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PARADIGMAS DE MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Por: John Mitchell Moubray
Traducido por: Carlos Mario Prez Jaramillo

INTRODUCCIN
El cambio domina casi todo lo que actualmente se escribe sobre administracin. Todas las disciplinas
estn siendo exhortadas a adaptar cambios en el diseo de la organizacin, en tecnologa, en
capacidades de liderazgo, en comunicaciones; de hecho, en todos los aspectos de la vida laboral,
siendo la administracin de activos fsicos el rea que ha sentido ms amplia y profundamente estos
cambios.
Una extraordinaria caracterstica de este fenmeno es el nmero de cambios que han ocurrido
simultneamente, unos en el nivel estratgico y filosfico, mientras otros son de naturaleza ms tctica o
tcnica. La magnitud de los cambios es extraordinaria, no slo porque ellos involucran cambios radicales
de direccin, sino porque piden dar paso a nuevos conceptos.
Acomodar este cambio de paradigma significa que la administracin de los activos fsicos va a ser un
ejercicio monumental en la direccin del mantenimiento en los prximos aos.
Cada uno de los cambios en s mismo es tambin suficiente para formar el objeto de uno o varios
estudios, as que un documento como ste no espera explorar todos los cambios en detalle. De hecho,
va al extremo opuesto, reduciendo cada rea de cambio hasta 2 mximas, seguidas por una corta
explicacin. En cada caso, una mxima intenta resumir la forma cmo las cosas solan hacerse,
mientras la otra resume la forma como las cosas son, o deberan ser, en estos tiempos. Tal sumario
cumple con 2 propsitos:

Provee un rpido anlisis de lo que son los cambios.

Provee una base para comparar las diferentes herramientas de apoyo para la decisin
filosofas administrativas que exigen proveer una base para la accin (RCM, FMECA,
MSG3, HAZOP, TPM, RCA, RBI, RCM2 y otras).

MXIMA 1
ANTERIOR El mantenimiento es para preservar los activos fsicos
ACTUAL El mantenimiento es para preservar las funciones de los activos
A medida que se logra un entendimiento ms profundo acerca del papel de los activos en los negocios,
se da comienzo a apreciar la importancia de que cualquier activo fsico est puesto en servicio porque
alguien quiere que este haga algo.
Cuando se da mantenimiento a un activo, la condicin que se desea preservar es una en la cual el
activo contine haciendo lo que los usuarios desean que haga. Esto implica enfocar la atencin en
mantener lo que cada activo hace, en vez de lo que dicho activo es. Claramente, antes de hacer esto,
hay que tener un entendimiento cristalino sobre las funciones de cada activo, junto con las normativas
de rendimiento asociadas.
La Figura 1 muestra una bomba con una capacidad nominal de 400 lt/minuto bombeando agua a un
tanque donde el agua est saliendo a una tasa de 300 litros por minuto. En este caso, la funcin
principal de la bomba es suministrar agua al tanque a una tasa de no menos de 300 litros por minuto.
Cualquier programa de mantenimiento para la bomba debe asegurar que este rendimiento no caiga por
debajo de 300 litros por minuto. El programa de mantenimiento no trata de asegurar que la bomba
contine siendo capaz de suministrar agua al tanque a una tasa de 400 litros por minuto.
Sin embargo, si exactamente la misma bomba es movida hacia un tanque diferente donde la salida es
de 350 litros por minuto, los parmetros de la funcin principal son cambiados y, por lo tanto, el
programa de mantenimiento ahora debe cambiar para acomodarse a la ms alta expectativa de
rendimiento.
Las funciones y expectativas de rendimiento no slo cubren la produccin, ellas tambin ataen a temas
tales como la calidad del producto, el servicio al cliente, la economa y eficiencia de operacin, el control,
la contencin, la comodidad, la proteccin, el cumplimiento con las regulaciones ambientales, integridad
estructural y la apariencia fsica del activo.

MXIMA 2
ANTERIOR El mantenimiento rutinario es acerca de la prevencin de las fallas
ACTUAL
El mantenimiento rutinario es acerca de evitar, reducir o eliminar las consecuencias de las

fallas
Un anlisis detallado de una empresa mediana del sector industrial produce entre cinco mil y diez mil
posibles modos de falla. Cada una de estas afecta la organizacin en alguna forma; pero, para cada
caso, los efectos son diferentes. Los efectos pueden afectar las operaciones, la calidad del producto, la
seguridad o el medio ambiente. Todos ellos tomarn tiempo y repararlos costar dinero.
Estas consecuencias influencian fuertemente el alcance de prevenir cada falla. Si un modo de falla tiene
consecuencias serias, probablemente se harn esfuerzos mayores para intentar prevenirlo, si tiene poco
o ningn efecto se podr decidir no emprender acciones preventivas. En otras palabras, las
consecuencias de las fallas son mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas.
La principal razn para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo es evitar reducir o eliminar las
consecuencias de la falla. Una revisin formal de las consecuencias enfoca la atencin en labores de
mantenimiento que tengan mayor efecto en el rendimiento de la organizacin, y desve la energa lejos
de aqullas, las cuales tienen poco o ningn efecto. Esto ayuda a asegurar que lo gastado en
mantenimiento es gastado donde producir el mayor beneficio.

MXIMA 3
ANTERIOR El objetivo principal de la funcin de mantenimiento es optimizar la disponibilidad de la
planta, a un costo mnimo
ACTUAL
El mantenimiento afecta todos los aspectos de la efectividad de los negocios; la seguridad,
la integridad ambiental, la eficiencia energtica, la calidad de los productos y servicios al cliente, no slo
la disponibilidad y el costo
El tiempo perdido siempre afect la capacidad productiva de los activos fsicos reduciendo la
produccin, incrementando los costos de operacin e interfiriendo con el servicio al cliente; en los aos
1960 y 1970, esto era una preocupacin importante en los sectores mineros, la manufactura y el
transporte.
En la manufactura, los efectos de la reduccin del tiempo estn siendo agravados por el movimiento
mundial hacia los sistemas justo a tiempo (Just in time), donde existencias reducidas de trabajo en
proceso significan que las interrupciones muy pequeas, pueden causar el cierre de toda una planta. En
pocas recientes, el crecimiento de la mecanizacin y de la automatizacin significa que la seguridad y

