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Empreendedorismo e

Liderana
quinta-feira, 5 de agosto de 2010

Empreendedorismo e Liderana
1.

INTRODUO
Nos ltimos anos, no ambiente organizacional se tem observado

uma relevante mudana no sistema de administrao. Um acelerado aumento


do nmero de aquisies de empresas, fuses e incorporaes tm obrigado
os empresrios a se preocuparem com novas formas de liderar e empreender.
As empresas atuantes no Brasil tm procurado se destacar de
vrias formas em relao as suas concorrentes, fatores como, liderana e
empreendedorismo se tornaram determinantes para o sucesso do negcio.
Para que uma empresa ou departamento venha produzir resultados
o administrador tem um papel fundamental nesse processo. A liderana e o uso
adequado de incentivos para obter motivao so ferramentas que podem
auxiliar na elaborao de metas e resultados que possam satisfazer a todos da
empresa.
Empresas que se destacam, tm em comum uma liderana que se
preocupa

com

os

diversos

setores

da

empresa,

com

ambiente

organizacional, com o bem estar de seus colaboradores, com motivao e a


unio da equipe por alcanar os objetivos.
O ato de empreendedorismo vem sendo difundido no Brasil nos
ltimos anos, com a economia estvel o empreendedor pode como nunca
antes atuar em vrias reas distintas.
A globalizao, o aumento do nvel de instruo por parte dos
empresrios, tem favorecido o surgimento de novos empreendimentos bem

sucedidos, nas empresas em que o empreendedor um lder, estas se


destacam em relao s outras.
A liderana com foco no empreendedorismo acarreta ao empresrio
uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Empresa que se
destaca no cenrio nacional e de carter empreendedor a Ita S/A, O senhor
Olavo Egydio Setubal conhecido por muitos como um lder, um verdadeiro
empreendedor e visionrio.

2 OBJETIVO GERAL

2.1 Relacionar a liderana e o empreendedorismo como diferencial na criao


negcio.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


1.
2.
3.

Identificar, conceituar e discutir a liderana;


Conceituar e discutir o empreendedorismo;
Estabelecer e discutir relaes entre o empreendedorismo e a
liderana no atual mundo globalizado, utilizando como exemplo Olavo
Egydio Setubal.

3. JUSTIFICATIVA

falta

de

conhecimento

das

tcnicas

de

liderana

empreendedorismo por parte dos que administram no cabe na administrao


globalizada.
Este

estudo

visa

esclarecer

administradores,

estudantes,

empresrios e interessados de um modo geral, uma viso de como o

empreendedorismo aliado a liderana pode trazer um olhar diferenciado no


mbito empresarial.
A flexibilidade, a criatividade, a tenacidade e a determinao so
aspectos fundamentais para que as empresas se tornem competitivas no
mercado, pois, a liderana e suas tcnicas voltadas para o crescimento da
empresa so considerados diferenciais no mercado.
Esse trabalho foi desenvolvido para quem deseja empreender com
um foco na liderana e assim ter um diferencial em uma rea competitiva do
mercado no mundo dos negcios.

REFERENCIAL TERICO
4.1 LIDERANA

Segundo Robbins (2006, p.371), poucos termos no setor empresarial


despertam tanto debate em torno de sua definio como liderana. No h
dvida de que ele importante.
Ainda, segundo o autor, uma anlise sobre as definies de liderana
constatam que so comuns a todas as noes de que os lderes so indivduos
que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
uma meta comum ou compartilhada. Esta definio sugere que a liderana
um processo de influncia.
Para Uris (1972, p 62), liderar envolve algo como prover um significado
ao trabalho que faa com que valha a pena o engajamento dos indivduos, que
esse significado promove a sensao de pertencer, mas, sobretudo, conceda a
chance

de

participar, com

seu

prprio

trabalho

esforo,

seu

desenvolvimento pessoal.
Uma das definies de lder algum que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadoras. Outras profetas. Os dois papis so importantes e

muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes. O lder


eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim (URIS, 1972, P.
63).
Nas ltimas dcadas, observou-se uma sistematizao de processos
aps o termino da segunda guerra mundial, nota-se que o mundo voltou-se
para a reconstruo dos pases destrudos. Com isso houve um aprendizado
voltado a manejar objetos e condutas, dinheiro e tempo, equipamentos e
mquinas. Porm, em algum lugar no caminho, perdeu-se a nfase sobre a
liderana. Esqueceram-se que, embora o comando seja importante, a liderana
que constri e mantm as grandes naes e os grandes povos
(BETHEL,1995,P.22).
Todos ns queremos ser inspirados, motivados e estimulados a fazer o melhor possvel. Ns
nos sentimos assim quando somos liderados, no apenas administrados. Por isso to
importante distinguir entre comando e liderana.
Administrar: Trabalhar com e por meio das pessoas e dos grupos para alcanar objetivos
organizacionais.
Liderar: influenciar o comportamento humano seja qual for o objetivo.
Bethel (1995),

Segundo Arajo (2004, p.253), liderana o ato de chefiar, comandar e


ou orientar qualquer tipo de ao, gerenciar ou linear idias. Porm o tempo
mostrou que essa definio merece umas pequenas correes. Hoje,
entendemos que chefiar no implica em liderar. Em outras palavras, liderana
uma forma de orientar, de fazer com que outros o sigam, de estar em
evidncia, de assumir responsabilidades.
Segundo Castilho (1999, p.32), liderana manejar com decises que
nem sempre agradam s pessoas, administrar conflitos de interesses,
imprimir novas realidades que ferem as rotinas, normas, procedimentos e
condicionamentos. Saber lidar com essas resistncias um forte sinal de
liderana.
Para Bethel (1995, p.22), liderana influenciar os outros. Para
diferenciar e ser lderes produtivos precisa influenciar os outros a pensar, alm

de seguir as idias propostas. Deve-se dar um exemplo que os outros optaro


por aceitar ou no, o segredo para conseguir essa escolha a prpria
essncia da liderana.
Segundo Bennis e Nanus (1998, p.76), lderes assumem o controle,
fazem com que as coisas aconteam, sonham e depois traduzem esses
sonhos em realidade. As pessoas que so (verdadeiramente) lderes atraem o
compromisso voluntrio dos seguidores, os influenciam, e transformam e
dotam as empresas com maior potencial de sobrevivncia, crescimento e
excelncia. Lderes so conhecidos pelas suas habilidades para solucionar
problemas, por serem capazes de projetar e construir instituies e empresas.
Segundo Castilho (1999, p.81), muitas pessoas desejam desenvolver
habilidades de liderana, porm nem sempre uma tarefa fcil. A condio de
lder no fruto de eleio, nomeao ou qualquer outro atributo do gnero.
No importa a posio, classificao, ttulo, idade, nacionalidade, raa, cor ou
credo. Nada disso qualifica ningum para liderar outras pessoas. O direito de
conduzir no uma atribuio, uma conquista que pode levar muitos anos
para ser alcanada. Para se tornar um lder admirado e respeitado no se deve
concentrar-se em fazer as pessoas seguirem voc, mas em tornar-se o tipo de
pessoa que a maioria queira seguir.
Para Lacombe (2006 p. 201), liderana a forma de conduzir o grupo
em um objetivo comum. Tradicionalmente a liderana superestima a
importncia da contribuio do lder, e supe que a liderana originria das
qualidades pessoais do lder. H vrias interpretaes do que liderana, mas
cada uma continua a dar explicaes incompletas e inadequadas. So mais de
130 definies de liderana e mais de cinco mil estudos sobre suas
caractersticas, o que torna praticamente impossvel escolher apenas uma
como sendo a mais correta.

