Diez mitos sobre el liderazgo post-heroico

Autores : David Stauffer

Harvard 1998-2001
No hay dudas de que si una compaa pudiera incorporar y aceptar el concepto humanista
del liderazgo, y si ste contara con el auspicio del presidente de la empresa, sera ms fcil
aumentar la productividad, incluso bajo presin, sin efectos adversos sobre la moral. Pero
dado que no es posible, la autocracia benevolente es la alternativa ms prometedora",
escribi el consultor Robert N. McNurry, hace 40 aos, en un artculo de Harvard Business
Review. Y agreg: "Las empresas exitosas necesitan lderes agresivos, duros y con gran
confianza en s mismos".
Durante la ltima generacin, sin embargo, las empresas han tratado de hacer precisamente
lo que McMurry consideraba quijotesco: construir una organizacin genuinamente
humanista. Managing for Excellence el libro escrito en 1984 por David L. Bradford,
destacado conferencista de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de
Standford, en Palo Alto, California, y Allan R. Cohen, acadmico y profesor de Liderazgo
del Babson College, de Babson Park, Massachusetts se convirti en uno de los
documentos fundacionales de este movimiento. Bradford y Cohen reclamaron una
concepcin "post-heroica" del liderazgo en el entorno laboral, basada en la "responsabilidad
compartida" y que reemplazara al modelo "obsoleto e inadecuado" de "el Llanero Solitario
viene al rescate" que haba estado vigente durante tantos aos. El libro que ambos
publicaron el ao pasado, Power Up: Transforming Organizations Through Shared
Leadership, sigue adelante con el debate. Describe al gerente post-heroico como alguien
que ve en todos a un lder; que considera que su funcin esencial es la creacin de un
equipo de trabajo slido, con una visin comn e influencia mutua; que invita a los dems
empleados a compartir las responsabilidades de la tarea de gestin; y que genera por ese
medio mejores decisiones e ideas, ms aprendizaje y una moral ms alta.
Suena como la descripcin de un Shangri-La (paraso ficticio) empresarial: debido a que
ahora las cargas del liderazgo se comparten, la productividad mejora, y se reducen el
aislamiento y la exposicin gerencial. Dada la naturaleza autofortalecida de los aspectos
ms desagradables del management heroico, quin no se sentira atrado por el modelo
post-heroico? Aparentemente no son pocos los ejecutivos, a juzgar por la cantidad de libros
sobre liderazgo en los que el CEO es muy parecido al general Patton. Las razones no
deberan sorprender.
Lderes que realizan tareas hercleas; que desatan el nudo gordiano de los conflictos; que
soportan sobre sus hombros todo el peso del mundo empresario, capaces de aportar casi sin
esfuerzo estrategias innovadoras geniales en su diseo y perfectas en la consideracin de
los detalles. El modelo heroico de liderazgo tiene un podero de proporciones mitolgicas.
En cambio, el paradigma post-heroico parece necesitar un Casper Milquetoast con diploma
de asesor.
Es en ese punto donde el nuevo paradigma se distorsiona, dicen Bradford y Cohen. A
continuacin, "diez de los 'mitos' (errores) ms frecuentes del liderazgo post-heroico", junto
con algunos comentarios para corregirlos que brindan los autores en la edicin revisada del
ao pasado de Managing for Excellence, en Power Up y en entrevistas realizadas por
Harvard Management Update.

