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Com relao a Teoria dos traos, julgue os itens seguintes

58
A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a
habilidades quanto a caractersticas de personalidade.
108 As teorias de traos indicam que o lder deve focar seus esforos em escolher pessoas com
o perfil adequado para realizar as atividades.
92 Na perspectiva da teoria de traos, que compreende a liderana a partir das caractersticas
pessoais dos lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes de exercer influncia sobre as
pessoas, o que diferencia os lderes dos demais.
80 De acordo com a teoria de traos de personalidade, os comportamentos de um lder podem
ser aprendidos, o que leva as empresas a investirem fortemente em treinamento e
desenvolvimento de lideranas adequadas para situaes especficas.
56 De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que
possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria
dos traos.
80 Um lder satisfeito e sincero, ao exercer uma liderana coerente com sua prpria
personalidade, um exemplo de gestor que combina o estilo do lder com a situao em que o
seu desempenho ser melhor. Segundo a teoria de traos de personalidade, que referencia o
exemplo acima, o indivduo em situao de liderana pode estar voltado tanto para as tarefas
quanto para as relaes.

Com relao a teoria dos estilos, julgue os itens


52 No estilo autocrtico, a obedincia dos subordinados a atitude mais exigida pelo lder.
53 A iniciativa individual e a criatividade dos liderados so atitudes essenciais para uma liderana
considerada democrtica
54 Um lder liberal estimula que os liderados tenham atitudes de cooperao para o sucesso do
trabalho.
55 A afetividade um motivador muito desenvolvido no estilo liberal e no democrtico
56 A empatia muito desenvolvida no estilo democrtico e pouco no estilo liberal.
57 A escolha do tipo de liderana deve ter como objetivo fortalecer ou minimizar as
caractersticas de determinado grupo.
51 O tamanho do grupo a ser liderado determinante para a escolha do tipo de liderana a ser
adotado pelo lder.

58 Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito


de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica
91 Na liderana democrtica, a tomada de deciso acontece com interveno mnima do lder.
92 Na liderana liberal, as informaes e as orientaes so dadas pelo lder somente quando
solicitadas
93 Uma das caractersticas da liderana autocrtica que a diviso dos grupos de trabalho e das
tarefas responsabilidade do lder.
94 Na concepo da liderana democrtica, o lder age de forma objetiva no momento de
realizar crticas ou elogios para os membros da equipe
95 De acordo com a teoria da liderana liberal, os elogios e as crticas so feitos pelo lder de
maneira personalista.
72 O lder que determina providncias para execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os
elogios e as crticas que dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
73 O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada
postura em razo da situao e no de sua personalidade exerce a liderana democrtica
74 A participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de deciso centradas no grupo
so caractersticas da liderana liberal.
75 O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos subordinados decide pelo grupo e solicita
que este reflita sobre a deciso tomada.
56 A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato de
a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.
57 Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto
interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.
59 A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana
democrtica ou consultiva.
78 Considerando a tarefa a ser executada, as pessoas e a situao, o administrador pode utilizar
um ou mais estilos de liderana: na autocrtica, a figura do lder deve ser centralizadora e
autoritria; na liberal, o lder dever se comportar de forma evasiva e sem firmeza; e, na
democrtica, existir uma preocupao com o trabalho e com o grupo.
79 O poder de referncia aquele que o lder exerce em decorrncia do cargo por ele ocupado,
capaz de gerar a admirao de seus liderados.
96 O reconhecimento, pelo lder, da presena de foras contraditrias de conflito e de
cooperao nas organizaes dificulta o exerccio da liderana democrtica e compromete a
mobilizao e a motivao das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
97 Em situaes de crise, quando so exigidas decises rpidas e aes emergenciais, sem
hesitao ou demora, o lder autocrtico torna-se mais adequado organizao.

