Elaborado por:

Dr. Edgar Hernn Gallo Montoya.

Consultor Metodologa de Gestin Productiva de Servicios de Salud.

Coordinado por:
Dr. Reynaldo Holder
Asesor Regional - Servicios de Salud
Regional Advisor - Health Services
Proyecto: Servicios Integrados de Salud
rea de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS
OPS/OMS - PAHO/WHO
Noviembre de 2011. Washington, DC

La Organizacin Panamericana de la Salud dar consideracin muy favorable a las solicitudes para reproducir o traducir,
ntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones. Las solicitudes y las peticiones de informacin debern dirigirse a
Servicios Editoriales, rea de Gestin del Conocimiento y Comunicacin (KMC), organizacin Panamericana de la Salud,
Washington, D.C., Estados Unidos de Amrica, que tendr sumo gusto en proporcionar la informacin ms reciente sobre
cambios introducidos en la obra, planes de reedicin, y reimpresin y traducciones ya disponibles.
Organizacin Panamericana de la Salud, 2011

Las publicaciones de la Organizacin Panamericana de la Salud estn acogidas a la proteccin prevista por las disposiciones
sobre reproduccin de originales del Protocolo 2 de la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. Reservados todos los
derechos.
Las denominaciones empleadas en esta publicacin y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no
implica, por parte de la secretara de la Organizacin Panamericana de la Salud, juicio alguno sobre la condicin jurdica de
pases , territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto al trazado de sus fronteras o lmites.
La mencin de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos productos no implica que la
Organizacin Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con preferencia a otros anlogos. Salvo error u omisin,
las denominaciones de productos presentados llevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayscula.

El concepto de hospital ha variado

notablemente en las ltimas dcadas,
en parte como resultado del papel
que se le ha asignado dentro de los
sistemas de salud de la mayora de los
pases, en parte tambin como
consecuencia de la necesidad de
supervivencia
institucional,
en
momentos en que la demanda de
servicios es creciente, los costos de
atencin son exageradamente altos y
los presupuestos gubernamentales
para
la
salud
son
desproporcionadamente bajos.

El directos del hospital, a la vez que

es la cabeza de la organizacin y su
lder natural, es el gran coordinador
de cada una de las accione.

Como responsable de todo, es el

celoso guardin no solamente del
bien material, de su dotacin, de su
presupuesto, si no de la calidad
tcnica y condicin humana de todos
los trabajadores. A la cabeza de la
vigilancia y el control de la
institucin, prev las fallas y si se
presentan
las
corrige
oportunamente.

El concepto de hospital encierra

un universo que abarca los ms
variados recurso, elementos y
dispositivos que articulados y
sometidos
a
una
accin
coordinada puede conducir a la
salud integral, es decir al
fomento, la prevencin, la
recuperacin y la rehabilitacin.

Esta
ltima
circunstancia
ha
significado que el hospital en alguna
forma debi transformarse de
institucin totalmente subsidiada por
el presupuesto oficial, a empresa
autosuficiente desde el punto de vista
econmico, para lo cual el parmetro
de calidad es la nica compuerta que
le abre paso a la competencia.
MALAGON , LONDOO. GALN, MORERA Y PONTN, LAVERDE. Administracin Hospitalaria. Tercera Edicin. Editorial Panamericana. Bogot.
Colombia. Ao 2008.

El hospital moderno incorporado a

sistemas integrales de salud, se
comporta como un centro de
referencia, articulado a polticas
generales de un pas, una regin y
una localidad; forma parte del
esquema general de atencin,
dentro del cual la educacin a la
comunidad para aspectos de
fomento y prevencin y la
rehabilitacin
son
factores
insustituibles; a diferencia del
hospital
antiguo,
ocupado
solamente de los procedimientos
directos de tratamiento enmarcado
dentro
del
crculo
de
la
recuperacin de la salud, con
acciones aisladas, autnomas,
desarticuladas
de
toda
responsabilidad diferentes a la del
procedimiento inmediato para fines
de recuperacin de la salud.

CARACTERSTICAS DEL
HOSPITAL MODERNO
-Integrado a directrices del
sistema nacional de salud
- Comprometido con la calidad
en la prestacin del servicio.
- Activo en la educacin
continua del recurso humano
- Dispuesto
al
avance
tecnolgico
-Representante natural de la
ciencia,
la
tica
y
la
investigacin.

MALAGON , LONDOO. GALN, MORERA Y PONTN, LAVERDE. Administracin Hospitalaria. Tercera Edicin. Editorial Panamericana. Bogot.
Colombia. Ao 2008.

La posibilidad competitiva
hospital depende de:

del

- Planeacin estratgica
- Planes de desarrollo sostenibles
- Organizacin y procesos bajo parmetros
de calidad
- Presupuesto adecuado
-Recursos humanos calificados
- Satisfaccin del personal
- Evaluacin de la gestin
- Retroalimentacin constante
-Disciplina de investigacin
-tica como marco de referencia

MALAGON , LONDOO. GALN, MORERA Y PONTN, LAVERDE. Administracin Hospitalaria. Tercera Edicin. Editorial Panamericana. Bogot.
Colombia. Ao 2008.

La gerencia es la cabeza
responsable del hospital y parte
integral de la direccin; el hospital,
sin importar su tamao, es una
institucin de servicios con alta
funcin social y caractersticas
cientficas, tcnica, administrativas
y econmicas generales propias de
las empresas, aunque de mayor
complejidad toda vez que acta
dentro de un sistema abierto, con
los componentes normales de una
demanda cclica propia de los
servicios de salud.

Lo anterior exige una organizacin

dinmica
en
continuo
perfeccionamiento, dotada de
personal
que
trabaja
con
materiales y equipos para dar
respuesta a una necesidad real,
como en efecto lo es la carencia de
salud y que produce resultados con
impacto en la comunidad y en el
mismos hospital.

