes.

Existen tres niveles de negociacin internacional:

1.

Negociaciones interpersonales.

2.

Negociaciones inter-empresariales.

3.

Negociaciones intergubernamentales.

Los dos primeros niveles se refieren a lo relacionado con todo tipo de persona, fsica o moral y en el tercer nivel
se refiere al aspecto internacional. Pero en nuestro caso los tres aspectos son aplicables en lo Internacional ya
que se hacen Negociaciones en esos mismos niveles, solo con la diferencia que se trata con diferentes personas,
con culturas diferentes, pero para ello es de gran importancia que se realice por medio de sus representantes y, en
consecuencia, debemos reconocer dos niveles activos de necesidades: el de la organizacin y el del propio
negociador, como persona, dos aspectos necesarios e indiscutiblemente delicados para una buena negociacin.
Es por ello que la persona fsica, a travs de su identificacin con la organizacin que representa, frecuentemente
cruzan los lmites de la estructura de sus necesidades y mentalmente se convierte en parte integrante de un nivel
organizativo ms amplio.

En este caso se va a negociar en el mbito Nacional, empezando en el Distrito Federal y rea Metropolitana,
misma que se encuentra dividida por sucursales, en donde se ubicaran las empresas a las que nos dirigiremos,
como: gimnasios, restaurantes, papeleras, ferreteras, oficinas o empresas medianas, es decir, PyMES, en donde
podemos encontrar a las amas de casa que no se localizan en sus hogares al momento de realizar la visita de casa
en casa y/o personas interesadas en su salud, y que les ser ms fcil de obtener el producto en su domicilio
laboral (Figura 1.1). Ya que as podremos ampliar y extender el mercado, en el canal de cambaceo y as no tener
descuidado a esos posibles clientes potenciales.

16

FIGURA 1.1 Divisin Regional en el Distrito Federal y rea Metropolitana.

Fuente: Departamento de Ventas a Domicilio.

1.3.4

La Negociacin Poltica.

Mediante la negociacin poltica se trata de generar, materializar y establecer en las instituciones, los modelos y
las prcticas del gobierno y de la sociedad capaz de conseguir los propsitos de ambos. Esto se genera primero

17

conociendo el mercado al que se quiere entrar o dirigir, es decir, tener el conocimiento de la cultura y/o
costumbres para poder negociar y as puede ser mucho ms fcil poder entrar a nuevos mercados.

1.4

CARACTERSTICAS DE UNA SITUACIN DE NEGOCIACIN.

Un negociador enfrenta a la tarea de identificar tanto la denotacin como la connotacin de las palabras que
utilice, con el objeto de realizar una comunicacin efectiva en el contexto de la negociacin.

DENOTACIN:
Es el significado explicito que se da a una palabra; es la asociacin primaria que tiene una palabra para la
mayora de los que conocen el idioma que se habla; en otras palabras, es la definicin del diccionario con sus
diferentes acepciones.
CONNOTACIN:
Es la asociacin secundaria que tiene una palabra para uno o ms miembros de una comunidad lingstica. Es
el significado emocional y de valor que la palabra sugiere. La connotacin se refiere a los sentimientos o
evaluaciones asociados con esa palabra.

Un negociador enfrenta a la tarea de identificar tanto la denotacin como la connotacin de las palabras que
utilice, con el objeto de realizar una comunicacin efectiva en el contexto de la negociacin.

Algunos de las pretensiones y caractersticas de la negociacin son:

Tratar de conseguir algo.

Acercar posiciones.

Discutir.

Derrotar al otro.

Convencer.

Argumentar.

Llegar a un acuerdo.

Cooperar para conseguir algo.

Comunicar lo que uno quiere.

Influir.

No dar nuestro brazo a torcer.

Ceder por ambas partes.

Ocultar nuestros verdaderos fines.

Resolver diferencias.

Competir.

Persuadir.
18

Resolver un problema.

Luchar por el poder.

Debatir puntos de vista divergentes.

Para Yakult negociar es sinnimo de resolver problemas, comunicarse con el otro, posicionamiento, cooperar
para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio y no como otras compaas que se dedican a vencer, ocultar o
mentir.

De igual forma es trabajar en estrecha colaboracin con la otra parte con el fin de obtener resultados que sean
mutuamente beneficiosos y satisfactorios. Evidentemente es un medio bsico de conseguir de los dems aquello
que Yakult desea, busca una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, cuando nosotros y
la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre si.

Yakult comprende que para una mejor y para cualquier tipo de negociacin, depender del nivel y la calidad de
la comunicacin entre las partes, ya que una adecuada comunicacin es esencial para el logro de acuerdos.

Las caractersticas para llevar a cabo la negociacin se mencionaran a continuacin, estas mismas son objeto de
evaluacin para una mejor negociacin:

COMUNICACIN: Contacto con el cliente-compradora.

COBRANZA: Revisin de las facturas, cobrar y revisar ficha de depsito y orientacin del llenado de la
misma.

NEGOCIACIN DEL PLAN DE COBRANZA: Revisin de que el cliente tenga los formatos correctos
y actualizados, para que as se tenga un seguimiento diario y hacer concientizar al cliente de la
importancia del cumplimiento de la meta.

SERVICIO Y ATENCIN A CLIENTES COMPRADORES: Presentacin e imagen del representante,

facturacin dentro del domicilio del cliente, verificar existencia del producto, anticipar los avisos al
cliente y entrega del producto del cliente.

ATIENDEN: Recibimiento del cliente comprador.

Es por ello que debe haber una comunicacin efectiva la cual es transmitir un mensaje o idea de un emisor a un
receptor, de tal forma que la informacin enviada y recibida quede comprendida en ambas partes.

19

Figura: 1.2 Comunicacin.

Fuente: Autoria.

Con esto se da paso a las caractersticas del proceso de comunicacin en una negociacion:

La Informacin debe ser, clara y concreta (Hablarle a la contra parte en su lenguaje).

Saber escuchar.

Obtener la Informacin: Sobre los hechos, apreciaciones, actitudes y necesidades.

Verificar la Informacin: Asegurarnos de que interpretamos bien la informacin recibida.

Regresar la Informacin: Cerrar el proceso expresando nuestro punto de vista.

Uno de los puntos importantes en la negociacin es transmitir informacin, escuchar y la tcnica AIDA, los
cuales se describe a continuacin:

TRANSMITIR LA INFORMACIN.

Asegrate de captar la atencin de la otra persona.

Piensa lo que vas a decir antes de hablar.

Siempre resalta lo ms importante de la informacin modulando tu voz.

Demuestra tu aceptacin o desaprobacin cuando sea necesario.

Controla tu lenguaje corporal.

ESCUCHAR.

Escucha para obtener necesidades y sentimientos.

Ayuda a la otra persona a que hable mostrndole tu inters.

Mantn contacto visual.

Debes estar atento al lenguaje corporal.

Deja hablar, dando suficiente tiempo para expresar la idea.

20

No argumentes ni critiques, esto hace que la otra persona se ponga a la defensiva.

TCNICA A.I.D.A.

Paso 1. ATENCIN.

Llega presentable y puntal a la cita, saluda amablemente y contagia una buena actitud.

Paso 2. INTERS.

Demuestra inters en las necesidades y sentimientos del cliente as mismo trata de interesarla sobre el
tema que le vas a plantear.

Trata de descubrir su necesidad especifica, aplica las tcnicas de comunicacin y sobre todo escucha.

Paso 3. DESEO.

Enfatiza y explica las caractersticas y beneficios

Debes provocar el deseo de lo que ofreces.

Paso 4. ACCIN.

Es el paso final de la negociacin.

Evite tener sentimientos negativos.

Considere que en una negociacin puede existir un NO como respuesta, pero no lo tome personal.

1.5

EL ARTE DE NEGOCIAR.

En Yakult se tiene muy definido lo que quiere obtener con la negociacin, por lo que constantemente capacita al
personal, lo ven como un arte, en donde se alinean todos los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo en comn, es por ello que los supervisores de ventas se involucran en las funciones de:

Planeacin.

Organizacin.

Personal.

Direccin.

Control.

PLANEACIN: Se determinan los objetivos, se fijan polticas y la instalacin de programas, campaas y

procedimientos especficos y planes para una buena negociacin.

ORGANIZACIN: Agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las
relaciones del personal para con los clientes.
21

PERSONAL: Seleccin y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar con clientes y
prospectos.

DIRECCIN: Orientacin y supervisin de los subordinados.

CONTROL: Observa que los resultados se conforman a los planes y se emprende una accin correctiva cuando
sea necesario.

1.5.1

Administracin en la Negociacin.

Las tareas administrativas anteriormente descritas se aplican en mayor o menor grado a todos los supervisores, el
trabajo de manejar una fuerza de venta tiene algunas caractersticas nicas y particularmente retadoras, mismas
que son:

Generacin de los Ingresos de la Empresa.

Imagen en el mercado de la compaa.

Independencia, no aislamiento.

Costo de Venta y Administracin del Margen.

Organizacin del personal parta salir por la maana.

Revisin y anlisis de resultados.

Preparacin de juntas con los empleados, para mejorar la atencin con los clientes o mejoras si es el
caso.

Con esto se da paso al proceso que lleva a cabo el Supervisor de Ventas.

RESPONSABILIDADES

Planeacin y Presupuesto de ventas.

Determinacin del tamao y estructura de la organizacin de ventas.

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de la fuerza de ventas.

Distribucin de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.

Compensacin, motivacin y direccin de las fuerzas de ventas.

Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades.

Medicin y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.

Monitoreo del mbito de la comercializacin.

22

Debido a estas responsabilidades, es indispensable que el supervisor sea un lder, ya que el tiene la potencialidad
de influencia para inducir a los seguidores (fuerza de ventas) a que cumplan con la tarea u objetivos planteados.

Ser un lder es un arte, en donde se tiene que desarrollar por medio del conocimiento, aplicando la experiencia y
los avances de las ciencias humansticas, es por ello que un buen lder puede llevar a su equipo muy lejos.

Los supervisores de ventas involucrados en el proceso de planeacin deben comenzar pensando en todas estas
cuestiones:
Diagnstico: En dnde nos encontramos ahora?
Yakult es una empresa consolidada, a pesar de contar con cinco productos en todo Mxico, es lder en productos
probiticos.
Yakult se encuentra en el ciclo de vida del producto en desarrollo y madurez, ya que:

Se han reducido los costos debido a la realizacin de diversas estrategias de ventas, publicidad, etc., en
sus productos.

los volmenes de ventas aumentan significativamente, ya que el producto se encuentra posicionado en el

mercado.

se empiezan a percibir beneficio.

los costos son muy bajos.

se alcanzan los niveles mximos de ventas.

los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos.

se alcanza la mayor rentabilidad.

Figura 1.3 Esquema de ciclo de vida del producto.

Fuente: wikipedia.com

23

Pronstico: A dnde nos dirigimos si no se hacen cambios?

En Yakult se quiere cubrir un mercado que no se ha penetrado aun, al que llamaremos mercado Alternativo, en
este mercado se desea un incremento del 5%, el cual que consolidara las ventas previstas. Si la empresa Yakult
no hace esta introduccin al mercado alternativo, estar perdiendo ese incremento en ventas y dejara a un lado un
mercado que bien puede llegar a ser al igual que el canal casa por casa el canal de mayores ventas a nivel
mundial.
Objetivos:

A dnde debemos dirigirnos?

La direccin que tomara Yakult ser la de la introduccin de sus productos en el Mercado alternativo, que esta
compuesto por aquellos pequeos negocios como gimnasios, hospitales, agencias de diversos giros, ferreteras,
etc., en donde la gente est trabajando y es por eso que no se les encuentra en su hogar.
Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la poblacin econmicamente activa para
incrementar el nmero de clientes consumidores.
Ofrecer al consumidor final una opcin ms para poder adquirir los productos Yakult y Sofl.
Desarrollar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyeccin, capacitndolo sobre el proceso de
trabajo para la penetracin del mercado alternativo y

la aplicacin del mismo, en empresas y negocios

principalmente en reas de menos de 200 piezas de venta.

Estrategias: Cul es la mejor manera de llegar all?
Con el reclutamiento de personal de la empresa, una capacitacin a los representantes de ventas que sern los
Lideres en la negociacin de Yakult. Reclutamiento del personal: s reclutara personal de la empresa
(representante de ventas) que cumplan con el perfil del puesto, y estos reclutaran a su vez a las clientas
compradoras, capacitacin de personal seleccionado.
Tcticas: Qu acciones especificas necesitan tomarse, por quin y cundo?
Las acciones o tcticas son:

Elaboracin del plan de capacitacin, revisin, autorizacin y entrega de manuales para ejecutor y negociador de
mercado alternativo, capacitacin sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona y realizar los
cambios en las agendas de control de clientes para integrar la venta en mercado alternativo.
Directamente el Representante de ventas visitara el negocio, identificndose previamente, y pedir entrevista con
el encargado, gerente, dueo, etc. Prospectado desde la oficina. Aceptada la entrevista se darn al encargado
datos del producto y se ofrecer una platica con los empleados acerca del producto, benficos del producto y
acerca de las diversas enfermedades gastrointestinales y la prevencin de estas; en horas no laborables para as
no afectar los intereses del negocio y lograr levantar pedidos, entrando aqu las clientes compradoras que sern
las que realicen la labor de ventas (casa por casa/negocio por negocio).

24

Control: Qu medidas deben revisarse si tenemos que saber cmo lo hacemos?

Se debe tener en cuenta Monitorear tanto el proceso como el producto.

Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el
grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el
plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado
originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el mercado alternativo
peridicamente.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Despus se lleva a cabo los pasos de la planeacin, que son:

1. Anlisis de la situacin.
2. Establecimiento de Metas y Objetivos.
3. Determinacin del Potencial del Mercado.
4. Pronstico de Ventas.
5. Seleccin de Estrategias.
6. Desarrollo de Actividades.
7. Asignacin de Recursos Necesarios.
8. Puesta en Marcha del Plan.
9. Control del Plan.

1.5.2

Objetivos y Metas.

Un objetivo se deriva de una meta, la cual tiene la misma intencin que una meta, pero es ms especfico,
cuantificable que la meta.

Por lo que es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo comn, mismo que debe ser
entendido y aceptado por todos los miembros y debe general un compromiso de parte de ellos.

La cuota de ventas se define como la venta para una lnea de productos, una divisin de una empresa o un
vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.

Caractersticas de los Objetivos:

Specific (especifico).
25

Measurable (medible).

Achievable (realizable).

Realistic (realista).

Time-bound (limitado en tiempo).

La palabra inglesa SMART significa inteligente, y se utiliza como acrnimo de las caractersticas que deben de
cumplir los buenos objetivos.

1.5.3

Estructura de la Fuerza de Ventas.

La estructura de la fuerza de ventas de Yakult depende, principalmente de la filosofa, caractersticas y

necesidades de la empresa.

Influye de manera importante la cantidad y variedad de productos que se venden, la extensin geogrfica donde
se ofrecen y los clientes a los que se dirigen, as como tambin otros factores como: los recursos monetarios de
los que dispone la empresa, las caractersticas del artculo que se maneja, la experiencia y preparacin de los
ejecutivos y las caractersticas del mercado.

Los cuatro modelos bsicos que Yakult maneja para su estructura e integracin de la fuerza de ventas son:

Por Territorio o Zonas.

Organizacin por productos.

Organizacin por clientes.

Organizacin por combinacin o mezcla.

1.5.3.1 Reclutamiento.

Yakult entiende que toda la organizacin de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento,
por lo que, no solo se debe generar solicitantes; ms bien, debe encontrarse candidatos que sern buenos
empleados en potencia.

Por lo que es de gran importancia mantener actualizado y un plan de incentivos competitivo.

1.5.3.2 Seguimiento a Resultados.

Se debe establecer indicadores de gestin que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos y verificar
que los logros propuestos se han ido cumpliendo:
26

Objetivos, Metas y Cuotas.

Seguimiento y Administracin de Cartera.

Nivel de Servicio.

Costo de Venta y Administracin del margen.

Para ello los miembros de la fuerza de ventas deben obtener retroalimentacin sobre los resultados del trabajo,
para que permita rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta y adems se ayuda a delinear
nuevos comportamientos que son clave para el desempeo del equipo.

Un punto clave es el reconocimiento para la motivacin, los retos y desafos, por lo que Yakult lo mide en dos
niveles importantes:

1. El orgullo y la satisfaccin por la meta cumplida.

2. La compensacin econmica equivalente al logro de resultados y la contribucin a las ganancias de la
empresa.

1.5.3.3 Cierre de Negociacin.

En Yakult existen cuatro diferentes formas de cierres de negociaciones, mismas que son aplicables en diferentes
situaciones, ya que ninguna negociacin es igual, estas son las siguientes:

Cierre elstico: Es aquel donde no se pide una accin concreta.

Cierre directo: Es donde se siguen los pasos de una tcnica y determinamos que el cliente esta
interesado.

Cierre de prueba: Es el que pide una oportunidad para nuestra idea.

Cierre con referencia: Es aquel que se apoya en ventas pasadas.

1.5.4

Caractersticas del Promotor/Distribuidora.

Como desde un inicio comentamos, el canal de distribucin que nos enfocaremos es el de venta a domicilio,
canal que durante aos ha sido de gran xito en las ventas, es por ello que debe cumplir con ciertas cualidades y
requisitos para que se logre una excelencia en el trabajo.

27

Un buen negociador o vendedor implica desarrollar al mximo las siguientes cualidades y requisitos:

Seguridad.

Simpata.

Empata.

Facilidad de palabra.

Responsabilidad.

Disciplina.

Cortesa.

Honestidad.

Expresin corporal.

Saber escuchar.

Comunica efectivamente.

Asertividad.

1.5.5

Efectividad del Promotor/Distribuidora.

El negociador efectivo cumple con las siguientes tareas:

Total conocimiento del producto.

Realizar un anlisis cuidadoso de la competencia.

Conoce muy bien a los clientes.

Revisa su estrategia comercial con frecuencia.

Enva peridicamente informacin.

Piensa positivamente, siempre en el xito.

Tiene un horario fijo para cada asunto.

Da un servicio que se distingue, un plus.

Administra y da seguimiento a su cartera de clientes.

Otro punto muy importante que debe tener en cuanta y que para Yakult es de fundamental compromiso para una
buena negociacin, es la administracin del tiempo, ya que en la mayora de los negociadores no tienen el tiempo
suficiente para completar sus actividades y responsabilidades; puede ser que por la falta de Plantacin,
Organizacin y de la Administracin de tiempo se vean reflejados en malos resultados.; y se confunde lo Urgente
de lo Importante, o bien, el tiempo se consume en actividades innecesarias.

En Yakult, es fundamental la administracin con calidad, por lo que maneja el Ciclo de Deming (Figura 1.2), que
es Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920 por Walter
28

Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming, por esta razn se le conoce como Ciclo de
Deming. Est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora continua.

ETAPAS DEL CICLO DE DEMING

Planificar: establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: implementa los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas,
los objetivos y los requisitos para el producto, e informacin sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Figura 1.4 El Ciclo Deming: Calidad en las Ventas.

Mejora

Necesidades
del Cliente

Romper
paradigmas

Estandarizacin

Fuente: Manual de Ventas.

Siete preguntas basicas para lograr la Calidad Total:

1. Quines son mis clientes?

2. Qu necesitan?
29

Satisfaccin
del Cliente

3. Cules son sus necesidades y expectativas?

4. Cul es mi producto o servicio?
5. Mi producto o servicio cubre o excede sus necesidades y expectativas?
6. Cul es mi proceso?
7. Qu acciones correctivas se requieren para mejorar el proceso?

30

CAPTULO II LIDERAZGO.
2.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO.
Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos. Liderazgo dentro de una empresa implica ejecutar
acciones todas en beneficio de la propia empresa, un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y
debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es
importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades.
Los lideres no realizan todos los trabajos en la empresa, los lideres asignan tareas a su personal con el fin de que
en conjunto se llegue a las metas previamente establecidas por la junta directiva de le empresa en la que se
labora. Es de suma importancia que el lder tenga la capacidad de plantear una visin, una misin, objetivos as
como reconocer las fortalezas y debilidades reales de la empresa. El lder adems debe contar con la capacidad de
reconocer y visualizar el futuro con los planteamientos de las acciones a aplicar en ese futuro, para con ello lograr
las metas establecidas que beneficiaran a su empresa y dicho sea de paso al equipo de trabajo que debe ser la
misma.
El liderazgo es una funcin natural de la sociedad que es necesario promover, dar instrumentos a las personas
ensear a pensar, delegar con responsabilidad y no reprimir.
El liderazgo es la accin de influir a los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar,
vincular, integrar, y optimizar el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados.
2.1.1 Liderazgo de situacin.
Centra su atencin en la eleccin del estilo de liderazgo para crear una atmsfera de trabajo eficaz y obtener
colaboracin de buen grado en la realizacin de la tarea, mediante el ajuste del estilo propio estilo a las
dimensiones de la tarea y el comportamiento en las relaciones.
Hersey define estilo de liderazgo como los patrones de comportamiento (palabras y acciones) tal como son
percibidos por los dems. El estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el lder es visto a
travs de los ojos del observador. Lo que importa no es como nos vemos a nosotros mismos, sino cmo nos ven
a los que pretendemos que nos sigan.
LOS CUATRO ESTILOS BSICOS.
Esta teora clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos. Se origina de dos variables que son
muy obvias: la cantidad de direccin (conducta labor). Y la de apoyo socio emocional que el lder debe
proporcionar al seguidor en una situacin dada.
Estilo 1. Ordenar: el lder define el qu, cundo, cmo y dnde. La comunicacin bilateral; admite que el
seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qu, pero no que tomen decisiones.
31

Estilo 2. Persuadir: el lder permite la comunicacin bilateral: admite que el seguidor exponga sus puntos de vista
y pregunte los por qu pero no que tome decisiones.
Estilo 3. Participar: La comunicacin es francamente bilateral. El lder y los seguidores, en interaccin, toman
las decisiones y benefician a la organizacin. Por ello, Yakult estimula peridicamente la comunicacin en todos
sus niveles a travs de juntas de trabajo, misma que fomenta el conocimiento del desarrollo de los planes
empleados por la empresa.
Estilo 4. Delegar: El lder confa decisiones importantes en manos de los seguidores.
Ordenar: dar instrucciones especficas, supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
Persuadir: explicar al seguidor la voluntad y decisin del lder ya tomada, aclarndose las ventajas y/o la facilidad
de cumplir con lo que se le pide.
Delegar: dejar al seguidor visto como colaborador, no como sbdito las decisiones sobre cmo actuar para lograr
los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.
Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir, no est capacitado ni motivado para el
efecto.
Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a querer pero no puede. Existe ya cierta
disposicin hacia la tarea, aunque muy diferente.
Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, an no satisfactoria, quiere y puede realizar la labor que le
corresponde o que el jefe le asigna.
Pelegar: cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y motivado.
Gestin por objetivos: proporcionar a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, as
como los indicadores de su consecucin. Estimulan a los colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los
problemas con ms tiempo se ven as con posible solucin en los ideales del equipo. Enfatiza la inteligencia, la
racionalidad y la cuidadosa resolucin de problemas.
Inspirador: opera a modo de animador, motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de s
mismos, y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.
Consideracin individualizada: ofrece atencin personalizada a los miembros. Trata individualmente con cada
colaborador.
Carismtico: (influencia idealizada); tiene sentido de visin y misin. Otorga a sus colaboradores un sentido de
propsito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

32

LA VENTAJA DE EL LIDERAZGO.
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es el logra que otros ejecuten
sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos; hace que
se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y
apata. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del lder por el aprovechamiento o derroche que hace
la organizacin de los talentos de que dispone.

2.1.2

Importancia.

La importancia del liderazgo en la negociacin, es de gran importancia porque forma parte esencial de la
administracin, ya que las personas dedicadas al mbito de los negocios pasan la mayor parte del tiempo tratando
de planear la forma de como van a desarrollar sus actividades, planean la manera de alcanzar las metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan ms tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin
existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan
efectivamente. Yakult es una empresa que tiene la poltica de planear.

2.2 DEFINICIN DE LDER.

Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo; no
debe ser de ningn modo un caudillo, un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es
mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por
sus principios, tener buenas relaciones humanas, pensar con estrategia. En Yakult se busca contar con personal
con estas caractersticas; personas lderes que puedan desenvolverse con facilidad ante las personas dirigidas, que
a su vez puedan llegar a ser lderes ntegros, que puedan dirigir, as como entender y ejecutar los planes y
acciones que beneficien a la empresa; en este caso; la negociacin en un mercado alternativo.
El lder hace de la gente ordinaria gente extraordinaria, la ubica en una visin, la compromete con una misin y la
amalgama en la fe de realizar un sueo que permita la trascendencia y realizacin de todos a travs del xito de la
empresa; dndole significado a la vida de sus seguidores, es un arquitecto dentro de su crculo de actividades.
Liderazgo significa influenciar, guiar en una direccin, hacer a travs de los dems. El liderazgo incluye el
proceso de motivar y ayudar a los dems, a trabajar con entusiasmo para alcanzar un mismo objetivo.

33

Otra definicin: lder alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse que
siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su evolucin.
El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contender en palabras, la
capacidad del lder siempre sacar a flote el grupo al cual dirige, tiene la capacidad de reconocer los errores de las
acciones pasadas para no cometerlos en el futuro.
Cuando se piensa en liderazgo, muchas ideas vienen a la mente. Los pensamientos podran relacionarse con el
poder, la autoridad y la influencia. En resumen, el concepto de liderazgo evoca una multitud de pensamientos,
todos los cuales de alguna manera abordan las causas, sntomas o efectos del liderazgo.
Tambin es asunto de debata cientfico es el liderazgo es diferente de la gerencia o direccin o de la
administracin. Los lderes de la compaa manejan sus recursos y son responsables de su administracin. Una
variacin sera: La gerencia o direccin de la compaa administrativa sus operaciones al proporcionar liderazgo.
El liderazgo implica proporcionar una visin del futuro e inspirar a otros para hacer esa visin una realidad.
Como tal, un componente grande del liderazgo est orientado hacia el futuro de manera implcita. En contraste, la
gerencia y la administracin se refieren mas a actividades orientadas al presente. El liderazgo tiene una cualidad
heroica, ms all de la vida, que lo diferencia de otros conceptos relacionados, pero los lderes poseen muchas
cualidades nicas que puede que no desarrollen en todos los individuos.
Identificar y desarrollar lderes son preocupaciones importantes de la industria de la actualidad. Las compaas
con frecuencia capacitan a su personal de nivel ms alto en reas de habilidad (relaciones interpersonales, toma
de decisiones, planeacin) que afectan de manera directa su desempeo como lderes. En resumen, el equilibrio
entre la teora y la prctica del liderazgo est bastante nivelado como resultado de esta infusin dual de inters.

2.2.1 Cualidades de un lder.

Figura 2.1 Muestra la diferencias entre lder y gerente, de la ventaja de encontrar al primero y ubicarlo en la
posicin de mando dentro de la estructura corporativa.
El lder empresarial, se diferencia de un gerente normal por lo siguiente:

LDER

GERENTE

Estratgico, ve el conjunto

Operativo

Visin de largo plazo

Visin de Corto plazo

34

Trabaja con la Gente

Individualista

Es flexible

Es inflexible

Ambicioso

Metas normales

Anticipa

Vive de Urgencias

Tiene poder personal

El puesto le da poder

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.
2.2.2 El liderazgo y su importancia en Yakult.
La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se
ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste
puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:
Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas
empresas extranjeras y nacionales han invadido los mercados nacionales de otras empresas. La aparicin de
nuevas tecnologas produce un efecto similar.
Este cambio est llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos
rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a sus gerentes
y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto
exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es
que, lo que se exige es: liderazgo.
Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles
ejecutivos.
La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos formados por gerentes de
produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos. Lideres con capacidad de
adaptacin a las demandas de cambio que hoy en da estn presentes a cada instante.
2.2.3 Liderazgo Y Direccin.
Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la direccin moderna.
35

1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos.
2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de planificacin relacionada con las finanzas de la
organizacin.
3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes. Para
esto se han creado una serie de tcnicas con los que se lleva a cabo la organizacin ms efectiva.
4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver cualquier problema que surja en el plan por
medio de la autoridad formal.
Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo
y la red de relaciones de colaboracin que necesita sean completamente diferentes. Tambin es cierto que los
procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos.
Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se basa en un conjunto de instrumentos y
tcnicas concretas.

2.3 LIDERAZGO EN EL MERCADO DE PRODUCTOS PROBITICOS.

Yakult Mxico, hoy en da es orgullosamente el lder en el mercado de los productos probiticos. Ya que ostenta
el 65% del mercado relacionado a estos tipos de productos, por esta razn la empresa Yakult es un lder en este
negocio desde hace casi treinta aos.
Definicin: Probitico, microorganismos vivos que se adicionan a un alimento que permanecen activos en el
intestino y ejercen importantes efectos fisiolgicos. Ingeridos en cantidades suficientes tienen efecto muy
beneficioso, como contribuir al equilibrio de la flora bacteriana intestinal del husped y potenciar el sistema
inmunolgico. Son capaces de atravesar el tubo digestivo, recuperarse vivos en las heces y adherirse a la mucosa
intestinal. No son patgenos, excepto en casos en que se suministran a individuos inmunodeficientes. Contienen
esta clase de microorganismos y, por tanto, son alimentos probiticos los yogures frescos, otras leches
fermentadas, el kfir, jocoque, etc.
De acuerdo a la Organizacin Mundial para la Salud la definicin de Probitico es: Son microorganismos vivos
que cuando son suministrados en cantidades adecuadas promueven beneficios en la salud del organismo
husped".

2.3.1

Planteamiento de adopcin del liderazgo.

Qu es un lder?

Qu es liderazgo?
36

Qu es liderar?

Qu es ser inteligente?

La ventaja en el liderazgo es

Ser inteligente es.

Qu es estrategia

Nosotros entendemos por Liderazgo Estratgico Situacional

2.3.2

Objetivo General.

Conocer el perfil de liderazgo, saber aplicarlo en funcin de la madurez y tareas asignadas al personal de
Yakult en el rea Metropolitana y del D.F.
2.3.3

Objetivos Particulares.

Diagnosticar el estilo personal de liderazgo y su grado de efectividad.

Definir estrategias adecuadas al nivel de madurez de sus colaboradores.
Revisar el rol y responsabilidad como lderes en la integracin de sus equipos de trabajo en el departamento de
ventas casa por casa de Yakult.
Impulsar a un compromiso personal de cambio en las reas de crecimiento detectadas.