4.1.1 CARACTERSTICAS DA LIDERANA

Lacombe (2005, p.204), afirma que as caractersticas que a liderana


defende a vontade coletiva; do contrrio os lideres no so capazes de
mobilizar os liderados ao. A variedade dos tipos de liderana torna difcil
estabelecer com preciso o que faz um lder. Ainda assim Lacombe nos
apresenta quatro caractersticas:

O lder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado

futuro possvel e desejvel da organizao;

O lder deve comunicar a nova viso, saber comunicar de forma

simples e precisa;

O lder precisa criar confiana por meio do posicionamento,

mostrar coerncia, energia, honestidade e coragem. As pessoas confiam em


lderes assim;

Lderes so aprendizes perptuos, a aprendizagem

combustvel essencial para o lder.


Chiavenato (1994, p.23), cita que as caractersticas de liderana podem
ser eminentemente sociais. H pessoas capazes de se comunicar e que esto
dispostas a contribuir com a ao conjunta a fim de alcanar um objetivo
comum. A disposio de contribuir com a ao significa, sobretudo, esforo em
sacrificar o controle da prpria conduta em benefcio da cooperao.
Para Dias et al (2003, p.172), muitos acreditam que por ser a liderana
uma questo relevante, as organizaes deveriam definir qual o estilo de
liderana que julgam mais eficaz para si. Entretanto, no uma questo to
simples, j que se trata de definir algo que est diretamente relacionado
personalidade de cada pessoa que exerce o papel de lder. Assim no cabe
definir um estilo nico, mas sim compreender cada um dos possveis estilos e,
a partir dessa compreenso, buscar formas de potencializar os resultados
efetivos de suas prticas no mbito da organizao.
Lacombe (2005, p. 211), concorda que as caractersticas de um lder
so:

Confiana em si: nenhum lder ou candidato a tal inspira mais confiana


em seus liderados ou seguidores potenciais do que a ele mesmo deposita
em si e o demonstra;

Crena no que faz: os lderes atraem os seguidores por sua f na


capacidade das pessoas de se adaptar, crescer e aprender;

Viso clara de onde quer chegar: a criao e a transmisso da viso


para os seguidores so qualidades indispensveis ao lder;

Capacidade de comunicao: o bom lder conhece seus seguidores,


seus valores, costumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que
eles entendem;

Expectativas elevadas e reconhecimento do mrito: os lderes bemsucedidos tm nveis elevados de expectativas para si e para seus
seguidores.

4.1.2 PODER NA LIDERANA

Segundo Bateman, e Snell (1998 p. 337), um ponto crucial da liderana


o poder, a habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso
muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas ou atingir as
prprias metas apesar da resistncia dos outros.
Ainda o mesmo autor sugere, para uma abordagem mais antiga e ainda
til, para entender o poder que os lderes tm cinco fontes potenciais
importantes de poder nas organizaes. Conforme a figura 1.

FIGURA 1: Fontes de poder


FONTE: Bateman, Snell. 1998, p 338.

Para Dias et al (2003 p. 173), os aspecto relativos ou poder no mbito


das organizaes estiveram ligados questo da liderana. Desta forma
quando se assume algum cargo de liderana na organizao, automaticamente
leva-se junto fama de ter o poder. Considerando esse aspecto, a percepo
que quanto maior for o cargo de liderana dentro da estrutura hierrquica da
empresa, maior tambm a fama de que esse lder possui o poder.
Stevem et al ( 2003, p. 88), usa um modelo interessante para
representar o poder nas organizaes. Usa deuses gregos para ilustrar quatro
estilos de liderana:

Zeus, lder forte e carismtico. O poder e influncia dos indivduos no clube ou


gangue, pode se dizer, so totalmente dependentes de seu relacionamento
com o lder. Um exemplo so as organizaes empresariais jovens, grupos
polticos e empresas de servios profissionais especializados.

Apolo, lder altamente estruturado e estvel: todos os membros da organizao


conhecem suas funes e posies em relao ao poder na hierarquia.
Tornando a liderana um ato de fcil aceitao.

Atena, talentoso, enrgico e ambicioso. Os indivduos so reconhecidos e


recompensados de acordo com a maneira como realizam suas tarefas.

Dionsio, serve principalmente como infra-estrutura para a existncia e


satisfao dos interesses de seus membros individuais.[1]

Dias et al (2003 p. 175), relatam que, apesar de o lder ter a autoridade


formal para influenciar o comportamento das pessoas, esse controle tem suas
limitaes. Por essa razo, cabe analisar a questo do poder quando se busca
implantar as estratgias organizacionais at porque os liderados podem no
aceitar passivamente as ordens do ocupante do cargo ou da funo do chefe
que exercido pelo lder.
Ainda segundo Dias (2003, p. 175), o lder pode exercer o poder por
meio das seguintes formas:
O lder pode ser um perito: isso confere ao lder poder, pois reconhecido pelos
liderados como capaz de resolver os problemas que esto sob sua responsabilidade, o que o
deixa com mais condio de influenciar as pessoas;
O lder pode ter o controle de informaes: tambm uma forma de poder, j que o
lder quem divulga as informaes mais importantes e ele, tambm, quem decide sobre a
disponibilidade ou no dessas informaes aos seus liderados;
O lder pode tirar vantagens do liderado: este um tipo de poder meio velado j que
aquele exercido pelo lder quando pede ao liderado que o fornea em alguma situao como
retribuio a algum favor, feito por ele, para o liderado no passado;
O lder pode ter influncia direta sobre situaes que esto relacionadas ao alcance
das metas / objetivos: o tipo de poder exercido pelo lder quando modifica a situao em que
as pessoas ou grupos trabalham, a fim de que as estratgias sejam implementadas mais
facilmente como, por exemplo, alterar a posio hierrquica de uma pessoa ou grupo, mudar a
estrutura fsica de pessoas ou grupo que o apiam na implantao da estratgia, deixando-os
mais prximos de sua vista;
O lder pode ter carisma: um tipo de poder exercido pelo lder quando este possui a
capacidade e influenciar os outros por meio de seu magnetismo pessoal, entusiasmo e
convices fortemente estabelecidas.

