tica y habilidades directivas

en el sector pblico
Negociacin efectiva y manejo de conflictos en el
ejercicio de la funcin pblica

CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 5
1. LA NEGOCIACIN .................................................................................................................................... 8
1.1. DEFINICIN DE NEGOCIACIN ....................................................................................................................... 10
1.2. MARCO TERICO ....................................................................................................................................... 11
1.3. PROCESO DE NEGOCIACIN .......................................................................................................................... 11
1.3.1. Contextos de negociacin ............................................................................................................. 12
1.4. PRINCIPIOS NEGOCIADORES.......................................................................................................................... 14
1.4.1. Principio de identidad ................................................................................................................... 14
1.4.2. Principio de informacin ............................................................................................................... 17
1.4.3. Principio de replanteamiento del discurso .................................................................................... 18
1.4.4. Principio del conocimiento de la naturaleza de las personas participantes.................................. 19
1.4.4.1. Planificador.............................................................................................................................................19
1.4.4.2. Realizador ...............................................................................................................................................20
1.4.4.3. Sensible ..................................................................................................................................................20
1.4.4.4. Aventurero .............................................................................................................................................21

1.5. PRINCIPIO DE ACEPTACIN ........................................................................................................................... 21

2. EL MODELO DE NEGOCIACIN HARVARD ............................................................................................. 22
2.1. ELEMENTOS .............................................................................................................................................. 22
2.1.1. Intereses ........................................................................................................................................ 22
2.1.2. Opciones........................................................................................................................................ 24
2.1.3. Alternativas ................................................................................................................................... 26
2.1.3.1. El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) ...........................................................................26

2.1.4. Legitimidad ................................................................................................................................... 27

2.1.5. Comunicacin ................................................................................................................................ 28
2.1.6. Relacin ......................................................................................................................................... 29
2.1.7. Compromiso .................................................................................................................................. 31
2.2. APLICACIN DEL MODELO ............................................................................................................................ 32
2.3. EVALUACIN DEL XITO DE LA NEGOCIACIN ................................................................................................... 33
2.4. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIN EN UNA ORGANIZACIN ............................................................. 34
2.5. LA IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LA ENTIDAD .............................................. 37
2.6. DESARROLLO DE RELACIONES DE COLABORACIN .............................................................................................. 40
2.7. LOS TRES CUBOS ........................................................................................................................................ 41
2.71. Cubo de negociacin ...................................................................................................................... 41
2.7.2. Cubo de consulta ........................................................................................................................... 42
2.7.3. Cubo de comunicacin .................................................................................................................. 42
2.8. EL CONVENIO DE COLABORACIN .................................................................................................................. 43
2.9. LA METAMORFOSIS DE LA RELACIN............................................................................................................... 44
3. MANEJO DE CONFLICTOS ...................................................................................................................... 46
3.1. CMO DETECTAR CONFLICTOS? .................................................................................................................. 52
3.2. SON MALOS LOS CONFLICTOS? .................................................................................................................... 53
3.3. CMO RESOLVER CONFLICTOS? ................................................................................................................... 54
3.3.1. Responsabilizarse de la solucin ................................................................................................... 55
3

3.3.1.1. Quien no se arriesga, no gana ................................................................................................................55

3.3.2. Descubrir, definir y discutir el problema real ................................................................................ 56

3.3.2.1. Las reglas del juego: claves para dirigir unas reuniones productivas y sin conflictos .............................58

3.3.3. Preguntar y escuchar .................................................................................................................... 59

3.3.3.1. El arte de hacer preguntas .....................................................................................................................60
3.3.3.2. La escucha activa ....................................................................................................................................61

3.3.4. Establecer objetivos y crear un plan de accin ............................................................................. 63

3.3.5. Realice el seguimiento .................................................................................................................. 64
3.4. OTRAS ALTERNATIVAS ................................................................................................................................. 65

Introduccin
Al pensar en negociacin, es comn hacerlo en trminos de transacciones de
compra y venta. La mayora de personas reconoce que negocian a diario en
diferentes situaciones y con diferentes actores, incluso en nuestro mbito ms
personal y familiar.
Las ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin del carcter de las personas,
de sus conocimientos, sus aspiraciones y, por supuesto, de sus fortalezas y
debilidades.
La habilidad de una persona determina la medida en la que evitar los factores
negativos y conseguir resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
La negociacin ocurre cuando las partes tienen intereses en conflicto, pero
tambin tienen una zona de conveniencia mutua cuya diferencia puede ser
resuelta. Si no negociamos, tendremos que recurrir a los derechos, al sistema
legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos
a la fuerza, al uso del poder, con lo cual se acta unilateralmente, pudiendo
terminar en el campo de la violencia o, incluso, de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias
de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, pues en el transcurso
de su vida desarroll su manera de enfrentar los problemas. Esto lleva a una
conclusin: cada persona tiene su teora implcita de negociacin.
5

De manera general, se puede distinguir dos formas opuestas para negociar: una
es un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se
negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. En la otra
forma, se trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses
para conseguir una ampliacin de resultados positivos para ambas partes. Esta es
una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin, la misma
que puede apreciarse en los siguientes principios:

Con sus colegas y amigos, mantenga una relacin cordial y respetuosa, no

negocie como si fueran adversarios.
Su propsito central es resolver un problema conjunto; su propsito no es
ganarle al otro ni llegar a todas formas a un acuerdo.
Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto
para la relacin con el otro como para futuras negociaciones.
Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo: apele a
los nmeros, a las razones, no use amenazas y mentiras.
Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no
sean justas.
Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los
intereses reales del otro y los suyos: utilice la negociacin como un medio
para redefinir el problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas
maneras de concebir la solucin.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin.
Determine con la mayor certeza posible en qu elementos hay una total
incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el mismo
inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.
Ample la propuesta, busque enriquecer para todos el resultado de la
negociacin. Proceda a regatear sanamente: utilice estndares o criterios
objetivos externos a los negociadores.
Haga clculos antes de sentarse a negociar: cul es su alternativa, si no
llega a un acuerdo?, cules son sus prioridades?, cul es el valor relativo
de los diferentes puntos que va a negociar?
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la
contraparte, y trate de intercambiar los puntos de ms valor para usted por
los de ms valor para el otro. De esta manera se crear valor: habr ms
para ambos.

Las prescripciones anteriores son una generalizacin y una simplificacin de

un proceso muy complejo; pero es bueno reflexionar sobre la propia
actuacin al negociar un conflicto.

Probablemente, la habilidad ms importante que puede desarrollar una persona es

la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia
profesional y su tranquilidad personal.

1. La negociacin
La negociacin es un proceso inherente al hombre: ofrecemos, demandamos y
buscamos en forma constante algn equilibrio en el acuerdo.
Una de las reas en que la negociacin se torna ms evidente es en el mbito
empresarial, tanto pblico como privado.
En una organizacin, los gerentes, jefes y mandos intermedios, departamentos y
equipos de trabajo negocian constantemente entre s. Del carcter de estas
negociaciones depende lo siguiente:

El clima de la organizacin.
La complementariedad entre las distintas gerencias.
La eficacia de los lderes.
La productividad general del personal.

El estudio sistemtico de la negociacin es reciente. En sus inicios, y durante

muchos aos, las investigaciones respecto al tema se centraron
fundamentalmente en desarrollar dos corrientes:
8

Una es el estudio de ciertas reas especficas de negociacin, tales como la

diplomacia, las negociaciones laborales o las negociaciones comerciales,
segn el anlisis de personas expertas en el tema, de manera aislada y
con distintos enfoques y metodologa.
La otra es el anlisis genrico de la negociacin, generalmente enfocada
en el arte del regateo, que consista en sacar ventajas de la contraparte
mediante trucos y maas que solo funcionaban si ambas partes no
haban ledo el mismo libro.

No fue sino hacia fines de la dcada de 1970 que la negociacin comenz a verse
como una disciplina integrada, con
metodologas y lecciones comunes
entre una aplicacin y otra.
En 1978, un grupo de acadmicos de
algunas universidades de Boston
iniciaron un proyecto de investigacin
que intent descubrir, a partir de la
experiencia de grandes negociadores
de todas partes del mundo, una teora
general de la negociacin. Lideraron
este proceso los miembros del
proyecto de negociacin de Harvard,
coordinados por su director, el
profesor Roger Fisher, de la Facultad de Derecho de la universidad de Harvard. Su
perspectiva no fue exclusivamente acadmica ni se orientaron a desarrollar
tcticas de relevancia situacional, sino que buscaron desarrollar un modelo que se
pudiera usar en cualquier tipo de negociacin, y con cualquier tipo de
contrapartes.
Este esfuerzo tuvo un gran xito. Hoy no existe una universidad que ofrezca algn
curso sobre negociacin o manejo de conflictos que no haya sido, de una manera
u otra, influida por la llamada metodologa de Harvard. Igualmente, son pocas
las empresas modernas, competitivas y con una visin de futuro, que no ofrezcan
a sus gerentes, ejecutivos, fuerzas de venta, dirigentes sindicales y funcionarios,
capacitacin en tcnicas modernas de negociacin.
Estos modelos, y las herramientas analticas que los apoyan, parecen ser al
mismo tiempo causa y efecto de cambios radicales en el escenario actual de
9

negocios, cambios que conducen cada vez con ms fuerza hacia la cooperacin y
la actividad conjunta.

1.1. Definicin de negociacin

La negociacin es un proceso en el que intercambiamos ideas, intereses,
objetivos, deseos y aspiraciones de nacimiento, consolidacin o crecimiento, en el
que se dan cita circunstancias y motivos de naturaleza muy diversa.
Constituye un proceso implcito en nuestras vidas, pues casi cualquier actividad
que realicemos, ya sea de orden empresarial o personal, implica una confrontacin
de ideas y sentimientos, que en muchos casos es subrogada o que permanece en
un nivel inconsciente de comunicacin y relacin.
Si todos nos movemos motivados por el inters de mejorar nuestra posicin
relativa y la de las personas que nos rodean y estas comparten nuestros
objetivos y aspiraciones, la negociacin podra definirse como la expresin ms
genuina de la formacin y la experiencia que adquirimos como gestores de
nuestra propia vida.
Veamos algunas definiciones dadas por diferentes autores:
Segn Marc Diener:

Negociar es un proceso de conversaciones mediante el cual las partes involucradas intentan

lograr acuerdos cuando surgen intereses opuestos y deseos dispares.

Segn M. Lapoujade:

Negociar es aceptar o desear la discusin para llegar a una solucin, encontrar el margen de
entendimiento posible, la transaccin que suponga el mnimo de concesiones que cada parte
piense poder hacer para alcanzar un punto de equilibrio precario y temporal (suma de ventajas
mnimas esperadas) que permita superar la dificultad [...]. La negociacin es una dinmica
compleja que combina los procesos conflictuales y cooperativos [...] tendente a solucionar de
forma pacfica un conflicto pasado, actual o potencial, excluyendo, provisionalmente al menos, la
fuerza, la violencia, el recurso a la autoridad, e incluyendo el reconocimiento de los
interlocutores/adversarios como diferentes y con un cierto poder.

10

Pedro F. Ramos:

Cuando dos partes tienen intereses en conflicto, y tambin tienen una zona de conveniencia
mutua donde la diferencia puede resolverse, surge la negociacin.

