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CAPTULO I
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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APRESENTAO
Diagnstico Organizacional procura avaliar a existncia e a educao das
estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento das transformaes
para a construo de seu futuro (COSTA, 2004, p. 51).
So os levantamentos de dados a respeito de uma organizao, para definir
realmente quais so os problemas e fragilidades que ocorre, para que possam ser
remediados e assim resolvidos.
Este trabalho consiste em apresentar a pesquisa organizacional realizada na
SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRAB. Onde foi feito um
levantamento de suas atividades que so voltadas para intermediao de emprego,
qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego.
Para a coleta dessas informaes foram utilizadas amostras de trs
colaboradores sendo: um da base, um da mdia e o outro da alta hierarquia, sendo
somente para efeito de laboratrio acadmico, onde foram utilizadas trs tcnicas de
pesquisa: a bibliogrfica, a de campo e a documental. E os resultados obtidos
dessas tcnicas foram atravs de quatro instrumentos de pesquisa: O roteiro de
entrevista, check list de observao direta, check list documental e o questionrio.
A importncia deste diagnstico para a organizao de que a mesma ficar
ciente das fragilidades dos seus ambientes: Interno e Externo. E assim podendo
tomar as devidas providncia quanto a sua melhoria, tornando-se satisfatria para
sua demanda.
Temos como objetivo da pesquisa, diagnosticar toda estrutura fsica e
administrativa e avaliar o conhecimento de seus colaboradores, referente aos
procedimentos. Implantados perante o desenvolvimento da organizao, que busca
moderar o ndice de desemprego no Estado do Amazonas, intermediando a mo-deobra ao mercado de trabalho.
No primeiro captulo trata-se em apresentar a entidade, onde mostrar sua
misso, viso, valores e princpios, polticas organizacionais objetivos e metas.
Apresentando sua razo social, endereo, nome fantasia, natureza do negcio e seu
histrico.

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No segundo captulo o perfil da entidade, onde mostrar seus produtos e


servios, porte da empresa e caractersticas das instalaes, principais tecnologias,
quadro funcional e o seu organograma.
No terceiro captulo est a anlise interna: pontos fortes, fracos e a melhorar,
grfico das reas crticas. Anlise externa: Stakeholders, principais clientes, principal
diferencial competitivo, concorrncia no mercado onde a empresa atua e principais
fornecedores.
Este diagnstico resultado de um estudo de diversas fontes de pesquisas
atravs de levantamento de informaes adquiridas nas dependncias da
Secretaria. Diante do presente trabalho foi possvel traar um paralelo entre a prtica
e a teoria estudada em sala de aula, enriquecendo de forma positiva os conceitos
aprendidos at ento.

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1 APRESENTAO DA EMPRESA

Esta apresentao mostrar detalhadamente os dados que a entidade possui e


o que ela tem a oferecer.

1.1 RAZO SOCIAL

NOME: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB.


CNPJ: 05.537.452/0001-20
1.2 ENDEREO

Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro.


CEP: 69020-030
1.3 NATUREZA DO NEGCIO

Atendimento ao pblico e atendimento as polticas publicas em relao ao


mercado do trabalho, gerao de emprego, qualificao da mo de obra.

1.4 MISSO

a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode ser


descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao.
(ELIEZER, 2007, p. 33).
Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como:
As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do
trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona,
coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas
atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego,
qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em
articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal.

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De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas


como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter
clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado.
Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma
simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua
verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios.
1.5 VISO

Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio.


um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade
futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de maneira simples,
objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e
funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p. 35-36).
Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e
Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na
implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de
trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas.
A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra
aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja
que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor.
Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar
disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vem em um local
adequado.
Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como
todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a
mesma.

1.6 VALORES
Segundo Chiavenato, (2004, p. 64), valor uma crena bsica sobre o que
pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. Os valores constituem crenas
e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

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Conforme a Lei delegada n. 121, de 18 de MAIO de 2007, seus valores so:


tica, Respeito, Melhoria Contnua e Competncia.
De acordo com o que nos foi definido os valores esto coerentes com o
conceito do autor, pois busca atender com excelncia seus clientes, e seus valores
servem como instrumentos para avaliar e dar significado a misso da mesma.
Diante do exposto, nota-se que os responsveis pela divulgao que so os
integrantes do departamento de recursos humanos, buscam mostrar de maneira
eficiente os valores para seus colaboradores.
Portanto, sugerimos a continuidade desses valores, pois eles do suporte
organizao quando aplicadas em suas atividades de trabalho e do seguimento as
aes e decises tomadas pelos gestores.

1.7 PRINCPIOS

Costa (2007, p. 38) afirma que:

Princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est


disposta a mudar, acontea o que acontecer. Em alguns casos pode vir
expressa como uma carta de princpios, um credo ou uma profisso de f,
declarando quais so as crenas bsicas da organizao.

Os princpios evidenciam os valores e crenas, norteiam a organizao para


poltica, misso e viso, sendo afirmaes da cultura da empresa. Conforme coleta
de dados atravs de roteiro de entrevista, a empresa no possui princpios definidos,
posto que, consolidam-se os valores atravs do comprometimento com seus
parceiros e colaboradores.

1.8 POLTICAS ORGANIZACIONAIS


Tavares (2000, p 315), As polticas consistem em um conjunto de regras ou
enunciados que orientam a tomada de decises.
A Secretaria possui uma poltica voltada ao meio pblico que est definida no
site da organizao da seguinte forma: A principal proposta da SETRAB a

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implantao da Poltica Pblica de Emprego, o que significa trocado em midos, a


bssola

dos investimentos

pblicos de

acordo

com a

identificao

das

potencialidades do mercado, das demandas de emprego e das tendncias


econmicas, induzindo assim as aes institucionais e as parcerias para um
caminho nico de ao, evitando trabalho paralelo e disperso de esforos e
recursos.
Verificou-se que a empresa possui somente uma poltica pblica, onde visa
somente investimentos pblicos voltados ao mercado que atendido, esquecendose das necessidades dos seus colaboradores.
Percebeu-se em entrevista que a maioria dos entrevistados no conhece a
poltica organizacional, isso mostra a ineficincia do setor da qualidade em passar a
todos os colaboradores essa poltica. Portanto, recomenda-se que o setor divulgue
mais as polticas para o conhecimento e entendimento de todos.
1.9 OBJETIVOS
De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou qualitativos
a serem mantidos em dado perodo.
De acordo com o site da organizao seus objetivos so:
Buscar Empregos;
Capacitar tecnicamente o trabalhador; e
Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem renda e
promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora.
explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o
comprometimento com seus clientes e colaboradores.
Percebe-se ainda que a organizao buscou definir seus objetivos de forma
clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir
para atingir suas metas.

1.10 METAS

23

De acordo com Costa, (2007, p. 53) metas correspondem aos passos ou


etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e
objetivos.
Os dados coletados em pesquisa mostram que as metas da secretaria
consistem em atender ao desempregado dando respaldo a essas pessoas que
buscam no Sistema Nacional de Empregos (SINE) oportunidades de emprego,
qualificao, e o atendimento da poltica referente ao mercado de trabalho.
A citao acima informa exatamente o que as metas representam em uma
organizao, elas colaboram para a realizao de planos futuros e s medidas para
que estas sejam alcanadas, surgiram novas metas com o intuito de promover o
crescimento e a expanso de seus servios para seus clientes.
Atravs das pesquisas realizadas, foi constatado que as metas da empresa
esto principalmente direcionadas a mediao de emprego e renda, e seus
colaboradores esto cientes de seus propsitos e dispostos a enfrentar os novos
desafios para alcanar as melhorias necessrias, colaborado assim com o
desenvolvimento da mesma.
Sugere-se que as metas sejam estabelecidas em um prazo determinado para
que sejam possveis de analisar e qualificar, se elas realmente foram realizadas e
qual seria o grau de satisfao e retorno na sua concluso, pois a partir deste ponto
podero verificar se elas trouxeram benefcios ou no para a organizao.
Recomenda-se ainda que haja uma divulgao em massa, para que no haja
dvidas dos prazos ou datas e para que elas no sejam esquecidas facilmente, ou
correro o risco de no serem cumpridas.

1.11 HISTRICO DA EMPRESA

Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia


18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de
N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da
administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade a formulao,
superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas
ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio
voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda

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e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da


administrao

Federal,

governamentais.

Estadual

Municipal

com

organizaes

no

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2 PERFIL DA ORGANIZAO

2.1 PRODUTOS E SERVIOS


Lacombe (2004, p. 284) diz que, servio qualquer atividade intangvel de
uma parte que oferece a outra, proporcionando-lhe um benefcio que no resulte na
posse de algo.
Os principais servios oferecidos pela Secretaria so:
Servio de intermediao de mo de obra;
Servio de qualificao social e profissional; e
Seguro desemprego.
A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa
acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a
capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele.
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DAS INSTALAES

Empresas so instituies importantes para a sociedade, que geram empregos


e produtos com o intuito de atender as necessidades humanas, que se encontra em
constante crescimento e mudana.
O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e
produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho [...] do fator
humano alocado no sistema (OLIVEIRA, 2002, p.364).
A organizao esta localizada na Av. Joaquim Nabuco, n. 1919 Centro, e
ocupa uma rea fsica total de 263m. A estrutura fsica dotada por uma recepo,
cinco salas, uma copa, dois banheiros e um almoxarifado.
No momento a organizao encontra-se em reforma sendo que o setor de
almoxarifado foi transferido para outra sala com iluminao de lmpadas
fluorescente, com sistema de refrigerao sem nenhum momento prejudicar o
andamento das atividades dos mesmos.

26

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A Secretaria possui diversas mquinas e equipamentos em todos os seus


setores, so equipamentos com bastante durabilidade e programados para
manuteno preventivas e corretivas diariamente. Estando assim sempre se
atualizando em tecnologia para melhor servir aos seus clientes.
Disponibiliza as seguintes tecnologias:
Sistema de Internet WI-FI Internet sem fio;
Sistema de Internet banda larga nos apartamentos;
2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

Seu quadro funcional est formado por 200 colaboradores subdivididos em


diversas reas conforme suas funes.
Para melhor compreenso sobre o quadro funcional, observe a seguir os
grficos referentes : Nvel Hierrquico, Nvel Escolar, faixa etria, Sexo.

Nvel de Escolaridade
30

Ens ino Supe rior Incom ple to

20

Ens ino Supe rior Com ple to

100

Ens ino M dio Com ple to

20

Ens ino M dio Incom ple to

10

Ens ino Fundam e ntal Com ple to

Qtd. por Nvel de

20

Ens ino Fundam e ntal Im com ple to

20

40

60

80

100 120

Escolaridade

Grfico 1 Nvel de Escolaridade.

Nos dados obtidos atravs da demonstrao do grfico de nvel de


escolaridade da organizao possvel visualizar que a grande maioria dos seus
funcionrios composta de nvel mdio escolar.
Percebe-se ainda que no h investimento na melhoria do nvel escolar dos
seus colaboradores, pois, possvel verificar que os que tem nvel superior completo
esto em nmeros reduzido.

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Sugere-se Secretaria, que invista mais na melhoria da escolaridade dos seus


colaboradores, pois, de acordo com pesquisas, empregados com nvel escolar mais
elevado e motivado ajudam a organizao a crescer em nvel tcnico e
administrativo.

Nvel Hierrquico
50

Operacional

30

Subgerncia

15

Gerncia

Diretoria

Assessoria

Qtd por Nvel


10

20

30

40

50

60

Hierrquico

Grfico 2 Nvel hierrquico

Conforme grfico acima percebe-se que a Secretaria composta por sua


maioria de colaboradores de nvel operacional.
Percebe-se ainda que existem poucos gerentes para demanda de nvel
operacional, o que pode estar afetando negativamente o nvel de controle de aes
do quadro de colaboradores da organizao.
Sugere-se organizao que aumente a quantidade de gerentes, pois dessa
maneira poder ocorrer uma melhora de cunho administrativo na organizao.
Faixa Etria
50 ~ 60 anos

40 ~ 50 anos

30 ~ 40 anos

18 ~ 30 anos

Qtd por Faixa


0

10

20

30

40

50

60

Etria
Grfico 3 Faixa Etria

28

Conforme dados acima percebe-se que a organizao tem em seu quadro


funcional uma quantidade maior de colaboradores que tem entre dezoito e trinta
anos. Percebe-se ainda que a mesma tem em seu quadro funcional colaboradores
com faixa etria entre quarenta e sessenta anos de empresa mostrando que o
quadro funcional da organizao esta equilibrado em termos de experincia.
Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes colaboradores para que
eles desenvolvam de maneira mais eficaz os processos administrativos da
organizao.
Sexo

97

Femenino

103

Masculino

94

96

98

100

102

104

Quantidade por
Sexo

Grfico 4 Quantidade por sexo.

De acordo com informaes acima a quantidade de colaboradores do sexo


masculino predominante na organizao, porm mesmo com essa predominncia
os colaboradores do sexo feminino detm uma quantidade maior de cargos de
gerncia na organizao.

2.5 ORGANOGRAMA

De acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como:

Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma


empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus
nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir
em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo.

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O organograma de uma organizao amostra clara da posio que


representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os
quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que
organizao deve seguir.
Secretaria

Secretrio
Executivo
Assessoria
Jurdica

Comisso Estadual
de Emprego

Executivo

Chefe de
Gabinete

Assessoria de
Comunicao

Depto. de
Administrativo
e financeiro

GRH

GEOF

GEAL

Depto. de
Trabalho

GEINF

GESED

GEPO

GIMO

GQP

Depto. de
Gerao de renda

GEASS

GNDE

CNAT

Grfico 5 Representao grfica do Organograma da Setrab.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

A estrutura Organizacional da Secretaria, define as relaes hierrquicas


fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e
de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo
dos processos de trabalho.

30

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANLISE INTERNA

3.1.1 Pontos: Fortes, Fracos e a Melhorar.


De acordo com Elizer (2007, p.113), so aquelas caractersticas positivas de
destaque, na instituio, que o favorecem no cumprimento do seu propsito.
No que se referem aos pontos fracos segundo o autor (2007, p.113), so
caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu
propsito.
Conforme relato de Costa (2007, p.113), so caractersticas positivas na
instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propsito.
O resultado do diagnstico est indicado nos quadros a seguir:

Quadro 1 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Gesto

1.Gesto

Seq
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.9
1.10

Atributos
Gerencia administrativa
Gerncia de sistemas de informao
Gerncia de planejamento
Gerncia setorial (Setores em geral)
Gerencia de Oramentos e finanas
Relacionamento com clientes
Investimentos em tecnologia
Investimentos em recursos humanos
TOTAL

Ponto Ponto a
Forte Melhorar
1
0
1
2
1
1
0
3
1
2
1
1
0
2
0
2
5
13

Ponto
Fraco
2
0
1
0
0
1
1
1
6

Segundo anlise do quadro 1 (um) a empresa precisa avaliar sua


administrao com intuito de aplicar melhorias visando o alcance de seus objetivos.
O quadro tambm nos mostra que a empresa precisa rever seu sistema de
informao para que no causem falhas na aplicao de seus servios
informatizados. Sua gesto setorial apresenta regularidade, porm necessita de
melhorias, pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foi detectado

31

inconsistncias em seus processos. A empresa mantm um relacionamento regular


com seus clientes. Nas reas de investimentos em tecnologias e recursos humanos
foram identificados necessidades de melhorias, pois a ausncia de tais fatores pode
comprometer a eficcia das atividades. Na gerencia setorial e de oramentos e
finanas identificamos pontos de melhoria, visto que esses fatores so importantes

2. Recursos Humanos

para a organizao.