El director es la cabeza o el motor

del hospital y el gestor de la
interaccin de los siguientes
componentes fundamentales:
-Recursos humanos: compuestos
por
diferentes
grupos
de
profesionales, tcnicos y auxiliares
calificados y no calificados que
trabajan tanto en el hospital como
fuera del mismo, directamente o
mediante instituciones o empresas
de servicios o asesora.
- los pacientes o clientes externos:
que son la razn de ser del hospital
y que accede a los servicios de
diferentes grados de complejidad,
segn los alcances mdico
cientficos y los recursos con que
cuenta la institucin.
-Proveedores
de
bienes
o
servicios: cuyos objetivos no
necesariamente se confunden o
son paralelos a los del hospital

-Recursos materiales duraderos:

como
edificios,
equipos,
instrumental, elementos fijos,
disponibles siguiendo el criterio de
la logstica moderna, para ser
utilizados
en
el
momento
oportuno y en la cantidad
adecuada, para dar cumplimiento
cabal a los requerimientos de
salud.
- La organizacin del hospital: vista
como el planteamiento y la
estructuracin racional de las
funciones
administrativas
y
cientficas para la buena gestin,
que permitan aplicar los principios
de optimizacin.
- Solucin de problemas de los
pacientes: los cual involucra la
toma de decisiones frente a
carencias,
necesidades
o
conflictos.

MALAGON , LONDOO. GALN, MORERA Y PONTN,

LAVERDE. Administracin Hospitalaria. Tercera Edicin.
Editorial Panamericana. Bogot. Colombia. Ao 2008.

Las actividades que realiza un

director de una institucin
prestadora de servicios de salud
pueden agruparse en 3 grupos
principales:

ACTIVIDAD
Vocera

Planeacin y
programacin

ACTIVIDADES
EXTERNAS

Informes y
evaluaciones

- Actividades Externas.
- Actividades con la comunidad.
- Actividades al interior del
hospital.

DESCRIPCIN

En
el
cuadro
resumen
encontraremos las actividades,
su descripcin y detalles de las
acciones principales para cada
actividad.

DETALLES

El director es el representante legal y la Comunicaciones, cartas, resoluciones. Etc.

mxima autoridad en el hospital.
El director
debe proponer polticas y Planes a corto, mediano y largo plazo.
presenta
propuestas
completas
y Proyectos.
sustentadas de necesidades y soluciones Programas.
que impliquen cambios e innovaciones
tecnolgicas y administrativas.
Se considera prudente presentar a la junta
directiva o al consejo de direccin o del
director, con oportunidad y frecuencia, los
informes necesarios con el fin de permitir
una clara y precisa evaluacin del
funcionamiento del hospital y de la gestin
que se desarrolla.

Informe peridico de actividades en las

reas asistenciales.
Informe
peridico
de
actividades
administrativas.
Proyectos de presupuesto.
Informes presupuestales.
Detalles de proyectos.
Informes de control interno.
Balances de prueba.
Balance general consolidado.
Estudio de ingresos y costos.
Estadsticas.

ACTIVIDAD
ACTIVIDADES
CON LA
COMUNIDAD

Salud pblica

DESCRIPCIN

DETALLES

Coordinar y ejecutar las polticas de Hospital como una organizacin activa patrimonio
salud de orden nacional, regional y de la comunidad.
local cumpliendo con los objetivos
propuestos y el cubrimiento de la
demanda de los servicios.
Una coordinacin de personas, esfuerzos, grupos,
actividades, tecnologas con un manejo moral y
profesional de las relaciones humanas

Coordinacin.

Mejoramiento
funcionarios.

continuo

de

los Actualizacin de los conocimientos y tecnologa.

Incentivos personales.
ACTIVIDADES
Administracin
AL INTERIOR
de los recursos
DEL HOSPITAL

La motivacin debe ser real, pues cada profesin,

especialidad, servicio, dependencia o grupo de
trabajadores tienen concretas motivaciones y
aspiraciones personales con pticas diferentes.

Manejo de personal, mando, disciplina

y resolucin de problemas.
Todo hospital dentro de su filosofa de servicio
debe
tener
unas polticas
asistenciales
perfectamente claras, normalizadas y actualizadas
Administracin de la asistencia mdica. para que sean el norte o la razn de ser de la
institucin.

ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

Atencin a los pacientes y Calidad de la atencin y seguridad del

ACTIVIDADES AL trato a las familias
paciente
INTERIOR DEL
Directrices para programar, presupuestar,
Administracin y finanzas
HOSPITAL
adquirir, almacenar, suministrar y pagar los
bienes y servicios que consume

ACTIVIDADES
COMO JEFE DEL
HOSPITAL

Mximo
hospital

organizador

del Lograr resultados positivos cuantificables desde

los puntos de vista mdico asistencial y
econmico. Con el propsito de asegura el
funcionamiento adecuado dela institucin.

Los objetivos principales de la Direccin de una institucin

prestadora de servicios de salud como una empresa
responsable financiera y socialmente son:
EFICIENCIA: busca mayor productividad con los recurso
disponibles. Factores: costo y tiempo. Se refiere a
hacerlas cosas bien.
EFICACIA: se refiere a resultados busca hacer las
cosas debidas para obtener el mejor resultado
posible

DETALLES

Linneman y chandran, dentro de

la estrategia para un plan
contingente efectivo, sealan los
siguientes pasos:
-Identificar los hechos favorables
y desfavorables, que puedan
afectar la estrategia de la
organizacin.

- Evaluar el contra impacto de

cada plan contingente
- Determinar signos de alarma
con
respecto
a
hechos
contingentes

-Para hechos contingentes con

seales tempranas de alarma,
disear palanes de accin.

- Especificar los puntos de accin.

Calcular en qu momento deben
entrar a actuar los diferentes
planes de contingencia
- Evaluar el impacto de cada
contingencia. Desarrollar planes
contingentes, compartibles con la
estrategia actual y factibles
econmicamente.