Para Bateman e Snell (1998 p. 338), os poderes que um lder exerce


sobre seus liderados so:

O poder legtimo: O lder com o poder legtimo tem o direito, ou a autoridade,


de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a
obedecer s ordens legtimas;

Poder sobre recompensas: O lder que tem poder sobre recompensas


influncia os outros porque controla recompensa valorizada; as pessoas
obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas;

O poder de coero: o lder tem o poder de coero e o controle sobre as


punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies;

O poder de referncia: o lder com poder de referncia tem caractersticas


pessoais que atraem os outros: as pessoas obedecem devido admirao, ao
desejo de aprovao, estima pessoal, ou vontade de ser apreciadas pelo
lder;

O poder de competncia: o lder com poder de competncia possui certas


habilidades ou conhecimentos: as pessoas obedecem porque acreditam
nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela.

4.1.3 TRAOS DE LIDERANAS

Para Bateman e Snell (1998 p. 339), H trs abordagens tradicionais no


estudo da liderana: a que enfoca traos, a que enfoca comportamento e a que
focaliza situaes.
De 1904 a 1948, foram realizados mais de 100 estudos sobre traos de
liderana. No final desse perodo, observou-se que no necessrio nenhum
conjunto particular de caractersticas para que a pessoa se torne lder de
sucesso. Em meados da dcada de 70, surgiu uma viso mais equilibrada,
embora nenhum trao garanta o sucesso da liderana, certas caractersticas
so potencialmente teis. Nos anos 90 a perspectiva de que algumas
caractersticas de personalidade, muitas das quais no precisam ser inatas,
podendo as pessoas lutar para adquiri-las de fato, distinguem os lderes
eficazes das outras pessoas (BATEMAN, SNELL 1998 p.339).

Para Lacombe (2005, p.211), confiana em si, crena no que faz, viso
clara de onde quer chegar, capacidade de comunicao, expectativa elevada e
reconhecimento de mrito so traos que um lder deve se preocupar em
adquirir ou melhor-los em seu dia a dia. Hoje, j no se fala em liderana
como um trao psicolgico, intrnseco a um indivduo, que alguns tm sorte de
ter e outros no. Na maioria dos livros sobre psicologia industrial encontra-se
uma lista, maior ou menor de traos de liderana que nos falam, por exemplo,
que o lder deve ter inteligncia e bom julgamento, discernimento e imaginao,
habilidade em aceitar responsabilidades, senso de humor, personalidade
equilibrada e senso de justia.
Ainda segundo Bateman e Snell (1998 p.339), h cinco traos de
liderana que devem ser notados:
Empenho; o empenho refere-se a um conjunto de caractersticas que refletem um alto
nvel de esforo. O empenho inclui alta necessidade de realizao, esforo constante no
sentido de melhorar, ambio, alto nvel de energia, tenacidade (persistncia em face de
obstculos) e iniciativa.
Motivao de liderana; grandes lderes no tm somente empenho; eles querem
liderar. Tm alta necessidade de poder, preferindo as posies dos lderes s dos seguidores.
Integridade; a integridade a correspondncia entre aes e palavras. Honestidade e
credibilidade, alm de serem em si mesmas caractersticas desejveis, so especialmente
importantes para os lderes, porque esses traos inspiram a confiana dos outros.
Autoconfiana; a autoconfiana importante por vrias razes. O papel de lder
desafiador e as contrariedades so inevitveis. A autoconfiana permite que o lder supere
obstculos, tome decises apesar das incertezas e inspire confiana nos outros. Todas essas
qualidades so vitais para a realizao da viso do lder.
Conhecimento do negcio; lderes eficazes tm alto nvel de conhecimento sobre
seus setores, empresas e questes tcnicas. Os lderes tambm tm inteligncia para
interpretar amplas qualidades de informao. Diplomas de curso avanados so teis numa
carreira, mas em ltima instncia, menos importante que a expertise adquirida em questes
relevante para a organizao.

Robbins (2006 p.374), diz que uma viso completa dos dados nos leva
ao conhecido cenrio das vantagens e desvantagens. Seis caractersticas
parecem ser constantes na diferenciao dos lderes em relao s outras
pessoas. So elas:

Ambio, energia,

Desejo de liderar,

Honestidade e integridade,

Autoconfiana, inteligncia,

Conhecimento relevante ao cargo,

Alm disso, surgiu recentemente outra caracterstica, a de automonitorao, ou


seja, altamente flexvel para adaptar seu comportamento a situaes
diferentes.
As desvantagens: (i) que as caractersticas no fornecem nenhuma
garantia. Algumas caractersticas parecem estar associadas com o sucesso
como lder, mas nenhuma delas garante o sucesso, (ii) que os dados no
indicam com clareza a separao de causa e efeito. Os lideres que so
autoconfiantes.
Para Tejon (2006 p.125) h sete traos que podem ser observados na
liderana:

Conhecer o negcio da empresa suas peculiaridades,

Administrar o presente enquanto cria o futuro;

Transformar ameaas em oportunidades;

Criar paixo por resultados;

Facilitar o aparecimento de novos lderes;

Formar equipes integradas e comprometidas;

Evoluir sempre;
Esses traos so observados em vrios lderes que assumem
responsabilidades, alm de suas obrigaes.

4.1.4 ESTILOS DE LIDERANA

Segundo Faria (1997 p. 55), pelo menos trs estilos de liderana:


autoritrio, liberal e democrtico;
Autoritrio: apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo o
lder determina as providncias as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na
medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina
qual tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. O lder
dominador e pessoal nos elogios a nas crticas ao trabalhado da cada membro.
Democrtico: as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncia e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os
debates. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de

escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo,
em esprito, sem se encarregar muito das tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em
suas crticas e elogios.
Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais, com
participao mnina do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas
material variado ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as
pedissem. Tanto as divises das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no faz nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares
sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Para Maximiano (2004 p. 313) a autoridade um tipo especfico de


habilidade. A habilidade no uso da autoridade outro foco importante no estudo
da liderana. Os termos autocracia e democracia, tirados dos termos polticos
para a administrao so empregados para definir duas formas (ou estilos) de
usar a autoridade:

Autocracia: quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais


autocrtico o seu comportamento ou estilo. Muitas formas de comportamento
abrangem prerrogativas de gerncia, como as decises que impedem de
participar ou aceitar, este estilo pode degenerar e tornar-se patolgico,
transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que
representam violncia contra os liderados.

Democracia: quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do


grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os comportamentos
democrticos envolvem alguma espcie de influncia ou participao dos
liderados no processo de deciso ou de uso da autoridade por parte do
dirigente.
Ainda para Maximiano (2004 p.313), esses estilos de liderana colocam
dois comportamentos autocracia e democracia como pontos opostos de
uma escala, conforme a figura a baixo:

FIGURA 2: Estilos de liderana.