2.4 NUEVO MODELO DE TRABAJO.

Taller vivencial; es

en donde aprendern por medio del estudio de casos, role playing, cuestionarios y

retroalimentacin por parte de los compaeros en Yakult as como por consultor dirigente de la implantacin del
nuevo modelo.
Las principales organizaciones comerciales se encaminan hacia una nueva direccin a consecuencia de la
situacin mundial que impera en el orbe del comercio. Hacia dnde se estn transformando las empresas?
Cules son las principales tendencias en juego hoy en da? En qu direccin se estn moviendo las empresas
ms exitosas?
Ante la modificacin de las circunstancias externas, est cambiando la manera de organizar el trabajo, no slo la
estructura organizacional, sino que la cadena creada por el cambio se prolonga hasta llegar a los modelos,

37

creencias y valores que han funcionado hasta hoy en da, donde tambin se hace necesaria una total
reestructuracin.
No ha bastado, por ejemplo, ahorros y reducciones drsticas en el nmero de trabajadores, una medida que
siempre se intenta cuando se trata de aumentar la productividad. No basta, porque aun reducida, la empresa
conserva el mismo modelo de organizacin piramidal, jerrquica y funcional que corresponde a un modelo en
vas de superacin. En realidad, se trata de transformar en raz este modelo de organizacin del trabajo. Por esta
razn la directores del nivel ms alto de Yakult estn consientes de la necesidad de modificar el modelo
organizacional dentro de la empresa lctea.

Figura 2.2 Nuevo Modelo.

ACTUAL

FUTURO

Organizacin

Organizacin

dividida

en

DESCRIPCIN
por

procesos y equipos

Desaparicin del trabajo en serie y por departamentos separados, y

formacin de grupos multidisciplinarios.

departamentos
Compuestos por personas con diversas funciones, encargadas de

funcionales

realizar un proceso total.

Personal
encargado

de la

Personal

Ante la desaparicin del trabajo en serie, los equipos requieren de

multifuncional/

conocimientos bsicos de todo el proceso, los miembros participan

ejecucin de tareas
simples
Personal

y estn capacitados para realizar tareas diversas, aun cuando no

Multi habilidades

Personal fortalecido

controlado

corresponda a su propia rea.

Como parte de un equipo donde todos son responsables del
resultado de un proceso total, el empleado requiere de cierta
autoridad para tomar decisiones inmediatas y resolver los
problemas del cliente. Por lo que al momento de la contratacin,
adems de evaluar los conocimientos y habilidades, una empresa
reestructurada debe tomar en cuenta, el carcter, la iniciativa y la
autodisciplina del aspirante.

Personal entrenado

Personal educado

Si para sacar adelante un proceso total, el empleado requiere de

autoridad, tambin es importante que cuente con una buena
educacin que le permita ejercer su propio criterio, para
determinar lo que debe y lo que no debe hacer. El entrenamiento
aumenta la destreza y ensea al empleado al cmo de un oficio: la
educacin incrementa la comprensin y se da el porque de las
cosas.

38

Actividades

Actividades

Aun cuando el trabajo realizado por ciertos empleados carezca de

pasivas en tiempos

productivas

valor cuantificable, al formar parte de un equipo de procesos, las

determinados

orientadas

actividades desempeadas se integran a un todo que crea valor.

Por eso, aunque ciertas tareas no generen ganancias, es posible

resultados.

recompensarlas, al tomarlas en cuenta como parte vital de un

proceso que produce resultados.
Trabajo

para

satisfaccin

la
del

gerente o jefe

Trabajo

la

Se trata de cambiar lo que hoy ocurre, que se trabaja ms para el

del

jefe que para el cliente. Orientar los esfuerzos realizados a la plena

para

satisfaccin
cliente.

satisfaccin del cliente, es la meta, aunque el proceso seguido no

est bajo el control completo del gerente.

Gerentes

Gerentes

Dentro de una empresa reestructurada, el jefe debe dejar atrs la

supervisores

desarrolladores

funcin de revisin del trabajo, para convertirse

en un

capacitador, cuyo deber es el desarrollo del personal y sus

habilidades, para que los empleados, sean capaces, por si mismos,
de crear procesos valiosos para la institucin.
Niveles

Estructuras planas y

Cuando la responsabilidad de un proceso recae en todos los

jerrquicos,

flexibles. Aplanar la

miembros de un equipo muchos niveles de la organizacin pierden

estructura

organizacin.

su razn de ser. De ah que con la integracin de equipos de

piramidal
Ejecutivos

procesos valiosos para la institucin.

poco

relacionados

Ejecutivos lderes.

con

las operaciones

En un ambiente reestructurado, los resultados dependen ms de las

actitudes y los esfuerzos de los empleados, que de los proyectos
elaborados detrs del escritorio. Por esto, ante una estructura
plana, el ejecutivo tiene mayores posibilidades de acercarse a los
empleados, para influir y reforzar los valores que ellos poseen en
torno a la nueva estructuracin organizacional. Dentro de este tipo
de estructuras, la labor de un ejecutivo

es, cuidar que los

empleados puedan desempear las tareas requeridas y que estn

realmente motivados por los sistemas administrativos de la
institucin.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.
Cambiar el modelo organizacional del trabajo, de funciones a procesos, de estructuras organizacionales a plantas
orientadas al cliente, implica no slo una modificacin de los sistemas, sino esencialmente una modificacin de
las actitudes y capacidades, es decir del factor humano.
39

Desde hace cuatro aos, Yakult Mxico esta implementando a travs de cursos en materia de desarrollo humano,
capacitacin para todo el personal de la empresa, todos impartidos por personal calificado previamente o por
agencias consultoras externas. Con el fin de cambiar a la empresa paulatinamente, con el firme objetivo de ser
una mejor empresa conformada por personas integras en diversos factores.

Figura 2.3 El xito personal, en equipo y liderazgo.

DE:

A:

Trabajadores dirigidos y pasivos

Colaboradores

de

alto

rendimiento

(facultados/Empowerment) y con multihabilidades.

Jefes y/o gerentes

Lideres desarrolladores (Coaching).

Trabajo individual en serie

Trabajo en equipo y por procesos.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.
2.4.1 La misin como variable estratgica.
Figura 2.4; Siguiendo procesos inamovibles se busca adaptar conductas nuevas, reforzar valores internos,
establecer claramente la misin, y al final tener la visin del punto deseado a llegar como empresa.
Modelo de Congruencia Valoral.

CONDUCTAS
VALORES
MISIN

VISIN

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta.
40

Visin: define el tipo de organizacin que queremos ser, en que contexto y con que valores.
Misin: es la finalidad bsica de la organizacin, la razn de su existencia.
Valores: es el marco tico dentro del cual vamos al lograr vivir la misin y llegar a la visin.
Conductas: Son las acciones y comportamientos congruentes con los valores que hacen realidad la misin y el
logro de la visin.

LA VISIN.
La visin define el posicionamiento que pretende alcanzar la empresa dentro de un contexto determinado en este
caso se trata de un mercado alternativo y en un lapso de tiempo especfico, se ha fijado como plazo dos aos a
partir de la primero negociacin. Al detectar las reas clave para hacerla realidad, que en este sentido es la misma
que actualmente es utilizada en la distribucin casa por casa de las clientes compradoras de Yakult. Encontramos
que una parte fundamental en el proceso de cambio es: La Direccin de Ventas entendiendo por direccin de las
mismas no solo a las personas que ocupan el puesto, sino tambin a aquellos mviles que lo estimulan: es
decir, los valores, actitudes y conductas.

LA MISIN.
La misin define la estrategia organizacional: es la razn por la cual existe cualquier empresa y es el cimiento del
sondeo interno; es un proceso parecido al radar, que verifica la estructura organizacional, los sistemas
administrativos, de recompensa, la tecnologa, los recursos humanos y el liderazgo de la institucin, que permiten
determinar la existencia o no de la congruencia entre lo que se quiere ser (organizacionales) y las prcticas
cotidianas.
La misin debe ser clara, compartida, no dejar duda que se quiere lograr como institucin o empresa, estar
orientada a introducirse y tener xito en el sector de mercado donde se desea establecerse.

LOS VALORES.
Una vez definida la visin y la misin, es fundamental definir un perfil que integre una serie de valores tico y
habilidades directivas que se orienten a incrementar la comunicacin, el trabajo en equipo , el respeto, la
corresponsabilidad y la delegacin, generando as el desarrollo directivo, el de los colaboradores y como
consecuencia el de la organizacin.

41

La definicin de estos valores orienta y establece las actitudes y conductas especficas que conforman a la
cultura organizacional propia de la misin y visin establecidas. El conjunto de todo ello establece la identidad
organizacional.

LAS CONDUCTAS.
Visin, misin y valores, son letra muerta si cada uno de los integrantes de la organizacin no mantenemos
acciones y comportamientos congruentes y orientados al cumplimiento y desarrollo de los mismos.

El liderazgo, motor del cambio.

El hablar de los cambio del entorno, de los nuevos paradigmas y tendencias organizacionales, ha quedado claro
que existen consecuencias e implicaciones sobre el factor humano, y especialmente sobre el papel de los
ejecutivos lideres.
Es evidente que la transformacin de la empresa depende en primer lugar, de la transformacin de sus recursos
humanos. Son las personas quienes deben transformarse para transformar las organizaciones, ellas son clave del
xito.
Si bien la transformacin de la empresa corresponde a todos, es natural que sea una responsabilidad inicial de
quienes ya ocupan posiciones de mando y decisin. A ellos corresponde en primer lugar, desarrollar la visin,
encontrar la fuerza y las habilidades para influir en su medio y transformar su rea de trabajo y su empresa. A
esto es a lo que nos referimos con la palabra liderazgo. Hoy en da no basta con ejercer el mando de forma
tradicional, actuar como jefe, ni se r un buen gerente capaz de planificar, administrar los recursos y controlar los
resultados.
Actualmente, las organizaciones y las empresas no requieren de gerentes buenos y capaces, sino sobre todo, de
lderes que no se conformen con las rutinas y las formas habituales de hacer las cosas, que puedan desafiar lo
establecido, influir sobre los dems, transformar con energa su entorno e inspirar a sus compaeros y
colaboradores como se puede ver en la Figura 2.5
Figura 2.5 Tareas del: Gerente y Lder.
Gerente

Lder

Administrar.

Innova.

Organizar el trabajo.

Es creativo.

Es una copia, repite.

Desarrolla una visin del futuro.

42

Conserva.

Crea estrategias de logro.

Se concentra en estructuras y sistemas.

Se concentra en las personas.

Se vale del control.

Inspira a otros.

Tiene una visin a corto plazo.

Construye relaciones de apoyo.

Pregunta cmo y cundo.

Tiene una perspectiva.

Siempre fija la vista en las utilidades.

Pregunta para qu y por qu

Imita.

Mira el horizonte y lo desafa.

Acepta el status quo.

Es la persona que no depende de nadie.

Es el clsico buen soldado.

Especifica procesos.

Predice el futuro a partir del pasado.

Intuye el futuro.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.

COMPORTAMIENTOS BSICOS.
Desafiar el proceso: Esta prctica se refiere a que dentro de las habilidades del lder se encuentra la de
innovacin y la de poder provocar un cambio en el status quo. El lder acepta riesgos y de esta manera aprende
de los fracasos y de los xitos y consecuentemente puede triunfar como lder gracias a lo que ha aprendido.
Status quo: "estado del momento actual", que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado.
Normalmente se trata de asuntos con dos partes interesadas ms o menos contrapuestas, en el que un conjunto de
factores dan lugar a un cierto equilibrio (statu quo) ms o menos duradero en el tiempo, sin que dicho
equilibrio tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situacin de dominacin existe un statu quo a favor del
dominador).
Consta de dos compromisos:

Bsqueda de oportunidades; confrontar y cambiar el status quo.

Experimentar y tomar riesgos aprender de los propios errores y xitos.

43

Inspirar una visin comn.

Cualquier movimiento social en una organizacin comienza con un sueo de cmo se espera que sea el futuro.
Inspira una visin comn, es poder imaginar como ser el porvenir cuando se llegue al destino final. La imagen
clara del futuro es algo que motiva a los lderes y estos a su vez a sus seguidores, en el caso de Yakult de los
colaboradores del departamento de ventas casa por casa.
Por lo tanto, adems de que el lder tiene una idea clara de lo que espera, desarrolla tambin la habilidad de
transmitir con mucho entusiasmo las expectativas a sus seguidores: es decir debe conocer el lenguaje de ellos
para que puedan captar el mensaje preciso que desea emitir.
Los lderes convencen, concientizan y hacen ver a la gente como, al unirse para alcanzar un propsito comn,
todos saldrn beneficiados.
Consta de dos compromisos:

Visualizar el futuro; imaginar escenarios ideales.

Incorporar a otros; atraer a la gente a propsitos comunes.

Reconocer y motivar.
El camino a la meta deseada puede ser muy arduo y muy largo, la gente puede llegar a sentirse exhausta,
frustrada y desanimada, por esto, los lderes inspiran y motivan a sus colaboradores para que continen en el viaje
hacia el objetivo final.
Una manera de lograr esto es celebrar cuando se alcancen una meta intermedia del proyecto en el que se est
trabajando, y transmitir la confianza a los seguidores de que se puede ganar.
Otro aspecto importante es reconocer las contribuciones individuales y festejarlas grupalmente.
En fin, lo ms importante de las caractersticas del lder en lo que se refiere a esta prctica, es que los lideres
tienen la capacidad de animarse a s mismos.
Consta de dos compromisos:

Reconocer contribuciones: asociar la recompensa con el desarrollo.

Celebrar logros: valorar las victorias.

Modelar el Cambio.
Esta prctica puede resumirse en el planteamiento de que los colaboradores ponen a pruebe a sus lideres a travs
de la pregunta

el lder realiza lo que sugiere? Se modela el camino a travs de planificar y encabezar

poniendo el ejemplo en el trabajo, esta situacin se lleva a cabo en Yakult de siempre.

44

Los lderes entonces deben tener muy claras sus creencias y valores, adems de ser constantes en la prctica de
lo que predican, ser congruentes. Modelar el camino, es mostrar a los dems, a travs de la conducta propia y de
los valores que se promueven, se viven realmente.

Consta de dos estrategias:

Poner el ejemplo: encabezar a travs del hacer.

Planificar pequeos logros, construir compromiso a la accin.

Potencializar a otros para que acten.

Un aspecto fundamental a tener en cuenta es que los lideres no alcanzan el xito por si solos, siempre es junto con
su equipo. La palabra clave es nosotros, no yo.
Los lderes involucran y comprometen a los que tienen que ver con los resultados del proyecto del que todos
forman parte de la empresa. Los lderes animan a la gente a que colabore, construyen al equipo y le dan poder. El
lder enfatiza la importancia de trabajar en equipo y de la colaboracin de todos. Todo esto es una de las acciones
ms importantes en las empresas, en Yakult no es la excepcin, por ello se interesa en adoptar al cien por ciento
esta actitud.
Consta de dos compromisos:

Fomentar la colaboracin: lograr que la gente trabaje en equipo.

Fortalecer a otros compartir poder e informacin.

LIDERAZGO CENTRADO A PRINCIPIOS.

A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que viene de fuera y no que va de
adentro hacia fuera, incluso aceptamos la necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de
aprender nuevas tcnicas y no de muestra una mayor integridad hacia los principios bsicos. Pero las
transformaciones importantes representan a menudo rupturas interiores con las formas de pensar tradicionales, lo
que se denomina cambios de paradigma.
El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos la vida y el liderazgo de las
organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen verdaderos nortes.
Nuestra eficacia se fundamente en ciertos principio es inviolables: tica, honestidad, comunicacin entre
integrantes de la empresa son principios que forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y
constituyen las races de toda familia e institucin sin omitir las empresas y que ha perdurado y prosperado.
45

Los principios no son un invento nuestro ni de la sociedad, son leyes del nuevo universo que concierne las
relaciones y organizaciones humanas, son parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humana. El que
las personas avancen hacia la supervivencia y la estabilidad o, por el contrario, hacia la desintegracin y la
destruccin depende del grado en que reconozcan y vivan en armona con principios bsicos como la rectitud, la
equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza.
La experiencia indica que la gente confa instintivamente en los individuos cuya personalidad se fundamenta en
principios correctos. Integrar equipos con esta cualidad es un elemento de suma importancia para Yakult en todo
el orbe, debido a que para poder lograr las metas institucionales se requiere en todo momento de personal en
todos los niveles con esas caractersticas.
Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines y principios superiores de la empresa en este
caso de Yakult constituye la paradjica esencia de lo ms elevado de la condicin humana y el fundamento de un
liderazgo eficaz.
Los principios correctos son como brjulas: siempre sealan el camino. Y si se conoce como interpretarlas no se
perdern, ni se confundirn a su vez no les aturdirn las voces crticas y los valores en conflicto.
Los principios son leyes naturales evidentes por s mismas y con un valor intrnseco. No cambian ni se desvan.
Los principios se aplican en todo momento y lugar. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas, y
enseanzas que edifican, ennoblecen , satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas en todas sus actividades y
en la negociacin no se est exento de ella.
La historia muestra como los pueblos y las civilizaciones prosperaron en la medida en que obraron en armona
con principios correctos. En el origen de la decadencia de las sociedades hay prcticas absurdas que no fueron
sino violaciones e los principios correctos. Cuntos desastres econmicos, conflictos y guerras civiles se habran
evitado si hubiese existido un mayor compromiso social con los principios correctos?
El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que no podemos violar impunemente esas
leyes naturales. Son principios funcionales que consecuentemente aplicados a se convierten en hbitos que
permiten transformaciones fundamentales en los individuos, las relaciones y las organizaciones. Razn por la que
los valores y la honestidad en funcin de ser una empresa pulcra, que otorgue beneficios para todos; clientes y
personal de Yakult.
A diferencia de los valores, los principios en la empresa son objetivos y externos. Funcionan obedeciendo a leyes
lgicas, independiente de las condiciones. Los valores son subjetivos e internos: son como los mapas. Los mapas,
de por si, no son territorios; Slo son intentos subjetivos de descubrir o representar un territorio, cuanto mejor
alineados estn nuestros valores o mapas con los principios correctos, con el territorio (con las cosas tal cual son),
ms precisos y tiles sern. Pero cuando el territorio cambia permanentemente, cuando los mercados varan en
forma constante, los principios se adecuan a cada situacin, esta misma es distinta en todo momento. Porque lo
que en un da es bueno, al siguiente puede ser malo.
46

La negociacin basada en valores puede suministrar cierta descripcin til, pero la direccin, regida por
principios, brinda una incuestionable visin y orientacin. Un principio preciso es una buena herramienta
gerencial, pero un principio que seala la direccin indicada de seguimiento, es una herramienta para el liderazgo
y el fortalecimiento de la autoridad dentro de Yakult.
Nuestros valores suelen reflejar las creencias de nuestro medio cultural. Desde la niez desarrollamos un sistema
de valores que constituyen una combinacin de influencias culturales, descubrimientos personales y pautas
familiares. Todo esto se transforma en el espejo a travs del cual miramos al mundo. Poseer valores en los
negocios hace de las empresas, empresas ms humanas, empresas que buscan el xito en los negocios pero con
principios. Yakult es una empresa interesada en los valores en todos los niveles de su personal, valores que dan
armona en todo momento en las actividades diarias de la empresa, que respetan el entorno general del negocio de
la empresa. Porque para Yakult no vale el ser xito en la negociacin si se pasa por encima de los dems; ya sea
pblico consumidor, competencia, o gobernantes.
Evaluamos, definimos prioridades, juzgamos y nos comportamos segn cmo vemos la vida y la situacin, una
de las caractersticas de los autnticos lideres es su humildad, que queda de manifiesto en su capacidad para
ayudar en los momentos de apremio a sus seguidores, examinar, analizar hasta alcanzar una solucin de un
problema primero individual que indirectamente es tambin disyuntiva de equipo. La humildad facilita el
entendimiento del equipo de trabajo en cualquier mbito, ayuda a los dems elementos de la organizacin a
entender de una manera ms sencilla de negociacin y sus mtodos a realizar.
Basarse en principios brinda la seguridad que requerimos para no sentirse amenazados por el cambio, las
comparaciones o las criticas. Ello configura tambin la Gua para descubrir nuestra misin, definir nuestro rol y
establecer nuestras pautas y objetivos como empresa y a su vez aporta la sabidura para aprender de los errores y
perseguir el constante perfeccionamiento, y el poder para comunicar y cooperar, incluso bajo condiciones de
estrs y cansancio.
El lder basado en principios es un hombre o una mujer de carcter que trabaja completamente sobre la base de
principios, y sita a stos en el centro de su vida privada y profesional, en el centro de sus relaciones con los
dems, en el centro se sus convenios y acuerdos, en su evolucin y en enunciado de su misin, busca en todo
momento la armona con los dems elementos de su entorno.

CUATRO FUENTES DE FORTALEZA INTERNA.

SEGURIDAD.
Representa nuestro sentido del valor propio, la firmeza emocional, la autoestima u la fortaleza personal.

47

GUA.
Es la orientacin que recibimos en nuestra vida. Gran parte de ella proviene de los patrones, principios y criterios
que rigen nuestra toma de decisiones y nuestro modo de actuar.
SABIDURA.
Ella sugiere una perspectiva ponderada de la vida, un sentido del equilibrio de la misma, una comprensin
incisiva de cmo se aplican y se relacionan, unas con otras, la diversas partes y principios. Contempla el juicio, el
descernimiento y la inteligencia.
PODER.
Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valenta para llevar a cabo decisiones en el momento oportuno. Es la
energa vital para asumir opciones y negociaciones. Tambin representa la capacidad para superar hbitos
profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y ms eficientes en beneficio en primera instancia de uno
mismo y como consecuencia de la empresa en la que se labora.
2.4.2 Los 4 niveles de liderazgo.
El liderazgo centrado en principios se ponen en prctica de dentro hacia fuera en cuatro niveles.
1.-PERSONAL.
La relacin consigo mismo.
2.-INTERPERSONAL.
Las relaciones e interrelaciones con los dems.
3.-GERENCIAL.
La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.
4.-ORGANIZACIONAL.
La necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver
problemas y crear una estructura , una estrategia y sistemas acordes a ellos que enlazados lleven a las metas, la
misin, visin de Yakult.
Cada uno de estos niveles es necesario, pero no suficiente, lo cual significa que se debe trabajar en todos ellos
sobre la base de ciertos principios bsicos.

48

2.4.3 Cuatro principios de liderazgo.

CONFIABILIDAD EN EL NIVEL PERSONAL.
La confiabilidad est basada en el carcter, en lo que uno es como persona, y en la capacidad, en lo que uno
puede hacer.
Muchas personas buenas y honestas pierden gradualmente su confiabilidad profesional caen en la rutina hasta
convertirse en gente obsoleta dentro de sus organizaciones, si no se cuenta con carcter y capacidad, no se
considera dignos de confianza ni se demostrar demasiada sabidura en las opciones y decisiones a tomar. Si no
se logra un progreso significativo en la evolucin profesional, sern poco dignas de confianza esas personas.

CONFIANZA EN EL NIVEL INTERPERSONAL.

La confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre
de las personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas, para seguir adelante.
Si dos personas confan recprocamente, sobre la base de la confiabilidad de ambas, pueden disfrutar de una
comunicacin clara, de empata, de sinergia y de una interdependencia productiva. Si una de ellas es poco
competente, el problema puede solucionarse con capacitacin y desarrollo. Pero si una de ellas tiene defectos
de carcter, entonces debe formular y cumplir compromisos para as acrecentar su seguridad interior,
perfeccionar sus habilidades y reconstruir relaciones de confianza.

2.4.4 Caractersticas de los lderes centrados en principios.

APRENDEN CONTINUAMENTE.
Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen, buscan la
forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos.
Son curiosas, preguntan constantemente, a menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer cosas,
desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses.

TIENEN VOCACIN POR SERVIR.

Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las
fuentes que los nutren les han dispuesto y preparado para el servicio.

49

Las personas con principios buscan en todo momento servir a los dems, un lder con principios busca ayudar a
sus seguidores en cualquier situacin apremiante. No ve sus actividades como un peso, sino como una labor para
la cual cuenta con la capacidad de resolver.

IRRADIAN ENERGA POSITIVA.

El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva,
animosa. De tal manera que el trabajo, especficamente la negociacin sea una labor excitante y hasta cierto
punto con facilidad.
Esta energa positiva es como un campo energtico que los rodea y de la misma forma, carga o cambia los
campos de energa ms dbiles o negativos que se hallan a su alrededor. Estas personas son las ms indicadas
para realizar una negociacin y al mismo tiempo dirigir a un grupo o equipo.

CREEN EN LOS DEMS.

Las personas basadas en principios no sobre reaccionan ante las conductas negativas, criticas. No creen haber
progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad
existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas distintas. Se niegan a etiquetar,
estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems; por el contrario.
Las personas centradas en s mismas creen que la clave est en ellas mismas, en sus tcnicas, en hacer lo que
funciona. Esto da resultado solo temporalmente.
Tanto uno como otro camino constituyen profecas de auto cumplimiento.

DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA.

Son personas que se informan, tienen el hbito de leer, procuran mantenerse informados en todo momento.
Se desenvuelven de una manera natural en el mbito social y cultural, ya que es agradable siempre tener muchos
amigos y algunos confidentes.
Son tambin intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama de cuestiones: Leen, miran, observan y
aprenden.
Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son fsicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su
persona. Tienen un alto sentido del humor, en particular para rerse de si mismos y no a expensas de los dems.
Se pueden percibir en ellos que tienen un sano concepto y una visin honesta de s mismo. En su forma de
50

comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie, no son extremistas: no enfocan las cosas en
trminos de todo o nada, no lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o
negro.
Piensan en trminos de continuidad, prioridades, jerarquas. Tienen el poder de discernir, de percibir las
similitudes y diferencias de cada situacin.
Reciben con mesura tanto los elogios como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar
exageradamente. Para ellos, el nico fracaso real es el no haber extrado la experiencia de cada fracaso.

VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA.

Las personas basadas en principios disfrutan la vida. Son como valientes expediciones que se internan en
territorios inexplorados: No estn seguros de que va a pasar, pero confan en que ser algo estimulante y que los
har evolucionar y en que descubrirn nuevos territorios y contribuirn con su tarea. La confianza en si mismos
se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud

de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valenta y

resistencia y no en la seguridad, proteccin y abundancia de sus campamentos, de sus zonas confortables.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella, estn interesados en las personas. Hacen preguntas y
se sienten interesados, cuando escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden de la gente, no la etiquetan
por sus xitos y fracasos del pasado.
Uno de sus principios fijos es la flexibilidad. Verdaderamente, dirigen una plena vida propia.

SON SINRGICOS.
La sinergia es el estado en el que el mtodo es superior a la suma de las partes. Las personas basadas en
principios son sinergticas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligentemente como arduamente. Son asombrosamente productivas, pero lo son
porque aportan novedad y creatividad.
Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con los
puntos fuertes de los dems. No dudan en delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes
y capacidades de los otros, y como no se sienten amenazados por el hacho de que otros sean mejores que ellos en
algunos aspectos, tampoco sienten la necesidad de supervisarlos de cerca.
Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los dems en situaciones que parecen
antagnicas, aprenden a separar a la gente del problema.

51

2.5 DIEZ PRINCIPIOS BSICOS DEL LDER.

CAMBIO: una constante permanente en todo nuestro accionar. Entrar en el concepto UNA CULTURA DEL
CAMBIO, ese estar dispuesto a aceptar el vertiginoso avance de nuestros tiempos.
MUTUALIDAD: la bsqueda incesante de reciprocidad. Es ayudar al otro sin subsidiar sus diferencias.
COMUNICACIN: la clave de la verdadera comunicacin es quitar la barrera de juzgar, para permitir el
escuchar con empata. Cuando el lder empieza a confirmar ms en la comunicacin que en el mando, los
colaboradores llegan a ser ms creativos, responsables y leales.
INTEGRIDAD: la congruencia del lder entro lo que: Cree, Dice y Hace.
RESPONSABILIDAD: la independencia y responsabilidad de actuar cuando aceptamos ambos, la realidad de
nuestra libertad para escoger y la completa madurez para aceptar las consecuencias de esa decisin.
DESARROLLO: para movilizar plenamente la capacidad creativa y productiva de los colaboradores, el lder
tiene que funcionar como un desarrollador.
PRIORIDAD: centrarse en lo importante y no urgente; para que no se convierta en crisis.
SINERGIA: cuando las organizaciones estn listas para superar los efectos limitantes del estilo autoritario y para
empezar a energizar a su personal incluyndola en proyectos significativos, entonces el personal podr adoptar la
orientacin a gran escala de todos los colaboradores como equipos de alto desempeo.
CALIDAD: cuando las personas quienes producen el producto o servicio estn comprometidas y tienen en primer
trmino una calidad personal, es entonces cuando se mejora la percepcin del cliente hacia la organizacin.
SERVICIO: la forma en que entregamos al cliente todo es esfuerzo de la organizacin, es a lo que llamamos
servicio, valor agregado y esto es tan importante para el cliente que de ello depende su decisin de compra.
Estos principios de liderazgo organizacional no estn en conflicto ni en competencia con los programas, sistemas
y prcticas existentes dentro de la empresa. Al contrario, los 10 principios apoyan y vitalizan a estos. Sirven
como un catalizador organizacional que acelera todo lo que est realizando la organizacin.

2.6 LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL LDER.

2.6.1

Ser rico sin trabajar.

Pretender obtener resultado sin esforzarse.

52

2.6.2

Placer sin conciencia.

Andar por la vida, sin asumir las consecuencias de nuestras conductas y/o responsabilizarnos de
ellas.

2.6.3 Conocimiento sin carcter.

Un hombre sin carcter en un ser humano que cojea del espritu, no tiene la fuerza interna necesaria
para afrontar los retos que la vida le presente. La firmeza es elemento clave en situaciones crticas
dentro de la negociacin.

2.6.4

Negocios sin tica.

Pasar por encima de los valores fundamentales de todos los seres humanos ir en contra de la tica.
El bienestar del hombre, por el hombre y para el hombre. Realizar acciones que contradigan esta
situacin llevan a la finalizacin de relacin de trabajo con Yakult en el caso de ser considerado as
por la junta directiva.

2.6.5

Espiritualidad sin sacrificio.