la disponibilidad tambin se han convertido en temas importantes en sectores tan diversos como la
salud, el proceso de datos, las telecomunicaciones y la construccin.
El costo del mantenimiento ha aumentado a un paso estable durante las ltimas dcadas, en trminos
absolutos y como una proporcin de gastos totales. En algunas industrias, es ahora la segunda ms alta
o an el elemento ms alto de los costos totales. De manera que en solo 40 aos el mantenimiento se
ha movido desde la nada hasta lo ms alto, como una prioridad del control de costos y muchos gerentes
de mantenimiento an tienden a examinarlos como los nicos objetivos importantes del mantenimiento.
Este no es ms el caso, ya que la principal funcin del mantenimiento tiene actualmente un amplio rango
de objetivos adicionales. Estos estn resumidos en los siguientes prrafos.
Mayor informacin significa que ms y ms fallas afectan la habilidad para lograr y sostener
satisfactoriamente patrones modelos de calidad. Esto aplica tanto a patrones de servicio como a la
calidad del producto. Por ejemplo, las fallas en los equipos afectan el control del clima en los edificios, la
puntualidad de los servicios de transporte interfieren con el consistente logro de tolerancias
especificadas en la manufactura.
Otro resultado de la creciente automatizacin es el aumento del nmero de fallas que tienen serias
consecuencias en materia de seguridad ambiental, en un momento cuando las normas en estas reas
se estn incrementando rpidamente. Muchas partes del mundo estn llegando al punto donde las
organizaciones o se conforman a las expectativas en materia de seguridad y ambiental de la sociedad, o
tienen que cerrar definitivamente.
Esto adiciona una orden de magnitud a la dependencia de los activos fsicos; una que va ms all del
costo y se convierte en un simple asunto de supervivencia organizacional.
Al tiempo que la dependencia de activos fsicos crece, igualmente lo hace el costo para operar y para
poseer. Por esta razn, para asegurar el mximo retorno en la inversin, la cual ellos representan,
deben ser tenidos trabajando eficientemente por el mximo del tiempo que los usuarios deseen.
Estos desarrollos significan que el mantenimiento juega ahora un papel cada da ms central en la
preservacin de todos los aspectos de la salud fsica, financiera y competitiva de la organizacin. Esto
quiere decir que los profesionales del mantenimiento deben ellos mismos y sus empleados equiparse
con las herramientas requeridas para dirigir estos temas continua, proactiva y directamente, en vez de
tratarlos en bases ad hoc cuando el tiempo lo permite.

MXIMA 4
ANTERIOR La mayora de equipos tienden a fallar a medida que envejecen
ACTUAL
La mayora de las fallas no tienden a ocurrir a medida que los equipos envejecen
Por dcadas, la sabidura popular sugiri que la mejor forma de optimizar el rendimiento de los activos
fsicos era repararlos y reemplazarlos a intervalos fijos. Esto basado en la premisa de que existe una
relacin directa entre la cantidad de tiempo (o nmero de ciclos) que el equipo pasa en servicio y la
posibilidad de que fallar, como se muestra en la Figura 2. La mayora de activos fsicos pueden operar
confiablemente por un perodo X y, luego, ser inutilizados.
El pensamiento clsico sostuvo que X podra ser determinada a partir de registros histricos sobre las
fallas de los equipos, facilitando a los usuarios tomar acciones preventivas antes de que el equipo deba
fallar en el futuro. Esta predecible relacin entre la edad y la relacin de falla es cierta slo para algunos
modos de falla.
Tiende a ser encontrada (la relacin) donde el equipo est en contacto directo con el producto, los
ejemplos incluyen motores de bombas, hornos refractarios, vlvulas, trituradores, portatornillos,
herramientas para mquinas, entre otros, las fallas relacionadas con la edad tambin son, a menudo,
asociadas con la fatiga y la corrosin.

Figura 1. Sistema bomba tanque

Sin embargo, los activos en general son mucho ms complejos de lo que fueron hace 15 aos. Esto ha
conducido a cambios sorprendentes en los patrones de fallas de los equipos, como se muestra en la
Figura 3. Las grficas muestran la probabilidad condicional de falla contra la edad de operacin para
una amplia variedad de elementos elctricos y mecnicos.
Los estudios sobre aeronaves civiles mostraron que el 4% de elementos se ajustan al patrn A, 2% al B,
5% al C, 7% al D, 14% al E, y menos del 68% al F. (la distribucin de estos patrones en aeronaves no
es necesariamente la misma como en las industrias pero como el equipo se hace ms complejo, ms y

ms elementos se ajustan a los patrones E y F).

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la confiabilidad y la
edad de operacin. La creencia que condujo a la idea de que entre ms se repara un elemento, menor
ser la probabilidad de que falle, no es del todo cierta. A menos que haya un dominante modo de falla
relacionado con la edad, las reparaciones o reemplazos a intervalos fijos hacen poco o nada para
mejorar la confiabilidad de equipos complejos. La mayora de profesionales de mantenimiento son
conscientes de estos hallazgos, y deciden con la realidad aleatoria despus de dcadas en la baera.
El hecho de que la curva de la baera figure en muchos textos sobre mantenimiento es testimonio de la
casi mstica fe que algunas personas an tienen en la relacin entre la edad y la falla. En la prctica,
esta fe tiene dos serias desventajas:

Conduce a la creencia de que si no se tiene ninguna evidencia fuerte sobre la existencia de una falla
relacionada con la edad es prudente reparar el elemento de vez en vez por si acaso, pero tal caso
no existe. Esto ignora el hecho de que las reparaciones son acciones muy invasivas que alteran
sistemas estables en forma masiva. Como tal, ellas son consideradas altamente en la posibilidad de
inducir mortalidad infantil y causar as las fallas que ellas buscan prevenir. Esto es ilustrado en
Figura. 3.

Figura 2. La curva de la baera

En un nivel ms sofisticado, los que creen en la curva de la baera se convencen ellos mismos de que
es ms conservador (ms seguro) suponer que todo tiene una vida y, por lo tanto, prefieren reparar el
equipo sobre las bases de una vida supuesta, que suponer que el equipo podra fallar al azar.
Despus de implementar programas de reparacin basados en esta suposicin, ellos, entonces, asumen
que no deben ocurrir fallas entre reparaciones, y que cualquiera que ocurra no puede ser atribuida al

mantenimiento ya que se repar la semana pasada / el ao pasado / en cualquier tiempo. La

posibilidad de que la reparacin por s misma pueda ser la causa de la falla es completamente
rechazada en tales personas. Es ms, ellos simplemente rehsan aceptar la conclusin ms importante
asociada con la mxima 4.
Al contrario, en la ausencia de cualquier evidencia, es ms conservador desarrollar estrategias de
mantenimiento en las cuales se asume que cualquier falla puede ocurrir en cualquier momento (en otras
palabras, al azar), y no asumir que solamente ocurrir despus de algn lapso de tiempo fijo en servicio.