Mito 1
Lo ms importante es que la gente se sienta bien, y que haya poco conflicto.
Bradford y Cohen aceptan que "la calidez de los sentimientos puede aflorar de los equipos
de trabajo y del desarrollo de las relaciones". Pero esos sentimientos no son la meta ms
importante. "La apertura, la vulnerabilidad y el conflicto dicen son las condiciones
permanentes de la nueva forma de liderazgo... Los diferentes puntos fuertes, as como las
habilidades y experiencia de los integrantes del equipo, los llevarn a adoptar pticas
distintas, que son la clave para poder tomar excelentes decisiones."
El desafo del gerente es convencer a los integrantes del equipo de que deben abandonar "la
natural tendencia a la confrontacin violenta", especialmente en los temas importantes.
Mito 2
La gestin post-heroica impli- ca un estilo "blando" de management.
"No es as", responde Cohen. "Es un modelo orientado al buen desempeo y no a generar
amabilidad aade. Ser un lder post-heroico exige una dureza que pocos gerentes,
incluso aquellos que se consideran duros, son capaces de exhibir. Demanda buena
disposicin para hablar claro, y alentar ese mismo comportamiento en los subordinados
directos, aun cuando se trate de problemas delicados o interpersonales." Esa dureza se
manifiesta, por ejemplo, no permitindoles a los integrantes del equipo "delegar los
problemas hacia arriba", tolerando y hasta alentando la confrontacin, especialmente
cuando el desempeo no es lo bueno que debera ser, y reconociendo que usted tambin es
vulnerable y que "no tiene la respuesta, o que est en problemas".
Mito 3
El nfasis en la colaboracin significa que los integrantes del equipo tienen que sofocar su
instinto competitivo.
"La colaboracin interna debe estar orientada a satisfacer la competencia externa, y la
competencia interna debe ser una fuerza energizante importante", reconocen Bradford y
Cohen. "Sin embargo, esa competencia interna debe entablarse respecto de mediciones
objetivas del xito, tales como el desempeo pasado y el potencial individual", y no contra
otros colegas. "Inevitablemente, los miembros del equipo (y los departamentos) se
compararn entre s; pero ese proceso de comparacin no debe deteriorar la relacin, al
extremo de provocar el agotamiento recproco." En consecuencia, el desafo del lder reside
en mantener al equipo alejado de ambos extremos: alentando "la lucha personal", pero sin
"convertirla en dominacin interpersonal".
Mito 4
El lder post-heroico acta como facilitador, pero no se le permite adoptar un papel
decisivo.
"Los lderes post-heroicos pueden ser decisivos al dictaminar en qu consiste una tarea, sin
que ello signifique que habrn de sealar dnde est la respuesta", escriben Bradford y
Cohen. "Esto no quiere decir que el lder post-heroico carezca de la posibilidad de expresar
sus opiniones." En realidad, "el lder puede seguir tomando decisiones. Pero mientras los
lderes heroicos exigen que el equipo adopte las soluciones impuestas por l, el lder postheroico puede exigir que el equipo luche para resolver un tema crtico". El enfoque
recomendado sera: "Nuestra tarea consiste en decidir cmo vamos a recortar el
presupuesto", en lugar de: "Estos son los recortes y debemos hacerlos aqu", o "Sigan

adivinando hasta que lleguen a los recortes que quiero".