La compra de la conciencia; cuando damos lo que nos sobra y pensamos que estamos haciendo un
esfuerzo.

2.6.6 Conciencia sin humanidad.

Justificar nuestras acciones en aras de los avances tecnolgicos.

POLTICA SIN PRINCIPIOS.

Actuar fuera de un marco de valores y principios universales. Crear metas y polticas de accin que
afecten a la competencia de igual forma que a la poblacin en general.

2.7 COACHING.
INTRODUCCIN.
El termino Coaching es utilizado desde hace ms de 2,500 aos por el filosofo griego Scrates con la finalidad de
sacarles a sus discpulos el conocimiento que tenan dentro y que aun no haban desarrollado.

53

En la actualidad el coaching se ha convertido en un profesin, que sirve para encontrar direccin y equilibrio en
las personas, por lo que las empresas se han visto en la necesidad de recurrir a los consultores de coaching, para
que en sus colaboradores aflore todo su potencias personal y profesional en bien de su vida personal y de las
empresas.

OBJETIVO.
Y cules son los objetivos del Coaching? Cul es la razn de que Yakult est interesado en implementar esta
capacitacin a todo su personal?
El objetivo del Coaching es el siguiente:
Que el empleado, comprenda que es y la importancia del coaching.
Que el empleado de Yakult aprenda como puede aplicarlo para desarrollar sus posibilidades, conocimientos y las
de sus colaboradores en las diferentes reas de la vida.
Herramientas que utiliza el Coach en su trabajo.

Competency (Competencia). Reconoce las competencias, habilidades y fortalezas del

cliente.

Outcomes (Resultados). Conoce y comprueba los objetivos/resultados

que busca el

cliente.

Action (Accin). Establece las tcticas o acciones que se llevaran a cabo (por el cliente).

Cheking (Control). Aplicacin feedback y seguimiento al cliente.

2.7.1 Aplicacin del coaching en Yakult.

Definicin:
Es un sistema que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro, a travs de un proceso de
acompaamiento, donde el facilitador o coach, aporta a la persona o grupo de personas y acta de puente entre su
vida actual y su vida deseada, a travs del auto-conocimiento y la accin.
ELEMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL COACHING:

COACH - INSTRUCTOR

COACHE = CLIENTE
54

CARACTEROLOGA DEL COLRICO.

Figura 2.6 Fortalezas y Debilidades del Colrico.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Orientacin hacia el anlisis.

No cuida detalles.

Lder por naturaleza.

Difcil de delegar responsabilidades.

Responsable.

Falta reconocimiento a la gente.

Puntual.

Falta creatividad.

Cumplido.

Violento e irascible.

Confiable.

Le cuesta concentrarse al estudiar.

Prcticos.

Discute y debate.

Confianza en si mismo.

Critica y etiqueta.

Visionario.

Busca fallas.

Independiente.

Impetuoso.

Motivacin.

Dominante.

Accin y productividad.

Rencoroso.

Emprendedor.

Crueles.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.

CARACTEROLOGA DEL FLEMTICO.

Figura 2.7 Fortalezas y Debilidades del flemtico.
FORTALEZA

DEBILIDADES.

Orientacin hacia los sentimientos.

Se subestima.

Creativo.

Se auto limita.

Perfeccionista.

Difcil trato con los dems.

55

Le encanta ayudar a los dems.

Excntrico.

Analtico.

Perfeccionista-

Concentracin

Exigente.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.

CARACTEROLOGA DEL MELANCLICO.

Figura 2.8 Fortalezas y Debilidades del melanclico.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Orientacin hacia el anlisis.

Temeroso/ansioso.

Observador.

Indeciso.

Gentil y amable.

Su pasividad limita su desarrollo.

Discreto.

Es necesario impulsarlo (falta de motivacin)

Buen servidor encargados y

Es necesario impulsarlo (falta de motivacin)

conductores de personas.
Evade conflictos.

No emprendedor/ no entra en riesgos.

Meticuloso/ Organizado.

No emprendedor/no entra en riesgos.

Diplomtico.

Conformista.

Trabaja bien bajo presin.

Puede pasar la vida esperando.

Puntual.

Avaro.

Confiable.

Egosta.

Cumple el sueo de otros.

Cobarde, miedoso.

Humorista.

Sarcstico.

56

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.

CARACTEROLOGA DEL SANGUNEO.

Figura 2.9 Fortalezas y Debilidades del Sanguneo.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Orientacin hacia la gente

Desordenado.

Carisma y encanto natural.

Inconstante e indisciplinado.

Entusiasta, alma de la fiesta.

No termina los proyectos.

Buen amigo.

Falta de concentracin.

Sale al rescate.

Exagerado/ hablador.

Radiante sonrisa.

Egocntrico.

Convincente.

Toma las cosas a la ligera.

Excelente contacto con la gente.

Promete pero no cumple.

Hospitalario.

Olvida compromisos.

Atento.

Coqueteo por naturaleza.

No es rencoroso.

Infiel.

Temerario.

Fuente: Liderazgo Estratgico Situacional; Producir mejores resultados hacia una meta, TOYT KREATIVO
CONSULTORES, 2004.

57

Caractersticas del Coach:

Autoridad.

Conocimiento.

Tiene buena memoria.

Credibilidad.

Es perceptivo.

Sabe escuchar.

Es imparcial.

Destreza tcnica.

Experiencia.

Tiene paciencia.

Se interesa.

Respalda.

Es atento.

Es imparcial.

Es consciente de s mismo y de los dems.

Aspectos que debe cumplir el Coach.

1. Amplio conocimiento de la organizacin.

2. Capacidad de crear una relacin y mostrarse cono un modelo de confianza, desde la credibilidad,
honestidad, comunicacin asertiva, motivacin y direccin.
3. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de sus clientes sobre los que acta, as como los
propios.
4. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas
situaciones que pueda plantear el cliente.
5. Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones afecto-causa que se dan en cualquier accin, as
como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da y no en las grandes
acciones empresariales.
7. Capacidad para captar y tener en cuenta las polticas y normas que rigen la cultura de la organizacin, las
cuales condicionan el contexto en el que pueden desarrollar su actuacin como Coach.

REGLAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS.

Regla 1.
El objetivo debe ser expresado en positivo: se debe describir lo que se quiere y no, lo que no se desea.
58

Preguntas sugeridas:
Qu es lo que quiere?
Qu quieres en lugar de lo que tienes?
Qu prefieres tener?

Regla 2.
El objetivo tiene que ser especfico.
Debe describir lo mejor posible el objeto o las pruebas que te harn saber que llegaste a la meta en el caso de
objetivos abstractos.

Preguntas sugeridas:
Qu es exactamente lo que quieres?
Qu tiempo necesitars para lograrlo?
Qu es lo que veras oirs o sentirs cuando lo alcances?
Cundo lo quieres?

Regla 3.
Determinar como obtendrs la prueba y la retroalimentacin para verificar el logro del objetivo.
Describe las pruebas que te permitirn saber que lograste el objetivo, definir que tipo de retroalimentacin te
indicar se ests en el camino correcto.

Preguntas sugeridas:
Cmo medirs tu progreso hacia el objetivo?
Con que frecuencia medirs tu progreso?
Cmo sabrs que has llegado a la meta?
Qu marcas pondrs a lo largo del camino?

Regla 4.

Organiza tus recursos.

Cualidades personales.

Objetivos.

Personas.

Tiempo.

Modelos.

Preguntas sugeridas.
Qu recursos necesitaras?
59

Con que recursos dispones ahora?

Dnde encontrars los recursos que te faltan?

Regla 5.

Ser proactivo. Al marcarse sus propios objetivos es uno el que tiene que actuar no otra persona.

Voz activa.
Voz pasiva.

Preguntas sugeridas.

Qu hacer al respecto?
Qu hara para alcanzar ese objetivo?
Qu puede ofrecer a los dems que les motive ayudarte?

Regla 6.
Prestar atencin a las consecuencias.
Cada objetivo que perseguimos tendr consecuencias para nosotros, pero tambin para otras personas.

Preguntas clave:
Cules son los beneficios para otras personas?
Cul es el costo de tiempo y/o dinero?
A que tendra que renunciar?
Cmo afectarn el equilibrio de los aspectos de su vida?

Regla 7.
Preparar un plan de accin.
Es lo que convierte un sueo en objetivo (la accin).

El coach ayuda al cliente a definir los pasos que llevar a cabo para lograr su objetivo.
El coach ayuda al colaborador a establecer los valores que generaran ese objetivo y le guiaran a lo largo de su
viaje.
Los objetivos tienen que ser diferentes, pero tambin realistas.
El plan de accin fracciona el objetivo en pasos ms pequeos.

VALORES.
El coach ayuda al cliente a descubrir sus valores.
60

No juzgues los valores del cliente aunque le parezcan extraos.

Los valores se demuestran con el comportamiento.
Respetar en cada una de las acciones que se toman, el valor que gnero su objetivo.

Preguntas sugeridas:
Por qu es importante para ti lograr tu objetivo?
Qu es lo que obtienes logrando el objetivo?

CREENCIAS.

Son las normas y reglas segn las cuales vives.

Puede ser:
Potenciadoras o liberadoras.
Obstculos que hagan imposible lograr tus objetivos.

Si quieres saber creer una persona fjate en lo que hace (hbitos).

Las creencias se construyen basndose en experiencias propias y de los dems.
Si sigues con las mismas creencias obtendrs los mismos resultados.

PLAN DE ACCIN.

Establecer los pasos necesarios para lograr el objetivo y descubrir las acciones que realizar con plazos
especficos de cumplimiento.
Es aconsejable planificar hacia atrs comenzando por el objetivo.
El objetivo genera la accin, es el punto de partida lgico.
Representar el tiempo en forma de distancia.

LAS PREGUNTAS EN EL COACHING.

La estructura bsica de una buena pregunta de coaching es:
Qu....t... verbo... futuro positivo?

Qu hace que la pregunta sea especfica y orientada al objetivo.

T la aplica al cliente y la responsabiliza.
el verbo significa accin.
futuro positivo conduce al cliente hacia el futuro que desea.

61

2.7.2 La utilizacin del coaching en una empresa lder.

1. El coaching ms que ofrecer respuestas, se basa en la formulacin de preguntas que permiten cumplir
con los objetivos. El coaching es un elemento implementado en Yakult hace cuatro aos.
2. Ensear con estrategias y recursos del cliente a entender el presente y a disear el futuro de la
negociacin en sus tres canales de distribucin, en este caso en el departamento de ventas casa por casa.
3.

Cuestionar las creencias limitadoras y reforzar las positivas a travs de la retroalimentacin, es el

resultado de explicar preguntas al cliente.

4. Estimular al cliente para que conozca sus valores y a vivirlos en el logro de objetivos.
5. Ayudar al cliente para que defina su (s) objetivo (s) y la manera de conseguirlo (s). Todo ello a travs de
la retroalimentacin de informacin por medio de los representantes de ventas que previamente han sido
instruidos en el coaching.

2.8 PROCEDIMIENTOS DE ACTIVIDADES REPRESENTANTE DE VENTAS DOMICILIO DE LA

EMPRESA YAKULT.
En un eleccin del estilo de liderazgo para crear una atmosfera de trabajo eficaz y obtener colaboracin de buen
grado en la realizacin de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la tarea y el
comportamiento en las relaciones. La eleccin del estilo del liderazgo depende de los subordinados con los que
se trate y el trabajo o tarea que se pretende realizar, siendo, por consiguiente coyuntural y contingente, el lder
dirige a las personas a su cargo dentro de la organizacin en el cumplimiento de una tarea o trabajo especficos.
Cuando el estilo liderazgo es el adecuado, las personas rinden de buena forma en una atmosfera de trabajo eficaz.
Los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del lder, tal como son percibidos por los dems. Es
estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el lder es visto a travs de los ojos del observador
seguidor. Lo que importa no es como nos vemos a nosotros mismos, sino como nos ven aquellos sobre quienes
aspiramos a influir.
El estilo de liderazgo viene determinado ms por el tipo de relacin y atmosfera que el lder intenta crear con sus
colaboradores que por la tarea que se gestiona. Aun ms importante, viene determinado en relacin a las
respuestas subjetivas de colaborador al lder.

62

CAPITULO III. COMUNICACIN, ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA NEGOCIACIN

3.1 CONCEPTO DE COMUNICACIN.

Comunicacin consiste en la transmisin de informacin de un sujeto a otro, es el intercambio de

mensajes entre los individuos.

Comunicarse es hacer conocer a otras personas nuestros conocimientos o pensamientos. El

funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin.

La comunicacin es el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian conocimientos y

experiencias, este intercambio se realiza fundamentalmente a travs de smbolos, seales y signos. La
comunicacin constituye una de las actividades vitales del ser humano.

La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que transmita una idea,
informacin, un pensamiento, etc., y que pueda influir en los individuos o grupos sociales.

La comunicacin es el fundamento de todas las sociedades humanas, toda comunicacin consiste en un

acto de intercambio que permite una transmisin de informacin entre un receptor y un emisor.

Conjunto de procesos por los cuales se trasmiten y reciben diferentes datos, ideas, opiniones, actitudes y
emociones que forman la parte del entendimiento.

La comunicacin es la forma de acercamiento ms importante entre los seres humanos, y se puede convertir en
una fuente de:

Crecimiento.

Buenas relaciones en la vida diaria.

Destruccin.

Figura 3.1 Curso de Capacitacin de Ventas.

Fuente: www.google.es
63

Una negociacin es una forma de comunicacin interpersonal. Los procesos de

comunicacin, son

fundamentales para lograr las metas de una negociacin y para resolver conflictos, se examina el proceso por el
cual los negociadores comunican sus intereses, posiciones y metas. Se analiza que se comunican en una
negociacin y cmo se comunican las personas en una negociacin.

En Yakult la comunicacin se da en todos los niveles; todos los departamentos estn relacionados entre si y sin
una buena comunicacin esta relacin se perdera y la compaa tendra perdidas y distorsiones, ya que no se
sabra que pasa en los diferentes departamentos.
En Yakult el lder debe saber escuchar y comunicarse efectivamente. El propsito de la comunicacin es servir
de base a los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperacin necesarios para la realizacin de los
objetivos de la empresa.

3.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN.

Sin comunicacin no hay negociacin. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para
la batalla que para encontrar, juntas, la solucin a un problema comn... - Fisher-Ury.

Figura 3.2 Proceso de Comunicacin.

Fuente: Autora.

64

3.2.1 El Proceso de Comunicacin. Principios y Leyes principales en una Negociacin.

Los tres elementos principales que intervienen en una comunicacin son: el emisor, el mensaje y el receptor. El
emisor, para lograr sus propsitos (informar, indagar, persuadir), debe adecuar su lenguaje (codificar, dicen los
especialistas) a las posibilidades e intereses del receptor. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la
informacin en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la dispersin, propiciar su
comprensin y captar la atencin del receptor. El receptor debe estar en sintona con el emisor, es decir,
prestarle atencin y escucharlo con empata.

Entre los principios y leyes de las comunicaciones interpersonales, las que presentan ms inters, para los
intercambios en una negociacin, pueden resumirse en lo siguiente:

1.-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El objetivo principal de una comunicacin, segn Aristteles, es la persuasin. El responsable principal de su

efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las particularidades del receptor y utilizar las palabras y
expresiones que pueda asimilar mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea. Verifique
que el receptor comprendi lo que se quiso decir; si es necesario, pida retroalimentacin.

2.- Tan importante como lo que se dice es cmo se dice.

Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonacin, el ritmo y las expresiones gestuales. Sera
inadmisible darle el psame a alguien, con una sonrisa en los labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de
tristeza y amargura. (Excepto que a usted le moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que no lo
felicite).

3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicacin. (Efecto halo, o efecto Pigmalin).

Si se desea lograr una comunicacin efectiva con alguien, es necesario dejar a un lado los prejuicios que se
tengan sobre esa persona. Si se piensa que B es un sinvergenza, resultar difcil aceptar cualquier propuesta
que le haga.

Otros principios que se plantean en la negociacin son:

65

Sencillez. Reducir las ideas a los trminos ms simples posibles.

Definicin.

Definir,

antes

de

desarrollar.

Explicar,

antes

de

ampliar.

(Descartes dijo definan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de los sinsabores)

Estructura. Presentar las ideas en una sucesin lgica, que posibilite al receptor su asimilacin y
razonamiento.

Repeticin. La reiteracin de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilacin.

nfasis. Destacar los aspectos que se consideren ms importantes.

De los procesos que tienen lugar en una comunicacin interpersonal, los cuatro que presentan un inters especial
en la negociacin cara-cara son: la transmisin, las preguntas, la escucha y el llamado lenguaje gestual.
Para lograr efectividad en la transmisin de un mensaje se recomiendan los siguientes comportamientos.
1ero. Precisar bien los objetivos.

Clarificar lo que quiere conseguir.

Valorar si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponrselos con esa persona en ese
momento.

Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el
momento adecuado para decir lo que piensa.

2do. Planificar:

Tener en cuenta:

El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.

El lenguaje del receptor. Lo que probablemente est en posibilidades de entender.

Adapte sus palabras y expresiones a las caractersticas del receptor.

Es inadmisible decir Se lo dije a Fulano, pero es un ignorante. Si se piensa que el receptor puede tener
dificultades para comprenderlo, adaptar sus expresiones a lo que pueda entender el ignorante. El primer
principio de una comunicacin efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el
receptor.

3ero. En la ejecucin:

Generar un clima favorable a la comunicacin. Evite expresiones que puedan generar irritacin o
comportamientos defensivos.
66

Mantener una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se puede
expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es necesario ser ms
cuidadoso).

Ser realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicacin. No pretenda
obtener ms de lo que se puede. No sea obstinado.

Ser emptico, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser ms efectivo en la
transmisin de su mensaje.

Ser flexible, para modificar su propsito o mensaje, si fuera necesario.

Sobre la orientacin de sus mensajes, tenga presente las estrategias que recomiendan Fisher y Ury, en su Modelo
de la Negociacin Basada en Principios.
1.

Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con las personas.

2.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte Por qu? Para qu? de las posiciones de
B.

3.

Invente opciones de mutuo beneficio.

Recuerde que usted lograr los objetivos que persigue en una negociacin, en la medida que se
satisfagan tambin los de la otra parte.

4.

Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios que se utilizarn como
base, para orientar el intercambio y los acuerdos que se adopten. Cuando hablemos de precios
cules tomaremos como base? los del mercado mundial? los del mercado local? las tasas de
inters sern las del mercado local?

Para enfrentar los problemas de comunicacin en una negociacin, Fisher-Ury recomiendan:

Hable con el fin de que se le entienda. No lograr persuadir al otro si usted lo culpa del problema, lo
insulta o le levanta la voz. Cntrese en lograr que lo entiendan.

Hable sobre usted, no sobre ellos. Es mas persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar al otro, se describe
el problema en trminos del impacto que tuvo en usted lo que ellos dijeron y por qu: Me siento
desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que habamos acordado; en lugar de Usted no
cumpli su palabra.

Hable con un propsito. A veces, el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay
demasiada, destacan Fisher-Ury. Cuando existen la ira y las percepciones errneas, es mejor no decir
ciertas cosas. Antes de decir algo significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que
quiere comunicar, o averiguar, considerar si es el momento oportuno, as como valorar el impacto que
tendr en el otro lo que vaya a decir.

67

Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la transmisin sin preocuparse por ser comprendido,
Fisher y Ury los consideran uno de los tres grandes problemas de comunicacin en una negociacin. Lo
caracterizan en la forma siguiente.

En una negociacin, puede suceder que usted est tan preocupado pensando en lo prximo que va a decir, en
cmo va a responder a ese ltimo punto, o en la manera de expresar su prxima argumentacin, que se le olvide
escuchar lo que la otra parte est diciendo. La necesidad de escuchar es evidente, sin embargo, es difcil
escuchar bien, sobretodo bajo la presin de una negociacin.
La importancia de la comunicacin efectiva para los lderes en la negociacin de Yakult no se exagera, por un
motivo especfico: todo lo que un negociador hace incluye la comunicacin. No algunas cosas, sino todo. Un
negociador no puede tomar una decisin sin tener informacin. Esa informacin debe comunicarse. Una vez que
se toma una decisin, la comunicacin debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabr que se tom una decisin.
La mejor idea, la sugerencia ms creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la comunicacin;
por tanto, los negociadores necesitan tener habilidades de comunicacin efectiva. Podemos decir, que las
habilidades de comunicacin inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los negociadores
en Yakult.
Figura 3.3 Negociacin Directa.

Fuente: Autora.

En Yakult una negociacin se unifica la actividad organizada por medio de la comunicacin. A travs de esta se
logra que la informacin sea productiva y que los lderes queden vinculados a la negociacin para alcanzar los
objetivos. La comunicacin es vital para disponer de informacin que permita la toma de decisiones adecuadas.
Todos los lideres en la negociacin deben tener presente que una buena comunicacin es el intercambio de
pensamiento o de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuos o buenas relaciones humanas. El
xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las distribuidoras y
los gerentes. Cada una de las distribuidoras tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que el negociador ha captado con exactitud el mensaje que ha transmitido.
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Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de encuentros
que satisfagan los intereses mutuos. Podrn adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades;
adems, se podr seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que stas no lleguen a buen
trmino.
La causa principal en las fallas de comunicacin reside generalmente en que no se sabe escuchar.
La buena comunicacin exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted
quiere decir es que...") para asegurarnos que se ha entendido perfectamente. La otra persona agradecer
que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l tambin
prestar la atencin debida.

Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar
algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no ha quedado clara resulta an ms difcil
insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha
convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se
pueda producir auto respondindose.
Una adecuada comunicacin facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociacin.
En Yakult la comunicacin para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son
importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los objetivos
principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, estn capacitados para
saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las distribuidoras y de los
gerentes o dueos de los diferentes negocios o Pymes.
En Yakult los negociadores estn en constante capacitacin, ya que la empresa les imparte cursos que ellos
aplican en las negociaciones.

3.3 EXPRESIN ORAL.

La expresin oral es el conjunto de tcnicas que determinan las pautas generales que deben seguirse para
comunicarse oralmente con efectividad, es la forma de expresar sin barreras lo que uno quiere.
Saber expresarse oralmente ha sido desde la antigedad una de las actividades centrales de la vida en sociedad.
En los regmenes democrticos, sobre todo, hablar en pblico es primordial para dar a conocer ideas y opiniones.
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Gran parte de la efectividad de la democracia radica en que grandes masas de la poblacin tengan las destrezas
necesarias para comunicarse. Por eso, se debe aprender a expresarse con propiedad en pblico.
La expresin oral sirve como instrumento para comunicar sobre procesos u objetos externos a l. Se debe tener en
cuenta que la expresin oral en determinadas circunstancias es ms amplia que el habla, ya que requiere de
elementos para lingsticos para completar su significacin final. Esta no slo implica un conocimiento adecuado
del idioma, sino que abarca tambin varios elementos no verbales. La importancia de estos ltimos es crucial.

La voz: La imagen auditiva tiene un gran impacto para el auditorio. A travs de la voz se pueden
transmitir sentimientos y actitudes. Es importante, sobre todo, evitar una voz dbil, apenas audible, o
unas voces roncas, demasiado chillonas; ambos extremos producir malestar y desinters. Al contrario,
hay que desarrollar la destreza de darle color e inters a lo dicho por medio del volumen y la entonacin
de la voz. La voz y los gestos permiten remarcar una idea o subrayar los puntos clave del discurso.

La postura: Es necesario que el orador establezca una cercana con su auditorio. Por eso, debe evitarse la
rigidez y reflejar serenidad y dinamismo. Si se va a hablar de pie, lo recomendable es asumir una postura
firme, erguida. Si, por el contrario, se va a hablar sentado, es preferible asumir una posicin ejecutiva,
con la columna vertebral bien recta y la porcin inferior del tronco recargada contra el respaldo de la
silla.

La mirada: De todos los componentes no verbales, la mirada es la ms importante. El contacto ocular y

la direccin de la mirada son esenciales para que la audiencia se sienta acogida. Los ojos del orador
deben reflejar serenidad y amistad. Es preciso que se mire a todos y cada uno de los receptores, o sea,
debe abarcarse en forma global como individual el auditorio. Mirar el suelo, el cielo raso o las ventanas
denotan inseguridad o temor y, por lo tanto, debe evitarse.

La diccin: Como se dijo anteriormente, el hablante debe tener un buen dominio del idioma. Tal
conocimiento involucra un adecuado dominio de la pronunciacin de las palabras, la cual es necesaria
para la comprensin del mensaje. Al hablar, hay que respirar con tranquilidad, proyectar la voz y
dominar el nfasis de la entonacin. No se debe, al contrario, gritar y caer en la repeticin de muletillas,
como verdad o este.

La estructura del mensaje: Es forzoso planear con anterioridad lo que se va a decir. Un buen orador no
puede llegar a improvisar. El mensaje debe estar bien elaborado. La estructura que con mayor frecuencia
se utiliza para estructurar una intervencin oral es la siguiente: planteamiento y justificacin del tema,
desarrollo de los argumentos que apoyan la opinin del hablante y sntesis de lo dicho.

El vocabulario: Al hablar, debe utilizarse un lxico que el receptor pueda entender. Por eso, en primer
lugar, hay que tomar en cuenta el tipo de pblico al que va dirigido el mensaje. Normalmente se cree que
el buen orador se caracteriza por usar palabras extraas, lo cual no tiene ningn fundamento. Al
contrario, lo deseable en una persona con gran destreza para la expresin oral es que el pblico logre
entender lo que dice.

Los gestos: Los gestos pueden repetir, contradecir o enfatizar lo que se dice verbalmente. No obstante,
recurrir a signos gestuales para apoyar los enunciados debe evaluarse con cuidado, ya que, si bien es
cierto que no se puede prescindir de estos, tampoco se puede abusar de ellos, pues se corre el peligro de
70

caer en el ridculo. Los gestos han de ser naturales, oportunos y convenientes. Deben evitarse los gestos
exagerados.

El cuerpo: Es importante, sobre todo, no mantener los brazos pegados al cuerpo o cruzados, tener objetos
en las manos o esconder estas en los bolsillos, ya que ello dificultar la expresin gestual necesaria que
refuerza o acompaa todo discurso. Con respecto a la piernas, cada cierto tiempo deben hacerse
movimientos con el objetivo de no dar la sensacin de estar clavado en el suelo; sin embargo, se ha de
procurar no excederse en el movimiento, ya que puede producir el efecto ventilador, con lo cual lo nico
que se consigue es la distraccin de la audiencia.

3.3.1 LENGUAJE.
Se llama lenguaje a cualquier tipo de cdigo semitico estructurado, para el que existe un contexto de uso y
ciertos principios combinatorios formales.

El lenguaje humano se basa en la capacidad de los seres humanos para comunicarse por medio de
signos.

El lenguaje animal se basa en el uso de seales sonoras, visuales y olfativas a modo de signos para
referirse a un referente o un significado diferente de dichas seales. Dentro del lenguaje animal estn los
gritos de alarma, el lenguaje de las abejas, etc.

Los lenguajes formales son construcciones artificiales humanas, que se usan en matemtica y otras
disciplinas formales, incluyendo lenguajes de programacin. Estas construcciones tienen estructuras
internas que comparten con el lenguaje humano natural, por lo que pueden ser en parte analizados con
los mismos conceptos que ste.
Figura 3.4 Comunicacin.

Fuente: www.google.es
3.3.2 Tipos de Lenguaje.
Existen 2 tipos de lenguaje:
Lenguaje Verbal: Es un lenguaje que comprende palabras habladas, las cuales forman un mensaje.

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Tono de voz.

Vocabulario adecuado.

Pronunciacin Clara.

Ser directo.

Figura 3.5 Lenguaje Verbal.

Fuente: Autora.
Necesitamos lderes en la negociacin que sepan expresarse con fluidez y claridad con ptima pronunciacin y
entonacin, que empleen con pertinencia y naturalidad los recursos no verbales (mmica, gestos, movimientos del
cuerpo), que se hagan escuchar pero que tambin escuchen a los dems. Es necesario entonces reivindicar la
enseanza de la comunicacin oral, en situaciones formales e informales, por eso Yakult se propone en los
cursos de capacitacin

desarrollar capacidades para la conversacin, el dilogo, el debate, el relato, la

presentacin de informes orales, entre otras formas de la comunicacin oral. Estos eventos sern tiles para que
los negociadores posean herramientas que les posibiliten interactuar con los dems en las negociaciones.
La sociedad de hoy exige una eficiente capacidad comunicativa. Las posibilidades de trabajo, estudio, relaciones
sociales y superacin dependen, en buena parte, de la capacidad para interactuar con los dems, teniendo como
herramienta fundamental la expresin oral. Es necesario entonces que el negociador la fortalezca, especialmente
en los siguientes aspectos:

Articulacin correcta, de modo que la pronunciacin de los sonidos sea clara.

Entonacin adecuada a la naturaleza del discurso.

Expresin con voz audible para todos los oyentes.

Fluidez en la presentacin de las ideas.

Adecuado uso de los gestos y la mmica.

Participacin pertinente y oportuna.

Capacidad de persuasin.

Expresin clara de las ideas.

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En Yakult la mejor manera de desarrollar estas habilidades es participando en situaciones comunicativas reales.
Los cursos de capacitacin, seminarios y clases, dejan de ser, entonces, una aburrida presentacin de conceptos y
teoras para ceder su lugar a actividades dinmicas y motivadoras, como juego de roles, dramatizaciones, debates,
talleres de expresin oral, dilogos, conversaciones, declamaciones, etc., que permiten, adems, el desarrollo de
la creatividad y el juicio crtico para la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Los conocimientos adquieren sentido en la medida que contribuyen a fortalecer el desarrollo de las capacidades,
por eso es que las reflexiones tericas (conceptos relacionados con la coherencia, la cohesin, adecuacin,
aspectos gramaticales imprescindibles, etc.) surgirn como producto de la prctica comunicativa, y no como una
presentacin aislada y descontextualizada.
La expresin oral tambin implica desarrollar nuestra capacidad de escuchar para comprender lo que nos dicen
los dems. A menudo hemos escuchado hablar de buenos lectores, excelentes oradores y magnficos escritores;
sin embargo, muy rara vez y quiz nunca, hayamos escuchado hablar de un buen oyente (Cassany, 2000).
La comprensin de textos orales se fortalece cuando se participa frecuentemente en situaciones reales de
interaccin, como conversaciones, debates, audiciones diversas, lo cual pasa necesariamente por la adquisicin de
actitudes positivas para poner atencin en lo que dice el interlocutor, respetar sus ideas y hacer que se sienta
escuchado. Una sociedad que aspira a la tolerancia y a la convivencia pacfica y armoniosa, tendr como uno de
sus propsitos esenciales desarrollar la capacidad de escucha de sus habitantes.