98 A liderana autocrtica caracteriza-se por centralizao da tomada de deciso, dissociao


entre planejamento e execuo, associao de poder e autoridade ao cargo e respectivo nvel
hierrquico na organizao.
99 Liberdade e ausncia de direcionamento externo organizao ou ao grupo, prevalncia de
vontade, ritmo, dinmica, interesse e autonomia do grupo, uma vez que seus membros tm as
competncias necessrias para a sua atuao, so caractersticas da liderana democrtica
100 Na liderana do tipo laissez faire, os membros da organizao assumem responsabilidades
conjuntas pelo seu desenvolvimento e pela realizao de objetivos e criam um ambiente que
deixa as pessoas vontade para expressar ideias e pensamentos, experimentar novas aes e
criar novos projetos.
101 Um exerccio de liderana marcado pela abertura, flexibilidade e percepo de que a
realidade dinmica e mutvel contribui para a gesto democrtica de uma organizao e
facilita a integrao do grupo.
63 A total liberdade da equipe para tomar decises com a interferncia mnima do chefe
caracteriza o estilo liberal de liderana.
64 No modelo autocrtico de liderana, a diviso do trabalho determinada pelo chefe, tanto
em relao s tarefas quanto s equipes
65 Quando as orientaes sobre a programao dos trabalhos so dadas pelo chefe, desde que
solicitadas pelo grupo, temse um estilo democrtico de liderana
66 Um lder que trabalha com as crticas e os elogios de forma objetiva e limitando-se aos fatos
ocorridos um exemplo do estilo democrtico de liderana.
67 Em uma equipe na qual as diretrizes so discutidas pelo grupo com a participao e a
assistncia do chefe, tem-se um estilo liberal de liderana
91 Os trs estilos bsicos de liderana autocrtica, democrtica e laissez faire so
definidos com base no comportamento do lder nos grupos de trabalho.
56 Qualquer indivduo tem potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes.
57 Na liderana autocrtica, as decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so
realizadas aps os lderes consultarem seus subordinados.
58 Na liderana democrtica, os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do
lder no processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a produtividade elevada
59 A liderana Laissez-Faire eficaz quando os subordinados no so dotados de capacidade
de auto-organizao, gerando desempenho nas tarefas satisfatrias
60 No tipo democrtico, as decises so tomadas com a participao das pessoas, discutindose os objetivos e as aes propostas pelos membros do grupo

61 No tipo autoritrio, h boa integrao entre os membros e as relaes interpessoais so


boas e definidoras das prticas
62 No tipo democrtico, o lder decide, distribui tarefas e controla as aes, no havendo
participao dos membros da equipe na tomada de decises
63 No tipo autoritrio, o papel do lder irrelevante, tendo fraca participao na definio de
objetivos e pouco empenho na gesto e na organizao das aes.
56 A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato
de a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.
57 Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto
interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.
58 A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a
habilidades quanto a caractersticas de personalidade
59 A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana
democrtica ou consultiva
81 Considere que um lder exera o seu poder por meio da fora da instituio que o nomeou.
Nesse caso, esse lder exerce uma liderana natural, que ocorre em funo do cargo por ele
assumido
83 Na liderana autocrtica, o papel do lder e as funes que ele exerce, em todas as
dimenses e etapas de um trabalho em equipe, especialmente na tomada de decises, so
primordiais para o bom desempenho do grupo.
84 Na liderana democrtica, a equipe tem total liberdade para tomar decises e a interveno
do lder mnima
85 A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana
liberal.
86 Um lder democrtico, no momento de fazer crticas ou elogios aos membros de sua
equipe, limita-se a faz-lo com base em fatos concretos
87 Se o lder exerce seu poder motivado por simpatias e antipatias, ele exerce uma liderana
do tipo paternalista
79 O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com
participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.
80 Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivduos ou grupos na
organizao incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade
organizacional e interdependncia do papel e da tarefa
76 Quanto melhores as relaes lder-membro e quanto mais fraco o poder de posio, maior
controle ou influncia o lder tem.
Com relao a liderana e lder, julgue os Itens