Quadro 2 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Recursos Humanos


Seq
Atributos
Ponto Ponto a
Ponto
Forte Melhorar Fraco
2.1 Recrutamento e seleo
1
1
1
2.2 Programa de Capacitao da mo
1
0
2
de obra
2.3 Treinamento e desenvolvimento da
1
1
1
mo de obra
2.4 Gerentes e subgerentes preparados
0
1
2
para gesto de pessoas
2.5 Remunerao dos funcionrios
0
3
0
2.6 Reconhecimento dos funcionrios
0
1
2
2.7 Satisfao dos funcionrios
0
3
0
2.8 Servio
Social
(Atender
as
0
1
2
Necessidades do Funcionrio)
TOTAL
3
11
10

Conforme anlise do quadro 2 (dois), no setor de recursos humanos as reas


de recrutamento e seleo atendem parcialmente as necessidades da empresa, mas
precisa de melhorias contnuas para que seja alcanada a eficincia de suas
atividades. As reas de capacitao, desenvolvimento e satisfao funcional
apresentam um desequilbrio na organizao, portanto sugere-se examinar tais
reas em busca de inovaes. Analisando as reas reconhecimento, gesto de
pessoas, remunerao e servio social foram identificados necessidade de melhoria,
pois a ausncia de tais fatores podem comprometer a eficcia de tais atividades da
organizao.
A empresa precisa ser mais relevante com a rea de gesto de pessoas, pois
atravs das pesquisas foi verificada a carncia desse fator na organizao, no qual
implica a habilidade de gerir de seus gerentes. Portanto, a empresa deve possibilitar
meios inovadores de treinamento para seus colaboradores, uma vez que tais

32

conhecimentos adquiridos sero benefcios tanto aos funcionrios quanto para a


organizao.
Quadro 3 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Mquinas

3. Mquinas

Seq
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7

Atributos

Ponto
Forte
Equipamentos de manuseio
0
Veculos
0
Instalaes eltricas
0
Instalaes hidrulicas
0
Instalaes de Segurana
0
Mquinas, equipamentos e sistemas
0
de produo (Produo Interna)
Redes, intranet, extranet e Internet.
0
TOTAL
0

Ponto a Ponto
Melhorar Fraco
2
1
1
2
1
2
3
0
1
2
2
1
2
12

1
9

Analisando o quadro 3 (trs) os equipamentos e sistemas de produo e


equipamentos de manuseio da empresa devem ser revisto, pois na pesquisa
realizada por meio de questionrios foram indicadas inadequaes. No entanto a
empresa proporciona boas instalaes hidrulicas para realizao das atividades
internas, pois conforme verificado em pesquisa necessita apenas de algumas
melhorias em relao a manuteno. Suas instalaes eltricas e de segurana
esto fora dos padres de sua estrutura, devendo ressaltar a instalaes eltricas
que apresentam-se instvel e um fator indispensvel para a organizao. Logo,
recomenda-se empresa a reviso constante dessa rea com a finalidade de evitar
danos futuros. Nas reas de mquinas, sistemas informatizados, redes, intranets,
extranet e internet a empresa requer investimentos precisos para o aprimoramento
deste setor, onde a prioridade da empresa dever ser a rea de redes, pois a
pesquisa demonstra grande instabilidade para esta, levando-se em considerao
que a mesma utiliza desta ferramenta para realizao de suas atividades.
Analisa-se como pontos fracos a ausncia de controle do fluxo de materiais. Os
programas de melhorias contnuas apresentam deficincia e precisam ser
melhoradas.

33

Quadro 4 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Marketing


Seq

4. Marketing

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Atributos

Ponto Ponto a
Forte Melhor
ar
Conhecimento do mercado e dos
1
2
concorrentes
Flexibilidade e negociaes
1
2
Lanamento de produtos e campanhas
0
2
Tratamento de satisfao dos clientes
0
2
Divulgao dos servios oferecidos
0
0
TOTAL
2
8

Ponto
Fraco
0
0
1
1
3
5

Observou-se no quadro 4 (quatro) que no setor de marketing os pontos fortes


esto no conhecimento e flexibilidade, tanto de seus concorrentes quanto do
mercado em que esto inseridos. Os pontos a melhorar encontram-se nos
lanamentos de produtos e campanhas e tratamento de satisfao de clientes.
Observa-se que a divulgao de servios um ponto fraco da organizao, pois
conforme pesquisa foi identificado problemas nas divulgaes de seus projetos e
produtos. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe a divulgao de seus
produtos, pois dessa maneira o cliente que a procura ter o conhecimento
necessrio dos servios oferecidos pela secretaria.

Quadro 5 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Materiais

5. Materiais

Seq
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6

Ponto
Forte
Desenv. de parcerias com fornecedores
0
Cadeia do suprimento, logstica.
0
Controle de estoques em quantidade
0
Controle de estoques em qualidade
0
Registro de entradas de bens
0
patrimoniais
Garantia assegurada da qualidade dos
0
bens patrimoniais
TOTAL
0
Atributos

Ponto a Ponto
Melhorar Fraco
3
0
1
2
2
1
1
2
1
2
1

Percebe-se que no quadro 5 (cinco) na rea de materiais destaca-se como


ponto a melhorar a rea de desenvolvimento de parcerias com fornecedores e
controle de estoques em quantidade, pois apresentam um processo eficaz mas que

34

necessita de melhorias. Portanto sugere-se que a empresa analise estas reas, pois
conforme pesquisa feita atravs de questionrios essas so as reas mais fortes da
organizao, sendo positiva para o desenvolvimento das atividades.
Analisando-se como ponto fraco a falta de cadeia de suprimento, controle de
estoques em qualidade, registro de entradas de bens patrimoniais e garantia
assegurada da qualidade dos bens patrimoniais tornam-se negativas para a
organizao. Portanto sugere-se que a organizao trabalhe estes fatores, pois a
falta dos mesmos poder acarretar problemas futuros.

6. Meio Ambiente

Quadro 6 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio Ambiente


Seq

Atributos

6.1

Programas de economia de energia


eltrica
Programas de economia de gua
Programas de economia de insumos
Programa de Economia de Telefonia
Coleta de lixo seletiva
TOTAL

6.2
6.3
6.4
6.5

Ponto
Forte
0
0
0
0
1
1

Ponto a Ponto
Melhorar Fraco
0
3
1
2
0
0
3

2
1
3
2
11

Percebe-se no quadro 6 (seis) que a organizao preocupa-se com o meio


ambiente e tem implantado em seu sistema a coleta de lixo seletivo, sendo uma
estratgia positiva para a organizao. Porm percebe-se que os programas de
economia de gua, energia, insumos e telefonia diante de seus colaboradores
precisam ser trabalhados, pois conforme pesquisa feita atravs de questionrios
foram identificados vrias deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a
organizao mantenha um controle mais eficiente desses programas, pois tais
fatores so necessrios para a mesma.

35

Quadro 7 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Meio Fsico

7. Meio fsico

Seq

Atributos

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

Circulao interna
Estacionamentos
Iluminao interna
Iluminao externa
Limpeza
e
arrumao
departamentos
7.6 Infra-estrutura do prdio
7.7 Tcnica de Segurana do Trabalho
7.8 Proteo e segurana pessoal
7.9 Proteo e segurana patrimonial
7.10 Sinalizao visual interna
7.11 Sinalizao visual externa

Ponto Ponto a Ponto


Forte Melhorar Fraco
0
3
0
0
1
2
0
2
1
0
1
2
dos
0
3
0

TOTAL

0
0
0
0
0
0

3
3
3
3
3
3

0
0
0
0
0
0

28

Nota-se que no quadro 7 (sete) a organizao no tem seu meio fsico como
prioridade, pois precisa melhorar os setores de circulao interna, limpeza e
arrumao dos departamentos, infra estrutura do prdio, tcnica de segurana do
trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana patrimonial e
sinalizao visual interna e externa. Quando refere-se aos pontos fracos destacamse os reas de estacionamento e iluminao externa.
Logo nota-se uma necessidade de melhoria no meio fsico da organizao, pois
para exercer e prestar os servios que so oferecidos pela sercretaria com
excelncia necessrio primeiro oferecer uma estrutura que consiga atender a essa
demanda.

36

Quadro 8 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Comunicao

8. Comunicao

Seq
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8

Atributos
Comunicao com os fornecedores
Comunicao para imprensa
Comunicao para publico
Comunicao entre gerentes, supervisores,
funcionrios.
Comunicao escrita
Comunicao audiovisual
Comunicao verbal
Comunicaes da direo com transparncia
e integridade para com os colaboradores
TOTAL

Ponto Ponto a Ponto


Forte Melhor Fraco
ar
1
1
1
1
1
1
1
2
0
1
1
1
0
0
0
0

2
2
1
2

1
1
2
1

12

No quadro 8 (oito) observa-se que h estabilidade entre as reas de


comunicao com fornecedores, comunicao para imprensa e comunicao entre
gerentes, supervisores e funcionrios, pois conforme pesquisa essas reas
mostraram-se bastante satisfatria no exerccio de suas funes. Os pontos a
melhorar da rea so: comunicao para o pblico, comunicao escrita,
comunicao udio visual e comunicao da direo com transparncia e
integridade para com os colaboradores. Observa-se que o ponto em relevncia tido
como fraco a comunicao verbal, pois foi possvel perceber em pesquisa feita
atravs de questionrios deficincias nessas reas. Portanto sugere-se que a
organizao analise as reas que apresentaram problemas, pois tais fatores so de
grande relevncia para a melhoria de seus processos e aprimoramento de sua
comunicao.

37

Quadro 9 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Procedimentos


Seq

9. Procedimentos

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6

Ponto
Forte
Procedimentos Organizacionais
0
Metodologia para gesto de projetos
0
Metodologias para desenvolvimento de
0
servios
Atributos

Normas, padres e procedimentos de


servios
Normas, padres e procedimentos
administrativos.
Sistemas de garantia da qualidade
TOTAL

Ponto a Ponto
Melhorar Fraco
2
1
2
1
1
2

0
2

3
11

0
5

Observa-se que no quadro 9 (nove) na rea de procedimentos os pontos mais


estveis so normas padres e procedimentos de servios e administrativos, pois
todos eles esto catalogados e publicados no Dirio Oficial do Estado. Os pontos a
melhorar da rea so: sistema de garantia da qualidade, procedimentos
organizacionais e metodologia para gesto de projetos. Observa-se que a
organizao apresenta como ponto fraco a metodologia para desenvolvimento de
servios. Portanto sugere-se que a organizao procure melhorar os procedimentos,
metodologia e as normas administrativas para que possa alcanar a eficcia.
Sugere-se ainda uma maior capacitao dos funcionrios para inteir-los dos
procedimentos administrativos existentes.

Quadro 10 Pontos: fortes, fracos e a melhorar: Finanas


Seq

10. Finanas

10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Ponto Ponto a Ponto


Forte Melhorar Fraco
Elaborao de contratos
0
1
2
Convnio e parcerias
0
1
2
Elaborao de projetos na aquisio de
0
2
1
mercadorias
Assessoria aos funcionrios e clientes
0
3
0
Acompanhamento
de
processos
0
2
1
trabalhista
Assessoria aos departamentos da
0
2
1
organizao
TOTAL
0
11
7
Atributos

38

Nota-se que no quadro 10 (dez) na rea de finanas encontram-se os setores


de: assessoria aos funcionrios e clientes, assessoria aos departamentos da
organizao,

elaborao

de

projetos

na

aquisio

de

mercadorias

acompanhamento de processos trabalhista que so tidos como pontos a melhorar,


pois conforme pesquisa aplicada atravs de questionrios foram identificados
inconsistensias em seus processos. Nos pontos fracos os setores identificados so:
elaborao de contratos e convnio de parcerias. Percebe-se que a organizao no
apresenta ponto forte. Portanto sugere-se que a mesma reveja os setores com
deficincia, pois isso poder acarretar problemas futuros.
3.1.2 Grfico de reas crticas
Conforme Costa (2007, p. 122) o grfico radar muito til para mostrar a
evoluo de uma rea crtica ao longo do tempo, [...]. E quanto mais prximo do
centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto quanto mais
distante do centro pior.
1 -Gesto

5
10-Finanas

2- Recursos Humanos

3
9-Procedimentos

3-Mquinas

1
8-Comunicao

4-Marketing

7-Meio Fsico

5-Materiais
6-Meio Ambiente

Grfico 6 Grfico de reas crticas

O setor de gesto encontra-se no ponto 3 onde podemos observar que existem


muitos pontos a melhorar que esto alocados nos setores de (gerncia de sistemas

39

de informao, gerncia setorial (setores em geral), gerncia de oramentos e


finanas, investimentos em tecnologias e investimentos em recursos humanos)
O setor de recursos humanos encontra-se no ponto 4, pois observa-se que
apresenta muitos pontos negativos alocados nos setores de (programa de
capacitao da mo de obra, gerentes e subgerentes preparados para gesto de
pessoas, reconhecimento dos funcionrios, servio social (atender necessidade do
funcionrio)).
No que tange a rea mquinas averiguou-se que o seguinte item
(equipamentos de manuseio, instalaes eltricas, mquinas, equipamentos e
sistemas (Produo Interna), redes, intranet, extranet e internet), com uma questo
de melhoria no que mensura a ausncia do controle de fluxo de material. No
entanto, este atributo um ponto fraco precisa ser melhorado para implementao
de novo mtodo.
Na rea de Marketing teve um alto ndice de ponto a melhorar, na qual os itens
conhecimento do mercado, flexibilidade de negociaes, lanamento de novos
produtos, tratamento da satisfao dos clientes contriburam imensamente para
tornar a devida zona com um ponto a melhorar da organizao.
A rea de Materiais um ponto fraco da empresa, pois apresenta muitos
pontos negativos alocados nos setores (cadeia do suprimento, logstica, controle de
estoques em qualidade, registro de entradas em bens patrimoniais, garantia
assegurada da qualidade dos bens patrimoniais), pois estes atributos colocaram o
setor na zona 4, como um setor bastante problemtico.
No que tange a rea Meio ambiente, detectou-se que um ponto fraco devido
a mesma encontra-se na zona 5, pois aparece como rea critica e, que deve ser
analisado com cuidado pela organizao, pois prejudicam no desempenho do
propsito da empresa.
No atributo de Meio fsico, constatou-se que est na zona 5, pois teve um alto
ndice de pontos a melhorar, na qual concentrou-se nos itens (circulao interna,
limpeza e arrumao dos departamentos, infra-estrutura do prdio, tcnica de
segurana do trabalho, proteo e segurana pessoal, proteo e segurana
patrimonial, sinalizao visual interna e sinalizao visual externa).
A rea de Mensagem apresentou-se como ponto a melhorar, j que o mesmo
encontra-se na zona 4, na qual os itens (comunicao com o pblico, comunicao

40

escrita, comunicao udio visual, comunicao da direo com transparncia e


integridade) contriburam diretamente para o enfraquecimento dos pontos positivos
da organizao.
Relacionando-se a rea de procedimentos, detectou-se como ponto a
melhorar, j que os itens (procedimentos organizacionais, metodologia para gesto
de projetos, normas, padres e procedimentos de servios, sistema de garantia de
qualidade) tiveram alto ndice de concentrao deste ponto, que sejam
desenvolvidos meios de potencializar normas, padres e procedimentos produtivos
para assegurar o sistema de garantia da qualidade.
A rea de Financeiro, apresenta-se na zona 4, pois possui muitos pontos a
melhorar dentre eles esto elaborao de projetos, assessria aos funcionrios e
clientes,

acompanhamento

de

processos

trabalhistas

assessoria

aos

departamentos para organizao isso bom, pois demonstra que a parte financeira
da empresa, esto de acordo com o propsito ao qual ela foi criada.
O grfico radar nos mostra que as reas que encontram-se bem desenvolvidas
so Gesto e Marketing, pois estes setores apresentam-se consistentes com suas
atividades desempenhadas. Conforme dados adquiridos atravs de entrevistas este
resultado deve-se ao grande investimento que a empresa vem fazendo nestes
setores. Logo, a organizao dever dar continuidade nesses investimentos com o
objetivo de obter melhorias contnuas.
Nas reas de Recursos Humanos, Mquinas, Materiais, Comunicao,
Procedimentos e Finanas a Secretaria precisa rever seus processos, suas
metodologias e as suas normas administrativas, pois conforme dados coletados em
questionrios

notou-se

vrias

inconsistncias

em

seus

processos

tanto

administrativos como empresariais. Logo sugere-se a reviso de todos os seus


procedimentos, pois assim a organizao poder alcanar a melhoria contnua.
Nas reas de Meio Fsico e Meio Ambiente a empresa apresenta deficincias,
pois atravs de entrevistas pode-se constatar a ineficincia do meio fsico em
questo de segurana, pois no existem cmeras de vigilncia, iluminao que
supra as necessidades dos colaboradores, falta de sinalizao e exposio de
quadros da misso e poltica da qualidade, e no meio ambiente a empresa precisa
rever sua programao de economia com destaque para energia eltrica, gua,
insumos, e coleta seletiva de lixo, pois conforme dados coletados em questionrios

41

notou-se deficincias em sua programao econmica. Logo sugere-se uma poltica


de incentivos de economia desses recursos, uma vez que com a economia a
empresa reduzir seus custos dando possibilidade de reinvestir nos setores com
problemas.
FoI observado que a organizao no apresentou pontos satisfatrios. Portanto
sugere-se que ela reveja todas as suas reas a fim de identificar os pontos mais
defeituosos para que com esse conhecimento possa trabalhar forte com o objetivo
de melhor-los, pois assim a organizao conseguir aprimorar todos os seus
processos.

3.1.3 Grfico da rea mais crtica

1-Circulao Interna
5
11-Sinalizao virtual
2-Circulao Externa
externa
4
10-Sinalizao visual externa
9-Proteo e segurana
patrimonial

3
2
1

8-Proteo e segurana
pessoal
7-Tcnica de Segurana do
Trabalho

3-Iluminao Interna

4-Iluminao Externa
5-Limpeza e Arrumao dos
Dep.
6-Infra-Estrutura do Prdio

Grfico 7 Grfico da rea mais crtica: Meio Fsico

Observou-se no grfico 7 (sete) de reas mais crtica quanto ao setor de meio


fsico que os pontos fortes so circulao interna e limpeza e arrumao de
departamentos que garantem um bom resultado para a empresa.
Destacam-se como pontos a melhorar a circulao interna e a iluminao
externa e interna, pois de acordo com pesquisa realizada atravs de questionrio foi
identificado deficincias nesses setores.