FONTE: Maximiano 2004 p.315

Dois autores Tannenbaum e Schmidt desenvolveram a idia de uma


rgua dos estilos de liderana, dentro do qual a autoridade do gerente e a
liberdade dos integrantes da equipe combinam-se. Conforme a autoridade se
concentra no lder, a autoridade do liderado diminui, e vice-versa, como
mostrado na figura a baixo.

FIGURA 3: Modelo de liderana.


FONTE: Tannenbam e Schmidt Citado por Maximiano 2004 p.315.

Segundo Faria (1997 p. 55), h uma forma que devemos cogitar, a


liderana eficaz, qualidade do lder, estilos de liderana, fatores situacionais e
caractersticas do liderado so apresentado no na figura a baixo.

Figura 4: Liderana eficaz


Fonte Adaptado de Bateman e Snell 1998 p.339.

4.2 EMPREENDEDORISMO

Dornelas (2001, p.37), define o empreendedor como, aquele que


detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ele,
assumindo riscos calculados
Segundo Drucker (1987, p.36), o empreendedor aquele que sempre
est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma
oportunidade.
Dolabela

(2003,

p.

38),

nos

traz

outra

forma

essencial

ao

empreendedorismo, a capacidade de transformar a idia em ao, quando


prope o conceito de que empreendedor, em qualquer rea, algum que
sonha e busca transformar seu sonho em realidade.
O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois dotado de forte sensibilidade para os negcios, tino

financeiro

capacidade

de

identificar

oportunidades

que

passam

despercebidas para os outros. Com todo esse arsenal transforma idias em


realidade, para benefcio prprio e para o benefcio da organizao ou da
comunidade. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2004, P. 346),
Segundo

Bacic

Carpintro

(2003

p.263),

que

evidencia

empreendedorismo no sendo uma ao isolada. Deve-se enxergar o


empreendedorismo como resultado de um processo de desenvolvimento
econmico, social e cultural, objetivando cooperao entre empreendedores e
no somente aes empreendedoras isoladas.
Para Araujo (2004 p. 216), o ser empreendedor marcado pelo esprito
de inovao, e est na busca constante de algo essencialmente novo; no se
satisfazendo em manter seu negcio, quer inovar sempre. Para tanto, porm,
preciso competncia, ou seja, no basta querer inovar, preciso agir.
Ainda para Araujo o empresrio deseja a manuteno de seu negcio,
seu lema administrar de forma sobreviver, e note que poder abrir um
negcio sem inovar, ou seja, no sendo uma pessoa empreendedora. Logo
abrir um negcio no sinnimo de empreendedorismo.
Para Megginson et al (1998, p. 595), o trabalho do empreendedor,
envolve conceber, juntar recursos, organizar e presidir negcios. Apesar de
novos empreendedores comearem pequenos, eles podem acabar ficando
grandes e lucrativos, como o exemplo seguinte:
Cliffs Notes, Inc. comeou em 1958, quando Clifiton Hillegass, ento com 40 anos, obteve os
direitos de fazer esquemas de 16 peas de Shakespeare. Como era comprador e vendedor de
textos acadmicos, Hillegasshesitou. Porm, depois ele tomou emprestado US$ 4.000 do
banco e comeou a imprimir cpias. Sua esposa datilografou cerca de 1.000 cartas para
livrarias de faculdades em mquinas porttil e nunca mais olharam para traz. Hoje a Cliffes
Notes atinge 80% do mercado, e Hillegass recusou recentemente uma oferta de US$ 70
Milhes por sua empresa.

comum, que ao se falar de empreendedor se pense imediatamente em


inovao, quebra de paradigmas, ou at mesmo numa pessoa alucinada com
idias mirabolantes. Os prprios estudiosos tratam a pessoa empreendedora
como um ser inovador. Todavia, veja que o empreendedor o ser humano que

realiza coisas novas e no necessariamente, aquele que inventa, ou seja, no


necessrio que se construa uma nova organizao para ser uma pessoa
empreendedora, basta tornar suas atividades inovadoras, ou melhor, executlas de forma jamais vista at o momento (ARAUJO, 2004, P.217).
Para Dolabella (1999, p. 156), uma definio bastante interessante e
detalhada fornecida, diz que a pessoa que empreende :

O indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja
na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na forma de fazer
propaganda dos seus produtos e/ ou servios, agregando novos valores;

Empregado que introduz inovao em uma organizao, provocando o


surgimento de valores adicionais.
Para Ducker (1987, p. 27), nos Estados Unidos, por exemplo, o
empreendedor freqentemente definido como aquele que comea o seu
prprio negcio. Na verdade, os cursos de entrepreneurship, so descendente
direto dos cursos sobre como comear o seu prprio negcio, oferecidos h
trinta anos atrs, e, em muitos casos, bastante semelhante.

4.2.1 CARACTERSTICAS EMPREENDEDORAS

O empreendedor tem como caractersticas a iniciativa, autonomia,


autoconfiana, necessidade de realizao, perseverana e tenacidade para
vencer obstculos, capacidade de se dedicar ao trabalho e concentrar esforos
para alcanar resultados com comprometimento no que acha certo.
(DOLABELA, 1999, p. 89).
Segundo

Falco

(2008),

pelo

caractersticas para o empreendedorismo:

H empreendedorismo por necessidade;

Empreendedorismo por vocao;

O empreendedorismo inercial;

menos

quatro

motivos

ou

O empreendedorismo pelo conhecimento.

Dolabela

(2003,

p.32),

enfatiza

carter

cclico

de

auto-

desenvolvimento presente no empreendedorismo quando escreve que:


empreender essencialmente um processo de aprendizagem proativa, em que o indivduo
constri e reconstri ciclicamente a sua representao do mundo, modificando a si mesmo e ao
seu sonho de auto-realizao em processo permanente de auto-avaliao e autocriao.