1.2. Marco terico

Sin duda, nadie necesita de un curso para empezar a negociar. De hecho,
negociamos desde el momento que lloramos la primera vez por leche. Todos
negociamos. Sin embargo, hasta el observador ms imparcial se da cuenta de que
algunas personas lo hacen mejor que otras.
La habilidad para negociar se parece mucho a la habilidad atltica, esto es una
funcin entre talento innato y la comprensin estructurada de lo que se hace. Los
mejores atletas del mundo intentan reconocer el funcionamiento del cuerpo, sus
msculos y las tcnicas conocidas para obtener un mejor rendimiento. Asimismo,
los atletas tienen entrenadores y los llevan consigo a Wimbledon o a los juegos
olmpicos. Ciertamente, los entrenadores no corren ms rpido ni juegan mejor al
tenis, pero pueden ayudarles a mejorar su rendimiento.
Un modelo general de negociacin tiene el mismo objeto. Proporciona guas
prcticas para preparar negociaciones, ampla el repertorio de herramientas y
permite distinguir cursos de accin cuando la negociacin se entrampa. Permite,
asimismo, revisar las negociaciones que han concluido, para detectar errores y
aprender de la experiencia.
Los buenos negociadores normalmente manejan muchos de estos conceptos en
forma intuitiva, y los aplican con xito. Sin embargo, las destrezas de cualquier
negociador, por experimentado que sea, pueden ser incrementadas con el apoyo
de un modelo organizado para preparar, conducir y revisar negociaciones. Un
incremento en sus habilidades puede tener un retorno muy importante, si les
permite optimizar su desempeo.

1.3. Proceso de negociacin

Sin embargo, son muchas las ocasiones en las que contemplamos a la negociacin
como un proceso que forma parte de una planificacin, de una estrategia ms
11

amplia. En este caso, estamos considerando que la persona u organizacin tienen

ciertos intereses, y que es necesario prepararse para negociar. En la preparacin,
se ir ordenando las necesidades, los deseos, los objetivos y las aspiraciones, con
la finalidad de ir a negociar con las ideas ms claras.
Durante el proceso mismo de la negociacin, se producirn momentos de tensin,
producto de las oportunidades, restricciones y dificultades para seguir avanzando
en este proceso. En la negociacin, surgen tambin las opciones y posibilidades de
acuerdo, las alternativas en el caso de que no se llegue a un acuerdo, y la
percepcin de lo que es justo para las partes.
Sobre esta base se determina las
ventajas que se est obteniendo
para las partes, lo cual garantiza la
legitimidad del proceso y se llega al
punto final de este bloque: los
compromisos. Posteriormente se
hace el seguimiento para honrar lo
ofrecido.
1.3.1. Contextos de
negociacin
Existen tres contextos de
negociacin. Veamos:

Situacin de conflicto
declarado o prximo a desencadenarse. Un ejemplo de esta situacin
lo constituyen los procesos de mediacin internacional. En estas
negociaciones, lo importante es la figura del mediador.

Situacin personal o familiar. Alude a la negociacin como parte activa

de la vida cotidiana. Son situaciones normales de convivencia en las que los
intereses y las voluntades de uno (por ejemplo, ver un canal de TV., ir a un
lugar de vacaciones, comprarnos el coche que nos gusta, etc.) entran en
conflicto con las de otro. En estos casos, se tiende a expresar los deseos y
las intenciones, por lo que un principio bsico para llegar a un acuerdo es
comprender la postura de la otra parte.
12

En un plano ms detallado, la negociacin requerira identificar afinidades,

diferencias en relacin con el motivo del conflicto, y desarrollar opciones
teniendo en cuenta cules son las necesidades de cada parte.
El desarrollo de opciones considera aspectos diversos de la relacin surgida;
entre ellas, los aspectos afines, las diferencias que se considere insalvables,
las necesidades de las partes y los potenciales acuerdos.

Situacin de negociacin estratgica. Es la establecida entre dos

organizaciones o entre una persona y una organizacin; en este caso, la
negociacin se resuelve desde la perspectiva de un proceso planificado,
ordenado, conforme a distintas variables. Ej.:
Situacin que se produce al negociar un trabajo.
Situacin al negociar las condiciones con algn proveedor.
Situacin al realizar subcontrataciones o establecer cooperaciones con
homlogos, socios, u otras instituciones pblicas.
Etc.

La esencia del proceso negociador se refiere a los aspectos lgicos, los conceptos;
es decir, todo aquello que atae al tiempo, al dinero y a los trminos y condiciones
del contrato o relacin contractual entre
las partes de la negociacin.
En otras palabras, es lo que queda
despus del proceso negociador, lo que
se escribe y se firma a modo de
compromiso para su cumplimiento, y
que queda sujeto al amparo de las leyes
que regulan el acuerdo.
Normalmente se parte de una serie de
supuestos o ncleo inicial que recoge
las aspiraciones de las partes; a medida
que el proceso avanza, este ncleo se
modifica, principalmente considerando
lo que diga la relacin, lo cual, a la postre, ser lo que determine el xito o el
fracaso de la negociacin.
13

Una negociacin no es un proceso que persigue el logro de unos objetivos

concretos, aunque estos deban ser planteados al principio, sino el inicio de una
relacin productiva que genera valor entre las partes involucradas.
Por consiguiente, lo importante es considerar un punto de partida e ir alimentando
la relacin de manera sinrgica para que el valor que se pueda crear sea mximo
y se proyecte en el largo plazo.
Una negociacin que no contempla el largo plazo ni el incremento de valor entre
las partes involucradas, no es efectiva.
Para ello es necesario superar las lgicas individuales y afrontar un proceso de
interrelacin generativo de valor transformacional; es decir, uno deber estar
dispuesto a modificar su estructura y sus funciones, considerando los aspectos
sociales, culturales y econmicos por encima de los meramente instrumentales.

1.4. Principios negociadores

Toda negociacin debe ser establecida sobre la idea de ganar-ganar. El proceso
est sujeto a una enorme variabilidad, por lo que es conveniente conocer algunos
principios bsicos.
1.4.1. Principio de identidad
Por identidad se entiende al conocimiento exhaustivo de todas las cuestiones que
determinan el juego de la negociacin. Las principales son:

Las fortalezas y debilidades propias. El poder propio fortalece para

hacer ver a la otra parte que se aporta valor real a la negociacin, en
ningn caso para aprovecharse de su debilidad o infravalorar la posicin
inicial propia.

Las fortalezas y debilidades de la otra parte. El poder ajeno permite

valorar al otro y realizar propuestas imaginativas de relacin.
La seleccin del terreno. La dimensin del mercado en la que se opera,
internacional, nacional, regional o local, es importante para definir el futuro
de la relacin productiva. La naturaleza de la negociacin no est

14

determinada por la escala, sino por el valor intrnseco que se aporta a la

relacin.
Tambin es preciso definir el espacio donde se realizar la negociacin, en
sede propia o en otro lugar. En trminos generales, es preferible negociar
en sede propia, pues en ella se dispone de la informacin necesaria y la
comodidad es mayor.

Los deseos que alientan la idea que sustenta la negociacin. El

deseo de mejora debe ser intenso y vehemente, pero debe transmitirse al
interlocutor de forma dosificada; crear una expectativa muy alta sin una
base racional o una temporalizacin adecuada puede romper la cuerda.

La proyeccin de la negociacin no se debe limitar a un breve tiempo,

sino que, previendo futuros acuerdos, se debe programar a largo plazo.

Las necesidades que precisan ser primeros objetivos deben ser

explicitadas al principio, ya que en el proceso de negociacin suelen salir a
flote o deducirse con facilidad.
Debe quedar claro que las necesidades inmediatas son consideradas poco
importantes dentro de la negociacin; lo realmente interesante es el valor
conjunto que se crea y el potencialmente alcanzable.

El tiempo de reflexin. Normalmente en una negociacin se suele agotar

todo el tiempo disponible. Responder antes de tiempo indica inseguridad y
debilita la imagen; dilatarlo puede dar la impresin de desinters o
indecisin. Lo importante es mantener una comunicacin constante y
significativa, lo que no excluye situaciones de demora.
El silencio nunca es rentable. Aunque se est totalmente de acuerdo con la
propuesta planteada, siempre se debe reaccionar para no dar la imagen de
complacencia, manteniendo cierta tensin hasta el final.

La dimensin del problema debe ser abordada de forma amplia.

Hay que contemplar todos los aspectos visibles en el presente, y previsibles
para el futuro.
15

Una vez que se haya establecido los diferentes puntos a negociar, y su

valor relativo en el conjunto de los objetivos, se tiene una visin ms clara
del proceso, que debe ser entendido como una secuencia de aprendizaje.

La dimensin de la demanda siempre debe superar las

expectativas reales. El valor que genera una negociacin es intangible:
es ms un subproducto de la relacin que del ncleo. En ocasiones, el valor
aadido se genera como consecuencia de una negociacin a la baja.

Los mediadores ya comentados anteriormente.

Las fronteras entre lo permisible y lo prohibido. Hay que tener muy

claro en qu se puede ceder y en qu no. Las reas deben ser definidas en
funcin de diversos aspectos:
Incompatibles.
De mutuo inters.
De diferente
valoracin.
El establecimiento de
lmites equilibrados
implica que ambas
partes mantienen
expectativas de
crecimiento basadas en
posiciones de partida
similares o que,
atendiendo a un
desequilibrio inicial, una de las partes decide apostar por la otra.

La tica es un pilar fundamental en toda negociacin. Ciertos

aspectos morales deben ser considerados como principios inviolables.
Ninguna transaccin o acuerdo debe perjudicar a la otra parte; de no ser
as, el acuerdo no se sostiene en el futuro.

16

La tica debe comunicarse con el ejemplo, demostrando tener un principio

slido de valores, y siendo consciente de que toda negociacin debe
apoyarse en una relacin de confianza.
El principio de identidad se resume en la siguiente afirmacin: la negociacin es
siempre un proceso de ganar-ganar, en el que la confluencia de intereses solventa
los antagonismos para lograr una mejora de los resultados.
1.4.2. Principio de informacin
Para enfocar adecuadamente una negociacin, se debe admitir que las partes no
disponen de la misma informacin, que no participan de los mismos objetivos y
aspiraciones. Por lo tanto, al negociar considere una ventaja: lo que ellos no
saben de usted, sus debilidades. Y no olvide un inconveniente: lo que
usted no sabe de ellos, sus fortalezas.
Los principios de informacin que usted debe contemplar son:

Evite la discusin interna. Mostrara una debilidad que puede ser

aprovechada en su contra.

Tenga el mximo de informacin sobre la otra parte. Es una de las

garantas que aseguran el xito.
Si conoce las debilidades y las contradicciones del otro, podr proveerlo de
la informacin que precise para llevarlo a su terreno, y establecer as zonas
de convivencia favorables.

Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de

informacin. Es un dilogo productivo siempre que la otra parte est
realmente interesada en el proceso.

Escuche a su interlocutor. La escucha activa y atenta de las cuestiones

que afectan a la otra parte es una garanta que asegura una buena
relacin.
Escuchar bien implica un esfuerzo de atencin asequible: la capacidad de
escuchar es cuatro veces mayor que la de hablar.
17

Utilice palabras que vendan. La introduccin de palabras de carcter

positivo en la negociacin suaviza el terreno y predispone a la otra parte en
actitud favorable. Algunas palabras que venden son:

Garanta. Da la seguridad de que algo va a darse.

Proteccin. Da la tranquilidad de sentirse seguro.
Orgullo. Sentimiento de satisfaccin.
Merecer. Situacin que indica que se nos debe algo.
Feliz. Emocin interna que da
satisfaccin y alegra.
Confiar. Se cree en uno.
Valor. Apreciado por alguien.
Libertad. Sin limitaciones para
elegir.
Ahorro. Economa que se logra.
Nuevo. Novedoso, innovador.
Probado. Seguridad, eficacia.
Correcto. Como debe ser.
Verdad. Justa relacin con los
hechos.
Ganancia. Beneficio obtenido.
Resultado. Logro obtenido.
Premio. Reconocimiento por lo
actuado.
Descubrimiento. Novedad
antes desconocida.
Comodidad. Situacin de
confort.