42

Percebe-se que a infra-estrutura, tcnica de segurana do trabalho, proteo e


segurana pessoal e patrimonial e sinalizao interna e externa precisam ser
analisadas como fatores negativos da organizao, pois so de necessrios para
que a mesma possa desenvolver seus processos de maneira mais eficiente.
Portanto os procedimentos que encontram-se a ser melhorados precisam ser
substitudos por novos que atendam a necessidade da empresa para que ela
continue buscando a melhoria contnua.

3.2 ANLISE EXTERNA


Oliveira (2004, p. 92) A anlise externa tem por finalidade estudar relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas,
bem como a sua atual posio produto versus mercado e, prospectiva, quanto a sua
posio produtos versus mercado desejado no futuro.
Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam
influenciar na sua atuao.

3.2.1 Oportunidades
De acordo com Costa (2007, p. 386) Oportunidades so situaes externa,
tendncias ou descontinuidade futura, que, se adequadamente aproveitada pela
empresa ou entidade podem influenci-la positivamente de seu propsito.
Conforme questionrio aplicado pelos pesquisadores as oportunidades para
esta organizao so pontos importantes para melhorar os processos da
organizao, bem como abrir um leque de possibilidade no que diz respeito ao
relacionamento com outras empresas para oferecer mais empregos para o
trabalhador.
Percebe-se que a organizao esta comeando a voltar suas atenes para as
oportunidades, uma vez que a procura pelo servio prestado por ela aumenta a cada
dia. Portanto sugere-se que a organizao interaja com os seus colaboradores, para
que eles possam ajudar a instituio a conseguir um grau maior de qualidade nos
processos administrativos e de atendimentos pontos que deveriam ser fortes para a
mesma.

43

3.2.2 Ameaas
Conforme Costa (2007, p. 285) Mesmo que a organizao esteja promovendo
mudana avanadas em relao ao mercado, a no-mudana poder acarretar,
eventualmente, uma perda de competitividade, com riscos para o bem estar de
todos na empresa.
De acordo com o questionrio aplicado, a secretaria aumenta a preocupao
com as ameaas descritas, pois elas esto diretamente relacionadas com o
oramento do rgo e com o corpo de colaboradores, uma vez que a instituio
deve atender a muitos municpios. Vale salientar que a organizao tambm esta
preocupada com a capacitao dos colaboradores bem como com seu
comprometimento com o trabalho.
Diante do exposto pode perceber o esforo da organizao em se organizar
internamente. Portanto sugere-se que a instituio se prepare melhor para combater
as ameaas que a cercam analisando todos os fatores que o cercam para que seus
colaboradores estejam preparados quando necessrio para combat-las.

3.2.3 Catalisadores
Segundo Costa (2007, p.87), Catalisadores so fatores externos prevalecentes
que afetam positivamente, de imediato, as atividades da organizao.
De acordo com a pesquisa percebe-se que os catalisadores da empresa esta
voltada para uma maior mobilizao na gesto pblica, essa mobilizao traria uma
quantidade maior de tecnologia para este setor otimizando os processos.
Diante do exposto, viu-se que a organizao esta com as atenes voltadas
para os catalisadores uma vez que esses afetam positivamente os processos da
organizao.
3.2.4 Ofensores
Segundo Costa (2007, p.87), Ofensores so fatores externos, atuais que
afetam negativamente, de imediato as atividades da organizao.

44

Com base na entrevista feita com os trs nveis hierrquicos, os principais


ofensores dessa organizao gira em torno principalmente da falta de emprego e
qualificao dos trabalhadores do amazonas, pois com isso a procura por seus
servios seria maior, porm a estrutura que a organizao possui no atender a
essa demanda.
Portanto sugere-se que a organizao aumente e melhore seu espao fsico
para que com isso possa conseguir atender melhor aos seus clientes.
3.2.5 Stakeholders
Segundo Costa (2005, p. 89),

Pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas,


formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou
ser afetados pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho,
resultados presentes ou futuros da organizao em questo.

Segundo informaes obtidas no questionrio, a organizao demonstrou


pouco conhecimento em seus stakeholders, pois focou muito vago as respostas
dados pelos entrevistados.
Diante do exposto sugere-se que a organizao trabalhe mais essa divulgao
para com os seus colaboradores.

3.2.6 Principais clientes


Segundo Tavares (2000, p. 181) O cliente, consumidor ou usurio o ponto de
partida e o fator mais importante de qualquer negcio. O cliente tem desejos e
necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e servios.
Entre

os

clientes

da

secretaria

encontram-se:

os

trabalhadores

desempregados, as empresas pblicas e empresas particulares e comunidade em


geral.
Diante dos dados obtidos na organizao, percebemos que a mesma conhece
perfeitamente quem so os seus clientes, o que leva a buscar melhorias para que
possa atender melhor a esse pblico.

45

3.2.7 Principal diferencial competitivo


Segundo Tavares (2000, p. 338), A lgica da estratgia da diferenciao exige
que a empresa escolha os atributos com os quais ir diferenciar seus produtos de
seus concorrentes.
Conforme dados obtidos na entrevista, foi possvel perceber que a organizao
conhece quais so os diferenciais que podem lev-la ao sucesso.
Portanto a secretaria no acomodada com seus procedimentos apresenta tais
fatores como seu principal diferencial competitivo que so:
Mapeamento das vocaes e potencialidades econmicas dos municpios e
regies do Estado;
Articulao de parcerias com os centros de conhecimentos, pesquisa e
extenso, a exemplo da Universidade do Estado do Amazonas UEA,
SECT/FAPEAM;
Busca de resultados e diagnsticos que balzaro a elaborao de polticas e
gerao de empregos e renda.

3.2.8 Concorrncia
De acordo com Costa (2007, p. 88), Sondar os clientes atuais e tentar
descobrir com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo
produto ou servio que a organizao oferece.
Diante da pesquisa feita observou-se que a organizao no possui
concorrncia, por que a mesma vem o SINE/Manaus no como concorrentes, mais
sim como parceiros.
3.2.9 Principais fornecedores
Tavares (2000, p. 244), Os fornecedores so responsveis pelos insumos
consumidores pela organizao: bens e servios (energia, gua, comunicao,
know-how etc.) [...].
Diante do exposto, percebe-se que a organizao no conhece bem os seus
fornecedores, pois eles so definidos quase sempre por licitao.

46

Diante disso sugere-se que ela trabalhe mais o seu colaborador, pois o
conhecimento dos mesmos de grande importncia para se manter o bom
relacionamento.

47

CONCLUSO

Neste trabalho foi possvel perceber a importncia de se fazer um Diagnstico


Organizacional, Diagnstico esse que nos mostrou que preciso conhecer o local
antes de mudar. Na elaborao deste Diagnstico foi possvel perceber ainda o
comprometimento e a percepo dos participantes da equipe, mesmo diante de
todos os fatores que influenciaram negativamente para a elaborao deste. Foi feito
a utilizao das bases de conhecimentos cientficos de obras especializadas sempre
aplicando o mtodo de investigao sobre as aes propostas.
Diante do exposto percebe-se que na apresentao da empresa a Misso bem
definida, ficando disponvel no site da organizao, s deixando a desejar a
exposio da mesma nos murais e nos crachs dos funcionrios, dificultando o
acesso dos funcionrios da organizao.
Outro ponto importante salientar que a SETRAB passa atualmente por
melhorias em todos os processos, porm este Diagnstico visa propor melhorias
ainda mais significante tanto na parte fsica como nos processos organizacionais.
Foi verificado em parecer desta pesquisa que a poltica da empresa no est
bem definida, dificultando uma forma mais especfica de ao do funcionrio, bem
como um direcionamento para com o cliente e a organizao, porm podemos
perceber que a organizao exige um bom relacionamento com seus Stakeholders
que so os responsveis por direcionar a organizao atravs do seu processo
decisrio.
Mediante outras anlises identificamos ainda que no mbito interno da
organizao existem muitos problemas em todos os setores mostrando que ela
precisa passar por mudanas significativas em seus processos.
A implantao, o aprimoramento e a manuteno de uma comunicao interna
eficiente, sustentada por uma poltica de recursos humanos baseados nos
interesses e necessidades dos seus funcionrios, o suporte para se atingir a
qualidade de atendimento esperada. Sem o funcionrio torna-se impossvel o
funcionamento de uma secretaria, ou qualquer organizao prestadora de servios
pblicos, pois, por mais que a tecnologia esteja avanada, ela no pode substituir
um dos componentes essenciais da qualidade de atendimento: o calor humano.
Para uma empresa prestadora de servios pblicos, como uma secretaria, que est

48

em busca da qualidade total, em meio a um mercado moderno e competitivo, obter a


participao, o engajamento e principalmente a cumplicidade de seus funcionrios,
fundamental para se obter sucesso naquilo que se busca.
Nos aspectos organizacionais, as anlises internas e externas da organizao,
pontos forte, pontos fracos, e pontos que podem ser melhorados no ambiente da
empresa, pontos estes que podem influenciar no desempenho dos colaboradores e
da organizao de maneira geral.
Com base no diagnostico Organizacional, foi detectado um problema a ser
resolvido na empresa, o item a ser abordado ser a poltica de recursos humanos
totalmente voltados para a motivao e satisfao dos funcionrios, para
estabelecer aes mais agressivas para a captao e principalmente para a
fidelizao de clientes que podero trazer resultados inesperados a essa secretaria,
colocando-a aos padres de empresas de caracterstica privada.

49

CAPTULO II
PROPOSTA DE IMPLEMENTAO

50

4 JUSTIFICATIVA

Segundo Lakatos (1991, p. 219), justificativa o elemento que contribui mais


diretamente na aceitao da pesquisa pela(s) pessoas(s) ou entidades que vo
financi-la.
Com base nas informaes obtidas no Diagnstico Organizacional que foi
realizado na referida empresa, onde sero embasadas todas as nossas sugestes,
foi possvel observar os setores da organizao de maneira crtica e propor
melhorias. Diante dessas crticas detectou-se que o setor com maior nmero de
ocorrncias foi o de Recursos Humanos, que embora muito trabalhado est
diretamente relacionado com o desempenho da organizao e portanto trata-se de
um setor de grande relevncia e que deve passar por melhorias constante.
Diante disso temos uma proposta de implantao de um sistema de gesto
focado na eficincia da gerncia e motivao de pessoal, este age como instrumento
de fundamental importncia para a capacitao constante dos gerentes/lderes e
para elaborao de programas motivacional que procure dar constantemente um
objetivo ao colaborador para ser alcanado. Atravs desse a organizao poder ter
um quadro de gestores que procuram dar total ateno ao novo tipo de gesto
focado na satisfao do colaborador e conseqentemente um quadro de
colaboradores mais motivado e capaz de fazer com que a organizao atinja nveis
de qualidade prximos da excelncia.
Na atual gesto de pessoas necessrio entender as necessidades do ser
humano, onde todos ns somos condicionados por incentivos, sejam eles materiais
ou pessoais, e a que est o grande diferencial deste trabalho, que propor a
auto-realizao, prmio ao bom desempenho, foco nos resultados, alcance dos
objetivos e busca da melhoria constante do padro de qualidade da gesto com
base na excelncia. Para tanto os benefcios para os envolvidos neste projeto sero
inmeros, bem como os colaboradores que certamente sero beneficiados com uma
nova viso de gesto mais concreta e objetiva de recursos humanos alm de
incentivo para a busca pessoal da auto-realizao.
Isso se refletir na sociedade que ser a mais beneficiada, pois a cadeia estar
sendo alterada de forma direta e indiretamente com a melhoria constante dos
servios prestados pela organizao, portanto ambas as partes tem a ganhar com

51

este projeto, a empresa com a melhoria constante de seus processos e de sua


gesto e a populao com os servios cada vez melhores e com nvel de qualidade
ainda melhor.

52

5 FORMULAO DA PROBLEMTICA

Em nossa empresa foi identificado que o setor mais relevante e com maiores
ocorrncias de problemas foi o de Gesto de Pessoas, pois conforme os nossos
entrevistados a empresa tem pouca eficincia nessa rea, porm em nosso
demonstrativo do grfico radar pode-se observar que a rea mais problemtica a
de materiais, porm chegamos a concluso que para atingir as reas com mais
ocorrncia de problemas necessrio atingir o marco zero de tudo que de acordo
com o estudo foi o setor de Gesto de Pessoas.
Sabemos que para resolver este problema necessrio atingir o local que
provoca todos os outros problemas. Acreditamos que uma vez resolvido o problema
de gerncia todos os outros se resolvem por conseqncia.
Outro ponto importante observado o fato da gerncia no possuir um
pensamento baseado em uma gesto eficaz que visa a satisfao do funcionrio,
pois visualizamos que o fato da estabilidade no emprego influencia diretamente
nessa atitude os levando a crer que o servio pode ser feito de qualquer maneira.
Como dito anteriormente acreditamos com base em nossos estudos que
poderemos resolver o problema de gesto de pessoas atacando o ponto principal do
problema que a falta de eficincia da Gesto de Pessoas que no capacita a
gerncia, portanto acreditamos que implementando um sistema de gesto focado na
melhoria da eficincia da gerencia e sua capacitao a motivao de pessoal ser
uma conseqncia.
O sistema ser implementado de maneira gradativa, pois como a instituio
pblica observamos que seus processos so muito engessados, portanto
dificultando a entrada de novos sistemas e resistindo a implantao de novas
culturas.
No momento da melhoria no setor de Gesto de Pessoas o mesmo pode
qualificar, treinar a gerncia da organizao e com isto motivar toda a organizao.
Como propor a implementao da adequao do setor de Gesto de Pessoas
na Secretaria de Estado do Amazonas?

53

6 OBJETIVOS

De acordo com Costa, (2007, p.209), so valores quantitativos ou qualitativos


a serem mantidos em dado perodo.

6.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar como estudo de caso da Secretaria de Estado do Trabalho a proposta


de implementao de um sistema focado na eficincia do setor de gesto de
pessoas.
6.2 OBJETIVO ESPECFICO

Definir ao referente ao trabalho de estruturao do setor de gesto de


pessoas;
Analisar os problemas relacionados m gesto praticada pelo setor de gesto
de pessoas;
Aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de
pessoas;

54

7 FUNDAMENTAO TERICA
7.1 GESTO DE PESSOAS
Chiavenato (2007, p.6.) diz que:
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois
depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada
organizao, da estrutura organizacional, da estrutura organizacional
adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variveis importantes.

Gesto de Pessoas tem um papel importante dentro da empresa, uma vez que
atravs dela que possvel identificar os pontos que devem ser trabalhados junto
com seu corpo de funcionrios para que funcione de forma correta. atravs dela
que possvel identificar as necessidades do colaborador e alinh-la com a da
empresa, possibilitando uma integrao maior entre funcionrio e empresa. E a
funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios,
recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.
possvel identificar que a Gesto de Pessoas esta cada vez mais ativa dentro
das organizaes, pois sem ela praticamente impossvel apontar as reais
necessidades dos colaboradores e da empresa para qual eles trabalham, pois de
acordo com (Gil, 1994, p. 31), O fim da Administrao parece improvvel. Embora o
nmero, distribuio, padres e carreiras profissionais dos Administradores tenham
mudado e devam mudar ainda mais, os requisitos fundamentais da administrao
planejamento, controle, coordenao e direo continuam a manter-se.
perfeitamente compreensvel que a forma de ver a Gesto de Pessoas esteja
mudando uma vez que a forma do mercado em si tambm muda constantemente,
necessrio analisar de forma mais profunda maneiras diversificadas de Gerir de
forma eficiente s pessoas, levando-se em conta que as pessoas tm caractersticas
diferentes e a administrao deve ser feita praticamente de forma individual
buscando sempre verificar a necessidade tanto individual como coletiva dos
colaboradores.

55

7.1.2 Desafios da Gesto de Pessoas

Um dos grandes desafios da Gesto de Pessoas conseguir integrar a


necessidade dos colaboradores com a da empresa, uma vez que a particularidade
do colaborador nem sempre compatvel com a exigncia da empresa.

Pois de acordo com Chiavenato (2004, p.6.):


Os desafios estratgicos das organizaes exigem um lugar importante e
fundamental para a gesto de pessoas. O alinhamento das pessoas e de
seu desempenho e competncias s estratgias do negcio e s metas
organizacionais figura hoje como condio bsica para que os gestores de
linha sejam bem-sucedidos em suas atividades. Dentro desse contexto, o
relacionamento entre organizao e as pessoas que nela trabalham tornase um aspecto de primordial importncia.