LINNEMAN Y CHANDRAN. La
gerencia estratgica. Tercera
Edicin. Editorial Legis. Ao 1992.

La toma permanente de decisiones

es la forma de concretar las ideas y
el que hacer de un gerente.
Se toman decisiones para obtener
resultados tendientes a lograr las
metas y objetivos definidos para la
institucin.
Pautas para
decisiones:

la

toma

de

las

-Involucrar a todas las personas.

- Priorizar los asuntos para resolver.
- Obtener la mayor informacin
posible dentro de un tiempo
prudencial.

-Tomar la decisin con base en el

conocimiento y no en temores.
-Buscar
obtener
resultados
positivos con la mayor certeza
posible.
-Concretar la solucin y socializarla
- Encargar responsables de cumplir
las acciones necesarias para
ejecutar la decisin.
-Evaluar las acciones.

Este esquema representa la

relacin
directa
entre
las
diferentes funciones gerenciales:
el desempeo administrativo
como el punto de partida
generando la oportunidad en la
gerencia, los cotos razonables en
la produccin de los servicios y la
eficiencia, que en el caso de las
instituciones de servicios de
salud, considera la calidad de la
atencin; las acciones bsicas se
centran en la programacin,
presupuestacin, adquisicin de
bienes
y
servicios,
almacenamiento y manejo de
inventarios y el suministro de
insumos y materiales.
Todo
sustentado en el cumplimiento de
la
normatividad
vigente.
Finalmente la actividad gerencial
debe ser evidenciada en los
ingresos, la contabilidad, los
controles internos y la estadstica,
que representa el sistema de
informacin gerencial.

Los perodos de crisis son un

reto especial para el liderazgo
gerencial. Los perodos de crisis
estn caracterizados por un
deterioro ambiental severo, o
un deterioro organizacional
severo o ambos.
Este deterioro trae consigo
mayor incertidumbre hacia el
futro, mayor inestabilidad en el
comportamiento
de
las
personas
y
de
las
organizaciones, mayores niveles
de conflicto externos e interno,
severo debilitamiento de las
normas y los patrones de
comportamiento y deterioro de
la cohesin interna, las alianzas
y el consenso organizacional o
social segn sea el mbito de la
crisis.

El papel gerencial en perodos de

crisis:
-Identificar las necesidades de
cambio
- Desarrollar la coalicin de
apoyo
-Alertar acerca de la necesidad
del cambio
-Desarrollar
y
personificar
nuevas actitudes y valores

-Actuar directamente sobre

asuntos crticos
-Educar, adiestrar, transferir
informacin y habilidades
-Manejar el conflicto interno
-Negociar recursos y nuevas
reglas con el entorno
-Involucrarse,
compartir,
cooperar, desarrollar accin
conjunta
-Seleccionar
los
recurso
humanos

JULIO SERGIO RAMREZ ARANGO. Caja de herramientas gerenciales: tcnicas y mtodos de aplicacin prctica en la
gerencia. Primera edicin. Editorial Panorama. Mxico. Ao 2007

Una empresa es una organizacin

que busca obtener una ganancia,
econmica o social, ofreciendo los
bienes y servicios que desean o
necesitan sus clientes o usuarios.
Los bienes son los objetos tangibles
que producen las empresas y los
servicios son los bienes intangibles
que ofrece la empresa y que no
podemos
retener,
tocar,
ni
almacenar.

GITMAN, LAWRENCE J. Y CARL

MACDANIEL. El futuro de los
negocios. 5 Edicin. Cengage
Learnig south-Westerrn. Ao
2005.

Una organizacin sin fines de lucro

es aquella que existe para alcanzar
una meta distintas de las empresas
comerciales, las cuales generalmente
buscan obtener ganancias. Las
organizaciones exitosas siguen los
mismos principios slidos que las
empresas comerciales. Estos grupos
tienen metas que esperan alcanzar,
pero stas no buscan obtener
ganancias. Para alcanzar estas metas
la organizacin requiere de una
buena planificacin, administracin y
control.

Los factores de produccin son los

pilares de una empresa. Estos son los
recursos que usan las organizaciones
para crear bienes y servicios. Todas
las actividades productivas tienen en
comn cinco factores de produccin:
los recursos naturales, el trabajo, el
capital, el espritu emprendedor y el
conocimiento.

Toda organizacin tiene un propsito y est

compuesta por personas agrupadas de una manera
determinada.

En primer lugar, el propsito

distintivo de una organizacin suele
estar expresado en trminos de una
meta o un conjunto de metas.
En segundo lugar, los propsitos o
las metas no se logran solos. Las
personas deben tomar decisiones
para establecer el propsito y
realizar una serie de actividades
para convertir la meta en una
realidad.
En tercer lugar, todas las
organizaciones desarrollan una
estructura sistemtica que define y
limita el comportamiento de sus
miembros.

STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos

de Administracin: conceptos esenciales y aplicaciones.
Tercera Edicin. Pearson Educacin. Mxico. Ao 2002.

El trmino administracin se
refiere al proceso de conseguir que
se hagan las cosas, con eficiencia y
eficacia, a travs de otras personas
y junto con ellas.
En el concepto de administracin,
la palabra proceso se refiere a las
actividades
primordiales
que
desempea los gerentes.

Puesto que los gerentes manejan

insumos en forma de recursos
escasos (dinero, personas y
equipos) les interesa emplearlos
con eficiencia. La administracin
busca reducir al mnimo los
costos de los recursos.

La eficiencia y la eficacia se
refieren a los que hacemos y a
cmo lo hacemos. Eficiencia
significa
hacer
una
tarea
correctamente y se refiere a la
relacin que existe entre los
insumos y los productos; obtener
ms servicios con los mismos
insumos o disminuir los insumos
para
obtener
los
mismos
productos.

STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos

de Administracin: conceptos esenciales y aplicaciones.
Tercera Edicin. Pearson Educacin. Mxico. Ao 2002.

Reducir los costos de los recursos

al mnimo es importante, pero no
basta para conseguir la eficacia. La
administracin tambin se encarga
de concluir actividades. En
trminos administrativos, esta
capacidad se llama eficacia, lo cual
quiere decir hacer la tarea
correcta. En una organizacin, esto
significa alcanzar las metas.

Los procesos administrativos se

concentran
en
cuatro
actividades bsicas: planificar,
organizar, dirigir y controlar. Se
deben desempear al mismo
tiempo y cada una repercute en
las dems, es decir, estos
procesos estn relacionados
entre si y son independientes.
Planificar abarca la definicin de
las metas de la organizacin, el
establecimiento
de
una
estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de
una jerarqua de los planes para
integrar
y
coordinar
las
actividades.
STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A.
DECENZO.
Fundamentos
de
Administracin: conceptos esenciales y
aplicaciones. Tercera Edicin. Pearson
Educacin. Mxico. Ao 2002.

Organizar significa disear la

estructura de la organizacin,
incluye determinar qu tareas
se llevarn a cabo, cmo se
realizarn, quin las ejecutar,
cmo estn agrupadoras, quin
depende de quin y dnde
sern tomadas las decisiones?.
Toda organizacin est formada
por personas y que parte de la
labor de un gerente consiste en
dirigirlas y coordinarlas. La
actividad de dirigir es otro
componente
de
la
administracin. Los gerentes
estn
dirigiendo
cuando
motivan a los empelados,
coordinan las actividades de
otros, eligen el canal ms eficaz
de comunicacin y resuelven
conflictos entre los miembros,

La ltima actividad de los

gerentes es controlar. Despus
de que se han establecido las
metas, se han formulado los
planes, se ha definido el orden
de la estructura y se ha
contratado,
capacitado
y
motivado al persona, an falta
algo: un gerente que se asegure
de que las cosas marchan como
es debido y que vigile el
desempeo de la organizacin.
Tendr que comparar el
desempeo real con las metas
establecidas con anterioridad. Si
llegar a presentar desviaciones
sustantivas, el gerente ser el
responsable de volver a llevar a
la organizacin por el buen
camino.

Los gerentes deben dominar cuatro campos generales de habilidades: las conceptuales, las
interpersonales, las tcnicas y las polticas.
HABILIDADES CONCEPTUALES
Se refieren a la capacidad mental para
analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Ayudan a los gerentes a
entender cmo encajan las cosas y les
facilita la toma de decisiones
correctas.

HABILIDADES TCNICAS
Es la capacidad para aplicar
experiencias
o
conocimientos
especializados.
Suelen
estar
relacionados con el conocimiento del
medio y una comprensin general de
los procesos y productos o servicios
de la organizacin

HABILIDADES INTERPERSONALES
Abarcan la capacidad para entender,
ensear y motivar a otros, as como
para trabajar con ellos, sea en forma
individual o grupal. Debido a que los
gerentes hacen cosas por medio de
otros,
deben
tener
buenas
habilidades
para
comunicarse,
motivar y delegar.

HABILIDADES POLTICAS
Se refiere a la capacidad para mejorar
la posicin personal, sentar una base
de poder y establecer los contactos
correctos; pueden mejorar adems
las posibilidades de consecucin de
recurso para la organizacin.

STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de Administracin: conceptos esenciales y aplicaciones. Tercera Edicin.
Pearson Educacin. Mxico. Ao 2002.

CONTROLAR EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIN Y SUS RECURSOS
Demostrar en las juntas de
planificacin y asignacin de
recursos, as como en la toma
inmediata
de
decisiones,
la
capacidad para emprender acciones
y llevar la delantera para hacer
cambios en el entorno.

As mismo, implica fundamentar las

decisiones relativas a los recursos en
un marco de conocimiento claro,
actualizado y exacto de los objetivos
de la organizacin.

MANEJAR INFORMACIN
Este conjunto de comportamientos
comprenden usar los canales de
comunicacin y la informacin para
identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas
decisiones.
RESOLVER PROBLEMAS
ESTRATGICOS
Los
gerentes
asumen
la
responsabilidad de sus decisiones y
se aseguran de que los subalternos
apliquen
debidamente
sus
habilidades para tomar decisiones.

ORGANIZAR Y COORDINAR
Con esta capacidad, los gerentes
organizan las cosas en torno a las
tareas y a partir de ah, coordinar las
relaciones de interdependencia
entre las tareas.
STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID A. DECENZO. Fundamentos de
Administracin: conceptos esenciales y aplicaciones. Tercera Edicin.
Pearson Educacin. Mxico. Ao 2002.

PROPICIAR EL CRECIMIENTO Y EL
DESARROLLO
Los
gerentes
propician
su
crecimiento y desarrollo personales,
as como los de sus empleado,
mediante el aprendizaje constante
en el trabajo.

No se puede hablar de tomar

decisiones slo con base a la
ciencia, la toma de decisiones
tambin es un arte. El decisor
puede ayudarse a la hora de
tomar decisiones de algunas
tcnicas cientficas y de medios
ms o menos sofisticados, pero
la
decisin
ltima
le
corresponde a l.

Se define decisin como

aquella eleccin consciente
y
racional,
esto
es,
orientada a alcanzar un
objetivo que se realiza
entre varias posibilidades
de actuacin.

Identificando
el
problema,
delimitando las causas y los
efectos y fijando los objetivos
que pueden ser realizados a
partir de varias posibilidades de
actuacin o alternativas.

GIL ESTALLO, MARA DE LOS

NGELES Y GINER DE LA
FUENTE, FERNANDO. Cmo
crear y hacer funcionar una
empresa. Octava edicin. ESIC
Editorial. Madrid, Espaa. Ao
2010.