Segundo Maximiano (2009, p.65), inovao, riscos e criatividade so


caractersticas associadas ao empreendedor, pessoa que est disposta a
aplicar seus recursos em um novo negcio, sem ter garantias de sucesso ou
retorno. Esse era o perfil que os novos colaboradores da 3M deveriam ter, essa
empresa era um exemplo de ambiente favorvel a esse tipo de profissional.
Para Denger (2005 p.10), certas caractersticas podem ser observadas
em empreendedores de sucesso, so elas:

A necessidade de realizar, ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a


necessidade de realizar coisas novas;

A disposio para assumir riscos, nem todas as pessoas tm mesma


disposio para assumir riscos. Essa disposio um fator de diferenciao
dos empreendedores.
Essas

caractersticas

podem

ser

observadas

na

maioria

dos

empreendedores.
Segundo Araujo (2004, p.219), para entender melhor o que significa ser
empreendedor, segue algumas caractersticas marcantes que so essenciais:

Arrojado: define metas desafiadoras, viso clara no longo prazo e objetivos de


curto prazo mensurveis, calculista possui metas claramente definidas e sabe
exatamente onde quer chegar, e como;

Autoconfiante: a pessoa empreendedora acredita em si, fato que faz a pessoa


se arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim,
torna-a mais empreendedora;

Busca informao: sempre buscar saber mais e mais, preciso saber tambm
filtrar os dados de forma a transform-los em informaes teis para o sucesso
da organizao;

Busca oportunidades: a pessoa empreendedora est sempre buscando novas


oportunidades e uma forma de aproveit-las;

Capaz de persuadir: como verdadeiro lder, possui alta capacidade de


influenciar ou persuadir os outros com bons argumentos, de forma a fazer de
seus objetivos os objetivos comuns;

Comprometido: a caracterstica da pessoa empreendedora estar envolvido de


corpo e alma em seus projetos; para tanto no mede esforos e exerce
sacrifcios pessoais para realizao dos projetos.

Exigente: sendo uma pessoa extremamente exigente consigo mesma, busca


fazer sempre o melhor;

Inovador: busca realizar suas tarefas de maneira nunca jamais vista, sendo
uma caracterstica marcante essa busca pelo essencialmente novo;

Negociador: negociar nos limites no para qualquer um;

Otimista: importante que no se confunda o otimista com um sonhador; pelo


contrrio, o otimista algum que acredita nas possibilidades que o mundo
oferece, acredita na possibilidade de soluo, no potencial de desenvolvimento;

Persistente: deve ser capaz de persistir at que os obstculos sejam superados


e tudo comece a funcionar adequadamente.
Essas so as caractersticas que podem ser determinantes para se
tornar um empreendedor de sucesso ou mesmo um empresrio com a mente
voltada para o empreendedorismo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.345), as caractersticas dos
empreendedores so de pessoas populares do mundo dos negcios.
Fornecem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento
econmico. No so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios,
mais fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em
mudanas, transformao e crescimento.

Segundo o Relatrio do SEBRAE (2009), as caractersticas dos


empreendedores so complementadas aos atributos presentes:

Saber aproveitar oportunidades: o empreendedor tem que estar sempre atento e ser capaz de
perceber o momento certo para dinamizar as oportunidades de negcio que o mercado
oferece;
Conhecer o mercado: quanto maior for o seu conhecimento sobre o mercado, maiores sero as
suas chances de xito na atividade. Se o indivduo no possui nenhuma experincia no setor
necessrio aprender atravs de livros, cursos ou conversando com empresrios;
Ser organizado: o empreendedor deve ter senso de organizao e capacidade de utilizar
recursos humanos, materiais e financeiros de forma lgica e racional. A organizao leva a
execuo de um trabalho mais eficiente, economizando tempo e dinheiro;
Saber tomar decises: o empreendedor deve tomar decises corretas, para isso, precisa estar
bem informado, analisar friamente as situaes, avali-las e assim, ter maiores chances de
escolher a soluo mais adequada;
Liderana: saber definir objetivos, orientar a realizao, combinar mtodos e procedimentos
prticos, incentivar pessoas e motiv-las, ter relacionamento equilibrado com empregados, tudo
isso fundamental para que o empreendedor atinja o sucesso;
Ter talento: todas as caractersticas relacionadas so importantes, mas esta fundamental,
pois com ela, o indivduo transforma simples idias em negcios lucrativos;
Ser otimista: nunca perder as esperanas uma caracterstica forte dos empreendedores de
sucesso.

Dornelas (2007, p.13), cita que caractersticas dos empreendedores


podem ser tanto corporativo quanto de start-up:
Empreendedorismo corporativo procura trabalhar os conceitos do
empreendedorismo e da inovao atravs de programas voltados ao
desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionrios e executivos e na
implementao de novos projetos e negcios corporativos. Aplica-se a
empresas j constitudas, de mdio e grande porte, atravs de treinamentos,
palestras, seminrios, workshops e consultorias.
Empreendedorismo de start-up procura trabalhar com potenciais
empreendedores

empresas

desenvolvimento,

atravs

de

inovadoras
treinamentos,

em

estgio

palestras

inicial

de

consultorias

relacionadas ao empreendedorismo, plano de negcios, inovao e capital de


risco.

4.3 LIDERANA E EMPREENDEDORISMO

Para Jordo (2010), o empreendedor precisa atentar para o fato de que


a presena de um lder fundamental para o sucesso de qualquer negcio. O
ideal que procure desenvolver habilidades de liderana caso no seja um
lder nato. necessrio que tenha algum para conduzir o grupo de onde est
at onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faa voluntariamente o
que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso
conseguir obter os resultados positivos. Os pequenos empresrios costumam
cometer alguns erros na administrao de seus negcios, muitos por falta de
liderana, entre eles so:
No se conhecem suficientemente para saber as competncias que lhes falta para
buscar treinamento ou pessoas com tais capacidades;
No conhecem o ponto de equilbrio de seu negcio e gastam mais do que podem;
Contratam pessoas que no so adequados s funes. No proibido contratar
amigo ou parente, mas proibido contratar gente incompetente para a funo;
Adiam decises que precisam ser tomadas rapidamente;
No suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessrios. No
tm uma poltica de treinamentos e;
Assumem compromissos que no tm capacidade de cumprir;
Esquecem que os clientes so o maior patrimnio das empresas. Todos os
colaboradores na organizao precisam servir o cliente e no servir o patro. Sem clientes o
negcio est fadado ao fracasso.

Segundo Pinheiro (2009), a liderana empreendedora, que produz


inovaes e incrementa a transformao do mundo, no conhece fronteiras.
Ela globaliza culturas, valores e moldam novos cidados, capazes de gerar
seus

prprios

aprendizados,

de

serem

seus

prprios

lderes

empreendedores. A liderana e o empreendedorismo esto um nvel acima,


orbitam o universo das capacidades.
Ainda para Pinheiro a pergunta , liderana e empreendedorismo so
dons ou habilidades que podem ser desenvolvidas? So habilidades que
podem ser desenvolvidas. Como fazer isso? Uma das mais poderosas
ferramentas para o desenvolvimento de habilidades e de transformao
comportamental da atualidade a Programao Neurolingustica. A PNL uma
metodologia que atua diretamente no SNC, (sistema nervoso central) atravs
da estimulao sensorial, com isso ela trabalha as habilidades essenciais:
abstrao, pensamento sistmico, experimentao e colaborao. O que leva
seu detentor s capacidades de: identificar problemas, solucionar problemas e
de fazer o gerenciamento estratgico, de si mesmo e do que empreende. A
PNL uma ferramenta disponvel a todos, mas utilizada por pessoas que so
boas e desejam serem ainda melhores, sempre.
Segundo