1.4.3. Principio de replanteamiento del discurso

Toda negociacin, al igual que toda relacin, se basa en el anlisis cuidadoso de
las tcnicas de comunicacin empleadas, y de los cambios experimentados en la
filosofa que inspira el ncleo de valor inicial.
Negociar requiere cambiar para mejorar; para ello, usted deber analizar sus
sentimientos y comportamientos durante el proceso. Lo ms adecuado consiste en

18

plasmarlo sobre el papel y valorar positivamente las alternativas y las posibilidades

de desarrollo para conseguir un incremento de valor.
Comprobar los resultados que vaya obteniendo le permitir replantear el discurso,
las tcticas, incluso dar un giro a la estrategia empleada. De hecho, el
planteamiento debe ser revisado al menos una vez durante el tiempo de la
negociacin.
Asimismo, debe solicitar pausas en la negociacin. Lo importante para lograr sus
objetivos es establecer un equilibrio entre las concesiones y los lmites.
1.4.4. Principio del conocimiento de la naturaleza de las personas
participantes
La negociacin refleja la cultura de las personas; tanto es as que existen
tipologas de estilos negociadores en funcin del pas o la cultura de procedencia.
En el plano individual hay cuatro estilos de negociacin:

Planificador.
Realizador.
Sensible.
Aventurero.

Usted probablemente se reconocer en todos los rasgos, aunque siempre

predominar uno por encima de los dems. Identificar el estilo que le caracteriza
le ayudar a comprender su personalidad negociadora, reacciones y sentimientos
sobre la otra parte, aprovecharla y modificarla en funcin de sus intereses.
Cada personalidad es adecuada para una fase determinada del proceso. A
continuacin veamos sus detalles.
1.4.4.1. Planificador
El planificador es prudente y probabilista, previsor. La negociacin se basa en la
lgica de los hechos. Para estas personas, la oportunidad de mejorar el proceso
reside en desarrollar la intuicin y la creatividad. Las palabras que mejor lo definen
son:
19

Prudente. Sensato al elegir, con cuidado.

Previsor. Anticipado, precavido.
Prctico. Pragmtico, acorde con la situacin.
Programador. Preparado con anterioridad.
Comprobador. Se asegura que funcione.
Estadista. Empleo de informacin previa.
Preciso. Determina con exactitud lo que indica.
Priorizador. Establece criterios de accin coherentes.

1.4.4.2. Realizador
El realizador es un lder prctico y directo al que le gusta tomar el mando y la
iniciativa para que las cosas sean hechas. Tiene fuerza de voluntad y le gusta la
tradicin y las normas dentro de una estructura clara. Las palabras que mejor lo
definen son:

Realizador. Ejecuta las cosas.

Resistente. Soporta las situaciones sin darse por vencido.
Regulador. Establece criterios para mantener el equilibrio.
Ejecutor. Disposicin para hacer las cosas.
Responsable. Asume las consecuencias de sus actos.
Reclamador. Plantea desacuerdos cuando considera que no se estn
dando las cosas como debe ser.
Concreto. Se centra en los puntos que corresponda.

1.4.4.3. Sensible
El sensible valora por encima de todo las relaciones humanas y se esfuerza por
mantenerlas vivas. Es muy sensible, admira la honradez, la armona, y trabaja los
sentimientos. Basa la negociacin en el respeto. Las palabras que mejor lo definen
son:

Sensible. Capaz de percibir sensaciones a travs de sus sentidos.

Humilde. No ostenta las virtudes que posee.
Sentimental. Presenta emociones que conmueven.
Servicial. Con vocacin por servir a las dems personas.

20

Solidario. Que se une a las causas que considera importantes o de inters

de otras personas.

1.4.4.4. Aventurero
El aventurero es impulsivo; lo motiva la accin y el riesgo; se aburre con la rutina
y valora la libertad en las relaciones. Las palabras que mejor lo definen son:

Activo. Siempre ocupado en alguna actividad.

Alegre. Con buen nimo, de buen semblante con frecuencia.
Flexible. Adaptable a las circunstancias, contrario a la rigidez mostrada por
algunas personas.
Creativo. Imaginativo, capaz de encontrar propuestas diferentes y
enfocadas a lo que ocurre.
Protagonista. No pasar desapercibido, actuando en cada situacin como
mejor corresponda.
Tolerante. En lo referido a aspectos que no se dan de acuerdo con lo que
esperara que ocurra.

1.5. Principio de aceptacin

El tiempo de aceptacin es el que transcurre desde el inicio de la negociacin
hasta el final, el acuerdo o, en su defecto, el rechazo.
Para negociar con xito, usted deber mantener un nivel de coherencia entre la
filosofa del negocio y los motivos que le llevan a establecer la relacin, evitando
en lo posible las siguientes conductas:

Pasar del inters a la indiferencia.

Pasar de cooperar a competir.
Pasar de ser cordial en el trato, a ser fro.
Pasar de una secuencia corta de encuentros a una muy larga.
Cambiar el lugar de negociacin con frecuencia.
Cambiar a las personas responsables del proceso, lo cual puede estar
justificado si se han quemado o si las posibilidades de relacin fueron
agotadas, aunque se mantengan intactas las del ncleo.

21

2. El modelo de negociacin Harvard

El modelo de negociacin desarrollado en la universidad de Harvard y el Conflict
Management considera siete elementos que estn presentes en cualquier
negociacin: intereses, opciones, alternativas, legitimidad, comunicacin, relacin,
compromiso.

2.1. Elementos
Consideremos los siguientes:
2.1.1. Intereses
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que est detrs de sus
posiciones.
22

La distincin clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones

principales de esta metodologa. El fundamento paradigmtico de los procesos
modernos de negociacin radica en que centra su atencin en los intereses de las
partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder
de coercin o derechos legales.
Un ejemplo al respecto es el caso de las dos hermanas que disputaban una
naranja. Para resolver el problema en forma justa, la madre parti la fruta en
dos y le entreg una mitad a cada una. Si hubiera explorado los intereses de sus
hijas habra descubierto que una quera la cscara para hacer mermelada y la otra
quera la pulpa para hacer un zumo. La posicin de ambas era yo quiero la
naranja, pero el inters de cada una era diferente.
El enfoque hacia los intereses permite la aplicacin de la creatividad a los
conflictos. El anlisis del por qu y para qu detrs de las posiciones permite
buscar maneras de satisfacer las necesidades ms efectivamente que partiendo
una naranja por la mitad.
Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo estn los
intereses subyacentes. Habitualmente
existe un nmero de intereses opuestos,
pero suele haber otros intereses
compartidos o simplemente distintos pero
compatibles. El objeto de la negociacin
es encontrar alguna manera de
administrar esos intereses de manera que
ambos puedan ganar o, al menos, vean
que distribuyen mucho ms valor que el
que en principio pensaban que estaba en
juego.
La comprensin de este principio permite
superar el esquema de negociacin sobre
la base de intereses opuestos. Un director
financiero ciertamente desea endeudarse
a lo menos posible, pero puede tener una
multitud de otros intereses que pueden
ser agregados a la negociacin. Por
ejemplo, puede desear estar al da en los nuevos productos financieros, o aplicar
sistemas que faciliten sus operaciones, o recibir informacin respecto de
23

proyecciones econmicas, o contar con un sistema de comunicacin con el banco,

u otros. Si esas necesidades son incorporadas, se le agrega valor a la negociacin.
Incluso, la preocupacin por el costo de su lnea de crdito puede responder a
distintos motivos: si la empresa est a punto de quebrar es distinto a si est
dedicada a expandir sus negocios a otras regiones. En resumen, conocer al cliente
y la forma de satisfacer sus necesidades puede permitir al banco ampliar el mbito
de la negociacin de forma muchas veces insospechada.
Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas
inevitablemente dejar a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el
resultado. Una negociacin por posiciones, si bien puede resultar adecuada
cuando se est comprando un coche usado, puede no ser la mejor manera de
resolver disputas ms complejas.
2.1.2. Opciones
Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores, considerando las
distintas maneras de satisfacer los intereses
de las partes.
En la medida en que ambas partes
incorporen su creatividad al diseo de
opciones, pueden lograr mejores resultados
para ambas. En el caso de las hermanas,
por ejemplo, pudieron convenir entre
otras opciones hacer un zumo,
mermelada, vender ambos productos, y con
el dinero, comprar dos naranjas.
En algunas ocasiones, los mayores
problemas para negociar provienen del
modo en que se enmarc el conflicto, que a
su vez restringe el tipo de opciones que las
partes consideran. En tanto las partes
consideren que el problema radica
principalmente en la distribucin de algo
(dinero, responsabilidad, renombre o culpa),
supondrn que ms, para una, significa
menos para la otra, y enfrentarn el problema con ese principio.
24

Sin embargo, se puede aadir valor si se sale del esquema univariable.

Supongamos, por ejemplo, una negociacin entre un cliente y su proveedor.
Ciertamente, el precio del producto corresponde a un inters opuesto y ser
negociado en forma distributiva (ms, para uno, implica menos para el otro). Pero
se puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las cuales
ambos puedan ganar? Puede ser que ambas partes adjudiquen valores diferentes
a la distribucin, por el ejemplo. Si, para el cliente, habilitar un almacn es
extraordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de
comprar en lotes ms
pequeos, pagando un
sobreprecio por ese servicio que
ms que compense al
proveedor. Si se disea una
opcin que cubra ese inters se
habr agrandado la tarta.
Les preocupa la publicidad
por igual?
Es posible que para una
empresa pequea tenga un
valor exhibir un acuerdo con
una empresa de prestigio, y que
est dispuesta a compensarla
por ello. Se podra, entonces,
disear una opcin que
incluyera alguna publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o que al
menos alguno gane sin que pierda el otro.
De la misma manera, es preciso considerar:

Tienen diferentes incentivos tributarios?

Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o diferentes
actitudes en cuanto al riesgo?
Tienen preferencias diferentes respecto de la resolucin o del
cumplimiento del acuerdo?
Tienen pronsticos distintos respecto a la evolucin de ciertas variables o
parmetros?

25

Muchas diferencias son valiosas y pueden abrir ventanas para la creacin de valor.
No siempre es posible agrandar la tarta para resolver un problema, pero la
experiencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre
pueden reducirla; es decir, producir resultados en los que se logra menos para
ambas.
2.1.3. Alternativas
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por s mismas o en acuerdo
con terceros (en este caso no es un acuerdo en s, sino soluciones para resolver
ciertos conflictos y sus races). Para lograr ese objetivo, es necesarios que las
partes vean su bsqueda conjunta de soluciones como un proceso, despus del
cual debern elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado.
2.1.3.1. El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado)
En cualquier negociacin puede darse el hecho de que una de las partes tenga
mucho ms poder negociador que la otra. Si est usted en desventaja, ninguna
tcnica podr garantizarle el xito. Lo mximo que la negociacin puede hacer es
impedirle que llegue a un acuerdo que debera rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.
Protjase a s mismo; establezca un mnimo aceptable. Esto le evitar aceptar
ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecucin de
un acuerdo. De todos modos, la fijacin de este mnimo tiene algunos
inconvenientes, ya que limita la capacidad de beneficiarse de otras informaciones
en la negociacin. Inhibe la imaginacin, pues es demasiado rgido e imposibilita
generar nuevas opciones.
Una manera de protegerse es el MAAN. Cuando negociamos, lo hacemos para
obtener mejores resultados de los que obtendramos sin negociar. De esta
dinmica surge el concepto de MAAN, en el que se desarrolla, entre las diferentes
opciones, las alternativas que se dispone frente al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo
satisfactorio, el MAAN cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco
satisfactorios sin perder la flexibilidad, pues contempla otras opciones.
26

Saque el mayor partido a lo que usted posee. Para esto, recurra de nuevo al
MAAN. Cuanto mejor sea este, mayor ser su poder de negociar, pues menos
depender de la necesidad de llegar a un acuerdo.
Desarrolle su MAAN:

Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un

acuerdo.
Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en
alternativas prcticas.
Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.