MXIMA 5
ANTERIOR Se debe tener disponible informacin comprensible sobre la tasa de fallas antes de
desarrollar un programa de mantenimiento realmente exitoso
ACTUAL
Decisiones acerca del manejo de las fallas del equipo tendrn siempre que ser hechas con
informacin inadecuada acerca de la tasa de fallas
Un sorprendente nmero de personas cree que las polticas de mantenimiento preventivo pueden ser
formuladas solamente sobre las bases de una extensa informacin histrica sobre la falla. Miles de
sistemas para el registro de historia tcnica, tanto manuales, como computarizados, han sido instalados
en todo el mundo con base en esta creencia. Tambin ha conducido a que se ponga un gran nfasis
sobre los patrones de fallas discutidos en la seccin previa, todava desde el punto de vista del
mantenimiento. Estos patrones estn llenos de dificultades prcticas, acertijos y contradicciones,
algunos son:

Tamao y evolucin de la muestra.

Los grandes procesos industriales usualmente poseen 1 2 tipos de activos. Ellos tienden a ser
puestos en operacin en grupos en vez de ser puestos en operacin simultneamente. Esto
significa que los tamaos de la muestra tienden a ser muy pequeos para que los procedimientos
estadsticos sean ms convincentes.

Para activos nuevos con altos niveles de tecnologa de punta son siempre muy pequeos.

Estos activos estn siempre en un continuo estado de evolucin y modificacin, parcialmente en

respuesta a nuevos requerimientos operacionales y en algunos intentos para eliminar fallas, que tienen

serias consecuencias o cuando la prevencin es muy costosa.

De modo que, procedimientos de accin no se usan mucho en estas situaciones porque la base de
datos es muy pequea y est cambiando constantemente.
COMPLEJIDAD
El nmero y la diversidad de activos presentes en la mayora de empresas, muestra que definir una
poltica no es simplemente cuestin de desarrollar una descripcin analtica completa de las
caractersticas de confiabilidad de una empresa, o activo importante al interior de la empresa.
Esto es complicado debido a que muchas fallas funcionales son causadas no por 2 3 modos de falla,
sino por docenas de ellos. Como resultado, mientras puede ser muy fcil graficar la incidencia de las
fallas funcionales, estadsticamente es importante separar y describir el patrn de falla que aplica a cada
modo de falla. Esto slo hace que el anlisis actuarial sensible sea casi imposible.
REPORTE DE FALLAS
Aparecen complicaciones debido a diferencias en la poltica de recoleccin de datos, que puede variar
de una organizacin a otra. Por ejemplo, un elemento puede ser removido de un sitio porque est
fallando, mientras en otro sitio es removido porque ha fallado.
Diferencias similares son causadas por mltiples expectativas de rendimiento. Una falla funcional es
definida como la inhabilidad de un elemento para satisfacer un deseado patrn de rendimiento.
Por supuesto, estos patrones pueden diferir para el mismo activo si el contexto operacional es diferente,
por lo tanto, lo que significa fallado tambin diferir. Por ejemplo, la bomba mostrada en la Figura 1 ha
fallado si es incapaz de entregar 300 litros por minuto en un contexto y 350 litros por minuto en otro.
Estos ejemplos muestran que lo que es falla en una organizacin, o en una parte de la organizacin,
podra no ser una falla en otra.
Esto puede resultar en dos grupos muy diferentes de informacin sobre fallas para dos, aparentemente,
elementos idnticos.
LA LTIMA CONTRADICCIN
Un tema que enloquece al asunto de la historia tcnica y la estadstica es el hecho de que si se est
10

reuniendo informacin sobre las fallas debe ser porque no se las est previniendo correctamente. Las
implicaciones estn reunidas ms sucintamente por Resnikoff (1978) en la siguiente declaracin:
El principio de que se requiera mucha informacin de fallas crticas para crear un plan de
mantenimiento efectivo, es inaceptable y es evidencia de la falla del programa de mantenimiento actual,
porque las fallas crticas vinculan en algunos casos prdidas de vidas, pero no hay tasa de prdida de
vida aceptable a cualquier organizacin como el precio de la informacin de fallas a ser usado para
disear una poltica de mantenimiento.
As, el diseador de la poltica de mantenimiento es enfrentado con el problema de crear un sistema de
mantenimiento para el cual la prdida de vidas humanas debe ser menos de una, sobre la vida
operacional planeada para el activo. Esto significa que, en la prctica y en principios, la poltica debe ser
diseada sin usar informacin experimental la cual surgir de las fallas, que la poltica debe evitar.
No obstante, los mejores esfuerzos del diseador de la poltica de mantenimiento, si una falla crtica no
ocurre en la realidad, Nowlan y Heap (1978) hacen los siguientes comentarios acerca del papel del
anlisis actuarial:
El desarrollo de una relacin edad confiabilidad, mediante una curva representando las probabilidades
condicionales de falla, requiere una considerable cantidad de informacin cuando la falla tiene
consecuencias serias, esta informacin no existir, ya que las medidas preventivas deben ser tomadas
despus de la primera falla debido a la necesidad de que no ocurra de nuevo. As los anlisis
actuariales no pueden ser usados para establecer los lmites de edad concernientes a aquellas fallas en
las que es necesario proteger la seguridad operacional. Esto trae a la ltima contradiccin concerniente
a la prevencin de fallas con consecuencias serias e informacin histrica acerca de tales fallas:
Ese exitoso mantenimiento preventivo, vincula la prevencin de la recoleccin de la informacin
histrica. Ello lleva a pensar qu elementos se necesitan con la finalidad de decidir qu mantenimiento
preventivo ha de ponerse en prctica.
Esta contradiccin aplica en reversa al otro extremo de la escala de consecuencias. Las fallas con
menores consecuencias tienden a ser permitidas precisamente porque ellas no importan mucho. Como
resultado, gran cantidad de esta informacin histrica est disponible y es concerniente a estas fallas, lo
que quiere decir que habr suficiente material para anlisis actuariales exactos, stas pueden revelar
algunas limitaciones de edad. Sin embargo, ya que las fallas no importan mucho, es muy improbable
que las resultantes tareas de mantenimiento a intervalos fijos sean costo-efectivas. Por lo tanto,
mientras el anlisis actuarial de esta informacin pueda ser preciso, tambin es probable que sea una
11

prdida de tiempo.