Ferruccio

(2009),

lder

empreendedor

assume

riscos

calculados, gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanas


tecnolgicas que aparecem em uma velocidade estonteante, assim como
desenvolve sua competncia tcnica para formular conhecimentos necessrios
e imprescindveis que suportem as decises estratgicas que ele ter que
tomar diariamente.
Ainda segundo Ferruccio (2009), um lder empreendedor tem uma viso
mais crtica e reivindicativa perante as atitudes e aes que deve
desempenhar, devendo ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu
comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfao
pessoal nesta trajetria. A liderana empreendedora deve ser levada em

considerao para a eficcia das organizaes, uma vez que pode ser um fator
que influncia na motivao e no comportamento do grupo de trabalho.
Dornelas (2007,p.85), cita que pesquisas feitas com empresrios de
sucesso identificaram qualidades especiais comuns a todos eles e que foram
responsveis por garantir o seu lugar no mercado. Dentre uma destas
qualidades, est a importncia que os empresrios do ao empreendedorismo
e a liderana, o utilizando no apenas como um empreendimento mais
assumindo responsabilidades do negcio e seus desafios.
Assumir riscos uma das maiores qualidades do verdadeiro
empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar
desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os
melhores caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de
qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles. Liderando e
tomando a iniciativa motivando a equipe e todos envolvidos no
empreendimento;

Identificar oportunidades ficar atento e perceber, no momento certo, as


oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a
realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bemsucedido. Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que
suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta;

Conhecimento, organizao e independncia, quanto maior o domnio


de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de
xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes
obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de
"dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes;

Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar


recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional.
bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao
principalmente no incio do empreendimento compromete seu funcionamento
e seu desempenho;

Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu
prprio patro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do
sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais
tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a
fora necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio;

Tomar decises, o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est


relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises
acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise
fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais
adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas,
na hora certa;

Liderana, dinamismo e otimismo, liderar saber definir objetivos,


orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as

pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas


dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da
empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes,
fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade
sempre presente;
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a
capacidade de fazer com que simples idias se concretizem em negcios
efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar certo inconformismo diante da
rotina um de seus lemas preferidos;
O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso,
em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio
de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades;
Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e
procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e
favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento;
Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode
e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No
entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por
outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia;
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas
sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais,
mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa,
tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento;
Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio
de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o
seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do
empreendimento antes de coloc-lo em prtica;
Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder
gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para
seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus colaboradores;
Tino empresarial: O que muita gente acredita ser um "sexto sentido",
intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios , na
verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at
aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter
grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por conta prpria no
mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do
mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os
concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio.
Para Wagner (2006), as figuras do lder e do empreendedor se
confundem, pois, normalmente andam juntas. Mas, se perguntarmos se o
empreendedor sempre um lder ou se o lder precisa ser empreendedor, a
resposta : no necessariamente. A seguir, estabeleo uma srie de distines
entre liderana e empreendedorismo. Entretanto, deve-se ter em mente que as

duas qualidades no se opem. Alis, muito pelo contrrio, se complementam


e o ideal cultiv-las em conjunto.
Liderana e empreendedorismo tm a ver com poder. Entretanto, o poder do
empreendedor fazer, enquanto o do lder influenciar. Liderana a capacidade de
influenciar os outros. Requer cooperao, empatia e respeito. O poder do lder lhe concedido
e deriva da sua autoridade moral reconhecida e concedida pelos outros.
J empreendedorismo a capacidade de agir sobre as coisas, inclusive sobre os
outros (como objetos da ao). O empreendedor emptico e seu poder conquistado pela
acumulao de atributos: fora, conhecimento e propriedade.
Liderana e empreendedorismo so qualidades derivadas de virtudes de carter mais
fundamentais. A principal virtude do lder a moderao, enquanto a virtude maior do
empreendedor a coragem. Tanto o lder quanto o empreendedor precisam ter uma autoestima profunda, bem como elevada transcendncia virtual esquecimento do ego em funo
de algo maior uma causa, uma idia ou o coletivo.
Entretanto, a liderana requer uma transcendncia maior do que o empreendedorismo.
comum pensar que o empreendedor um egosta enquanto que o verdadeiro lder um
altrusta. Porm, um ego forte no est em oposio ao idealismo. Na verdade, o
empreendedor tambm precisa ter uma elevada capacidade de transcendncia.
Ambos tm um temperamento persistente, mantendo a motivao por longos perodos
de tempo, apesar das adversidades. Entretanto, o lder mais sensvel ao risco e age mais no
sentido de evit-lo, alm de ser meticuloso. O empreendedor mais tolerante ao risco e
enfrenta melhor as situaes em que no tem muito controle.
O lder avalia, pondera e busca o consenso para a ao coletiva e, assim tem menos
capacidade de reao do que o empreendedor, e mais lento. Com isso, pode perder
oportunidades ou tardar a responder a ameaas imediatas. Em contrapartida, diante de uma
oportunidade ou desafio, o empreendedor age rpido.
Com isso, comete mais erros e mais propenso ansiedade. Como rpido tambm
para corrigir erros, pode-se dizer que, ao longo da vida, o empreendedor aprende mais do que
o lder, o que o faz acumular mais conhecimento.

MATERIAL E MTODO

Trata-se de pesquisa bibliogrfica, com uso de literatura cientifica


existente e com os seguintes descritos: Empreendedorismo e Liderana. Foram
utilizados para referncia, dados em manuais, livros, revistas, pesquisa em
sites especializados entre outros. A pesquisa em livros foi realizada utilizando
acervo de bibliotecas das Faculdades da regio abertas a pesquisas
particulares. Os ttulos foram publicados no perodo de 1972 a 2010.
Para a execuo do trabalho foram utilizados computadores e programa
de edio de texto. O trabalho foi realizado no perodo de Novembro de 2009 a
junho de 2010.