A necessidade dessa integrao alm de ser necessria, vista tambm como


ao estratgica dentro da empresa que age visando satisfao de seu funcionrio
e conseqentemente o bom desempenho dos processos organizacionais da
empresa.
Por esta razo as pessoas precisam de equipamentos novos para
desempenhas suas atividades, vimos tambm que a estrutura organizacional de
muita importncia para manter o ambiente mais saudvel para que o os funcionrios
sintam-se de fato motivados para desempenhar suas atividades atendendo de forma
satisfatria tanto seus clientes internos como os externos.

7.1.3 Os diferentes tipos de Gesto de Pessoas


De acordo com (Chiavenato, 2004, p. 400.) A administrao profundamente
influenciada pelas pressuposies implcitas ou explicitas a respeito da natureza das
pessoas.
A administrao de pessoas sofre grande influencia a respeito do que se pensa
sobre a natureza das pessoas, uma vez que cada um tem sua particularidade e
necessidade a ser suprida pela organizao.

56

O administrador de pessoas precisa identificar em cada uma dessas pessoas


as suas particularidades para que dessa forma possa trabalhar individualmente cada
colaborador e dentro desse contexto, buscar suprir as necessidades do mesmo.
Existem dois tipos de teorias de gesto a teoria X que se derivou do modelo
de gesto que buscava realizar os objetivos da empresa, com base nos princpios da
organizao, que visavam definir condies nas quais as organizaes devero
trabalhar dada uma estrutura de poder formal, a presena de autoridade e a
responsabilidade de cada posio, seus deveres formais e os seus relacionamentos
na hierarquia. E a Teoria Y que se baseia em concepes e premissas atuais e
sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem
desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas
tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas
intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a
capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de
problemas empresariais.

7.2 SEGURANA DO TRABALHO

De acordo com (Chiavenato, 1989, p. 100), Segurana do trabalho o


conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas
para prevenir acidentes, querem eliminando as condies inseguras do ambiente
quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao das prticas
preventivas.
A segurana do trabalho indispensvel para o bom desempenho do trabalho,
uma vez que atravs dela possvel identificar formas de melhorias na prtica
organizacional a fim de evitar problemas futuros que possam afetar diretamente a
segurana do funcionrio e mesmo de outras pessoas.
Outro ponto importante a ser especificado que a segurana do trabalho ajuda
a empresa identificar problemas relacionados com a forma de atuao do
empregado no seu posto de trabalho, bem suas aes de modo geral na empresa.

57

7.2.1 Preveno de acidentes


Conforme (Chiavenato, 1989, p. 103.), As definies de acidentes so muito
variadas.
Identificar os tipos de possveis acidentes dentro de uma empresa difcil, pois
depende de vrios fatores que pode ser uma srie de fatos que, em geral e sem
inteno produz leso corporal, morte ou dano material.
A segurana do trabalho tem como principal objetivo minimizar os possveis
acidentes que possam acontecer dentro de uma empresa, portanto necessrio
conforme o autor diz identificar esses problemas e tentar soluciona-los para com
base nisso evitar que os acidentes venham a acontecer na organizao.

7.2.2 Higiene do Trabalho


A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que
visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao meio ambiente fsico onde so
executadas. (Chiavenato, 1989, p. 93)
Higiene do trabalho importante para a empresa, pois a partir dela possvel
atravs de um conjunto de normas proteger a sade do trabalhador visando alm da
manuteno da sua prpria integridade a reduo de custos dentro da empresa, pois
o colaborador quando adoece ou se machuca, gera custos para a empresa
aumentando suas contas.
Outro ponto importante entender que a higiene no trabalho no s
proporciona manuteno da sade do colaborador, como tambm melhorias no
ambiente de trabalho, pois essa preocupao com a sade do colaborador atravs
da melhoria continua da higiene do trabalho, gera conseqentemente melhorias ao
prprio setor, como tambm a organizao.

7.3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Jean Pierre (, 2002. P. 69.) diz que:

58

Recrutamento de pessoal uma atividade que de responsabilidade do


sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos
interna e externamente organizao objetivando municiar o subsistema de
seleo da empresa.

O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades


que envolvem estudos, alternativas e contatos com o mercado de mo de obra,
objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm
alternando a forma de execuo dos procedimentos.
As organizaes buscam solues para completar a fora de trabalho, visam
sobre tudo aos interesses econmico-financeiros, sem levar em conta os prejuzos
que possam a vir sofrer os que realizam o trabalho. Acreditam que na prtica, os
resultados so mais vantajosos e com isso se justificam os mtodos utilizados para
recrutar pessoas.
Descobrir novos profissionais ser um desafio continuo para a maioria dos
setores de departamento de pessoal. Algumas vezes, a necessidade de novos
profissionais conhecida com bastante antecedncia em conseqncia de planos
detalhados de recursos humanos.
O processo de recrutamento de pessoal representa uma srie de atividades
que envolvem estudos, as alternativas e contatos com o mercado de mo de obra,
objetivando a divulgao de vagas disponveis, sendo assim, o recrutamento vm
alterando a forma de execuo de procedimentos, pois antes se analisava o
candidato de forma genrica, focalizando as experincias anteriores.
Sendo assim os recrutadores antes de comear o processo de seleo, fazem
uma triagem nas informaes profissionais de seus candidatos, com base nas
informaes profissionais contidas nos currculos dos seus candidatos, requisitando
que os mesmos tenham no mnimo formao tcnica e experincia na funo em
que a vaga esta sendo oferecida.

7.3.1 Seleo de Pessoal


Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH,
que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego

59

recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas


da empresa (Jean Pierre, 2002, p. 79.)
A seleo de pessoal pode ser considerada um processo de deciso, pois os
candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo cargo na empresa que esta
selecionando e o responsvel pela seleo tem que ter nas mos a anlise e as
especificaes do cargo a ser preenchido. Em sntese, o processo desenvolve-se
pla comparao entre as duas variveis: requisitos do cargo (requisitos que o cargo
exige de seu ocupante), e o perfil das caractersticas dos candidatos (o que o cargo
requer e o que o candidato oferece).
(Chiavenato, 2002, p. 151.) diz que, o objetivo bsico da seleo o de
escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.
Desta forma, a seleo de pessoas ganhou mais relevncia e passou a ter
papel estratgico aps o recrutamento. Ambos fazem parte de um mesmo processo,
a Gesto de Pessoas uma rea sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Por isso, contingencial e situacional, estando sujeito cultura que
existe em cada organizao, resultando tambm da estrutura organizacional
adotada.
Anteriormente analisava-se apenas o candidato de forma genrica, focalizando
as experincias que possua, atualmente com o prprio desenvolvimento do conceito
de recursos humanos, aspectos com cultura e competncia fazem a diferena no
momento de escolher o profissional, considera-se relevante que o candidato tenha
capacidade de se adaptar na empresa e tenha potencial de realizar seu trabalho
pela mesma.
De modo geral, o processo seletivo alm de fornecer o diagnostica, deve
tambm fornecer um prognostico dos modos fsicos e psicolgicos. Para se ter a real
certeza de que haver uma projeo de como a aprendizagem e a execuo de
situar no futuro.
7.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho

Pacheco (1995, p. 19) diz que:


A palavra qualidade sempre ofereceu, dependendo do momento uma gama
enorme de possibilidade de significados. Em sua forma mais antiga,

60

corriqueira e ampla, dizendo que qualidade uma caracterstica que


permite distinguir a determinar a natureza das coisas ou pessoas.

Considera-se que a qualidade total , hoje, uma preocupao dos atuais


padres mundiais, que possvel a adequao dos conceitos de qualidade
segurana e higiene do trabalho e, ainda que a segurana e higiene no esto
restritas a existncia de extraordinrios equipamentos e ao cumprimento das normas
tcnicas usuais, tambm possvel pensar-se que h um meio para ativar e gerir a
sistematizao de servios especializados de segurana e higiene de trabalho nas
empresas.
Este deve ser um sistema voltado ao corao das empresas de maneira
efetivao minimizar, eliminar e prevenir quaisquer possveis riscos tratados pela
preveno de danos e da segurana e higiene do trabalho, pois as empresas
possuem suas necessidades internas, pois devem considerar suas atividades como
uma espcie de clientes quanto as suas necessidades, para assim poder satisfazer
as necessidades de seus clientes.
Pois no ambiente de trabalho dos colaboradores de uma organizao devem
estar totalmente livres de quaisquer situaes que venham a prejudicar o
desempenho dos mesmos. Por isso que as organizaes implantam programas de
qualidade, ao qual dever ser utilizado visando condies de trabalho seguras e
saudveis em todas as suas atividades, em cumprimento das obrigaes legais em
conformidade com os objetivos de seus colaboradores.
Os requisitos especificados na presente norma tm como fundamental escopo
eliminao, a maximizao e a preveno de riscos aos acidentes crticos e
acidentes de trabalho, bem como a possibilidade de os colaboradores contrarem
doenas ocupacionais no desempenho de suas atividades.

7.3.3 Planejamento De Carreira

Planejamento e desenvolvimento de carreira so conceitos relativamente novos


e que esto ganhando cada vez mais ateno dos profissionais de Recursos
humanos. O futuro de um indivduo pode ser moldado pelas opes que ele faz tanto
na vida pessoal quanto profissional. No mbito corporativo isso tem sido
comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem

61

determinadas aes e investimentos para garantir sua posio no mercado.


Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p.234):
Uma carreira bem sucedida tem de ser administrada atravs de um
planejamento cuidadoso. A programao de carreira no garante sucesso
antecipado para a fora de trabalho da empresa. Mas sem ela, os
empregados sentem mais dificuldades para assumir as responsabilidades
que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e
motivada uma feliz combinao de seu trabalho profissional com a
disposio das empresas em investir na prata da casa. Graas ao
planejamento de carreira, a organizao abre caminho a seus funcionrios
mais qualificados em direo ao topo.

notrio a preocupao e o empenho das organizaes atuais em identificar


potencialidades entre seus colaboradores, pois como visto, o planejamento de
carreiras deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, para que os
mesmos possam futuramente ter carreiras bem direcionadas no mbito interno das
mesmas. Um aspecto muito importante de uma administrao voltada para o
planejamento de carreira, que dessa forma, os funcionrios com maior
potencialidade permanecem na empresa sentindo-se atrados pela real possibilidade
de ascenso profissional, tornando maior o nvel de motivao interno.
O planejamento de carreiras objetivas eliminar o problema de substituio de
quadros, proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer
momento ou situao, de funcionrios com potencial adequado para ocupar o cargo
disponvel.

7.3.4 Avaliao de Desempenho


De acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p.242):
Avaliao de desempenho um dos procedimentos bsicos que acionam o
sistema de RH, face aos seus objetivos... Constitui-se numa srie de
tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento
profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.

Os mesmos autores ainda complementam sobre a anlise do desempenho


(1993, p.243) A questo central saber quanto vale esse trabalho. Assim, a
organizao deve atribuir certo valor ao trabalho, tal como o executa seu
funcionrio.

62

Dessa forma, a avaliao de desempenho, torna-se parte atuante da estratgia


gerencial, pois representa uma ferramenta de grande valor aos gestores de
Recursos humanos identificar e tomar decises cabveis que vo de encontro aos
objetivos da empresa, desde que a avaliao seja bem elaborada e aplicada.
Atravs desta avaliao, questes como adequao de funes, compatibilidade de
salrios, produtividade e eficincia, necessidade de treinamentos, identificaes de
problemas de ordem pessoais (subordinados x patres) podero ser respondidas,
propiciando uma base de dados extremamente til para a organizao.
Vale ressaltar que a avaliao de desempenho uma tcnica que gera dados
significativos para a descoberta e acompanhamento de talentos profissionais,
atuando decisivamente na formao de banco de talentos, dando oportunidades no
s empresa de ser a maior beneficiria dos melhores talentos internos, como
tambm representa uma tima oportunidade aos seus colaboradores que almejam
melhores posies internas.
7.4 TREINAMENTO

Chiavenato (1999, p. 23) diz que:


Treinamento processo educacional, aplicada de maneira sistemtica e
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido Usado em
administrao o treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

O treinamento a atividade responsvel que se dedica transmisso de


conhecimentos objetivando suprir deficincias, estimular e desenvolver habilidades,
potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do
individuo como da empresa, no que tange a obteno e manuteno de uma mo de
obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito
necessariamente implica uma mudana de atitudes e de comportamentos.
Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho,
promovem a integrao de equipes e aumenta a produtividade precisam de uma
mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das

63

dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento


interpessoal e ao clima organizacional, entretanto apenas eventos pontuais como:
palestras seminrios e workshop podem no levar aos resultados esperados, so
considerados estmulos efmeros, causam impacto, entretanto necessitam de
continuidade.
Diz ainda Chiavenato (1999, p. 21) que Desenvolvimento profissional a
educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para o seu
crescimento profissional em determinada carreira na organizao.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar
o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando
mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas
habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional
e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente
gerando um bom clima organizacional.
Portanto Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade
de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve
privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados
decorrem das atividades do coletivo. Realizando avaliaes de treinamento para
assim propiciar o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at
que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos
pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas
anteriormente.

64

8 ORGANIZAO

Conforme consta em documento (Dirio Oficial do Estado do Amazonas) do dia


18 de maio de 2007, o Governo do Estado resolve criar atravs da Lei delegada de
N. 121, a Secretaria de Estado do Trabalho SETRAB, rgo integrante da
administrao direta do poder Executivo, tem como finalidade formulao,
superviso e coordenao, execuo e avaliao das polticas Estaduais, relativas
ao emprego, mercado de trabalho e promoo do trabalhador, com aes de apoio
voltadas para intermediao de emprego, qualificao profissional, gerao de renda
e acesso ao seguro desemprego, em articulao com rgos e entidades da
administrao

Federal,

Estadual

Municipal

com

organizaes

no

governamentais.
Localizada na Avenida Joaquim Nabuco, 1919, Centro - CEP: 69020-030.
Os principais servios oferecidos pela Secretaria so:
1.Servio de intermediao de mo de obra;
2.Servio de qualificao social e profissional; e
3.Seguro desemprego.
A intermediao da mo de obra um dos seus principais servios, onde visa
acelerar a reposio do desempregado no mercado de trabalho, facilitando a
capacitao e o aperfeioamento dos mtodos de trabalho desenvolvido por ele.
1.Misso: a razo de existncia da organizao, a abrangncia por sua vez, pode
ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao.
(ELIEZER, 2007, p. 33).
Conforme o manual de qualidade, a referida entidade define sua misso como:
As polticas estaduais relativas ao emprego, mercado de trabalho e promoo do
trabalhador de responsabilidade da SETRAB, que formula, supervisiona,
coordena, executa e avalia todas as aes correspondentes rea. Entre suas
atividades principais esto: apoiar medidas para intermediao de emprego,
qualificao profissional, gerao de renda e acesso ao seguro desemprego, em
articulao com rgos e entidades das esferas Federais, Estadual, e Municipal.
De acordo com o conceito acima, a empresa procura suprir suas expectativas
como as necessidades dos clientes, demonstrando assim a preocupao em manter
clara a sua real existncia, para que se disponha ao mercado.

65

Recomenda-se que esta seja mantida, mas devendo ser transmitida de forma
simples e objetiva, para que todos que a envolvam possuam conhecimento de sua
verdadeira funo e desejos no mercado que utiliza seus servios.

Viso: Para o uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte

definio. um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de


uma realidade futura possvel para a organizao. A viso deve ser definida de
maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se,
assim, til e funcional para os envolvidos com a organizao. (ELIEZER, 2007, p.
35-36).
Com base nos documentos cedidos pela entidade como site da organizao e
Dirio Oficial da Unio, sua viso : Ser reconhecida como modelo de gesto na
implementao e incrementos de polticas pblicas voltadas para a gerao de
trabalho, emprego e renda dos cidados do Estado do Amazonas.
A viso da organizao que nos foi definida possui coerncia, pois, mostra
aonde a empresa quer chegar, quando demonstra a inteno de onde se deseja
que a organizao esteja amanh em seu ambiente, conforme conceito do autor.
Compreende-se que para que a empresa possa ter sucesso a sua viso deve estar
disponvel de modo que os colaboradores possam ler e vm em um local adequado.
Portanto sugere-se que a viso seja divulgada em murais, quadros, bem como
todos os setores da organizao para que todos tenham conhecimento sobre a
mesma.

Objetivos: De acordo com Costa, (2007, p. 209), so valores quantitativos ou

qualitativos a serem mantidos em dado perodo.


De acordo com o site da organizao seus objetivos so:

Buscar Empregos;

Capacitar tecnicamente o trabalhador; e

Ativar os aspectos de empreendedorismo e investimentos que gerem

renda e promova a circulao de dinheiro na classe trabalhadora.


explicito a objetivao da SETRAB, quando o mesmo demonstra o
comprometimento com seus clientes e colaboradores.

