Controle de Gestion

COMPTABILIT DE GESTION
CONTRLE DE GESTION, PERFORMANCE,

PLANIFICATION ET MTHODE BUDGETAIRE
I.
Introduction
La gestion prvisionnelle cest :
Prvoir
Anticiper
valuer
Un contrle de gestion doit tre adapt au cadre spcifique de chaque entreprise (culture, structure,
stratgie, historique,)
Contrler signifie piloter la performance avec 2 grandes tapes :
La planification
Lanalyse des rsultats
Dans un environnement dcentralis, le contrle se fait au niveau de chaque entit et au niveau global
de du sige de la socit.
II.
La planification et la stratgie
La dmarche prvisionnelle budgtaire (plans et budgets) a pour but :

Identifier des stratgies et des plans dactions nouveaux qui sont ncessaires pour obtenir de
nouvelles performances.
Valider la performance des orientations choisies.
Fixer des objectifs atteindre et dinciter le personnel les raliser. Lide de base est que la
recherche de la performance est doit sappuyer sur une planification.
Comparer les ralisations aux prvisions pour prendre des dcisions correctives
et remettre en cause ventuellement les hypothses pour tirer des leons pour lavenir.
Une autre dmarche de planification est simplement base sur des objectifs techniques : il sagit du
BENCHMARKING qui consiste prendre comme rfrence de performance un groupe dentreprise
ou dentits comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prvisions internes mais
par rapport aux ralisations des autres entreprises lextrieur ou lintrieur du groupe Un des
inconvnients est quelle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans dactions correctifs.
Une autre dmarche de planification consiste dans une remise plat complte du pass. Cest la BBZ :
Budget Base Zro qui a t mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
accompagne le dveloppement des entreprises. Lanalyse des frais de structures est gnralement
complexe car il est difficile didentifier les faits gnrateurs de ces frais. On peut surmonter cette
difficult grce au BBZ en ne reconduisant pas systmatiquement les dpenses du passs mais en
formalisant lactivit des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en
attribuant des objectifs de niveaux de prestation fournir.
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1. La planification des entreprises

Dans une entreprise, la planification peut-tre considrer comme un systme de donnes sur son futur,
tel quil est dsir par les responsables de la Direction Gnrale. Elle sorganise comme un
ensemble dinformations prvisionnelles regroupes dans des plans horizons de plus en plus
restreint. Dans un processus de planification complet, on dnombre 3 niveaux :
Un plan stratgique
Un plan oprationnel
Un ensemble de budget
Les outils de pilotages
PLAN STRATGIQUE
Long terme
5 10 ans
vocation - objectif gnral
PLAN OPRATIONNEL
plan
d'investissement
plan de
financement
compte de
rsultat
prvisionnel
Moyen
terme
2 5 ans
PREVISIONS
BUDGETS
budget
d'investissement
budget de
trsorerie
budget
d'exploitation
TABLEAU DE BORD
rsultat
objectifs
COMPTABILIT
REALISATIONS
GNRAL
ANALITYQUE
cart
CONTROLE
BUDGETAIRE
Court
terme
1 ans
Rsultats
estims
J+1 J
+10
Rsultats
rels
J+30 J+
2. La stratgie dune entreprise

La stratgie dune entreprise peut se dfinir comme un ensemble dactions organises en vue
datteindre des objectifs par rapport un environnement. Elle se doit dassurer la prennit de
lorganisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses diffrents partenaires
(dirigeants, actionnaires, personnels)
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Sa dfinition sappuie sur une tude des forces et des faiblesses de lentreprise qui doit dboucher sur
un diagnostic tant externe quinterne :
Diagnostic externe : il value les opportunits et les menaces que reprsente lenvironnement
pour lavenir de lentreprise
Diagnostic interne : il rpertorie les atouts et les faiblesses de lorganisation.
Ces valuations ont pour objet la slection des facteurs des cls du succs , comme :
Le positionnement en terme de produit

Le savoir faire technologique
La qualit des produits
Le respect des dlais
qui dpendent, la fois de lentreprise, mais aussi de son secteur dactivit ou encore des lieux
gographique o elle exerce.
Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre dasseoir la stratgie de lentreprise en dfinissant les
ensembles de marchs/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son dveloppement futur.
Lensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de rfrence : le plan
stratgique.
3. Le plan stratgique
Le plan stratgique reprend les points cls de la stratgie, savoir :
Les marchs/ produits/technologies de lentreprise