1 A violao de leis e regras explcitas das organizaes no ocorre em situaes em que os


grupos sociais estabelecem normas que podem direcionar os comportamentos dos seus
membros.
2 A liderana exercida por um membro da equipe, no imposta pela organizao, ser mais
eficaz na sua tarefa de conduzir os membros da equipe ao sucesso que aquela exercida por um
chefe nomeado pela organizao.
3 As equipes de trabalho necessitam de um lder porque o direcionamento das atividades e o
alcance dos objetivos no acontecem sem sua presena constante no ambiente de trabalho.
4 Na prtica, lderes eficazes possuem traos e comportamentos diversos. Embora no haja
garantia de que alguns desses traos promovam o sucesso da liderana, a presena deles
aumenta a probabilidade de xito.
5 O estilo de liderana voltado para o relacionamento produz melhores resultados quando o
lder possui alto controle das situaes de trabalho, sobretudo quando os subordinados
apresentam baixa competncia para a realizao da tarefa.
100 Nas organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto as condies organizacionais
referentes s interaes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o
exerccio do poder.
101 Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar,
ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra
103 Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as caractersticas pessoais
de bons lderes.
59 Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o
relacionamento.
60 A figura do lder tem natureza meramente protocolar, considerando que a liderana no
imposta, ela surge naturalmente nas relaes grupais.
61 O grau de influncia que o lder tem sobre variveis como contratao, demisso e avaliao
de desempenho indica que quanto mais forte for o poder de sua posio maior ser o controle
sobre os liderados.
58 As teorias de liderana centradas na figura do lder assumem que no h, para todas as
situaes de liderana, um estilo ideal de conduta.
60 Os domnios de determinadas caractersticas pessoais, como motivao ao xito,
autoconfiana e flexibilidade, tornam qualquer indivduo um lder.
61 Ginstica laboral, torneios, competies e preparao para aposentadoria constituem aes
preventivas de qualidade de vida no trabalho.
56 Qualquer indivduo tem potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes

55 As teorias de liderana que defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente


adaptvel s constantes mudanas das organizaes evoluram para uma abordagem que
descreve traos e caractersticas pessoais necessrios aos lderes eficazes bem como aes que
eles devem realizar
51 O tamanho do grupo a ser liderado determinante para a escolha do tipo de liderana a ser
adotado pelo lder
57 A escolha do tipo de liderana deve ter como objetivo fortalecer ou minimizar as
caractersticas de determinado grupo.
60 O lder estratgico considera que o indivduo no ambiente laboral deve ser estritamente
profissional, desprovido de afeto e dissociado do meio social.
61 O lder reconhecido positivamente quando demonstra competncia para treinar e dirigir
outras pessoas a desempenharem com eficincia os preceitos organizacionais.
62 Do ponto de vista da psicodinmica, quando o lder confrontado com suas incapacidades
e falhas, ele buscar um comportamento obsessivo de represso do carter humano de seus
subordinados
63 Na perspectiva da psicodinmica do trabalho, a liderana eficaz deve transgredir o prescrito
com o uso da inteligncia prtica
64 A sade mental do lder apresenta maior risco que a sade mental dos trabalhadores mais
operacionais em funo do lder ser um mediador das ideologias produtivistas da maioria das
organizaes.
65 O lder deve utilizar a estratgia de racionalizao para introjetar a cultura da organizao
em seus funcionrios; caso contrrio, ele ter dificuldade de alinhar seus subordinados a uma
conduta coerente com as demandas de trabalho.
58 Algumas variveis situacionais bsicas influenciam a favorabilidade de uma situao, ou
seja, permitem que o lder exera influncia sobre um determinado grupo. Exemplos desse
tipo de varivel so as relaes entre o lder e os membros do grupo e a posio de poder do
lder.
81 Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos
tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as
formas de funcionamento do grupo.
82 De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder
aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as
aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de
algum um lder em qualquer situao
86 O pior estilo de liderana o que se baseia na eficincia para o alcance dos resultados
esperados.
87 O lder atua como um elo entre a viso estratgica da alta direo da organizao e a
operacionalizao dos planos, que deve ocorrer nas equipes de trabalho.