3.3.3 Comunicacin Asertiva (Seguridad en uno mismo).

La asertividad se define como aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y
pensamientos, en el momento oportuno, de una forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los
dems.

3.3.4 Estilos de las Relaciones Humanas.

ESTILO PASIVO En general no manifiesta sus emociones, deseos o necesidades a otros, en cambio da
preferencia a los ajenos.

ESTILO ASERTIVO plantea sus derechos de modo abierto y sincero respetando la dignidad de los
dems.

ESTILO AGRESIVO es el polo opuesto del pasivo, a el le importan poco los derechos ajenos, el avanza
por la vida pisando los deseos y sentimientos de los dems.

En Yakult los lideres en las negociaciones son personas asertivas que se comprometen y comprometen toda su
persona para lograr esa asertividad, tratan a los clientes de esta manera y as se logran buenas relaciones, lo que
provoca una mejora continua en los procesos de negociacin y cierre de ventas. Con esto no se quiere decir que
siempre se tenga la razn, si no que con esta manera de pensar todos los negociadores comprenden las demandas
del cliente que a la larga siempre tienen confianza en l.
73

3.3.5 La Kinesia
En nuestro constante deambular, nos relacionamos con otras personas. Esta relacin puede llegar a ser
permanente o pasajera. Podemos llegar a intercambiar palabras o simplemente gestos. La Quinesia se ocupa del
estudio del lenguaje corporal, en donde se sustituyen los fonemas por los kinemas (unidades de movimiento
corporal), las frases por los kinemorfemas.

Los movimientos de brazos, manos, piernas y pies, las posturas corporales, las expresiones faciales con gestos y
miradas, muestran el estado emocional del individuo y descubren, en muchos casos, su forma de ser y de obrar.
La cara es el espejo del alma, en ella se muestra la felicidad, la ira, la tristeza, el miedo, la sorpresa, el disgusto, la
alegra La expresin de la mirada es suficiente para conocer el estado de nimo de una persona. Es un lenguaje
universal, en el que no se necesita saber idiomas.

Algunos individuos son capaces, en ciertas ocasiones, de controlar las expresiones de su rostro y as engaar a su
interlocutor. Actores, polticos, profesionales de la medicina y de otros campos, pueden disimular o controlar sus
emociones.

En la mirada podemos descubrir, o al menos intuir, mucho de nuestro interlocutor. Una mirada directa a los ojos
es muestra de sentimientos positivos; si se rehye, es sntoma de culpabilidad, de actitud negativa. El amor y la
amistad se refuerzan en las relaciones oculares. Bajo una mirada fija suele esconderse una actitud agresiva y
hostil. A travs de la mirada se pueden establecer relaciones, regular conversaciones.
De todo lo anterior se deduce que las relaciones interpersonales no se asientan nicamente en el lenguaje verbal.
El lenguaje corporal, la Kinesia, es una ayuda fundamental para el conocimiento del otro, para el establecimiento
de la relacin.

En Yakult la expresin oral se da cuando se renen en las juntas semanales, es importante que el representante
sea un buen orador, para que la informacin se d en forma correcta y no se quede nada sin tratar. Como se
menciona anteriormente en la empresa los negociadores reciben cursos para desarrollar estas habilidades, ya que
son de gran importancia en la prctica.

74

3.4 LOS CANALES DE COMUNICACIN.

Un canal de comunicacin es el medio de transmisin por el que viajan las seales portadoras de la informacin
que pretenden intercambiar emisor y receptor. Es frecuente referirse a el tambin como canal de datos.
Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la comunicacin es
directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escritos, radiales,
televisivos e informticos.
As sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de trasmisin del pensamiento.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona
se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que
tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es
posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se

logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es
muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del
tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor
entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal.
Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser
descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el
tema del receptor.

Y el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una
organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

En Yakult los canales de comunicacin son directos de voz a voz e indirectos como memorndums, boletines,
correos electrnicos, escritos, etc., en donde se redactan de forma clara los mensajes que se quieren hacer llegar a
los dems.

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3.5 LA PROXEMIA.

El trmino proxemia fue introducido por el antroplogo Edward T. Hall en 1963 para describir las distancias
medibles entre la gente mientras estas interaccionan entre s. El trmino proxemia se refiere al empleo y a la
percepcin que el ser humano hace de su espacio fsico, de su intimidad personal; de cmo y con quin lo utiliza.
Hall diferenci tres espacios en el sentido del territorio propio: tipos de territorios o espacios.

Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles, como las barreras de los pases.

Espacio semifijo: es el tipo de espacio que posee obstculos posibles de mover o que se mueven.

Espacio personal o informal: espacio alrededor del cuerpo. Vara en funcin de las culturas, ya que
cada cultura estructura su espacio fsico. Este espacio puede ser invadido. Si se utiliza un territorio
ajeno con falta de respeto.

Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente, est generalmente correlacionada con la distancia
fsica y describa cuatro diferentes tipos de distancia. Estas distancias seran subcategoras del espacio personal o
informal.

3.5.1 Distancia ntima: es la distancia que se da entre 15 y 45 centmetros. Es la ms guardada por cada
persona. Para que se d esta cercana, las personas tienen que tener mucha confianza y en algunos casos estarn
emocionalmente unidos, pues la comunicacin se realizar a travs de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona
de los amigos, parejas, familia etc. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15 centmetros del
cuerpo, es la llamada zona ntima privada.

3.5.2 Distancia Personal: se da entre 46 y 120 centmetros. Esta distancia se da en la oficina, reuniones,
asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. Si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con
la que estamos manteniendo la conversacin.

3.5.3 Distancia Social: se da entre 120 y 360 centmetros. Es la distancia que nos separa de los extraos. Se
utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relacin amistosa, la gente que no se conoce bien. Por
ejemplo: la dependienta de un comercio, el albail, los proveedores, los nuevos empleados, etc.

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3.5.4 Distancia Pblica: se da a ms de 360 centmetros y no tiene lmite. Es la distancia idnea para dirigirse a
un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o
charlas.
Las distancias personales cmodas tambin dependen de la situacin social, el gnero y la preferencia individual.

En Yakult se utiliza la distancia personal para las relaciones con los empleados y con los clientes, no se puede
ser tan indiferente en este tipo de relaciones ya que se le debe brindar la suficiente confianza a los dems para
crear un vinculo amistoso y que se de una buena relacin.

3.6 TIPOS DE COMUNICACIN.

En sus trminos ms simples, la comunicacin es el proceso de transmitir y recibir ideas, informacin y mensajes
entre individuos. La sociedad humana se funda en la capacidad del ser humano para transmitir intenciones,
deseos, sentimientos, conocimiento y experiencia de persona a persona. En su sentido ms amplio, la
comunicacin tiene como inters central a aquellas situaciones de comportamiento en las cuales una fuente
transmite un mensaje a un captador del mismo con un intento consciente de afectar el comportamiento del ltimo.
La comunicacin se refiere al proceso especial que hace posible la interaccin entre la especie humana y permite
a los hombres ser sociables. La comunicacin de las Relaciones Pblicas de Yakult es un proceso que comprende
un intercambio de hechos, puntos de vista e ideas entre las distribuidoras, los clientes y las organizaciones con
las cuales negocia, a efecto de llegar a un entendimiento mutuo. Existen tres puntos importantes que deben
considerarse: primero, la comunicacin debe abarcar a dos o ms personas; segundo, es un intercambio de
informacin de ida y vuelta; y tercero, implica entendimiento.
Se pueden sealar tres tipos de comunicacin:

Comunicacin Interpersonal aquella en la que se interacta con otros individuos, es decir, se establece
un dilogo con ellas. Es la forma de comunicacin ms primaria, directa y personal.

Comunicacin Masiva toda aquella que se realiza a travs de los medios de difusin de informacin,
como el radio, televisin, peridicos, revistas e internet.

Comunicacin Organizacional esta comprende la interna y la externa.

a) Comunicacin Interna
Se refiere al intercambio entre la gerencia de la organizacin y los pblicos internos, es decir, empleados. Su
funcin es hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia y que la gerencia tambin sepa el
pensamiento de los empleados. La comunicacin interna presenta difciles problemas en una compaa grande, ya
que debe ser transmitida por conducto de varios niveles de autoridad. En la transmisin, el significado del
77

mensaje con frecuencia es mal entendido. En ocasiones los supervisores y trabajadores no interpretan la
comunicacin en el sentido de la intencin de la gerencia, o sta no est dispuesta a explicar polticas y acciones.
En Yakult este tipo de comunicacin se da por medio de:

Circulares.

Memorndums.

Boletines.

Tableros de anuncios.

b) Comunicacin Externa
Esta tiene que ver con los pblicos externos, es decir, consumidores, representantes o distribuidores, proveedores,
agencias gubernamentales y legisladores, etc. Esta comunicacin involucra tres elementos: el transmisor, el
medio de comunicacin y el receptor. La efectividad de la comunicacin depende de estos tres. Si el transmisor
es incompetente o el mensaje poco claro, el receptor no entiende el significado de la seal y ha fracasado el
proceso de la comunicacin.

La comunicacin puede ser verbal, que consiste de palabras habladas y escritas, o no verbal, expresada por medio
de acciones, gestos, expresiones faciales, msica y figuras.
El objetivo de las Relaciones Pblicas es estimular a las personas o influir en ellas por medio de las
comunicaciones, creando actitudes favorables de los diversos pblicos hacia la organizacin, la respeten, la
apoyen y le presten ayuda en los momentos de confusin. En otras palabras son actividades de una Industria,
Asociacin. Corporacin, Profesin, Gobierno u otra organizacin, para promover y sostener sanas y productivas
relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con el pblico en general, para as
adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad. Las actitudes favorables de estos pblicos son
indispensables para que la empresa subsista y adems se desarrolle.
En este tipo de comunicacin los negociadores de Yakult dan cualquier tipo de informacin directamente; es
decir cara a cara, para evitar confusiones y malos entendidos.
3.6.1 Comunicacin Verbal.
La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas: oral: a travs de signos orales y palabras habladas o
escrita: por medio de la representacin grfica de signos.
Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes
situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias de la comunicacin. La forma ms evolucionada de
comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los dems.
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Las formas de comunicacin escrita tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglficos, alfabetos,
siglas, grafiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por
nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante.
Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha de ser comn al
emisor y al receptor del mensaje.
El factor individual ms importante para la comunicacin es precisamente el lenguaje, hablado y escrito. El
lenguaje es un sistema de smbolos utilizados para comunicar y es reflejo de nuestros propios pensamientos.
Existen dos componentes que definen el significado de las palabras, estos son la denotacin y la connotacin.

DENOTACIN: Significa que de nota, viene del hebreo eno-shatio que es objetivo y va directo al
punto. Por ejemplo, las palabras "rbol verde". Si yo busco estas palabras en un diccionario la definicin
va a ser denotativa.

CONNOTACIN: En semntica, se denomina significado connotativo al que poseen las palabras y

expresiones cuando se les da un significado personal e individual subjetivo que no figura en el
diccionario y por lo tanto se opone a la denotacin o significado objetivo. Es el significado explicito que
se da a una palabra; es la asociacin primaria que tiene una palabra para la mayora de los que conocen
el idioma que se habla; en otras palabras, es la definicin del diccionario con sus diferentes acepciones.

En Yakult un negociador enfrenta la tarea de identificar tanto la denotacin como la connotacin de las palabras
que utilice, con el objeto de realizar una comunicacin efectiva en el contexto de la negociacin, ya que si no se
identifican correctamente estas definiciones se podran confundir y no comunicarse correctamente.
Figura 3.6 Curso de Capacitacin de Ventas

Fuente: www.google.es

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3.6.2 Comunicacin no verbal.

En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia los sistemas de comunicacin no verbal.
Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la informacin que obtenemos de esa persona procede
de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que
comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y
expresin.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales
(visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.
Caractersticas de la comunicacin no verbal:

Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.

En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin, contribuyendo a ampliar o
reducir el significado del mensaje.

Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.

Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa, completa, modifica
o sustituye en ocasiones.

Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor
corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos comunicamos con los dems.

El lenguaje icnico. En l se engloban muchas formas de comunicacin no verbal: cdigo Morse,

cdigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), cdigos semiuniversales (el
beso, signos de luto o duelo), cdigos particulares o secretos (seales de los rbitros deportivos).
Lenguaje No Verbal: Es un lenguaje que se expresa a travs de diferentes formas para emitir mensajes.

Expresin facial.

Postura Corporal (ademanes).

Suspiros.

Mirada.

Movimientos del cuerpo (la forma de caminar).

En Yakult, al momento de la negociacin se entabla una comunicacin que esta acorde con lo que se plantea;
toda la figura del negociador debe estar en congruencia con el, ya que al negociar esta completamente enfocado
al objetivo al que se quiere llegar, que es una negociacin integradora, y en la cual no se puede dejar llevar por
estados de animo o situaciones externas que no tienen nada que ver con los objetivos planteados.
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3.6.2.1 Comunicacin intencional.

Una comunicacin es intencional cuando el sujeto emisor sabe que transmite determinado mensaje. Hay tres
tipos de comunicacin intencional:

COMUNICACIN VERBAL: No se puede renunciar a la palabra. Hablada o escrita, gritada o

murmurada, la palabra "expresa" de cualquier modo una voluntad de relacin.

COMUNICACIN SENSORIAL-GESTICULAR (NO VERBAL) Se refiere a todas esas formas o

modos de ser frente al otro a travs de las cuales se hace perceptible al prjimo con una presencia
significativa, expresada con todo el cuerpo o con una parte del mismo, particularmente la mirada y el
tacto.

COMUNICACIN SIMBLICA Estas tienen lugar entre dos o ms persona a travs de la mediacin de
una tercera realidad, el "smbolo", capaz de asumir la funcin querida por el emisor y de ser recibida
como tal por el destinatario: la tarjeta postal, la limpieza de los lugares comunes, la llamada telefnica
cuando alguien est lejos la persona, algunas sencillas atenciones o pequeas cortesas (desde el recordar
los aniversarios hasta muchos servicios humildes de la vida cotidiana), todos son smbolos de
consideracin y de afecto, son la seal de qu tan significativa se considera la relacin y de cunto se
siente como familia. Y si no hay estos signos tambin es seal de comunicacin, en este caso de poco o
nada de inters por los dems, por los cercanos.

3.6.3.2Comunicacion no intencional.
Una comunicacin es no intencional cuando el sujeto emisor no sabe que transmite determinado mensaje, del
cual es ms o menos consciente. Hay dos tipos de comunicacin no intencional:

COMUNICACIONES METASENSORIALES CONSCIENTES Son en las que el sujeto emisor conoce

en su contenido pero que querra no expresar.

COMUNICACIONES METASENSORIALES INCONSCIENTES A diferencia de las anteriores, el

contenido de estas comunicaciones no es conocido -o no lo es totalmente- por el sujeto emisor, y sin
embargo es lanzado a un sujeto receptor: obviamente de modo todava ms incontrolado (casi
misterioso). Estos mensajes contienen normalmente juicios slo implcitos, valoraciones jams
formuladas, cierto modo de sentir al otro que no llega a la clasificacin explcita, al juicio verdadero y
propio; pero crea, no obstante, una actitud un modo de estar en su presencia y de vivir la relacin.

En Yakult se da la comunicacin intencional ya que todo negociador sabe lo que le quiere transmitir a su cliente y
sabe de que manera transmitirlo, ya que estn capacitados para ser buenos comunicadores.

81

3.6.4 Comunicacin Formal.

La comunicacin formal es aquella que se efecta y transmite por canales concebidos para que sea recibida por
un pblico y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia
organizativa.

En Yakult se da la comunicacin formal, hacia los empleados por medio de entrevistas personales, reuniones de
departamento, conferencias, simposios, manuales y folletos, carteles, tableros, informes anuales al personal,
correos electrnicos, llamadas telefnicas etc.; y con los clientes de forma directa cara a cara ya que se debe ser
lo mas especifico en la informacin para que no se llegue a tener distorsiones en los mensajes que se quieren
hacer llegar.
3.6.5 Comunicacin Informal.
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la
espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos
personales acerca de individuos o grupos de la organizacin.
Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores y sirve para que los altos niveles
jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

3.6.6 La Comunicacin Ascendente.

Se refiere a los mensajes que los empleados envan a sus administradores o a otros que ocupan puestos ms altos
dentro de la organizacin.

La comunicacin ascendente sirve primordialmente como vehculo de

retroalimentacin, cerrando el ciclo de la comunicacin descendente para garantizar que se codifique y

decodifique correctamente la informacin.

82

Figura 3.7 Curso de Capacitacin de ventas.

Fuente: Autora.

3.6.7 La Comunicacin Descendente.

Este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener
informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para
regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa
que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido
al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn
tipo de solucin para evitarlo.

3.6.8 Comunicacin Lateral.

La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra informacin que sirve para coordinar y
resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da entre personas de igual categora o rango que
trabajan en otros departamentos.
La comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros
departamentos. Estas clases de comunicaciones en Yakult son comunes para muchos negociadores ya que se
mantienen informados acerca de cualquier cambio o suceso nuevo que
departamentos.
83

pudiera ocurrir en los diferentes

Figura 3.8 Curso de capacitacin de Ventas.

Fuente: Autora.
3.6.9 Comunicacin Social.
Comunicacin social es un campo de estudio sociolgico que explora especialmente aquello relacionado con la
informacin, cmo esta es percibida, transmitida y entendida y su impacto social. Se fundamenta en el lenguaje y
esta forma parte primordial de la carrera como tal. Por esta razn, los estudios de comunicacin social tienen
mayor relacin con lo poltico y lo social que los estudios de comunicacin.
Aparte de su popularizacin, lleg a ser el trmino preferido de los documentos de la Iglesia Catlica cuando esta
se refiere a los medios de comunicacin social o a los medios masivos. Esto tiene la ventaja de una connotacin
mayor en donde toda comunicacin es social, pero no toda la comunicacin es "masiva". En efecto, aunque
ambos trminos son utilizados de manera sinnima, el trmino "comunicacin social" fue utilizado por primera
vez en los documentos del Concilio Vaticano II y especialmente en el Decreto Inter Mirifica, sobre los medios de
comunicacin social (1963), proclamado por el Papa Pablo VI.
El papado de Juan Pablo II promovi los estudios de comunicacin social y cre el Da Mundial de la
Comunicacin Social.
Figura 3.9 Eventos Sociales en Yakult.

Fuente: www.yakult.com.mx

84

3.6.10 Comunicacin Escrita.

La comunicacin escrita permite hacer llegar la misma informacin a muchas personas y sirve de referencia para
usos posteriores. La comunicacin escrita debe ser completa, clara, concisa y correcta, y evitar ser confusa,
profusa y difusa.

3.6.10.1 Circular.
Las cartas circulares tienen como cometido comunicar noticias de inters actual exponiendo, al mismo tiempo,
las causas de las mismas. En Yakult las circulares suelen escribirse en gran cantidad y en forma impresa. Con
este tipo de carta puede anunciarse la constitucin, modificacin o disolucin de una empresa, cambios de
domicilio, la visita de viajantes, la modificacin de precios, etc. Normalmente, las circulares no se contestan, pero
s puede hacrselo por motivos de cortesa o deseos de iniciar alguna operacin comercial.
El formato puede ser de varias formas, uno de ellos es el siguiente:
Ejemplo:

CIRCULAR N: 15
ASUNTO: Charla de Tom Peters
MXICO, 19 de MARZO de 2009
DE: GERENTE GENERAL
A: GERENTES DE REAS

Debido a la visita del prestigioso asesor norteamericano en nuestra empresa, deseo invitarlos a la charla que nos
ofrecer en nuestro saln auditrium el da 21 de junio de 2003, sobre los siguientes tpicos: "el saber escuchar",
"escuchar no es or", "en qu consiste escuchar?" y "saber escuchar es igual ms productividad".

Saludo a Uds. Atentamente.

GERENTE GENERAL YAKULT MXICO

3.6.10.2 Intranet y Correo Electrnico.

En Yakult el uso de intranet es una forma segura de enviar, guardar, recibir y mantener informacin de la
empresa, ya que Yakult es muy cuidadosa con la informacin que maneja; no permite que sus empleados
divulguen informacin de la empresa fuera de esta. Una Intranet es una red de ordenadores privados que utiliza
tecnologa Internet para compartir de forma segura cualquier informacin o programa del sistema operativo para
evitar que cualquier usuario de internet pueda entrar a robar archivos privados. A veces el trmino solo hace
referencia a la web interna de la organizacin de Yakult, pero muchas veces es ms bien una parte extensa de la

85

infraestructura de los ordenadores y es un componente importante para la comunicacin y la colaboracin dentro

de la compaa.
En la arquitectura de las Intranets se dividen el cliente y el servidor. El software cliente puede ser cualquier
computadora local (web browser), mientras que el software servidor se ejecuta en una Intranet anfitriona. No es
necesario que estos dos softwares, el cliente y el servidor, sean ejecutados en el mismo sistema operativo, podra
apoyar una comunicacin privada y exitosa en una organizacin
Funciones de la Intranet
Tiene como funcin principal proveer lgica de negocios para aplicaciones de captura, informes y consultas con
el fin de facilitar la produccin de dichos grupos de trabajo; es tambin un importante medio de difusin de
informacin interna a nivel de grupo de trabajo. Las redes internas corporativas son potentes herramientas que
permiten divulgar informacin de la compaa a los empleados con efectividad, consiguiendo que estos estn
permanentemente informados con las ltimas novedades y datos de la organizacin.
Tienen gran valor como repositorio documental, convirtindose en un factor determinante para conseguir el
objetivo de la oficina sin papeles. Aadindoles funcionalidades como un buen buscador y una organizacin
adecuada, se puede conseguir una consulta rpida y eficaz por parte de los empleados de un volumen importante
de documentacin. Los beneficios de una intranet pueden ser enormes. Estando tal cantidad de informacin al
alcance de los empleados y/o estudiantes ahorrarn mucho tiempo buscndola.
Beneficios de las intranets de los centros docentes.

En Yakult es necesario como en cualquier otra empresa, disminuir costos y el uso de intranet crea un recorte de
estos y mejora la eficiencia y eficacia en la comunicacin dentro de la empresa.
1. Capacidad de compartir recursos (impresoras, escner...) y posibilidad de conexin a Internet (acceso a la
informacin de la Red y a sus posibilidades comunicativas).
2. Alojamiento de pginas web, que pueden consultarse con los navegadores desde todos los ordenadores de la
Intranet o desde cualquier ordenador externo que est conectado a Internet.
3. Servicios de almacenamiento de informacin. Espacios de disco virtual a los que se puede acceder para
guardar y recuperar informacin desde los ordenadores del centro y tambin desde cualquier equipo externo
conectado a Internet.
4. Servicio de e-mail, que puede incluir diversas funcionalidades (buzn de correo electrnico, servicio de web
mail, servicio de mensajera instantnea...)
5. Foros, canales bidireccionales de comunicacin entre los miembros de cada departamento, que permiten el
intercambio de opiniones, experiencias... Algunos de estos foros pueden estar permanentemente en
86

funcionamiento, y otros pueden abrirse temporalmente,... Por ejemplo, tablones de anuncios y servicios de chat y
videoconferencia.
6. Instrumentos diversos que permiten, a las personas autorizadas a ello, la realizacin de diversos trabajos tales
como gestiones administrativas.
Este tipo de comunicacin formal se da mucho en las gerencias de la empresa Yakult, ya que diariamente surgen
preguntas, comentario o informacin relevante que se tiene que saber de forma regular en los departamentos y
que los empleados hacen uso continuo para hacer llegar o recibir cualquier informacin que este siendo
necesitada.
Para que una persona pueda enviar un correo a otra, ambas han de tener una direccin de correo electrnico
misma que proporciona la empresa a cada uno de sus empleados, que en este caso Yakult es el proveedor. Es
posible utilizar un programa especfico de correo electrnico (cliente de correo electrnico o MUA, del ingls
Mail User Agent) o una interfaz web, a la que se ingresa con un navegador web.
Direccin de correo
Una direccin de correo electrnico es un conjunto de palabras que identifican a una persona que puede enviar y
recibir correo. Cada direccin es nica y pertenece siempre a la misma persona.

Un ejemplo es persona@yakult.com, que se lee persona arroba Yakult punto com. El signo @ (llamado arroba)
siempre est en cada direccin de correo, y la divide en dos partes: el nombre de usuario (a la izquierda de la
arroba; en este caso, persona), y el dominio en el que est (lo de la derecha de la arroba; en este caso,
yakult.com). La arroba tambin se puede leer "en", ya que persona@yakult.com identifica al usuario persona que
est en el servidor yakult.com (indica una relacin de pertenencia).
Una direccin de correo se reconoce fcilmente porque siempre tiene la @, donde la @ significa "pertenece a...";
en cambio, una direccin de pgina web no. Por ejemplo, mientras que http://www.yakult.com/ puede ser una
pgina web en donde hay informacin (como en un libro), persona@yakult.com es la direccin de un correo: un
buzn a donde se puede escribir.
En Yakult se encargan de crear el correo electrnico, proporcionan el nombre en base a datos del empleado y la
clave es en base a esos datos pero configurados por el encargado de sistemas de la empresa.
Funcionamiento
Escritura del mensaje
Se pueden mandar mensajes entre computadores personales o entre dos terminales de una computadora central.
Los mensajes se archivan en un buzn (una manera rpida de mandar mensajes). Cuando una persona decide
escribir un correo electrnico, su programa (o correo web) le pedir como mnimo tres cosas:

Destinatario: una o varias direcciones de correo a las que ha de llegar el mensaje.

87

Asunto: una descripcin corta que ver la persona que lo reciba antes de abrir el correo.

El propio mensaje. Puede ser slo texto, o incluir formato, y no hay lmite de tamao.

Adems, se suele dar la opcin de incluir archivos adjuntos al mensaje. Esto permite traspasar datos informticos
de cualquier tipo mediante el correo electrnico.
Para especificar el destinatario del mensaje, se escribe su direccin de correo en el campo llamado Para dentro de
la interfaz. Si el destino son varias personas, normalmente se puede usar una lista con todas las direcciones,
separadas por comas o punto y coma.
Adems del campo Para existen los campos CC y CCO, que son opcionales y sirven para hacer llegar copias del
mensaje a otras personas:

Campo CC (Copia de Carbn): quienes estn en esta lista recibirn tambin el mensaje, pero vern que
no va dirigido a ellos, sino a quien est puesto en el campo Para. Como el campo CC lo ven todos los
que reciben el mensaje, tanto el destinatario principal como los del campo CC pueden ver la lista
completa.

Campo CCO (Copia de Carbn Oculta): una variante del CC, que hace que los destinatarios reciban el
mensaje sin aparecer en ninguna lista. Por tanto, el campo CCO nunca lo ve ningn destinatario.

Un ejemplo: Ana escribe un correo electrnico a Beatriz (Gerente de ventas), para enviarle una informacin
acerca de alguno de los productos de Yakult. Sus compaeros, Carlos y David (subdireccin de ventas 3 pak y
mayoreo), quieren recibir una copia del mensaje como comprobante de que se ha enviado correctamente, as que
les incluye en el campo CC. Por ltimo, sabe que en la Subdireccin de ventas forneas y marketing tambin les
gustara ver esta informacin, as que le incluye en el campo CCO para que reciba una copia sin que los dems se
enteren. Entonces:

Beatriz recibe el mensaje dirigido a ella (sale en el campo Para), y ve que Carlos y David tambin lo han
recibido.

Carlos recibe un mensaje que no va dirigido a l, pero ve que aparece en el campo CC, y por eso lo
recibe. En el campo Para sigue viendo a Beatriz.

David, igual que Carlos, ya que estaban en la misma lista (subdireccin de ventas 3 pak y forneas)CC

Esteban (subdireccin de ventas forneas y marketing) recibe el correo de Ana, que est dirigido a
Beatriz. Ve que Carlos y David tambin lo han recibido (ya que salen en el CC), pero no se puede ver a
l mismo en ninguna lista, cosa que le extraa. Al final, supone que es que Ana le incluy en el campo
CCO.

Recepcin
Cuando una persona recibe un mensaje de correo electrnico puede verse en la bandeja de entrada un resumen de
l:
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Remitente (o De o De: o From o From: -en ingls-): esta casilla indica quin enva el mensaje. Puede
aparecer el nombre de la persona o entidad que nos lo enva (o su apodo o lo que desee el remitente). Si
quien enva el mensaje no ha configurado su programa o correo web al respecto aparecer su direccin
de email

Asunto: en este campo se ve el tema que trata el mensaje (o lo que el remitente de l desee). Si quien
enva el mensaje ha dejado esta casilla en blanco se lee [ninguno] o [sin asunto]

Si el mensaje es una respuesta el asunto suele empezar por RE: o Re: (abreviatura de responder o reply en ingls-, seguida de dos puntos). Aunque segn de dnde proceda el mensaje pueden aparecer An: (del
alemn antwort), Sv: (del sueco svar), etc.

Cuando el mensaje procede de un reenvo el asunto suele comenzar por RV: (abreviatura de reenviar) o
Fwd: (del ingls forward), aunque a veces empieza por Rm: (abreviatura de remitir)

Fecha: esta casilla indica cundo fue enviado el mensaje o cundo ha llegado a la bandeja de entrada del
receptor. Puede haber dos casillas que sustituyan a este campo, una para indicar la fecha y hora de
expedicin del mensaje y otra para expresar el momento de su recepcin

Una vez el destinatario ha recibido (y, normalmente, ledo) el mensaje puede hacer varias cosas con l.
Normalmente los sistemas de correo (tanto programas como webmails) ofrecen opciones como:

Responder: escribir un mensaje a la persona que ha mandado el correo (que es slo una). Existe la
variante Responder a todos, que pone como destinatarios tanto al que lo enva como a quienes estaban
en el campo CC .

Reenviar (o remitir): pasar este correo a una tercera persona, que ver quin era el origen y destinatario
original, junto con el cuerpo del mensaje. Opcionalmente se le puede aadir ms texto al mensaje o
borrar los encabezados e incluso el cuerpo (o parte de l) de anteriores envos del mensaje.

Marcar como spam: separar el correo y esconderlo para que no moleste, de paso instruyendo al
programa para que intente detectar mejor mensajes parecidos a ste. Se usa para evitar la publicidad no
solicitada (spam).