66

Percebe-se ainda que a organizao buscasse definir seus objetivos de forma

clara, para que os colaboradores entendessem o caminho que ela deveria seguir
para atingir suas metas.

Foto 1 Frente da Secretaria de Estado do Trabalho.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

Foto 4 SINE/ Balco de Atendimento ao Pblico.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

5.1 ORGANOGRAMA

Foto 2 Frente do Sistema Nacional de Emprego - SINE.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

Foto 3 SINE/ Ncleo de Intermediao de Mo de Obra.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

De acordo com Lacombe (2004, p.230), Organograma definido como:


Representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma
empresa ou instituio, especificando os nomes dos seus rgos, seus
nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. Podem incluir
em alguns casos, as chefias de cada rgo e o seu efetivo.

67

8.1 ORGANOGRAMA

O organograma de uma organizao amostra clara da posio que


representa cada membro da direo, assim como os departamentos e setores os
quais esto ligados, isto facilita as tomadas de decises para as aes que
organizao deve seguir.
Secretaria

Secretrio
Executivo
Assessoria
Jurdica
Assessoria
Comunicao

Comisso Estadual
de Emprego

Executivo

Chefe de Gabinete

de

Depto.Administrati
vo e financeiro

GRH

GEOF

Depto. de Trabalho

GEINF

GEAL

GESED

GEPO

GIMO

GQP

Depto. de Gerao de
renda

GEASS

GNDE

CNAT

Grfico 8 Representao grfica do Organograma da Setrab.


Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho - SETRAB

A estrutura Organizacional da Secretaria define as relaes hierrquicas


fundamentais para efeito de implementao das indispensveis relaes de poder e
de subordinao, bem como a responsabilidade pelo gerenciamento ou execuo
dos processos de trabalho.

68

9 METODOLOGIA

O mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos


pesquisadores, em qualquer rea de sua formao, orientao geral que facilita
planejar uma pesquisa, formular hipteses, coordenar investigaes, realizar
experincias e interpretar os resultados. Em sentido mais genrico, mtodo, em
pesquisas, seja qual for o tipo, a escolha de procedimentos sistemticos para
descrio e explicao do estudo. No desenrolar da pesquisa, podem aparecer
vrias formas de mtodos. (Fachin, 2005, p. 27).
9.1 ANALISE DOCUMENTAL

Os documentos que tivemos acesso nesta autarquia foram:


Dirio Oficial do Estado (DOE): Neste documento tivemos acesso s informaes
sobre todas as decises tomadas pelo poder executivo, essas decises so muito
importantes, pois apenas uma delas capaz de mudar toda rotina e estratgia
adotada por determinada gerncia.
Lei delegada n 121, de 18 de maio de 2007: Neste documento encontramos
informaes sobre competncias e estruturas organizacionais, competncias das
unidades, competncia dos dirigentes e cargos e provimentos em comisso.
Site da secretaria: Aqui obtemos informaes destinadas ao pblico em geral.
So informaes bsicas sobre a SETRAB, como processos e atividades externas,
bem como informaes de como foi criada e outras.

9.2 ENTREVISTA

Nas perguntas feitas ao colaborador da secretaria observamos que em relao


distribuio de departamentos est alocado em diversas reas de atuao que so
administrativos, de trabalho e gerao de renda, o que pode ser observado nas
respostas do entrevistado.
Outro ponto importante o fato dos trabalhadores terem benefcios como ticket
alimentao, atendimento a assistncia social ao colaborador conhecido como
(NAS).

69

Foi possvel observar que a empresa tem projetos voltados para tentativa de
satisfazer o colaborador, a empresa tem conselho de criana que busca interagir o
colaborador com atividades extra, voltados principalmente para o meio social.
O critrio de seleo voltado para obteno de servidores, porm somente
por meio de concurso pblico. A nica seleo de fato se d atravs da contratao
de trabalhadores terceirizados e de estagirios, essa seleo se d atravs da
anlise do currculo e o encaminhamento do funcionrio para o setor relacionado.
Embora as atividades extras sejam voltadas para o meio social, a SETRAB no
trabalha sobre responsabilidades sociais, pois as aes referentes ao (SINE) que
um rgo pertencente secretaria j esto voltadas para a responsabilidade social,
que se d atravs do atendimento ao pblico externo.
Os colaboradores so capacitados com atravs de cursos de qualificao, so
indicados a participarem de palestras e seminrios que so realizados atravs de
empresas renomadas.
As formas de motivao utilizada pela secretaria esta voltado para
agradecimentos publicados em mural e at mesmo no Dirio Oficial do Estado
(DOE), na realizao de datas comemorativas como aniversrios e na elaborao de
cartes de agradecimentos.
9.3 OBSERVAO DIRETA

Foi afirmado em entrevista que a organizao est divida em trs


departamentos: que so; Administrativo, Trabalho e Gerao de Renda, dessa forma
percebe-se que os colaboradores tm uma viso geral da organizao onde atua,
deixando a desejar mais informaes quanto aos detalhes de seus departamentos.
Pois foi observado durante a pesquisa que a mesma dispe de mais setores
inclusos na administrao, isso se torna um ponto negativo para a Organizao.
Quanto aos benefcios a organizao deixa a desejar para os seus colaboradores,
pois o que oferece no o suficiente para a manuteno de seus colaboradores,
onde deixa os mesmos desmotivados para o bom desempenho nas atividades da
organizao, pois toda organizao que se preze tende a oferecer benefcios mais
convenientes tais como: Plano de sade vale transporte, ticket alimentao, etc.

70

Percebe-se que a organizao mostra interesse quanto a capacitar seus


colaboradores, isso um ponto muito importante para a mesma, pois dessa forma
os colaboradores estaro aptos a desempenhar suas atribuies. Outro ponto
importante so os critrios de recrutamento e seleo, pois conforme foi afirmada
em entrevista a organizao busca seus colaboradores por meio de concursos
pblicos sem muitos critrios tanto por conhecimento terico, quanto por
conhecimento pratico. A viso do entrevistado esta totalmente de acordo com o que
foi observado na organizao, visto que esse tipo de seleo embora seja utilizado
com freqncia, at por ser uma instituio pblica, acaba por prejudic-la no fato de
que a seleo se dar de modo incompleto.
Percebe-se que A organizao no tem muito comprometimento com seus
funcionrios, pois a mesma visa somente a sua demanda, isso se torna um ponto
muito negativo para a mesma, pois ela deve ter comprometimento junto aos seus
colaboradores para que eles se sintam aparados pela Organizao.
Quanto ao treinamento foi observado que a organizao percebe que seus
colaboradores precisam ser capacitados para o bom desempenho de suas
atividades, um ponto relevante pelo fato de que toda a organizao tem o dever de
treinar seus colaboradores, caso esses treinamento disponha de pontos positivos
para a organizao.
Percebe-se que a forma que a organizao utiliza para motivar seus
colaboradores no o suficiente, pois h outras formas para se motivar um
colaborador tais como, participao de resultados, reconhecimento do bom
desempenho de seus colaboradores, etc. Portando a organizao deve rever esse
ponto de motivao, pois se considera um ponto a melhorar.

71

10 PROPOSTA DE SOLUO

Levando em considerao o problema descrito na seo anterior, bem como os


requisitos que foram definidos, o objetivo deste trabalho de projeto consiste em
apresentar propostas de solues para a otimizao no funcionamento da rea de
gesto de pessoas da organizao.
Conforme foi analisado e constatado, a Gesto de pessoas da organizao
um ponto que necessita ser melhorado. Prope-se uma reunio em plenria com
seus lderes para que sejam discutidos e analisados os mtodos mais apropriados
de capacitao a ser implantados na rea de Gesto de pessoas.
Os cursos sugeridos durante a capacitao objetivam suprir s necessidades j
identificadas, oferecendo aos colaboradores um melhor entendimento sobre
relaes interpessoais, qualidade, liderana e avaliao de desempenho com foco
em habilidades e competncias, etc.
Para que os colaboradores sejam motivados e reconhecidos sugere-se que a
organizao promova campanhas de reconhecimentos e incentivos, colocando em
destaque os colaboradores que se empenham para o bom funcionamento das
atividades da organizao dando a eles prmios e medalhas de melhor funcionrio
do ms.
Outro ponto que foi considerado muito fraco foram os benefcios oferecidos
pela organizao, sugere-se que a mesma analise esses benefcios, e possam
incluir planos de sade, auxilio farmcia, alimentao, e de um espao cultural e
lazer, para que os colaboradores possam levar seus familiares em dias de
descanso.

Pois

os

benefcios

oferecidos

atualmente

no

satisfazem

as

necessidades e as expectativas dos colaboradores.


Uma outra sugesto que seria uma novidade para seus colaboradores a
elaborao de um informativo circular interno, expondo todos os acontecimentos da
organizao, tais como, funcionrios em destaques, cursos de capacitao e
aperfeioamento, pois uma forma de mostrar aos colaboradores que eles so
importantes e valorizados pela Organizao.

72

10.1 CUSTOS DO PROJETO


Quadro 11 Custos do Projeto

QUADRO DE CUSTOS DO PROJETO


Itens

Atividades
Custo

Gesto

Durao
de

Pessoas:

Custos

Liderana/

motivao/ Avaliao de desempenho/ Relaes

6 Dias

Interpessoais/ Qualidade

R$ 4.500,00
(R$750,00 p/ pessoa)

1.1

Material Didtico para o Curso

6 Dias

R$ 100,00

1.2

Almoo (Treinamento)

6 Dias

R$ 216,00

1.3

Sala de Treinamento

6 Dias

R$ 0,00

Plano de Sade

--

R$ 5.000,00

2.1

Auxilio Farmcia

--

20% de Desconto

2.3

Espao Cultural e Lazer ( Convnio c/ Sesc)

--

R$ 1.600,00

Jornal informativo Interno

--

R$ 2.000,00

TOTAL

R$ 18.416,00

73

11 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Quadro 12 Cronograma do Projeto

CRONOGRAMA
AGO

SET

OUT

NOV DEZ 1

Itens

Atividades

Diagnstico Revisado

Apresentao

XX

XX

Justificativa

XX

XX

Problemtica

XX

XX

Objetivos (Geral e Especfico)

XX

XX

Fundamentao Terica

XX

XX

Entrevista

XX

XX

Observao Direta

XX

XX

Proposta de soluo

XX

XX

10

Digitao e Formatao

11

Apresentao do projeto em Seminrio

12

Devoluo dos Projetos Corrigidos

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX
XX

XX

XX

74

CAPTULO III
IMPLEMENTAO

75

12 FUNDAMENTAO TERICA

Segundo (VERGARA, 2007, p. 35), o referencial terico no projeto tem por


objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificaes sobre o problema, j
realizados por outros autores.

12.1 GESTO DE PESSOAS

Para as organizaes sobreviverem e prosperarem precisam buscar uma


estruturao slida com um ambiente de trabalho adequado. A gesto de pessoas
tem um papel importante dentro das empresas, pois atravs dela que as essas
organizaes tm a possibilidade de trabalhar o pessoal que faz parte do seu quadro
funcional, onde deve formar e consolidar equipes internas produtivas e
comprometidas com as suas estratgias e metas.
Segundo (CHIAVENATO, 1999, p.08.) gesto de pessoas :
o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da
posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de
desempenho.

Pessoas fazem parte da razo de ser de uma organizao e por isso precisam
ser desenvolvidos, trabalhados e mantidos, pois elas so o capital intelectual dessas
empresas. A Gesto de pessoas muito importante para esse contexto empresarial,
pois atravs dela que se pode monitorar esses colaboradores para que se
mantenham atualizados constantemente.

12.1.1 Desafios da Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas tem como principal propsito o desafio de integrar e


relacionar as necessidades pessoais do colaborador com as necessidades
organizacionais, uma vez que a tendncia dessas necessidades divergirem entre
si, pois de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p.84) O homem dotado de
necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente.

76

Ainda de acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 84) Satisfeita uma


necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinitamente.
Portanto para a gesto de pessoas sempre desafiante conciliar as
necessidades de seus colaboradores com as reais necessidades da organizao,
pois ela percebe-se que ela ter que trabalhar tanto a parte organizacional como a
parte pessoal.

12.1.2 Os Diferentes Tipos de Gesto de Pessoas


De acordo com (CHIAVENATO, 2000, p. 260.) Os estilos de Administrao
dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento
humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de
conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se
planeja, organiza e controla as atividades.
Diante do exposto percebe-se que a administrao de pessoas sofre grande
influencia das principais teorias que sero apresentadas a seguir.
Teoria X que segundo (Chiavenato, 2000, p.260) a concepo tradicional
de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano.
De acordo com o autor possvel identificar que a teoria x no a mais
adequada para o modelo de gesto de pessoas apresentada, pois ela visa o
tratamento com os colaboradores de maneira mias rigorosa.
E a Teoria Y que segundo (CHIAVENATO, 2000, p.261) a moderna
concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental.
Surge em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da
natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao
trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou
resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de
imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais.

77

12.1.3 Segurana do Trabalho

De acordo com (Carvalho, 1992, p.313), luz da gesto de RH, segurana do


trabalho identificada como sendo o (...) conjunto de medidas tcnicas, educativas,
mdicas e psicolgicas em pregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas de
prticas preventivas (16).
Entende-se por segurana do trabalho como mtodo especfico para prevenir
ou eliminar os acidentes de trabalho, bem como proteger a integridade e capacidade
do trabalhador na organizao.

12.1.3.1 Preveno de acidentes


Conforme (Carvalho, 1992, p.314.), Pode-se afirmar que o acidente, em
termos de administrao de RH, um acontecimento no planejado e no
controlado, onde a ao ou reao de um objetivo, substncia, radiao ou
indivduo, resulta num acidente pessoal ou na sua probabilidade.
Para que a organizao oferea maior segurana aos seus colaboradores ela
precisa levantas todas as causas possveis relacionadas aos acidentes que podem
acontecer no ambiente de trabalho durante a realizao das atividades, aps a
cincia dos riscos que seus colaboradores correm a organizao deve tomar as
providencias cabveis tais como providencias equipamentos de proteo individual EPI, palestras direcionadas a preveno de acidentes, e etc., para que dessa forma
haja interao entre organizao e colaboradores quanto orientao e colaborao
para a preveno de acidentes.

12.1.3.2 Higiene do Trabalho


A atividade de Higiene do Trabalho (HT), no contexto da gesto de RH, inclui
uma srie de normas e procedimentos visando, essencialmente, proteo da
sade fsica e mental do empregado, procurando resguard-lo dos riscos de sade
relacionados com o exerccio de suas funes e com o ambiente fsico onde o
trabalho executado. (Carvalho, 1992, p.296)

78

O objetivo principal do departamento de segurana e higiene ocupacional :


identificar, classificar, mensurar e neutralizar os riscos que resultam da atividade
produtiva. A higiene do trabalho essencial para que se tenha um ambiente sadio
para os colaboradores, e assim tendo um bom desempenho nas atividades da
organizao, para isso o departamento de segurana do trabalho dever fazer
constantes campanhas de higienizao para preveno de doenas ocupacionais
para que se possam tomar medidas relativas ao colaborador e seu ambiente de
trabalho.

12.1.4 Recrutamento e Seleo

O processo de recrutamento e seleo importante para a organizao, pois


atravs dela que se escolhe os profissionais qualificados para integrar o quadro de
pessoal da empresa. Para isso necessrio ter profissionais qualificados para
exercer tal funo que pode ser considerada uma das mais importantes para uma
organizao, pois conforme Bueno (2004), recrutamento e seleo se d:
ao tomarmos conta as pessoas como ponto de partida de sucesso de
qualquer organizao, torna-se fundamental conhecermos profundamente,
termos definidos e padronizados os processos de ingresso e admisso. O
profissional de RH, de recrutamento e seleo, entre outras diversas
nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mos e saber como
utilizar as inmeras ferramentas e os instrumentos para poder a pessoas
certas ao lugar certo.
Partindo-se do pressuposto de que a procura da mo de obra est menor
do que a oferta, esse objetivo pode ser atingido atravs do uso de mtodos,
de instrumentos e de tcnicas atuais e eficazes para cada tipo de
organizao e principalmente para cada funo ou vaga preenchida, bem
como o profissional adequado e qualificado para realizar essa rdua tarefa
de Recrutamento e Seleo.

Portanto de acordo com o autor o processo de recrutamento e seleo muito


importante para uma organizao, pois ela define o quadro de pessoal que nela
estar trabalhando, bem como o perfil do colaborador que estar vestindo ou no a
camisa da empresa.

12.1.5.1 Recrutamento Interno

79

O recrutamento interno importante, pois atravs dela feita divulgao


interna de vagas, bem como a divulgao da possibilidade de promoo o que leva
os colaboradores a se sentirem motivados, pois de acordo com (CHIAVENATO,
1999, p.92) o processo de recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promove-lo ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

12.1.5.2 Recrutamento Externo


O recrutamento externo se faz valer de inmeras tcnicas para atrair os
candidatos interessados, pois atravs dela que a organizao poder obter novos
colaboradores com novos pensamentos e novas idias que futuramente podero
agregar valor a organizao com um todo.
Conforme (CHIAVENATO, 1999, 92) atua sobre os candidatos que esto no
MRH, portanto, fora da organizao, para submete-los ao seu processo de seleo
de pessoal.