89 Lder pode ser conceituado como aquele que tem a capacidade de influenciar pessoas a
atingir metas.
90 Caractersticas inatas de personalidade, ou seja, que no podem ser desenvolvidas,
distinguem os lderes eficazes das demais pessoas.
91 Lderes eficazes so aqueles que se focam na realizao das tarefas, independentemente do
processo que tal realizao envolve
92 Constituem caractersticas de lderes eficazes: empenho, autoconfiana, conhecimento do
negcio, flexibilidade para se ajustar s mudanas.
55 Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas
56 Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
57 Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de
comportamentos, habilidades e aes apropriados.
58 Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de
tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade
81 Considere que um lder exera o seu poder por meio da fora da instituio que o nomeou.
Nesse caso, esse lder exerce uma liderana natural, que ocorre em funo do cargo por ele
assumido
106 O poder importante mediador na preveno e resoluo de conflitos e permite traar
um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas, a tomada de
deciso organizacional.
107 As pessoas agem com base em suas percepes do que a realidade e no na realidade
em si. Freqentemente, h desacordos, uma vez que os processos pelos quais indivduos
organizam e interpretam suas impresses sensoriais so diferentes.
109 A definio clara das tarefas a serem realizadas, bem como o seu acompanhamento e
avaliao, so os requisitos para o desenvolvimento adequado de uma meta.
110 O lder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o
grau de variveis tais como o nvel de maturidade dos membros da equipe e com a autonomia
que ele possui para tomar decises.
111 O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de
liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais
tambm sejam relevantes.
112 O lder deve assumir a mesma postura e forma de orientao para todos os seus
subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivelamento e percepo de justia.

64 Do ponto de vista comportamental, a liderana atua para manter o grupo e as tarefas do


grupo, de forma que o lder ou algum com desempenho eficaz deve exercer a liderana nas
organizaes.
67 Segundo a perspectiva de traos da liderana, a gesto que melhor contribui para o alcance
dos objetivos organizacionais aquela em que os estilos de liderana se ajustam a diversas
circunstncias e situaes.
84 De modo geral, as relaes interpessoais entre lder e liderados so favorecidas e o
comportamento do lder mais aceitvel quando os liderados percebem o lder como uma
fonte de satisfao imediata ou futura.
85 A liderana uma habilidade interpessoal inata de influenciar pessoas, que possibilita o
engajamento dos membros da equipe em direo ao alcance dos objetivos preestabelecidos.
86 Na liderana participativa, o lder articula-se com a equipe ou com mltiplos parceiros,
realizando alianas e negociaes por meio do compartilhamento de decises em busca do
atingimento das metas.
87 Com relao dimenso do comportamento de liderana, o lder orientado para a
produo aquele que enfatiza as relaes interpessoais no trabalho.
78 Lderes hbeis no compartilhamento de responsabilidades, flexveis com o cumprimento de
horrio, incentivadores do trabalho virtual, embora alcancem a satisfao do grupo e o bom
clima, tambm levam a equipe acomodao e baixa produtividade, no atingindo os
objetivos e representando ameaa empresa
79 Incentivar certos componentes de uma equipe de trabalho a apresentar desempenho
superior ao de seus colegas, do ponto de vista da gesto por competncias, uma estratgia
adequada, pois potencializa o desempenho do grupo e resulta no alcance das metas coletivas.
80 Um lder satisfeito e sincero, ao exercer uma liderana coerente com sua prpria
personalidade, um exemplo de gestor que combina o estilo do lder com a situao em que o
seu desempenho ser melhor. Segundo a teoria de traos de personalidade, que referencia o
exemplo acima, o indivduo em situao de liderana pode estar voltado tanto para as tarefas
quanto para as relaes.
26 Na liderana autocrtica, a afetividade deve ser muito desenvolvida, e a tomada de deciso
centrada no chefe.
89 Um bom lder deve ser capaz de levar as pessoas a buscarem resultados positivos, tanto no
mbito profissional quanto no pessoal.
A Respeito das Lideranas transacional e transformacional, julgue os itens
99 A teoria da liderana transformacional baseia-se em traos de personalidade
93 So caractersticas que evidenciam a liderana transformacional; trocas entre lderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais; monitoramento frequente para
correo de desvios; e programas de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exeram outras atividades no horrio de trabalho