Los
elementos
que
constituyen la estructura de
una decisin son:
- Los objetivos.
- Las
posibilidades
potenciales alternativas.

- Las
consecuencias
o
resultados de cada una de
las alternativas.
- El medio en que se toma la
decisin.

que se transforman en
objetivos de accin y se
manifiestan en los planes de
desarrollo; finalmente, toda
decisin de y accin debe ser
evaluada y determinar las
consecuencias o resultados a
travs de los criterios
considerados
inicialmente
para la seleccin de esa
alternativa.
La
retroalimentacin
es
fundamental
y
permite
retomar el proceso de
decisin en cualquiera de los
puntos.

- Las preferencias del decisor

en funcin de los objetivos.

El principal elemento es la
identificacin del problema
que permite definir las
causas y efectos. Este anlisis
permite la construccin de
las alternativas de solucin

GIL ESTALLO, MARA DE LOS NGELES Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO.

Cmo crear y hacer funcionar una empresa?. Octava edicin. ESIC
Editorial. Madrid, Espaa. Ao 2010.

Identificacin
del Problema

Causas

Efectos

Objetivos

Alternativas

Consecuencias
Resultados

Criterios de
Decisin

Existen dos tipos bsico de decisiones que hacen parte de la labor diaria de cualquier gerente o director de una
organizacin o empresa. Las decisiones programadas que son las del da a da en las funciones de direccin y
manejo que permiten sustentar la operacin y acciones de la institucin. Las decisiones no programadas que son
poco habituales pero su importancia y relevancia determinan la viabilidad, desarrollo y mejoramiento de la
institucin.

NO PROGRAMADAS

PROGRAMADAS

Significativas, no
recurrentes, no
rutinarias.

No significantes,
recurrentes y rutinarias.

Largo perodo para la

toma de la decisin.

DECISIONES PROGRAMADAS
Surgen en situaciones recurrentes o de
rutina, el tomador de decisiones debe
utilizar las reglas de decisin o polticas y
procedimientos de la organizacin para
tomar decisiones.

Corto perodo para la

toma de las decisiones.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Surge en las situaciones importantes no
rutinarias ni recurrentes, por lo que el
tomador de decisiones debe utilizar
modelos de marcadores de decisiones.

ENFOQUE DEL
DIRECTO RACIONAL

ENFOQUE
SATISFACTOR

Considerado como el
clsico en la toma de
decisiones. Un decisor
se
enfrenta
a
un
problema, analiza la
situacin, relaciona las
alternativas, muestra sus
preferencias, valora los
resultados y toma su
decisin en funcin de la
cantidad y la calidad de
la
informacin
que
posee y de su propio
criterio.

En este caso nos

enfrentamos
a
la
racionalidad
limitada,
objetivamente,
subjetivamente,
organizativamente,
personalmente.
El decisor no cuenta con
toda
la
informacin
sobre las alternativas
posibles,
no
puede
valolarlas
todas
y
desconoce la incidencia
sobre la organizacin.

ENFOQUE DEL
PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Se
basa
en
los
procedimientos
operativos estndares y
en los canales de
comunicacin de cada
unidad
organizativa
basados
en
su
estructura
formal
e
informal.

GIL ESTALLO, MARA DE LOS NGELES Y GINER DE LA FUENTE,

FERNANDO. Cmo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edicin. ESIC
Editorial Madrid, Espaa. Ao 2010.

ENFOQUE POLTICO
El proceso de decisin es un
proceso pluralista que enfatiza en
la natural multi disciplinariedad de
objetivos, valores e intereses que
se dan en cualquier organizacin;
por consiguiente las decisiones
son tomadas habida cuenta de
las
limitaciones,
de
las
aspiraciones
y
de
las
interacciones
polticas.
La
organizacin no posee objetivos
claros,
por
lo
que
su
determinacin depende de un
proceso
de
negociacin,
persuasin y acomodacin del
que surge la decisin que es
aceptada por los diferentes
colectivos.

PERSPECTIVA DE LAS
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
Se basa en las diversas
formas de comportarse las
personas cuando toman sus
decisiones. Esto lleva a tener
en cuenta la teora de la
complejidad equilibrio ptimo
de informacin para cada
persona en particular y el
estilo cognoscitivo proceso
de resolucin de problemas y
comportamientos
de
las
personas en el mismo en base
a una metodologa analtica y
sistemtica y una estrategia
mas global, divergente e
intuitiva.

GIL ESTALLO, MARA DE LOS NGELES Y GINER DE LA FUENTE,

FERNANDO. Cmo crear y hacer funcionar una empresa. Octava edicin. ESIC
Editorial Madrid, Espaa. Ao 2010.

El proceso de elaboracin de las

decisiones pasa por las siguientes fases:
- Una fase de informacin y de estudio: la
investigacin de las condiciones objetivas
que determinan una decisin, un esfuerzo
sistemtico de informacin sobre la
situacin, sobre los elementos del
problema y sobre sus causas.
- Una fase de elaboracin: consistente en
inventar y analizar las posibilidades de
accin, en prever las consecuencias de la
accin.
- Una fase de eleccin: es decir la
seleccin de una solucin bien definida.

GIL ESTALLO, MARA DE LOS NGELES Y GINER DE LA FUENTE,

FERNANDO. Cmo crear y hacer funcionar una empresa.
Octava edicin. ESIC Editorial. Madrid, Espaa. Ao 2010.

Los gerentes necesitan

conocer
la
relacin
existente entre estos tres
elementos para tomar
decisiones competentes
en el desempeo de su
funcin
gerencial, el
desarrollo organizacional
sostenible
y
el
crecimiento profesional
de su equipo de trabajo.

EL PROBLEMA
Existir siempre que los
objetivos no se estn
cumpliendo.
Que esta sucediendo vs
que
debera
estar
pasando

RESOLUCION DEL
PROBLEMA
El proceso de adopcin de
medidas correctivas para
cumplir los objetivos.