MXIMA 6
ANTERIOR Hay tres tipos bsicos de mantenimiento (de pronsticos, preventivo y correctivo)
ACTUAL Hay cuatro tipos bsicos de mantenimiento (pronstico, preventivo, correctivo y detectivo)
La mayor parte de lo que, a la fecha, ha sido escrito sobre el tema general de estrategias de
mantenimiento se refiere a 3 tipos de mantenimiento: de pronstico, preventivo y correctivo. El
mantenimiento por condicin (o basado en la condicin) involucra el chequeo si algo est fallando.
Mantenimiento preventivo significa reparar equipos o reemplazar componentes a intervalos fijos, y el
mantenimiento correctivo arregla cosas cuando ellas estn fallando o han fallado. Sin embargo, hay toda
una familia de labores de mantenimiento que no se acomodan en ninguna de las categoras
mencionadas.
Por ejemplo, cuando peridicamente se activa una alarma (contra incendios), no se chequea si est
fallando, tampoco se repara o reemplaza, simplemente se observa si an trabaja. Las labores diseadas
para verificar si algo an trabaja son conocidas como chequeos funcionales o labores para encontrar
fallas. (Con la finalidad de rimar con las otras 3 familias de labores ya que ellas son usadas para
detectar si algo ha fallado). El mantenimiento detectivo o buscador de fallas aplica solo a fallas ocultas o
no reveladas, y las fallas ocultas solo afectan a los dispositivos protectores.
Si alguien aplica tcnicas para la formulacin de estrategias de mantenimiento cientficas o sistemas
industriales, complejos y modernos, no es inusual encontrar que hasta el 40% de modos de falla caen
en la categora de los ocultos. Adems, 80% de estos modos de falla requieren bsqueda de fallas, de
manera que hasta 1/3 de tareas generadas por programas de desarrollo de estrategias de
mantenimiento cientfico, tales como el RCM 2, son labores detectivas.
De otro lado, las mismas tcnicas analticas revelan que no es inusual para el monitoreo de condicin
ser tcnicamente factible para no ms del 20% de los modos de falla, y la inversin vale la pena en
menos de la mitad de estos casos. Esto no quiere decir que el monitoreo de la condicin no debe
usarse, pues donde es bueno es muy, muy bueno; pero tambin se debe recordar que hay que
desarrollar tcnicas adecuadas para manejar el otro 90% de los modos de falla.
Un hallazgo ms problemtico es que los programas de mantenimiento ms tradicionales permiten que
menos de 1/3 de los dispositivos protectores reciban cualquier atencin (y usualmente a intervalos no

12

apropiados). Las personas que operan y mantienen las empresas cubiertas por estos programas
tradicionales son conscientes de que otro tercio de estos dispositivos protectores existe, pero no le
prestan atencin, mientras no es inusual encontrar que nadie que existe siquiera el dispositivo protector.
Esta falta de conciencia y atencin quiere decir que la mayora de los dispositivos protectores en las
organizaciones son pobremente mantenidas o no reciben ningn mantenimiento. Esta situacin es
completamente insostenible.
Las empresas son serias acerca de la seguridad y de la integridad ambiental, entonces, el asunto del
mantenimiento detectivo para hallar fallas necesita recibir alta prioridad por ser de carcter urgente. A
medida que ms y ms profesionales del mantenimiento se concientizan acerca de la importancia de
esta descuidada rea del mantenimiento, es posible iniciar una estrategia de mantenimiento en la
prxima dcada, ms grande que lo que el mantenimiento predictivo ha sido durante los ltimos 10
aos.

MXIMA 7
ANTERIOR La frecuencia de las actividades de mantenimiento basadas en la condicin debe estar
fundamentada en la criticidad del componente a ser revisado
ACTUAL
La frecuencia de las actividades de mantenimiento debe estar fundamentadas en el
perodo de desarrollo de la falla (conocido como tiempo de avance para fallar o intervalo P-F)
Cuando las personas discuten sobre la frecuencia de las actividades de mantenimiento por condicin, a
menudo escuchamos una de las siguientes afirmaciones:

No falla muy frecuentemente, as que no se requiere revisarlo con frecuencia.

Se necesita realizar mantenimiento por condicin, de acuerdo a la criticidad de los activos
de la empresa, con ms frecuencia en los activos ms crticos que en los menos crticos.

Ambas afirmaciones estn equivocadas, la frecuencia de las actividades de mantenimiento por

condicin no tiene nada que ver con la frecuencia de falla y tampoco con lo crtico del elemento. La
frecuencia de cualquier mantenimiento basado en la condicin est sustentada en el hecho de que la
mayora de fallas no ocurren instantneamente y, a menudo, es posible detectar la falla que est
ocurriendo durante las etapas finales del deterioro.

13

Entonces si no es detectada, y se debe tomar una accin apropiada, se contina deteriorando,

usualmente a una velocidad acelerada hasta que alcanza el punto de falla funcional (F). La cantidad de
tiempo (o nmero de ciclos) que ocurren entre el punto donde sucede una falla potencial y el punto
donde se convierte en una falla funcional es conocido como el intervalo P - F y gobierna la frecuencia
con la cual debe hacerse el mantenimiento por condicin. El intervalo de chequeo debe ser
significantemente menor que el intervalo P - F si desea detectarse la potencial falla antes de que se
convierta en una falla funcional.
A menos que haya una buena razn para hacer algo diferente, es suficiente con seleccionar un intervalo
de chequeo igual a la mitad del intervalo P - F, esto asegura que la labor detectar la falla potencial
antes de que ocurra la falla funcional, mientras provee un intervalo neto de al menos la mitad del
intervalo P - F para hacer algo. De hecho, algunas veces es necesario seleccionar un intervalo de
chequeo, el cual es una fraccin del intervalo P - F. Por ejemplo, la Figura 7 muestra cmo un intervalo
P - F de 9 meses y un intervalo de chequeo de un mes dan un intervalo neto P - F de 8 meses.
Si el intervalo P - F es demasiado corto para ser prctico para la falla potencial, o si el intervalo neto P F es muy corto para tomar cualquier accin sensible una vez que se ha descubierto una falla potencial,
entonces, la labor basada en la condicin no es apropiada para el modo de falla bajo consideracin.