80

12.2 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO


12.2.1 O PDCA

PDCA a sigla das palavras inglesas PLAN, DO, CHECK e ACTION quando
traduzidas: Planejar, executar, verificar e agir, onde de maneira simples e objetiva
afirma que dentro de uma organizao de fundamental importncia que se faa
primeiramente um planejamento definindo os mtodos, treinar os colaboradores para
que executem o planejado, verificar os resultados do que foi executado e agir de
forma a prevenir os efeitos indesejados adotando como padro aquilo que foi
planejado, para que haja um planejamento contnuo (MARSHAL, 2008).
Segundo Costa (2007, p. 265 e 266) O ciclo PDCA um mtodo clssico da
literatura, uma forma simples de organizar as melhorias em ciclos sucessivos, cada
um deles composto de quatro fases ou etapas, como descrito a seguir.
P (Planejar Plan) - esta fase parte da preexistncia de descrio e
entendimento bsico do que se pretende com todo o processo. Consiste em
definir as aes necessrias, dimensionar os recursos e condies, identificar
as dependncias e as implicaes, atribuir s responsabilidades e especificar
o processo de medio do desempenho e dos resultados esperados. Esta
fase considerada concluda quando um plano suficientemente detalhado
para suportar a execuo est pronto e aprovado para implantao. So
nesta fase que se elegem os itens prioritrios para melhoria.
E (Executar Do) - execuo das aes determinadas no plano, desde a
obteno de recursos e condies at a implantao do processo de medio
e controle. Seu resultado um conjunto de sistemas, processos,
equipamentos ou o que mais tenha sido objetivado no plano, devidamente
implementado e em condies de ser operado e de produzir os efeitos
desejados.
V (Verificar ou controlar Control) - mais do que medir, implica assegurar
que o processo tenha sido executado mediante observao, cuidadosa de
seu desempenho planejado na fase P. Para isso, usam-se relatrios de

81

acompanhamento e de desvios, mostrando o atendimento ou no dos


parmetros de controle estabelecidos.
A (Atuar Act) na verdade, mais apropriadamente, deveramos denominar
esta fase por como aprender com erros e acertos, pois ela a utilizao
prtica dos resultados do processo, bons e maus, para serem introjetados na
cultura e nos mtodos e sistemas da organizao:
Assim, da fase anterior (verificar ou controlar) duas concluses bsicas
podem decorrer: ou tudo correu bem, ou houve problemas. Na primeira
hiptese, mais favorvel, o processo delineado experimentalmente no
planejamento e que foi bem-sucedido deve ser institucionalizado e
transformado em padro para o futuro. As pessoas precisam ser treinadas ou
educadas para agir daquela maneira que deu certo, seguindo-se, em um novo
ciclo, as fases de planejar, executar, verificar e atuar. Isso implica que a
organizao aprende com o que deu certo.
Na segunda hiptese, deve-se iniciar um novo ciclo, para identificar as causas
dos desvios e as formas de evit-los. Trata-se de um novo plano de ao de
correo. O plano anterior precisa ser revisto para que se possa avaliar se
deve ser readequado convenientemente. Seguem-se, assim, as fases de
planejar, executar, verificar e atuar, e a organizao aprendem tambm com o
que no deu certo.

Figura 5 As quatro fases do ciclo PDCA


Fonte: Campos, 2004, p. 34.

82

12.2.2 Fluxograma
Manganote (2001, p.156), define fluxograma como:
[...] um mtodo para descrever graficamente um processo existente, ou um
novo processo proposto, usando smbolos simples, linhas e palavras, de
forma a apresentar graficamente as atividades e a seqncia do processo.
Esta ferramenta consiste em uma representao grfica de um processo ou
fluxo de trabalho, possibilitando a compreenso adequada do fluxo de
informaes ou documentos que compe o processo de uma atividade
dentro da organizao.
Sua aplicao dentro da organizao importante para a simplificao e
racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior dos
processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao,
facilitando a identificao de deficincias uma vez que oferece a
visualizao de todos os passos operacionais.

Ainda Segundo Manganote (2001, p.157) Existem diferentes tipo de


fluxograma, para as mais diversas aplicaes. So eles:
1.

Diagramas de Blocos fluxograma simples, fornece uma viso rpida e


simplificada do processo;

2.

Fluxograma Padro fornece uma compreenso detalhada do processo.

3.

Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de


trabalho, a qual se torna uma dimenso adicional, extremamente til quando o
tempo de ciclo um problema.

4.

Fluxograma Geogrfico neste caso analise-se o layout fsico.


feita uma anlise do fluxo fsico das atividades, com o intuito de minimizar o

tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das


atividades.
12.2.3 Estabelecimento de Metas

O estabelecimento uma ferramenta fundamental para qualquer projeto, pois


entendemos que a partir da definio das metas que os elaboradores do projeto
em questo tero um norte para trabalhar.
De acordo com (Elizer, 2007) Todo o plano estratgico precisa ter desafios,
bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de
planejamento.
Diante disso percebemos a real necessidade para o projeto em relao ao
estabelecimento de metas. Ainda que este prosseguisse sem as metas a serem

83

alcanadas, em um dado momento o projeto sairia de rumo, pois no teriam


conhecimento do ponto a ser seguido.
Conforme (Elizer, 2007) Metas so valores quantitativos ou qualitativos a
serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando o perodo para a
implementao de uma estratgia muito longo e as mudanas planejadas so
substanciais.
Diante do exposto nas citaes dos autores metas so cruciais para o bom
andamento de qualquer projeto, seja profissional ou pessoal, pois atravs dela que
o detentor do projeto ter a possibilidade de mensurar a real situao de seu projeto.
12.2.4 O 5W2H
Segundo Marshall (2005, p.102), Esta ferramenta utilizada principalmente no
mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Basicamente um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com clareza pelos colaboradores da organizao. Funciona como um
mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido, o que ser feito, quem far
o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos
pelos quais esta atividade deve ser feita.
Segundo Oliveira (1996, p.113), Todo Plano de Ao deve estar estruturado
para permitir a rpida identificao dos elementos necessrios implementao do
projeto.
A clareza que o 5W2H bem elaborado proporciona aos seus utilizadores
permite tomada de aes eficientes dos colaboradores, por isso esta ferramenta
til para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida que possa
surgir sobre o processo ou sua atividade. O ambiente organizacional nos dias atuais
no permite que falhas oriundas de incertezas, e de demora em tomada de decises
afetem o progresso empresarial. Uma empresa que se preocupa com a eficcia de
seus processos de qualidade como a ferramenta 5W2H est comprometida com o a
busca de melhores resultados para seus funcionrios e clientes.

84

12.2.5 Diagrama de Ishikawa


Segundo Oliveira (1996, p.29), o diagrama de Ishikawa, conhecido tambm
como diagrama Causa-Efeito, uma representao grfica que permite a
organizao das informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de
um determinado problema ou efeito.
Sua metodologia consiste basicamente em identificar de maneira clara e
precisa o problema ou o objetivo a atingir, para que assim seja possvel formular e
clarificar todas as causas e fatores que potencialmente influenciam o problema.
O diagrama Causa-Efeito comumente utilizado pelas organizaes em
processos que impedem a mesma a atingir suas metas e objetivos, sendo muito
importante identificar verdadeiras causas que estejam impedindo o alcance do
resultado esperado e no apenas sintomas da causa, pois de acordo com Vergueiro
(2002, p.57), O diagrama de causa-efeito til para separar as verdadeiras causas
de um problema dos efeitos que eles acarretam, evitando-se um equvoco facilmente
cometido no dia-a-dia e mudando-se o foco da anlise, que passa a concentrar-se
no problema em si.
Aps a identificao do primeiro nvel de causas, o investigador ou a equipe
investigadora estimulado a gerar os demais nveis das causas, comumente
chamadas de variveis ou sub-causas. Cada varivel deve ser interligada sua
respectiva causa principal. importante rever cada ramo do diagrama e estar apto a
crticas, complementaes e revises do processo.
Este diagrama muito utilizado por equipes de aprimoramento devido
maneira clara e objetiva em que estruturada e apresentada, para que assim, possa
ser estudada a melhor ao corretiva.
Recomenda-se o uso de brainstorm durante sua elaborao para uma melhor
identificao das causas dos obstculos enfrentados pela organizao, que funciona
como uma metodologia de explorao de idias, visando a obteno das melhores
solues de um grupo de pessoas. Essa atividade faz com que ajude cada um dos
participantes a aprender mais sobre os fatores causa-efeito, alm de identificar de
maneira eficaz as reas em que preciso recolher dados para aprofundar o estudo.
de grande valia as organizaes identificar e conhecer a fundo seus maiores
obstculos que dificultam o bom andamento de seus objetivos. Uma equipe
estruturada e com conhecimento tcnico apto a utilizar as ferramentas corretas

85

sobre o contexto correto so um diferencial enorme no cenrio organizacional. E o


uso do diagrama causa-efeito surge para contribuir de maneira tcnica e segura
para um desempenho de uma empresa.

12.2.6 Folha de verificao

De acordo com Rodrigues (2004, p.80), a folha de verificao uma


ferramenta que serve de apoio para identificar problemas e avaliar o posicionamento
dos processos.
de grande importncia a folha de verificao como ferramenta de
planejamento em uma organizao, pois seu uso proporciona a documentao de
dados identificados nos levantamentos de atividades que visam garantir a qualidade
da empresa, a fim de organizar e fornecer de maneira clara informaes de suma
importncia para se alcanar melhoria almejada.
Segundo Correia (2005, p.174):
a folha de verificao um formulrio de papel no qual os itens a serem
verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser
coletados de forma fcil e concisa. usado para levantar dados,
evidenciando a freqncia de ocorrncias, tipo de problema, os itens com
defeitos, e a causa do problema.

Para se alcanar um bom resultado atravs da folha de verificao


necessrio que se determine o evento ou problema a ser observado, definir o tempo
de observao, definir a metodologia, construir um formulrio, especificar os
responsveis por cada etapa, verificar a relevncia dos dados, assegurar a boa
anlise dos dados.e verificar como e onde as informaes sero utilizadas.

12.2.7 Cronograma
Todo trabalho cientfico pressupe planejamento que normalmente envolve
recursos materiais e humanos, o que exige prazos estabelecidos juntamente com o
acompanhamento da sua execuo. O cronograma envolve datas e etapas da
apresentao parcial do relatrio com resultados daquele momento de pesquisa
(FILHO E SANTOS, 2002, p. 213).

86

Costa (2007) diz que deve-se ordenar as atividades de acordo com os critrios
tempo e importncia de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e
acompanhadas.

13.3 PLANEJAMENTO (PLAN)

De acordo com Chiavenato (2000, p142) planejamento a primeira das


funes administrativas e que determina antecipadamente quais so os objetivos
que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcan-los.

13.3.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO


Segundo Costa (2007 p.209) diz que:
metas referem-se aos parmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que
se pretende atingir ou manter em um dado momento ou perodo de tempo
futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermedirios. Eles
do como placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se
o caminho escolhido est correto se est percorrido no espao, no tempo
e na forma combinada. Podem ser desafiados a vencer ou alvos a
conquistar.

As metas so os parmetros que pretende-se atingir, Desta forma acredita-se


que o processo de estabelecimento de metas no uma tarefa especificamente
simples, pois uma ferramenta para avaliao do desempenho e remunerao, por
isso deve ser feita de maneira simples, justa, realista e motivadora.
O objetivo especfico a delimitao do objetivo geral tido como meta.

Definir ao referente ao trabalho de estruturao do setor de gesto de


pessoas;

Analisar os problemas relacionados a m gesto praticada pelo setor de


gesto de pessoas;

Aplicar ferramentas de estruturao e estratgia para o setor de gesto de pessoas.

87

13.4 FLUXOGRAMA DO PROCESSO


13.4.1 Fluxograma Atual do Processo da SETRAB

Inicio

Encaminha o candidato a
exames
clnicos
e
apresentao
dos
documentos.

Depto. Administrativo Financeiro


solicita mo de obra para
preenchimento do cargo de
Gestor de Pessoal

Acompanhamento
do
candidato at seu local de
trabalho para integrao

Diretoria faz Definio de


cargo, atribuio de grupo
salarial e quadro de pessoal

Secretaria terceiriza empresa


para fazer a seleo

Gestor de Pessoal assume o


Departamento de Gesto de
Pessoas e executa as
atividades atribudas a ele

Realizao da prova do
Concurso Pblico

Fim

No
Aprovado?

Sim
1

Figura 6 Fluxograma Atual


Fonte: Pesquisadores, 2010

Fim

88

13.4.2 Fluxograma Proposto do Processo


1

Incio
Posse e Exerccio do Cargo
DAF envia documento de solicitao
de mo de obra para preenchimento
do cargo de Gestor de Pessoas

Integrao do Gestor na
Secretaria

Documento passa por


analise da Diretoria
Financeira No
Retorna ao DAF para rever se
h necessidade de contratao
de mo de obra.

Verifica a necessidade de
Treinamento do Gestor

Aprovado?
No
Sim

No

H
Necessidade?

Provimento de Cargo em
Comisso

Sim

Programar treinamento

Publicao da Nomeao

conforme a necessidade
Informa ao Gestor o perodo
e local da realizao do
treinamento

Recebimento dos
documentos pessoais do
Nomeado a exercer o cargo

Solicitar cpia do certificado


e avaliao de treinamento
para arquivo pessoal

Assume o Cargo no NGP

FIM

FIM

Legenda
SIGLA
DAF
NGP

SIGNIFICADO
Departamento Administrativo e
Financeiro
Ncleo de Gesto de Pessoas

SIMBOLO

SIGNIFICADO

SIMBOLO

SIGNIFICADO

Terminal

Deciso

Operao

Conector de Rotina

Figura 7 Fluxograma Proposto


Fonte: Pesquisadores, 2010

13.4.3 Analise do fluxograma do processo atual e do fluxograma proposto para


a melhoria no processo no setor de Gesto de Pessoas da SETRAB AM

89

Em entrevista com os colaboradores do Ncleo de Gesto de Pessoas (NGP)


da organizao realizada na primeira visita, foi observado o processo de como
realizada a seleo de um gestor de Pessoal.
O Departamento Administrativo Financeiro (DAF), analisa a necessidade de
contratar ou substituir um gestor para o NGP, o documento de solicitao enviado
a diretoria financeira para autorizao da contratao da mo de obra a fim de suprir
a necessidade e corrigir uma eventual falha nas atividades no NGP. Assim que a
autorizao concedida, o DAF providencia a terceirizao de uma empresa para
dar incio ao processo seletivo por meio de concurso pblico ao qual o candidato que
for aprovado, tomar posse do cargo em aberto (gestor de pessoal) sem que esse
futuro gestor tenha ou no conhecimento e capacidade de gerir o NGP da
organizao.
Visto que um cargo ao nvel de gerncia tende a ser de confiana da diretoria
Financeira, cabe esta analisar e decidir a forma mais vivel para a organizao de
contratar essa mo de obra solicitada anteriormente. Desta forma, foi elaborado um
fluxograma como proposta de melhoria para o setor de gesto de pessoas desde o
processo seletivo da mo de obra at a sua conduo ao seu setor de origem onde
tomar posse como gestor de pessoal, sendo esta proposta, uma inteno de
substituir a atual realizao de concurso pblico. Sugerimos que seja criado um
cargo comissionado com autorizao da diretoria financeira, pois j reduziria custos
para a organizao e no terceirizar empresa para realizao de concurso. Caso a
diretoria no esteja de acordo com a solicitao da mo de obra, o documento de
solicitao retorna ao DAF para rever se h realmente a necessidade de contratar a
mo de obra para assumir o NGP.
Se autorizado, a diretoria nomeia um colaborador de confiana para tomar
posse do cargo onde se dar todo o processo de nomeao deste colaborador,
conforme demonstrado no fluxograma proposto, onde o mesmo passar por uma
avaliao sobre seu conhecimento de gesto de pessoal se h necessidade de ser
treinado antes de assumir o cargo no NGP, para que esse colaborador tenha uma
boa metodologia e novas estratgias para gerir pessoas de forma que possa ter um
bom desempenho nos processos da organizao.

90

14 DESENVOLVIMENTO (DO)
14.1 METODOLOGIA DO PROJETO

Fachin (2005, p.27) diz que:


o mtodo um instrumento do conhecimento que proporciona aos
pesquisadores, em qualquer rea de sua formao, orientao geral em
que facilita planejar uma pesquisa, formular hipteses, coordenar
investigaes, realizar experincias e interpretar os resultados.