TOMA DE DECISIONES
El proceso de seleccionar
un camino de accin para
resolver el problema.
La primera decisin es
tomar o no una accin
correctiva

Cuando la organizacin
adquiere la habilidad de
identificar
estos
elementos
puede
garantizar un sistema de
informacin gerencial con
los datos necesarios para
la toma de decisiones
adecuada.

ROBERT N. LUSSIER. Management fundamentals: concepts applications skill development. South-western Cengagae Learnig. 2009. En:
http://www.slideshare.net/dpd/chapter-3-creative-problem-solving-and-decsion-making-presentation

ESTILO REFLEXIVO
Toma decisiones rpidas sin tomarse el tiempo para obtener toda
la informacin que puede ser una necesidad; no considera todas
las alternativas. Utiliza la informacin existente al momento de
necesitarse la decisin, independiente de su cantidad o calidad.
Depende enormemente de la experiencia, habilidades y
competencias del directivo.

ESTILO REFLECTIVO
Toma mucho tiempo para tomar la decisiones, la recopilacin de
informacin es considerable y el anlisis de varias alternativas es
amplio. Si bien es la mejor alternativa, la capacidad de generacin
de la informacin, su oportunidad y calidad determinan el
resultado final en la eleccin.

ESTILO CONSISTENTE
Tiende a tomar decisiones sin prdida de tiempo. Por lo general,
es el producto del trabajo de un equipo de direccin. Cada lnea
directiva y jefes de reas son responsables de la informacin
necesaria para realizar este proceso de manera consistente.

Consideremos los niveles de direccin de una organizacin o empresa no en la determinacin del poder, nmero de
acciones o estructura orgnica; consideremos una estructura de niveles de responsabilidad inherentes a los cargos y
funciones de cada uno de los empleados y colaboradores.
Son los responsables directos de
la organizacin. Hacen parte el
director general o gerente
general y las direcciones
cientfica y financieras.
Son los responsables de los
servicios y reas. Pertenecen a
este grupo los jefes de reas.

Son los responsables directos de

los procesos y actividades.
Tenemos en este grupo los jefes
de servicios y procesos.
Son el nivel operativo de la
organizacin que igualmente
toma decisiones durante el
cumplimiento de sus actividades
y responsabilidades directas.

Comparacin de la situacin de la toma de decisiones y los niveles gerenciales de acuerdo al tipo de

decisin.
De acuerdo al nivel gerencial, las decisiones tomadas
por los niveles bajos estn conformadas en su gran
mayora por decisiones programadas, que son las del
da a da dentro de la organizacin; estas decisiones
incluso estn construidas con base a procesos y
estructuras ya establecidas dentro de la organizacin.
Por otra parte, tienen participacin en las decisiones
no programadas o de estructura.

Tipo de Decisin

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Los niveles directivos altos tienen su mayor

responsabilidad en las decisiones no programadas,
que determinan la estructura, desarrollo y viabilidad
de la institucin. Este tipo de decisiones esta dado
por la capacidad de adaptacin , ya que las
condiciones y medios en los que se deben tomar las
decisiones dependen del entorno y tiempo dados en
un momento histrico de la institucin.

DECISIONES PROGRAMADAS

BAJO

MEDIO
Nivel Gerencial

ALTO

Esta es la estructura normal de la toma de decisiones

dentro de una institucin. Podemos intuir entonces,
que los niveles directivos alto no deben asumir la
toma de decisiones operativas o del da a da, ya que
se convierte en un desgaste administrativo; su
funcin esta dada en la viabilidad y crecimiento de la
empresa.

INCERTIDUMBRE
Falta de informacin o conocimiento;
hace que el resultado de cada una de
esas alternativas sean impredecibles
y no se pueden determinar las
probabilidades.

RIESGO
Las probabilidades pueden ser
asignadas a cada una de las
alternativas.

Resultado de las alternativas

impredecibles

determinada por bajos

niveles de informacin que
implican altos niveles de
riesgo y esta tomada en
condiciones
de
incertidumbre
o
esta
determinada por altos
niveles de informacin con
una clara disminucin del
riesgo y un panorama de
certeza en los resultados
esperados.
Es
la
informacin
el
determinante del tipo de
decisin tomado.

Resultado de alternativas predecibles

Incertidumbre

Certeza

Nivel de Riesgo
Bajo
Alto

Estas
condiciones
inherentes a cualquier
proceso de decisin, estn
determinadas
por
la
capacidad de la institucin
de
generacin
de
informacin
con
condiciones ptimas de
calidad y oportunidad. La
informacin debe ser en
todos los niveles de la
organizacin y su flujo debe
permitir su anlisis como un
elemento fundamental para
la toma de decisiones.
Una decisin puede estar

CERTEZA
Los resultados de cada
alternativa se conocen de
antemano y pueden ser
determinados.

Bajo

Nivel de Informacin

Alto

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

PASO 1
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Una discrepancia entre el estado actual y el deseado
CARACTERISTICAS
Un problema se convierte en un problema cuando la
direccin se da cuenta de que existe el problema o
existe presin para resolver el problema.
La direccin debe tener la autoridad, informacin y los
recursos necesarios para resolver el problema

RECOMENDACIONES
- Diferenciar hechos de opiniones
- Especificar las causas subyacentes
- Pedir informacin a todos los implicados
- Plantear el problema de manera explcita
- Determinar de quin es el problema
- Evitar plantear el problema como una solucin tcita

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN
STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

PASO 2
IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN
Los criterios de decisin son factores importantes o relevantes para resolver el problema
-Costos
-Riesgos
-Resultados deseados
1

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

menores
punto.

resultados

Costo
Riesgo
Resultados

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

Posibilidad de
implementacin

Los criterios de decisin

estn determinados por las
caractersticas o condiciones
de las alternativas frente a
cada decisin. En este caso,
las tres opciones bsicas de
evaluacin
de
las
alternativas en una decisin
son los costos, el riesgo, los
resultados y la posibilidad de
implementacin.
Cada tem es valorado con 5
puntos.