Compare cada una de las ofertas con su MAAN. Si tiene un MAAN muy atractivo es
usted ms poderoso, hgaselo saber a la otra parte. Si no es as, no deje que la
otra parte lo vea, pues debilitar su posicin frente a ellos.
Pero, y el MAAN de la otra parte? Analcelo cuidadosamente, pues con esto
afrontar la negociacin con ms seguridad.
2.1.4. Legitimidad
Legitimidad se refiere a la argumentacin sobre la base de criterios objetivos e
independientes de la voluntad de las partes.
Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente porque as se
vivira mejor, la argumentacin es ms dbil que si se presenta estadsticas de
remuneracin en empresas similares, un anlisis comparativo de los sueldos que
paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que
ha experimentado la empresa en el ltimo ao, u otros. Presentar referentes
independientes ayuda a la definicin de cifras u otros factores en que las partes
tienen intereses opuestos.
Un criterio externo evita el desgaste por posiciones y protege contra la coercin.
Evaluar los argumentos en funcin de su mrito ayuda a que las partes lleguen a
acuerdos prudentes y duraderos, al mismo tiempo ayudan a fortalecer la relacin.
Con frecuencia, existe ms de un criterio objetivo disponible como base para un
acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juicios cientficos, opinin de
profesionales, criterios morales, incluso en algunas culturas criterios religiosos.
27

Conviene formular cada aspecto de la negociacin como una bsqueda conjunta

de criterios objetivos, aceptables para ambas partes.
Una buena manera de comprobar la legitimidad de un acuerdo es a travs de la
prueba de reciprocidad. Por ejemplo, una fbrica negociaba con un contratista la
construccin de una nueva planta. Llegaron a acuerdos en precio, calidad y plazo
de entrega; pero antes de firmar, la fbrica pidi incluir una multa importante por
cada da de retraso en la entrega de las obras, fundamentando su demanda sobre
la base de los costes reales que le significaba el atraso para la fbrica. El
contratista estaba muy afligido: cmo resolver el problema? Los argumentos de
la fbrica eran razonables y el plazo de entrega era realista, pero cualquier retraso
imprevisto le significaba arriesgarse incluso a perder dinero. La sugerencia de su
asesor fue aplicar la prueba de reciprocidad: si la fbrica valoraba as cada da
retraso, deba valorar igual
cada da de adelanto en la
entrega. En el contrato
deban incluirse premios y
multas por el mismo valor.
Resultado? La clusula no
fue incluida en el contrato.
2.1.5. Comunicacin
Muchas negociaciones se
dificultan porque una parte
malinterpreta lo que la otra
ha dicho o hecho. Si los
malentendidos son
comunes entre personas
que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razn se presentan entre
personas que estn negociando temas complejos.
Una peticin de informacin puede ser interpretada como un intento de chantaje;
una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunin como una
maniobra de dilacin.
Las dificultades en la comunicacin son como un dique en un canal: producen
desbordamientos y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el
sistema.
28

Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte,
escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y
comprobando, a travs del feedback, lo que se ha entendido. Por otra, hablar en
forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los
intereses propios.
Es importante suspender el juicio
mientras se escucha. A menudo
tendemos a interpretar los hechos
de la manera que nos son ms
favorables, y una vez que tomamos
una decisin respecto a algo,
tendemos a filtrar sistemticamente
toda la informacin incoherente y a
reunir tantas pruebas favorables
como sea posible.
Asimismo, es necesario entender
cmo ve las cosas la otra parte; es
decir, ponerse en su piel. El socio
de un estudio de abogados
normalmente solicitaba a sus
abogados que prepararan un caso
sin informarles que haban sido contratados para representar a la parte contraria.
Cuando le presentaban el informe preliminar, normalmente favorable, les deca:
Recuerden esta informacin, ya que as de slido ve nuestro oponente su caso.
Ahora preparen nuestra respuesta.
La necesidad de entender al otro tiene una justificacin tambin bastante
pragmtica: por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la
analiza desde el punto de vista de la otra parte, es posible que no logre entender
bien lo que la otra parte quiere lograr, ni cmo percibe su situacin, ser ms
difcil entender su eleccin e influir en sus decisiones.
2.1.6. Relacin
Las partes en conflicto mantienen algn tipo de relacin, aunque sea solo respecto
a la disputa. Cualquiera que sea su naturaleza, una buena relacin de trabajo
29

permite enfrentar mejor los desacuerdos, grandes o pequeos, que

inevitablemente surgen en toda interaccin.
Las buenas relaciones no se dan solas, pero hay dos reglas pueden a ayudar a
construirlas:

Tratar la relacin y la sustancia en forma independiente. Muchos

negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la
relacin, o viceversa. Ese es un error: en una negociacin no debe escoger
entre una buena relacin y un buen acuerdo. La relacin y la sustancia
deben atenderse por separado.
Adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos, de los que tienen
que ver con la relacin, evita exponerse al chantaje emocional. En muchas
negociaciones, alguien alude al estado de la relacin como una tctica para
obtener una concesin. Esto deteriora y daa la relacin. Si el otro no logra
reparar la relacin, lo que ha logrado es que la otra parte aprenda que para
obtener concesiones, lo que debe hacer es amenazar el estado de la
relacin.
Y si no tenemos una buena relacin?
La manera de desarrollarla tampoco es hacer concesiones. Si nuestra
contraparte no confa en nosotros, no van a confiar ms porque les
ofrezcamos ms dinero. Si uno est preocupado por las condiciones
financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo trataron con respeto. Si
uno no confa en la informacin que est recibiendo, no se resuelve el
problema con una concesin en el precio o el plazo de entrega.

Ser incondicionalmente constructivo. Habitualmente la gente

considera que para tener una buena relacin hay que tratar bien a la otra
parte, pero si esta quiere aprovecharse, confiar es muy peligroso. Por ello,
muchas personas adoptan la ley del ojo por ojo: al que los desilusiona, le
pagan con la misma moneda.
Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las
propias, y esa estrategia tiende a crear una espiral negativa que empeora
sistemticamente la relacin. Para crear una buena relacin sin arriesgarse
30

indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno
mismo como para la relacin, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.
Ello implica, entre otras cosas:
Aunque ellos pierdan la cabeza, intentar equilibrar las emociones con la

razn (si dos cabezas son mejor que una, una tiene que ser mejor que
ninguna).
Aunque no pueda confiar en ellos, sea digno de confianza (la reputacin
de ser fiable da mucho poder en la negociacin).
Aunque ellos utilicen la coercin, mantenerse abierto solo a la persuasin
(la mejor manera de persuadir a alguien es demostrar que uno mismo
est abierto al razonamiento).
Aunque ellos intenten humillarlo quizs como tctica de negociacin,
tratarlos como alguien digno de respeto y con derecho a tener opiniones
diferentes. A veces pensamos que si empezamos por criticar algo
podremos obtenerlo ms barato, pero considere las consecuencias de
esa estrategia en el largo plazo. Pocos matrimonios han comenzado con
un: Pero que fea que eres, quieres bailar conmigo?.
2.1.7. Compromiso
La decisin de comprometerse debe llevarse a cabo solo despus de haber
evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo, con respecto a nuestro MAAN.
Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura:
un acuerdo inconveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir.
Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes
caractersticas:

Claros y operacionales. Todos saben lo que cada uno tiene que hacer,
cmo y cundo, sin dar lugar a confusiones o malentendidos. Por ejemplo,
las clusulas del tipo ambas partes harn sus mejores esfuerzos suelen
ser conflictivas si no se aclara qu se entender por mejores esfuerzos.

Realistas. Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han

comprometido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de los motivos
por los que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les conviene
31

firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe analizarse en

perspectiva.

Suficientes. Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el

resultado necesario, sin requerir negociaciones adicionales. Tpicamente, en
conflictos sujetos a mucha presin pblica, se intenta salvar la emergencia
mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a acusaciones de
incumplimiento por parte de alguno o ambos involucrados.

2.2. Aplicacin del modelo

Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creacin de valor y diferir la
decisin hasta el final. Se puede
empezar por analizar los intereses de
las partes para entender los objetivos
de cada uno de los negociadores.
Despus de la indagacin y dilogo
sobre intereses, los negociadores tienen
ms antecedentes para inventar
posibles opciones de combinacin de los
recursos para satisfacer los intereses de
cada cual. El proceso de inventar
opciones a veces permite vislumbrar
otros intereses que no se haba
reconocido, los cuales, a su vez,
generan ms opciones y alimentan el
ciclo de creacin de valor. Despus de
haber inventado varias opciones, los
negociadores pueden aplicar criterios de
legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisin a algunos conceptos.
Solo al final del proceso, los negociadores estn en condiciones de tomar una
buena decisin entre un posible compromiso o su MAAN fuera de la mesa.
La experiencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a
actividades iniciales (clarificacin de intereses, creacin de opciones y aplicacin
de criterios de legitimidad) se logra crear mucho ms valor que cuando se negocia
sobre la base de ofertas y contraofertas, con amenazas implcitas o explcitas de
32

retirarse de la mesa. Son los elementos de comunicacin y relacin los que ayudan
a los negociadores a mantenerse dentro del crculo y superar los obstculos.

2.3. Evaluacin del xito de la negociacin

Un error comn en la negociacin es la falta de una definicin del xito. Sin
saber cmo evaluar el resultado es muy
fcil equivocarse o ser manipulados. Sin
una meta clara es muy difcil disear una
buena estrategia de negociacin. Si no se
tiene claro cmo reconocer un buen
resultado, hablar de win-win o winlose tiene poco sentido.
Los conceptos antes presentados
proporcionan un marco relativamente
sencillo para definir el xito en una
negociacin. Este marco consiste en la
revisin de los siete elementos o
categoras de anlisis, que permiten al
negociador definir su blanco antes de
sentarse a negociar, armar una estrategia que lo lleve a su objetivo, y evaluar los
resultados obtenidos.
Un buen resultado es aquel que rene las siguientes caractersticas:

Es mejor que nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado

(MAAN). Antes de aceptar un acuerdo, debemos verificar que es ms
beneficioso que actuar en forma independiente o que llegar a acuerdo con
un tercero.

Satisface los intereses. Es necesario velar por satisfacer bien los

intereses propios y, por lo menos, aceptablemente los de la otra parte (de
lo contrario tendr incentivos por no cumplir con lo acordado); y satisfacer
por lo menos tolerablemente los intereses de terceros que puedan verse
afectados por nuestra negociacin, para evitar que intenten sabotear el
acuerdo.

33

Es la mejor de varias opciones. Para saber si un resultado es bueno, es

fundamental explorar varias posibles soluciones y escoger de entre ellas la
mejor. Si se le presta adecuada atencin al proceso de generar opciones,
las negociaciones permiten mejorar el rendimiento de cada negociador.
Como afirma H. Raiffa:
Cuanto ms complejo sea el negocio, ms oportunidades existen para crear valor
adicional.

El resultado se considera legtimo. Ninguna de las partes se siente

estafada. Aunque el resultado sea creativo o beneficioso, si el negociador
no lo puede explicar de una manera lgica y persuasiva con referencia a
criterios externos, precedentes o normas, lo ms probable es que no sea
aceptado o que se arrepienta de lo acordado, lo cual entorpece el
cumplimiento.

Los compromisos son claros y operativos. Todas las partes tienen

claro qu harn, cmo y cundo. No se requerir negociaciones adicionales.