94 So aes e caractersticas de um lder alinhado liderana transformacional: ser


carismtico, estimular a criatividade, inspirar confiana e propor desafios, alm de estimular e
motivar seus liderados para superao e desenvolvimento pessoal e no trabalho
87 A liderana transacional diz respeito ao carisma, viso, inspirao motivada por altas
expectativas e ao estmulo intelectual, ao passo que a liderana transformacional diz respeito
s recompensas atribudas aos seguidores, a depender de seu desempenho nas tarefas.
62 De acordo com a liderana transformacional, existem dois tipos de lderes em cargos
administrativos: o administrador tradicional preocupado com as operaes cotidianas e o
administrador comprometido aquele que possui viso mais ampla e capaz de fortalecer os
outros com ela.
63 O lder transacional capaz de identificar valores comuns entre os liderados,
comprometido, tem viso a longo prazo, busca conhecer os efeitos futuros e delega poder.
88 Enquanto o lder transacional monitora constantemente o desempenho dos integrantes da
organizao, o lder transformacional, por sua vez, busca motivar os seus seguidores,
incentivando-os a colocarem os interesses da equipe e da organizao acima dos seus prprios
interesses.
100 O lder que adota o estilo de liderana transacional oferece um sentido de misso s
tarefas e estimula o orgulho, objetivando o respeito e a confiana dos liderados
12 Na maioria dos fatores situacionais, a liderana carismtica essencial para que se atinjam
altos nveis de desempenho dos funcionrios.
13 Os seguidores de lderes carismticos atribuem ao lder capacidades heroicas e
extraordinrias com base na observao do comportamento dele como lder.
14 Comparada liderana transformacional, a liderana transacional est mais fortemente
associada a ndices mais baixos de rotatividade e a maior produtividade.
15 O lder transformacional centra suas aes no alcance de objetivos, sem incentivar
propostas de alterao da forma como os problemas so resolvidos.
16 O estilo de liderana transacional amplamente explicado pelas teorias de liderana com
base em traos.
37 O lder transacional se apoia nas necessidades de estima e autorrealizao dos
colaboradores, oferecendo uma srie de recompensas de cunho emocional, como a prpria
realizao da tarefa, e, por isso, a maioria dos seus liderados do tipo fiel.
56 As grandes organizaes se dedicam de maneira cada vez mais intensa identificao e ao
treinamento de seus lderes. Busca-se, antes de tudo, um lder transacional que inspire as
pessoas a trabalharem para o crescimento da organizao, ampliando a viso de seus
empregados. necessrio, ainda, que o lder conhea, a partir da teoria de traos, o estilo de
liderana mais adequado para os diferentes momentos organizacionais, como o estilo
democrtico e o autocrtico.
88 Enquanto o lder transacional monitora constantemente o desempenho dos integrantes da
organizao, o lder transformacional, por sua vez, busca motivar os seus seguidores,

incentivando-os a colocarem os interesses da equipe e da organizao acima dos seus prprios


interesses.
57 Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de
fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado
individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus
subordinados.
92 Um administrador que procura transformar vises em realidade e consegue fazer que os
empregados consigam transcender seus interesses pessoais pelo bem do grupo possui um tipo
de liderana que pode ser considerada transacional
58 O administrador que se compromete com o servio, tem uma viso a longo prazo e jamais
delega poder a outros um lder transformacional
A respeito dos enfoques situacionais, julgue os itens
57 Considerando os pressupostos da teoria situacional de liderana, correto afirmar que um
lder deve assumir o estilo democrtico, se desejar um ambiente saudvel entre seus liderados
59 Devido s rpidas transformaes do mundo, as habilidades necessrias para um lder
eficiente so dinmicas e mudam constantemente
59 Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que lderes orientados para
o relacionamento.
60 A figura do lder tem natureza meramente protocolar, considerando que a liderana no
imposta, ela surge naturalmente nas relaes grupais.
62 De acordo com a teoria da liderana situacional, cujo foco central a figura do lder, a
liderana bem-sucedida alcanada em funo da comunicao direta e positiva com os
liderados, que so incitados a dar o melhor de si em busca dos objetivos do grupo
89 De acordo com a teoria situacional, o lder dever adotar um comportamento em funo
das condies ambientais em que esto inseridas as pessoas que ele deseja influenciar
No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm
apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um
desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas
informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.
86 A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no
somente em relao tarefa especfica a ser realizada.
87 Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado
pelo lder.
60 A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a
cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situao existente.