Les objectifs de cette dernire : buts quantifis ; ex : % de part de march,
Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone gographiques privilgier,
Il retrace les diffrentes tapes du devenir de lentreprise pour les cinq sept ans venir.
Ayant t labor la suite dune tude prcise des forces et des faiblesses de lentreprise et son
environnement, le plan stratgique intgre les notions souhaitables dans un ensemble cohrent et
raliste. Sous cette aspect, il se diffrencie compltement de la prospective, qui imagine le futur, et
dont lhorizon est beaucoup plus lointain.
Exprimant les grandes lignes dun plan daction qui stend sur plusieurs annes, sa forme est varie et
les objectifs peu dtaills.
Ce plan est labor par la Direction Gnral avec confrontation des responsables de chaque grande
fonction de lentreprise. Comme tout programme daction, il doit tre port la connaissance des
responsables des units dcentraliss puisquils doit servir de cadres leurs actions et leur permettre
des propositions de mise en uvre qui seront intgr dans le plan oprationnel.
4. Le plan oprationnel
Le plan oprationnel est labor en accord ou sur proposition des centres de responsabilits. Il
reprsente sur un horizon de 2 3 ans les modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie.
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Cette programmation sarticule pour chaque fonction en :
Une planification des actions
Une dfinition des responsables
Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques.
Il conduit envisager le futur proche de lentreprise sous les aspects conjugus de sa viabilit, de sa
rentabilit et de son financement. Cest pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels :
Plan dinvestissement,
Plan de financement
Documents de synthses prvisionnels
Plan de ressources humaines
Il constitue un passage oblig entre le plan stratgique et les budgets qui organisent lactivit au
prsent.
Le plan oprationnel, quand il existe, demande de frquents rajustements par rapport aux prvisions
budgtaires et aux ralisations des exercices. Cest pourquoi certaines entreprises intgrent les budgets
et le plan oprationnel dans un plan glissant o les donnes prvisionnelles sont de plus en plus
prcises et dtailles au fur et mesure que lon se rapproche de lexercice en cours.
5. La gestion budgtaire
La dernire tape de planification est celle des prvisions moins d1 an formalises dans les budgets.
Historiquement, cest celle qui est apparue la premire : aprs le contrle du sous-systme
production par la gestion en cots prtablis, et compte tenu de limportance prise par les activits
tertiaires dans les entreprises, les directions gnrales ont prouvs le besoin dlargir le contrle
tout le systme entreprise .
Toutefois, le contenu de la gestion budgtaire, dpasse largement celui des budgets et constitue en soit
un mode de gestion quil appartient de mieux dfinir afin de comprendre larchitecture de la structure
budgtaire et son calendrier.
5.1. Le contenu de la gestion budgtaire
a. Dfinition
Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant traduire en programme daction
chiffr appel budget les dcisions prises par la direction avec la participation des responsables.
Ils nous semblent ncessaire dy ajouter un aspect supplmentaire : celui du contrle posteriori des
ralisations avec ces mmes prvisions, par la mise en vidence dcarts significatifs qui doivent
entraner des actions correctives.
Sous cette forme, la gestion budgtaire doit tre envisage comme un systme daide la dcision et
au contrle de la gestion compos de 2 phases distinctes :
La budgtisation c'est--dire llaboration des budgets (documents)
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Le contrle budgtaire constitu par le calcul des carts et les actions correctives quil initie.
b. Typologie des budgets
La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de la procdure budgtaire. Les
pratiques de constitution des budgets diffrents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises,
sont distingues :
o Les budgets imposs : la hirarchie assigne chaque responsable ses objectifs et lui affecte
ses moyens
o Les budgets ngocis : une procdure de navette est institue entre les responsables
oprationnelles et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs. Ces dcisions sont prises sur
des bases de consensus, la hirarchie sassurant seulement de leurs cohrences avec la
politique gnral de lentreprise
c. Rle de la gestion budgtaire
Systme de pilotage court terme, la gestion budgtaire joue dautres rles aussi importants, savoir :
o Rle de coordination : des diffrents sous-systmes puisque le rseau des budgets stend
tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une
consolidation des actions chiffres dans le budget gnral et la prsentation de documents
de synthses prvisionnels cohrents avec le plan oprationnel dfinit plus haut.
o Rle de motivation :des individus puisque ce type de gestion sappuie sur une dcentralisation
du pouvoir et sur la confiance accorde aux dirigeants des centres de responsabilit. Ce rle
dpend de la nature de la participation des responsable llaboration des budgets : elle est
forte dans les budgets ngocis, plus faible voire nulle dans les budgets imposs
o Rle de simulation : Rendu possible par linformatisation des procdures dlaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet aspect revt de plus
en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs actuels.
Linformatique permet une gestion prvisionnelle en temps relle et un rajustement possible
des budgets en cas de besoin.
La gestion budgtaire ne remplira ces rles que dans la mesure o le rseau des budgets couvre toute
lactivit de et respecte linteraction existante entre les sous-ensembles qui la constituent.
5.2. Larticulation des budgets
Pour un exercice donn, les budgets doivent envisager :
o Les activits dexploitations de lentreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de

rentabilit
o Les consquences montaires de ces pans dactions
o Les oprations dinvestissements et de financements dcids dans le plan oprationnel.
Gestion court terme : budgets privilgiant les programmes dactions de ventes et de production, ce
sont des budgets dterminants.
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Ces plans dactions accepts, il est alors possible den dduire les budgets de fonctionnements des
diffrents services : ce sont des budgets rsultants.
5.3 Le calendrier dlaboration des budgets
La procdure budgtaire est longue, principalement dans le cas de budgets ngocis.
Il est possible cependant dnoncer certaines rgles valables pour tous les types de gestion budgtaires.
-les budgets de lanne N doivent tre tablis en N-1 et imprativement approuvs avant le dbut de
lanne N.
- un rajustements des budgets est souhaitable ds fvrier de lanne N
La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise
par la dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage o les
budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire.
5.4 Le contrle budgtaire
M. Gervais dfinit le contrle budgtaire comme la comparaison permanente des rsultats rels et des
prvisions chiffres figurant aux budgets afin :
- rechercher la (ou les) cause(s) des carts
- dinformer les diffrents niveaux hirarchiques
- de prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires
- dapprcier lactivit des responsables budgtaires.
En ce sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion dont dpend la
qualit de ses interventions.
Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de :
- dfinir les centres de responsabilits en vitant les chevauchements dautorits ou les incohrences
de rattachements hirarchiques
- servir de liaisons darbitrage entre les centres de responsabilits, en particulier, en dfinissant en
dfinissant clairement les modalits de cessions entre les centres
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III.
La gestion budgtaire
Dans un environnement souvent instable, il est ncessaire danticiper les vnements au lieu de les
subir et de se doter dune ligne daction au lieu de procder au cot sur cot.
Cest lobjet de la gestion prvisionnel dont la gestion budgtaire constitue lun des principaux outils.
Il sagit de faire des prvisions de recettes et de dpenses court terme partir de grand budget
dexploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la dfinition).
Le budget principal dexploitation, cest le budget des ventes qui va conditionner la principale
ressource des entreprise. Le budget principal est galement appel budget matre.
Il faut savoir de combien dispose lentreprise pour pouvoir valuer les futures recettes et dpenses.
On ne peut pas dpenser plus que lon a.
On ne peut pas dpenser ce que lon a pas.
a)
Budget des ventes
Le budget, cest le programme chiffr par priode.

Le budget des ventes prvoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque priode de la situation
envisage. Il est ralis partir de toute les informations disponibles : les ventes antrieur, les tudes
de march, les informations du terrain, (=commerciaux), les informations de lINSEE, les journaux
conomiques, les banques, etc+ les mthodes statistiques, le bon sens,
Ex : Cas Leballon
La socit Le ballon est spcialise e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientle
progresse rapidement.
Le directeur vous demande dtablir le programme des ventes de ballons de football pour lanne
N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des annes prcdentes (en milliers dunits) :
Anne
N-3
N-2
N-1
N
Total
1er
13
19
19
23
74
Trimestre
2e
3e
10
4
11
5
13
6
18
7
52
22
4e
12
15
16
20
63
Total
39
50
54
68
211
Q1 - Rechercher lquation de la droite de tendance caractristique des ventes

Q2 - Dterminer le volume global prvisionnel des ventes de ballons de football
Q3 Dterminer les budgets des ventes pour lanne N+1
Q1 Equation de la droite de tendance caractristique :

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Utilisation de la mthode de la double moyenne : on spare en 2 sous ensemble les donnes de

cette entreprises et lintrieur de chaque sous-ensemble, on calcul un point moyen.
Correspondance de lanne N+5
description des sous-ensembles

Anne x
Total des
ventes y
1
2
3
4
39
50
54
68
sous-ensemble 1
sous ensemble 2
Anne
Anne de
correspondance
N-3
N-2
N-1
N
N+1
1
2
3
4
5
Calcul
1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son quation:
x1
1+2
2
3
2
1,5
y1
39+50
2
89
2
44,5
L'quation du premier sous-ensemble est:

y1
a * x1 + b
44,5 = a * 1,5 + b
soit
1.2. Pour le deuxime sous-ensemble, on va chercher son quation:

x2
3+4
2
7
2
3,5
x2
54+68
2
122
2
61
L'quation du deuxime sous-ensemble est:

y2
a * x2 + b
soit
61 = a * 3,5 + b
1.3. Pour trouver l'quation de la droite de tendance:

1.3.1 On sait que la forme de l'quation est la suivante:
a*x+b
y =
1.3.2 Pour trouver "a", on pose un systme d'quation des 2 sous-ensembles:

y1
y2
= a * x1 + b
= a * x1 + b
44,5
61
= a * 1,5 + b
= a * 3,5 + b
-16,5
= a * (-2)
Pour passer de haut en bas, on

a fait les calculs suivants :
44.5 - 61 = -16.5
a * 1.5 - a*3,5 = a* (-2)
b - b = 0 donc b slimine
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-16,5 / (-2) = a
8,25
= a
La valeur de "a" est de 8,25.
1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 quations sous-ensemble en remplaant la
donne a par sa valeur :
y1
44,5
44,5
44,5
44,5 - 12,375
32,125
=
=
=
=
=
=
a * x1 + b
a * 1,5 + b
8,25 * 1,5 + b
12,375+ b
b
b
La valeur de "b" est de 32,125.

1.3.4 L'quation de la droite est donc la suivante:
y
= 8,25 * x + 32,125
Q2 - Volume prvisionnel des ventes de ballons de football pour lanne N+1

2.1 Trouver le volume global prvisionnel de ballons pour lanne N+1
y
y
y
=
=
=
8,25 * x + 32,125
8,25 * 5 + 32,125
73,375
Le volume global prvisionnel de ballons pour la 5me annes est de 73,375 milliers.
2.2 Volume prvisionnel des ventes de ballons de football pour lanne N+1 par trimestre
Il faut ensuite rpartir les ventes annuelles de la 5me anne sur chaque trimestre en fonction des
influences saisonnires, c'est--dire en calculant auparavant les influences saisonnires
Recherche des coefficients
1er
Trimestre
2e
3e
4e
Total / trim pour

lanne N
74
52
22
63
211
Coeff. en %
35
25
10
30
100
Anne
Total
Ex de calcul pour le 1er trimestre :
Ex de calcul pour le 2me trimestre
74 *100 / 211 = 35%
52 *100 / 211 = 25%
Rpartition du volume prvisionnel

Anne 5
Coef en %
1er
35
Trimestre
2e
3e
25
10
Page 9 sur 30
4e
30
Total
100
Rpartition
25 682
18 344
73 37
22 012
73 375
Q3 - Budget des ventes pour lanne N+1

o
Enonc :
Rpartition du volume prvisionnel des ballons de football
Anne 5
Coef en %
1er
35
Rpartition
25 682
Trimestre
2e
3e
25
10
18 344
Total
4e
30
7 337
100
22 012
73 375
Le prix de vente HT dun ballon est de 18.

Toutefois, lentreprise consent un supermarch un supermarch une rduction de
15% pour tenir compte de lanciennet de leurs relations commerciales et du volume
des commandes. Le contrat porte sur 5000 ballons livrer en octobre.
En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de lanne N+1 est
le suivant (en milliers dunits) :
Anne
Trimestre
2e
3e
2
14
1er
4
Ballons de rugby
4e
10
Total
30
Le prix de vente HT dun ballon de rugby est de 24.

o
calcul
Cot dun ballon de football aprs rduction de 15%

cot initial
18
Taux de la
rduction en %
15%
valeur de
la rduction
2,7
cot aprs
rduction
15,3
Rpartition des recettes HT pour le 4me trimestre N+1

Quantit
17 012
5 000
22 012
Prix HT
18
15,3
Montant
306 216
76 500
382 716
Budget
Anne
Ballons de foot
Ballons de rugby
TVA 19,6%
1er
462 276,000
96 000,000
109 422,096
Trimestre
2e
3e
330 192,000 132 066,000
48 000,000 336 000,000
74 125,632
91 740,936
Page 10 sur 30
4e
382 716,000
240 000,000
122 052,336
Total
1 307 250,000
720 000,000
397 341,000
Total
667 698,096
b)
452 317,632
559 806,936
744 768,336
2 424 591,000
Budget des approvisionnements
Pour produire et vendre, il est ncessaire de sapprovisionner en matire.

Le programme dapprovisionnement doit prvoir pour chaque produit les besoins des services
utilisateurs, la quantit dapprovisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.
Lentreprise doit envisager soit des commandes frquentes peu nombreuses mais avec de grosses
quantits.
Selon la situation de lentreprise, lalternative ne sera pas la mme mais dans tout les cas, il sagit de
minimiser le cot globale des commandes.
cot de passation
de la commande
cot de possession
du stock moyen
travail administratif
de suivi
cot de stockage
cot global
de la commande
on cherche
minimiser les cots
ex : Socit Leballon (suite)

o
Enonc :
Pour fabriquer les ballons :
elle doit commander 50 000 m de cuir au cot prvisionnel de 4 le m

et sachant que chaque commande entrane 150 de frais divers administratif
et sachant que dans lentreprise, le cot de stockage est de 4% de la valeur du stock
moyen.
Dterminer le nombre de commande qui minimise le cot global des commandes.
Formule du stock moyen :
stock moyen
consommation
2 * nb de commande
stock moyen pour 1 commande:
50 000
2 * 1 commande
= 25 000
50 000
2 * 2 commandes
= 12 500
50 000
2 * 3 commandes
= 8 333,33
50 000
2 * 4 commandes
= 6 250
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50 000
2 * 5 commandes
= 5 000
50 000
2 * 6 commandes
= 4 166,67
Calcul :
Nb de
cde
Cot de passation
de la commande
Cot de possession
du stock moyen
cot global
de la commande
1 * 150 = 150
25 000 * 4 * 4% = 4 000
150 + 4000 = 4150
2 * 150 = 300
12 500 * 4 * 4% = 2 000
300 + 2000 = 2300
3 * 150 = 450
8 333,33 * 4 * 4% = 1 333,33
450 + 1333,33 = 1783,33
4 * 150 = 600
6 250 * 4 * 4% = 1 000
600 + 1000 = 1600
5 * 150 = 750
5 000 * 4 * 4% = 800
750 + 800 = 1550
6 * 150 = 900
4166,67 * 4 * 4% = 666,67
900 + 666,67 = 1566,67
Il faut 5 commandes pour minimiser les cots, cest donc la solution optimale.
A la 6me commande, le cot de passation de la commande est plus lev que les frais de
stocks, ce qui entrane un cot globale suprieur la 5me commande
Cot globale de la commande 6 = 1 599,67 > cot globale de la commande 5 = 1 550
Formule de Wilson :
N = (c * tx) / (2* cpa)

N = (50000m * 4 * 4%) / (2* 150)
N = 5,16
Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les cots.
Lgende :
N = nombre de commande
C = besoin en consommation
Tx = taux de possession du stock moyen en %
CPA = cot de passation de la commande
A partir de la cadence optimale, on peut mettre en place le programme dapprovisionnement
qui va intgrer :
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la cadence trouve
un ventuel stock de scurit
la consommation de matire premire pour fabriquer le produit
c)
Programme des approvisionnements
Llaboration du programme dpend de la nature de la consommation :

Consommation rgulire
commande de quantit constante date fixe
Consommation irrgulire
commande de quantit constante date variable

commande de quantit variable date fixe
ex : Socit Leballon (suite)

o
Enonc :
Le responsable budgtaire de la socit Leballon opte pour des quantits constantes soit
toujours la mme quantit chaque livraison (lot conomique) des priodes variables.
Le stock de scurit est fix 800m.