MXIMA 8
ANTERIOR Si ambas son tcnicamente adecuadas, las reparaciones o reemplazos de repuestos a
intervalos fijos son usualmente ms econmicos que el mantenimiento basado en condicin.
ACTUAL
Si ambas son adecuadas, el mantenimiento basado en condicin es casi siempre ms
econmico y ms efectivo que reparaciones y reemplazos de repuestos a intervalos fijos durante la vida
del activo.
La Figura 6 muestra informacin de una falla hipottica para una flota, muestra que la mayora de llantas
duran entre 30.000 y 40.000 Km. Sin embargo, esta poltica tambin significa que muchas llantas sern
reencauchadas antes de que lo necesiten. En algunos casos llantas que podran haber durado 50.000
Km. seran reencauchadas a las 30.000, perdiendo 20.000 Km. de vida til.

14

Figura 3. Falla hipottica de un camin

La Figura 8 muestra informacin de una falla hipottica para una flota, muestra que la mayora de llantas
duran entre 30.000 y 40.000 Km. Sin embargo, esta poltica tambin significa que muchas llantas sern
reencauchadas antes de que lo necesiten. En algunos casos llantas que podran haber durado 50.000
Km. seran reencauchadas a las 30.000, perdiendo 20.000 Km. de vida til.
De otro lado, es posible definir una condicin de falla potencial para llantas relacionada con la
profundidad de las huellas. Chequearlo es rpido y fcil, tambin es muy simple chequear las llantas
(dgase) cada 2.000 Km. y hacer arreglos para que sean reencauchadas slo cuando lo requieran. Esto
le facilitara al operador de la flota obtener un promedio de 40.000 Km. De uso de sus llantas, sin poner
en peligro a sus conductores, en vez de las 30.000 Km. que l obtiene si programa las labores de
restauracin descritas anteriormente, un incremento en la vida til de la llanta del 33%. Por lo tanto, en
este caso una labor de pronstico es mucho ms costo efectiva que la restauracin programada.
A menos que haya una buena razn para hacer algo diferente, es suficiente con seleccionar un intervalo
de chequeo igual a la mitad del intervalo P - F, esto asegura que la labor detectar la falla potencial
antes de que ocurra la falla funcional, mientras provee un intervalo neto de al menos la mitad del
intervalo P - F para hacer algo. De hecho, algunas veces es necesario seleccionar un intervalo de
chequeo, el cual es una fraccin del intervalo P - F. Por ejemplo, la Figura 7 muestra cmo un intervalo
P - F de 9 meses y un intervalo de chequeo de un mes dan un intervalo neto P - F de 8 meses.
Si el intervalo P - F es demasiado corto para ser prctico para la falla potencial, o si el intervalo neto P F es muy corto para tomar cualquier accin sensible una vez que se ha descubierto una falla potencial,
entonces, la labor basada en la condicin no es apropiada para el modo de falla bajo consideracin.
Este ejemplo demuestra que las labores de mantenimiento por condicin deben ser consideradas
primero por las siguientes razones:

15

Ellas casi siempre pueden ser ejecutadas sin mover el activo y, usualmente, mientras est en
operacin, por lo que varias veces interfieren con la produccin. Tambin son fciles de organizar.

Ellas identifican condiciones de fallas potenciales de manera que se puedan definir las acciones
correctivas antes de que se inicie el trabajo, y facilitan que se haga ms rpido.

Al identificar el punto de falla potencial en un equipo, permite obtener ms beneficios de su vida til.
El nmero de movimientos por fallas potenciales es ligeramente mayor que el resultante de fallas
funcionales, se minimiza el costo total por costos de reparacin y por requerimiento de repuestos.

En el pasado, los mayores accidentes industriales tendieron a ser vistos nicamente como otra parte del
riesgo de hacer negocios. Se sinti que no slo era muy costoso, sino tambin, imposible analizar los
sistemas industriales con suficiente detalle para ser capaces de manejar riesgos con credibilidad.
En tiempos ms recientes los profesionales de la seguridad han desarrollado herramientas poderosas
tales como la probabilstica o la evaluacin cuantitativa de riesgos, para evaluar las probabilidades
acumulativas de falla y los niveles asociados al riesgo inherente en sistemas complejos.
Sin embargo, una limitacin de estas tcnicas, especialmente cuando son aplicadas a sistemas
protegidos, ha sido una tendencia a mirar cmo fijar la probabilidad de falla de la funcin protegida y el
dispositivo protector. Esto conduce a la creencia de que la nica forma de cambiar la probabilidad de
fallas mltiples asociadas con tal sistema es cambiar el hardware (en otras palabras, modificar el
sistema), quiz adicionando ms proteccin o reemplazando componentes existentes con unos que
sean ms seguros.
De hecho, actualmente es posible variar la probabilidad de falla de una funcin protegida y
especialmente la reduccin del tiempo del dispositivo protector, mediante la adopcin de un
mantenimiento y unas polticas de operacin adecuadas. Como resultado, tambin es posible reducir la
probabilidad de fallas mltiples hasta casi cualquier nivel deseado aceptando tales polticas.

MXIMA 9
ANTERIOR Incidentes o accidentes catastrficos serios que involucran fallas mltiples en los activos
son actos de Dios o resultado de la mala suerte, por lo tanto son inmanejables
ACTUAL

Hasta una extensin considerable, la probabilidad de una falla mltiple es una variable

16

manejable especialmente en sistemas protegidos.