DISCUSSO

O empreendedorismo como muitos acham, no s abrir um negcio ou


empreender algo inovador. E um conjunto de fatores e de estudo. Podendo
incluir a liderana como fator de diferencial, de grande ajuda para o
crescimento tanto da empresa quanto do individuo que pretende empreender.
Veremos que um modelo de empresrio que conquistou grande
destaque uniu tanto o empreendedorismo quanto a liderana para que os que o
cercava pude se ter a confiana em seu sonho, e assim transform-lo em
realidade.
Uma das definies de lder algum que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadoras. Outras profetas. Os dois papis so importantes e
muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes. O lder
eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim (URIS, 1972, P.
63).
As caractersticas de um lder devem ser observadas para que se possa
lapid-las e assim us-las de modo mais racional.
Lacombe (2005, p.204), afirma que as caractersticas que a liderana
defende a vontade coletiva; do contrrio no so capazes de mobilizar os
liderados ao. A variedade dos tipos de liderana torna difcil estabelecer
com preciso o que faz um lder.
De 1904 a 1948, foram realizados mais de 100 estudos sobre traos de
liderana. No final desse perodo, observou-se que no necessrio nenhum
conjunto particular de caractersticas para que a pessoa se torne lder de
sucesso. Em meados da dcada de 70, surgiu uma viso mais equilibrada,
embora nenhum trao garanta o sucesso da liderana, certas caractersticas
so potencialmente teis. Nos anos 90 a perspectiva de que algumas

caractersticas de personalidade, muitas das quais no precisam ser inatas,


podendo as pessoas lutar para adquiri-las de fato, distinguem os lderes
eficazes das outras pessoas (BATEMAN, SNELL 1998 p.339).
Seguindo a linha Bateman, Snell e Tejon (2006 p.125) cita que h sete
traos que podem ser observados na liderana:

Conhecer o negcio da empresa suas peculiaridades;

Administrar o presente enquanto cria o futuro;

Transformar ameaas em oportunidades;

Criar paixo por resultados;

Facilitar o aparecimento de novos lderes;

Formar equipes integradas e comprometidas;

Evoluir sempre.
Esses traos so observados em vrios lderes que assumem
responsabilidades, alm de suas obrigaes.
Caractersticas ou traos de liderana que devemos desenvolver-se
juntarmos a esses fatores o empreendedorismo, o risco de um projeto ou
empreendimento falhar ser bem menor.
Para Dornelas (2001, p.37), que define o empreendedor como, aquele
que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ele,
assumindo riscos calculados
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.345), as caractersticas dos
empreendedores so de pessoas populares do mundo dos negcios.
Fornecem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento
econmico. No so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios,
mais fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em
mudanas, transformao e crescimento.
Ainda segundo Ferruccio (2009), um lder empreendedor tem uma viso
mais crtica e reivindicativa perante as atitudes e aes que deve
desempenhar, devendo ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu
comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfao

pessoal nesta trajetria. A liderana empreendedora deve ser levada em


considerao para a eficcia das organizaes, uma vez que pode ser um fator
que influncia na motivao e no comportamento do grupo de trabalho.
Como modelo de empreendedor e lder Segundo o ex presidente
Fernando Henrique Cardoso (2008), que relata: H muitas maneiras pelas
quais os grandes homens deixam suas marcas na histria. Olavo Setubal
deixou-a de forma incomum: a do homem discreto e firme que tinha tudo para
ser um grande engenheiro, foi um grande banqueiro e se notabilizou por seu
compromisso com o Brasil como um pas srio e competente. A isso se dedicou
com afinco e exemplaridade. Dele se poderia dizer que, sendo engenheiro,
lanou-se inovao empresarial. Buscou a qualidade dos produtos e soube,
antes de quase todos, que o futuro estava na informtica.
Ainda segundo Fernando Henrique, como banqueiro, distinguiu pela
argcia e a seriedade. Quando quase ningum via as oportunidades,
antecipava-se e expandia o banco. O legado de Setubal como homem pblico
iguala o do engenheiro e homem de empresa. Prefeito de So Paulo de 1975 a
1979, sob o governo Paulo Egydio, poca em que era difcil exercer a
independncia poltica e manter a integridade dos valores, marcou a gesto
pela eficincia e pelo respeito aos colaboradores, aos municpios, orientando
suas aes pelo bem pblico.
Olavo Egydio Setubal. Paulistano, nascido na outrora tradicional
Maternidade So Paulo a 16 de abril de 1923, Filho do escritor e poeta Paulo
de Oliveira Setubal e de Francisca de Souza Aranha Setubal. Paulo Setubal
(humanista que era) queria que Olavo ingressasse na faculdade de direito,
porm Olavo contrariando o pai entrou na Escola politcnica da faculdade de
So Paulo no curso de engenheiro mecnico-eletricista.
Olavo Setubal casou-se aos 23 anos com Matilde, conhecida por dona
Tide, com quem teve sete filhos - Paulo Setubal Neto (o mais velho), Maria
Alice (nica filha), Olavo Junior, Roberto, Jos Lus, Alfredo e Ricardo (o
caula). Dona Tide faleceu em 1977 e, h 28 anos, Setubal estava casado pela

segunda vez, com Daisy Salles, de uma famlia de fazendeiros em Santa Rita
do Passa Quatro.
Olavo, como era chamado entre os jornalistas que acompanhavam a
sua carreira de banqueiro, empresrio e poltico, era autntico. Dizia o que
pensava. Mas no de forma abrupta. Ele construa boas frases de efeito. Como
a que proferiu, ao tomar posse no cargo de prefeito, em 1975: "Gerir So Paulo
a mesma coisa que gerir uma Sua e uma Biafra ao mesmo tempo".
Dotado de forte esprito empreendedor, construiu o imprio Ita aos
poucos, corrigindo erros e consolidando acertos. Mas foi por acaso que
enveredou pelo caminho empresarial. Desde adolescente, ele queria ser
engenheiro e contrariando a vontade do pai, Olavo Setubal formou-se na
profisso em 1945, pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
(USP). Logo lhe deram um emprego no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
(IPT), onde trabalhava tambm o colega de turma Renato Refinetti. Quando
conseguiram juntar o equivalente a US$ 10 mil, ambos decidiram abrir uma
pequena empresa, a Artefatos de Metal Deca Ltda.
Quando cuidava da expanso da Deca, Olavo Setubal foi procurado por
Alfredo Egydio de Souza Aranha, irmo da sua me, que o orientou
profissionalmente desde a morte prematura do pai. O tio convidou-o a dirigir o
Banco Federal de Crdito e a Companhia talo-Brasileira de Seguros Gerais,
que deram origem ao Grupo Ita. O nome Ita, uma homenagem cidade
mineira, foi uma escolha dos homens de marketing por ser de fcil
comunicao: forte, marcante e de grafia fcil.
A trajetria do Banco Ita, sob o comando de Olavo Setubal, foi
meterica: num curto perodo de dez anos, de 1965 a 1975, o pequeno Banco
Federal de Crdito, o 150 no ranking de 200 bancos brasileiros, fundiu-se com
o Sulamericano, de Luiz Moraes Barros; com o Banco da Amrica, da famlia
Herbert Levy; com o Banco Aliana, do Rio de Janeiro; o Banco Portugus do
Brasil, de Jos da Silva Gordo; e o Banco Unio Comercial (BUC), dirigido pelo
ex-ministro do Planejamento Roberto Campos.