Le stock au 1/01 est de1200m
Les achats sont livrs en dbut de mois
Le programme de consommation est le suivant :
Janv.
7000
Fv.
5000
Mars
4000
Avril
3000
Mai
3000
Juin
3000
Juil.
2000
Aot
4000
Sept.
5000
Oct.
6000
Nov.
4000
Dc.
4000
Lentreprise dtermine chaque mois son besoin en matire.

Note : besoin = consommation du mois + stock de scurit
Quand le stock disponible < au besoin en matire, lentreprise doit rceptionner une livraison.
Evaluer le besoin en matire puis prsenter le programme dapprovisionnement de lentreprise
Leballon.
Frquence de la quantit livre = consommation / cadence optimale
50 000 m
/ 5 livraisons
10 000 m par livraison
J
F
M
A
B. en mat 7800 5800 4800 3800
SI
1200 4200 9200 5200
Livraison 10000 10000
Total
11200 14200 9200 5200
Conso.
7000 5000 4000 3000
S.F
4200 9200 5200 2200
M
3800
2200
10000
12200
3000
9200
J
J
3800 2800
9200 6200
A
S
O
N
D
4800 5800 6800 4800 4800
4200 10200 5200 9200 5200
10000
10000
9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200
3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200
On va calculer la mme chose mais avec une livraison date fixe avec quantit variable
Donnes :
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Calendrier sur 12 mois

Cadence optimale = 5 livraisons
Calcul :
Frquence de livraison :
Frquence = 12 mois / 5 livraisons = 2,5
Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois
Besoin chaque livraison :
Cadence
livraison 1
livraison 2
livraison 3
livraison 4
livraison 5
Mois
Janv.
Fvr
Mars
Avr
Mai
Juin
Juil
Aot
Sept
Oct
Nov
Dc
Stock
initial
Consommation
du mois
1 200
7 000
5 000
4 000
3 000
3 000
3 000
2 000
4 000
5 000
6 000
4 000
4 000
Quantit
livre
Stock de
scurit
Besoin en
matire
11 600
800
12 800
7 000
800
7 800
6 000
800
6 800
6 000
800
6 800
19 000
800
19 800
Explication pour les besoins en matire du mois de janvier :

Conso de janvier + conso de fvrier + stock de scurit
7 000
+
6 000
+
800
12 800
Explication pour la quantit livre au mois de janvier :
Besoin en matire - stock initiale
12 800
1200
11 600
Programme des approvisionnements :
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
B. en mat 12800
7800
6800
6800
19800
SI
1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800
Livraison 11600
7000
6000
6000
19000
Total
12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800
Conso.
7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
S.F
5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800
Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regard stock final :

- Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de fvier.
Page 14 sur 30
- Si le stock final est suprieur la consommation du mois, on na pas besoin de procder une
livraison.
- Si le stock final est infrieur la consommation du mois, on a donc besoin dune livraison.
IV.
Gestion de la trsorerie
1er but :
produit- vente = rsultat
2me but :
recette TTC dpense TTC = trsorerie
Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement.

Il faut toujours faire face ses dpenses grce ses recettes.
On ne peut pas dpenser plus que lon a.
On doit toujours avoir une trsorerie positive.
On peut faire des pertes tant que lon ne mange pas le capital.
partir du budget dexploitation et partir des autres donnes prvisionnelles, il faut prsenter un
budget de trsorerie rcapitulant :
lensemble des recettes TTC (ventes de marchandises, ventes dimmobilisations, nouveaux

emprunts, augmentation du capital, etc)
lensemble des dpenses TTC (toute les dpenses do elles proviennent =achat de matires,
charge du personnel, frais gnraux, impts, rglements, etc.)
- Cas Look -
Lentreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et une activit
fortement saisonnire. On vous demande dtablir au 31 dcembre N, les prvisions de trsorerie pour
le 1er semestre N+1 partir des informations fournie en annexe 1 et 2.
_ 1 _ prsentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1
_ 2 _ prsentez le budget de trsorerie pour le premier semestre N+1
_ 3 _tablissez le compte de rsultat et le bilan prvisionnel, avant impts, pour lanne au 30 juin
de lanne N+1
_ 1 _ prsentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1
Au pralable, il faut prsenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1
Ventes
Donnes :
1 semestre = 2 trimestre = 6 mois
1 trimestre = 3 mois
Taux de TVA : 19,6%.

Prvision des ventes : 24 000 articles 400 HT par unit pour lanne N+1
Page 15 sur 30
Les coefficients trimestriels dtermins statistiquement sont les suivant :

Trimestre
1er
0,50
Coef en %
2e
1,80
3e
1,00
4e
0,70
Total
4,00
Calcul :
Rpartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels :
Trimestre
Coef en %
Volume/ trim
Rpartition /mois
1er
0,50
3000
1000
2e
1,80
10800
3600
3e
1,00
6000
2000
4e
0,70
4200
1400
Total
4,00
24 000
Budget des ventes N+1
Mois
Volume
Prix unit. TH
Vente HT
TVA collect
Vente TTC
Trimestre 1
Janvier
Fvrier
Mars
1000
1000
1000
400
400
400
400000
400000
400000
78400
78400
78400
478400
478400
478400
Trimestre 2
Avril
Mai
Juin
3600
3600
3600
400
400
400
1440000 1440000 1440000
282240
282240
282240
1722240 1722240 1722240
Total
13800
400
5520000
1081920
6601920
Achats
Donnes :
Prvision des achats de matires premires :
9 000kg /mois au cours du 1er trimestre
12 500kg /mois au cour du 2me trimestre
Prix dachat au kilo : 40 HT ; TVA 19,6%
Prvision de la production en N+1 :