La probabilidad que es considerada aceptable para cualquier falla mltiple depende de sus
consecuencias. Algunos niveles de aceptabilidad son especificados por autoridades reguladoras, en la
gran mayora de casos la evaluacin tiene que ser hecha por los usuarios del activo, ya que estas
consecuencias varan de manera considerable de sistema a sistema; lo que generalmente se asume
como aceptable tambin tiende a variaciones. Esto significa que todava no se cuenta con patrones
universales de riesgo que puedan ser aplicados a todos los sistemas de un tipo particular.
No obstante, alguien tiene que tomar una decisin en cuanto a qu nivel de riesgo es aceptable, antes
de que sea posible decidir qu hacer para disear, operar y mantener protegidos a los sistemas. De
hecho, uno de los grandes retos que enfrentan los profesionales es persuadir a la alta gerencia para que
acepten que esta es una variable manejable y la cual deben controlar ellos.
Intentar aprender ms y sobre lo que debe hacerse para mantener exitosamente los activos, solo logra
descubrir cuntos ms problemas de mantenimiento podran haber sido evitados o eliminados en la
mesa de diseo.
Conduciendo al reconocimiento de que los diseadores de equipos deben considerar no slo lo que se
debe hacer para crear equipos nuevos que funcionen, sino tambin lo que es necesario hacer para
mantenerlos operando.
Sin embargo, este reconocimiento muestra una tendencia algunas veces alarmante, a ser aplicada al
manejo de activos existentes. Una pequea minora (al mismo tiempo elocuente) de personas parece
creer que la mejor forma para tratar con problemas de confiabilidad es ir directamente de regreso a la
mesa de diseo, sin detenerse a preguntar si las prcticas de mantenimiento mejoradas pueden ser la
mejor solucin al problema.

MXIMA 10
ANTERIOR La forma ms rpida y segura de mejorar el rendimiento de activos no confiables es
mejorar el diseo.
ACTUAL
Siempre es ms costo efectivo tratar de mejorar el rendimiento de un activo no confiable es
mejorando la forma como es operado y mantenido y slo revisar el diseo si este no puede producir el
rendimiento requerido.

17

El mantenimiento debe considerar antes de redisear, por las siguientes 3 razones:

La mayora de las modificaciones toman de 6 meses a 3 aos desde la concepcin hasta la

realizacin, dependiendo del costo y complejidad del nuevo diseo. De otro lado, el personal de
mantenimiento que est trabajando hoy tiene que mantener el equipo como existe hoy, no en la
forma como debera estar en el futuro. Por lo tanto, las realidades deben ser tratadas antes de los
rediseos futuros.

La mayora de organizaciones enfrentan aparentemente ms oportunidades en mejorar los diseos

que son fsicamente y econmicamente posibles. Tratando primero de extraer el rendimiento
deseado de los activos en la forma en que estn configurados actualmente hace mucho para ayudar
a desarrollar prioridades racionales para stos proyectos, especialmente porque separa aquellos
que son importantes de aquellos que son slo deseables.

No hay garanta automtica de que un diseo nuevo resolver realmente el problema. Los depsitos
de chatarra estn llenos de modificaciones que no funcionaron muy bien, este es normalmente un
testimonio silencioso que fue convertido en inutilidad por el rediseo.

Este criterio no implica que nunca deberan redisearse los activos existentes. A menudo surgen
situaciones en las que el rendimiento deseado de un activo excede su confiabilidad inherente, en cuyo
caso ninguna cantidad de mantenimiento puede entregar el rendimiento esperado. En tales condiciones,
un mejor mantenimiento no puede resolver el problema, entonces se requiere mirar ms all del
mantenimiento en busca de soluciones. Las opciones incluyen modificar el activo, cambiar los
procedimientos operacionales o simplemente reducir las expectativas y decidir convivir con el problema.

MXIMA 11
ANTERIOR Polticas de mantenimiento genrico pueden ser desarrolladas para la mayora de tipos de
los activos fsicos
ACTUAL Polticas de mantenimiento genrico slo derivaran aplicarse a activos idnticos cuyo
contexto operacional, funciones y patrones deseados de rendimiento sean idnticos
La creencia de que las polticas de mantenimiento genrico pueden y deberan ser aplicadas a la
mayora de activos yace en el corazn de todos los programas tradicionales de mantenimiento. Por
ejemplo, qu tan a menudo las personas dicen cosas como la poltica de mantenimiento que aplicamos
a todas las bombas es X o se tiene un tipo de calibracin Y para todos los instrumentos.

18

Sin embargo, el uso correcto de tcnicas como RCM2 para desarrollar programas de mantenimiento
muestra rpidamente, por qu el uso inapropiado de mantenimiento genrico es una de las principales
razones del porqu tantos programas tradicionales no logran todo su potencial.
Las principales razones son:

Funciones: como se mencion, una bomba puede tener una expectativa de rendimiento en un sitio,
y una expectativa diferente en otro sitio. Diferentes patrones de rendimiento de este tipo invitan a
diferentes patrones de mantenimiento (esto es especialmente cierto donde mquinas idnticas son
usadas para producir productos que tienen amplios y diferentes patrones de calidad).

Modos de falla: Cuando equipos idnticos son usados en sitios ligeramente diferentes (un rea que
contiene alta humedad, un ambiente polvoriento) o realizan labores ligeramente diferentes cortando
un metal que es ms duro de lo usual, operando a temperaturas ms altas, bombeando un lquido
ms abrasivo o ms cido), los posibles modos de fallas varan drsticamente. Esto significa que las
estrategias para el manejo de fallas necesitan variar consecuentemente.

Consecuencias de las fallas: Diferentes consecuencias tambin demandan diferentes estrategias

de mantenimiento. Esto es ilustrado por 3 bombas idnticas en la Figura 7. La bomba A permanece
sola, as que si falla, las operaciones sern afectadas antes o despus. Como resultado los usuarios
y/o los encargados del mantenimiento de la bomba A probablemente van a hacer algn esfuerzo
para anticipar o prevenir su falla, (la dificultad que ellos encuentran ser gobernada por el efecto en
las operaciones y por la severidad y frecuencia de las fallas).

Figura 4. Polticas de mantenimiento para el mismo activo con contextos operacionales diferentes