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN

Costos: a mayor costo

menor valor de puntuacin;
la alternativa con menor
costo recibe 5 puntos y la de

mayor costo recibe 1 punto.

Riesgos: se evalan los
riesgos tanto para la
organizacin, como para los
empleados y para los
pacientes. La alternativa con
menores riesgo recibe 5
punto y la de mayores
riesgos 1 punto.
Resultados: se consideran
los resultados a corto,
mediano y largo plazo,
algunas otras condiciones
como impacto en el medio
ambiente o impacto social.
La de mejores resultados
recibe 5 puntos y la de

un

Posibilidad
de
implementacin:
la
alternativa con mejores
posibilidades o factibilidad
econmica, poltica, social,
cultural, etc. para su
implementacin recibe 5
puntos y la de menores
posibilidades un punto.

Al final se consideran todas

las evaluaciones y puntajes
para calificar y valorar las
alternativas mostrando las
opciones de cada una de
ellas.

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

PASO3
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVA
Identificar la viabilidad de las alternativas: las alternativas que pueden
resolver el problema son listadas.
Recomendaciones:
- Evaluar con respecto a un estndar ptimo
- Evaluar de manera sistmica
- Evaluar con relacin a las metas
- Evaluar los efectos principales y los secundarios
- Especificar la alternativa elegida de manera explcita

ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Alternativa
1

Alternativa
2

Alternativa
3

Alternativa
4

Alternativa
5

Costo
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

Riesgo
Resultados
Posibilidad de
implementacin

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN

Pueden adicionarse los criterios de

decisin necesarios de acuerdo a las
condiciones de la alternativas; por
ejemplo, si la decisin es con
relacin a la compra de un equipo se
considera la vida til, viabilidad de
repuestos y servicio
tcnico,

condiciones de importacin. Si se
trata de la construccin de un
servicio, se consideran criterios como
mercado potencial, condiciones de la
competencia, necesidades de la
comunidad,
dinmica
de
morbimortalidad, entre otros.

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

PASO 4
ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
Evala las fortalezas y debilidades de cada alternativa. Esta basada en la
capacidad de la alternativa para resolver los problemas identificados.
Una vez evaluadas las alternativas, se
priorizan de acuerdo a los puntajes y
resultados. Se consideran las dos
alternativas con mejores resultados y se
consideran bajo un mapa de fortalezas y
debilidades de la institucin.

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

Alternativa 1
ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Fortaleza 1
Fortaleza 2
Debilidad 1

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

Debilidad 2
Alternativa 1
Fortaleza 1
Fortaleza 2

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

Debilidad 1

Debilidad 2

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN

Las fortalezas se valoran de 1 a 5; si la

fortaleza es muy representativa en la
alternativa recibe una valoracin de 5
puntos, por le contrario, si bien se puede
identificar una fortaleza pero no es
representativa recibe un punto. Con

relacin a las debilidades, si se identifica

una debilidad y es muy relevante, se
califica con un punto, pero si por el
contrario, se identifica la debilidad pero
es poco importante se consideran 5
puntos de calificacin.

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN

PASO5
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
Elegir la mejor alternativa.
- La alternativa con el mayor peso en las evaluacin y anlisis de la alternativa es
elegida.
- La eleccin final es el resultado del consenso del equipo directivo; sin embargo, la
decisin final es tomada por el director general o gerente general de la institucin, ya
que es su responsabilidad directa, especialmente si hablamos de decisiones
trascendentales o de mucha importancia.
- La eleccin final y sus resultados es directamente proporcional a la informacin
analizada para tomarla.
- La capacidad de decisin es
directamente proporcional a las
competencias y habilidades del
equipo directivo y de la direccin de
la organizacin.
- Algunas
decisiones
pueden
requerir de amplios debates para
lograr una seleccin de la mejor
alternativa; sin embargo, otras
decisiones colocarn al equipo
directivo y a la direccin a prueba al
tener que tomarlas de manera
inmediata.

IDENTIFICACIN DE UN
PROBLEMA

IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE DECISIN

IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN DE
ALTERNATIVAS

EVALUACIN DE LA
EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN

PASO 6
IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
Poner la alternativa elegida en accin: transmitir la decisin y obtener el compromiso de
aquellos que llevaran a cabo la decisin. El xito de llevar a cabo las acciones necesarias
para ejecutar la alternativa seleccionada radica en la capacidad de transmitir la
informacin necesaria para tal fin. Deben ser claras las actividades y resultados
esperados, los responsables, tiempos de ejecucin estimados y los indicadores de
evaluacin.
PASO7
EVALUAR LA DECISIN
La solidez de la decisin es juzgada por sus resultados.
- Que tan eficientemente fue resuelto el problema con la decisin elegida.
- Si el problema no esta resuelto, qu sali mal?.
- Evaluacin de los indicadores seleccionados.
RECOMENDACIONES
- Ponerla en prctica en el momento adecuado.
- Brindar oportunidad para retroalimentacin.
- Fomentar la aceptacin de los afectados.
- Establecer un sistema de supervisin continuo.
- Evaluar con base en la solucin del problema.
Los resultados finales de la evaluacin de la decisin deben ser comunicados a todos
nivel de la organizacin, especialmente a los responsables directos de su ejecucin. Debe
identificarse los factores crticos de xito para ser tomados en cuenta para nuevas
ejecuciones y de igual manera las oportunidades de mejora para iniciar los planes de
accin necesario para superarlos.