La comunicacin fue efectiva. El proceso de negociacin fue eficiente y

no se perdi tiempo.

La negociacin ayud a establecer o mejorar la relacin de trabajo.

Parte de lo que caracteriza un buen resultado tiene que ver con el proceso
y no con la sustancia. Dos acuerdo idnticos en contenido son muy distintos
si, en uno, las partes se entendieron y quedaron con la mejor disposicin
para volver a hacer negocios juntos, y, en el otro, las partes se agredieron
y menoscabaron la relacin.

2.4. Desarrollo de la capacidad de negociacin en una

organizacin
Son muy pocas las organizaciones pblicas o privadas cuyo xito no depende, por
lo menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Ya sean estas de gran
envergadura, en las cuales se juega el futuro de la empresa, o una multitud de
negociaciones de menor impacto individual, pero de gran importancia acumulativa.
34

Durante muchos aos, y conscientes de ellos, las empresas orientaron sus

esfuerzos a reclutar buenos negociadores en los puestos claves. Dependiendo
de la empresa, la calidad de las estrellas era valorada de distinta manera,
asignndosele mayor o menor importancia a ciertas habilidades. En algunos casos,
la capacidad de desarrollar buenas relaciones interpersonales; en otros, la
capacidad analtica, la creatividad para inventar soluciones, etc.
Cuando esta estrategia prob no ser adecuada, porque se hizo evidente que cada
negociacin interna o externa representaba una oportunidad de optimizar el
retorno de los recursos invertidos; las empresas comenzaron a invertir importantes
recursos en capacitacin para desarrollar a su personal, de modo que aplicaran un
lenguaje comn y una visin similar acerca de la manera de hacer negocios. Ese
esfuerzo tuvo un impacto muy significativo: muchas empresas lograron
impregnarse de una conducta fuertemente orientada al cliente, aumentaron su
efectividad y se posesionaron en el
mercado como empresas
excelentes.
La tendencia actual va an ms
lejos: adems de lo anterior, para
maximizar el retorno de las
negociaciones, la organizacin
completa debe desarrollar
estructuras que apoyen los esfuerzos
individuales, de forma consistente y
sistemtica.
La relacin con los clientes es, en
gran medida, administrada por
personas lejanas al nivel de liderazgo
estratgico. El xito de las
estrategias diseadas por la alta
administracin depende de la forma en que estas se operacionalizan en medidas
claras, permeables hasta el nivel responsable de la relacin con el cliente.
Dos obstculos conspiran contra esas condiciones:

Disfunciones estructurales de la empresa. En cada organizacin, una

gran variedad de comunicaciones, reglas, estructuras formales y normas
informales de comportamiento tienen un impacto en el desempeo de las
35

personas que deben negociar. Sin darse cuenta, la organizacin puede

entorpecer u obstaculizar el desempeo de sus negociadores, y limitar su
contribucin a los resultados.
A modo de ejemplo, si la estrategia de la empresa es maximizar los
mrgenes de comercializacin, pero los vendedores son remunerados sobre
la base de comisiones sobre venta, es probable que muchos consideren
preferible hacer fuertes descuentos
para asegurarse alguna comisin en
lugar de arriesgarse a perder una
venta. Un mensaje del Director
General del tipo cuando yo fui
vendedor, jams perd un cliente
puede ser interpretado por los
vendedores como un mensaje de que
si son presionados por los clientes,
estn forzados a ceder. O la
costumbre de los clientes de acudir al
director comercial cuando su
vendedor no le ofrece buenos
descuentos, puede ser validada si los
clientes obtienen beneficios de esa
estrategia.

Falta de preparacin del personal. Para implementar una estrategia se

requiere la participacin de muchas personas del interior de la organizacin.
Un mensaje del tipo usted no est solo o su banco amigo, o somos
diferentes, para ser efectivamente recibido por el cliente, debe ser
ratificado por todas las personas que lo atienden. Si el personal no est
capacitado para hacerlo, todo el esfuerzo puede no ser ms que dinero
perdido. Asimismo, son los trabajadores de la empresa los que deben
recoger las percepciones de clientes y comunicarlas al nivel directivo y
estratgico del organigrama, para retroalimentar las decisiones y permitir la
adaptacin de la organizacin a las nuevas condiciones del entorno.

36

2.5. La importancia del diagnstico de la capacidad

negociadora de la entidad
Un problema habitual en las empresas, particularmente aquellas en que
cotidianamente se realiza un sinnmero de negociaciones diseminadas a lo largo
de la organizacin, es la ausencia de un diagnstico de los principales obstculos
observados en las negociaciones con los
clientes, ya sea debido a estructuras
disfuncionales de la organizacin, o a
actitudes inadecuadas del personal.
Ello implica revisar, en cada nivel
jerrquico, los siguientes aspectos:

Nivel alta direccin. Identificar

las iniciativas estratgicas cuya
implementacin depende de
negociaciones ejercidas en
distintos niveles de la
organizacin. Clarificar las medidas de xito en tales estrategias.

Nivel directivo intermedio. Evaluar la forma en que las iniciativas

estratgicas y medidas de xito se traducen en tareas y mandatos
concretos de negociacin hacia los niveles inferiores de la organizacin.
Considerar:
Analizar como las estructuras directivas impactan el proceso de

negociacin.
Examinar la consistencia entre las estructuras formales (por ejemplo, el
sistema de remuneraciones) o las estructuras informales (cultura
organizacional) con los requerimientos de las estrategias definidas, de
manera que no obstaculicen el comportamiento deseado.

Nivel campo (personas con contacto con clientes):

Confirmar la percepcin de las medidas de xito.
Evaluar sus conductas en relacin con los mandatos recibidos.

37

 Analizar sus percepciones acerca de cmo las estructuras, actitudes y

acciones institucionales apoyan o dificultan sus negociaciones.

Nivel clientes o usuarios externos. Investigar las percepciones de los

clientes respecto a la empresa, y su impacto sobre la calidad de las
relaciones externas.
Contar con un diagnstico adecuado puede permitir a la administracin
implementar de forma ms efectiva sus estrategias.
A modo de ejemplo, contaremos que se realiz un estudio de diagnstico al
rea comercial de un banco que presentaba una imagen deteriorada ante el
mercado, a pesar de haber
invertido importantes recursos en
publicidad y en el desarrollo de
nuevos sistemas de informtica.
El estudio revel una serie de
debilidades en la preparacin de las
negociaciones con clientes, sobre
todo a nivel de los ejecutivos de
cuenta:
En muchos casos no entendan la

estrategia comercial del banco;

por lo tanto, no saban cundo
estaban haciendo un buen
negocio; no saban qu estaba
haciendo la competencia, y no
contaban con estndares y
criterios para aplicar en sus negociaciones con clientes.
Se sentan un poco a la defensiva, reaccionando ante las peticiones del
cliente, en vez de exhibir una estrategia proactiva.
No exista una gua clara respecto a cmo y cundo suspender la relacin
con un cliente.
Haba una fuerte tendencia a evitar responsabilidades; a veces se
premiaba el mal comportamiento y las amenazas.
Etc.
38

Asimismo, se detect que la estructura del rea comercial no permita

manejar la relacin con el cliente de una manera integrada:
Los ejecutivos no tenan la totalidad de la informacin sobre las

actividades del cliente con el banco.

No existan mecanismos para resolver diferencias entre departamentos,
lo que generaba conflictos frente al cliente.
Muchas veces los ejecutivos no tenan autoridad para corregir problemas,
por lo que los clientes preferan conversar con empleados de mayor
jerarqua, dificultando la delegacin.
Las polticas comunicacionales del banco generaban confusin en los
clientes. Por ejemplo, se ofrecan servicios que solo podan brindarse
bajo circunstancias muy restrictivas.
El diagnstico de estos problemas dio origen a varias medidas. Entre
ellas:
Capacitacin a los ejecutivos para manejar sus negociaciones de forma

ms efectiva.
Creacin de bases de datos para apoyar las negociaciones con criterios
objetivos y como fuente de
opciones creativas.
Preparacin de guas de
negociacin con clientes de
distintos perfiles.
Implementacin de procesos de
coordinacin multifuncional para
ayudar a los ejecutivos a darle
mayor valor al cliente y
minimizar la tramitacin
burocrtica.
Etc.

Muchas veces, la solucin a los

problemas detectados en un diagnstico
no representa cambio radical ni coste
significativo, pero puede tener un gran impacto en la efectividad de la institucin.

39

Y se puede ir incluso ms lejos. Algunas empresas disponen de un sistema por

medio del cual las mejores prcticas de un negociador o equipo de negociadores
son compartidas y aprovechadas por el resto de la empresa; lo que un equipo de
negociadores ha aprendido acerca de cmo desarrollar mejores relaciones con
clientes, puede tener aplicacin en las negociaciones con proveedores. Un
compromiso con el aprendizaje y la mejora continua puede permitir incrementar
significativamente el retorno de las negociaciones de la organizacin.

2.6. Desarrollo de relaciones de colaboracin

En una organizacin dinmica que debe adaptarse a las exigencias del entorno
competitivo, la relacin de
colaboracin que se establezca entre
la empresa y sus trabajadores
constituye un importante momento.
Cuando existen problemas laborales, la
productividad se resiente, la imagen
de la compaa se deteriora, el sistema
se entorpece y el resultado es una
empresa menos competitiva.
En la medida en que la direccin y los
trabajadores propicien y sostengan
relaciones de cooperacin y
participacin en los cambios, en lugar
de sentimientos de confrontacin,
estarn en condiciones de generar
compromisos realizables, mutuamente
satisfactorios y con base al largo plazo.
Para ello, es necesario cambiar el juego. El paradigma bipolar yo decido o la
decisin depende de todos es el equivalente, en el manejo de relaciones a largo
plazo, al de ganar-perder de negociaciones puntuales. Una alianza interna a
favor de la productividad requiere del establecimiento de nuevas reglas del juego
y nuevos procesos.
Para lograr que dirigentes sindicales puedan actuar como socios de la
administracin en procesos de modernizacin, innovacin o cambio, estos tienen
que disponer de otras avenidas para ejercer su liderazgo y demostrar su
40

protagonismo. Un cambio efectivo y dinmico requiere establecer un proceso que

mejore la relacin en el mediano y largo plazo.
Una alianza entre la direccin y el sindicato no significa que los directores de la
empresa entreguen la chequera y el manejo del negocio a los trabajadores.
Tampoco implica que el sindicato se ablande y deje de proteger y promover los
intereses de sus afiliados. Lo que s implica es la bsqueda conjunta de un proceso
que permita a la direccin y al sindicato manejar efectiva y eficazmente sus
diferencias.

2.7. Los tres cubos

Con frecuencia, la direccin toma una decisin asumiendo que hacerlo es su
prerrogativa, sin comentarlo con el sindicato, el cual puede considerar que tena
derecho a participar y algo valioso que aportar. Ms an, el sindicato no puede
aparecer ante sus miembros como un actor pasivo y sin voz, y por eso tienden a
denunciar la ausencia de comunicacin como una falta de consideracin.
Si, por el contrario, es el sindicato quien hace una consulta a la direccin y luego
realiza una accin distinta a lo que se le sugiri, esa decisin puede ser vista como
un desaire intencional.
Un instrumento muy til para administrar este tipo de problemas es el esquema de
los tres cubos, dentro de los cuales se puede colocar las distintas decisiones y
actividades de la direccin y el sindicato. Veamos:
2.71. Cubo de negociacin
Estos son temas de mxima importancia, que requieren que ambas partes se
pongan de acuerdo antes de que alguna acte.
Son temas sobre los cuales cada parte tiene legtimamente una posicin.
Tpicamente, en este cubo se inscriben temas como salarios, procedimientos de
reduccin de planta y programas de despidos masivos, cambio a convenios
previos, normas de distribucin de horas extraordinarias, etc.