Archivar: guardar el mensaje en el ordenador, pero sin borrarlo, de forma que se pueda consultar ms
adelante. Esta opcin no est en forma explcita, ya que estos programas guardan los mensajes
automticamente.

Borrar: Se enva el mensaje a una carpeta Elementos eliminados que puede ser vaciada posteriormente.

Mover a carpeta o Aadir etiquetas: algunos sistemas permiten catalogar los mensajes en distintos
apartados segn el tema del que traten. Otros permiten aadir marcas definidas por el usuario (ej.:
"trabajo", "casa", etc.).

3.6.10.3 Memorandos.
Diccionario de la Lengua Espaola (Real Academia Espaola):
Memorndum. (Del lat. memorndum, cosa que debe recordarse).
89

1. m. Comunicacin diplomtica, menos solemne que la memoria y la nota, por lo comn no firmada, en
que se recapitulan hechos y razones para que se tengan presentes en un asunto grave.
2. m. Informe en que se expone algo que debe tenerse en cuenta para una accin o en determinado asunto.
3. m. Librito o cuaderno en que se apuntan las cosas de que uno tiene que acordarse.
4. m. Chile. Resguardo bancario.
5. m. Chile. Nota que se enva por mano a una persona de la misma oficina o institucin.
1. m. memorndum.(Del lat. memorandus).
1. adj. p. us. Que debe recordarse.

En Yakult los memorandos son comunicaciones, con un mnimo de partes, que aceleran el flujo de la
comunicacin en la empresa. Se utilizan para tramitar, confirmar, requerir y comunicar informacin.
Casi siempre, los memorandos son ms fciles de escribir que las cartas porque se conoce, usualmente, a la
persona destinataria y no exige, entonces, tanta planificacin. Adems, la parte destinataria est familiarizada
con el asunto y el lenguaje o terminologa que se usa en la empresa.
No hace falta incluir una explicacin que sera indispensable si el mensaje se enviase a alguien fuera de la
compaa. A pesar de que los memorandos se clasifican, generalmente, como comunicaciones internas, pueden
crearse memorandos para enviarse fuera de la empresa. Se envan a un pblico estrechamente relacionado con
ella. (Usuarios, suplidores...)
Como se cree muchas veces, todos los memorandos no son cortos o breves. Aun cuando los memorandos no
tienen tantas partes como una carta, se crean memorandos extensos.

Tampoco debe atriburseles un carcter informal siempre. Tanto el asunto para el que se creen como la persona a
la que se dirijan sirven para establecer su carcter formal o informal.
Existe, hoy da, una prctica bastante generalizada e incorrecta del memorando (memo) que supone su exclusiva
utilizacin para regaar o amonestar a los empelados y empleadas de una empresa. El memorando se crea
verdaderamente para comunicar diferentes tipos de mensajes.
Se crean memorandos en abundancia por la necesidad, en las empresas, de que se enve la informacin por escrito
para:

Crear un rcord sobre el asunto o informacin.

Conocer quin es responsable por la informacin.
Asegurarse de que quien debe conocer la informacin la conoce.
Conocer quin cre la informacin y cundo.
90

En Yakult, prefieren escribir un memorando en vez de hacer una llamada telefnica.

Es importante evaluar cundo se debe hacer una llamada telefnica, escribir un memorando o una carta.

Al crear memorandos, se deben aplicar todas las reglas que tienen que ver con la redaccin eficaz de todas las
comunicaciones empresariales.
Debe:

Utilizarse el punto de vista de la persona destinataria.

Usarse un enfoque positivo que destaque lo favorable o agradable en vez de lo negativo.

Crearse el mensaje adaptndolo a los criterios ticos y legales pertinentes.

Utilizarse un lenguaje o vocabulario que no discrimine por razn de sexo, edad, raza, pas de origen,
impedimento fsico o mental, religin, etc.

Escribirse considerando las diferencias culturales.

Los memorandos, especficamente, requieren:

Oraciones cortas y largas (Un balance entre ellas).
Vocablos sencillos y familiares.
Voz activa y verbos simples.
Concisin.
Utilizar una forma estandarizada o modelo.
Tratar un solo asunto.
Enumerar los aspectos o tems que se relacionen (tres o ms).

91

Figura 3.10 Formato Memorndum de la Empresa Yakult.

MEMORANDUM

Destinatario: SR. JUNICHI SHIMADA

Remitente:

DIRECTOR GENERAL DE VENTAS

Asunto:

Fecha

11 / 11 / 2008

Ref.:

DLV -938- 2008

SR JESUS SANCHEZ CAMACHO

COORDINADOR DE OFICINA DEL VALLE

Firma:

PRUEBA CON CARRITO PROVENIENTE DE

Solicitud / Respuesta / Aviso / Orden

BRASIL

Asunto Detallado:
Por medio del presente solicito su autorizacin para realizar una prueba con el carrito que llego preveniente de Brasil en el rea
02 del departamento Mixcoac, con la Sra. Trinidad Luz Mara Belmonte Madrid, cdigo 4504, con domicilio en Pablo Uccello
28, Int. 6. Col Ciudad de los Deportes, Deleg. Benito Jurez, C.P. 03710, entre Helbein y eje 6 Sur., durante un periodo de 5
das.
Sin mas por el momento quedo a sus ordenes para cualquier aclaracin

Vo. Bo. Sr. Kiyotaka Sakurai K.

Vo. Bo. Sr. Takeshi Umeda.

Subdirector Ventas Domicilio

Gerente de Zona Centro

Firma de Recibido

Fecha de Recibido

92

3.6.7.5 Boletines.
En Yakult se publican peridicamente boletines internos con objeto de que los empleados tengan informacin de
aspectos relevantes de lo que sucede en ellas y de las personas que los integran. De este modo se busca propiciar
en el empleado un estimulo de pertenencia e integracin.
3.6.7.6 Tableros de Anuncios.
En Yakult se colocan tableros de anuncios en puntos visibles de los diversos lugares de trabajo para proporcionar
al empleado informaciones sobre directivas, cambios organizacionales, anuncios, cumpleaos, aos de servicio,
invitacin a diferentes eventos, convocatorias a convivencias, que da son festivos, etc.
Yakult es una empresa lder en su especialidad y se mantiene en investigacin constante para la mejora de sus
productos ya que Yakult se interesa en el bienestar de los consumidores. Yakult con su actual sistema de ventas
cambaceo se encarga de hacer llegar los productos al mayor numero de personas, al menor precio posible, por
medio de clientes compradores que son las distribuidoras; con sus principios bsicos del bien ser, del bien hacer
y del bien tener para llevar salud a todos los hogares mexicanos. La empresa busca participar en la construccin
de una sociedad saludable, y da a da busca fortalecer su filosofa de atencin al cliente, con constantes
capacitaciones al personal, para que sus ventas lleguen a fortalecer las ventas al cliente final.
En Yakult la comunicacin es la gran base de su desarrollo, ya que sin una buena comunicacin sus ventas se
veran reducidas en un porcentaje considerable, Yakult no quiere esto, y por eso pone nfasis a la mejora continua
de la capacitacin de sus empleados, estos reciben cursos para mejorar su calidad como seres humanos lo cual va
de la mano con los intereses de la empresa.
En el momento de hacer labor de venta, la comunicacin es la gua de sus labores ya que al ser un buen lder en la
negociacin se aseguran de mantener buenas relaciones con sus clientes, as como dejar claro que Yakult quiere
una negociacin integradora (ganar-ganar) para as mantener el camino hacia el xito de la empresa.

Estos son algunos eventos de comunicacin que ha realizado la empresa

93

Figura 3.11 Eventos Sociales de Yakult

Fuente: www.yakult.com.mx.
94

CAPITULO IV. TICA EN LA NEGOCIACIN

4.1. ANTECEDENTES.
Con la finalidad de tener un punto de referencia, se ha investigado acerca de las grandes diferencias empresariales
que hay en los pases latinoamericanos y del Japn. Por ejemplo, en Latinoamrica hay muchos estudiantes que
trabajan para ser empleados, pero no para ser empresarios.
En Japn, ensean a sus estudiantes a ser empresarios, proporcionndoles implcitamente las habilidades para ser
buenos empleados, situacin que no resulta a la inversa, ya que un buen empresario, trabajar en una empresa con
mentalidad de negocio, aportando acciones creativas, emprendedoras, de cambio y buscando aprender para iniciar
su propio negocio, en cambio un empleado, trabajar siempre sujeto a las rdenes de sus superiores, dedicndose
a hacer lo que le manden. No tiene desarrollada una mentalidad de empresario.
Japn es un pas muy pequeo, pero tiene 124 millones de habitantes. Ah tuvieron su origen los diez bancos ms
grandes del mundo, cuentan con el ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene los ndices de
criminalidad ms bajos del mundo y su Producto Interno Bruto equivale al de Alemania, Francia e Inglaterra
juntos.
A qu se debe esta productividad?; Se debe a una gran historia, llena de tradicin, la cual nos proporciona varios
tips que deberamos de adoptar los pases que hoy sufrimos pobreza, migracin, criminalidad, hambre y
marginacin.
Hay cuatro grandes diferencias entre un ciudadano japons y un latinoamericano:
1.- La Educacin.
En Latinoamrica, la educacin se basa en los conocimientos e instrucciones. A los padres les preocupan ms las
calificaciones que la verdadera formacin de los alumnos. Qu valores son inculcados en las escuelas?. La tica
y el Civismo son materias extintas en las escuelas.
Se le otorga muy poco valor a la Honestidad, Puntualidad y la Limpieza, y esta educacin es la base esencial para
crear empresarios de xito.
Este concepto es ampliamente abarcado por la idea del Sr. Carlos Kasuga Osaka, quien hoy en da se desempea
en la organizacin Yakult como Presidente Ejecutivo y Director General en Mxico y menciona los cuatro pasos
necesarios para ser un empresario y un empleado de xito:
EL BIEN SER: Honradez, Honesto, Puntual y Disciplinado (Leal) procurando la limpieza del cuerpo y del alma.

95

Por ejemplo, analicemos a una empresa de 400 empleados. Si cada uno de estos empleados distrae 30 minutos de
su tiempo en actividades ajenas a su trabajo, se estn perdiendo 12,000 minutos por da, 60,000 minutos por
semana, 240,000 minutos por mes, que equivalen a 4,000 horas de trabajo efectivo.
El principio fundamental es el respeto. Si no es tuyo, debe ser de alguien. Si esta pluma la encontraste en un
escritorio, debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te encuentras una billetera, no es tuya, debe ser de alguien
y si te encuentras en una reunin a una seora, no es tuya, debe ser de alguien. Si te estn pagando por trabajar 8
horas, este tiempo no es tuyo, es de alguien que pag por ellos. Y si todos respetramos estos conceptos, seramos
mejores personas.
Basados dentro en este principio, vemos que Yakult cuenta con su propio Declogo de Trabajo con el fin de
maximizar su productividad:
1. Uno mismo debe crear su propio trabajo, sin esperar a que una persona lo ordene.
2. Debemos enfrentar mayores retos, ya que los pequeos, empobrecen a la gente.
3. El trabajo siempre debe verse positivamente y aportar soluciones.
4. Debemos lograr el autodesarrollo, enfrentando trabajos difciles.
5. Cuando inicies un trabajo, conclyelo, no lo abandones.
6. Moviliza a las personas que estn a tu alrededor.
7. Siempre debes contar con un plan de trabajo.
8. Debes tener confianza en ti mismo y as lograras la fuerza y continuidad en el trabajo.
9. Tu capacidad siempre debe estar desarrollada al 100%, no la desperdicies.
10. No temas a los conflictos o las fricciones, son precisamente ellos quienes originan el desarrollo.
El empresario japons, en su negocio, ningn cajn tiene llave, todo est a la mano de todos, pero todos saben
para qu y de quin son cada una de las cosas que se utilizan en la oficina. Cmo vivimos en nuestros pases?,
buscando ponerle llaves al cajn donde guardamos las llaves.
Las maestras japonesas les ensean a sus alumnos a calcular sin ningn instrumento, el volumen de las jaulas en
el zoolgico, usando slo el clculo visual. Es por eso, que cuando los japoneses acuden a las exposiciones en el
mundo, sin necesidad de fotografas vdeo, regresan a su hotel y elaboran los planos de esas mquinas. Adems,
las mejoran.
2.- Actitud hacia la Naturaleza.
Los japoneses plantan un rbol por cada evento importante en su vida. Cuando se casan, plantan un rbol, cuando
nacen su hijos, siembran un rbol, as tambin cuando finalizan sus estudios, plantan lo hacen en cada evento
importante.

96

Si nuestros padres hubieran plantado un rbol cuando nacimos, hoy tendra una edad de 20, 30 40 aos, pero lo
ms importante, es que nosotros amaramos a ese rbol, por lo que significa en nuestras vidas. Pero qu sucede
si ese rbol lo sembr el gobierno? Perdemos el inters, es otro rbol ms.
Por ello es importante que cada quin hagamos nuestras propias acciones, para que las valoremos y las amemos
despus.
Nos quejamos de la contaminacin, pero no hacemos nada al respecto, nos quejamos de la falta de agua, y
buscamos un culpable, nos quejamos y nos quejamos, esperando que otro lo resuelva.
Un ejemplo sencillo es el material reciclable con el que Yakult elabora sus envases con el fin de conservar en
excelentes condiciones el producto y no contaminar el ambiente.
Los japoneses son muy religiosos, quizs como algunos catlicos, pero la diferencia es que ellos acuden a los
templos a ofrecer, cuando nosotros acudimos a pedir, y pedimos cuando nos falta, nunca agradecemos cuando
tenemos.
Por ejemplo, en Mxico los sindicatos exigen a las empresas mejores condiciones en sueldo, en cambio en Japn,
ofrecen mayores resultados a la empresa a cambio de beneficios en sueldo.
Por ejemplo, si fabrican 1,000 televisores, ofrecen fabricar 1,200 Qu ofrece la empresa?. Tenemos 5% de
merma en produccin, ofrecen reducirlo al 3%, Qu ofrece la empresa?.
Con base a esta cultura en la clase trabajadora y los sindicatos, han logrado el Producto Interno Bruto que
ostentan, han logrado posicionar sus productos por su calidad, como resultado han logrado vender ms.
En nuestro pas, los pedidos de los sindicatos son un obstculo para las empresas, propiciando que se marchen a
otros sitios. La mentalidad del japons es Ganar-Ganar: Si gana la empresa con mi trabajo, ganar yo en sueldo.
Aqu entra perfecto el segundo principio del Sr. Carlos Kasuga Osaka:
EL BIEN TENER: Significa que ccuando has demostrado ser una persona de calidad que retribuiste al mundo
ms de lo que recibiste, esforzndote a diario por cumplir fielmente con tus obligaciones; en esos momentos la
vida te recompensara todas tus obras y recibirs promociones en tu empleo, mejoras en tus ingresos,
reconocimiento de tus compaeros de trabajo, de tu familia y en general de todos tus seres queridos, elevaras tu
nivel de vida, te sentirs una persona feliz capaz de enfrentar ese reto que es la vida misma.
Nuestros sindicatos reclaman ms das de vacaciones, ms aumentos de sueldo, ms aguinaldos, la idea es ganar
ms trabajando menos, poniendo en peligro las fuentes de trabajo y el crecimiento de nuestras empresas. Piden
sin dar.
El Sr. Carlos Kasuga Osaka, Director General de Yakult cuenta una ancdota:
97

Ocurri un incendio en un bosque, lo que provoc que todos los animales salieran huyendo, todos menos un
pequeo pajarito. Un Oso le pregunt al pajarito, Por qu no huyes?, no vez que se quema el bosque. El pajarito
coment: Este bosque ha sido mi nico hogar, por lo tanto, no voy a dejar que lo destruya el fuego. Corri a un
estanque y con sus pequeas alas recogi unas gotas de agua, las cuales derramaba sobre el fuego desde las
alturas. Los Dioses al ver el esfuerzo del ave, se compadecieron y ordenaron a las nubes desatar una tormenta que
en pocos minutos acab con el fuego. Los animales regresaron para habitar nuevamente el bosque.
Tenemos todos que dejar caer a diario una gota de sudor producto del trabajo, para revertir las graves tendencias
de desigualdad que tenemos en nuestra actualidad. Necesitamos amar nuestras fuentes de empleo, para luchar por
su bienestar.

3.- Actitud ante la Vida.

Un elefante en un circo, atiende dcilmente las instrucciones del domador, pero se mantiene en su lugar sin
escapar. Cmo es que no escapa?, si cuenta con todos los elementos fsicos para hacerlo.
Muy sencillo, desde chico tuvo una pierna encadenada a una estaca, as vivi desde pequeo, esperando que lo
alimentaran. Le naci un callo en la pierna, y tambin en la cabeza, formndose la idea de que no puede, y no
podr.
As nos sucede a los seres humanos, cuando llegamos a la edad madura ya no podemos, porque desde pequeos
vivimos escuchando adjetivos calificativos que nos menospreciaban. Eres un bruto, no piensas, eres la oveja
negra de la familia.
Esto difiere del tercer principio impartido en la organizacin Yakult.
EL BIEN HACER: En toda actividad que realices, hazlo bien; si vas a entregar Yakult, hazlo bien; si vas a
preparar un informe para tu jefe hazlo bien; si tienes que orientar a las distribuidoras hazlo bien; si los asuntos se
tornan muy difciles, con tu mejor sonrisa hazlo bien, para llegar a ser una organizacin de excelencia, siempre
debemos de hacer las cosas con eficiencia.
La confianza y la motivacin son aspectos fundamentales dentro de la organizacin.
Hay padres de familia y maestros, que sin darse cuenta estn creando fracasados. Pero tambin los hay que crean
triunfadores.
Los empresarios actuales buscan la oportunidad de retirar dinero de sus negocios, mientras que el empresario
japons los reinvierte para crear ms, y con ms calidad. As es como crecen las empresas japonesas
multimillonarias, con empresarios pobres. La diferencia entre el sueldo de un obrero japons y el presidente de la
compaa es de 8 veces, mientras que en nuestros pases esta proporcin es de 20 a 1.
98

As somos los empleados y empresarios de hoy, queremos cosechar los frutos sin haber sembrado, cuando en el
caso de otras naciones como en Japn, los empresarios y sus empleados esperan pacientemente y trabajando.

Indudablemente Yakult es un compaa con una gran historia llena de xito, ejemplo de paciencia y trabajo
constante pero qu hay detrs de sta? Conozcamos la base de la misma.
El Dr. Minoru Shirota, Presidente fundador de Yakult Honsha Co., Ltd., y Director del Instituto Central de
investigaciones Microbiolgicas de Yakult. Dedic su vida al estudio de las bacterias lcticas y a la promocin de
la medicina preventiva.
Figura 4.1. Dr. Minoru Shirota.

Fuente: www.google.com

En 1930 Obtiene el doctorado en Medicina y empieza a trabajar como profesor en la misma Universidad que
estudi. A finales de ese ao realiz cultivos de lactobacilos fortalecidos, los cuales en su honor hoy se conocen
como Lactobacillus casei Shirota. As es como decide crear una bebida en pro de la salud, Yakult.
En 1969 Obtiene la "Condecoracin del Sol Naciente", siendo as reconocidos sus esfuerzos realizados a favor de
la salud humana, hasta esa fecha.
Una trayectoria dedicada a la investigacin con la finalidad de mejorar la calidad de vida de las personas a travs
de la conservacin de la salud mediante el consumo del lactobacilo Casei Shirota el cual brinda mltiples
beneficios:
99

Mejora el movimiento intestinal, lo que ayuda a combatir el estreimiento.

Evita la reproduccin de las bacterias dainas en el intestino.

Controla la formacin de sustancias toxicas que deterioran la mucosa intestinal.

Mantiene activo el sistema inmunolgico, con lo cual se fortalece la resistencia corporal a las
enfermedades.

Y aunque ya se ha mencionado en otros captulos, es necesario tomar como referencia los inicios de la compaa
con el fin de conocer el desarrollo de la misma.
En 1955 se inaugura por el Dr. Minoru Shirota, la casa Matriz de Yakult Honsha con el nombre de Yakult
Company, LTD, ubicada en Tokio Japn, ms adelante en 1967 es fundado el Instituto Central de
Investigaciones Microbiolgicas.
Yakult llega a Mxico en 1981 y en el 2000 la compaa recibe un premio por el Nihon Shokuryo Shimbun
(Peridico Japons especializado en alimentos) por su contribucin al desarrollo de la industria de alimentos
durante el siglo XX.

Podemos resumir que Yakult ha sido, es y seguir siendo una empresa dedicada a la comercializacin de
productos que contribuyan el mejoramiento de la salud mediante productos cientficamente desarrollados dndole
lugar como una empresa socialmente responsable y tica la cual basa su estructura en los siguientes puntos.
4. 1.1. Misin.
La misin es el conjunto de actividades que se deben desempear da con da con el fin de lograr los objetivos
establecidos.
En Yakult, este concepto es conocido y fomentado en todos los niveles de la organizacin.
Ofrecer productos de excelente calidad basados en la investigacin cientfica que contribuya a fomentar un estilo
de vida saludable bajos los conceptos establecidos por el Shirotaismo

100

Figura 4.2. Shirotaismo

Medicina
Preventiva

Dandoelproducto
aunpreciojusto

SaludIntestinaly
unalargavida

Fuente: Manual de Induccin Yakult, pgina 14.

Medicina Preventiva. En vez de tratar las enfermedades cuando estas ocurren, nosotros debemos tomar medidas
preventivas para que la gente no llegue a adquirir esos males.
Salud Intestinal. El ser humano absorbe los alimentos mediante los intestinos. Al mantener sus intestinos
saludables aseguran una vida sana y ms larga.
Precio justo. Queremos que la mayora de la gente sea capaz de proteger sus intestinos y tener una vida saludable
a travs del consumo de Lactobacillus Casei Shirota. Por eso el precio debe ser accesible. Apoyado en un sistema
de venta eficiente que asegure la calidad de nuestros productos.

4. 1. 2. Visin.
La visin es descrita por las siguientes preguntas: A dnde desea ir la compaa?, Cmo se visualiza en el
futuro?
Para Yakult esta informacin es compartida desde el primer da de ingreso ya que como se mencion en el
apartado de Antecedentes, debemos establecer directrices que nos sealen el camino de lo contrario al no saber
que hacer se generara el desorden, veamos:
Seguir siendo la empresa lder a nivel mundial en la venta e investigacin cientfica de productos que contribuyan
a la salud del pueblo. Mediante el concepto de medicina preventiva.

101

4. 1. 3. Valores.
Yakult es una Compaa de Coinversin Mxico-Japonesa interesada en la formacin y desarrollo del personal
que labora en la empresa, con el propsito de mantenerse como una empresa lder en su especialidad basada en 3
valores fundamentales:

1. La prioridad es el cliente.

Hoy en da, NO SOLO tenemos que cumplir los compromisos del trabajo, ejemplo:

Los pasajeros de una aerolnea quieren ms que un vuelo seguro.

Los pacientes de un consultorio quieren ms que un tratamiento.

Los comensales de un restaurante quieren ms que una comida.

Los clientes de una tienda quieren ms que un producto.

TAMBIN QUIEREN QUE SE LES TRATE BIN!

Para lograrlo la fuerza de ventas se preocupa por llevar a cabo los siguientes puntos:

ATENCIN: Es una demostracin de respeto y cortesa, escuchando las necesidades del cliente.

SERVICIO: Es toda atencin tangible o intangible otorgada a un cliente para satisfacer sus necesidades.

CLIENTE: Es toda aquella persona que compra productos o utiliza los servicios de un profesional.

Aunado a esto, se practican tambin las 4 reglas de la Atencin y Servicio Excepcional al cliente

Figura 4.3. Proceso de Atencin Canal Ventas Domicilio.

Fuente: Taller de Atencin y Servicio al Cliente. Yakult. Enero 2009.

102

ACTITUD.

La actitud, es como decido actuar y trasmitir mi estado de nimo a los clientes.

Comunica adecuadamente tu imagen

Desarrolla un lenguaje corporal adecuado

Contagia una buena actitud al cliente

Ejemplo: A las clientas compradoras se les capacita para mantener una buena actitud con sus clientes, si un da no
pinta del todo bien en su mbito personal debe mostrar una buena imagen, dejar los problemas en casa e iniciar
sus labores de forma positiva, para ello tiene el apoyo del Encargado de Ventas Domicilio

EMPATA

Tener empata con nuestros clientes es ponerse en sus zapatos, para comprender entender y conocer sus
necesidades.

Qu es lo que nuestros clientes quieren?

Qu es lo que nuestros clientes necesitan?

Qu es lo que nuestros clientes piensan?

Qu es lo que nuestros clientes sienten?

Ejemplo: En el caso de la apertura del mercado alternativo donde desea incursionar Yakult es necesario que el
Encargado de Ventas Domicilio conozca las necesidades de la persona responsable, llmese Director, Gerente o
Encargado del establecimiento con la finalidad de lograr permitirle establecer un stand de venta directa de los
distintos productos de Yakult, para ello se trabaja en el desarrollo constante con cursos y seminarios.

COMPETENCIA.

Al realizar nuestro trabajo busquemos otorgar un servicio mejor que el de ayer, satisfaciendo las necesidades de
nuestros clientes, con ello lograremos que se sientan satisfechos y complacidos con nuestro servicio.

Recuerde que no basta ser COMPETENTE, en la actualidad tambin hay que ser COMPETITIVO.

Ms adelante en el cdigo de tica veremos que uno de los principales puntos en la organizacin Yakult es: No
hablar mal de la competencia, en lugar de ello se esfuerzan en le mejora constante de sus productos con
investigaciones acerca de los prebiticos que les permitan seguir mantenindose como primer lugar en su giro.

103

SORPRENDE A TUS CLIENTES.

Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a nuestro
servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa.

Ejemplo: Para el mercado alternativo se pretende crear crditos para los empleados del establecimiento con la
finalidad de generar fidelidad y motivar la compra continua.
2. Auto desarrollo

Cada vez que un empleado ingresa a la compaa recibe un mensaje de Director General de Yakult Mxico como
este:

En primer lugar, quiero darte la ms cordial Bienvenida a la gran familia Yakult. Desde este momento gracias a
tu esfuerzo y colaboracin podremos alcanzar cualquier objetivo planteado o resolver cualquier asunto por difcil
que este sea.

Nuestra empresa busca mejorar da a da, con la idea de participar en la construccin de una sociedad saludable;
para conseguirlo, es necesario fortalecer nuestra filosofa de ATENCION AL CLIENTE, buscando siempre
anticiparnos a sus necesidades, incluso superando sus propias expectativas.

Para estar en posibilidades de enfrentar todos los retos, en Yakult te ofrecemos constante capacitacin, la cual te
permite contribuir con mayor eficiencia el logro de los objetivos de tu funcin asignada y como consecuencia, al
cumplimiento de los objetivos institucionales.

Es muy importante recordar que la capacitacin no solo contribuye a tu formacin en el trabajo sino a tu
mejoramiento personal, por lo cual es de suma importancia tu activa participacin dentro del proceso enseanzaaprendizaje, no solo en las aulas sino tambin fuera de ellas, con actividades que complementen y fortalezcan lo
antes mencionado; entendiendo esto como un proceso dinmico en donde se perfecciona lo actual y se busca la
adaptacin a los cambios futuros, en otras palabras llegar al AUTODESARROLLO.

Es as como se trabaja diariamente en la mejora contante del personal.

3. Justicia

Yakult como empresa te proporciona un medio favorable para que trabajes en armona con el apoyo de tus
compaeros y la aplicacin de la JUSTICIA por parte de los Directivos o Jefes responsables de los grupos de
trabajo.

104

Este texto se refiere a que el poder debe ser respetado no solo por la jerarqua sino por el buen desempeo de los
altos mandos, gerencias o encargados ya que en muchas empresas el trato hacia los empleados no es justo, sueldo
bajo, exceso de carga de trabajo, largas jornadas de trabajo, etc.

4.1. 4. Principios.

En tica los principios son reglas o normas de conducta que orientan la accin. Se trata de normas de carcter
general, mximamente universales, como, por ejemplo: amar al prjimo, no mentir, respetar la vida, etc.
Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los
principios son universales y se les puede apreciar en la mayora de las doctrinas y religiones a lo largo de la
historia de la humanidad.
Es de gran importancia conocer los principios bajo los que sustenta la Organizacin Yakult: La construccin de
una sociedad sana para el desarrollo de la salud del pueblo a travs de Yakult, es nuestro objetivo.

Para la concretizacin de este ideal, no debemos medir esfuerzos luchemos para que una persona ms, por un da
anticipado que este sea pueda consumir Yakult.

4.1. 5. Himno.

Con la finalidad de generar un sentido de pertenencia entre empresa-colaborador, as como mantener siempre
presente los principios de la organizacin, los martes de cada semana en las oficinas generales se canta el himno
de la institucin.

Como estrella de la maana cintilando para nosotros

Yakult siempre nos de alegra y vigor.
Uniendo este ideal en un pensamiento solo
La salud fabricamos y llevamos para todos
Nuestro grande orgullo, noble Yakult.

En Mxico de norte a sur de la ciudad al campo

Yakult siempre nos da alegra y vigor.
Por su nombre y tradicin siempre vamos a cuidar
Con cario fabricamos y llevamos para todos
Nuestro grande orgullo, noble Yakult.

A travs del cielo azul y de lugar en lugar

Yakult siempre nos da alegra y vigor
105

Sociedad sana nosotros debemos crear

Felicidad fabricamos y llevamos para todos
Nuestro grande orgullo, noble Yakult.

4.2. CONCEPTO DE TICA.

Despus de conocer los Antecedentes de la institucin es necesario entrar en materia de estudio, saber que se
entiende como TICA, existen muchas definiciones pero sta en concreto resume lo que queremos abarcar.
Disciplina filosfica que estudia el bien y el mal y sus relaciones con la moral y el comportamiento.

Interesante intentar estudiar el bien y el mal ya que cada concepto resulta muy subjetivo sin embargo la finalidad
de este captulo es fundamentar que tipo de prctica lleva a cabo la compaa Yakult.

Hemos descubierto gustosamente que la empresa basa sus operaciones manteniendo un alto espritu tico dentro
de su personal pero lo increble est en saber que no solo se preocupa por tener buenos empleados sino tambin
en saber que esos colaboradores sern buenos padres, buenos hijos, buenos esposos, buenos vecinos, en fin lograr
una comunidad llena de armona.