Graas compra do BUC, o Banco Ita saltou para o segundo lugar no


ranking. Em depoimento Universidade de So Paulo, Setubal lembrou
tambm que, no meio do processo de fuses e aquisies, encontrou-se, um
dia, numa reunio, com Amador Aguiar, fundador do Bradesco. "Ele virou-se
para mim e disse: Olha Olavo, voc vai passar todos eles, mas a mim no,
comentou, como curiosidade para amenizar o depoimento.
Poltica
Enquanto a vida empresarial de Olavo Setubal foi marcada por
surpresas preparadas pelo tio Alfredo Egydio, na vida pblica, foi o ento
governador de So Paulo Paulo Egydio Martins quem o surpreendeu,
convidando-o, em janeiro de 1975, a ser prefeito de So Paulo. Mas a carreira
poltica ainda no estava encerrada. Seis ou sete meses depois de deixar a
Prefeitura de So Paulo, Olavo Setubal recebeu a visita, em sua casa, do ento
senador Tancredo Neves, que o convidou para ser o organizador do seu partido
poltico, o Partido Popular (PP), em So Paulo.
Dessa experincia resultou o convite para ser ministro das Relaes
Exteriores, no governo do presidente Jos Sarney. Ocupou o cargo por 11
meses no Itamaraty e lanou-se candidato ao governo do Estado de So
Paulo, um sonho acalentado por muito tempo. Mas se desiludiu logo com o
partido e com manifestaes de sindicalistas que depredaram agncias do
Banco Ita em protesto contra algumas das aquisies feitas pelo banco.
Desde 1994, Roberto Egydio Setubal, o quarto de seus sete filhos, atua
como presidente-executivo do Ita. At ficar doente e ser internado, ia todos os
dias no prdio-sede do banco, no bairro do Jabaquara, onde aconselhava seu
filho e tambm almoava constantemente com diretores do banco. A rotina s
no era cumprida quando viajava ao exterior. Costumava passar dois meses
por ano fora do pas, (ANDRADE 2008, P. 5).
Olavo Setubal manteve sempre a viso de homem que conhecia o
mundo e estava comprometido com o bom desempenho do Brasil. Um homem
pblico, na acepo plena da palavra. Junto a todas essas caractersticas,

havia tambm a do ser humano que se encantava com a boa conversa, que
no desprezava os gostos refinados da convivncia amigvel e cuja
companhia, com a da esposa, tanto Ruth como eu sentamos imenso prazer
em compartilhar, Fernando Henrique Cardoso ex presidente da repblica.

7 CONSIDERAES FINAIS

Liderana, definies so muitas para essa palavra. O presente estudo


possibilitou uma viso voltada para o empreendedorismo, para a mudana de
atitude em relao aos liderados e a forma de liderar.
Em se tratando de pessoas, muitas vezes os lideres nato ou aqueles que
se formam lderes, tm a sensibilidade em transferir idias e pensamentos para
que seus liderados correspondam adequadamente. Tcnicas antigas ou
modernas de lideranas so colocadas a prova a todo o momento, exemplos
nos so mostrados e exaltados no meio empresarial e em revistas e literatura
especializada. O que se notou com esse trabalho que com esforo e estudo
das tcnicas de liderana eficaz pode-se adquirir o conhecimento necessrio
para que essa funo possa ser desempenhada da melhor maneira.
Com empresas surgindo a todo o momento a liderana acaba se
tornando um ponto crucial no desenvolvimento das empresas, lderes com
responsabilidades com seus liderados e com a empresa so cada vez mais
disputados no mercado atual, fazer com que seus liderados faam algo por
voc de forma a contribuir com o crescimento da equipe e por conseqncia a
empresa o sonho de todos os lderes de hoje, essa busca passam por fazer
com que se acredite que a forma de liderana firme e justa e para o bem,
tanto da empresa quanto dos colaboradores.
Vimos que a liderana no se impe, se conquista muitos autores citam
o quanto importante a figura do lder na empresa, o lder passa confiana,

essa confiana traz resultados para o lder. Exemplos como os de Bill Gates, na
Microsoft. A capacidade de fazer negcios de Bill Gates algo simplesmente
sensacional. Mas no somente isto, Bill Gates demonstra fortes caractersticas
de liderana e obstinao. uma aula de negcios.
Michel Eisner, da Disney, em sua gesto como presidente-executivo,
entre 1984 e 2005, teve um aumento no faturamento de US$ 1,7 bilho para
US$ 30 bilhes anuais. Eisner revitalizou, reinventou e transformou a Disney no
maior imprio de entretenimento do mundo.
Comandante Rolim, da TAM, que a partir de um sonho construiu uma
empresa de classe mundial. Em 1960, com 18 anos, ele vendeu uma lambreta
para pagar o curso de piloto e tirar o seu primeiro brev. Um grande lder, um
exmio estrategista, dentre as vrias qualidades a de visionrio era a que mais
impressionava.
Estes exemplos servem tambm para o empreendedorismo, esses
homens bem sucedidos acreditaram em um sonho e buscaram constru-los.
Porm se prepararam para tal, buscaram o conhecimento necessrio para se
firmarem em seus segmentos.
Hoje no mercado competitivo onde se h quase todo tipo de negcio, o
empreendedorismo se torna muitas vezes complicado, pesquisas que so
mostradas em sites especializados como o SEBRAE, mostra que o nmero de
empresas que tem seu encerramento precoce imenso, e muitas vezes o
despreparo o ponto determinante, isso no quer dizer que se o empresrio
for preparado o sucesso ser garantido,
Habilidades que podemos adquirir so recomendadas por muitos
autores, avaliao de riscos, busca por conhecimento, capacidade de deciso,
capacidade

realizadora,

comprometimento,

dedicao,

identificao

de

oportunidade e liderana. Estas habilidades sendo trabalhada gera mais


segurana e firmeza no empreendedor.
Em se tratando de empreendedorismo vimos que o planejamento e
sempre ser fundamental, desta forma cai o mito da sorte, da intuio ser mais

importante que o planejamento, riscos deliberadamente que ganhar dinheiro


a

principal

motivao

do

empreendedor.

Hoje

em

se

tratando

de

empreendedorismo uma palavra fundamental o planejamento, sem ele a


chance de se tornar bem sucedida no empreendimento e quase mnima.
Modelos de empreendedor no faltam, o exemplo de Olavo Setulbal
aqui descrito oportuno, pois o mesmo teve coragem e pacincia em juntar um
determinado valor, e assim, com um scio efetuar a compra de sua primeira
empresa a Deca. Mostrou ousadia em aceitar a direo do Banco Federal de
Crdito e a Companhia talo-Brasileira de Seguros Gerais, que deram origem
ao Grupo Ita. Foi visionrio ao criar a Itautec, uma das primeiras empresas
voltada a informtica no Brasil.
Mesmo com todo o sucesso de Olavo Setubal sua vida sempre foi
cercada por planejamento.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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[1] O tratamento que se est dando de poder no referente texto o de uma pessoa, que
possui uma autoridade formal no mbito da organizao sendo ele lder ou gerente.
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