41

2.7.2. Cubo de consulta

La consulta es un tema no siempre bien entendido. Consultar con alguien implica
informarle sobre la necesidad de tomar una decisin, solicitar su punto de vista
y eventualmente el de otros para luego decidir. No se otorga a la parte
consultada un derecho, ni se garantiza que se aceptar su punto de vista.
Habitualmente, los temas de este cubo son de alto impacto para la compaa y
para los trabajadores, y se reconoce que con el aporte de ambos se puede lograr
mejores resultados. Pero igualmente se reconoce el derecho de la parte que
consulta a seguir adelante sin tener que convencer a todo el mundo.
En general, suelen ser temas de
consulta la formacin:

La descripcin de puestos.
Los cambios en polticas
de contratacin.
Normas de seguridad.
Condiciones fsicas y
ambientales de trabajo.
Incentivos no incluidos en
el contrato colectivo.
Procesos de evaluacin de
desempeo.
Cdigos de disciplina.
Etc.

2.7.3. Cubo de comunicacin

Corresponde a temas que afectan los intereses de la otra parte, pero solo
tangencialmente. En general, el inters principal de la comunicacin es evitar que
la otra parte sea sorprendida, ms que incitarla a que influya en la decisin.
En este cubo suelen inscribirse temas como el desempeo comercial de la
empresa, despidos individuales, casos particulares de disciplina, acuerdos
corporativos, cambios legales, etc.

42

2.8. El convenio de colaboracin

El solo esfuerzo de categorizar temas entre direccin y sindicato puede ayudar
mucho a mejorar la relacin entre empresa y sindicato. El hacer explcitas nuestras
suposiciones sobre qu temas se debe negociar y en cules es suficiente consultar
o comunicar es un ejercicio que, si es bien hecho, con el apoyo de un facilitador,
ayuda a que ambas partes se vean como aliadas en vez de adversarias. Aunque se
evidencien las diferencias, esta conversacin es una demostracin de que las
partes se toman en cuenta mutuamente.
Sin embargo, si no existe claridad respecto al proceso que se seguir en cada
caso, se puede crear diferencias que
resientan la colaboracin. Si no se ha
clarificado en qu momento y en qu
forma sern realizadas las
negociaciones, consultas o
comunicaciones, es fcil que alguna
parte pueda sentirse atacada.
Una herramienta til para evitar
estos problemas es el convenio de
colaboracin. Aunque este no es un
contrato con efectos jurdicos, puede
contribuir significativamente a
reforzar la relacin de trabajo.
Bsicamente, este tipo de convenio
trata de expresar las suposiciones
claves de las partes sobre el tipo de trato que intentarn mantener. En particular,
se debe expresar claramente qu significan y cmo sern realizadas las
negociaciones, consultas y comunicaciones sobre los temas de cada cubo.
A modo de ejemplo, una empresa del sector elctrico que realiz un convenio de
colaboracin incluye los siguientes acuerdos:

Negociacin
Los representantes de la empresa y el sindicato elaboraremos una

agenda detallada, con al menos cinco das de antelacin, antes de cada

reunin del comit.
43

 La pregunta por qu? siempre merecer una respuesta de la otra

parte.
En vez de presentar posiciones, iniciaremos las negociaciones con una
clarificacin de intereses y una tormenta de ideas sobre posibles
opciones.
Ambas partes reconocemos que acudir a una alternativa unilateral
(MAAN) puede daar la relacin en el largo plazo.

Consultas
Sern realizadas antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente para

recibir y considerar comentarios.

Se proporcionar datos y opiniones. Con ms informacin, se toma
mejores decisiones.
Si despus de una consulta se toma una decisin que contravenga a los
comentarios recibidos, se le explicar a la otra parte las razones.
El que ha sido consultado aceptar una decisin contraria a su
sugerencia, sin boicotearla.

Comunicacin
La comunicacin es previa a la difusin, no previa a la decisin.
Ni la empresa ni el sindicato har circular una comunicacin a los

trabajadores antes de comunicrsela a la otra parte.

Las comunicaciones a la prensa deben ser informadas previamente a la
otra parte.
Se preservar la confidencialidad de las comunicaciones, cuando
corresponda.

2.9. La metamorfosis de la relacin

Una relacin de trabajo conflictiva no se cambia de la noche a la maana. Para
desarrollar una alianza estratgica entre direccin y sindicato, de manera que
constituya una ventaja competitiva, se requiere seguir una serie de pasos.

Aceptacin de una visin colaborativa. Aunque se necesita a dos

para bailar el tango, para empezar, solo se necesita que a uno se le ocurra
44

bailar. Sea la direccin o el sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa

para hablar de lo que podra ser una relacin colaborativa.

Capacitacin conjunta. Para bailar mejor el tango, es mejor que ambos

conozcan los pasos. Aprender a relacionarse en forma distinta requiere
prctica y paciencia. Conviene tambin tener un entrenador. El desarrollo
de un vocabulario comn aumenta la probabilidad de xito.

Diseo conjunto de procedimientos. Es difcil no pisarse los pies si

uno est bailando tango y el otro baila rock. Tomar la decisin de
colaborar no es suficiente, si no aclaramos cmo lo haremos. Por eso
resultan indispensables los tres cubos, el convenio de colaboracin y
algunos otros protocolos para manejar las diferencias.

Establecer un marco para la solucin de problemas. Sobre la pista

de baile del Titanic, cualquiera puede resbalar. No es posible eliminar
conflictos y desacuerdos, pero s es posible establecer como objetivo
manejar nuestras diferencias eficazmente y con creatividad, prestar
atencin al proceso y utilizar ayuda externa cuando resulte conveniente.

Proceso dinmico. Hasta Fred Astaire y Ginger Rogers revisaban sus

interpretaciones para ver cmo mejorar. El desarrollo de una alianza
estratgica es un proceso, no un evento. La mejora continua requiere
repasar la calidad de las interacciones claves y establecer mecanismos que
permitan auditar de forma permanente la relacin.

45

3. Manejo de conflictos
La palabra conflicto posee una connotacin negativa para muchas personas. Esta
connotacin hace que los miembros de una organizacin piensen que el conflicto
es daino para esta y, por lo tanto, evitan enfrentarlo por temor a consecuencias
catastrficas.
En general se evita enfrentar los conflictos o desacuerdos y, cuando son
atendidos, muchas veces se hace de manera inadecuada o a destiempo. Cuanto
mayor sea el tiempo transcurrido en la ocurrencia de un conflicto, sin hacer algo al
respecto, mayor ser el peligro del dao que provoque.
El conflicto observado desde la ptica de la estructura emocional en la que se
expresa, implica siempre dos movimientos: el xito o el fracaso en su solucin.
Adems, es importante considerar que no siempre existe la posibilidad de una
buena interaccin, lo que puede conducir al surgimiento de un conflicto, sino es
desde una confortable interaccin con uno mismo.

46

La mayora de las veces, el conflicto tiene aspectos negativos, como por ejemplo:

Se presentan situaciones de tensin y agresividad.

Se puede dar origen a la formacin de grupos antagnicos o argollas en la
organizacin.
Se presentan situaciones desmotivantes y con bajo compromiso.
Se genera un clima laboral inadecuado, en el que no se escucha a los
dems y no se respetan entre s.
Se ven malas intenciones en todo lo que hacen o dicen las personas con las
que se tiene el conflicto.
Las partes en conflicto se preocupan ms de sus intereses personales que
de la organizacin.

Un conflicto es una situacin en la que algunos miembros de la organizacin

mantienen una actitud distinta del resto de los miembros, que pueden tender a
disminuir o hacer peligrar la cohesin.
Cuando se manifiesta esta situacin se origina un estado de tensin, que puede
contribuir a mejorar o empeorar la salud del grupo. Es mejor ver el conflicto desde
la perspectiva positiva.
Cuando el conflicto es abordado
adecuadamente, genera una tensin
que es canalizada como fuerza para
cambiar, modificar o poner de
acuerdo las diferentes opiniones o
puntos de vista. Aunque se forman
grupos con opiniones distintas, estos
son capaces de escuchar y de
respetarse.
En estos casos, el conflicto colocar
en alerta ciertos aspectos que
podran ser detonantes de futuros
problemas y se abordarn para que
as no ocurra. El conflicto debe ser visto como algo natural y enfocarlo velando
primero por la organizacin.
Cuando el conflicto se enfrenta adecuadamente y desde sus inicios, mejoran las
relaciones en el grupo, ya que al enfrentarlo, discutirlo y solucionarlo, se crece y
47

se establece relaciones ms profundas y comunicaciones ms efectivas. Algunos,

incluso, piensan que estimular los conflictos funcionales trae consigo aspectos
positivos, por lo tanto, se enfocan en ello para hacer que los grupos sean ms
productivos en las organizacionales.
Si la persona es capaz de resolver el conflicto con xito, se produce un
reforzamiento respecto a las nuevas situaciones en las que conflictos similares
pueden volver a repetirse. En el caso contrario, es decir, si la accin culmina en
fracaso, entonces las personas elaboran tres tipos de respuestas generales:

Compensacin. En este caso, se realiza nuevas acciones, en el mismo

contexto o en contextos
diferentes al que origin el
conflicto, para asegurarnos
el xito y restaurar la
homeostasis interna.

Pseudocompensacin.
Aqu lo que se hace es
adoptar una actitud que
enmascara al fracaso;
puede ser de aparente
seguridad o, incluso, de
superioridad, pedantera,
moralismo o cursilera. En
definitiva, constituyen
formas estereotipadas de
conducta defensiva.

Autoprivacin. La otra posibilidad es que la persona opte por inhibirse de

afrontar situaciones similares, o, lo que es lo mismo, huir del conflicto.

Lo primordial es considerar que el conflicto es una situacin habitual en la

interaccin humana, y que la frecuencia e intensidad con la que nos los
encontramos, depende mayormente de la interaccin que mantenemos con
nosotros mismos.
La existencia de una poltica de la institucin, definida y aceptada, previene la
aparicin de conflictos y contribuye en gran medida a resolverlos en el caso de
48

que surjan. Es preferible que exista un cauce normativo para la solucin de

conflictos, por ejemplo, los buzones de reclamaciones, buzones de sugerencias, la
libertad de expresin en reuniones, etc.
El conflicto es una situacin de quiebre, de interrupcin de la comunicacin
efectiva o del funcionamiento de la organizacin. Presentan algunas
caractersticas, como las siguientes:

Genera un grado de tensin al interior de la organizacin. El funcionamiento

de esta se hace ms lento o se detiene.
Se observa que no
existe uniformidad
en la manera de
realizar las
acciones o en la
valoracin que
sustentan las
opiniones o ideas
de algunos
miembros.
Se aprecia grupos
o bandos en la
organizacin, que
desean lograr sus
propios objetivos o
metas en
desmedro de los
intereses de la
organizacin.

Tiene la capacidad de ir aumentando su gravedad, cayendo en la denominada

espiral del conflicto, cuando no se atiende como debe ser.
Los conflictos entre las personas y dentro de la organizacin derivan de diferentes
intereses y formas de apreciar la realidad. En este sentido, es bsicamente un
problema de percepcin porque las personas involucradas deben percibir que
entre ellas existe un conflicto.

49

Cuando el ambiente en la organizacin no satisface las necesidades de sus

miembros, se propicia ms la generacin de conflictos. Entre estas situaciones,
tenemos las siguientes:

Las partes tienen opiniones o puntos de vista diferentes respecto a

algo. Ante una situacin, dos o ms personas pueden tener opiniones
totalmente opuestas y estn seguras cada una, de tener la razn; sea
porque se basan en experiencias previas, en lo que han ledo o en lo que
les han dicho.
Si estas personas no se ponen de acuerdo, lo ms probable es que queden
molestas y resentidas.
Para que logren
acuerdo, ser
necesario que otra u
otras personas
externas les entreguen
informacin
aclaratoria, o que
simplemente acepten
que poseen opiniones
distintas e igualmente
vlidas para s
mismos.