Pero bueno, el trmino tica no acaba ah, desde hace miles de aos, filsofos y pensadores se han dedicado al
estudio del mismo con el fin de entender desde distintos puntos de vista y distintas disciplinas este concepto,
materia de anlisis del siguiente capitulo.

106

4.3. TIPOS DE ETICA APLICADOS.

Veamos qu tipos de tica existen y como se practican en la Organizacin Yakult.

Figura 4.4 Diagrama representativo de los tipos de tica existentes.

Fuente: http://www.memo.com.co/fenonino/aprenda/filosofia/filosofia04.html#

107

ESTOICISMO.
Es una escuela filosfica contempornea.
Recibe su nombre de la Stoa o puerta, donde Zenn reuna a sus primeros discpulos a comienzos del siglo IV a.
C. En sus comienzos, esta corriente no tuvo mayor trascendencia; pero alcanz un auge inusitado en los primeros
siglos de nuestra era, en Roma, donde vivieron sus principales representantes: Epicteto, Sneca y Marco Aurelio.
Esta doctrina, que es fundamentalmente de carcter moral, llama la atencin de los primeros pensadores
cristianos por sus elevados principios, y pronto es asimilada por el cristianismo. De ah que la actitud estoica
frente al mundo haya recorrido floreciente la historia del hombre occidental hasta nuestros das.
En los cimientos del estoicismo se halla la comprensin del mundo como un cosmos, un orden universal, regido
por leyes inmutables que gobiernan tambin la vida humana. El ideal del hombre consiste en vivir conforme a la
naturaleza. De ese modo, se adapta al orden universal y consigue la felicidad. El camino de la perfeccin reside
en la apata, una actitud de indiferencia positiva frente a los acontecimientos. Para alcanzarla el hombre debe
comenzar por cultivar la ataraxia o imperturbabilidad. El no dejarse turbar por nada, sea agradable o
desagradable, nos garantiza la tranquilidad de espritu, en armona total con la naturaleza. Todo lo que nos
sucede: xitos, alegras, sufrimientos, muerte, es lo que nos conviene. Aceptarlo, sin apego ni resistencia, es
alcanzar la perfeccin y la felicidad.
A esta actitud se une la conciencia de la dignidad humana, basada en que todo en el universo es divino. Como
seres humanos todos los hombres somos iguales, tenemos la misma dignidad. Es tan respetable el esclavo como
el libre, el brbaro como el romano: todos formamos parte del orden csmico divino. De este modo el estoicismo
culmina en un humanismo universalista. La patria del hombre se ampla; ya no es la ciudad, la polis de los
griegos, sino el mundo, la humanidad entera.
En Yakult como bien lo comentamos dentro de nuestros principios, se trata con Justicia a todos los colaboradores
por igual como seres humanos ya que es el recurso ms importante por quien se trabaja por una mejor calidad de
vida.

EPICUREA.
El placer constituye una aspiracin generalizada entre los hombres de todos los tiempos. Vivir rodeado de
placeres y satisfacciones es el ideal que la sociedad de consumo difunde a travs de los medios de comunicacin
en la actualidad. La teora que desarrolla esta tendencia como criterio ltimo de moralidad es denominada
hedonismo. La antigedad tiene su mximo representante en Epicuro. Hombre de una gran personalidad,
admirado y seguido en su tiempo por numerosos discpulos.
Para Epicuro, el principio de todo bien se halla en el placer. Algunas de sus afirmaciones se refieren a un placer
grosero. Al placer del vientre que produce la comida y la bebida. Sin embargo, este placer corporal es descartado
108

en seguida por el malestar posterior que produce. El placer que hace verdaderamente dichosos al hombre es un
placer tranquilo, equilibrado. Los placeres corporales cuando no se saben controlar llevan consigo el
sufrimiento. Ms an, todo placer corporal encierra inquietud y crea mayor ansiedad. De ah que los verdaderos
placeres sean ms bien los del espritu. Epicuro, profundamente materialista, entiende por tales los placeres
fsicos ms elevados o refinados. El placer puro es el que no lleva mezcla de sufrimiento. Tal placer deja un
recuerdo agradable que hace desear su repeticin.
De este modo, la moral de Epicuro, que se ha presentado frecuentemente como un sensualismo vulgar que busca
el placer corporal inmediato y sin lmite, es ms bien una ascesis del placer. El placer calculado exige un gran
control de s mismo y una buena madurez intelectual. Saber seleccionar los placeres y saber calcular su medida,
con el fin de eliminar lo ms posible el sufrimiento, sera la mxima de la actividad moral que brinda el
epicuresmo para los hedonistas de todos los tiempos.
Este tipo de tica es aplicada en Yakult y podemos observarla en el principio del BIEN TENER el cual
argumenta que despus de haber trabajado, de haber dado tu mejor esfuerzo y de haber cumplido con tus
obligaciones estas listo para recibir reconocimientos y satisfacciones que te harn sentirte pleno internamente y
porque no tambin externa, feliz en todos los aspectos de la vida.

NEOPLATONICA.
Esta corriente es marcadamente religiosa y recoge la tendencia mstica del hombre a sumergirse en la divinidad.
Ya el ideal de vida propuesto por Platn para alcanzar la felicidad enfatizaba el cultivo de la sabidura mediante
la contemplacin y la mortificacin de todos los deseos sensuales que provienen del cuerpo, la parte inferior y
perecedera del hombre. Desarrollando el esquema del idealismo platnico, elabora toda una metafsica religiosa
que influir decisivamente en la asctica cristiana hasta mediados del siglo XX y que an perdura en numerosos
grupos religiosos, que siguen colocando la perfeccin de la vida cristiana en la unin afectiva del alma con Dios.
El fundamento o principio supremo de toda la realidad es el Uno, que es el ser perfecto, primero, absoluto. De l
proviene, por emanacin, el nous, inteligencia o espritu, y de ste el alma. En estas tres realidades existe unidad
y perfeccin. La imperfeccin se encuentra en la materia. El alma del hombre ha sido corrompida al caer y
quedar aprisionada en el cuerpo. La bsqueda de la perfeccin consistir en una marcha ascendente hacia el Uno,
siempre buscando ser reabsorbidos msticamente por l. Para ello hay que comenzar por la purificacin de toda
sensualidad mediante una ascesis rigurosa. As se logra el dominio del espritu por la contemplacin de las ideas
hasta llegar al xtasis de la intimidad total con Dios, privilegio de las almas ms puras y anticipo de la felicidad
que nos espera despus de la muerte.
Al cumplir con los principios del BIEN SER, DEL BIEN HACER Y DEL BIEN TENER fortalecers tu alma, tus
pensamientos y cumplirs con alegra tu maravillosa misin: LLEVAR SALUD A TODOS LOS HOGARES
MEXICANOS. Es el mensaje del Sr. Carlos Kasuga en donde practica la tica Neoplatnica.

109

KANTIANA.
Desde la antigedad hasta la poca moderna, la moral del hombre occidental estuvo orientada por la teologa
moral cristiana, que articul los ideales de vida del Evangelio sobre los principales modelos ticos antiguos,
aristotlicos, estoicos y neoplatnicos, asumidos en forma sincretista. Ya en pleno siglo XVIII, Kant elabora un
nuevo modelo tico, que busca un fundamento diferente de la vida moral. Las ticas anteriores tenan un
fundamento heternomo, es decir, fundamentaban sus exigencias o principios en realidades exteriores y
trascendentes al hombre mismo: Dios, la idea del bien, la naturaleza, la felicidad. El inters de Kant consiste en
darle a la moral un fundamento autnomo: que la moralidad misma del hombre constituya el fundamento ltimo
y la fuente original de todas las normas morales. Esto equivale a decir en un lenguaje sencillo: no importa si el
objetivo de mi accin es en s mismo bueno o malo; lo importante es la intencin que me mueve a realizarla.
Cul es el motor de nuestras acciones? Cmo podemos ayudar a lograr los objetivos de la empresa en la que
trabajo y a su vez los mos? Quiz estas sean preguntas que nos hemos hecho alguna vez ya que la monotona en
algn momento nos ciega hasta el punto de solo seguir ordenes sin analizar las consecuencias, pues bien, en la
Organizacin Yakult la misin se traduce en intencin: Ofrecer productos de excelente calidad basados en la
investigacin cientfica que contribuya a fomentar un estilo de vida saludable bajos los conceptos establecidos
por el Shirotaismo. Qu les mueve a realizarla? Sencillo, la comercializacin de un producto que sea como su
nombre lo indica, una fuente de salud, brindar beneficios, as la accin se clasifica como buena.
Kant llega as a determinar que el nico fundamento de la norma moral es el deber. El valor moral slo puede
radicar en la voluntad del hombre, en querer hacer el bien, en la buena voluntad. La voluntad de cumplir el
deber es el criterio mximo de bondad moral. Obra siempre de tal manera que la mxima de tu voluntad pueda
valer como principio de legislacin universal. En esta frmula el mismo Kant sintetiza el principio prctico del
obrar moral.
De este modo se construye una moral autnoma y formalista, cuyo influjo ha sido enorme en la sociedad
moderna y actual. El hombre encuentra la perfeccin moral en el cumplimiento del deber por el deber mismo. No
importan las consecuencias de las acciones, el beneficio o perjuicio que de ella se siga; lo importante es haber
cumplido exactamente con el deber; y el deber me lo indican las leyes de la sociedad. Cuando en la formacin
moral de los nios y jvenes se insiste tanto en el cumplimiento del deber, en la observancia de los reglamentos,
en el orden institucional, se est poniendo en prctica la tica kantiana, aunque uno crea que est dando una
formacin cristiana.

UTILITARISTA.
Es sin duda el modelo tico ms seguido en la actualidad. Constituye un resurgimiento del epicuresmo hedonista
en pleno siglo XXI. Su principio fundamental consiste en la felicidad, que se consigue buscando el placer y
rechazando el dolor. Bueno es lo que produce placer, malo lo que produce dolor. Esto se deduce del criterio de
utilidad, que constituye el modelo ltimo de nuestras acciones.
110

Para una clienta-compradora lograr vender ms provoca placer, cuando alguien se muda de casa y se va sin pagar,
provoca dolor ya que ella es quien deber liquidar ese importe, lo cual genera un estado de tensin, nerviosismo y
estrs, en Yakult lo saben y para ello existen diferentes cursos capaces de controlar y mantener el equilibrio de su
fuerza de ventas, en un seminario proporcionado por la empresa muestran como objetivo el siguiente.
Que al final de este curso las c.c. conozcan que el estrs es una situacin cotidiana, y que la manera en que se
maneje podemos hacer de este un resorte motivacional o una pesadilla en nuestras vidas. (Bueno o malo, placer
o dolor).
Veamos de una forma ms prctica lo comentado, en la Figura 4.5 se muestran los tpicos generales causantes
del estrs pero que pasara si en lugar de verlos como aspectos negativos los viramos de forma positiva,
haramos un resorte motivacional, las adversidades son oportunidades de xito.

Figura 4.5 Causas de Estrs

Fuente: Curso manejo del estrs Diciembre 2008 Organizacin Yakult.

MARXISTA.
Como criterio ltimo de verdad, Marx impone la praxis. La accin, la produccin, el trabajo, la eficacia histrica,
son los indicadores de la verdad y, consiguientemente, de la bondad moral. La alienacin, de carcter
inicialmente econmico en el trabajo, afecta en seguida los mbitos de la cultura, el derecho, la religin y la
moral. El hombre est moralmente alienado cuando orienta sus aspiraciones segn falsos ideales creados por la
clase burguesa para mantener la explotacin de los trabajadores. Los ideales religiosos, en general son alienantes
111

por cuanto predican al trabajador explotado resignacin en este mundo como medio para alcanzar la felicidad
eterna en la otra vida.
Frente al Estado actual e alienacin social, manifiesto en el antagonismo de clases, Marx propone el ideal del
hombre nuevo, el verdadero hombre libre, que ser fruto de la sociedad comunista, sin clases. Para realizar esa
sociedad es necesario realizar la revolucin socialista.
La moral socialista es ante todo una moral revolucionaria. Sus virtudes son la lucha, la solidaridad, el sacrificio
por la causa, el trabajo colectivo. Quien asume en su vida actitudes revolucionarias en favor del socialismo, obra
el bien.
En Yakult no existen reas independientes, incluso los reportes estn ligados entre si, todo es parte de una misma
clula porque todos comparten un mismo fin, una misma misin.

4.4. CDIGO DE TICA YAKULT

FILOSOFA DE YAKULT.
Nosotros contribuimos al desarrollo de una vida alegre y saludable para la poblacin de todo el mundo, a travs
de la investigacin en las ciencias de la vida.
NUESTROS VALORES INTERNOS.
Del bien ser: Defendemos nuestros principios de Honradez, Puntualidad, Honestidad y Lealtad, procurando la
limpieza del cuerpo y el alma.
Del bien hacer: En toda actividad que realices hazlo bien; si vas a entregar Yakult hazlo bien, si tienes que
orientar a las distribuidoras hazlo bien; si los asuntos se tornan muy difciles, con tu mejor sonrisa hazlo bien,
para llegar a ser una organizacin de excelencia, siempre debemos de hacer las cosas con eficiencia.
Del bien tener: Cuando has demostrado ser una persona de calidad que retribuiste al mundo mas de lo que
recibiste, esforzndote a diario por cumplir fielmente con tus obligaciones; en esos momentos la vida te
recompensara todas tus obras y recibirs promociones en tu empleo, mejoras en tus ingresos, reconocimiento de
tus compaeros de trabajo, de tu familia y en general de todos tus seres queridos, elevaras tu nivel de vida, te
sentirs una persona feliz capaz de enfrentar ese reto que es la vida misma.
APLICACIN DEL CDIGO DE TICA DE YAKULT.
1.- Tanto en el desarrollo de nuestra vida laboral como privada, debemos tener un compromiso tico e intachable.
2.- debemos cumplir con nuestras obligaciones y responsabilidades con honradez, proactividad, diligencia,
profesionalismo, objetividad y respeto hacia los dems.

112

4.- Se debe comprender, atender y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofreciendo productos y
servicios de calidad. As mismo las respuestas a sus peticiones y reclamaciones sern resueltas en forma oportuna
y eficiente.
5.- La venta de nuestros productos debe realizarse en forma honesta, por sus propios meritos y no se actuara en
forma engaosa para obtener ganancias.
6.- El intercambio de informacin sobre nuestros clientes se acepta solo cuando se conozca razonablemente que
se estn recibiendo y usando legalmente.
7.- Siempre se dar informacin sustentada con investigacin cientfica, sobre los beneficios de nuestros
productos.
8.- No se hablar mal de la competencia, solo se resaltaran las diferencias con nuestros productos.
Con base a este cdigo creemos que los resultados para atraer clientes nuevos en el mercado alternativo tendr
un mejor resultado.

4.5. MARCO TEORICO-PRCTICO.

A continuacin conoceremos la tica aplicada en Yakult, misma que es impartida en conferencias por el C.P.
CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V., (Figura 4.6) quien afirma que para la
firma japonesa Mxico es su tercer mercado a nivel mundial, y sus principios son la puntualidad, confianza,
trabajo y educacin ya que gracias a ello la compaa pudo pasar de 2 mil 500 frascos diarios vendidos hace 25
aos, a poco ms de 3 millones en la actualidad.

En Yakult las oficinas no tienen llaves, pues tienen la certeza de quien trabaja ah es de confianza y que nunca se
va a perder nada, como hasta ahora ocurre, esta confianza en su personal los ha llevado a ser hoy en da, la
empresa considerada por ejecutivos como la segunda ms admirada en Mxico, detrs de Grupo Bimbo, Yakult
es la filial ms importante en Amrica Latina para la firma nipona.

113

Figura 4.6 C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult.

Fuente: www.google.com
Mxico es el tercer mercado a nivel mundial para la marca, slo detrs de Japn y Corea. En su pas de origen
vendi 8 millones 559 mil frascos diarios, mientras en Corea la cifra alcanz los 4 millones 795 mil aunque
Yakult enfrenta nuevos jugadores, pues de manera constante sale una nueva empresa a competir en el nicho de
alimentos que se elaboran a partir de lactobacilos, pese a ello mantienen el liderazgo: "No se puede estimar a
cunto asciende el mercado de estos productos, pero Yakult tiene alrededor de 80%".
Esto que significa, que el ejemplo viene desde la Direccin haciendo un esfuerzo constante en los valores que
edifiquen una Cultura Organizacional como lo presenta el Sr. Kasuga en su conferencia: "Importancia de los
valores en la cultura organizacional" en la cual destaca valores como la honestidad y motiv a los asistentes a
invertir en su preparacin.

La honestidad es una ramita del rbol de la tica, como ejemplo se menciona que cuando llueve en Japn en las
estaciones del Metro se colocan paraguas que la gente lleva a su casa y devuelve al da siguiente.
As mismo sucede en Yakult, la gente tiene las lneas telefnicas abiertas as como el servicio de internet para el
correcto desempeo de su trabajo, sin embargo se les informa dentro de los Principio Bsicos de Operacin el
cual viene en el Manual de Induccin que el uso de los mismos es nicamente para atender cuestiones de trabajo,
el personal tiene la responsabilidad de acatar la orden y sobre todo respetarla.
Por qu en Mxico no se puede dar una situacin como esta? Se cree que en Mxico se puede con educacin
formativa, con valores, no solo con conocimientos.

Algunos jvenes gastan su tiempo en fiestas o viendo Big Brother, mientras que otros estudian, leen, trabajan,
hacen deporte. La vida premia a los que invierten, es el ejemplo que nos da el Director General de Yakult. Mucha
gente trabaja no por gusto, sino por miedo y necesidad. Se someten a una rutina y luego de un tiempo dejan de
luchar por su libertad porque creen que jams se podrn liberar de la rutina. Menciona que para ser grande hay
que querer serlo.
114

Retomando nuestro tema de estudio, sabemos que el canal de distribucin ms rentable para Yakult es la venta
casa por casa y as tambin lo considera el Sr. Kasuga quien atribuye el xito de la compaa a la
comercializacin realizada por los comerciantes independientes, es decir las clientas compradoras quienes
facturan el 80% de las ventas, sin embargo las utilidades que se generan no se reparten entre los socios, se
reinvierten para seguir creciendo, es una cuestin de cultura que nace desde el sistema educativo en donde solo se
da educacin de conocimientos y lo que urge es que haya educacin de valores, educacin formativa y tica.
Conozcamos por ltimo los Aspectos ms importantes de la cultura Japonesa, Conferencia impartida por el
C.P. Carlos Kasuga Osaka Director General de Yakult, S.A. de C.V.
El tema es el trabajo en equipo, un valor ms de la Organizacin Yakult.
Japn es un pas del tamao de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene
los 10 bancos ms grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene el
ndice de criminalidad ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra
y Alemania juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradicin, analicemos las diferencias entre
Japn y Mxico.

La Educacin.

Actitud ante la Naturaleza.

La Religin.

Actitud ante la vida misma.

EDUCACIN.
En Mxico se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8
pero y la educacin formativa?, Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores que
tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.
Les voy a comentar como consegu a mi gente. Compraba yo el peridico que venden los muchachos en la tarde.
Les daba yo 100 pesos y me tenan que regresar $ 99.20. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo
regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo
tengo tanta fe en este pas porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
As es como se trabaja en Yakult, con honestidad, si te encuentras una pluma y no es tuya debe ser de alguien
ms por ello no debes tomarla, la competencia es sana si otra empresa y tiene parte del mercado esfurzate
generando nuevas estrategias para convencer al pblico sin hablar mal del oponente, eso no es tico.

115

Como los japoneses somos pequeos, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar
ningn instrumento, con puro clculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposicin en
el mundo, regresan al hotel y sin cmaras de video o fotografas hacen los planos de esas mquinas y las mejoran.

Esto que significa, que debemos ser ms productivos, debemos confiar en nuestra gente, educar. Cuando la gente
sale a vender Yakult, sale en verdad a vender, ese es su objetivo y el Encargado del Departamento tiene como
tarea especfica apoyarla en sus labores, el tiempo que empleas en una actividad que te paguen por hacerla sin ser
productivo es tiempo de alguien ms que paga por algo a cambio, resultados.

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA.

El ejemplo ms claro hoy en da es el tema del inadecuado uso del plstico, Mxico en lugar de entender y
esforzarse por ocupar menos recursos, justificamos nuestras acciones y le damos ms peso a las necesidades pero
que ofrecemos, como podemos prometer una mejor calidad de vida para nuestros hijos cuando desperdiciamos
recursos limpiando lo que ensuciamos.

Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de la Repblica, pero si cada quien plantara un rbol en cada
momento importante de su vida, Mxico sera otro.

En Yakult la gente ama lo que hace o de lo contrario no genera los mismos resultados, es como el rbol que los
japoneses siembran tras un logro personal.

RELIGIN.

Mxico a sus dolos pide y espera, Japn ofrece y trabaja, lo mismo pasa en el trabajo.

ACTITUD ANTE LA VIDA.

Hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando fracasados con frases negativas.
Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los das estn creando triunfadores
elevando conscientemente su autoestima.

Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos que dan alegra a los nios
o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos.

Actualmente se venden 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el rea de
Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo, producto de su trabajo.

116

Conclusin, la tica en Yakult se base en 4 principios fundamentales: Integridad,

Entrega, Bienestar y Satisfaccin, estos dos ltimos no se logran sin los dos primeros, no desean ser como las
empresas Japonesas sino mejorar la vida de sus trabajadores y clientes mediante productos que contribuyan al
bien de la poblacin.

4.6. TIPOS DE NEGOCIACIONES Y SUS RESULTADOS

Pero qu tiene que ver la tica con los negocios?, en realidad mucho, cada vez que las clientas compradoras en
Yakult salen a la calle es necesario negociar nuevos pedidos con sus clientes y ahora con el mercado alternativo
que se enfoca en la venta a empresas se debe negociar nuevamente con los responsables de los establecimientos,
en el Captulo I Negociacin, se hablo acerca de los tipos de negociacin, y definicin, este Captulo no pretende
hablar de lo mismo sino simplemente aportar y ejemplificar lo que da a da se practica en la organizacin Yakult
aplicando el tema de tica.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo
lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar,
dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente,
este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador y es esta la funcin principal de nuestro encargado de venta domicilio
quien tambin debe realizar las siguientes funciones:
1. Inventario de rea.
2. Elaboracin de mapas.
3. Sondeo de tiendas.
4. Elaboracin de expediente de airea.
5. Sondeo de mercado.
6. Sectorizacin de rea.
7. Promocin y prospectacin.
8. Obtencin de cartera de clientes por sector.
9. Bsqueda y seleccin del prospecto ideal.
10. Presentacin de prospectos a oficina.
11. Da previo a la formacin de la clienta compradora.
12. Formacin del cliente comprador.
Como podemos observar, el trabajo de campo es fundamental para el logro de los objetivos de venta, sin embargo
todas estas actividades arriba mencionadas no serian posibles sin la expansin de mercado lo cual se lograra con
distintas tcnicas.

117

De acuerdo a los diferentes elementos de las negociaciones podemos diferenciar dos tipos de negociacin: la
negociacin competitiva o cooperativa.
La negociacin cooperativa es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un acuerdo
beneficioso para ambos y una alta cooperacin. La mxima principal es el respeto por el beneficio mutuo.
Una negociacin cooperativa se da lugar cuando la relacin entre los negociadores se alargar en el tiempo.
Ejemplos de negociaciones cooperativas se dan entre proveedores y clientes en los que la relacin en el tiempo es
ms importante que la ganancia a corto plazo. Ejemplo: El Encargado de Ventas Domicilio se encarga de
manifestar la solicitud de un permiso a una PYME para que una clienta compradora pueda vender los productos
en sus instalaciones con la finalidad de que el personal no se distraer solo se les podr atender durante el horario
de comida, la gente obtiene una prestacin adicional, con el consumo del producto los hijos de los empleados se
enfermaran menos y la empresa tendr menos faltas, beneficio mutuo.
La negociacin competitiva es aquella en la que los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso no
colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin
importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego
y se utiliza la informacin que se tenga sobre la otra parte.
Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y vendedores en los que la relacin entre
ambas partes no implica una relacin extensa en el tiempo.
El Encargado podra solo por una temporada en especfico vender los productos dentro de la empresa solicitando
a sus acreedores permiso por la falta de pago, sin embargo no es muy recomendable.
Lo lgico es que las negociaciones sean mixtas y dependiendo del momento o de los objetivos se evolucione de
una a otra.
Sin embargo, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones.
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como
representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan
acuerdos, uno de ellos est negociando. Para ello es importante mencionar que en algunas ocasiones las clientas
compradoras deben tener una reestructuracin en su zona, si se le dice que en lugar de estar vendiendo puerta por
puerta levantara pedidos en un establecimiento quiz no sea del todo convincente por lo cual deberemos dialogar
y negociar, mencionarle los beneficios de un publico cautivo y no voltil.

118

Pero an hay ms tipos de negociaciones:

Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o
entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor
nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que
genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.
No ser lo mismo negociar con las clientas compradoras que con los encargados de establecimientos ya que
incluso si la empresa tiene un sindicato, el lder debe intervenir y si existe un consejo directivo quiz pueda haber
incluso ciertos intereses que puedan prestarse a cosas deshonestas, ejemplo de ello, que pasa si a un jefe de
departamento le atrae la clienta compradora, obligara a su personal a comprar al menos un paquete de Yakult a la
semana condicionndoles el bono, es una situacin que se puede dar cierto? Para poder resolver este tipo de
situaciones veremos en el apartado de casos prcticos las alternativas.
Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos
polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto
deseado.
El proyecto del mercado alternativo consiste en iniciar con una localizacin por zonas de los posibles
establecimientos que les pueda interesar, el Encargado de Ventas Domicilio ser quien solicite una cita en las
oficinas o lugar de trabajo de la pequea o mediana empresa y tiene como objetivo el establecer un punto ms de
venta para la apertura de un nuevo mercado.
Segn el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en
horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando las
partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales,
cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
Si al Encargado de Ventas se le canaliza con la Secretaria de la persona responsable y sta para otorgar el
permiso solicita productos o descuentos especiales la negociacin se tornara difcil por lo cual se deber trata
siempre el asunto de manera personal y directa con el responsable, esto no significa que l no solicite ciertas
concesiones sin embargo si esta es su posicin se buscaran otros puntos de venta.
Segn el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as
como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms
fciles que el otro extremo.
Cmo poder lograr una negociacin amistosa? El encargado deber generar empata con el cliente, deber
detectar sus necesidades y deseos, ver de qu manera puede ayudarle para la obtencin de los objetivos mutuos,
119

con ello nos referimos a un apoyo consiente quiz promocionando su establecimiento el momento de la venta
casa por casa condicionado a una facturacin semanal.
Segn canal de comunicacin: Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de
representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin
que se establece entre las partes.
Para el alcance del objetivo la negociacin se llevara a cabo cara a cara ya que por algn otro medio puede haber
confusiones, quiz no sea la persona adecuada con la que hablemos va telefnica y con alevosa se presente
alguna clienta compradora sin autorizacin o peor aun quiz pueda llegar al establecimiento una persona de la
competencia en nuestro nombre.
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIACIONES EFECTIVAS.
"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por
la intencin que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)
En Yakult se cree que para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades
imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la
parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.

Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador.

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.

Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro
y aceptar cambios.

Regirse a travs del cdigo de tica de la compaa.

Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera
provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona

120

persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y
habilidades que aunados a la prctica de un comportamiento tico deben lograr largos acuerdos.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello es necesario
conocer al prospecto, como es con su personal, le permite tener otras prestaciones, a que se dedica la empresa,
etc.
Para ello deber desarrollar y obtener:

La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos

financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado.

3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una
metodologa que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

Los resultados de negociaciones poco ticas son un gran hoyo en donde quiz se pretendera imaginar que en
corto tiempo est bien sin embargo el problema reside en el transcurso del mismo en donde una mentira puede
llevar a otra por el logro de comisiones, producto gratis o favores personales, afortunadamente en Yakult se
tienen las bases bien fundamentadas, Del bien ser, del bien hacer, del bien estar y del bien tener por lo cual todo
tipo de negociacin deber llevarse hbil y exitosamente sin afectar a terceros por el logro de una comisin.
4.7. CASOS PRCTICOS (MERCADO ALTERNATIVO).
En estos casos decidimos llevar a cabo una serie de preguntas con distintas posibles respuesta con la finalidad de
poder pasar a la siguiente seccin para resolver las dudas generadas, bsicamente se refiere a ejercicios que
puedan poner en duda la tica de la compaa as como de la parte con la que se negociar.

121

1.

El Encargado de ventas domicilio solicita el permiso para instalar un stand en el negocio pero el

responsable del mismo solicita se le de un beneficio personal por la autorizacin.

Yakult le da un descuento del 10% en su primera compra.

El encargado de ventas lo reporta con su Coordinador.

Yakult le pide primero lo deje instalar y al mes de ventas le dar un porcentaje en efectivo de las ventas
generadas.
2.

La clienta compradora al estar ya en el punto de venta se involucra sentimentalmente con un

trabajador del establecimiento pero no lo reporta al Encargado de ventas domicilio.

La clienta compradora justifica no haberlo reportado porque la persona con quien se involucro le
mandaba gente para que le compraran.

Empieza a prestar producto y ella lo paga para poder seguir en el lugar aunque no le convenga ni a ella
ni a Yakult.

Yakult al percatarse reestructura su zona y pone a una nueva clienta compradora en su lugar.
3.

Al repartir el producto el representante de la carga de producto reporta un robo ficticio de producto.

Lo hizo por necesidad y desea vender a la clienta compradora ms barato para que ambos tengan
ganancias.

Con la convivencia diaria la confianza lo llevo a hacer esa operacin (venta ilegal) con alguno de los
empleados del establecimiento.

El producto se lo da a su familia porque no le permiten comprar directo de fbrica.

4.

El Encargado tiene como objetivo generar al menos 2 pedidos diarios pero las ventas no han estado
bien.

Genera pedidos fantasmas para que no baje su productividad.

l mismo realiza pedidos pagndolos a nombre de la clienta compradora.

Se encarga de hacer mayor labor de convencimiento y negocia con algunas empresas la ubicacin del
establecimiento prometindoles una comisin.
5.

Los encargados de los establecimientos no estn convencidos de los beneficios que se les
proporcionara como empresa.

El Encargado de ventas domicilio promete beneficios adicionales del producto para convencerlos.