El modelo post-heroico requiere de lderes que sepan pensar y actuar de maneras diferentes,
admite Tom Roth, vicepresidente de la empresa especializada en entrenamiento de
ejecutivos Wilson Learning Corporation, de Eden Prairie, Minnesota. "Al principio
dice, los gerentes piensan que les pedimos que abandonen muchas cosas, pero luego
suelen comentarnos: 'He descubierto que, en lugar de debilitarse, as se fortalece mi papel'".
Mito 5
Si el lder toma decisiones autnomas se comporta como un lder heroico.
"No necesariamente", sostienen Bradford y Cohen, y agregan: "Hay ocasiones en las que el
lder considera necesario tomar una decisin en forma autnoma, o rechazar la de un
equipo de trabajo porque no cuenta con la informacin suficiente o se basa en un proceso
que ignora las consideraciones crticas". Pero las condiciones bajo las cuales se anula la
decisin tomada por un equipo son necesariamente limitadas o restrictivas, porque los
"lderes renuncian al poder de veto exclusivo cuando adoptan un enfoque de
responsabilidades compartidas". Esta prdida queda compensada por una mejor calidad en
las decisiones tomadas. Segn las palabras del legendario lanzador de bisbol Stachel
Paige: "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos".
Cundo es ms probable que el lder acte en forma autnoma? Segn Bradford y Cohen,
"un tema puede ser tan trivial, que discutirlo en grupo sera una prdida de tiempo para
todos; o una emergencia puede exigir una accin inmediata, o el lder puede tener acceso a
informacin privilegiada que no puede compartir con los dems. Los integrantes de un
equipo aceptarn las decisiones autnomas de sus lderes en estas situaciones, y otras
similares, si perciben que las decisiones crticas se someten a la consideracin del equipo".
Mito 6
El management post-heroico implica que todas las decisiones deben ser tomadas con el
consenso del grupo, y que el lder debe aceptarlas.
Bradford cree que este mito surge del deseo de los gerentes de "ver simplificadas las nuevas
tcnicas, a menudo complejas, de modo tal que especifiquen qu hacer o no hacer en todas
las circunstancias". Pero los lderes eficaces utilizan por lo menos cuatro enfoques para la
toma de decisiones, segn las circunstancias: autnomo, de delegacin, consultivo y
conjunto (es decir, por consenso). Los "lderes post-heroicos contina Bradford
reservan las decisiones conjuntas para las cuestiones estratgicas clave, en las que hace
falta el aporte y la participacin plena de todos".
La clave, entonces, reside en comprender qu significa la responsabilidad compartida, pero
adems qu no significa. "A pesar de la responsabilidad compartida escriben Bradford y
Cohen, el lder nunca est libre de la rendicin de cuentas formal por el desempeo de la
unidad, o por las decisiones tomadas por sta, cualquiera fuera el mtodo utilizado para
llegar a ellas. Es inaceptable que el lder le diga a su jefe: 'Lo lamento, yo no quera tomar
esta decisin, pero tuve que hacerlo porque el equipo as lo dispuso'". Adems, dice Roth,
"los lderes sospechan que si comparten una responsabilidad con el equipo, sus integrantes
querrn opinar siempre. Pero, en la prctica, los miembros no quieren dirigir el show, sino
ser invitados a dar una mano en la direccin".
Mito 7
El compromiso del equipo con una decisin es ms importante que la calidad de la

decisin.
"El compromiso es importante", dicen los autores, pero focalizarse en l "puede conducir a
acuerdos destinados a 'dejar a todos felices' o, lo que es peor, a colocar al gerente en una
postura negociadora". En el modelo post-heroico, tanto el proceso de toma de decisiones,
como la calidad de la decisin, son esenciales para el xito. Los lderes no deberan
implementar una versin falsa de la responsabilidad compartida en la cual se procura
obtener la opinin del equipo, pero luego se la ignora, ni delegar la responsabilidad de
modo tal de "no tener nada ms que hacer".
Para Roth, la responsabilidad compartida no es sinnimo de delegacin ni de abdicacin: es
un proceso de influencia mutua. La meta, dice, es llegar al punto en el cual tanto el lder,
como los integrantes del equipo, reconocen "tener propsitos e intenciones comunes, y que
quede claro que cada uno considera los mejores intereses de los dems, as como la
capacidad para ayudar a los dems a crecer y desarrollarse. Los cargos y ttulos formales
pasan a ser irrelevantes".
La reciprocidad no es algo que se desarrolla de la noche a la maana, advierten Bradford y
Cohen, especialmente cuando el lder toma las decisiones importantes y los subordinados
estn acostumbrados a delegar hacia arriba.
Mito 8
La visin es de dominio exclusivo del lder de la organizacin.
Bradford y Cohen sealan que, en algunas organizaciones, "los lderes emprendedores y
creativos disearon personalmente visiones muy precisas, y luego convocaron a gente
talentosa para que las pusiera en prctica... La formulacin individual de una visin ahorra
tiempo y evita los problemas que genera el disenso entre los individuos. En la mayora de
los casos, sin embargo, la participacin de todo el equipo da lugar a una visin ms potente
y rica, dado que los integrantes tienen perspectivas diferentes respecto de las necesidades
del cliente y de las formas de satisfacerlas".
Mito 9
La gestin post-heroica tiende a ser lenta y engorrosa.
Este mito proviene, en gran medida, del temor a las reuniones. Si bien es cierto que las
"reuniones de los lderes post-heroicos son menos predecibles y potencialmente ms
voltiles", Bradford y Cohen aseguran que estos lderes ahorran mucho tiempo y energa
cuando se renen para tratar temas crticos. "Los lderes tradicionales dicen estn
acostumbrados a una planificacin meticulosa de las reuniones, y dedican mucho tiempo a
pensar en las probables respuestas de todos, ejerciendo presin sobre cada uno de los
participantes y planificando la manera de llegar a los resultados correctos. En el mundo
post-heroico, todo esto es una prdida de tiempo y acta como factor de disuasin para las
decisiones colectivas importantes."
Mito 10
Los beneficios del liderazgo post-heroico no son visibles en el corto plazo.
Bradford y Cohen opinan que, por el contrario, en la mayora de los equipos con gestin
post-heroica, "ocuparse de los temas centrales alienta un buen desempeo inmediato" y,
dado que el equipo trabaja unido, la productividad aumenta an ms". Esto no quiere decir
que el modelo post-heroico concrete las cosas con mayor rapidez que las medidas duras de
la gestin heroica, apunta Cohen, haciendo referencia al estilo de management irritante del