1800 article par mois au semestre 1
2500 articles par mois au semestre 2
TVA 19,6%
Budget des achats N+1
Mois
Volume
Prix unitaire HT
Achat HT
TVA dductible
Achat TTC
Trimestre 1
Janvier
Fvrier
Mars
9000
9000
9000
40
40
40
360000
360000
360000
70560
70560
70560
430560
430560
430560
Trimestre 2
Avril
Mai
Juin
12500
12500
12500
40
40
40
500000
500000
500000
98000
98000
98000
598000
598000
598000
Total
64500
40
2580000
505680
3085680
Frais variable : cot de fabrication
Mois
Volume
Janvier
1 800
Trimestre 1
Fvrier
1 800
Mars
1 800
Avril
2 500
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Trimestre 2
Mai
2 500
Juin
2 500
Total
12900
Prix unit. HT
Cot de fab.
TVA collect
Frais var. TTC
100
180 000
35 280
215 280
100
180 000
35 280
215 280
100
180 000
35 280
215 280
100
250 000
49 000
299 000
100
250 000
49 000
299 000
100
250 000
49 000
299 000
100
1290000
252 840
1542840
TVA dcaiss
Donnes :
TVA
Dcaisser
TVA collect
sur vente
TVA dductible sur frais variables :
TVA dductible
sur achat et frais
renseignement concernant la production :
Premier trimestre : 1 800 article par mois

Deuxime trimestre : 2 500 articles par mois
Frais variable de fabrication : 100 HT
Taux de TVA : 19,6%
Budget semestriel de la TVA dcaisser du 1er semestre N+1
TVA collect /vente
Janvier
78 400
Fvrier
78 400
Semestre 1
Mars
Avril
78 400
282 240
TVA dductible/ vente

TVA dductible/ fr.var
Somme TVA dductible
70 560
35 280
105 840
70 560
35 280
105 840
70 560
35 280
105 840
98 000
49 000
147 000
98 000
49 000
147 000
98 000
49 000
147 000
-27440
-54 880
-82 320
-27440
-54 880
-82 320
52 920
135 240
135 240
Mois
Crdit de TVA
mois prcdent
TVA dcaisse
ou credit de TVA
Mai
282 240
Juin
282 240
Note :
Lorsque :
TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE

Il y a CREDIT DE TVA
Concrtement, cest ltat qui nous doit de largent. Le crdit de TVA est impay.Il est donc
imputable au mois suivant.
Dans lautre cas :
TVA DEDUCTIBLE <TVA COLLECTE
Page 17 sur 30
Il y a de la TVA DCAISSER
Concrtement, cest lentreprise qui doit de largent ltat.La TVA dcaisser au titre dun
mois est dcaissable le mois suivant sauf information contraire, par exemple trimestriellement.
Lecture du tableau :
Il ny a pas de crdit de TVA du mois de dcembre reporter au mois de janvier N+1.
Pour le mois de janvier : TVA dductible > TVA collect donc crdit de TVA de -27 440
qui est report au mois de fvrier.
Pour le mois de fvrier :
TVA dductible > TVA collect, il y a donc crdit de TVA de -27 440 qui saccumule avec celui
du mois de janvier de -27 440.
Par consquent ; la somme du crdit de TVA du mois de janvier et fvrier tant de -54 880 est report
au mois de mars.
Pour le mois de mars :
TVA dductible > TVA collect, il y a donc crdit de TVA de -27 440 qui saccumule avec celui
du mois de janvier et fvrier.
Par consquent ; la somme du crdit de TVA du mois de janvier et fvrier tant de -54 880 + celui
du mois de mars -27 440 est report au mois davril.
Ce qui nous donne une somme de -82 320.
Pour le mois davril :
TVA dductible = 147 000 < TVA collect = 282 240, il y a donc TVA dcaiss.
La TVA dcaisser slve donc 135 240.
Or pour ce mme mois, il y a un crdit de TVA de -82 320.
Il faut donc soustraire la TVA dcaisser au crdit de TVA soit 135 240 82 320 pour trouver le
montant exacte de la somme reverser ltat.
Ce qui donne un montant de 52 920.
Pour les mois de mai et de juin :
TVA dductible = 147 000 < TVA collect = 282 240, il y a donc TVA dcaiss.
Page 18 sur 30
La TVA dcaisser slve donc 135 240.
Le montant exacte reverser ltat est de 135 240 par mois.
_ 2 _ prsentez le budget de trsorerie pour le premier semestre N+1
Budget de trsorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC

Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
bilan
prvisionnel
Juin
Crances client
crances
douteuses
effet recevoir
autres crances
ventes du
semestre
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
Total
10 000
315 000
60 000
239 200
614 200
239 200
239 200
478 400
239 200
239 200
478 400
239 200
861 120
1100320
861 120
861 120
1722240
861 120
861 120
861 120
1722240
871 120
Lecture :
Voir annexe cas Look - le bilan simplifi de la socit au 31 dcembre N+1
Client et compte rattach 325 000 dont - 315 000 deffet recevoir inscrire au mois de
janvier
10 000 de crances douteuse inscrire au bilan prvisionnel.
Autre crance : 60 000 inscrire au mois de janvier
ventes du semestre 1 et 2 : condition de rglement : 50% au comptant

50% par traite 30 jours fin de mois
Si on reprend donc le budget des ventes N+1 tabli pralablement :
Trimestre
Mois
Volume
Vente HT
TVA collect
Vente TTC
Trimestre 1
Janvier
Fvrier
Mars
1000
1000
1000
400000
400000
400000
78400
78400
78400
478400
478400
478400
Trimestre 2
Avril
Mai
Juin
3600
3600
3600
1440000 1440000 1440000
282240
282240
282240
1722240 1722240 1722240
Page 19 sur 30
Total
13800
5520000
1081920
6601920
Ex : Semestre 1, pour les mois de janvier :
Montant des ventes : 478 400 - pay 50% au comptant soit 239 200 en de janvier
- Pay 50% 30 jours fin de mois soit 239 200 en de fvrier
Ex : semestre 2, pour les mois de avril:
Montant des ventes : 1 722 240 - pay 50% au comptant soit 861 120 en avril
- Pay 50% 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai
Budget de trsorerie : partie 2 _budget semestriel des dcaissements TTC
dettes antrieurs
sur achat
Janvier
Fvrier
92 500
92 500
Achat semestre 1
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
215 280
Mars
215 280
215 280
Avril
215 280
215 280
Mai
215 280
299 000
Juin
299 000
299 000
frais variable
215 280
215 280
215 280
Total achats du semestre 1 :