Regala artculos promocionales sin la autorizacin previa, adems el objetivo es vender.

Cambia de zona a varias vendedoras para que ellos convenzan a los encargados de los beneficios del
producto.
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En estos cinco planteamientos lo nico que deseamos es lograr su opinin, despus de todo lo que ha ledo con
respecto a la filosofa, valores, misin, visin y cdigo de tica que hara usted si fuera colaborador de Yakult.
Los escenarios estn basados en ejemplos reales, quiz no de esta organizacin pero si de posibles acciones no
bien intencionadas que puedan generarse.
Veamos cmo podemos desmenuzar cada problema as tambin sabremos como identificar el engao por omisin
contra las mentiras.

4.8. ENGAO POR OMISION VS MENTIRAS

En el primer caso del punto anterior la respuesta correcta es B por supuesto ya que como recordaremos, uno de
los principios bsicos de Yakult es: La construccin de una sociedad sana para el desarrollo de la salud del
pueblo a travs de Yakult, es nuestro objetivo.

Para Yakult no es suficiente vender por vender, lo que quiere lograr es la construccin de una sociedad sana y
con el soborno rompera la filosofa de la compaa.

En cuanto a lo que se refiere a la segunda pregunta, la respuesta es C, el perfil de las clientas compradoras son
mujeres casadas esto con el fin de mantener la seriedad entre sus clientes y dems personal con el que se
relaciona.
Para el caso tres ninguna respuesta se acerca a la realidad ya que al reportar producto como robado se le
descuenta directamente de sus bonos no al costo de fabricacin sino a precio de venta con la finalidad de que ste
no pueda revenderlo y obtener una ganancia.

En el penltimo estudio, caso 4, vemos como las primeras 2 opciones generaran engao por omisin, el
Encargado est omitiendo la verdad a su jefe directo mientras que en la opcin C seria generar una mentira, lo
cual podra reflejarse como un problema mayor para Yakult ya que puede generar demandas mercantiles incluso.

En el caso 5 finalmente se puede elegir una opcin, la C, el encargado de ventas domicilio podr lograr
movimientos estratgicos, negociar con las clientas compradoras sin afectarlas con el fin de levantar el resultado.

123

Todo esto parece fcil lograrlo y a pesar de que la organizacin Yakult maneje un tronco bien cimentado de
valores, es necesario conocer las races de los colaboradores que se encargaran de hacer negocios y para ello es
necesario conocer los Valores ticos del individuo.

VALORES TICOS.
Son las aspiraciones ideales o los puntos de referencia que el ser humano busca con su conducta en la historia. El
valor tico se auto presenta a s mismo como valioso en la medida que es deseable por el hombre no slo para s
mismo, sino para todo el gnero humano.
Todo sistema de pensamiento moral tiene un valor tico que podramos decir supremo, mximo o ltimo, que
hace de regla para juzgar a los dems.
Valores ticos bsicos:

Libertad.

Igualdad.

Justicia.

Verdad.

Fidelidad.

Es as como en Yakult al reclutar al personal se ejerce una escala de valores mnima para que la probabilidad de
fracaso sea menor y as basar las negociaciones en principios.
Al analizar las diversas teoras ticas, ya sea las deontolgicas, consecuencialistas, o personalistas, se puede
observar que la negociacin basada en principios es ms compatible con una concepcin tica personalista.
Alcanza con recordar que para la tica Personalista, de entre todos los valores ticos, la dignidad de la persona
humana es el valor esencial o supremo, ms all del cual no se puede pretender otra cosa.
Que se pretende decir, que en Yakult el personal est convencido por trabajar a cambio de una paga que remunere
los suficiente sus capacidades y habilidades por lo cual no pondr en tela de juicio su reputacin a cambio de una
paga de mala procedencia.
El personalismo de la tica Comunicativa, busca una tica que tenga un criterio de universalidad y al mismo
tiempo que permita encontrar contenidos concretos aplicables a la interaccin humana. Es en el hecho de que
los hombres interactan entre s a travs de argumentacin, del dilogo, de la discusin, extraer de ese facto los
valores ticos universalmente vlidos, es decir parten de que la prctica comunicacional de todos los hombres
es el factum innegable y universal apropiado para fundamentar los cimientos de la moral. Nadie puede

124

desconocer que todo hombre racional interacta a travs de la comunicacin con los dems. Quien quisiera negar
ese hecho, ya est argumentando y practicando la comunicacin.
Entienden que la prctica humana de la comunicacin, es la base firme para fundamentar una tica que sea al
mismo tiempo formal (universalmente aceptada) y material (que permita a los hombres solucionar los problemas
en la prctica.

ANLISIS.

Uno de los condicionantes bsicos para que pueda existir una negociacin es la comunicacin entre las
partes. Como defiende la tica personalista, es imprescindible la interaccin entre las partes. (En el
mercado alternativo se manejara la informacin cara a cara).

La interaccin entre las partes, debe producirse a travs del dilogo, y de la argumentacin en el dilogo.
(De lo contrario nos enfocamos en posiciones)

Cualquier mtodo de negociacin debe conducir a un acuerdo sensato (satisface los intereses de las
partes y de la comunidad) es decir, debe ser universalmente aceptado.

A travs del anlisis de una y otra forma de negociacin, se puede observar que la negociacin en base a
principios al admitir el intercambio de ideas, la discusin y la argumentacin, est avalando la presencia
de ciertos presupuestos o valores (igualdad, libertad, veracidad).

Estos presupuestos de la igualdad, libertad, veracidad son llamados presupuestos trascendentales

de la argumentacin racional puesto que subyacen a toda comunicacin humana. Para concluir con este
tema, es necesario analizar la siguiente tabla comparativa la cual da a conocer las ventajas de la
negociacin basada en principios aplicada hoy en da en la organizacin Yakult. (Figura 4.7)

Figura 4.7 Negociacin basada en Principios ticos

VALORES
LIBERTAD

IGUALDAD

JUSTICIA-EQUIDAD

VERDAD

FIDELIDAD

NEGOCIACIN BASADA EN
PRINCIPIOS
Si se discute es porque el hablante
reconoce que el interlocutor tiene las
mismas condiciones de libertad para
entender y aceptar lo que se le propone.
Se argumenta, por lo tanto se est
suponiendo que la otra parte es un
interlocutor igual al hablante.
Las partes se obligan moralmente a igual
consideracin y respeto.

NEGOCIACIN BASADA EN
POSICIONES
El hablante no se molesta en discutir,
sino que impone las ideas, o por el
contrario se subordina a las del otro.

No se discute, ni dialoga. Por el contrario

se imponen o se subordina a
determinadas ideas.
No se tiene consideracin por lo otra
parte. Se piensa nicamente en la
posicin adoptada.
Si se argumenta y se pretende convencer al El interlocutor se limita a lograr la
otro es porque se da por supuesto que es seduccin o manipulacin no racional,
verdadero lo que dice el hablante.
aunque siga utilizando la apariencia de
la verdad.
Si se buscan acuerdos de mutuo beneficio, Los acuerdos son de corto plazo, por lo
las partes se obligan a cumplirlos.
tanto no se busca como prioridad.

125

Fuente: http://www.apuntesgestion.com/2007/09/27/tipos-negociaciones/

4.9. COMO ENFRENTAR EL ENGAO.

Para esta seccin encontramos un artculo en Internet que habla acerca de:
Este tipo de mentiras son ciertas, pero qu hacemos para enfrentar el engao dentro de la organizacin? En las
mejores familias sucede y obvio en las mejores empresas tambin.
Para ello Yakult tiene estrictos controles, ejemplo si el reporte de ventas la Coordinacin decide presentarlo y no
cuadra con el reporte Gerencial se detectan errores y se toman medidas correctivas.
Si alguna clienta compradora quiere tener producto de ms sin pagarlo debe primero liquidar las dos facturas
pendientes.
Si los jefes de rea desean condicionar un pago o depositar un monto menor a sus empleados, simple y
sencillamente no puede debido a que existe una tabulacin en base a su sueldo.
Si un Encargado de ventas domicilio decide no supervisar su rea se le toma como falta ya que debe checar
diariamente a la vista del Coordinador.
Quiz el engao en el mercado alternativo es que puede tomarse como problema es que nos brinden un permiso
de instalacin de un stand en su establecimiento sin documento y sin firma y despus nos cancelen dicho
permiso.
Para que eso no suceda, en Yakult en principio de cuentas se divide lo personal de lo profesional de esa manera
los dems no quieren engaar al empleado sino a la institucin por lo cual en base a los cdigos de tica
establecidos por la empresa se pueden sustentar los argumentos, para tomar decisiones, entre mayor preparacin
mejor toma de decisiones.
INFORMACION PARA ENFRENTAR EL ENGAO.
1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una
buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se
deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de
la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir
y cmo conseguirlo.

126

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las
condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de
trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en
accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres
fases:
1. Diagnstico.
2. Estrategia.
3. Tcticas.

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del
objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr y el posible engao ser menor.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder
est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria,
una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios,
de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus
posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est
comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su
organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha
fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo
proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no
precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est
"desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las
respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una
carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma),
tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para
argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y
flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder

127

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo
ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en
poder.

La preparacin ayudar a aceptar el engao y el profesionalismo a arreglar un buen acuerdo.

4.10 LA ETICA Y LA RENTABILIDAD
La tica y la rentabilidad es una pregunta que se formula en la vida corporativa moderna. La cultura de
recompensas a corto plazo, la exigencia de un reporte trimestral, la presin de gerentes sin escrpulos, la
superabundante competencia global, son excusas usadas para tomar atajos y disculpar la moral, especialmente
cuando las apuestas son altas y los ascensos estn a la vista.
Existen diferentes posiciones ejecutivas sobre la tica y la rentabilidad; algunas cnicas buscan cualquier falla o
imperfeccin en la lgica para probar que la tica es solo para ingenuos, pero en la mayora de los casos los
ejecutivos desean con vehemencia estar convencidos de que la tica es congruente con una sana rentabilidad. Las
empresas, en la bsqueda de programas ticos efectivos, estn movindose, ms all de una actitud de
complacencia, hacia un concepto basado en valores en donde descansar las bases de sus programas ticos que
traigan beneficios significativos para sus organizaciones.

Las empresas no solo estn interesadas en beneficios amables o intangibles, tambin necesitan ver resultados y
est encontrando que el concepto tico puede tener un impacto real y positivo en la utilidad neta.
Para Yakult no es suficiente vender, si cuidamos la tica como empresa se tendrn beneficios adicionales,
prstamos por ser una empresa responsable, mayor conocimiento de la marca, mejor publicidad y con ello
mayores utilidades.
4.11 BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS ETICAS
(RESPONSABILIDAD SOCIAL)
Yakult gana terreno el reconocimiento de la responsabilidad social de la iniciativa privada.
Un tema de creciente importancia en el mbito de los negocios y de la tica es el concepto de responsabilidad
social de la empresa. Tanto las organizaciones internacionales como la opinin pblica demandan cada vez ms
que las empresas privadas asuman un mayor papel en la promocin del bienestar de las comunidades donde
operan.
A nivel mundial, se est promoviendo a travs de Global Compact de Naciones Unidas. Lanzada en julio del
2000, la iniciativa intenta promover una ciudadana empresarial responsable. Bajo Global Compact, se invita a
128

las empresas a sumarse a nueve principios en el funcionamiento de sus actividades. Los principios se subdividen
en tres secciones:
-- Derechos Humanos
1. Los negocios, dentro de su esfera de influencia, deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos
proclamados internacionalmente.
2. Cerciorarse de que no son cmplices de abusos de derechos humanos.
-- Condiciones laborales
3. Los negocios deben respaldar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho de
negociacin colectiva.
4. La eliminacin de toda forma de trabajo forzado u obligado.
5. La abolicin efectiva del trabajo infantil.
6. Eliminacin de la discriminacin en cuanto a empleo y ocupacin.
-- Medio ambiente
7. Los negocios deben respaldar una postura preventiva ante los desafos medioambientales.
8. Emprender iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.
9. Animar el desarrollo y difusin de tecnologas respetuosas del medio ambiente.
Sin embargo, los crticos han expresado su preocupacin de que pueda hacer ms por mejorar la reputacin de
las grandes empresas de negocios que por ayudar al medio ambiente y a la gente que lo necesita. Las empresas
no slo escogen los principios en los que desean concentrarse, sino que, adems, hay una pequea supervisin
sobre la manera en que las empresas se estn conformando de acuerdo con los principios.
La aplicacin de estos principios a cada una de las empresas es una tarea mucho ms compleja, como revelaba un
libro publicado a principios de este ao. En Empires of Profit: Commerce, Conquest and Corporate
Responsability (Imperios del Beneficio: Comercio, Conquista y Responsabilidad Corporativa), Daniel Litvin
examina algunos casos de estudio que abarcan ejemplos desde la India del siglo XIX hasta nuestros das.
Litvin, consultor y escritor de temas econmicos, observa cmo la reaccin adversa ante algunos aspectos de la
globalizacin ha forzado a los negocios a dar una rplica a las crticas sobre sus prcticas. La respuesta formulada

129

bajo el ttulo de responsabilidad social corporativa cubre una amplia gama de actividades, abarcando desde la
publicacin de cdigo de negocios y la prctica de la auditora social, hasta campaas de relaciones pblicas.
Multiplicar los bienes producidos y a aumentar el lucro o el poder; est ordenada ante todo al servicio de las
personas, del hombre entero y de toda la comunidad humana. Aunque la vida econmica funcione
legtimamente dentro de sus propios mtodos, tambin debe moverse no obstante dentro de los lmites del orden
moral, segn la justicia social, a fin de responder al plan de Dios sobre el hombre. Una mayor atencin a sus
obligaciones sociales por parte de las empresas es una parte del cumplimiento de este plan.
Como lo habamos mencionado anteriormente, Yakult cuenta con sus propios laboratorios, los cuales tienen la
responsabilidad social de estudiar los probiticos para mejorar la calidad de vida con un producto representativo
que sea fuente de salud. (Figura 4.8)
Figura 4.8. Centro de investigacin Yakult

Fuente: www.yakult.com.mx

130

CAPITULO V ESTRATEGIA Y TACTICAS DE NEGOCIACIN EN YAKULT

5.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la
fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para
dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es
necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar
oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad
en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin
universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una
organizacin realiza con su entorno".
Los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o revalidan lo que evidencia la
influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las
ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la
obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la
organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para
crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves;
hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la
direccin estratgica".
Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l
nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como
aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su
misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la
planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.

131

Segn Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y los
cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr
la insercin de sta en el medio socio econmico".
Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias;
Supone un marco temporal ms largo;
Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin operacional
procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para
poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin
y control (1991).
"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica, viable",
basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos
(1991).
"La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter
[121]. Estrategias Competitivas. (1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan los aspectos
estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura
empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus competidores, usando
los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias
que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades
internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la direccin
estratgica."
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se
pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar
objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.
132

En la empresa Yakult, da a da se realizan estrategias que van encaminadas a cumplir con la misin de la
empresa, sin embargo, siempre ser

necesario la implementacin de nuevos procesos que nos ayuden a

incrementar las negociaciones en los nuevos mercados, como lo es; el mercado alternativo.
Durante la presentacin de este captulo, estaremos desglosando paso a paso como se pretende realizar una
negociacin en un mercado diferente al de ventas domicilio, para lo cual se desarrollan estrategias que se dirijan
hacia el xito en los objetivos que se plantean en el mercado alternativo.

5.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA YAKULT

Yakult ha pasado por diferentes etapas que le han permitido crecer y consolidarse como una empresa lder en su
especialidad y para conocer un poco ms a esta empresa hablaremos de su historia:
Yakult inicia en 1935, cuando su fundador , el Dr. Minoru Shirota emprende en la ciudad de Fukuoka-Japn las
ventas del lacto bacilo Casei Shirota, el cual descubri en su investigacin de microbiologa , en la Facultad de
Medicina de la Universidad de Kioto, al que se le llam con la marca de Yakult; cuya finalidad era conservar la
salud intestinal.
Yakult Honsha, Japn
En 1925 el Dr. Minoru Shirota realiza investigaciones en microbiologa.
En 1930 El Dr. Shirota asla lacto bacilos vivos y los cultiva hasta obtener un lacto bacilo fortalecido que el ser
humano pudiere ingerir en una bebida con el fin de combatir las bacterias dainas y conservar la salud.
En 1935 se inicio en la ciudad de Fukuoka Japn la produccin y las ventas bajo la direccin del Instituto de
Investigaciones de Bacilos Protectores de Shirota.
En 1938 se registro la marca Yakult
En 1940 se instalan en todas las zonas de Japn las Organizaciones para difundir los bacilos protectores de
Shirota, surge as la organizacin de ventas Yakult.
En 1955 se instala la casa Matriz en Tokio Japn con la razn social de Yakult Honsha
En 1963 se adopta el actual sistema de ventas camba ceo, cuya poltica es hacer llegar el producto al mayor
nmero de personas al menor precio posible, por medio de clientes compradores.
En 1964 se inician las primeras actividades en el extranjero con las ventas de Yakult Taiwn
En 1968 el envase de cristal se sustituye por envase de plstico.
En 1969 el Dr. Shirota obtiene la condecoracin del sol naciente, como un reconocimiento a sus investigaciones.

133

En 1981 se registra en la primera seccin de la bolsa de valores en Tokio como compaa de importancia.
En 1982 Fallece el Dr. Minoru Shirota
En 1987 se registra en la primera seccin de la bolsa de valores en Osaka Japn como compaa de importancia.
En 1998 las diez plantas de la casa matriz y una de la compaa afiliada, reciben la certificacin de HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Points)
En el 2009 Yakult se ha extendido a 32 pases, entre ellos Mxico
5.3. CARACTERSTICAS Y BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS YAKULT
Antes de realizar cualquier estrategia de negociacin es muy importante conocer lo que vamos a negociar por lo
tanto aqu explicaremos ms a detalle las caractersticas y beneficios que ofrecen los productos.
Yakult es una palabra que tiene su origen en el idioma esperanto que significa yogurt. El idioma esperanto fue
creado por el polaco Zemenhof, hace ms de cien aos quien buscaba crear un idioma universal.
Yakult es la marca registrada de la empresa, por lo que no es una denominacin general de la bebida de lacto
bacilos.
Flora intestinal; es el conjunto de bacterias que habitan dentro de los intestinos y constituyen un ecosistema muy
interesante en el que conviven una gran variedad de microorganismos. Se dividen en dos grupos Bacterias
lcticas o benficas y bacterias dainas o nocivas. Las bacterias lcticas estn representadas por los lactobacilos
y las bifidobacterias, estas son incapaces de hacerle dao al ser humano. Las bacterias nocivas tambin forman
parte normal de la flora intestinal de una persona sana, pero su desarrollo esta controlado por la accin de las
bacterias lcticas, que mantienen saludables nuestros intestinos.
Prebitico La palabra prebitico significa en pro de la vida y se refiere a todas aquellas bacterias benficas que
tienen la capacidad de llegar vivas a los intestinos, resistiendo el paso por las dos barreras naturales que son los
jugos gstricos y las sales biliares que impiden que los microorganismos lleguen vivos a los intestinos, una vez
en el tracto intestinal estas bacterias deben mantener su capacidad de desarrollarse. El consumo frecuente de estas
bacterias mejora las propiedades de la flora intestinal: la mayora de las bacterias conocidas como prebiticas
pertenecen al grupo de las bacterias acido lcticas utilizadas para la elaboracin de productos lcteos
fermentados.
Caractersticas de los productos Yakult
Son productos preparados a base de leche en los cuales su proceso de elaboracin involucra el crecimiento y
desarrollo de bacterias lcticas, las cuales se encargan de transformar los azcares de la leche en cido lctico,
ejemplos de estos microorganismos son los lactobacilos, estreptococos y bifidobacterias.

134

Yakult y Sofl son productos lcteos fermentados que contienen el lactobacilo Casei Shirota, bacteria probitica
exclusiva de Yakult, capaz de sobrevivir a la digestin resistiendo el paso de los jugos gstricos y sales biliares
colonizando temporalmente el intestino.

Funcin del lactobacilo Casei Shirota

1.- Mejora el movimiento intestinal, lo que ayuda a combatir el estreimiento.
2.- Evita la reproduccin de bacterias dainas en el intestino.
3.- Controla la formacin de sustancias toxicas que deterioran la mucosa intestinal.
4.-Mantiene activo el sistema inmunolgico, con lo cual se fortalece la resistencia corporal a las enfermedades.

5.3.1 Sistema Actual de ventas en Yakult en Mxico.

En 1981 nace Yakult Mxico atendiendo el servicio a domicilio y en 1982 inicio las ventas de Mayoreo y
Agencias, en 1990 modifica su envase de plstico a uno de poliestireno, en 1993 se inaugura la nueva oficina
matriz, en 1999 se reinaugura la planta de produccin en Ixtapaluca, en el 2002, la planta recibe la certificacin
HACCP y se introduce al mercado el producto Sofl, en el 2004 se inaugura la planta de Guadalajara y para el
2007 se lanza al mercado un producto mas; Sofl Para Beber y en el ao 2009 saca al mercado un producto mas,
Yakult 40LT y hasta este momento Yakult Mxico cuenta con 32 sucursales en el Distrito Federal y zona
conurbada, 41 sucursales en diferentes estados de la Repblica Mexicana y cinco agencias forneas.
Para la compaa Yakult los clientes son lo ms importante, por ello tenemos que mejorar todos los das
trabajando siempre con una orientacin a satisfacer sus necesidades y expectativas; de esta manera debemos de
realizar nuestro mayor esfuerzo para captarlos, mantenerlos y conservarlos, buscando da a da su incremento con
la filosofa comercial de Yakult.
La red comercial esta organizada de la siguiente forma.

Ventas Domicilio Casa por casa, atendido por clientes compradores

Ventas Mayoreo Atencin a tiendas de autoservicio y tiendas de conveniencia

Ventas Three Pack Atencin a central de Abasto y Cremeras.

Ventas Forneas Atencin casa por casa, tiendas de autoservicio y conveniencia

Ventas por Agencia Concesin a particulares para distribuir los productos Yakult.

135

Figura 5.1

Red comercial de ventas Yakult.

Yakult

Domicilio

Mayoreo

Three pack

Central de Abasto y

Tiendas de
Autoservicio

Sucursal

Clientes
Compradores

Forneas

Cambaceo

Mayoreo

Agencias

Cambaceo

Mayoreo

Cremeras

Mayoreo

Clientes
compradores

Menudeo

Tiendas de

Autoservicio

Clientes
compradores

Tiendas de
Autoservicio

Cliente final
Fuente: Manual; Quienes somos? de Yakult Mxico.

5.3.2 Organigrama de la empresa.

Yakult es una empresa de coinversin Mxico-Japonesa, el equipo directivo de la empresa, lo integran tanto
personal japons como mexicano, quienes estn interesados en formar y desarrollar a todo el personal que
labora en la empresa, con el propsito de mantenerse como una empresa lder en su especialidad.
La organizacin de Yakult esta integrada por:
CONSEJO DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE EJECUTIVO
DIRECTOR GENERAL
VENTAS

Administracin de ventas
Ventas domicilio
Ventas forneas
136

Ventas mayoreo
Proyeccin y desarrollo
Three pack
Planeacin de ventas
Marketing
ADMINISTRACION

Administracin
Recursos humanos
Contabilidad
Finanzas
Sistemas
Relaciones Laborales

PLANTA IXTAPALUCA

Planta de Produccin

PLANTA GUADALAGARA

Planta de Produccin

DIFUSIN, PUBLICIDAD

Difusin, Publicidad

Y RELACIONES PBLICAS

137

Subdireccin de
Ventas 3 pack y
Mayoreo

Figura 5.2 reas funcionales Yakult

Gerencia de Ventas
Mayoreo ZonaNorte

Gerencia de Ventas
Mayoreo ZonaSur

Gerencia de Administracin
de Ventas

Gerencia de Ventas Domicilio

Noroeste, Norte y Noreste
Subdireccin de Ventas
Domicilio, Planeacin,
proy. Y Des, Capacitacin
de Vtas, Admn. De Vtas.

Direccinde
Ventas

Gerencia de Ventas Domicilio

Oeste, Sur y Centro

Gerencia de Ventas
Domicilio Sureste y Este

Gerencia de Planeacin de Vts,

Proyeccin y Desarrollo,
Capacitacin de Ventas

Gerencia de Ventas Forneas

Zona Norte, Sur y Desarrollo de
Mercado

DireccinGeneral

Subdireccin de
Ventas Forneas y
Marketing

Gerencia de Ventas Forneas

Zona Centro

Gerencia de Ventas Forneas

Mayoreo

Gerencia de Contabilidad

Direccinde
Administracin

Gerencia de Administracin

Gerencia de Finanzas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Relaciones
Laborales

Fuente: Manual de Yakult

138

5.4.1 Organigrama del departamento de ventas domicilio

Antes de iniciar este punto, es de gran importancia mencionar, el por que se va a dirigir a un mercado alternativo
por medio del canal de distribucin domicilio, ya que existen varios canales de venta, pero en este caso se va a
dirigir y enfocar al departamento de ventas domicilio (casa por casa), ya que se ha visto el gran potencial que se
tiene en el mismo y que adems se encuentra desatendido, es por ello que se incursionara por medio de lo que
sea denominado mercado alternativo, el cual se ha diseado especficamente para este medio, debido a que en
los diferentes canales de distribucin existentes se encuentran ya diversificados y el objetivo principal que busca
Yakult es el contacto directo con el cliente por medio de su clienta-compradora, misma que se va a dirigir a todos
y cada uno de los integrantes de las empresas que les permite el acceso a nuestros productos, para seguir
manteniendo un servicio directo con calidad y claro sin perder de vista que es un mercado que se encuentra
directamente en contacto con el cliente final.
En este caso prctico se tomar en cuenta solo al departamento de ventas domicilio de Yakult para lo cual es
necesario realizar un anlisis detallado en la conformacin del organigrama de dicho departamento, ya que es
all donde se pretende realizar la apertura y el crecimiento de sus ventas a travs de el desarrollo de un nuevo
mercado que en lo sucesivo lo conoceremos como mercado alternativo.
Figura 5.3 Organigrama del departamento de ventas domicilio Yakult.

DirectordeVentas

Sub-DirectordeVentas

Gerente deVentas

Jefe Zona

Auxiliar de Oficina

Jefe de Oficina

Encargado de
Departamento

Encargado de
Departamento

Encargado de
Departamento

Encargado de
Departamento

Representante de Ventas

Representante de Ventas

Representante de Ventas

Representante de Ventas

139

Clientas Compradoras Distribuidoras (Externas)

Fuente: Departamento Ventas Domicilio Yakult.

Como se puede observar en la figura 5.3,

en la actualidad la parte mas importante de la negociacin en el

departamento de ventas domicilio de Yakult se realiza entre el representante de ventas y la distribuidora, lo que
hace, en cierto modo el no poder tener un incremento ya que en ese momento se depende de las caractersticas del
negociador y de el carcter que al momento de negociar presente la clienta compradora.
Ante esta situacin y a la falta de crecimiento en las venas del departamento, es necesario realizar un anlisis de
las fortalezas y las debilidades que actualmente tiene este departamento, para poder desarrollar un nuevo modelo
de negociacin que ayude a incrementar las ventas, que se han estancado por el cambio de vida y hbitos de los
habitantes de la ciudad de Mxico, por la creciente demanda de oficinas administrativas en la zona y apertura de
nuevos negocios.

CASO PRCTICO.
5.6 ANLISIS DAFO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DOMICILIO.
Es muy importante realizar un anlisis detallado de los problemas actuales del departamento de ventas domicilio,
ya que de los mismos nacen las areas de oportunidad que podemos tener en dicho departamento y dentro de las
cuales podemos realizar la propuesta de negociacin. Para esto a continuacin mostramos la figura 5.4, en la que
se realiza el anlisis de los problemas y las oportunidades que emergen de los mismos. Ejemplo de ello es;

Dependemos del horario que los clientes nos impongan.

Poca diversidad de productos.

Producto lder en el mercado.

Experiencia del personal de ventas para buscar clientes nuevos.

Que los empleados tengan miedo a negociar a otro nivel.

La constante urbanizacin de la Ciudad.

Crecimiento y autodesarrollo del personal.

Incrementar las ventas a travs de la exploracin de los nuevos mercados.

Nuestros clientes compradores.

140

Figura 5.4 Anlisis DAFO.

DEBILIDADES

FORTALEZAS

1.- Dependemos del horario que los

1.- Producto lder en el mercado.

clientes nos impongan.

2.- Poca diversidad de productos.

2.- Personal que conoce los productos

al 100%.

3.- Nuestros clientes compradores

3.- Capacitacin constante al personal.

distribuyen en su tiempo libre.

4.- Experiencia del personal de ventas.

4.- Constante rotacin de los clientes compradores.

para buscar clientes nuevos.

5.- contamos con mas de 2500
distribuidores en el D.F.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

1.- El sindicato.

1.- Explorar nuevos mercados.

2.- Que los empleados tengan miedo

2.-Fortalecimiento

a negociar a otro nivel.

del

rgimen

la

organizacin

3.- La apata de los empleados

3.- Incrementar las ventas a travs de

4.- La constante urbanizacin de la

la exploracin de los nuevos mercados.

Ciudad.

de

4.- Crecimiento y autodesarrollo del personal

5.- La inseguridad

Fuente: Autora.

5.6.1. Problemas y Oportunidades para la Negociacin en el Departamento Ventas Domicilio.

Con base a este anlisis, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se pueden implementar
nuevas formas de negociar con la apertura y exploracin de nuevos mercados como pueden ser: negocios varios,
restaurantes, hoteles, cines, empresas, etc., para tener una mayor cobertura del mismo. La empresa considera que
es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder aprovechar la exploracin y explotacin
de los nuevos mercados, as como incrementar nuevas formas de negociacin para estos mercados.
Consecuencias inmediatas de cambiar la forma de negociar:
141

1.- Que el personal no se sienta capaz de enfrentar el nuevo mercado.

2.- Descontento por cambiar su forma actual de negociar.
3.- Exigencia de capacitacin.
Consecuencias mediatas:
1.- Inters por participar en un nuevo proyecto.
2.-Secrea expectativa de crecimiento dentro de la empresa.
3.- Inters por aprender nuevas formas de negociar.
En cuanto a la planeacin de las estrategias de negociacin, se determina como algo muy importante para realizar
un plan bien definido antes de salir al campo a conquistar los nuevos mercados, ya que en cuanto ms
conocimiento tenga los negociadores, mejor sabrn librar las objeciones de los clientes.
Esto nos puede dar los siguientes beneficios a corto mediano y largo plazo.