CEO Albert J. (Al "Serrucho") Dunlap. "Dunlap es un manager drstico, capaz de exhibir
enormes e inmediatos resultados financieros con medidas clsicamente heroicas. Pero, su
estilo construye valor en el largo plazo, lanza productos exitosos al mercado o desarrolla a
los empleados?"
Aunque algunas mejoras no tardan en manifestarse, Bradford y Cohen aconsejan al lder
post-heroico "pensar en trminos incrementales, y preguntarse cunto puede manejar el
equipo, qu puede hacerse para mejorar la situacin y lograr que, en el futuro, sus
miembros asuman mayores responsabilidades. Esto no significa alcanzar el desarrollo hoy
para obtener los beneficios despus, sino ambas cosas al mismo tiempo". Los resultados
pueden ser ms lentos cuando el gerente transita la ruta post-heroica en una organizacin
que no la respalda. "Es posible crear el entorno post-heroico en el sector de la organizacin
al que usted pertenece dice Cohen, pero tendr que tener en cuenta que sta, o
cualquier otra prctica nueva o diferente, ser ms difcil en un ambiente poco propicio. En
esos casos, sus convicciones deben ser an ms slidas, y no tener miedo de que su
accionar rompa las reglas o viole la cultura gerencial para bien de la organizacin."
"Implementar el sistema post-heroico es ms complejo de lo que supusimos", confiesan
Bradford y Cohen. La continuidad de estos 10 mitos refleja la dificultad del cambio de
actitudes y conductas que el management post-heroico exige tanto de los lderes como de
sus seguidores. Tambin es cierto, por lo tanto, que cada mito contiene una verdad parcial,
al menos durante las primeras etapas de la implementacin de las prcticas post-heroicas.
Por ejemplo cuando los lderes intentan, por primera vez, dirigir una reunin en un
ambiente de liderazgo compartido. Bradford y Cohen explican que, en esos casos, "suelen
encontrarse en medio de reuniones altamente contenciosas", en las que sienten que han
perdido toda autoridad para tomar decisiones. Y, en consecuencia, su primer impulso es
tratar de recuperar el control.
A ello se suma, observa Bradford, la probabilidad de una gran resistencia en los niveles
altos de la organizacin, integrados por ejecutivos que "han llegado muy lejos, y con gran
rapidez, gracias al modelo de liderazgo hoy obsoleto". "Son las personas ms cautelosas
respecto de cualquier prctica nueva aade. Por lo tanto, estn ms cerca de la
resistencia que de la aceptacin de un cambio importante."
"Cuando logran comprender las consecuencias de una determinada prctica, los gerentes
suelen decir: 'Esto no va a ser fcil'", comenta Roth, quien desarroll e implement
proyectos de capacitacin post-heroica basados en Managing for Excellence.
Dejando de lado las obvias reticencias, todo indica que el management post-heroico es el
sistema que consigue mejores resultados en la economa actual. Aunque con frecuencia se
los describe como obsesionados con los procesos, los lderes post-heroicos, tal como
sealan Bradford y Cohen, deben ser decididos, tener sangre fra y un pensamiento
orientado a los resultados.
La transicin, concluye Roth, requiere de "un lder con gran confianza en s mismo y alta
autoestima, que se sienta cmodo creando las condiciones necesarias para que sus
subordinados se destaquen, en lugar de poner a su disposicin todas las respuestas".
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