299 000 299 000 299 000
frais fixe
frais adm (2/3)
frais adm (1/3)
commission
impt sur socits
TVA dcaiss
43 000
40 000
43 000
40 000
20 000
20 000
43 000
40 000
20 000
20 000
50 000
43 000
40 000
20 000
20 000
125 000
50 000
43 000
40 000
20 000
72 000
52 920
remboursement
emprunt
43 000
40 000
20 000
72 000
70 000
135 240
bilan
prvisionnel
299 000
598 000
987 000
20 000
72 000
135 240
80 000
charge payer
35 000
total
475 780
646 060
818 840
977 560
1041200
1357240
1 124 240
Les dettes antrieures sur achat correspondent la ligne fournisseurs et dettes rattaches et slve
un montant de 185 000.
Or, on sait que les fournisseurs seront rgls moiti en janvier, moiti en fvrier soit 92500 pour
chacun de ces 2 mois.
(Voir en annexe 1 le Bilan pour la somme des dettes antrieurs ainsi que les Renseignements sur
le bilan pour les conditions de rglements)
Les achats du semestre 1 sont rgls raison de
- 50% 30 jours
- 50% 60 jours
(Voir annexe 2 2. Prvision des achats de matires premires pour les conditions de paiements)
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Si on reprend le tableau des achats prvisionnels :
Mois
Volume
Achat HT
TVA dductible
Achat TTC
Trimestre 1
Janvier
Fvrier
Mars
9000
9000
9000
360000
360000
360000
70560
70560
70560
430560
430560
430560
Trimestre 2
Avril
Mai
Juin
12500
12500
12500
500000
500000
500000
98000
98000
98000
598000
598000
598000
Total
64500
2580000
505680
3085680
Ex : pour les mois de janvier :

Montant total des achats : 430 560 - pay 50% 30 jours soit 215 280 au mois de fvrier
- Pay 50% 60 jours soit 215 280 au mois de mars
Ex : pour les mois de avril:
Montant total des achats : 598 000 - pay 50% 30 jours soit 299 000 au mois de mai
- Pay 50% 60 jours soit 299 000 au mois de juin
Les frais variables sont pays le mois mme
Si on reprend le tableau des frais variable :
Mois
Volume
Prix unit. HT
Cot de fab.
TVA collect
Frais var.TTC
Janvier
1 800
100
180 000
35 280
215 280
Trimestre 1
Fvrier
Mars
1 800
1 800
100
100
180 000 180 000
35 280
35 280
215 280 215 280
Avril
2 500
100
250 000
49 000
299 000
Trimestre 2
Mai
Juin
2 500
2 500
100
100
250 000 250 000
49 000
49 000
299 000 299 000
Total
12900
100
1290000
252 840
1542840
(Voir annexe 2 3 renseignement concernant la production pour les conditions de paiement)

Les frais fixes sont estims 516 000 dont 50% damortissement, ce qui signifie :
- 258 000 de frais fixe rgler pour le semestre, soit 43 000 par mois
- 258 000 damortissement
(Voir annexe 2 3 renseignement concernant la production , ligne frais fixe de fabrication)
Note :
Les amortissements correspondent ce que lon appelle la baisse de valeur immobilire.
Ils correspondent de largent mis de ct pour renouveler les achats dimmobilisations.
Cest ce quon appelle une charge calcul.
Ce nest jamais une dpense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.
Les frais administratifs sont non soumis la TVA et slvent 60 000 par mois et sont rgls :
- pour les 2 tiers le mois mme 40 000
- pour les 1/3 le mois suivant 20 000
(Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne frais administratifs )
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La commission que peroit les reprsentant est dcaiss le mois suivant et slve 5% du montant
des ventes HT.
Mois
Vente HT
Commission
Janvier
400 000
20 000
Fvrier
400 000
20 000
Mars
400 000
20 000
Avril
Mai
Juin
Total
1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000
72 000
72 000
72 000
276 000
(Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne commission )

Les impts sur les socits concernent :
- 125 000 dimpts sur les bnfices pay au mois davril (voir descriptif du (3) dettes fiscales
et sociales du bilan en annexe 1)
- 50 000 et70 000 dimpts sur les socits vers ltat aux dates limites soit en mars et en
juin (Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne acompte dimpts sur les socits )
Note :
Limpt sur les socit fait lobjet du versement des 4 acomptes (argent donn ltat) au 1er mars
puis tout les 3 mois donc juin, septembre et dcembre.
En fin danne, lentreprise a 3 mois pour calculer son rsultat (appel aussi priode de bilan ) et
son impt sur les socits.
Si elle na pas suffisamment vers dacompte ltat, le solde payer sera toujours rgl le mois
suivant.
La TVA dcaisser comprend :
- 50 000 de TVA dcaiss, dette fiscale payer en janvier. (voir descriptif du (3) dettes
fiscales et sociales du bilan en annexe 1)
- voir tableau ci-dessous Budget semestriel de la TVA dcaisser du 1er semestre N+1
Mois
TVA collect
TVA dductible
TVA dductible
Somme TVA dductible
Crdit de TVA
mois prcdent
TVA dcaisse
ou credit de TVA
Janvier
78 400
70 560
35 280
105 840
Fvrier
78 400
70 560
35 280
105 840
Semestre 1
Mars
Avril
78 400
282 240
70 560
98 000
35 280
49 000
105 840 147 000
-27440
-54 880
-27440
-54 880
-82 320
Mai
282 240
98 000
49 000
147 000
Juin
282 240
98 000
49 000
147 000
-82 320
52 920
135 240
135 240
Le remboursement emprunt slve 80 000. Son chance est situe au 30 juin N+1.
(Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne le poste remboursement emprunt )
Les charges payer slve 35 000 et sont pays en janvier.
(Voir descriptif du (3) dettes fiscales et sociales du bilan en annexe 1)
Synthse du budget de trsorerie
Page 22 sur 30
Bud. Trsor. Rec.

- Bud. Trsor. Dp.
= Flux net mensuel
+ Trsorerie initiale
= Trsorerie finale
Janvier
614 200
475 780
138 420
9000
147 420
Fvrier
Mars
Avril
478 400 478 400 1100320
646 060 818 840 977 560
-167 660 -340 440 122 760
147 420
-20 240 -360 680
-20 240 -360 680 -237 920
mois de difficults
Mai
1722240
1041200
681 040
-237 920
443 120
Bilan
Juin
prvisionnel
1722240
871 120
1357240 1 124 240
365 000
-253 120
443 120
808 120
808 120
555 000
Note :
La ligne Bud. Trsor. Rec correspond la ligne total du Budget de trsorerie : partie 1 _budget
semestriel des recettes TTC .
La ligne Bud. Trsor. Dp correspond la ligne total du Budget de trsorerie : partie 2 _budget
semestriel des dpenses TTC .
La ligne flux net mensuel correspond la diffrence des 2 prcdentes lignes.
La trsorerie finale de la fin de mois devient la trsorerie initiale du mois suivant.
Pour exemple, ici la trsorerie finale du mois de janvier slevant 147 420 devient la trsorerie
initiale du mois de janvier.
V.
Le compte de rsultat prvisionnel
But de la procdure : cest de sintresser laspect de rentabilit.