O mtodo que foi utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, foi por


intermdio dos seguintes instrumentos coletores de dados: anlise documental,
entrevista e observao direta. Instrumentos estes que proporcionam informaes
consideradas importantes para o conhecimento dos mtodos organizacionais da
empresa.

14.1.1 Anlise Documental

De acordo com Vergara (2007, p. 48), a investigao e posterior anlise


documental realizada em documentos conservados no interior de rgos pblico e
privados de qualquer natureza, ou pessoas [...].
A anlise documental foi realizada pelos seguintes documentos: Dirio oficial,
onde foram encontradas informaes sobre todas as decises tomadas pelo poder
executivo; pela lei delegada n.121, de 18 de maio de 2007, onde encontra-se todas
as competncias e estruturas organizacionais, competncias da unidades,
competncias dos dirigentes e cargos e provimentos em comisso e pelo site da
Secretaria onde constam informaes sobre a SETRAB AM.

14.1.2 Entrevista

Em relao entrevista, Oliveira (2004, p. 231), discorre que:


essa tcnica mais recomendvel para levantamento de informaes
passveis de reflexo, pois uma forma de levantamento de posio que
conduz as pessoas entrevistadas a darem informaes sobre determinado

91

assunto, situao, problema ou fenmeno, mediante a inquisio planejada


sobre aspectos e dimenses do objeto da pesquisa.

A importncia da entrevista para o trabalho proposto que por meio dela podese interpretar todas as informaes obtidas, para que se possa organizar e analisar
os dados para assim serem desenvolvidos.
A entrevista realizada foi de extrema importncia, pois foi com base nela que
podemos analisar e montar todo o processo de funcionamento da Secretaria em
relao ao Setor de Gesto de Pessoas, onde elaboramos como funciona o fluxo do
processo. E por fim depois deste processo ser analisado e identificado sua falha
podemos elaborar um fluxograma proposto para a melhoria deste processo.

14.1.3 Observao Direta

Para Lakatos e Marconi (2001, p. 190), a observao direta uma tcnica de


coleta de dados para conseguir informaes e utilizar os sentidos na obteno de
determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas
tambm em examinar fatos ou fenmenos que s deseja estudar.
Esta Observao permite identificar durante a pesquisa todos os aspectos
relacionados aos acontecimentos no dia a dia da Secretaria, de acordo com o
diagnostico levantado e assim promovendo as melhorias nos processos para o bom
desempenho da organizao.
14.1.4 Visita Tcnica I
A primeira Visita Tcnica foi realizada no dia 14 de maro de 2010. A equipe
pesquisadora foi recebida pela Sra. Tlia Rabelo, gerente de Recursos Humanos, e
teve como objetivo coletar e mapear informaes do processo atual da rea de
gesto de pessoas.

14.1.5 Visita Tcnica II


Na segunda visita tcnica, realizada no dia 10 de abril de 2010, Sra. Tlia
Rabelo, gerente de Recursos Humanos recebeu a equipe que teve como objetivo
apresentar aos gestores da organizao as ferramentas a serem aplicadas para a

92

melhoria no processo de gesto de pessoas, tais como o diagrama de Ishikawa,


5W2H e fluxograma proposto.
14.1.6 Visita Tcnica III

Na terceira visita tcnica, realizada no dia 12 de maio de 2010, a equipe foi


recebida pelo Diretor Administrativo Financeiro da empresa, Senhor Wagner
Santana, onde a mesma apresentou as melhorias propostas ao setor de Gesto de
Pessoas.

93

14.2 PLANOS DE AES ELABORADOS


14.2.1 Plano de Ao Meta 01
Quadro 13 Plano de Ao Meta 01
PLANO DE AO 1
Tipo de
Plano de
Ao
rea:
Data
Elaborao

META 1: DEFINIR AO DE ESTRUTURAO DO SETOR DE GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas
22/05/2010

Origem da Ao
(Why?)

Responsvel pela
Atualizao
Data da reviso

O que fazer / Objetivo


(what?)

Necessidade
da Realizar
um
contratao de tcnicos levantamento
da
especializados
necessidade
de
contratao de tcnicos
Excesso de reunies
externas
afastando Construir Auditrio ou
membros
fixos
do sala de reunio no local
projeto
Horrios das pessoas Analisar
meios
de
envolvidas na ao no adequar honorrio para
coincidem
no diferenciarem

Mrio Srgio
28/05/2010

Como Mtodo
(How?)
Atravs da aplicao
de
questionrios
juntos aos gerentes
de setores
Licitar
empresa
qualificada
para
construo
do
auditrio ou de sala
Atravs
de
advogado
especializado

Quando
Prazo
(Weh?)
P
30/out
R

01/nov

10/dez

Quem
Responsvel
(Woh?)
Mrio

Onde
Local
(wehre?)
SETRAB

CGL
(Comisso
Geral de
Licitao)
Acessria
Jurdica

SETRAB

R$ 8.000,00

SETRAB

R$ 3.000,00

Quanto
despesa
(How much?)
R$ 25,00

Fonte: Pesquisador, 2010.

14.2.2 Plano de Ao Meta 02


Quadro 14 Plano de Ao Meta 02
PLANO DE AO 2
Tipo de
Plano de
Ao
rea:
Data
Elaborao

META 2: APLICAR FERRAMENTAS DE ESTRUTURAO ESTRATGICAS PARA O SETOR DE GESTO DE


PESSOAS
Gesto de Pessoas
22/05/2010

Origem da Ao
(Why?)

Responsvel pela
Atualizao
Data da reviso

O que fazer / Objetivo


(what?)

Como Mtodo
(How?)

Jos Eduardo

Quando
Prazo
(Weh?)
P
30/ago
R
-

No
h
gestores Aplicar
cursos
qualificados e treinados especficos para gesto
para exercer a funo
de pessoal
Terceirizar servios de
No h manuteno empresas
peridica
dos especializadas
em
computadores
manuteno
de
computadores

Contratar instrutores
qualificados para a
realizao do curso

05/out

Licitar
Empresas
especializadas

15/nov

No h estrutura no
espao fsico

Licitar
empresa
especializada

Fazendo
reunio
com a diretoria da
secretaria

20/nov

Redefinir layout
estrutura fsica

da

No h avaliao para
Elaborar um plano de
reclassificar mo de
avaliao
de
obra em cargos e
colaboradores
salrios

Fonte: Pesquisadores, 2010

Quem
Responsvel
(Woh?)
Daniel

Onde
Local
(wehre?)
SEBRAE

Quanto
despesa
(How much?)
R$ 1000,00

Daniel

CGL
(Comisso
Geral de
Licitao)

R$ 4.000,00

CGL
(Comisso
Geral de
Licitao)
SETRAB

R$ 2.000,00

Jos Eduardo

Jos Eduardo

R$ 0,00

94

14.2.3 Plano de Ao Meta 03


Quadro 15 Plano de Ao Meta 03
PLANO DE AO 3
Tipo de Plano de Ao
rea:
Data Elaborao

META 3: ANALISAR OS PROBLEMAS RELACIONADOS A M GESTO DE PESSOAS


Gesto de Pessoas
Responsvel pela
Atualizao
Walkison Soares
22/05/2010
Data da reviso
O que fazer / Objetivo
(what?)

Como Mtodo
(How?)

Levantar dados sobre o


Falta
de
planejamento
e
funcionamento
do
mtodos nas aplicaes das
processo gesto de
atividades
pessoas
Utilizar
novos
Falta
de
um
programa
programas
de
institucional que trabalha o
integrao
relacionamento interpessoal
organizacional
Falta de manual de normas e Aquisio de material
procedimentos de gesto de atualizado sobre gesto
pessoas
de pessoas
Falta de auditrio e salas Alugar
salas
e
totalmente ocupadas
auditrios

Utilizar
formulrios
de
entrevista
e
questionrios

Origem da Ao
(Why?)

Quando
Prazo
(Weh?)
P 10/out
R -

Buscar
no
mercado novas
tecnologias

P 11/out

Buscar
no
mercado manual
atualizados
Buscar juntos as
imobilirias

P 12/out

R -

R
P 15/out
R

Quem
Responsvel
(Woh?)

Onde
Local
(wehre?)

Quanto

despesa
(How much?)

Walkison

SETRAB

R$ 100,00

Walkison

Biblioteca
cda
Uninorte

R$100,00

Walkison

Livraria
Lira

R$ 400,00

Walkison

Centro de
Manaus

R$ 8.000,00

Fonte: Pesquisador, 2010.

14.2.4 Cronograma de Atividades


Quadro 16 Cronograma de Atividades

Meta 03
Analisar os problemas
relacionados a m
gesto de pessoas

Meta 02
Aplicar ferramentas
de estruturao
estratgicas para o
setor de gesto de
pessoas

Meta 01
Definir ao de
Estruturao do setor
de Gesto de
pessoas

Analisar meios de adequar


honorrios
para
no
diferenciarem
Construir Auditrio ou sala de
reunio no local
Realizar um levantamento da
necessidade de contratao de
tcnicos
Terceirizar servios de empresas
especializadas em manuteno
de computadores
Elaborar um plano de avaliao
de colaboradores
Aplicar cursos especficos para
gesto de pessoal
Redefinir layout da estrutura
fsica
Aquisio de material atualizado
sobre gesto de pessoas
Levantar
dados
sobre
o
funcionamento
do
processo
gesto de pessoas
Alugar salas e auditrios
Utilizar novos programas
integrao organizacional

Fonte: Pesquisadores, 2010.

Mario
Mrio

Mrio

Daniel
Jos
Eduardo
Daniel
Jos
Eduardo
Walkison
Walkison

Walkison
de

Walkison

Dez

Nov

Out

Set

Ago

Jul

Jun

Mai

Abr

Mar

Fev

Aes Planejadas

Jan

2010
Respons
vel

95

15 FOLHA DE VERIFICAO (CHECK)


Quadro 17 Folha de Verificao

Meta 01

Horrios
pessoas
envolvidas
ao
coincidem
Excesso
reunies
externas
afastando
membros
do projeto

na
no

Analisar meios de
adequar honorrio
para
no
diferenciarem

Mario

Relatrio de
Programao

Dez.

Nov.

Out.

Set.

Ago.

Jul.

Jun.

Maio

Abr.

Mar.

Fev.

de
Construir Auditrio
ou sala de reunio
no local

Mrio

Planta de
construo do
auditrio

Realizar um
levantamento da
necessidade de
contratao de
tcnicos

Mrio

Relatrio de
Pesquisa

Terceirizar servios
de empresas
especializadas em
manuteno de
computadores

Daniel

Contrato

Elaborar um plano
de avaliao de
colaboradores

Jos
Eduardo

Plano de
Avaliao

Aplicar cursos
especficos para
gesto de pessoal

Daniel

Lista de
Freqncia

Falta de
estruturao no
espao.

Redefinir layout da
estrutura fsica

Jos
Eduardo

Relatrio da
metodologia

Falta de manual
de norma e
procedimento de
gesto de
pessoas.

Aquisio de
material atualizado
sobre gesto de
pessoas

Walkison

Nota Fiscal

Levantar dados
sobre o
funcionamento do
processo gesto
de pessoas

Walkison

Formulrio de
entrevista

Alugar salas e
auditrios

Walkison

Contrato de
Aluguel

Utilizar novos
programas de
integrao
organizacional

Walkison

Programa
Aprovado

fixos

Falta de
manuteno dos
computadores e
impressoras.

META 02

Item de
Verificao

das

Falta de tcnicos
especializados
na
elaborao
do plano de
ao

META 03

Medidas a Serem
Tomadas

Jan.

Principais Causas

Resp.

Folha de Verificao
Responsvel pela Atualizao:
Jos Eduardo Ribeiro
Tema do Projeto: Proposta de Implementao de um Sistema Focado na Eficincia do Setor de Gesto de Pessoas da Secretaria de Estado do Trabalho
SETRAB
Grupo: 04
Cronograma

Falta de
avaliao para
reclassificao
de cargos e
salrios.
Falta de
interesse em
qualificar e
treinar os
gestores.

Falta de
planejamento e
metodologia nas
aplicaes das
atividades.
Falta de
auditrio e salas
totalmente
equipadas.
Falta de um
programa
institucional que
trabalha o
relacionamento
interpessoal dos
colaboradores.

Fonte: Pesquisadores, 2010.

96

16 AO (ACT)
16.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 1
Mtodo

Mquina

Excesso de reunies
externas
afastando
membros fixos do projeto

Horrios das pessoas


envolvidas na ao
no coincidem

No definio
de ao de
estruturao do
setor de gesto
de pessoas
Falta de tcnicos
especializados na
elaborao do plano de ao

Mo de Obra

Meio Ambiente

Figura 8 Diagrama de Ishikawa Meta 01


Fonte: Autores, 2010

A ao de estruturao do setor de gesto de pessoas no est definida, pelo


motivo de que h falta de tcnicos especializados na elaborao de um plano de
ao, para que o setor de gesto de pessoas seja evidentemente estruturado.
necessrio que os membros necessrios para que ocorra a ao esperada estejam
presentes,

pois

suas

capacidades

desenvolvimento do projeto.

tcnicas

so

imprescindveis

para

97

16.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 2

Mquina
Falta de manuteno
dos computadores e
impressoras.

Mtodo
Falta de avaliao
para reclassificao de
cargos e salrios.

Falta de estruturao
no espao.

Falta de interesse em
qualificar e treinar os gestores

Mo de Obra

No aplicar
ferramentas de
estruturao e
estratgia para o
setor de gesto de
pessoas

Meio Ambiente

Figura 9 Diagrama de Ishikawa Meta 02


Fonte: Autores, 2010

Percebe-se que no h uma forma especfica de gerir os colaboradores da


secretaria pelo motivo de que h falta de interesse em qualificar e treinar os gestores
tendo-se desta forma uma m gesto de pessoal.
Acredita-se que se a rea de Gesto de pessoas com uma equipe gerencial
treinada e devidamente qualificada torna-se mais motivada e apta a direcionar e
reconhecer as melhores oportunidades empresa e aos seus colaboradores.

98

16.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA META 3

Medio

Falta de auditrio e
salas totalmente
equipadas.

Mo de Obra

Falta de um programa institucional


que trabalha o relacionamento
interpessoal dos colaboradores.

Falta de planejamento e
metodologia nas
aplicaes das
atividades

Falta de manual de norma e


procedimento de gesto de
pessoas.

Meio ambiente

No analisar os
problemas
relacionados a m
gesto praticada
pelo setor de gesto
de pessoas

Mtodo

Figura 10 Diagrama de Ishikawa Meta 03


Fonte: Autores 2010

O motivo pelo qual a secretaria no analisa os problemas relacionados m


gesto praticada pelo setor de gesto de pessoas, a falta de planejamento e
metodologia nas aplicaes das atividades. Este fato ocasiona em falha de
comunicao, falta de padronizao no processo e perdas de tempo nas tomadas de
decises, pois um processo sem planejamento e metodologia tende a ficar sem
direcionamento correto e conseqentemente ocultando possveis falhas e suas
identificaes.

99

CONCLUSO E RECOMENDAES

Durante a pesquisa realizada pela equipe, percebeu-se que a Gesto de


Pessoas deve ser um potencial agente de desenvolvimento pessoal e profissional e
de desenvolvimento de mecanismos que propicia a gerao de conhecimento a
partir de um setor que prepara e alinha os colaboradores aos valores
organizacionais existentes.
No atual momento do mercado o principal diferencial competitivo esta nas
pessoas existentes na organizao, pois elas atuam com suas competncias e
habilidades contribuindo para melhoria dos processos organizacionais. Essas
habilidades, no entanto, s podem ser desenvolvidas e melhoradas a partir do
investimento no capital intelectual que a organizao faz com seus colaboradores.
As empresas precisam entender a real necessidade de se investir no capital
intelectual de seu colaborador, pois com esse investimento ela poder aproveitar
melhor o potencial que seu colaborador pode oferecer a ele.
Visando a viabilidade deste trabalho recomendamos a Secretaria de Estado do
Trabalho SETRAB as melhorias descritas neste projeto, pois seu sistema precisa
de um setor de gesto de pessoas mais qualificado para por em pratica as
ferramentas

que

ajudam

melhorar

relacionamento

interpessoal

dos

colaboradores, a qualificao e o desenvolvimento da organizao. Desta forma a


instituio poder buscar o ponto ideal de seu processo, focando na melhoria do
setor de Gesto de Pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento
do relacionamento e da capacitao de pessoal.
Diante do exposto conclumos que ao implementar as melhorias no setor de
Gesto de Pessoas, a organizao poder obter maior desempenho dos
colaboradores em relao aos valores e princpios existentes nela, e dessa maneira
acreditamos que a SETRAB alcanar o desenvolvimento organizacional to
almejado.

100

REFERNCIAS

BUENO, Silvia Fernanda. O Administrador de Recrutamento e Seleo.


Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/3944/oadministrador-de-recrutamento-e-selecao.html#>. Acesso em 20 mai. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito
empreendedor: empreendendo a viabilidade de novas empresas: um guia
eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio/ Idalberto Chiavenato. 2. ed.
ver. E atualizada. So Paulo: Saraiva, 2008.
______Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. So Paulo:
Saraiva, 2004.
COSTA, Elizer Arantes da. Gesto Estratgica. Da Empresa que temos para a
empresa que queremos. 5. Ed. So Paulo. Saraiva, 2005.
______Gesto Estratgica. Da Empresa que temos para a empresa que
queremos. 2. ed. So Paulo. Saraiva, 2007.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo:
Saraiva 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos. Uma
abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
______Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia e Prticas. 18. ed.
So Paulo. Atlas, 2002.
______Planejamento de Estratgico: Conceito, Metodologias e Prticas. 18 ed.
So Paulo: Atlas, 2004.
SILVA, Jonis Angelim da. Diretrizes para a elaborao do diagnstico
organizacional In: CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE. Manual do estgio em
administrao. V. 08, 2009.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo. Editora Atlas, 2000.
COSTA, Elizer Arantes da. Gesto Estratgica. Da empresa que temos para a
empresa que queremos. 2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007.
______Gesto Estratgica. Da empresa que temos para a empresa que queremos.
2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Organizao e Controle. So Paulo:
McGraw-Hill/Makron Books, 1989.

101

______Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes.


So Paulo: Saraiva, 1999.
______Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
______Introduo a Teoria Geral da Administrao. 2. ed. rev. e atualizada:
Campus, 2000.
______Introduo a Teoria Geral da Administrao. 3. ed. rev. e atualizada:
Campus, 2004.
______Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo. Saraiva, 2007.
DE CARVALHO, Antnio Vieira de. DO NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administrao
De Recursos Humanos - Volume I - Livraria Pioneira Editora, SP - 1993.
FACHIN, Odlia. Fundamentos da Metodologia. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: Um Enfoque
Profissional. So Paulo: Atlas, 1994.
LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientfica. 2. ed. Revista e Atualizada. So
Paulo: Atlas, 1991.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao. So Paulo:
Saraiva 2004.
LODI, Joo Bosco. Recrutamento de pessoal. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao
Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002.
MARSHALL, Junior Isnard, CIERCO, Agliberto Alves, ROCHA, Alxandre Varanda,
MOTA, Edmarson Bacelar, LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de
Janeiro, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de pinto Rebouas de. Organizao e Mtodos. Uma
Abordagem Gerencial. 12 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
PALADINO, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: Teoria e Caos. So Paulo:
McGraw-Hill/Makron Books, 1989.
VEGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de pesquisa em administrao.
9. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

102

APNDICE

103

APENDICE I
ROTEIRO DE ENTREVISTA I
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
ROTEIRO DE ENTREVISA
EMPRESA: __________________________________________________
PESQUISADOR: ______________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___


Hora de Inicio: ___:___

Horrio de Trmino: ___:___

Nome (opcional): ____________________________________________________


Cargo: ____________________________________________________________
Departamento / rea: ________________________________________________
1) Qual a razo social da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2) Qual o endereo da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3) Qual a natureza do negcio?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4) Qual a misso da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5) Qual a viso da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6) Quais so os valores da empresa?
___________________________________________________________________________

104

___________________________________________________________________________
7) Quais so os princpios da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8) Quais so as polticas organizacionais existentes na empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9) Quais so os objetivos da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10) Quais so as metas da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11) Qual o histrico da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12) Quais so os produtos oferecidos ao cliente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

13) Qual o porte da empresa? Especifique caractersticas fsicas.


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14) Quais so as principais tecnologias utilizadas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
15) Qual a quantidade de trabalhadores por escolaridades?
a) Ensino fundamental completo ( )
b) Ensino fundamental incompleto ( )
c) Ensino mdio completo ( )
d) Ensino mdio incompleto ( )

105

e) Ensino superior completo ( )


f) Ensino superior incompleto ( )

16) Quantidade de trabalhadores por nvel hierrquico.


a) Assessoria ( )
b) Diretoria ( )
c) Gerncia ( )
d) Subgerncia ( )
e) Operacional ( )

17) Quantas mulheres trabalham na empresa?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18) Quantidade de trabalhadores por tempo de servio?
a) 1 a 10 anos ( )
b) 10 a 20 anos ( )
c) 20 a 30 anos ( )

19) Quantos homens trabalham na empresa?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
20) Qual o nmero de trabalhadores por faixa etria?
a) De 18 a 30 anos ( )
b) De 30 a 40 anos ( )
c) De 40 a 50 anos ( )
d) De 50 a 60 anos ( )

106

21) Quais so as oportunidades identificadas para organizao?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
22) Quais so as ameaas identificadas para a organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
23) Quais so os aspectos organizacionais que facilitam e melhoram os processos existentes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
24) Quais so os fatores que podem agredir futuramente a organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
25) Quais so as parte interessadas que esto diretamente envolvidas com a organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
26) Quais so os principais clientes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
27) Quais so os principais fornecedores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
28) Qual o principal diferencial competitivo da organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
29) Quais so os principais concorrentes da organizao?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
30) Quais so os principais servios prestados?
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

107

APENDICE II
ROTEIRO DE ENTREVISTA II

1 Como esto distribudos os departamentos de empresa?

2 Quais os benefcios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores?

3 A empresa fornece treinamento ou toma contar das aes para satisfazer as


necessidades de competncia de seus colaboradores?

4 Algum colaborador da empresa participa de algum trabalho voluntrio?

5 Quais os critrios de recrutamento e seleo utilizados pela empresa?

108

APENDICE III
R
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ELLA
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CO
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GIIO
O IIIIII))
Curso
Administrao
Professor (a) Christiane Souza de Freitas
Disciplina
Estgio Supervisionado III Implementao
GRUPO N.o.: 04
Tipo
VISITA TCNICA 01 Organizao
SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO - SETRAB
Data
Durao: 4 horas
14/04/2010
Objetivo
Conhecer e mapear o processo de gesto de pessoas.
RELATO DAS ATIVIDADES
1. Realizar a visita tcnica na Secretaria de Estado de Trabalho para conhecer e
mapear o processo no setor de Gesto de Pessoas;
2. Realizar entrevista com os principais gestores, com o intuito de conhecer o
processo do setor.
3. Verificar o grau de conhecimento dos principais gestores em relao ao
processo;
4. Compilar os dados da entrevista e elaborar o fluxograma;
5. Fotografar o local para registrar o andamento do processo.
RESULTADOS ALCANADOS
Com a realizao das atividades podemos destacar os seguintes resultados
alcanados:
Aps a realizao da visita tcnica na Secretaria do Estado de Trabalho foi possvel
identificar as principais etapas do processo de Gesto de Pessoas;
Com a realizao da entrevista junto aos gestores foi identificado o nvel do
conhecimento destes em relao ao processo de Gesto de Pessoas, que de fato
demonstraram falhas neste quesito;
Aps entrevista realizada, obteve-se dados relativos pesquisa e para que seja feita
a compilao em forma de fluxograma do processo; sendo este possvel atravs da
entrevista com gestores.
A equipe se reuniu para fotografar o ambiente e identificar os principais pontos do
processo, que possvel ver nas fotos em anexo.
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L
A
COMPONENTES DO GRUPO
MATRCULA
DANIEL NASCIMENTO FERREIRA
JOS EDUARDO ALCON RIBEIRO
MARIO SERGIO MONTEIRO DA SILVA
WALKISON PINHEIRO SOARES

0307730-6
0610875-0
0617313-6
0204613-0

OBSERVAES

A
AS
SS
SIIN
NA
ATTU
U
R
RA
A

109

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

R
RE
EG
GIIS
ST
TR
RO
OF
FO
OT
TO
OG
GR
R
F
FIIC
CO
O
Foto 1 (fachada)

Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho

Foto 3 (seguro desemprego)

Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho

Foto 2 (salo de atendimento)

Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho

Foto 4 (Gerncia de Qualificao profissional)

Fonte: Secretaria de Estado do Trabalho

110

APENDICE IV

R
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O IIIIII))

Curso

Administrao

Professor
(a)
Disciplina

Christiane Souza de Freitas


Estgio
Supervisionado
Implementao

III

- GRUPO N: 04

VISITA TCNICA 02

Tipo

SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRAB


18/04/2010
Durao: 01h00min

Organizao
Data
Objetivo

Apresentar aos gestores da organizao as ferramentas a serem aplicadas para


a melhoria no processo de gesto de pessoas.

RELATO DAS ATIVIDADES


Dia 05/04/2010 foi agendada visita na organizao com o objetivo de apresentar aos gestores da
organizao as ferramentas a serem aplicadas para a melhoria no processo de gesto de pessoas.

RESULTADOS ALCANADOS
No dia 10/04 realizou-se a visita tcnica, onde a equipe foi recebida pela Sra. Tlia Rabelo, gerente de
Recursos Humanos. Apresentou-se na ocasio as problemticas que atual rea enfrente no seu
processo de trabalho que foram identificadas com a realizao do Diagnstico Organizacional.
Foram apresentados os planos de ao, juntamente com uma folha de verificao e um cronograma
das atividades a serem executadas e o fluxograma proposto com o objetivo de melhorar a
performance da rea.
A senhora Tlia Rabelo, reconheceu os problemas expostos que dificultam o fluxo do processo e
mostrou-se interessada nas possveis melhorias.
Segundo a mesma, as propostas apresentadas pela equipe sero encaminhadas a Diretoria da
Organizao, pois as propostas vo de encontro com as necessidades da Organizao.

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Daniel Nascimento Ferreira
Jos Eduardo Alcon ribeiro
Mrio Srgio Monteiro da Silva
Walkison Pinheiro Soares

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A

0307730-6
0610875-0
0617311-6
0204613-0

OBSERVAES

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

111

APENDICE V

R
RE
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R
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OD
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ATTIIV
VIID
DA
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EC
CO
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R ((E
ES
STT
G
GIIO
O IIIIII))
Administrao

Curso

Professor (a) Christiane Souza de Freitas


Disciplina
Estgio
Supervisionado
Implementao

III

GRUPO N: 04

VISITA TCNICA 03

Tipo
Organizao
Data
Objetivo

SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO SETRAB


22/04/2010
Durao: 01h00min
Apresentar as propostas de melhorias para a direo da empresa

RELATO DAS ATIVIDADES


Dia 03/05/2010 a senhora Tlia Rabelo confirmou uma reunio com o Diretor Administrativo
e Financeiro, o senhor Wagner Santana, para que a equipe pudesse apresentar os resultados
obtidos das visitas tcnicas I e II, nas quais foram identificados problemas e as propostas de
melhorias.
RESULTADOS ALCANADOS
Dia 10/04/2010, foi realizada a reunio com o Diretor da empresa, Sr. Wagner
Santana e a Sra. Tlia Rabelo, onde a equipe apresentou as melhorias na rea de
Gesto de Pessoas focado em sua eficincia, alm do fluxograma proposto,
visando um melhor fluxo nas atividades e clareza no processo.
O Sr. Wagner Santana, reconheceu a necessidade de mudanas na rea de Gesto
de Pessoas e mostrou-se entusiasmado em adotar as idias propostas visando a
uma melhor performance da rea.
O objetivo da equipe foi alcanado com xito devido o reconhecimento e apoio da
Diretoria da empresa pesquisada.

R
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ELLA
ATT
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RIIO
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GR
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O
Daniel Nascimento Ferreira
Jos Eduardo Alcon Ribeiro
Mrio Srgio Monteiro da Silva
Walkison Pinheiro Soares

M
MA
ATTR
RC
CU
ULLA
A

A
AS
SS
SIIN
NA
ATTU
U
R
RA
A

0307730-6
0610875-0
0617311-6
0204613-0

OBSERVAES

DATA

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR

112

ANEXOS
AUTORIZAA I

113

AUTORIZAO II

114

ANEXO III
1. VISITA DE OBSERVAO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
VISITA DE OBSERVAO DIRETA
EMPRESA: _______________________________________
DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___

Horrio de Trmino: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

CHECK LIST DE OBSERVAO

OBSERVAES

A
R
4.Dirio Oficial do Estado do Amazonas

Informaes sobre todas as decises tomadas pelo poder


executivo.

5.Lei delegada n 121, de 18 de MAIO de 2007.

Competncias e estruturas organizacionais, competncias


das unidades, competncia dos dirigentes e cargos e
provimentos em comisso

6.Site da Secretaria

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Informaes sobre a SETRAB-AM

115

16.

17.

18.

OBSERVAES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2009, p.16.

116

ANEXO IV
2. PESQUISA DE DOCUMENTOS EXISTENTES
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES
EMPRESA: ________________________________________________________
DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA

M O

E
S
S
O

2.Contrato Social

3.Estatuto (se Empresa Pblica)

4.Listagem de funcionrios

5.Manual da Qualidade

6.Site

7.Organograma

8.Histrico da organizao

9.(etc...)

10.

11.

Informaes a coletar

117

OBSERVAES GERAIS

Fonte: SILVA, 2009, p. 17.

118

ANEXO V
3. QUESTIONRIO
EMPRESA X
QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____
Nome (opcional): ___________________________________________________________________
Cargo:____________________________________________________________________________
Departamento / rea: _______________________________________________________________

Orientaes:
O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente
interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio
correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo
com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento:

Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao;


Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero
ser eliminados; e
Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas
podem representar melhorias futuras.
Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos
contribuir de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao.
Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata.

Se

Atributos

Ponto

Ponto

Ponto

Forte

Fraco

1.Gesto

Melhorar

1.1

Administrao de processos decisrios

1.2

Gerncia de tecnologias e de sistemas de informao

1.3
1.4

Gerncia aes estratgicas


Gerncia setorial (Setores em geral)
Relacionamento com clientes, fornecedores, governo,

1.5

imprensa, pblico e acionistas (stakeholders)

Comentrio

119

2. Recursos Humanos

TOTAL (No Preencher)


2.1
2.2

Recrutamento e seleo
Capacitao, treinam. e desenv. de RH
Gerentes e supervisores preparados para gesto de

2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

pessoas
Motivao e comprometimento
Remunerao
Reconhecimento
Satisfao

6. Meio Ambiente

5. Materiais

4. Marketing

3. Mquinas

TOTAL (No Preencher)


3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7

Equipamentos de manuseio
Veculos
Instalaes eltricas
Instalaes hidrulicas
Instalaes de Segurana
Mquinas, equipamentos e sistemas de produo
Redes, intranet, extranet e Internet
TOTAL (No Preencher)

Seq

Atributos

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Conhecimento do mercado e dos concorrentes


Flexibilidade e negociaes
Lanamento de produtos e campanhas
Ps-venda, garantia e assist. tcnica
Tratamento de satisfao dos clientes
TOTAL (No Preencher)

5.1
5.2
5.3
5.4

Desenv. De parcerias com fornecedores


Cadeia do suprimento, logstica
Estoques: quantitativos, qualitativos, preservao
Especificaes para aquisio e padronizao e

5.5

codificao de materiais
Qualidade assegurada na aquisio
TOTAL (No Preencher)

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7

Gesto de proteo ambiental


Programas de economia de energia eltrica
Programas de economia de gua
Programas de economia de insumos
Coleta de lixo seletiva
Reciclagem de resduos
Procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da
imprensa e de autuaes

Ponto

Ponto

Ponto

Forte

a Melhorar

Fraco

Comentrio

120

8. Comunicao

7. Meio fsico

TOTAL (No Preencher)


7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

Circulao interna
Estacionamentos
Iluminao
Limpeza e arrumao.
Infra-estrutura
Proteo e segurana pessoal
Proteo e segurana patrimonial
Sinalizao visual interna
Sinalizao visual externa
TOTAL (No Preencher)

8.1

Comunicao para clientes, fornecedores, governo,

8.2

imprensa e pblico
Comunicao
entre

8.3
8.4
8.5

funcionrios
Comunicao escrita, circulares e quadros de avisos
Comunicao verbal
Comunicaes da direo com transparncia e

8.6

integridade
Providncias e respostas s reclamaes e sugestes

8.7

de clientes
Providncias e respostas s reclamaes e sugestes

gerentes,

supervisores,

de funcionrios
TOTAL (No Preencher)

10. Finanas

9. Procedimentos

Seq

Atributos

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6

Fluxogramas
Metodologia para gesto por projetos
Metodologias para desenvolvimento de produtos
Normas, padres e procedimentos de produo
Normas, padres e procedimentos administrativos
Sistemas de garantia da qualidade
TOTAL (No Preencher)

10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Acompanhamento gerencial por centros de resultados


Fluxo de caixa, contas a pagar e ctas a receber
Faturamento e recebimento
Investimentos em tecnologia
Investimentos em recursos humanos
Oramento e acompanhamento oramentrio
TOTAL (No Preencher)

Fonte: SILVA, 2009, p. 18

Ponto

Ponto

Ponto

Forte

a Melhorar

Fraco

Comentrio