184 De acordo com a liderana situacional de Hersey e Blanchard, se os subordinados


apresentarem baixo nvel de domnio das tarefas a eles destinadas, o lder deve adotar o estilo
determinar (E1).
185 Visto que a liderana se refere influncia interpessoal sendo determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de comportamento de seus
liderados , correto afirmar que a teoria dos traos de personalidade tem validade
cientfica.
48 A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um
estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao
49 A liderana situacional somente pode ser exercida por pessoa investida em cargo formal de
gerncia
50 O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em
condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo,
desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os
objetivos coletivos
88 A liderana situacional caracteriza-se como aquela em que se observam as caractersticas
dos liderados
92 O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da
abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos
importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos
subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
60 Um administrador eficiente deve unir as habilidades de realizar suas funes
administrativas s de um lder, sendo fundamental adotar estilo de liderana caracterizado
pela nfase no grupo, na ausncia de crticas, no baixo poder de controle e na busca de
motivao do grupo
61 As teorias da liderana situacional e contingencial buscam valorizar novas variveis, que
consideram importantes para uma liderana eficiente, como a cultura da organizao, os
valores do lder e dos comandados, o trabalho, o ambiente, a influncia do lder/administrador
e a complexidade das situaes
77 No estilo de liderana situacional, o exerccio da liderana se apia essencialmente nas
caractersticas de personalidade do lder
31 Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no
desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se
no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades
dos membros da equipe
32 Os seguintes fatores conduzem liderana situacional: caractersticas do lder e dos
empregados, clima organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o
grupo de trabalho

33 Autogesto, que uma abordagem contempornea de liderana, competncias dos


empregados, forma como as tarefas so estruturadas e comportamento organizacional
relacionado a autonomia e aprendizado contnuo so considerados fatores substitutos da
liderana
118 A liderana situacional assim se define porque se baseia na autoridade formal de uma
posio gerencial, que, por sua vez, est sujeita a uma srie de mudanas contingenciais
impositoras de reestruturaes organizacionais.

59 A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a
cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situao existente
51 O modelo de liderana situacional, em oposio aos princpios da teoria contingencial, no
busca a eficcia mediante um estilo gerencial timo. Na viso dos defensores do referido
modelo, no existe um melhor estilo de liderana (estilo ideal). Para tanto, o gerente deve
adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar equipes situao imposta pelo ambiente em que
atua
26 A liderana situacional baseia-se nos atributos do lder.
102 Os enfoques comportamental e contingencial enfatizam os comportamentos do lder. A
liderana, sob esses enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de comportamentos tidos
como adequados.
103 O importante para a teoria dos enfoques situacionais o contexto, a situao. Nesse
sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao.
104 Nos enfoques situacionais, o tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

56 De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que
possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria
dos traos.
58 Algumas variveis situacionais bsicas influenciam a favorabilidade de uma situao, ou
seja, permitem que o lder exera influncia sobre um determinado grupo. Exemplos desse
tipo de varivel so as relaes entre o lder e os membros do grupo e a posio de poder do
lder
51 De acordo com a teoria contingencial de liderana de Fiedler, no se pode dizer que uma
tarefa bem estruturada influencie a favorabilidade de determinada situao, para se verificar o
estilo de liderana mais adequado
55 Segundo a teoria contingencial, as contingncias do ambiente organizacional s produzem
efeitos na organizao que atua como um sistema fechado.
69 As teorias contingenciais de liderana nas organizaes tm como caracterstica comum o
fato de considerarem as variveis situacionais para explicar a relao entre liderana e eficcia

70 Segundo o modelo contingencial de liderana de Fiedler, a relao entre lder e liderados


diz respeito camaradagem e preocupao pessoal do lder com seus liderados
67 O desenvolvimento de relacionamentos de confiana entre o gestor e sua equipe no
considerado um fator relevante para o alcance de metas organizacionais
95 A abordagem contingencial prope um sistema de classificao de liderana que contm 4
categorias: autoritrio-exploratrio, autoritrio-benevolente, consultivo e grupos
participativos
98 Um exemplo de liderana situacional a exercida pelo capito de um time de futebol. Em
dia de jogo, o capito lidera a equipe e, em situao de treinamento, quem lidera os jogadores
o tcnico do time