Existe presin hacia

una resolucin o
definicin que est
siendo aplazada y
no debe seguir
dilatndose el tema. La mayora de los directivos ha tenido la idea de no
tomar una decisin o de postergarla indefinidamente porque no estn de
acuerdo con ella, y no desean tener conflictos.
No obstante, existen personas o grupos en la organizacin que presionarn
para que esa decisin sea tomada.

50

Lo ms probable es que el proceso de decisin sea complicado, pero el

conflicto ser mucho mayor si la decisin se posterga. Esto debido a que los
pequeos conflictos no resueltos se van acumulando y puede llegar un
momento en que sea tan grave que su manejo se haga muy difcil o se
deba tomar decisiones drsticas para bajar la tensin.

Las partes tienen informacin diferente y limitada sobre un tema.

Cuando las partes manejan informacin distinta tienen la seguridad de
poseer la razn y el poder, sobre la base de la informacin que conocen.
No obstante, cuando esta es limitada, distorsionada o falseada, puede
ocasionar diferencias graves en las posturas u opiniones.

Las partes involucradas se sienten afectadas de manera

significativa. Cuando no existen bandos antagnicos o si alguno de los
grupos no se siente afectado, no existe conflicto o por lo menos no es
visible.
No obstante, con frecuencia se aprecia personas o grupos que se sienten
afectados significativamente por una decisin y estn a la espera de que
otros digan o hagan algo en contra para sumarse. Esto puede resultar muy
daino para la organizacin, ya que denota un conflicto escondido que
puede ir aumentando sin que los directivos se percaten, pudiendo surgir un
momento que la haga explotar y ocasione graves consecuencias.
Por lo tanto, el dirigente preocupado del bienestar de la organizacin debe
estar atento a pequeos detalles que puedan indicar un conflicto
encubierto:

Ausencia de miembros activos en las reuniones o actividades.

Gestos de desaliento o de molestia.
Poca disponibilidad a asumir compromisos o responsabilidades.
Etc.

51

3.1. Cmo detectar conflictos?

Probablemente sea justo decir que pasamos gran parte de nuestra jornada laboral
tratando de resolver conflictos de distintas naturalezas. Qu pensamos, como
primer paso, a la hora de resolver un problema? Si pensamos como la mayora de
la gente, seguramente creeremos que el primer paso es identificar el problema
real. Pero, en el caso de los conflictos, nuestro primer paso ser detectar que
realmente hay un conflicto.
La siguiente lista proporciona algunas de las claves para detectar los conflictos a
diario:

Reflexione. Visualice aquellas acciones propias y ajenas que vayan a

causar o que estn causando
alguna clase de conflicto.
Haga preguntas que
comiencen por las palabras:

Qu?
Quin?
Cundo?
Dnde?
Cmo?
Por qu?

Proporcione
retroalimentacin. La
cantidad, precisin y
oportunidad de la informacin
que puede proporcionar a un
individuo le ayudar a comprender el punto de vista de esa persona.
Compartir los pensamientos y sentimientos de un modo no-amenazador
con frecuencia anima a los dems a hablar de aquello que cruza sus
mentes. Es lo que en sicologa se conoce como autorrevelacin, y es muy
utilizada como tcnica de entrenamiento asertivo y de negociacin.

Obtenga retroalimentacin. Tmese el tiempo necesario para averiguar

lo que piensan y sienten sus compaeros de trabajo. No espere hasta el
52

ltimo momento para descubrir que tiene problemas, no postergue su

afrontamiento, pues tarde o temprano esa situacin llegar.

Defina las expectativas. Renase con sus empleados o compaeros una

vez a la semana con el objetivo de determinar sus prioridades de trabajo de
la semana siguiente. Cualquier discrepancia importante le alertar sobre la
existencia de conflictos potenciales.

Revise su nivel de rendimiento regularmente. Cuando supervisores y

empleados se comunican abiertamente acerca de cmo (o cmo no) estn
trabajando juntos, se reduce el potencial de conflictos serios y establecen
unas relaciones de trabajo ms fuertes.

3.2. Son malos los conflictos?

El conflicto es, en cierta medida, la interrupcin del proceso de cooperacin. Las
personas tendemos a colaborar con otros hasta que nuestros fines chocan con
los de ellos, entonces surge el conflicto al cual debemos hacer frente y tratar de
resolverlo de la mejor forma posible.
Los conflictos tienen tambin sus aspectos positivos, ya que nos sirven para lo
siguiente:

Clarificar las posiciones.

Potencian a la creatividad.
Obliga a las partes a buscar soluciones nuevas e imaginativas.
Fomentan la cohesin uniendo fuerzas que posibiliten hacer frente al
enemigo comn.
Estimulan la accin, obligando a las personas a activar sus
comportamientos y a tomar decisiones.

Deberamos de ser capaces de reconocer los resultados positivos de un conflicto y

diferenciarlos de los negativos. Algo que en un principio puede ser percibido como
negativo, tras un proceso de reflexin puede transformarse en positivo.
En los conflictos negativos, los individuos:

Ven a los dems como adversarios.

53

Estn ms preocupados de protegerse que de los derechos bsicos de los

dems.
Intentan ganar a toda costa.
Ven a la gente en la empresa como un gasto, no como una inversin.
Se toman los comentarios negativos de los dems como algo personal.
No tienen empata, no intentan averiguar las ideas y sentimientos reales de
los dems.

En los conflictos positivos, los individuos:

Se apoyan unos a otros, se ven como colaboradores.

Comprenden que tienen personalidades y puntos de vista distintos a los
suyos.
Respetan los sentimientos y pensamientos de los dems.
Establecen relaciones ms profundas, eficaces y duraderas.
Confan por lo general en el otro.
Son capaces de comunicarse abiertamente.
No se toman las crticas negativas como algo personal, y tratan de
averiguar las razones de ello.
Actan con firmeza con la intencin de conseguir los resultados positivos.

Evitar un conflicto no lo soluciona, pero lo puede agravar!!!

3.3. Cmo resolver conflictos?

Considerar lo siguiente puede ser til:

Responsabilizarse de la solucin del conflicto.

Descubrir, definir y debatir el problema real.
Preguntar y escuchar.
Establecer unos objetivos de mejora y crear un plan de accin.
Realizar un seguimiento.

Tanto si es usted directivo y est tratando de resolver un conflicto dentro de su

departamento, como si es un empleado que ha de enfrentar un conflicto en su
54

equipo de trabajo, el modelo de los cinco pasos puede ayudarle a adoptar un

enfoque positivo.
3.3.1. Responsabilizarse de la solucin
Evitar o postergar el afrontamiento de conflictos forma parte de la naturaleza
humana. Es natural que los enfrentamientos nos desagraden, nos hagan sentir
incmodos. Por esta razn, muchas veces nos tapamos los ojos cuando
detectamos u observamos claramente la existencia de un conflicto entre los
empleados, los compaeros del equipo, etc., esperando que, con el paso del
tiempo, el conflicto se solucione por s mismo mgicamente.
Nada de esto debera sorprendernos, pues, ya desde pequeos, probablemente
nos hayan enseado a no involucrarnos en conflictos (a no meternos donde no
dos llaman). Incluso es posible que hayamos vivido una situacin en la que las
cosas hayan empeorado al haber intervenido en uno de ellos.
Si es as, es el momento de olvidar lo aprendido y las experiencias pasadas. La
verdad es que si tomamos la iniciativa de intervenir en una situacin conflictiva
tendremos en nuestras manos el potencial de resolver los problemas, de
transformar lo que tal vez nos haya parecido una situacin perdida, en una
oportunidad de ganar.
3.3.1.1. Quien no se arriesga, no gana
No se puede convertir un conflicto en una oportunidad positiva a menos que nos
comprometamos con su solucin. Este es el primer paso para solucionar el
conflicto.
Debemos comprender, tanto nosotros mismos como el personal de nuestro
departamento y el resto del equipo de direccin, que no debemos seguir viendo el
conflicto como algo negativo, como un obstculo que hay que evitar o ignorar.
Pero tampoco debemos pensar que el hecho de intervenir en la solucin de un
conflicto es el equivalente corporativo a una extraccin dental.
Con las herramientas y el asesoramiento adecuado, conseguiremos la confianza
necesaria para proceder positivamente y con firmeza.

55

Y tengamos siempre en cuenta esta mxima:

La energa que solamos emplear preocupndonos del conflicto, de lo que estar pensando el
resto del equipo y de si el conflicto se resolver, la debemos emplear constructiva y
productivamente para afrontar la situacin y trabajar en su solucin.

3.3.2. Descubrir, definir y discutir el problema

real
Existe peor error que observar el desarrollo
de un conflicto, responsabilizarse del mismo,
y no poder actuar?
Seguro que s. Es proceder sobre la base de una
informacin incompleta acerca de la verdadera
naturaleza del problema. As perderemos tiempo y
esfuerzo en solucionar algo que no est en la base
del conflicto y que probablemente no lo solucionar,
adems de disminuir la moral de los dems.
Jams emprendamos alguna accin para resolver
un conflicto, sin antes tener claro cul es su origen.
Cuando el origen de un problema aparece tan claro como el agua, suele ser el
mejor momento para detenernos un instante y reflexionar. Cuestionemos nuestra
primera impresin, por fuerte o clara que sea. A veces aportamos soluciones
preconcebidas sin ser conscientes de ello; otras, los empleados pueden mostrarse
reacios a hablar claro y a compartir aquella informacin que arrojara luz sobre el
problema real. Olvidemos en ese momento que lo que queremos es resolver un
conflicto y centrmonos en descubrir y definir con precisin el problema.
Est demostrado que la forma ms segura y eficaz de descubrir el origen de un
problema es reunir a todas la personas implicadas con objeto de discutir el mismo
abierta y llanamente, aunque es posible hablar individualmente con cada una de
ellas. Dependiendo del caso, ser ms aconsejable lo primero o lo segundo, en
funcin de:

56

La seguridad que tengamos en nosotros mismos. Si no estamos

todava avezados en este tipo de reuniones colectivas, mejor optemos por
entrevistas individuales.

La naturaleza del problema. Determinados asuntos delicados deben ser

tratados de forma individual (incumplimiento grave de normativa laboral,
delitos, abusos, etc.).

La personalidad de los implicados. Si reunimos a varias personas con

fuerte carcter implicadas en un conflicto, podemos estar creando un
polvorn.

En cualquier caso, sea reunin colectiva o individual, hemos de tener claro

nuestros objetivos:

Obtener informacin.
Debemos centrarnos en las situaciones, en los hechos objetivos, no en las
personas.