19

De tal manera, si la bomba B falla, los operarios simplemente activarn la bomba C, as que la nica
consecuencia de la falla de la bomba B es que debe ser reparada. Como resultado es probable que los
operadores de la bomba B consideren al menos dejarla operando hasta que falle (especialmente si la
falla de la bomba B no causa un significativo dao secundario).
De otro lado, si la bomba C falla mientras la bomba C funciona an (por ejemplo, si alguien daa una
parte de C), es probable que los operarios no sabrn an que C ha fallado a menos o hasta que B
tambin falle. Para protegerse contra esta posibilidad, C debe operar de vez en cuando para saber si ha
fallado.
Este ejemplo muestra como 3 activos idnticos pueden tener 3 polticas de mantenimiento totalmente
diferentes, dado que las consecuencias de las fallas son diferentes en cada caso.
TAREAS DE MANTENIMIENTO
Diferentes organizaciones o diferentes partes de la misma organizacin, raras veces emplean personas
con capacidades idnticas. Esto quiere decir que las personas que trabajan en un activo pueden preferir
usar un tipo de tecnologa proactiva (tecnologa de punta) para anticiparse a la falla, mientras que otro
grupo que trabaja en un activo idntico puede estar ms cmodo usando otra tecnologa (combinacin
de monitoreo de rendimiento y los sentidos humanos).
Es sorprendente la frecuencia en que esto no importa, en la medida en que las tcnicas seleccionadas
sean costo - efectivas.
De hecho, muchas organizaciones de mantenimiento estn empezando a darse cuenta de que hay ms
que ganar al asegurarse de que las personas que hacen el trabajo se sientan cmodas con lo que
hacen para obligar a que todos hagan lo mismo. (La validez de labores diferentes es tambin afectada
por el contexto operacional de cada activo. Por ejemplo, piense cmo los niveles de ruido afectan las
revisiones por tal motivo).
Todo esto significa que se debe prestar atencin especial para asegurarse de que el contexto
operacional, las funciones y los patrones deseados de rendimiento son todos virtualmente idnticos
antes de aplicar una poltica de mantenimiento diseada por un activo para otro.

20

MXIMA 12
ANTERIOR Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por los gerentes de mantenimiento y
los programas en esta rea diseados por especialistas cualificados o contratistas externos (un enfoque
de abajo a arriba).
ACTUAL
Las polticas deberan ser formuladas por las personas ms cercanas a los activos, el papel
de la gerencia es proveer las herramientas para ayudarles a tomar decisiones correctas y asegurar que
estas sean sensibles y defendibles.
La tradicional rea de planeacin de mantenimiento tipific la antigua mxima en accin. Una
responsabilidad importante de este era recopilar programas de mantenimiento para todo el equipo en las
plantas. Los planeadores de mantenimiento dedican mucho tiempo y energa a este ejercicio. Sin
embargo, es frecuente que sus programas murieron cuando ellos llegaban al taller. Esto ocurri por 2
razones:

Validez tcnica: los que escribieron los programas estaban usualmente fuera de comunicacin con
el equipo. Como resultado, ellos tenan un conocimiento menos adecuado de las funciones, los
modos de falla, y de los efectos y consecuencias de las fallas de los activos para los cuales ellos
escriban dichos programas. Esto significa que los programas eran usualmente genricos en su
naturaleza, as que las personas que estaban dispuestas a hacerlos, los consideraron incorrectos y
totalmente impertinentes.

Posesin: las personas en el taller (supervisores y expertos) tendan a mirar los programas como
papel de trabajo indeseado que llegaba de alguna torre de marfil y desapareca despus de que era
firmado. Muchos de ellos aprendieron que era ms cmodo firmar los programas y regresarlos que
intentar ponerlos en prctica. Esto condujo a infladas tasas de modificacin de programas que al
menos mantenan felices a los planificadores. La principal razn para la falta de inters era
indudablemente la pura falta de sentido de pertenencia.

La nica forma para solucionar los problemas por invalidez tcnica y la falta de sentido de pertenencia
es involucrar directamente a las personas del taller en procesos de formulacin de estrategias de
mantenimiento. Debido a que ellos son los que realmente entienden cmo funciona el equipo, lo que le
est fallando, la importancia de cada falla, y qu debe hacerse para solucionar la falla.
La mejor forma para acceder a su conocimiento sobre una base sistemtica es hacer arreglos para que

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ellos participen formalmente en una serie de encuentros. Es importante asegurarse que estos
encuentros no solo se conviertan en otra serie de charlas inconclusas. Debe hacerse mediante arreglos
para que los participantes sean entrenados profesionalmente en el uso del RCM2, y suministrarles la
gua experimentada en la aplicacin de esta tcnica.
Hecho correctamente esto, no solo produce programas con un grado de validez tcnica mucho ms alto
que los anteriores, sino que tambin produce un excepcional alto nivel de sentido de pertenencia de
stos resultados finales.

MXIMA 13
ANTERIOR El rea de mantenimiento en s misma puede desarrollar un programa de mantenimiento
exitoso y perdurable
ACTUAL
Un programa de mantenimiento exitoso y perdurable slo puede ser desarrollado por
especialistas de los equipos y usuarios de los activos trabajando en conjunto
La mxima 12 recuerda acerca de la necesidad de involucrar al personal del taller en procesos de
desarrollo de estrategias de mantenimiento. La mxima 13 se ocupa de lo que a menudo es mucho ms
difcil de retar en muchas organizaciones, la casi impenetrable divisin entre las funciones de
produccin/operacin y el mantenimiento.
De hecho, como lo califica la primera mxima de esta serie, el mantenimiento es todo lo concerniente a
asegurar que los activos continen funcionando hacia los patrones de rendimiento requeridos por los
usuarios. En casi toda situacin, los usuarios son la produccin o las funciones de las operaciones.
Esto quiere decir que la moderna formulacin de estrategias centradas en los usuarios tiene una visin
para fijar programas sobre mantenimiento de activos y cuyo nico objetivo es asegurar que los usuarios
obtengan lo que quieren. Para que esto sea posible, los usuarios deben estar preparados para
especificar exactamente lo que ellos quieren. Si a ellos no les molesta expresar el rendimiento que
requieren de cada activo con adecuada precisin, entonces, no pueden sostener que el mantenimiento
es responsable de la entrega de ese rendimiento.
Los usuarios y los encargados del mantenimiento tambin deben tener cuidado en esta etapa para que
ellos mismos tengan la satisfaccin de que el activo sea capaz de entregar el rendimiento requerido para
iniciar con l.
Adems de definir claramente lo que ellos quieren que el activo haga, los operarios tambin hacen una

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contribucin especial al resto del proceso de formulacin de estrategias. Participando en un FMEA o

AMFE, enfocado de forma adecuada, ellos aprenden bastante acerca de los modos de falla causados
por errores humanos y, por lo tanto, lo que ellos deben hacer para detener el deterioro de sus mquinas.
Tambin juegan un papel importante en la evaluacin de las consecuencias de las fallas (evidencia de
falla, niveles aceptables de riesgo, efecto en la produccin y en la calidad del producto), y ellos tienen
invaluable experiencia personal en muchas de las advertencias ms comunes en materia de fallas
(especialmente aquellas detectadas por los sentidos humanos).
Finalmente, el involucrarse en este proceso ayuda a los usuarios a entender el por qu algunas veces
ellos necesitan permitir el mantenimiento para sus mquinas, y tambin porque los operarios necesitan
ser preguntados para llevar a cabo ciertas labores de mantenimiento.
Abreviando, desde un punto de vista tcnico, de manera rpida se hace aparente que es virtualmente
imposible establecer un programa de mantenimiento viable y duradero en la mayora de empresas
industriales sin involucrar a los usuarios de los activos. Este enfoque en el usuario, o en el cliente, es por
supuesto la esencia de TPM. Si su participacin puede ser asegurada en todas las etapas del proceso,
esa notoria barrera empieza a desaparecer rpidamente y las dos reas empiezan a funcionar,
frecuentemente desde el primer instante, como un equipo genuino.