-Una adecuada capacitacin para que el personal salga capacitado al campo.

-Conocer mejor el mercado meta.

-Da tiempo para analizar a la competencia.

-Se revisa la estrategia comercial con frecuencia.

-Incremento en las ventas.

-Mayores incentivos para el personal.

-Mayor satisfaccin del personal.

-Crecimiento de la empresa.

-Satisfaccin personal.

El perfil requerido en los nuevos negociadores debe contener las siguientes competencias:

Seguridad.

Facilidad de palabra

Responsable

Disciplinado

Cortez

Honesto
142

Buen escucha.

Comunique efectivamente

Asertivo

L.R.C. o carrera a fin.

Edad de 25 a 35 aos

5.7 CONCEPTO DE MERCADO ALTERNATIVO.

El concepto de mercado alternativo se crea con la finalidad de llevar a cabo un proceso de trabajo que permita
contar con una alternativa de venta fuera del canal de Cambaceo sin desaparecer la esencia de la venta casa por
casa.
Para esto se pretende llevar a cabo una etapa de aprendizaje en la cual se realice un proceso para la penetracin
y atencin del Mercado Alternativo, integrando la

venta de clientes compradores en ,

oficinas, hoteles,

restoranes, y negocios varios como; papeleras, tlapaleras , etc. Lo que nos permitir llegar al mercado de los
clientes que actualmente no se encuentran en sus domicilios, por estar trabajando, y as tener un crecimiento en
las ventas para dar un mejor servicio a nuestros clientes finales.
Por lo tanto definiremos el concepto de mercado alternativo como; la oportunidad de atender a un mercado
diferente al de Cambaceo, sin crear una competencia con los dems departamentos de la empresa pero atendiendo
a los clientes que por situaciones de trabajo no pueden comprar nuestros productos en su casa y que ahora lo
tendrn en la comodidad de su trabajo, sin afectar sus labores cotidianas.
Se pretende fortalecer dicha venta en el 2009 contando con tres grupos de trabajo, ubicados en (zona norte, zona
sur y proyeccin y desarrollo), con la finalidad de incrementar el nmero de oficinas y clientas compradoras con
actividad en mercado alternativo.
A travs de esta actividad se ha buscado fortalecer la venta del rea de domicilio, ya que las oportunidades de
crecimiento mediante la segmentacin del mercado son cada vez menores.

5.8. OBJETIVOS PLANTEADOS PARA EL MERCADO ALTERNATIVO.

Objetivo general.
En el 2009 se establece como actividad prioritaria la aplicacin de la estrategia de venta en Mercado Alternativo
en la mayora de las sucursales de D. F. y rea metropolitana, teniendo en mente que el patrn de Mercado
Alternativo sea del conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyeccin y desarrollo y este a su vez
sea aplicado como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad
como un pilar para el crecimiento de la empresa y as mantenerla como lder en el mercado.
143

Objetivos especficos.
1.- Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la poblacin econmicamente activa
para incrementar el nmero de clientes consumidores.
2.- Ofrecer al consumidor final una opcin ms para poder adquirir los productos Yakult y Sofl.
3.- Desarrollar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyeccin, capacitndolo sobre el proceso de
trabajo para la penetracin del mercado alternativo y

la aplicacin del mismo, en empresas y negocios

principalmente en reas de menos de 200 piezas de venta.

Objetivos de venta 2009.

Objetivo de Patrones de Mercado Alternativo

144

Objetivo de Clientas Compradoras con vta. en Mercado alternativo

291

Objetivo de Venta en Mercado alternativo

3, 186, 450 Piezas

Objetivo Promedio diario

8, 730 Piezas

Objetivo de venta por Clienta Compradora

30 Piezas

5.9 PERSONAL QUE REALIZAR LA ACTIVIDAD DE MERCADO ALTERNATIVO.

Una parte fundamental para la realizacin de este plan es considerar que quienes lo llevaran a cabo sern los
encargados de departamento, por lo que se ser necesario darles una capacitacin que los introduzca y convenza
de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos. Por lo que se pretende realizar un plan de
capacitacin para ellos que abarque los siguientes puntos:
Implementacin de patrn de mercado alternativo en el departamento de ventas domicilio, de manera definitiva.
1.- Revisin, autorizacin y entrega de manuales para ejecutor y negociador de mercado alternativo.
2.- Capacitacin sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.
3.- Realizar los cambios en las agendas de control de clientes para integrar la venta en mercado alternativo.
Como lo observamos en la figura 5.1; actualmente la negociacin de la venta para los productos, depende
totalmente del representante de ventas, y de lo que la distribuidora disponga, por lo que en este momento se
pretende aprovechar, ms la capacidad de los encargados para negociar a otro nivel, es decir, en lo que definimos
como mercado alternativo.
En la actualidad el encargado de ventas tiene como funcin primordial realizar investigaciones de mercado para
lograr el aumento de las ventas a travs de la venta casa por casa as mismo tiene la obligacin de reclutar en
144

reas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de reclutamiento para un cliente nuevo,
tarda en promedio cuarenta y cinco das lo que origina que la venta de dicha rea se vea reflejada a mediano
plazo.
Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de explotar otro mercado, sean los encargados, promotores y
coordinador de oficina quienes tendrn que ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se
implementara, por lo cual se realizara una programacin de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal
matriz por el personal que va a dirigir dicho proyecto.
Tambin se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a travs de una capacitacin que actualice a todo el
personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar dudas a nuestros
clientes.
Por lo que la negociacin estar liderada por el jefe de oficina quien se encargar de tomar la decisin para
negociar o no en dicho mercado.
Durante la estrategia de mercado alternativo se estarn incorporando a esta actividad todas las sucursales del
Distrito Federal las cuales debern respetar los lineamientos que se han marcado dentro de la actividad de
mercado alternativo. En la siguiente tabla se presentan las sucursales que ingresaran durante este ao a este
proceso. En la primera fase se integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, debido
a que este proceso se tomara como plan piloto y de dar los resultados se integrarn las dems sucursales.
Figura 5.5 Sucursales que ingresan al mercado alternativo 2009.

2009

2009

SAN MATEO

PLUTARCO

GRANJAS

ECATEPEC

PADIERNA

IZCALI

CONDESA

NEZA

XOCHIMILCO

TEXCOCO

CHALCO

TULTITLAN

ZARAGOZA

TEOLOYUCAN

145

IZTAPALAPA

PENDIENTE

SATELITE

PENDIENTE

JARDINES

PENDIENTE

TEPEYAC

PENDIENTE

CIEN METROS

PENDIENTE

SANTA MONICA

PENDIENTE

13

13

Fuente: Autora.

Ahora es importante realizar una calendarizacin para que veamos de qu forma estarn ingresando las sucursales
del Distrito Federal hacia la negociacin en el mercado alternativo ya que esta debe ser planeada y estructurada
paso a paso para tener un mayor xito en las ventas.
El siguiente cuadro detalla el proceso de introduccin al mercado alternativo:
Una de las tcticas de negociacin es implementar patrones de trabajo para los negociadores, y que al momento
de realizar las negociaciones tenga bien claros los objetivos que deber cumplir, para ello tendremos que realizar
patrones de trabajo en todas las sucursales del Distrito Federal y dichos patrones debern cumplir con lo
siguiente, en el caso de negocios:

Un objetivo de visita de 25 negocios durante todo el da.

Obtener pedidos en doce negocios como mnimo.
Una promesa de compra de mnimo 100 piezas por todos los productos.

146

En el Caso de empresas.
Se relazarn 10 visitas.
Tener 3 contactos para llevar a cabo la negociacin.
Negociar una presentacin en la empresa por lo menos.
Tratar de negociar venta con stand dentro de la empresa.
Obtener un 20% de pedidos de acuerdo a la asistencia en la presentacin.
Tener como mnimo una venta de 20 piezas.

Con estos objetivos se pretende ingresar un total de 96 patrones de trabajo en las diferentes sucursales de la
empresa y obtener un promedio de venta de 2880 piezas en las que sean incorporadas al mercado alternativo.
Figura: 5.6 Realizacin de patrones de trabajo de mercado alternativo.
EQUIPO

2009
ENE FEB

MAR ABR MAY JUN

JUL

AGO SEP

OCT NOV DIC

TOTAL VTA.

1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA
SAN MATEO (6)
GRANJAS (6)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

PADIERNA (16)
CONDESA (6)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

XOCHIMILCO (6)
CHALCO (6)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

ZARAGOZA (6)
IZTAPALAPA (6)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

SATELITE (3)
JARDINES (6)
TEPEYAC (3)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

100 METROS (3)

SANTA MONICA (6)
PLUTARCO (3)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

ECATEPEC (4)
IZACALLI (6)
NEZA (2)
12
1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA 1 MA

360

TEXCOCO (4)
TOTAL

TEOLOYUC
AN (2)
12
96

TULTITLAN (5)

Fuente: Autora.

147

360
2,880

5.9.1 Los Negociadores del Mercado Alternativo.

Una parte fundamental para la realizacin de este plan es considerar que quienes lo llevaran a cabo sern los
encargados de departamento, por lo que se ser necesario darles una capacitacin que los introduzca y convenza
de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos. Por lo que se pretende realizar un plan de
capacitacin para ellos que abarque los siguientes puntos:
Implementacin de patrn de mercado alternativo en el departamento de ventas domicilio, de manera definitiva.
1.- Revisin, autorizacin y entrega de manuales para ejecutor y negociador de mercado alternativo.
2.- Capacitacin sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona
3.- Realizar los cambios en las agendas de control de clientes para integrar la venta en mercado alternativo.

Figura 5.7 Responsables del Proyecto Mercado Alternativo.

CoordinadordeOficina

Promotor de ventas

Encargado de ventas

Mercado Alternativo

Fuente: Autora.

El proyecto de capacitacin para el personal involucrado ser como se muestra en al cuadro siguiente:
Figura 5.8 Plan de capacitacin.

CONDESA

COORD.

07 FEB

14 FEB

SUCURSAL

31 ENE

07 FEB

14 FEB

50% ENC.

50% ENC.

XOCHIMILCO

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

148

DEL VALLE

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

CHALCO

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

OCEANIA

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

SUCURSAL

31 ENE

50% ENC.

50% ENC.

IZCALLI

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

ZARAGOZA

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

100 METROS

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

JARDINES

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

COYOACAN

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

TEPEYAC

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

SANTA MONICA

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

PLUTARCO

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

ECATEPEC

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

SATELITE

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

NEZA

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

TEXCOCO

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

GRANJAS

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

TEOLOYUCAN

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

SAN MATEO

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

TULPETLAC

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

CUAJIMALPA

COORD.

50% ENC.

50% ENC.

OBSERVATORI
O

NICOLAS
ROMERO

TOTAL

25 COORDINADORES DE
OFICINA

101 ENCARGADOS

Fuente: Autora.

149

25 PROMOTORES

5.9.2 La Negociacin en el Mercado Alternativo (empresas).

Como la negociacin es un proceso de toma de decisiones conjunta para ver como llegamos a una solucin, a
travs de un acuerdo. Siempre hay barreras para llegar al si en cada una de estas tres dimensiones. En cuanto a las
personas una barrera comn es por que la otra parte no esta de acuerdo con la negociacin. Uno podra ser que no
tiene el nimo, la disposicin de estar de acuerdo con nosotros. Sospechan, no estn seguros que tengamos los
mejores intereses presentes.
Luego, incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan la predisposicin,
puede haber un obstculo real en la dimensin del problema. En otras palabras, tal vez ellos no vean la manera de
resolver este problema sin que ellos o nosotros perdamos.
Sin embargo en el siguiente cuadro resumimos como se va a llevar a cabo la negociacin para poder ingresar en
empresas y negocios a donde se presentan varios obstculos.

Durante la realizacin de esta actividad utilizaremos varias tcticas que nos llevaran a lograr los objetivos de
negociacin entre ellas dar capacitacin de conocimiento de producto y de estrategia de mercado alternativo,
llevar a cabo los objetivos enmarcados en los patrones de mercado alternativo, ingresar a esta estrategia a todas
las sucursales del Distrito Federal pero por bloques, emplear el uso de tcticas de presentacin en las empresas
para darles informacin que le brinde beneficios a su salud, explicar a las clientas compradoras la poltica de
servicio al cliente, ya que hecha la negociacin ellas continuarn dando el servicio. Y por ultimo se tendr un
diagrama de flujo en el cual estar explicado cada uno de los pasos que se llagaran acabo para realizar la
negociacin con las empresas.

150

Figura 5.9 La negociacin en el mercado alternativo.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA NEGOCIACION

Vigilancia
1. Presentacin
Objetivo: Conocer datos de persona
responsable para realizar negociacin.

RespuestaNegativa
FindeProceso

CitaVaTelefnica

Recepcin

1. Presentacin
Objetivo: Concertar cita para que nos reciban y
explicar nuestro objetivo (platicas de salud).

1. Presentacin
Objetivo: Concertar cita para que nos reciban y
explicar nuestro objetivo (platicas de salud).

PersonaResponsable
2. Negociacin:
Presentacin
Beneficios
Negociacin
Servicio
Confirmacin

RespuestaNegativa
FindeProceso

Antes
Material
Degustacin
Clienta Compradora y
Departamento de difusin

Durante
Puntualidad
Presentacin
Acomodo de sala
Sesin de preguntas y respuestas
Lista de asistencia

Despus
Cierre
Encuesta y levantamiento de
pedido
Despedida

Fuente: Autora.

En todas las areas donde se realice el mercado alternativo continuaremos con la penetracin en empresas para
incrementar nuestra venta y la divulgacin del conocimiento de nuestros productos
Seguir con el apoyo al rea de difusin en eventos importantes para nuestra empresa (congreso de la leche, da de
reyes, exposiciones, simposio, etc.)
LA NEGOCIACIN: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN.
Hemos venido hablando acerca de extender el mercado de ventas domicilio, sin embargo, es importante definir
algo: CMO VAMOS A HACERLO? Esta pregunta describe con exactitud una de las etapas del proceso
administrativo, la PLANEACIN ESTRATEGICA.
Podemos definir planeacin estratgica como la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro
incierto, complejo y cambiante. Por supuesto, tal respuesta no es fcil, principalmente como consecuencia de las
mltiples variables externas que interactan en el medio ambiente de las organizaciones. Son las variables sobre
151

las cuales los gerentes no tienen control, pero si pueden y deben responder mediante planes estratgicos. Un
futuro incierto y cambiante se complica por la interrelacin de las fuerzas y tendencias ambientales que proyectan
fenmenos complejos de gran peso cualitativo, ms cuando se analizan apropiadamente esos fenmenos, es
posible construir escenarios futuros que adecuen a una organizacin y perfilen sus productos, sus clientes, su
competencia y su tecnologa. O sea, de la adecuada interpretacin de las fuerzas y tendencias del medio,
depender la calidad de respuesta al futuro, a partir del momento presente.
En particular, podemos decir, basndonos en el capitulo V que Yakult actualmente maneja el siguiente cuadro
esquemtico como sistema de negociacin para poder ingresar en empresas y negocios a donde se presentan
varios obstculos:

Para este cuadro se propone mejorarlo de la siguiente manera:

VIGILANCIA. Si el Encargado de Ventas Domicilio al tratar de contactar a la persona responsable se ve
imposibilitado por haberle sido negada la entrada por el oficial de seguridad del establecimiento no puede
terminarse el proceso, existen otro mtodos que se debern usar como:

Seccin amarilla.

Bases de datos.

Internet.

Referidos, etc.

Estas alternativas le permitirn a Yakult incrementar el nivel de prospectacin y con ello las oportunidades de
venta.
CITA VIA TELEOFONICA. Es necesario comunicar con precisin, ser concretos y congruentes en la
informacin que se le proporcionara al encargado transmitindole el objetivo de nuestra visita, para ello es
necesario cumplir con ciertos puntos como:
Una vez logrados estos puntos, el objetivo se cumplir de manera ms fcil y rpida.
RECEPCIN. Una vez lograda la cita es necesario tener presente que la persona responsable no cuenta con
mucho tiempo para atender al Encargado de Ventas y que incluso se estar distrayendo constantemente por lo
cual es necesario captar su atencin, esto lo lograremos dicindole primero los beneficios que el obtendr para su
organizacin.
PERSONA RESPONSABLE. Describir las caractersticas del servicio no convencer al encargado de aceptar que
vayamos a su empresa para platicarles de salud, se debe captar su inters CONFIANDO EN LO QUE SE
OFRECE.
152

No solo se debe conocer a la perfeccin lo que vendes sino venderlo en forma entusiasta. Los encargados tienen
confianza en aquello de lo que les hablas pues sabes lo que les ests diciendo. Y una vez que esto quede claro,
estars en el camino para cerrar una venta.

Tambin, se le presentara una carpeta a la persona responsable de cada establecimiento mostrndole que
empresas han optado por tener las platicas en sus instalaciones y estadsticas de cmo les ha beneficiado, menos
incapacidades, etc. para que los encargados puedan convencerse.
ANTES, DURANTE Y DESPUES. Es importante tener siempre presente que la puntualidad, seriedad y habilidad
para cerrar la venta son indispensables, al trmino de la pltica se deber lograr el deseo de los asistentes para la
compra del producto, segn los expertos solo hay dos formas de motivar al ser humano:

Econmicamente.

Pero sobre todo, emocionalmente.

Con este dato podemos argumentar:

Aproveche esta promocin ya que el precio se modificara en un par de das.

No lo piense mas, usted merece consentirse de vez en cuando para mejorar su salud.

153

Figura 5.10 Cita Va Telefnica.

Fuente: Autora.

Hay veces que compramos todo menos lo que en verdad nos hace sentir bien.

Usted tendr de manera exclusiva el mejor producto en sus manos para cuidar su bienestar.

Si el grado de confianza en las respuestas es inferior al 80%, posiblemente se debe a alguna o varias de las causas
siguientes:

No tener una precisa definicin del negocio bajo un Concepto Estratgico

No conocer el perfil de sus clientes por sus deseos, necesidades y expectativas.

No tener definido el rumbo que debe seguir su organizacin.

Considerar que sus productos, clientes y competidores futuros sern los mismos de ahora.

No poseer informacin suficiente sobre las fuerzas y tendencias del medio de su organizacin.

El Dr. James W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Institute Inc. Puntualiza:
Puede contemplarse la Planeacin Estratgica como el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los
negocios de hoy son el punto A; Los negocios de maana, el B; La planeacin estratgica es el examen de las
rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el punto ptimo. La verdad es que la buena
planificacin va an ms all, porque tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B.
Independientemente de las palabras que se utilicen, la idea central de lo que es la planeacin estratgica se
resume como sigue:
La Planeacin Estratgica es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la
que desea para el futuro.

154

Con este concepto se busca producir informacin y bases de decisin para la alta direccin, de manera que logre
lo siguiente:

Conquistar una posicin ventajosa centrada en los clientes.

Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.

Definir lo que deber ser la organizacin en el futuro.

Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin.

Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia, clientes,
producto y medio ambiente.

Establecer el camino ptimo entre la organizacin de hoy con la que debe ser en el futuro.

Conforme al contenido anterior de lo que es la planeacin estratgica y la informacin que produce, se nota que
instrumentarse gerencialmente es un proceso para buscar respuesta a tres preguntas totales:
Dnde estamos?

(Posicionamiento actual)

A dnde vamos?

(Posicionamiento descriptivo acorde las tendencias)

A dnde deberamos ir?

(Posicionamiento normativo)

Al responder a estas tres preguntas, estaremos abarcando las tres dimensiones de la planeacin estratgica.
Igualmente estaremos desarrollando un esfuerzo altamente creativo, tanto en su conceptualizacin estratgica
como en los niveles operativos especficos que permitirn llevar a cabo una transicin ordenada entre la posicin
que ahora tiene la organizacin y la que desea o debe tener en el futuro.

5.9.3 Estrategia de convencimiento.

A menudo, al abordar una negociacin difcil, tratamos de presionar a la otra parte para que ceda, para que haga
una concesin. Y por supuesto, cuanto ms presionamos, tanto ms ellos se resisten. Debemos tomar un enfoque
distinto. Tiene que ser una influencia indirecta. Crear un entorno, en el cual la otra parte decida cambiar de
opinin por s sola. En vez de querer que el otro cambie de opinin hay que crear un entorno para esa parte, en la
que ellos mismos, desde lo interno, decidan cambiar sus propias opiniones. Esta es la distincin crtica que
sobresale en este mtodo. Para poder lograr la aceptacin de los clientes se pretende ofrecerles informacin a sus
empleados, que les permita llevar una vida ms saludable. En temas especializados como: obesidad, manejo de
estrs, diarrea y estreimiento, etc. A travs de una platica en un espacio que ellos nos permitan y en un horario
que no les afecte a sus actividades cotidianas.

155

Para esto utilizaremos una invitacin pera el personal de la empresa que estar colocada en donde el
departamento de recursos humanos lo autorice:

Figura 5.11 Invitacin.

Fuente: Departamento de Comunicacin Social de Yakult.

156

Para realizar esta actividad la clienta compradora debe conocer tambin la actividad de mercado alternativo que
se esta realizando en su rea.

5.9.4 La actividad de la clienta compradora.

Al ser las clientas compradoras parte de este plan, tambin, ser necesario cambiar la actitud de servicio para que
este sea de mejor calidad atreves de la directriz que ha marcado la direccin de ventas con el siguiente modelo:
D + 3 C
Tiene como objetivo, aplicar y supervisar el servicio bsico que la clienta compradora debe ofrecer a sus clientes.
La entrega de los productos no es igual a la distribucin de la mercanca. Hoy en da, hemos observado que un
gran numero de clientas compradoras, definen como servicio al cliente final, entregar y cobrar el producto.
Sin embargo no comprenden; la cautivacin del cliente, su satisfaccin total y su convencimiento para con la
marca Yakult y los beneficios que brindan los productos. Esto ha originado que el negocio de la clienta
compradora no tenga un crecimiento en el nmero de clientes, en el promedio de venta y en el importe de sus
ganancias.
En este ao 2009 fortaleceremos el hbito del servicio con visin de un xito futuro a las clientas compradoras y
a la empresa.
La formula de xito de negocio para el mercado alternativo D + 3 C significa:
D es igual a los pequeos grandiosos tips de contacto, con un cliente nuevo y actual

Saludar con semblante amable y cordialactitud positiva, respetuosa y agradable

Realizar la actividad mostrando una imagen de higiene

Llevar el producto hasta las manos del cliente..servir en el lugar de trabajo y en el domicilio esto nos
permite personalizar el servicio podemos agregar platicas positivas que vinculen la amistad.

Cuidar y conservar la calidad de nuestros productos

Respetar y reafirmar el horario de entrega (da y hora) al realizar pedido o tener un cliente, se adquiere
un compromiso de servicio

Despedirse y agradecer cordialmente la compra al cliente.

3 C es igual a la calidad en el servicio y se forma por tres sentimientos que denotan un valor agregado a la
entrega de los productos.

Comunicacin, Crear empata y familiaridad con el cliente consumidor; entablar un contacto agradable,
saludo, platicas de informacin y comentarios, hacer sentir gusto por recibirnos al cliente.
157

Confianza, Generar un vnculo de confianza con el cliente consumidor, que el cliente sienta el inters
de la clienta compradora en solucionar sus dudas y necesidades.

Complacencia, generar clientes totalmente satisfechos no solo del producto sino tambin del servicio;
que el cliente reciba productos y servicio de calidad lo har sentir satisfaccin de lo que compra y
como lo compra.

Una vez conociendo el servicio bsico que se debe utilizar para el cliente final, es importante revisar como se esta
haciendo y practicar este procedimiento sencillo, que ha sido y es el xito de muchos negocios.

158

CONCLUSION
Con el presente trabajo, se ha definido el plan de incursin para la negociacin de Yakult en un mercado
alternativo, como pueden ser las empresas Pymes. Como una extensin del canal de distribucin casa por casa .
Se determin utilizar la logstica de ventas del canal antes mencionado, de igual forma se aplicar un programa
de entrenamiento, que ser impartido por etapas en 28 sucursales de las 33 con las que cuenta la empresa en el
Distrito Federal y rea conurbada, para no afectar la negociacin. Debido a la reciente apertura de las restantes
sucursales se determino tomarlas en cuenta para posteriores fechas en el mismo programa. Al ser estas las ms
recientes abiertas la junta directiva ha tomado esa decisin. Se requiere contratar personal con estudios a nivel
medio superior o superior de preferencia, con compromiso de ser parte de la empresa lder en el ramo, mismas
que sern instruidos en su capacidad de liderazgo con la tcnica del coaching. Tcnica socrtica para explotar los
conocimientos internos del cliente con todo ello Yakult busca mantener el liderazgo en la comercializacin de
los productos probiticos en Mxico por al menos veintiocho aos ms.
En opinin del grupo que ha realizado el presente, se encuentra con un proyecto bastante ambicioso. Que como
principal obstculo para ser aceptado es la metodologa del la cultura japonesa que dirige la empresa en el
territorio nacional. A su vez como fortaleza encuentra la utilizacin de trabajos previamente realizados por el
departamento de logstica de la empresa misma, lo que son planos regionales de la zona de introduccin del
proyecto, as como cursos de capacitacin del personal. Esto deja muy pocas variantes que pudieran ser un riesgo
para el proyecto.
Para Yakult es importante la comunicacin, la tica, la capacitacin y el liderazgo. Por ello una buena
comunicacin en sus negociaciones, permite una buena comunicacin con sus empleados , as como con sus
clientes. La Comunicacin en las Negociaciones depende mucho de un buen lder, el lder debe llevar a su grupo
de trabajo al xito, comunicando desde el interior de la empresa a la que se pertenece, como al exterior; ser la
imagen de lo que realmente es, con tica y valores y dar a conocer las intenciones que la empresa pretende.
En todo este objetivo que se quiere obtener, la comunicacin es la base del xito, negociar sin una buena
comunicacin es de principio a fin un caso perdido, engaar y manipular la informacin comunicar mal es algo
que Yakult desea evitar en cada una de sus negociaciones en todo momento, es un punto dbil para cualquier
empresa.
Todas estos aspectos se conjugaran hacia el xito del la propuesta ha realizar a dicha empresa. Es importante
tratar de implantar en cada uno de los elementos que forman parte de la empresa, de lograrse se estara una vez
mas encabezando el mercado de productos probiticos en un nuevo mercado.
Como punto final, de ser aceptado esta propuesta la empresa vera incrementadas sus utilidades en un 10% como
mnimo en el plazo de dos aos, algo que realmente la competencia envidiara. De que depende esto? de la
presentacin a la Direccin General, de hacerle ver que es un plan bastante firme, con bases, y con pocos riesgos,
que no implica demasiado esfuerzo porque la empresa ya cuenta con las herramientas necesarias.
Este trabajo resume los elementos que deben ser prescindibles en todo momento para la puesta en marcha de las
tcticas y estrategias para la negociacin en la comercializacin de Yakult en un mercado alternativo del canal
ventas casa por casa.

159

GLOSARIO
Bacterias lcticas:

grupo de bacterias que utilizan carbohidrato lactosa como su principal fuente de

energa.

Fermentacin:

proceso en el que intervienen microorganismos en la descomposicin d una sustancia

en compuestos ms simples.

Lactosa:

azcar presente en la leche, se utiliza en la preparacin de alimentos modificados

para la alimentacin de los nios en el periodo de lactancia, as como en la industria
farmacutica.

Lactobacillus:

genero de bacteria baciliforme. De forma cilndrica muy abundante en la naturaleza,

se localiza en el aparato digestivo del humano y de los animales.

Probiticos:

cultivo o mezcla de cultivos d microorganismos vivos, los cuales aplicados al

hombre le influyen benficamente por medio del mejoramiento de las propiedades
de la flora intestinal

Sistema inmunolgico:

complicado sistema del organismo, cuyos componentes de la naturaleza celular,

molecular y gentica proporcionando una defensa contra los microorganismos y
sustancias extraas as como clulas aberrantes del organismo.

Protenas:

molculas que se encuentran formando una tres cuartas partes del peso seco de las
clulas del cuerpo. Las protenas son empleadas para el crecimiento, mantenimiento
y reparacin de las clulas del organismo.

Sodio:

elementos metlicos de color blanco, suave y muy ligero que se encuentra presente
en la naturaleza.

Sacarosa:

azcar compuesta por fructuosa y glucosa. Se obtiene de la caa de azcar.

Potasio:

sustancia metlico alcalino, blando y plateado abundante en la naturaleza pero

siempre en combinacin con otras sustancias.

Bifidobacterium:

conjunto de bacterias que pertenecen al genero Bifidobacterium. Se les encuentra de

manera normal en el aparato digestivo de nios y ancianos.

Biotecnologa:

ciencia que est enfocada a los avances tecnolgicos.

Colesterol:

compuesto que se encuentra formando tejidos animales y hormonas. As mismo se

encuentra en diversos alimentos, en particular en los que son ricos en grasas
animales.

ndice glucmico:

es la medida del efecto que tienen los azucares sobre el nivel de glucosa en la
sangre.

Microorganismo:

organismo animal o vegetal no visibles a simple vista.

160

BIBLIOGRAFIA
LIBROS

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Costa Garca Mercedes. Negociar para Convencer. Mc Graw Hill.

Autores: Julio de la Vega-Hazas Ramrez

Editores: Baracaldo (Vizcaya) : Grafite, 2000

Ao de publicacin: 2000

Edicin: 1, 1 Reimpresin

Pas: Espaa

Idioma: Espaol

ISBN: 84-95042-43-6

Berlew, David E. y Alex B. More. "El proceso de Negociacin",1987.

Capote, Alberto y Mara E. Duarte. "Tcnicas en Negociaciones",1996.
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Jandt, Edmundo. "Ganar-Ganar negociando",1991.
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COMO ENFRENTAR EL ENGAO.
http://mentiras.nireblog.com/post/2006/07/28/las-mentiras-mas-comunes-en-el-mundo-de-los-negocios-i-aeoeelcliente-es-lo-primeroae
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162

TICA Y RENTABILIDAD.
tp://www.emedios.com.mx/testigospdfs/20090107/14ddca-313fdb.pdf

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS ETICAS (RESPONSABILIDAD SOCIAL)

https://ctp.uniandes.edu.co/Empresas/Servicios/Articulos/la_etica_empresarial.php (4.11.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Principios

MARCO TERICO PRCTICO

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