Tambin es aconsejable contrastar la informacin obtenida, recurriendo a su

verificacin por otras fuentes, a
travs de reuniones formales o
informales.
Otro tema fundamental para
descubrir la raz de un conflicto
es no reprimir las emociones:
Deje que salgan!
Si no permitimos a la gente
airear sus verdaderas emociones
y no damos a los presentes la
oportunidad de reconocerlas,
estas continuarn ocultas pero
vivas, e ineludiblemente
impedirn hallar la solucin. Hasta que no consigamos librarnos de las emociones,
no podremos centrar la atencin en el problema real y en la solucin; pero no
tema: expresar las emociones no quiere decir que la reunin deba convertirse en
un partido de gritos. Existen formas de estimular la comunicacin abierta y de un
57

modo totalmente controlado y productivo. Simplemente hemos de establecer las

reglas del juego.
3.3.2.1. Las reglas del juego: claves para dirigir unas reuniones
productivas y sin conflictos
Son cuatro sencillas reglas que, si las seguimos, nos llevarn sistemticamente a
la raz del conflicto. La informacin que recibamos al utilizarlas puede confirmar
nuestra impresin inicial o encaminarnos hacia una direccin totalmente
imprevista.
Pero hay algo seguro, estas reglas establecern el terreno para discutir las
verdaderas emociones de una manera que fomenta la confianza y el compromiso
de todos los implicados en la consecucin de un objetivo comn. Para ello,
debemos seguir los siguientes pasos previos:

Explicar (o recordar) estas reglas al principio de una reunin y lo que

significa cada una de ellas.
Preguntar si alguien tiene alguna duda.
Asegurarse de que todo el mundo est de acuerdo en atenerse a ellas.
Asegurar a los asistentes que nuestro propsito no es encontrar un
culpable, sino la causa real de un problema; de ah la necesidad de trabajar
todos juntos para resolverlo.

Entonces, definamos las reglas anunciadas previamente:

Regla 1. Todo el mundo ser abierto y sincero. Ya que nuestro nico

propsito es descubrir aquella informacin que ayude a definir el problema,
esta regla se puede decir es vital.

Regla 2. Todo el mundo tiene derecho a hablar y ser escuchado. As

evidenciaremos nuestro sincero deseo de comprender y resolver el conflicto
de un modo justo y objetivo. Todo el mundo tiene, de esta forma, la
oportunidad de escuchar los distintos puntos de vista y de ver que todos se
valoran por igual, sin favoritismos.

Regla 3. Todo el mundo escuchar a los dems, sin interrumpir ni

mostrar reacciones negativas; se mantendr una actitud
58

respetuosa y positiva. Nuestra labor consiste en asegurar que no ocurra

algo, durante una exposicin, que vaya a interrumpir o impedir las
explicaciones y respuestas de quien tiene la palabra. Si las emociones
tienen lugar en la reunin (es muy probable), hemos de cuidar
rigurosamente, que no sea mientras le toca el turno a otra persona. No
dudemos en recordar a la persona que interrumpe que se ha mostrado de
acuerdo en escuchar objetivamente y sin interrumpir. Tampoco pasemos
por alto el lenguaje no verbal: los suspiros de exasperacin, las miradas de
impaciencia pueden enviar el mismo mensaje que una interrupcin verbal.
Si observamos este tipo de lenguaje, nuevamente es nuestra
responsabilidad recordar las reglas acordadas y pedir cooperacin a todos.

Regla 4. Las opiniones y sentimientos se debern apoyar en

hechos o ejemplos de comportamientos especficos. Muchas veces
los mensajes van tan cargados de emociones que, cuando se expresan, lo
hacemos de una forma crtica, destructiva o daina. Para ello, es
fundamental evitar los ataques
personales y las valoraciones
subjetivas, apoyando las
opiniones con hechos y
ejemplos concretos. Ser la
nica manera de garantizar que
la informacin sea exacta,
especfica y no sesgada (pues
es esta la nica informacin
que sirve para resolver
problemas).

3.3.3. Preguntar y escuchar

Solo nos quedan dos cosas para sacar el mximo provecho de una reunin de
conflicto: preguntar y escuchar. Parece sencillo, y bsicamente lo es. No
obstante, existen unas pautas valiosas que deberamos conocer para formular las
preguntas y escuchar de una forma que maximice los beneficios del tiempo
invertido en la reunin, trasmitiendo al mismo tiempo, el mensaje de que estamos
interesados en el aporte de cada uno.

59

3.3.3.1. El arte de hacer preguntas

Muchas veces habremos odo decir que la calidad de un producto depende de la
calidad de su materia prima. Pues la misma relacin se puede aplicar a las
preguntas y las respuestas. Para obtener respuestas de calidad, hemos de saber
hacer preguntas de calidad. Consideremos lo siguiente:

Intentemos no hacer preguntas cerradas. Aquellas a las que se puede

responder con un s o con un no. Suelen empezar por un verbo.
EJEMPLO

UTILIDADES

Podra usted?

Obtiene un s o un no.

Querra?

Establece una situacin de hecho.

Sera tan amable de?

Enfoca la discusin.

Entonces, lo que usted dice es que.?

Interrumpe divagaciones. Verifica lo que se ha

entendido.

Hagamos preguntas abiertas. Invitan al sujeto a proporcionar

respuestas pensadas y cargadas de informacin. Suelen empezar por un
adverbio.
EJEMPLO

UTILIDADES

Por qu?

Evita el s o el no.

Qu?

Inaugura una nueva discusin.

Quin?

Incita a contribuir.

Dnde?

Obtiene informacin sin

Cundo?

sonsacarla.
Recoge ideas.
Cmo?

60

En vez de preguntar: Ha causado el retraso en el departamento de

envos algn problema a su equipo de trabajo?, deberamos
preguntar: Qu ha ocurrido exactamente en su equipo de trabajo,
como consecuencia del retraso del departamento de envos?
Elija sus palabras con cuidado para que sean reflejo de lo que est
buscando.

Hagamos preguntas de sondeo. Si alguna de las respuestas iniciales no

proporciona la informacin requerida. Las preguntas como: puedes ser
ms concreto?, qu opinas al respecto?, qu has querido decir con?,
qu crees que ha causado el resultado?, hay algn ejemplo que me
puedas poner?, etc., con frecuencia amplan y clarifican las respuestas
iniciales.

Reforcemos las respuestas. Asintiendo verbal y no verbalmente,

mostrando inters, parafraseando (lo veremos ms profundamente en el
siguiente punto La escucha activa).

Incitemos las aportaciones de todos. Con frecuencia, la gente que ms

se queja es la que menos se abre delante de los compaeros; esta clase de
personas puede aportar
informacin til. A menudo
resulta fcil tranquilizar a
esas personas pidiendo su
opinin cndidamente:
Qu te gustara que
ocurriera en esta
situacin en particular,
que no est ocurriendo
ahora?

3.3.3.2. La escucha activa

Una de las tcnicas que ms
favorece el proceso de
comunicacin interpersonal es, sin
duda, la escucha activa. Es
61

imprescindible en el proceso de comunicacin (no es lo mismo hablar que

comunicarse, ni or lo mismo que escuchar).
Identificar or con escuchar como palabras sinnimas es un error, pues nos lleva
a creer que la escucha eficaz es una facultad humana natural (como lo es or) y
que, por lo tanto, no necesita de esfuerzo o de algn proceso de aprendizaje.
La escucha activa supone escuchar muy atentamente, transmitiendo al emisor
(mediante signos externos) que lo estamos escuchando.
Qu hacer cuando se escucha?

Dar incentivos no verbales al emisor (feedback simultneo):

Mantener el
contacto ocular.
Sonrer.
Asentir/negar con
la cabeza.
Reflejar con
nuestra cara el
contenido de lo
que estamos
escuchando.
Cuidar la postura
corporal.

Qu decir cuando se
escucha?

Dar incentivos
verbales al
interlocutor (dar feedback simultneo):

Asentir/negar verbalmente.
Seales de continuidad: aj, mmm, ya veo, claro.
Parafrasear.
Hacer preguntas.
Pedir aclaraciones.
62

 Hacer pequeas aportaciones al mensaje recibido.

Completar frases.
Resumir regularmente, si es necesario.

Dar feedback diferido. Resumir lo que hemos escuchado para comprobar

que lo que ha dicho coincide con lo que el interlocutor nos quera transmitir,
y con lo que nosotros hemos entendido: Entonces afirmas que..., Me
dices que necesitaras..., Parece como si te molestara que....

Qu observar cuando se escucha?

Identificar el contenido de las expresiones verbales del que habla

(identificar qu dice, no cmo lo dice).
Estar atentos a la comunicacin no verbal del interlocutor.
Identificar los sentimientos del que habla (empata).

3.3.4. Establecer objetivos y crear un plan de accin

Como hemos dicho, una de las ventajas de realizar preguntas eficaces y escuchar
activamente es que la gente responder ofreciendo ms informacin y de mayor
calidad. Muchas veces responder ofreciendo sus propias soluciones al problema:
Escchela!
La gente es reacia a cooperar en la solucin de un problema hasta que se
compromete sinceramente a hacerlo. Sin embargo, las personas ms cercanas al
problema son tambin las que aportan una solucin ms factible al mismo. Para
ello, es fundamental obtener un compromiso de todos para hallar la solucin al
problema y conseguir la aportacin y el consenso a la hora de establecer
objetivos para resolver el conflicto y procurar que no vuelva a suceder.
Intente no generar usted alguna solucin. Solicite aportaciones, procure que
generen los propios implicados diferentes alternativas, estimule la creatividad.
Provoque que la solucin venga de manos de los propios implicados. Solo de esta
forma conseguir el compromiso de todos.
Recuerde, cuando establezcamos los objetivos, debemos tener en cuenta que
estos deben ser:

Medibles.
63

Alcanzables.
Retadores.
Temporalizados.
Especficos.

Adems, para asegurar el

xito del plan de accin,
deberemos procurar que los
esfuerzos estn centrados en
mejorar:

Procedimientos.
Comportamientos.

Insistimos en la importancia de que cuando establezcamos los objetivos, as como

el plan de accin necesario para conseguirlos, debemos hacerlo junto con las
personas implicadas en el conflicto con el objeto de obtener su compromiso y
garantizar su comprensin y cumplimiento.
3.3.5. Realice el seguimiento
Piense un momento en todos los posibles obstculos que podra encontrar cuando
intente poner en prctica el plan de accin. Puede que no recuerde algn detalle
importante, puede disminuir la motivacin y camaradera del equipo, trascurrido
cierto tiempo, dando pie a nuevos conflictos.
Previendo los obstculos, podremos garantizar el xito final, adems de transmitir
el mensaje de que usted est personalmente interesado, implicado y dispuesto a
solucionar el conflicto (de lo contrario transmitiremos la sensacin de que, una vez
dicho lo que hay que hacer para solucionar el problema, declinamos toda
responsabilidad).
Para hacerlo de forma correcta, debemos decidir qu procedimientos de
seguimiento va usted a aplicar:

Antes de concluir la reunin, comunique que le gustara resumir por escrito

el acuerdo al que han llegado, y establezca fecha y hora para una posterior
reunin de seguimiento.
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Uno o dos das despus de la reunin, enve una nota o e-mail a todos los
asistentes, agradecindoles su aportacin y resumiendo los pasos del plan
acordado. Sea muy especfico. Si se ha asignado responsabilidades,
reitrelas e incluya los lmites de tiempo establecidos.
Pida retroalimentacin. Diga a los empleados que no considera la reunin
como una lnea de llegada, sino como un punto de partida para un positivo
y productivo esfuerzo del equipo hacia un objetivo comn.
Finalmente, incluya la fecha, lugar y hora de su primera reunin de
seguimiento.

Ya est todo hecho. La responsabilidad, la firmeza y la sinceridad que haya

mostrado en el transcurso del proceso, le compensar a usted con una mejor
comunicacin y una mayor motivacin, compromiso y, derivado de todo ello,
productividad.

3.4. Otras alternativas

Cuando no logramos resolver el conflicto por la va expuesta, no nos queda otro
remedio que optar por alguna de las siguientes alternativas:

Recurrir a la autoridad superior. Si existe, a la norma o a la ley.

El arbitraje. Consiste en que ambas partes estn dispuestas a aceptar y
asumir la decisin de un rbitro que tiene carcter de norma.
El experto. Que viene a ser un arbitraje en la que el mediador es alguien
aceptado por ambas partes, pero que no tiene autoridad y no puede
recurrir a la norma.

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