On rcapitule :
lensemble des produits HT de la priode encaiss ou non encore encaiss

lensemble des charges de la priode dcaiss ( = pay) ou non encore dcaiss.
Si les produits sont suprieur aux charges, il sagira donc d1 rsultat bnficiaire utilis pour pay les
impts, faire des rserves et pour rmunrer les actionnaires
Rappel : compte de rsultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits.
Ex de la socit Look (suite) :
Compte de rsultat semestriel prvisionnel de lanne N+1
Charges
Achats de matires premires
Variation de stock
Frais variable de fabrication
Frais fixe de fabrication
Frais administratif
Commission
Intrt d'emprunt
Dotation aux amortissements
Solde crditeur
Montant
Produits
2 580 000,00 Vente de production
0,00 Variation de stock de produits
1 290 000,00
258 000,00
360 000,00
276 000,00
20 000,00
258 000,00
162 202,00
Page 23 sur 30
Montant
5 520 000,00
-315 798,00
Total 5 204 202,00
Total 5 204 202,00
Frais de fabrication =(1800*3 mois*100 HT) + (2500*3mois*100HT)=1 290000

Frais fixe = 516000 dont la moiti en amortissement - 258 0000 de frais fixe rel et 258 000 damortissement
car 516 000/ 2 = 258 000.
Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000
Commission = total ventre HT * 0.05 = 5520 000*0.05 = 276 000
Pour dterminer la variation de stock de matire premire

Stock de matires premires
Elments
Montant
Stock initial
(400kg)
Elments
Montant
16 000,00 Sortie
Entr (64500kg)
2 580 000,00 Stock final
Total
2 596 000,00 Total
2 580 000,00
16 000,00
2 596 000,00
SI = voir le bilan
Quantit de matire premire SI + entr
Montant de la matire premire:

64 500 kg * 40
2 580 000
(900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois)

27 000 kg + 37500 kg
64 500kg
Entr = (900 kg * 3 mois*40) + (12500 kg * 3 mois * 40)

1 080 000 + 1 500 000
2 580 000,00
Sortie = on a consomme autant de matire qu'on en a achet
2 580 000,00
Stock final = total - sortie
2 596 000 - 2 580 000
16 000,00
Calcul de la variation de stock de matire premire
SF SI
16 000 16 000
0
La variation de stock est nulle.
Pour dterminer la variation de stock de produits finis

Stock de produits finis
Page 24 sur 30
Elments
Montant
Elments
Stock initial
Montant
350 000,00 Sortie
Entr
Total
4 736 000,00 Total
4 701 798,00
34 202,00
4 736 000,00
SI = 350000 (voir le bilan)

Entr = matire premire + frais variables + frais fixes
2 580 000 + 1 290 000 + 516 000
4 386 000,00
Rpartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1
Trimestre
Coef en %
Volume/ trim
Rpartition /mois
1er
0,50
3000
1000
CUMP sortie =
Sortie =
2e
1,80
10800
3600
3e
1,00
6000
2000
Total
0,00
24000
4e
0,70
4200
1400
4 386 000 / 13800

340,71
4736 000* 340,71

4 701 798,00
Calcul de la variation de stock

Stock final stock initial = 34 202,00 350 000
-315 798,00
si variation de stock ngatif alors c'est un destockage.
VI. Le bilan prvisionnel

Il sagit de mettre le bilan du dbut de la priode prvisionnel en prenant compte les lments
intervenu pendant cette priode.
La diffrence entre lactif et le passif permettra de retrouver le rsultat prvisionnel de lexercice.
Bilan prvisionnel au 30/06/ N+1
Actif
actif immobilis
Passif
Capitaux propres
immobilisation
total 1
842 000,00 capital

rsultat de l'exercice
842 000,00
1 065 000,00
162 202,00
total 1
Actif circulant
stock de matire premire
stock de produits finis
clients
1 227 202,00
Dettes
16 000,00 emprunt
34 202,00 dettes fournisseurs
871 120,00 dettes fiscales et sociales
Page 25 sur 30
340 000,00
897 000,00
135 240,00
trsorerie
808 120,00 autres dettes :
acompte dImpts / Socit
120 000,00
72 000 commission
(50000 mars + 70 000 juin)
20 000 frais administratif
total 2 1 849 442,00
total 2
1 464 240,00
Total
2 691 442,00
2 691 442,00 Total
92 000,00
Immobilisations :
Au bilan, les immobilisations au 31/12/N slvent 1 100 000
On sait que les frais fixes slvent 516 000 dont 50% en amortissement.
montant des amortissements = 516 000 / 2
= 258 000
Les amortissements slvent donc 258 000.
Montant des immobilisations au 30/06/N+1

Capital au 31/12/N - immobilisation au 30/06/N
1 100 000
258 000
842 000
Stock de matires premires : voir tableau ligne stock final

Elments
Montant
Stock initial (400kg)
Elments
16 000,00 Sortie
Entr (64500kg)
Total
2 596 000,00 Total
Montant
2 580 000,00
16 000,00
2 596 000,00
Stock de matires premires : voir tableau ligne Stock final

Stock de produits finis
Elments
Stock initial
Montant
Elments
350 000,00 Sortie
Entr
Total
4 736 000,00 Total
Page 26 sur 30
Montant
4 701 798,00
34 202,00
4 736 000,00
Clients : voir la dernire ligne total du tableau Budget de trsorerie : partie 1 _budget semestriel
des recettes TTC (appel aussi budget des encaissements )
Total
Janvier
Fvrier
Mars
614 200
478 400
478 400
Avril
Mai
Juin
1 100 320 1 722 240 1 722 240
bilan
prvisionnel
871 120
Trsorerie : voir le tableau Synthse du budget de trsorerie , dernire ligne trsorerie finale,
colonne bilan prvisionnel
Bud. Trsor. Rec.

- Bud. Trsor. Dp.
= Flux net mensuel
+ Trsorerie initiale
= Trsorerie finale
Janvier
614 200
475 780
138 420
9000
147 420
Fvrier
Mars
Avril
478 400 478 400 1100320
646 060 818 840 977 560
-167 660 -340 440 122 760
147 420
-20 240 -360 680
-20 240 -360 680 -237 920
mois de difficults
Mai
1722240
1041200
681 040
-237 920
443 120
Bilan
Juin
prvisionnel
1722240
871 120
1357240 1 124 240
365 000
-253 120
443 120
808 120
808 120
555 000
Acompte impts sir les socits : voir point 4 annexe 2

Les 2 premiers acomptes dimpts sur les socits sont verss aux dates limites et slevant
respectivement 50 000 et70 000.
Capital : Le capital est na pas boug, il ny a pas eu de mouvement de capital de la socit : pas de
vente ni dachats de capital. Cest donc celui de lanne N quil faut reporter dans le bilan prvisionnel
au 30/06/N+1, soit 1 065 000.
Emprunt :
Montant de lemprunt au 31/12/N = 400 000
Montant de lannuit du montant de lannuit constante : 80 000