MXIMA 14
ANTERIOR Los fabricantes de equipos estn en la mejor posicin para desarrollar programas de
mantenimiento para activos
ACTUAL Los fabricantes solamente pueden jugar un papel muy limitado (pero an importante) en el
desarrollo de programas de mantenimiento para activos nuevos
Una caracterstica universal de la consecucin tradicional de activos es la insistencia en que los
fabricantes de equipos deben suministrar programas de mantenimiento como parte del contrato de
suministro para los equipos nuevos. Aparte de cualquier otra cosa, esto implica que los fabricantes
saben todo lo que necesita ser conocido para disear adecuados programas de mantenimiento.
Usualmente los fabricantes estn mucho menos informados que los tradicionales planeadores de
mantenimiento acerca del contexto operacional del equipo, los patrones deseados de rendimiento,
modos de falla, efectos, consecuencias de las fallas y las capacidades de los usuarios y del personal de
mantenimiento. Con frecuencia los fabricantes no saben nada sobre estos temas. Como resultado, los

23

programas recopilados por los fabricantes son casi siempre genricos.

Con todos los inconvenientes discutidos bajo la mxima 11, los fabricantes tambin tienen otras
agendas cuando especifican programas de mantenimiento. An ms, ellos estn comprometiendo los
recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento (en cuyo caso ellos no lo pagan, por lo tanto,
tienen poco inters en minimizarlo), o pueden estar licitando para hacer el mantenimiento ellos mismos
(en cuyo caso tienen un marcado inters en hacer el mximo posible).
Esta combinacin de extraas agendas comerciales e ignorancia acerca del contexto operacional
significa que los programas de mantenimiento especificado por los fabricantes tienden a incorporar un
alto nivel de sobremantenimiento (algunas veces ridculo) conectado a un masivo
sobreaprovisionamiento de partes. La mayora de profesionales del mantenimiento son conscientes de
este problema. No obstante nuestra conciencia, la mayora insiste en solicitar que los fabricantes
provean estos programas y, luego, aceptar que ellos deben ser seguidos para que las garantas tengan
validez.
Nada de esto quiere decir que los fabricantes de manera deliberada conduzcan a las empresas
erradamente cuando ellos redactan sus recomendaciones. Ellos hacen lo mejor en el contexto de los
objetivos de sus empresas y con la informacin a su disposicin. Si alguien comete una falta, son
realmente los clientes y los usuarios, por hacer solicitudes no razonables a organizaciones que no estn
en la mejor posicin para cumplirlas.
Un pequeo pero creciente nmero de usuarios soluciona este problema adoptando un enfoque
diferente para el desarrollo de programas de mantenimiento para activos nuevos. Exige a los fabricantes
el suministro de tcnicos de campo experimentados para que trabajen junto al personal que
eventualmente operar y har el mantenimiento del equipo y usar RCM2 para desarrollar programas que
sean satisfactorios para ambas partes.
Cuando se adopta este enfoque, temas tales como garantas, derechos de autor, lenguajes que los
participantes deben hablar, soporte tcnico y confianza deben ser manipulados en la solicitud por
propuesta / etapa de contratacin, de manera que cada uno sepa qu esperar del otro. La sugerencia
para usar tcnicos de campo en vez de diseadores (los diseadores son reacios a admitir que sus
diseos pueden fallar, lo que reduce su capacidad para ayudar a desarrollar un sensible programa de
manejo de fallas). Los tcnicos de campo, por supuesto, deben tener acceso no restringido a los
especialistas de soporte para que les ayuden a responder preguntas difciles.
En esta forma, el usuario gana acceso a la informacin ms til que el fabricante pueda suministrar
24

mientras contina desarrollando un programa de mantenimiento que sea el ms apropiado para el

contexto en el cual el equipo ser usado.
El fabricante puede perder un poco en sus ventas de repuestos y mantenimiento; pero, definitivamente
ganar todos los beneficios a largo plazo asociados con el rendimiento del equipo mejorado, costos ms
bajos durante la vida til del equipo y un mejor entendimiento de las reales necesidades del cliente. Una
clsica situacin de ganadores.

MXIMA 15
ANTERIOR Es posible encontrar una solucin rpida para todos los problemas de efectividad de
mantenimiento fsico nuevo
ACTUAL
uno

Hacer que apliquen sus procesos de pensamiento a problemas de procesos tcnicos uno a

Si se toma un momento para revisar la vida y la profundidad del cambio de paradigma en los pargrafos
siguientes, pronto se hace aparente el qu tan lejos la mayora de organizaciones tienen que moverse
con la finalidad de adoptar nuevas mximas. Simplemente no puede ocurrir de la noche a la maana.
RCM2 facilita a los usuarios el poner en prctica la mayora de cambios descritos en este documento en
menos de un ao, y recompensar la inversin asociada en materia de meses (si no, semanas). Es tan
grande la obsesin que muchas empresas tienen de obtener resultados rpidos, pero an esto no es
eficiente.
Las presiones financieras, regulatorias y competitivas conspiran para hacer que las personas quieran el
cambio duradero ya mismo. Como resultado, las personas tienden a caer en la ltima y ms triste
trampa de todas, como es la solicitud por vas rpidas. No obstante, esta solicitud es invariablemente
contraproducente
Primero, el desarrollo de la va rpida misma toma tiempo, que es invertido en reinventar
perfectamente ruedas redondas en vez de tener xito en mejorar la eficiencia del activo. Segundo, las
vas cortas casi siempre terminan en soluciones subptimas, tanto que a menudo resultan en poco o
ningn cambio.

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AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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