Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
CLASIFICACION DE LA PLANEACION
*Estratgica
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor
jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
*Tctica
Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),
con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por
su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un
rea de actividad especfica.
*Operativa
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.
DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA ETAPA DE
PLANEACION
*Misin
Cada tipo de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la
sociedad les asigna.
El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes
y servicios.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como
las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos
Proceso de planeacin
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
A.
Formulacin de la estrategia
B.
Implementacin de la estrategia y
C.
Evaluacin de la estrategia
A.
Formulacin de la Estrategia
5.-procedimientos
Son planes que establecen un mtodo que se requiere para manejar las
actividades futuras. Son guas de accin y detallan la manera exacta en la que
deben realizarse ciertas actividades
6.-normas
Explican de manera clara las acciones necesarias especficas sin permitir lugar a
duda. Son del tipo de plan ms sencillo (no fumar). La esencia de una norma es
reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin de cierta accin.
7.-programas
Son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignacin de
tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de accin.
8.-presupuestos
Es una declaracin de resultados esperados expresada en trminos numricos
con frecuencia reciben el nombre de plan de ganancia. Los presupuestos tambin
son dispositivos de control
Tcnicas de planeacin
Generales y especficas
Cuantitivas y cualitativas
2.1 TCNICAS
TECNICAS DE
PLANEACIN
Este mtodo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden
influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de
decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros; la diagramacin se presenta con lneas rectas que llegan a un
punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
rbol.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma rbol, los puntos de decisin,
los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos
que se podrn seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de stas dependen
de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios
sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisin
conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones reubican criterios
amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen
resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestran
cmo las decisiones que siguen y dependen de sucesos futuros. En el rbol se
anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse
claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms
conveniente y la que produce un mayor rendimiento.
Sus componentes son:
EJEMPLO:
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias,
es conveniente elaborar una grfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de
actividades.
Permite tener una grfica que seala la secuencia y la relacin entre las
actividades.
Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, as como el
tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir
los costos del proyecto, mejorando el uso de los proyectos.
Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades,
podemos hacer la grfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el
nuevo camino critico.
Conocer cules son las actividades crticas, facilita la administracin del proyecto
y el anlisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duracin del proyecto.
MTODO PERT
Es el rdito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor
futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptacin o
rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa
mnima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la
TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza.
Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de
actualizacin que iguala entre s las corrientes temporales de ingresos y costos.
Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento
utilizadas para el clculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea
negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el
importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir,
es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los
costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a
tener beneficio