Remboursement du capital = 40 000
Montant de lintrt couru (charge payer) = 20 000 *2 = 40 000
Dtail :
Bilan
31/12/N
30/06/N
intrts courus = 20 000
Bilan prvisionnel
30/06/N+1
intrts courus = 20 000
Remboursement
du capital
intrt couru
du 30/06/N au 31/12/ N
40 000
20 000
intrt couru
du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1
Page 27 sur 30
20 000
Montant de lemprunt inscrire dans le bilan prvisionnel du 30/06/N+1 : 340 000
Montant de lemprunt
400 000
Montant de lannuit constante

80 000
Dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et autres dettes :

Voir tableau en page suivante
Budget de trsorerie : partie 2 _budget semestriel des dpenses TTC
dettes antrieurs
sur achat
Janvier
Fvrier
92 500
92 500
Mars
Avril
Mai
Juin
bilan
prvisionnel
Achat semestre 1
frais adm (1/3)
commission
TVA dcaiss
20 000
20 000
20 000
20 000
50 000
Total des dettes antreiurs :

20 000
20 000
20 000
20 000
72 000
72 000
52 920
135 240
remboursement
emprunt
987 000
20 000
72 000
135 240
80 000
Dettes fournisseurs = total des achats du semestre

Dettes fiscales = TVA dcaisser, dernire colonne
Autres dettes = frais administratif + commission, dernire colonne.
Rsultat de lexercice : cest la diffrence entre le capital + les dettes et lactif immobilis + lactif
circulant
Annexes :
Annexe 1 : bilan simplifi au 31 dcembre N
Actif
Montant
actif immobilis
Passif
Montant
Capitaux propres
immobilisation
1 100 000,00 capital
1 065 000,00
total 1 1 100 000,00 rsultat de l'exercice
0,00
total 1 1 065 000,00
Actif circulant
Dettes
stock de matire premire (400kg)

stock de produits finis (qtt :1000)
clients et comptes rattachs (1)
autres crances
disponibilit
total 2
16 000,00 emprunts et dettes (2)

350 000,00 fournisseurs et compte rattachs
325 000,00 dettes fiscales et sociales (3)
60 000,00
9 000,00
400 000,00
185 000,00
210 000,00
760 000,00
795 000,00
Page 28 sur 30
total 2
Total
1 860 000,00 Total
1 860 000,00
(1) 10 000 de crances douteuses nettes

315 000 deffets recevoir
(2) dont 20 000 dintrts courus
(3) dont 50 000 de TVA dcaisser (= dettes fiscale payer en janvier)
125 000 dimpts sur les bnfices ( payer au mois davril)
35 000 de charges payer en janvier
Renseignements sur le bilan du 31 dcembre N :
Les effets recevoir seront encaisss en janvier.
Les fournisseurs seront rgls moiti en janvier, moiti en fvrier.
La ligne emprunts et dettes concerne un seul emprunt dont lchance est au 30 juin et qui est
rembours par annuit constante de 80 000 .
Les autres crances seront encaisses au mois de janvier.
Annexe 2 : renseignements concernant lexploitation courante pour le premier semestre :
Le taux de TVA applicable pour lensemble des opration est le taux normal soit 19.6%.
1. Prvision des ventes
24000 articles 400HT pour lanne N+1
Les coefficients saisonniers trimestriels dtermins statistiquement sont les suivants :
Premier trimestre : 0.5

Deuxime trimestre : 1.8
Troisime trimestre : 1
Quatrime trimestre : 0.7
A lintrieur de chaque trimestre, les rythmes des ventes sont rguliers.

Les conditions de paiements des rglements des clients sont les suivants :
50% au comptant
50% 30 jours fin de mois
2. Prvision des achats de matires premires :
9 000kg par mois au cours du premier trimestre

12 500 kg par mois au cours du second trimestre
Prix dachat au kg : 40 HT
Les fournisseurs sont rgls raison de 50% 30 jours et 50% 60 jours.
3. Renseignement concernant la production :
Trimestre 1 : 1 800 articles par mois

Trimestre 2 : 2 500 articles par mois
Le cot de production dun article se dcompose de faon suivante :

Matire premire 5 kg
Frais variable de fabrication : 100 HT dont le rglement seffectue le mois mme
Frais fixes de fabrications : ils sont estims 516 000 pour le semestre et comprennent
50% damortissements. Les frais fixes dcaisss sur le semestre ne sont pas soumis la TVA.
Page 29 sur 30
4. Autres renseignements
Les frais administratifs non soumis la TVA slvent 60 000 par mois et sont rgls pour 2/3 le
mois mme et pour les 1/3 le mois suivant.
Les reprsentants peroivent une commission, dcaiss le mois suivant, de 5% du montant des ventes
HT.
Les 2 premiers acomptes dimpts sur les socits verss aux dates limites slvent respectivement
50 000 et 70 000.
Page 30 sur 30

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description des sous-ensembles

L'quation du premier sous-ensemble est:

1.2. Pour le deuxime sous-ensemble, on va chercher son quation:

L'quation du deuxime sous-ensemble est:

1.3. Pour trouver l'quation de la droite de tendance:

1.3.2 Pour trouver "a", on pose un systme d'quation des 2 sous-ensembles:

Pour passer de haut en bas, on

La valeur de "b" est de 32,125.

Q2 - Volume prvisionnel des ventes de ballons de football pour lanne N+1

Recherche des coefficients

Total / trim pour

Ex de calcul pour le 1er trimestre :

Ex de calcul pour le 2me trimestre

74 *100 / 211 = 35%

52 *100 / 211 = 25%

Rpartition du volume prvisionnel

Q3 - Budget des ventes pour lanne N+1

Le prix de vente HT dun ballon est de 18.

Le prix de vente HT dun ballon de rugby est de 24.

Cot dun ballon de football aprs rduction de 15%

Rpartition des recettes HT pour le 4me trimestre N+1

Budget des approvisionnements

Pour produire et vendre, il est ncessaire de sapprovisionner en matire.

ex : Socit Leballon (suite)

elle doit commander 50 000 m de cuir au cot prvisionnel de 4 le m

stock moyen pour 1 commande:

stock moyen pour 2 commande:

stock moyen pour 3 commande:

stock moyen pour 4 commande:

stock moyen pour 6 commande:

150 + 4000 = 4150

300 + 2000 = 2300

450 + 1333,33 = 1783,33

600 + 1000 = 1600

750 + 800 = 1550

900 + 666,67 = 1566,67

N = (c * tx) / (2* cpa)

Programme des approvisionnements

Llaboration du programme dpend de la nature de la consommation :

commande de quantit constante date fixe

commande de quantit constante date variable

ex : Socit Leballon (suite)

Le stock de scurit est fix 800m.

Lentreprise dtermine chaque mois son besoin en matire.

Calendrier sur 12 mois

Explication pour les besoins en matire du mois de janvier :

Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regard stock final :

produit- vente = rsultat

Frais de fabrication =(18003 mois100 HT) + (25003mois100HT)=1 290000

Entr = (900 kg * 3 mois40) + (12500 kg 3 mois * 40)