Una decisin gerencial esta planteada desde las mismas funciones gerenciales inherentes a las responsabilidades
de los cargos de la alta direccin de una institucin. Son decisiones de alto rango que determinan la viabilidad,
el desarrollo organizacional, la respuesta operativa y el uso de la capacidad instalada de la institucin. Son 4 las
funciones gerenciales bsicas: organizacin, planeacin, liderazgo y control. Analizaremos algunas de las
decisiones asociadas a esas funciones gerenciales.

ORGANIZACIN
- Cuntos
empleados
necesita
la
organizacin?
- Cules actividades deben ser designadas
y a quin?
- Cundo se deben modificar las
estructuras de la organizacin?

PLANEACIN
- Cules son los objetivos a largo plazo de
la organizacin.
-Qu estrategias deben ser tomadas para
esos objetivos?
- Cules son los objetivos a corto plazo?
-Qu tan difciles pueden ser los objetivos
individuales?

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

LIDERAZGO
- Cmo debo manejar la motivacin de la
organizacin?
- Cul es el estilo de liderazgo ms
efectivo en situaciones dadas?
-Cmo pueden los cambios afectar la
produccin de los empelados?
- Cul es el mejor momento para
estimular el conflicto?

CONTROL
-Qu actividades requiere la
organizacin para ser controlada?
- Cmo deben ser controladas las
actividades?
-Cundo es una desviacin de
rendimiento es significativa?
-Qu tipo de sistema de informacin
debe tener la organizacin?

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

DIRECTIVO
Usa
la
mnima
informacin y considera
pocas alternativas. Es muy
racional en la alternativa
analizada. Suele contar
con muchos elementos de
informacin y los analiza a
fondo para su decisin.
ANALTICO
Toma cuidadosamente las
decisiones en situaciones
nicas. No considera los
panoramas globales y
tiene una alta tolerancia a
la ambigedad. Puede
tomar las decisiones
mirando
problemas

individuales.

ALTO

CONCEPTUAL
Mantiene una visin
amplia
y
considera
muchas alternativas en las
decisiones. Si bien no
cuenta con altos niveles
de
informacin,
sus
habilidades y experiencia
le permiten usar su
conocimiento
para
analizar el entorno y
tomar una decisin.
COMPORTAMENTAL
Evita el conflicto con los
dems empleados y es
receptivo
a
las
sugerencias.
Sus
decisiones
son
el
producto del anlisis del
equipo directivo frente al
problema. Su equipo le
provee la informacin
necesaria para tomar la
decisin.

TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD

Existe una manera de

clasificar los tomadores
de decisiones de acuerdo
a sus caractersticas,
considerando en este caso
la capacidad de tolerancia
a la ambigedad y otra en
su forma de pensar.

ANALTICO

DIRECTIVO

BAJO

CONCEPTUAL

COMPORTAMENTAL

FORMA DE PENSAR

RACIONAL

INTUITIVO

No existe un estilo ideal que debe ser asumido de manera radical

por un directivo. El xito de la direccin y la toma de las
decisiones depende de la capacidad de asumir un estilo frente a
las condiciones del entorno. Esa habilidad de adaptacin del
gerente le permite asumir la mejor posicin posible en las
mejores condiciones de informacin.

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

GUA PARA TOMAR DECISIONES EFECTIVA

- Entienda las diferencias culturales.
- Saber cuando es el momento para aplicar las decisiones.
- Usar un proceso efectivo para tomar las decisiones.

CARACTERSTICAS DE UNA DECISIN EFECTIVA

- Se enfoca en cosas importantes.
- Es lgica y consistente.
- Reconoce tanto los aspectos subjetivos como objetivos
y mezcla la intuicin con el anlisis.
- Requiere ms informacin y anlisis si es necesario
resolver problemas particulares.
- Fomenta y gua el uso de informacin relevante y las
opiniones.
- Es sencilla, confiables, fcil de usar y flexible.

STEPHEN P. ROBBINS Y MARY COULTER. Management. Ninth Edition. Prentice

Hall Inc. 2007. Alabama, USA.

Todo lo que piense y haga un director de una institucin debe estar orientado a la realizacin y
cumplimiento de su misin y visin organizacional sustentado en el cumplimiento de sus
objetivos empresariales para alcanzar el desarrollo sostenible.

POSICIN EN EL MERCADO
Dnde estar con relacin a los
competidores?.

BENEFICIOS
Los resultados favorables que se
quieren de la actividad del negocio

INNOVACIN
El desarrollo de nuevos productos,
servicios y atencin.

DESARROLLO GERENCIAL
Cmo se va a mejorar la capacidad
directiva y el desarrollo de la gestin
de la direccin y de los directivos de
la organizacin?.

PRODUCTIVIDAD
Incremento continuado de la
productividad en la organizacin y
las operaciones
RECURSO FINANCIEROS
Consecucin de lo necesario para la
adquisicin, uso y mantenimiento de
los recursos tcnicos y humanos de
la organizacin

RENDIMIENTO DEL PERSONAL

Cmo se va a progresar en la
eficiencia y en la actitud del recurso
humano?
RESPONSABILIDAD PBLICA
Respuesta de la organizacin al
entorno social en que se desarrolla
aportando al progreso.

Los resultados esperados al tomar

una decisin pueden agruparse en
tres tipos fundamentales: eficacia,
eficiencia y consistencia. Todas las
decisiones estn orientadas a lograr
uno de estos objetivos.
Las
reas
mencionadas
anteriormente de definicin de los
objetivos
pretenden
alcanzar
desarrollos
organizacionales
sostenibles.

CONSISTENCIA

La mayor productividad con los

mejores resultados en un modelo
de desarrollo sostenible.

Los mejores resultados posibles

con los recursos disponibles. La
mejor prestacin de servicios.

EFICACIA

DECISIN

La mayor productividad
con
los
recursos
disponibles. Optimizar los
recursos y costos en la
produccin.

EFICIENCIA

Ahora cuenta usted con nuevos elementos para fortalecer

sus competencias en la toma de decisiones gerenciales y
potencializar el uso del sistema de informacin gerencial.